n1.doc
CONŢINUTPrefață la a doua ediție Introducere ______________________
Partea I. Auditul de personal: fundamente teoretice
1.1. Organizația ca obiect de audit ____________
1.2. Auditul ca formă de cercetare diagnostică
1.3. Clasificarea activităților de audit ______
1.6. Auditul în sistemul de management al calității totale Partea II. Audit de management ___________________
2.1. Scopurile și obiectivele auditului de management _________
2.2. Bazele organizatorice ale auditului de management
2.3. Procesul de audit de management______
2.4. Colectare de informații__________
61 _72 1.5. Îmbunătățirea sistemului de management al organizației
Prin audit_________________________________78
165 .174 .181
Partea a IV-a. Munca practica Auditor HR 230
4.1. Analiza indicatorilor de muncă ca bază a unui audit
Personal 230
Auditul postului
audit de recrutare
Audit concedieri^
Auditul de compensare 291
Auditul condițiilor de muncă, securității și sănătății 315
Auditul capitalului intelectual _322
auditul activității serviciilor de management al personalului 353
organizații 363
Controlul: concepte de bază, scopuri și obiective
Costurile cu personalul și structura acestora
Procedura de planificare a costurilor de întreținere
personal
Analiza si controlul costurilor de personal
Lista bibliografică
Atasamentul 1. Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 1 aprilie 2002 nr.
Nr. 26n „La aprobarea formularului de formular de licență pentru
implementarea activităților de audit” 438
Aplicație 2. Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 25 aprilie 2002
Nr.34n „La aprobarea formularului formularului de calificare
certificat de auditor” 440
Anexa 3. Schema organizarea si detinerea
auditul intern al sistemului PM
Anexa 4 Structura familiei de standarde ISO 9000_445
Anexa 5 Standarde din seria ISO 9000 446
Anexa 6 Card cu informații despre membru
competiția „Organizația rusă a înaltei sociale
eficienta" 448
Aplicație 7. Exemple de proceduri de control al calității
pentru o firmă de audit
Anexa 8 Rezoluția GOSKOMSTAT Rusia
„Cu privire la aprobarea formelor unificate de primar
Documentatie contabila pentru contabilizarea muncii si plata acesteia "
27 aprilie 2001 468
Anexa 9 Exemple de structură a raportului
Anexa 10. Principalele direcții și indicatoare,
utilizate în auditul personalului
Anexa 11. Număr mediu de angajați _ 489
Anexa 12. Analiza numărului și componenței salariaților_498
Anexa 13. Analiza mișcării cadrului 505
Anexa 14. Analiza utilizării timpului de lucru
Și raționalizarea forței de muncă_ 508
Anexa 15. Analiză dinamică și nivel
productivitatea muncii
Anexa 16. Indicatori de performanță a muncii
manageri si specialisti
Aplicație 17. Analiza utilizării fondului
Salariu_ 524
Anexa 18. Indicatori de utilizare a personalului 526
Anexa 19. Indicatori de productivitate a muncii 529
Anexa 20. Determinarea necesarului de personal 533
Anexa 21. 2000 costuri cu forța de muncă
(se completează pentru angajații contabilizați
LA efectivul mediu) _538
Anexa 22. Suportul matematic al sistemului
managementul personalului 541
PREFAȚĂ LA EDIȚIA A DOUA
Prima ediție a acestui manual a fost întâmpinată cu mare interes de specialiștii implicați profesional în auditul de personal. S-au primit feedback de aprobare și de la angajații din învățământul superior.
Volumul primei ediții a cărții nu a putut satisface cererea. În acest sens, autorii s-au confruntat cu sarcina fie de a lansa o ediție suplimentară a cărții, fie de a întreprinde noua ediție a acesteia. Ținând cont de faptul că în timpul care a trecut de la publicarea primei ediții, autorii au acumulat material suplimentar și au primit comentarii individuale de la cititorii cărții, s-a luat decizia asupra unei noi ediții.
În pregătirea acestei publicații, rezultatele cercetării științifice ale Departamentului de Management al Resurselor Umane al Academiei Ruse de Economie au numit după. G.V. Plehanov, precum și experiența profesorilor departamentului în rolul de consultanți ai întreprinderilor din diverse industrii.
Modificările și completările aduse cărții au afectat aproape toate capitolele acesteia. Capitolele 1, 3, 4 și 6 au suferit cele mai mari modificări și completări.
Ținând cont de interesul crescut al managerilor și specialiștilor întreprinderilor implicate în îmbunătățirea sistemelor de audit în noile domenii de dezvoltare a managementului, autorii au considerat oportună completarea cărții cu noi capitole. Astfel, au fost introduse capitole despre auditul calității și auditul capitalului intelectual.
INTRODUCERE
Activitatea de succes a oricărei organizații, fie că este o întreprindere de stat, o instituție sau o firmă comercială privată, este de neconceput fără o analiză a indicatorilor de muncă, care să permită o evaluare mai exactă a potențialului tehnic și economic; să determine rezervele pentru o utilizare mai eficientă a personalului întreprinderii, îmbunătățirea organizației, a condițiilor de muncă și a remunerației acesteia; găsi modalități de normalizare a relațiilor sociale și de muncă în echipă etc.
Multă vreme în țara noastră, conducerea oricărei organizații (întreprindere, instituție) s-a axat în principal pe utilizarea ineficientă, rațională și economică a resurselor financiare și materiale în atingerea obiectivelor stabilite, precum și pe înțelegerea rolului personalului în organizarea eficientă a funcționării întreprinderii a fost vizibil minimalizată. Acest lucru este demonstrat în mod clar de nivelul salariilor din Rusia: ponderea sa în PIB conform datelor oficiale este în prezent puțin mai mare de 40%, în timp ce „în țările cu o economie de piață eficientă, costul forței de muncă în evaluarea contribuției la nivelul național. bogăția țării variază de la 50 la 65%”.
Una dintre problemele acute ale producției moderne rusești este deteriorarea condițiilor de muncă și protecția muncii la întreprinderi. În fiecare an mor în țară peste 4 mii de persoane din accidente de muncă (1999 - 4259 persoane, 2000 - 4404 persoane 2), peste 9 mii persoane se îmbolnăvesc profesional (1999 - 9055 persoane, 2000 - 9280 persoane 3).
Materiale ale Ministerului Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse pentru reuniunea „mesei rotunde” pe tema: „Politica de stat în domeniul evaluării și eficienței utilizării bogăției naționale a Rusiei”, desfășurată în iulie 19, 2001 în Consiliul Federațiilor,
Rusia în cifre. Scurtă culegere stagastică, - M., 2001. S. 91.
Rusia în cifre. Scurtă culegere statistică. - M., 2001. S. 91,
O situație similară s-a dezvoltat în Rusia nu numai din cauza prăbușirii economiei, a deprecierii activelor imobilizate și a altor motive „globale”, ci și din cauza atitudinii neglijente a șefilor de organizații față de angajații întreprinderilor lor, din cauza lor. dorinta de a primi venituri cat mai mari fara nici o investitie in personal, in protectie, organizare a muncii etc., precum si datorita atitudinii neatente a statului fata de aceste probleme.
Având în vedere cele de mai sus, antreprenorii autohtoni trebuie să învețe că personalul organizației este principala valoare, că acesta este principalul lucru în înțelegerea procesului de management al organizației.
Cu toate acestea, în mod paradoxal, studiul personalului de lucru, a condițiilor în care lucrează, este o verigă slabă între alte aspecte în analiza activităților Federației Ruse. Indicatorul succesului întreprinderii este, de regulă, criteriile economice finale, stabilitatea etc. Există însă o serie de indicatori specifici, fără de care activitățile companiei nu pot avea succes: eficacitatea (eficiența) activităților. diviziuni structuraleși lucrători individuali; satisfacția personalului cu munca, condițiile, organizarea muncii la această întreprindere; fluctuația personalului; conformitate disciplina muncii; prezența conflictelor la toate nivelurile relațiilor; pregătirea personalului pentru schimbare de organizare; natura climatului socio-psihologic și caracteristicile culturii organizaționale care s-au dezvoltat în organizație.
Procesele obiective de descentralizare a sistemelor de management ale economiei naționale și ale ramurilor acesteia, transferul centrului de greutate la nivel micro, la nivel de organizare, determină apariția unei nevoi urgente de a aduce toate elementele managementului emergent. sistem în conformitate cu metodele de management adecvate. Prin urmare, este nevoie de a crea și de a testa noi forme și metode de evaluare a activităților unei organizații, inclusiv noi metode de analiză. relaţiile de muncăși indicatori care nu numai că ar reflecta starea lor reală, dar, cel mai important, ar asigura
Dorim să consultăm și să dezvoltăm recomandări privind organizarea muncii și a producției, managementul personalului și să oferim asistență practică menită să îmbunătățească eficiența activităților sociale, de muncă și economice ale organizației de către experți independenți în domeniul muncii, deoarece fără un Studiul amănunțit al tuturor acestor criterii este imposibil de a gestiona eficient organizația, și indiferent de natura activităților sale, dimensiunea, forma de proprietate asupra formei organizaționale și juridice.
De aceea, agențiile guvernamentale, cu participarea partenerilor sociali - sindicate și antreprenori, trebuie să dezvolte și să implementeze modalități noi, moderne de management și control al activităților organizațiilor, întreprinderilor, firmelor din domeniul muncii și al relațiilor de muncă.
Una dintre modalitățile de evaluare externă a activităților organizației și, în special, a analizei indicatorilor de muncă este crearea unei zone speciale de activitate de audit - auditul sferei muncii (personalului). În prezent, auditul este utilizat în principal pentru evaluare activitati financiare organizatii. Verificări în zone individuale activitatea muncii: despre raționalizarea forței de muncă, despre organizarea locurilor de muncă, despre protecția muncii, managementul personalului etc., care permit minim , r> controlează starea sferei muncii. La întreprinderile rusești, inspecțiile sunt efectuate (și adesea nu sunt efectuate) sau efectuate în mod oficial, în special în firmele private, toate sunt independente unele de altele, iar analiza și rezultatele acestor inspecții nu sunt în cele mai multe cazuri legate; nu se efectuează auditul personalului și, prin urmare, nu există date privind eficacitatea conduitei acestora, impactul asupra activităților. Cadrul legal nu a fost elaborat, auditorii nu sunt instruiți în acest domeniu, nu există o metodologie clară pentru efectuarea unui audit în sfera muncii, iar analiza și evaluarea unui indicator sau fenomen izolat de ceilalți dau doar un aspect unilateral. ideea obiectului studiat. În acest sens, este necesară o analiză cuprinzătoare care să studieze nivelul și dinamica oricărui indicator individual în strânsă relație cu schimbările de nivel și dinamica tuturor celorlalți.
Această problemă este slab dezvoltată și este reprezentată în literatura de specialitate de evoluțiile unui număr de specialiști, conturate în lucrarea sub îndrumarea doctorului în economie, prof. Kolosova R.P. (Economia muncii și relațiile sociale și de muncă: un manual pentru universități / Ed.: G.G. Melikyan, R.P. Kolosova, cap. 15. - Editura M. CheRo; Editura Universității de Stat din Moscova, 1996) , cercetare realizată de oamenii de știință de la Belgorod Academia Tehnologică de Stat a Materialelor de Construcții și filiala Belgorod a Universității Internaționale de Afaceri din Moscova și tehnologia Informatiei(Garmașev A.A., Zakharov V.M. „Organizațional și audit de personal”, - Belgorod: editura Centrului Belgorod pentru Tehnologii Sociale, 1998), ghid de studiu Kulintseva I.I. „Economia și sociologia muncii”, cap. 8 - M., editura CJSC „Centrul de economie și marketing”, 1999, și manualul „Managementul personalului organizației” (ed. prof. A.Ya. Kibanov, cap. 9.6. - M., INFRA -M , 2001), precum și într-o serie de lucrări ale autorilor acestei cărți.
În aceste lucrări sunt luate în considerare principalele caracteristici ale efectuării auditurilor în sfera muncii, accentul fiind pus în principal pe auditul personalului ca atare, și nu pe o analiză cuprinzătoare a tuturor aspectelor legate de indicatorii de muncă ai întreprinderii, principalele problemele auditului de personal (tipuri, metode, parametri de audit *) , sunt considerate foarte pe scurt, nu sunt date metodologia și tehnologia de desfășurare, nu există o schemă de încheiere a contractelor de audit și emitere de rapoarte de audit etc.
Cu toate acestea, există necesitate obiectivăîn dezvoltarea detaliată a unui mecanism pentru efectuarea unui audit al personalului. Acest mecanism ar trebui să se distingă prin complexitatea și interconectarea tuturor elementelor sale constitutive, să fie construit ținând cont de cerințele impuse de piață asupra activităților unei întreprinderi în sfera muncii. O astfel de „expertiză” va face posibilă evaluarea obiectivă a activităților unei instituții sau întreprinderi în domeniul organizării procesului de muncă și să se asigure că această activitate și strategia de dezvoltare a companiei, reglementarea relațiilor de muncă și legile, regulile, instrucțiunile și metodele care le determină sunt reciproc coerente. Pe baza rezultatelor auditului se pot identifica directii pentru stabilirea, schimbarea si imbunatatirea standardelor care determina organizatia
Organizarea procesului de muncă și formarea relațiilor sociale și de muncă în organizație (de exemplu, regulamente interne, fișe de post, caracteristici de calificare etc.). Un audit poate contribui la remanieri de personal care să îmbunătățească calitatea angajaților, să-i promoveze pe cei mai promițători angajați și să le dezvolte activitatea creativă și, de asemenea, va crește rolul serviciilor de management al personalului, va aduce activitățile acestora mai aproape de obiectivele organizației, le va concentra atenția. pe cel mai mult probleme importante. Auditul de personal vă permite să vă asigurați că potențialul de muncă este utilizat pe deplin și eficient, iar organizarea și condițiile de muncă sunt conforme cu cerințele legii. Astfel, auditul de personal este o activitate antreprenorială pentru realizarea de audituri independente nedepartamentale ale entităților economice din domeniul muncii și relațiilor de muncă.
Scopul său principal este de a evalua activitățile unei entități economice în domeniul muncii și relațiilor de muncă, să stabilească Z.S conformitatea formelor și metodelor de organizare a activității de muncă și a relațiilor de muncă utilizate de o entitate economică cu actele legislative și juridice în vigoare în Federația Rusă, precum și elaborarea, pe baza rezultatelor inspecțiilor, a propunerilor de optimizare a organizarea activităţii muncii şi a relaţiilor de muncă desfăşurate de o entitate economică. Atingerea acestui scop ar trebui facilitată de caracteristicile (cerințele) desfășurării activităților de audit: independență și obiectivitate în efectuarea auditurilor; confidențialitatea; profesionalism; competența și integritatea auditorului; utilizarea metodelor de analiză a indicatorilor de muncă; aplicarea noilor tehnologii informatice; capacitatea de a accepta decizii raționale conform auditului; amabilitatea și loialitatea față de clienți; responsabilitatea auditorului pentru consecințele recomandărilor și concluziilor sale bazate pe rezultatele auditurilor.
Obiectul auditului de personal este starea sferei muncii a entității economice, iar subiectul este munca.
Lectiv, activitățile sale; organizarea, reglementarea, conditiile si protectia muncii a personalului; respectarea drepturilor și obligațiilor angajaților de toate nivelurile prevăzute de legislația Federației Ruse. De remarcat mai ales că, în țările cu economie de piață, o mare importanță se acordă condiției angajaților, deoarece aceștia reprezintă cel mai important factor care asigură rentabilitatea companiei, iar acest lucru a fost de mult confirmat de existența unor servicii speciale de personal. la întreprinderi, ale căror funcții includ organizarea activității de muncă a personalului întreprinderii pe parcursul tuturor manifestărilor acesteia, precum și analiza eficacității acestei activități.
PARTEA I
AUDITUL PERSONALULUI: FUNDAMENTE TEORETICE
1.1. ORGANIZAREA CA OBIECTUL AUDITULUI
„Richard Jacques Audit și Analiză activitate economicăîntreprinderi / Per. din fr. - M, UNITI, 1997. S. 146.
Nivelul modern de înțelegere a managementului sugerează că obiectul activitati de management sunt organizații. Termenul „organizație” în management are două semnificații:
este un sistem" ca entitate economică (întreprindere,
companie, firmă, asociație, bancă, companie și alte persoane juridice
fețe sălbatice);
este procesul de creare a sistemului în sine, funcționând din
elementele sale individuale (organizarea transportului, depozit
th, managementul energiei, organizarea muncii etc.). LA
În acest caz, termenul „organizație” este folosit în extins
interpretare nom, mai ales într-o interpretare nu în întregime de succes conceptual
combinație de „organizare a managementului întreprinderii”.
Comportamentul uman într-un sistem complex, multifuncțional, dinamic (care este o organizație) este supus unor legi speciale. Fără înțelegerea lor, un management eficient este imposibil.
Punctul cheie în acest caz este definiția interesele individuale ale membrilor organizației(prin cercetare
Determinarea nivelurilor reale de nevoi şi a structurii motivaţionale a activităţii) şi interesele organizatorice(formalizată și exprimată în misiunea, scopurile și obiectivele organizației). Coincidența sau diferența lor determină în cele din urmă eficacitatea sau ineficiența întregului sistem organizațional (vezi Fig. 1).
| în | mediul extern (societatea reală și condițiile unei anumite piețe) |
|||||
| Organizare (mediul organizațional ca modalitate de coordonare a intereselor publice și personale) | ||||||
| Oameni (personalul organizației) | ||||||
| eu 1 | L 1 T | k |
||||
| 1 | 1 G 1 | L" |
||||
Orez. 1. Interacțiunea intereselor membrilor organizației cu interesele organizaționale
Atunci când luăm în considerare orice grup de oameni ca organizație, este necesar să se țină cont sociabilitate mecanism organizatoric, care își lasă amprenta asupra luării în considerare a unui număr de aspecte ale activității organizaționale. Inseamna:
întregul este mai mare decât suma părților sale;
comportamentul uman este determinat nu numai de individ
motivația, dar și contextul includerii sale în organizație;
sistemul este istoria lui (este necesar să se țină cont nu numai
situatia actuala)
dinamica dezvoltării organizației, i.e. comportamentul organizației
iar membrii săi este în cele din urmă determinați de organizație
paradigma 1, fără a schimba ceea ce este adesea imposibil
tăcere efect real inovație, inovație.
1 O paradigmă este o teorie (sau un model de stabilire a problemelor) adoptată ca o soluție figurativă a problemelor de cercetare. - Aprox. ed. paisprezece
Structura subdiviziunii și, prin urmare, să fie un subsistem, format și dintr-un număr de elemente inerente acestuia.
Complexitatea relațiilor tehnologice, organizaționale și economice dintre elementele sistemelor și subsistemelor predetermină necesitatea luării în considerare a trăsăturilor specifice ale principiilor metodologice ale cercetării de sistem în procesul de studiu a tiparelor și caracteristicilor activităților firmelor.
In primul rand, Proprietățile unui sistem nu sunt doar suma proprietăților elementelor sale. Sistemul are și alte proprietăți care apar tocmai din cauza prezenței relațiilor dintre elementele sale. (legea apariției).
În al doilea rând, complexitatea firmei ca obiect de studiu real necesită reprezentare sub forma unui număr de modele simplificate (comparativ cu realitatea). Fiecare dintre ele ar trebui să se concentreze pe rezolvarea unei game specifice de probleme și să fie doar o simplificare mai mult sau mai puțin semnificativă a unui obiect cu adevărat existent, o simplificare care reflectă doar cel mai important (din punctul de vedere al unei sarcini specifice) studiului proprietățile și interconexiunile elementelor și ale sistemului în ansamblu.
În al treilea rând, firma ca sistem nu poate funcționa fără interrelații cu mediul extern, care are un impact semnificativ asupra condițiilor și rezultatelor activităților firmei și, prin urmare, este un sistem deschis care se află în interacțiune continuă cu ceilalți, cu alte cuvinte, este el însuși. un subsistem de o mai generală sistem economic nivel superior.
Auditul se bazează pe o abordare sistematică, în care organizația este un complex de sisteme interconectate (vezi Tabelul 1):
în primul rând, ca sistem deschis, adică situat in stare
prin dezvoltarea pieței cu mai multe variante;
în al doilea rând, ca sistem închis, adică. având un fix
nouă structură organizatorică și de reglementare, dar există
suflând înăuntru deschis.
Management semnificativ al organizației pe baza criteriilor de piață externă: așa-numiții factori de macro și micromediu, condițiile pieței. Macromediul este determinat de factori economici, tehnici, sociali, juridici, politici etc. caracter; în timp ce micromediul - comportamentul consumatorilor, acțiunile concurenților, politicile furnizorilor și intermediarilor. Relația actuală dintre cerere și ofertă, condițiile specifice activității economice a întreprinderii formează situația pieței.
Managementul bazat pe criterii „externe” presupune crearea următoarelor subsisteme în organizație: »subsisteme de percepție a informațiilor externe (piață);
Funcția sa principală este de a organiza evenimente de piață.
Cercetare;
subsisteme de prelucrare a informaţiei primite, presupunând
oferind o analiză a rezultatelor cercetărilor de piață și
tragerea concluziilor concrete necesare strategiei
planificarea dezvoltării organizaționale;
subsistemul răspuns, inclusiv măsuri
acceptare pe piață, care vizează formarea de
atitudine pozitivă față de organizație în sine și finalul acesteia
produse, servicii, precum și măsuri care reglementează
concurenta, adica crearea unui avantaj competitiv.
Sistem închis – presupune împărțirea organizației în sisteme interne interdependente și complementare care formează în cele din urmă conținutul (organizației) acesteia.
Când am considerat organizația ca un sistem deschis, era vorba despre conceptul de marketing al managementului, adică. exact marca
Lucrul a fost principalul instrument care i-a susținut existența. Atunci când considerăm o organizație ca un sistem închis, strategia este un instrument principal. Abilitatea strategică a liderilor este cea mai importantă condiție pentru existența unei organizații ca sistem închis. Managementul unui astfel de sistem presupune formarea componentelor sistemului. Acesta este: „un subsistem în cadrul căruia elemente ale organizației precum misiune, scopuri și strategie sunt interconectate. Acest subsistem are caracterul unei suprastructuri;
Subsistemul de conținut (static) al organizației. Sta
subsistemul tic este descris prin morfologie (structură
„locuri goale” sau structură organizatorică constând din
departamente și posturi specifice) și funcționale
rezistență (structură funcțională, caracterizare
toate funcţiile îndeplinite în cadrul organizaţiei).
Conformitatea sau nerespectarea contează foarte mult
conţinut funcţional şi morfologic. Au fost purtati
responsabilitatea conduce la diverse forme de organizare
patologii. Cel mai important indicator al sistemului de conținut
Cultura organizațională, ca descriere a valorilor organizației;
Subsistemul de dezvoltare organizațională care formează, evaluează
shaya, optimizarea criteriilor de dezvoltare și creștere. Necesar
Se poate observa că dezvoltarea unei organizații depinde în mare măsură de
factori de mediu și rezultate de performanță
organizarea ca sistem deschis.
În tabel. 1 conține un scurt rezumat al principalelor prevederi ale abordării sistemelor.
Un loc special în activitățile organizației îl reprezintă dezvoltarea unei strategii sau planificarea strategică - una dintre principalele funcții de management, care este procesul de determinare a obiectivelor organizației, precum și a modalităților de atingere a acestora (vezi Fig. 2.).
Planificarea strategică constituie baza pentru toți decizii de management. Funcțiile de organizare, motivare și control al managementului sunt concentrate pe dezvoltarea și implementarea planuri strategice.
Tabelul 1.
Organizarea ca sistem
| Organiraţionalsistem | Gestionatecheskyconcept | Subsistemul | Descrierea subsistemului |
| Organizația ca subiect al relațiilor de piață (ca sistem deschis) | Concept de marketing: Percepție și management BAZAT PE din criterii externe | percepția informațiilor externe (piață). | efectuarea de studii de piata |
| prelucrarea informatiilor de piata | analiza informatiilor de marketing; formarea directiilor de dezvoltare |
||
| răspuns „răspuns”. | evenimente de piata; modelarea atitudinilor consumatorilor; reglementarea concurenței |
||
| Organizarea ca sistem închis | Conceptul de comportament strategic | misiunea si scopurile organizatiei | formarea misiunii organizației; formarea scopurilor organizatiei |
| strategii de dezvoltare | formarea unei strategii de dezvoltare |
||
| sistem de organizare a conținutului (nivel static) | definirea morfologiei organizației; determinarea fixării funcționale (analiza funcțiilor implementate în cadrul organizației); determinarea conformității sau nerespectării acestora; definirea culturii organizaționale |
||
| sistem funcțional de divizii (funcții implementate în cadrul unei diviziuni separate) | definirea scopurilor unității; funcțiile unității; cultura organizațională a unității; evaluarea valorii unității pentru organizație; adaptabilitate la obiectivele organizației |
||
| dezvoltarea, creșterea organizației (nivel dinamic) | definirea criteriilor de dezvoltare; determinarea indicatorilor de pocia |
Dezvoltarea și implementarea strategiei este cea mai importantă funcție a managerilor de top ai organizației. Ca parte din
Planificarea strategică abordează următoarele probleme ale managementului organizației:
dezvoltarea unei strategii corporative;
pregătirea deciziilor strategice în fermele individuale
zone venoase;
analiza mediului competitiv;
definirea obiectivelor principale ale organizației;
managementul factorilor de activitate importanți din punct de vedere strategic
la magazin;
formare strategie de marketing pe piata individuala
Studiul ciclu de viață produse de pe piață;
gestionarea portofoliului de comenzi;
modelarea perspectivelor strategice de finanţare
investiții nutriționale;
formarea politicii de personal a organizației;
formularea conceptului general de dezvoltare a întreprinderii;
analiza perspectivelor în acest domeniu;
studiul structurii costurilor.
| Misiunea organizației | Goluri | Evaluarea si analiza mediului extern |
||||
| - w | organizatii | 4- |
||||
| 1 | i | " | G |
|||
| Evaluarea strategiei | Sondaj de management al punctelor forte și slabe |
|||||
| i | 1 | h | " |
|||
| Implementarea strategiei | Alegerea unei strategii | ro strateg | 1LIZ nativ ical |
|||
| * - - | viola |
|||||
Orez. 2. Procesul de planificare strategică
Planificarea strategică determină natura managementului strategic. Implementarea planurilor strategice, controlul strategic și identificarea problemelor emergente sunt în zona de managementul operațional al organizației(Vezi fig. 3).
plan strategic
Planul de dezvoltare a companiei (întreprinderii).
Plan de diversificare
Plan de achiziție și plan de fuziune
Plan de dezvoltare și cercetare
Planificarea cercetării de bază
Plan de cercetare și dezvoltare pentru produse noi
Planificarea marketingului
Plan financiar C&D
plan operational
Plan administrativ și de management pentru cercetare și dezvoltare
Plan de implementare pentru proiecte individuale
Plan de productie
Plan de implementare
Management și plan administrativ
Plan financiar
Orez. 3. Planificarea internă
Un factor important în planificarea strategică este acela că strategia dezvoltată de managerii superiori trebuie să fie susținută de managerii de mijloc și de toți angajații. Aceștia din urmă ar trebui să înțeleagă clar rolul lor în activitățile companiei și atingerea obiectivelor sale pe termen lung și scurt. Pentru a face acest lucru, aceștia trebuie informați în consecință. Fără o formulare clară a obiectivelor, nu există nicio modalitate de a uni eforturile tuturor angajaților pentru a le atinge.
Un aspect important al conducerii unei organizații este studiul și analiza mediului extern și problemelor interne ale organizației. Analiza mediului extern vă permite să răspundeți la următoarele întrebări specifice:
Unde se află afacerea în prezent?
Unde consideră că ar trebui să fie amplasat managementul superior?
în viitor?
Ce ar trebui să facă managerii pentru a scoate organizația
poziţia în care se află acum a trecut în
poziție de noapte în care liderul ar dori s-o vadă
dstvo?
Este foarte important să analizați cu atenție următoarele condiții de funcționare ale organizației:
Ciclurile sale de afaceri;
schimbări în condițiile pieței;
„disponibilitatea forței de muncă;
surse de resurse materiale și financiare;
cooperare cu guvern și alte întreprinderi
industria yatami;
principalii concurenți ai organizației și alți factori (vezi
orez. patru).
(misiunea organizației și corelat în
Structura (organizatoricmanagerialeschema de organizare,ierarhicdispozitiv)
Tehnologie
(existând în
ordine de organizare și de bază
moduri de activitate)
timp
strategic,
operaționale și
sarcini tactice)
Finanţa
(mijloace de organizare
și/sau metodele acestora
chitanta)
Personal
(oameni care sunt
membri ai organizatiei,
cunoștințele, aptitudinile lor
și aptitudini)
Control (comanda fixă
interacțiunea dintre membrii organizației)
Orez. 4. Elemente de bază ale organizaţiei
Pentru o înțelegere calitativă și completă a proceselor intra-organizaționale care îi determină imaginea externă, este necesară evidențierea elementelor esențiale ale acesteia (vezi Fig. 5) 1 .
Pentru studierea activităților firmelor, este de cea mai mare importanță analiza structurilor organizatorice, manageriale și economice și tehnologice ale firmelor pe baza modelelor adecvate 2.
O privire asupra organizației prin prisma ciclurilor de dezvoltare face posibilă identificarea mai precisă a principalelor valori și orientări ale acesteia, pentru a preciza sarcinile cu care se confruntă organizația, caracteristicile abordărilor manageriale și personalului.
Managementul personalului: un manual pentru universități, ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - M.: Bănci și burse Yu11ITI, 1998.
3 Vezi B.R. pentru detalii despre model. Adamov, S.D. Ilyenkova, T.P. Sirotina, S.A. Smirnov „Economia și statistica firmelor”, Moscova: Finanțe și statistică, 1996, pp. 53-92.
Analiza inițială a poziției
| FACTORI DE SUCCES |
||||
| \ - | ||||
| PREVIZII | AȘTEPTĂRILE GRUPURILOR ASOCIATE |
|||
| așteptări de schimbări restricții interese obstacole | " ». | personalul clientelei patroni de conducere a companiilor guvern partenerii finanțatori |
||
| CAPACITATI | RISC |
|||
| zona de afaceri pieţe concurenţi factori de presiune factori politici | zona de afaceri pieţe concurenţi factori sociali factori politici |
|||
| PUNTURI FORTE | » . | PARTE SLABE |
||
| în producţie pe piaţă în | S | 1 | în producţie * pe piaţă \\ economie în managementul resurselor |
|
CONCLUZII
Răspuns la prognoze
Răspunsul la așteptările grupurilor înrudite
Exploatarea Oportunităților
Prevenirea pericolelor
întărirea punctele forteși utilizarea lor
Consolidarea punctelor slabe
REZULTAT
Planuri strategice planuri operaționale
Orez. 5. Analiza poziției de plecare în activitatea organizației "
1 Utkin E.A. Conducerea companiei. - M.: AKALIS, 1996, p.513.
Pentru IBM, valorile exemplare (sau codul de conduită) sunt:
Sunt luate în considerare problemele de tipologia și diagnosticarea culturii organizaționale, unitatea și obiectivele, formarea imaginii companiei, managementul schimbărilor în cultura corporativă, autoevaluarea organizației, abordările formării codurilor etice, mecanismele de schimbare a culturii organizaționale. Corespunde FGOS VPO din a treia generație. Pentru studenții de licență în management și economie. Poate fi util pentru studenții de la masterat, șefii de organizații și specialiștii care se ocupă de cultura organizațională.
Capitolul 1. Comportamentul uman într-o organizație
Comportamentul unei persoane este în mare măsură determinat de organizația în care își desfășoară activitatea de muncă.
Ce se înțelege prin termenul „organizație”?
P.M. Kerzhentsev a scris: „Organizarea este un mecanism prin care o roată este agățată de alta. Atât în mecanism, cât și în organizare, din aceasta rezultă frecarea internă. Cu cât este mai puțină frecare, cu atât mai bine merge munca. Organizatorul trebuie să coordoneze funcționarea roților individuale în așa fel încât să reducă frecarea la minimum.
Orice organizație include următoarele subsisteme principale:
1) tehnic și tehnologic - un set de locuri de muncă (de la locurile de muncă ale interpreților direcți până la directori de companie);
2) economic, care se bazează pe problemele formării și repartizării profiturilor, sistemelor de remunerare etc.;
3) social ( organizatie sociala) este un grup de oameni uniți printr-un scop comun.
Subsistemul social se caracterizează prin următoarele caracteristici:
Având un scop corporativ;
Specializarea orizontală, sau diviziunea orizontală a muncii, asociată cu existența unităților și lucrătorilor care îndeplinesc funcții independente;
Specializarea verticală, sau diviziunea verticală a muncii, ceea ce înseamnă prezența unei anumite ierarhii și subordonare.
Punctele cheie care determină comportamentul în organizarea lucrătorilor sunt:
Scopurile organizației;
Model de organizare;
Structura organizationala;
cultura organizationala;
Comunicatii;
Motivația;
Evaluarea performanței și remunerarea;
Schimbările organizaționale și managementul inovației;
Stil de conducere;
Mediul extern;
marketing comportamental.
Clasificarea organizației
Următoarele principii de clasificare sunt cele mai des folosite și au cea mai mare semnificație practică.
De mod de educare pot fi identificate formalși informal organizatii. Organizațiile formale sunt înregistrate în conformitate cu legislația în vigoare într-o țară dată și au drepturi și obligații care le determină statutul. Organizațiile informale apar spontan, în conformitate cu voința și interesele creatorilor lor, nu sunt incluse în structura socială formală și nu au obligații formale și, în consecință, drepturi. Dacă o organizație informală trece de înregistrarea oficială stabilită de lege, aceasta va dobândi statutul corespunzător și va trece în categoria organizațiilor formale.
De raport cu scopurile de bază ale activităţii poate fi scos în evidență comercialși necomercial organizatii. Organizațiile comerciale își văd principalul scop în realizarea de profit; scopurile organizațiilor non-profit nu sunt legate de realizarea unui profit (organizații caritabile, politice, religioase, culturale).
Depinzând de forme de proprietate poate fi împărțit în public, privat și organizatii municipale. Proprietar major stat organizațiile este statul. organizatii private - Acestea sunt organizații, principalul proprietar al cărora este un individ sau un grup de indivizi. organizatii municipale - organizații, majoritatea fiind deținute de autoritățile locale.
Organizațiile pot fi definite în funcție de specificul conţinutului activităţii principale. Lista tipurilor de întreprinderi identificate pe această bază este la fel de voluminoasă pe cât este voluminoasă lista tipurilor de activități umane. Acestea includ organizații educaționale, industriale, comerciale, militare, de sănătate și organizații culturale etc.
Apartenența unei organizații la unul sau mai multe dintre tipurile enumerate afectează comportamentul și activitățile persoanelor care lucrează în ea sau sunt membri ai acestora.
Modele de organizare
Analiza si proiectarea organizatiei. Managementul comportamentului uman într-o organizație începe cu construcția organizației în sine, analiza condițiilor, obiectivele și selectarea unui model organizațional adecvat.
Există două modele clasice principale: mecanic și organic.
model mecanic. Conform acestui model, organizația este văzută ca un fel de mașină care funcționează după o ordine strict stabilită. Ea presupune atingerea unui nivel ridicat de producție și eficiență bazat pe utilizarea pe scară largă a regulilor, procedurilor, autorității centralizate și specializării înalte a muncii.
Paternitatea acestui model este atribuită omului de știință german Max Weber. El a descris mai întâi aplicarea acesteia și a introdus termenul de „birocrație” ca modalitate de organizare a acțiunii colective. Potrivit lui Weber, structura birocratică este superioară oricărei alte forme din punct de vedere al preciziei, stabilității, disciplinei și fiabilității. Permite liderilor organizației să prezică rezultatele acțiunilor manageriale și reacțiile la aceste rezultate cu mare acuratețe.
Cu o abordare mecanică a proiectării organizației, conform lui Weber, sunt asigurate condiții favorabile pentru managementul comportamentului organizațional, deoarece:
Toate sarcinile sunt împărțite în lucrări de specialitate. Specializarea și diviziunea muncii fac posibilă definirea clară a funcțiilor, puterilor și autorității de care are nevoie un angajat pentru a-și îndeplini atribuțiile, precum și măsurile coercitive și procedura de aplicare a acestora;
Fiecare sarcină este efectuată în conformitate cu un sistem de anumite reguli. Aceste reguli asigură unitatea și coordonarea eforturilor, precum și continuitatea și stabilitatea, întrucât rămân aceleași chiar dacă angajații se schimbă;
Fiecare structură a organizației este concepută pentru a desfășura activități numai sub îndrumarea unui manager, a cărui autoritate este asigurată de delegarea sarcinilor de la nivelul superior al ierarhiei și, prin urmare, orice unitate inferioară este subordonată celei superioare. Astfel, se creează un lanț neîntrerupt în structura de comandă;
Fiecare angajat al organizației este conectat cu subalternii, clienții sau clienții săi într-un mod impersonal, formal: atașamentul emoțional dăunează cauzei;
Baza pentru ocuparea posturilor este doar calificare profesională, care reprezintă și o protecție împotriva concedierii arbitrare a unui angajat. Carieră efectuate pe vechime sau în funcţie de realizările în muncă.
După cum arată practica, modelul mecanicist este de obicei utilizat atunci când se proiectează o organizație cu un mediu intern stabil și un nivel scăzut de incertitudine de mediu.
Practicarea activităților organizațiilor a arătat însă limitările modelelor „impersonale”. LA conditii moderne atunci când mediul de afaceri este supus schimbare rapidă, ideile despre ce ar trebui să fie o organizație ideală se schimbă semnificativ.
Clasicul american al comportamentului organizațional F. Lutens spunea despre asta: „În epoca noastră a relațiilor complexe, extrem de conflictuale și a angajaților care gândesc independent, modelul birocratic este doar punctul de plecare, dar în niciun caz punctul final al analizei organizaționale”.
Care sunt principalele dezavantaje ale modelului birocratic?
În primul rând, este un conflict între unități specializate, încorporat în însăși ideea de specializare funcțională. Gradul acestui conflict poate fi diferit, dar existența lui duce la disproporții în activitățile organizației și, ca urmare, la scăderea eficacității activităților acesteia.
Fiecare unitate specializată se străduiește pentru un statut mai înalt și control asupra mai multor resurse, având în vedere funcțiile pe care le îndeplinește cele mai importante. În plus, sistemul de specializare îngustă are consecințe negative nu numai pentru organizație în ansamblu, ci și pentru fiecare angajat în special. Efectuarea muncii de specialitate, monotonă și repetitivă poate provoca suprasolicitare și plictiseală la majoritatea lucrătorilor, ducând la pierderea motivației și a interesului pentru muncă.
Ierarhia puterii duce la inhibarea inițiativei personale, la dificultăți în trecerea fluxurilor ascendente de informații și la lipsa comunicării orizontale.
Principalul dezavantaj al sistemului de reguli este valoarea lor intrinsecă ridicată, atunci când respectarea lor devine un scop în sine. În același timp, forma este mai importantă decât conținutul: principalul lucru nu este să obții un rezultat, ci să-l faci corect. Dezavantajul depersonalizării este pierderea factorilor personali de activitate: inițiativă, responsabilitate, motivație, creativitate.
Limitările modelelor tradiționale de eficientă activități comune oamenii au fost conduși de nevoia de a găsi alte abordări. În același timp, teoreticienii și practicienii în management pornesc de la faptul că mediul de afaceri modern se caracterizează printr-o variabilitate ridicată. În aceste condiții, cele mai importante cerințe pentru organizatii moderne sunt flexibilitatea, adaptabilitatea și capacitatea de învățare.
model organic. Acest model este folosit pentru a construi o organizație care se caracterizează prin nivel inalt adaptabilitate, utilizarea limitată a regulilor și procedurilor, descentralizarea puterii și un grad relativ scăzut de specializare.
Dezvoltarea acestui model este asociată cu numele cercetătorilor englezi T. Barnesși J. M. Stalker care a introdus prima dată termenul „sistem organic” pentru a se referi la organizațiile cu management flexibil. În opinia lor, principalele avantaje ale modelului organic sunt următoarele:
Posedă flexibilitate și adaptabilitate la mediu;
Oferă oportunități maxime pentru angajat în toate interacțiunile sale cu organizația;
Contribuie la crearea și menținerea sentimentului demnității și semnificației personale a angajatului;
Procesele de luare a deciziilor, control și dezvoltare a obiectivelor într-o organizație construită pe baza unui astfel de model sunt descentralizate și împărțite la toate nivelurile;
Comunicarea are loc în toate direcțiile, nu doar de sus în jos în lanțul de comandă.
Diferențele în caracteristici de calitate Acest model și modelele anterioare se explică prin faptul că primul dintre ele se concentrează pe criteriile de eficiență și productivitate maximă, iar al doilea - criteriile de satisfacție maximă, flexibilitate și dezvoltare. Aceste diferențe sunt mai ales pronunțate în procesele care influențează comportamentul unei persoane într-o organizație.
om de știință american Rensis Likert a efectuat o analiză comparativă în această direcție și a ajuns la rezultatele prezentate în tabel. 1.1.
Tabelul 1.1. Diferențele dintre modelele mecanice și cele organice
Sfarsitul
În ciuda concluziilor lui Rensis Likert, ambele modele au susținătorii lor. Practica arată că atunci când proiectați o organizație, nu se poate fi ghidat de teoria „unului cel mai bun mod”. Totul depinde de situația specifică: dimensiunea organizației, tehnologie, nivelul de incertitudine din mediu etc. Deci, organizații mariîn condiţii normale necesită specializare ridicată, formalizare, standardizare şi un număr mare de niveluri ierarhice. Aceleași organizații, dacă operează într-un mediu extern în schimbare rapidă, trebuie să utilizeze caracteristicile modelului organic.
Scopurile organizației și misiunea acesteia
Scopul principal al existenței organizației este indicat ca acesta misiune. Pe baza misiunii se determină scopurile specifice ale organizației. De regulă, ele sunt diferite și diverse. Una dintre opțiunile posibile pentru clasificarea lor este dată în tabel. 1.2.
Tabelul 1.2. Clasificarea obiectivelor organizației
Implementarea cu succes a obiectivelor depinde în primul rând de cât de corect sunt alese și formulate. La stabilirea obiectivelor trebuie îndeplinite anumite cerințe.
Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. Formele concrete și măsurabile stau la baza raportului pentru deciziile ulterioare și evaluarea rezultatelor.
Obiectivele ar trebui să aibă o caracteristică temporală. Trebuie specificat nu doar ce vrea organizația să facă, ci și când. De obicei, obiectivele sunt pe termen lung (concepute pentru cinci, uneori mai mulți ani), pe termen mediu (de la unu la cinci ani) și pe termen scurt (în decurs de un an).
Obiectivele trebuie să fie realizabile. Dacă obiectivele sunt de neatins, dorința angajaților de a reuși va fi blocată și motivația lor va slăbi.
Pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale unei organizații trebuie să se susțină reciproc, adică acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu trebuie să interfereze cu atingerea altor obiective.
Pe baza obiectivelor organizației, se formează obiectivele unităților sale, grupurilor și angajaților individuali. Organizația face posibil
Orez. 1.1. Arborele obiectivelor pentru gestionarea dezvoltării unei organizații este ca oamenii să atingă obiectivele personale, să realizeze colectiv ceea ce nu sunt capabili să realizeze individual.
Astfel, se formează o ierarhie a scopurilor. Liderul trebuie să coordoneze obiectivele departamentelor, ale grupurilor individuale și ale indivizilor, să le orienteze spre atingerea obiectivelor întregii organizații, evitând contradicțiile și conflictele ascuțite care afectează comportamentul organizației.
Un exemplu de dezvoltare a unui arbore de obiective pentru gestionarea dezvoltării unei organizații este prezentat în fig. 1.1.
Misiunea organizației este o idee generală care formează scopul organizaţiei în societate.
După cum arată experiența străină, importanța misiunii cu greu poate fi supraestimată.
În primul rând, oferă direcție și îndrumări pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale.
În al doilea rând, influențează imaginea organizației, informând consumatorii, partenerii, angajații, societatea în ansamblu despre ce este această organizație, spre ce tinde, ce valori împărtășește.
În al treilea rând, misiunea oferă organizației certitudine și personalitate.
În cele din urmă, misiunea stă la baza formării culturii organizaționale. Ajută managementul să gestioneze comportamentul indivizilor, al grupurilor și al întregii organizații.
În funcție de conținutul și scopul misiunii, organizațiile sunt clasificate după cum urmează (Fig. 1.2):
Orez. 1.2. Clasificarea misiunilor companiei
Determinarea obiectivelor unei organizații – dacă ar trebui să funcționeze pentru a maximiza profiturile sau pentru a „servi clientul” – este cea mai importantă problemă morală pe care un lider trebuie să o decidă. Și deși s-a dovedit de mult că atenția către consumator, clientela determină stabilitatea întreprinderii, îi asigură un interes pe termen lung, acest adevăr este greu de asimilat chiar și în țările cu piață dezvoltată. R. Merton subliniază că această alegere morală „este în mare măsură determinată de sistemul de valori în cadrul căruia operează corporația. Iar aceste valori, la rândul lor, se bazează nu atât pe funcțiile economice ale corporației, cât pe cultura, tradițiile, experiența proprie și înclinațiile personale ale conducătorilor acestora, care se relevă în situația economică, politică și socială actuală.
Șeful unei firme americane prospere IBM Thomas Watson Jr. a spus: „Cred profund că fiecare afacere, pentru a supraviețui și a reuși, are nevoie de un set sănătos de convingeri de bază care să ghideze toate deciziile și activitățile.”
Atitudinea favorabilă a societății față de o corporație (și societatea este totalitatea realității și potențiali clienți, parteneri de afaceri, acționari ai unei corporații) are un fundal economic destul de atractiv: activitățile companiilor care sunt avansate din punct de vedere al societății sunt reflectate în mass-media. mass media, o opinie pozitivă se răspândește prin gura în gură, iar asta contribuie la creșterea vânzărilor, la competitivitatea companiei, îți permite să te bazezi pe împrumuturi, iar astfel de publicitate „indirectă” este foarte apreciată.
Prezența valorilor semnificative din punct de vedere social în activitățile companiei vă permite uneori să creșteți eficiența fără costuri speciale. De exemplu, conducerea McDonald's nu s-a concentrat inițial doar pe preț, calitate și cota de piață, ci a fost încrezătoare că compania chiar face un serviciu americanilor cu fonduri limitate, dându-le posibilitatea de a-și satisface foamea ieftin, dar pe deplin. Această misiune „socială” a dat mai multă pondere obiectivelor operaționale. Bucătarii și ospătarii au tratat aceste obiective „înalte” ca pe o tehnică utilă care ajută să reziste unui sistem strict de control total al calității. A fost mai ușor să se îndeplinească standarde înalte atunci când acestea au fost prezentate în contextul ajutorării comunității.
Ca exemplu, să cităm și declarația de misiune a companiei (bancii) americane Sun Banks: „Misiunea companiei Sun Banks este de a promova dezvoltare economicăși bunăstarea comunităților deservite de companie, prin furnizarea cetățenilor și întreprinderilor cu servicii bancare de calitate într-o manieră și într-o asemenea măsură care să fie în concordanță cu standarde profesionale și etice înalte, asigurând o rentabilitate echitabilă și adecvată pentru acționarii companiei. și tratamentul echitabil al angajaților companiei.
În această formulare este evidentă orientarea băncii de a asigura interesele a trei grupuri: clienți, acționari, angajați.
Este necesar ca obiectivele să fie specifice, pragmatice, exprimate sub forma unor indicatori măsurabili. De exemplu, „creșterea rentabilității capitalului investit cu până la 15% după impozite în termen de cinci ani” se adresează acționarilor; „să pună în aplicare prevederea cutare sau cutare serviciu nou”, „creșterea veniturilor pe anumite tipuri de depozite până la atâtea procente pe an” - aceasta se adresează clienților; „implementarea unui program de formare continuă în management de 20 de ore pentru 120 de manageri juniori până la sfârșitul anului 1998, la un cost care să nu depășească 200 de euro pe stagiar”, „creșterea orară rata tarifară pentru atâția cenți” – aceasta se adresează angajaților; „a angaja 120 de șomeri de lungă durată în următorii doi ani” este o adresă către societate.
V. Gercikov, pe baza studiului documentelor strategice fundamentale, a conversațiilor cu aproximativ 30 de lideri de top ai marilor companii și firme vest-europene, americane și canadiene, a identificat șase componente principale, dintre care diverse combinații au alcătuit misiunile firmelor occidentale.
1. Profit: „Scopul principal și semnificația activității oricărei organizații de afaceri este profitul... Este mărimea profitului curent care arată cât de succes are organizația. Dacă profitul este suficient, te poți gândi la afaceri și dezvoltare, să plătești un salariu decent, să rezolvi problemele sociale. Dacă nu există, restul nu există”.
2. Clienții: „Clientul este cel mai important lucru în afaceri. Dacă avem clienți obișnuiți și de încredere și le satisfacem bine nevoile, totul va fi – atât profit, cât și dezvoltare, și oameni care sunt mulțumiți de munca și salariul lor.”
3. O afacere: „Oamenii au nevoie de afacerea noastră, fără ea societatea (țara, umanitatea...) nu poate trăi. Și trebuie să facem asta la nivel global. Și apoi totul va fi - și clienții, și profitul, și dezvoltarea și oamenii mulțumiți de munca lor.
4. Angajatii: „Angajatul este cel mai important factor în orice afacere. Dacă este dispus să muncească, calificat, dedicat companiei și activ, va oferi totul - clienți, calitate înaltă, profituri și dezvoltarea constantă a afacerii noastre.”
5. Dezvoltare: „Viața este dinamică și, pentru a rămâne pe linia de plutire mult timp, trebuie să schimbi clienții, afacerile și angajații. Prin urmare, dezvoltarea este singura bază pentru succesul pe termen lung pentru orice companie.”
6. Teritoriu (așezare): „Această componentă a strategiei poate fi principală dacă afacerea organizației este limitată la un anumit teritoriu. De obicei, o firmă încearcă să-și extindă influența asupra teritoriilor cu mult dincolo de limitele dictate de specificul relației de afaceri reale.
Misiune, ca mulți Noțiuni de bază management modern, nu are o singură definiție general acceptată. Există multe interpretări ale acestui concept. Iată câteva dintre ele.
„Misiunea este un scop strategic (general) care exprimă sensul existenței, scopul general recunoscut al organizației. Acesta este rolul pe care întreprinderea vrea să-l joace în societate” ( Gitelman L. Management transformator. M., 1999).
„Misiunea (scopul) organizației este răspunsul la întrebarea care este activitatea companiei și ce intenționează să facă” ( Mazur I., Shapiro A. Restructurarea intreprinderilor si companiilor. M., 2000).
„În cazul unei înțelegeri ample, misiunea este văzută ca o declarație de filozofie și scop” ( Vikhansky O., Naumov A. management. M., 2001).
„Misiune = Foresight + Creed” ( Wissema X. Management strategic și antreprenoriat. M., 2000).
Scopul general, sensul existenței, scop, rol, filozofie, previziune, crez… – puteți continua lista conceptelor care sunt asociate misiunii companiei. Cu toate acestea, este puțin probabil ca acest lucru să ne apropie de înțelegerea rolului misiunii ca reglementare fundamentală pentru conducerea unei companii în general și a personalului în special. Și, desigur, acest lucru nu va da o idee despre metodologia de dezvoltare a misiunii și formatul descrierii acesteia.
Interes crescut pentru misiune companiile rusești asociat nu numai cu moda pentru atributele externe ale unei afaceri avansate și apariția unor manageri educați.
in primul rand, există o serie de motive obiective care dau naștere la necesitatea unei misiuni pentru companiile care au venit pe piață cu seriozitate și de mult timp.
Misiunea ca obiectiv global al companiei o transformă într-un sistem. În plus, într-un sistem socio-economic deschis - baza relațiilor de piață.
Misiunea ca obiectiv pe termen lung al companiei vă permite să distribuiți în mod rezonabil eforturile și resursele pentru a asigura performanța afacerii pe termen lung. Aceasta este o condiție necesară pentru trecerea de la un stil de management al crizei (realizarea și (sau) menținerea unor beneficii de moment) la un stil cu adevărat control inteligent(oferind perspective de dezvoltare).
Misiunea (destinul) este un scop moștenit care asigură o moștenire rezonabilă a capitalului în cadrul unui sistem familial comun de valori și aspirații. Acesta este un mecanism real de asigurare a succesiunii unei afaceri care poate supraviețui fondatorului său.
În al doilea rând, dezvoltare piata ruseascași integrarea acesteia în economia globală, exacerbând competiție, a condus la o înțelegere a rolului de formare a resurselor al misiunii.
Costul de producție este determinat nu numai de economisirea resurselor. De asemenea, misiunea poate reduce semnificativ costul de producție prin reducerea costurilor de tranzacție prin îmbunătățirea calității interacțiunii dintre departamentele companiei și cu mediul extern.
Cele mai avansate companii, după ce au epuizat metodele tradiționale de creștere a competitivității, se străduiesc să introducă tehnologii de management al dezvoltării organizaționale bazate pe schimbări proactive. Este misiunea care oferă viziunea strategică a perspectivelor necesare pentru aceasta.
În al treilea rând, trecerea către o piață saturată, dând naștere la noi circumstanțe de vânzare pe piața cumpărătorului, a oferit misiunii fațete suplimentare. Succesul unei afaceri acum se află în mare parte în afara companiei în sine și este determinat de infrastructura acesteia. În același timp, misiunea ajută compania să ocupe poziția corectă în lanțul valoric al partenerului, realizându-și potențialul în cel mai bun mod posibil.
Trecerea la un management corporativ profesional bazat pe proceduri este fundamental imposibilă fără dezvoltarea unei misiuni. Se află în vârful piramidei de programare organizațională (Figura 1.3). Se datorează misiunii prin construirea unui arbore de obiective și strategii, precum și a unei liste de direcții. activitati comerciale compania poate decide asupra funcționalității sale - o listă de funcții de afaceri, funcții de management și funcții de asistență reproductibile în mod constant. Acest lucru face posibilă formarea unor reglementări corporative de bază: o prevedere privind structura organizatorică a companiei în ansamblu și un pachet de prevederi privind diviziile individuale care stabilesc domeniile de responsabilitate ale managementului (vezi Fig. 1.3). Detalierea ulterioară a acestor documente face posibilă obținerea reglementărilor de management al personalului: atributii functionale, Descrierea postuluiși fișa postului (vezi Figura 1.3).
Orez. 1.3. Piramida de programare organizațională
Model de comportament organizațional ideal
Prin valori, idealuri și principii de relații se formează un model de comportament ideal de producție - baza metodei „soft” de management al personalului (Fig. 1.4). Strategia de management al personalului se implementează atât prin managementul resurselor - formarea resurselor umane necesare, cât și prin managementul organizației - motivarea personalului (Fig. 1.5). În același timp, misiunea face posibilă depășirea apatiei companiilor consacrate (de succes) care au acumulat capital primar și și-au satisfăcut nevoile de igienă. Aduce semnificație strategică (scop) activităților unor astfel de companii, generează eforturi ambițioase pentru excelență și devine astfel o platformă pentru motivarea dezvoltării ulterioare.
Orez. 1.4. Model organizatoric si functional
În prezent, misiunea este considerată ca o reglementare de bază de către susținătorii atât a schemelor de management „hard” (regulamente, structuri, procese), cât și „soft” (ideologie, cultură, spiritualitate). Mai mult, misiunea este platforma de consolidare aceste abordări.
Managementul pieței al companiei se bazează pe recunoașterea unei baze fundamental noi pentru relația dintre companie și piață - deschiderea reciprocă a acestor sisteme.
Orez. 1.5. Structura reglementărilor de bază pentru activitatea personalului
Aceasta înseamnă că pentru a determina misiunea (scopul) companiei în mediul extern este necesar:
Identificați supersistemul (piața) din care face parte compania;
Determinați proprietățile (nevoile) pieței;
Determinați scopul (misiunea) companiei pe baza rolului său pe piață pentru a răspunde nevoilor acesteia din urmă.
Orez. 1.6. Modelul comportamentului ideal de producție
Cu alte cuvinte, misiunea este rezultatul poziționării companiei în rândul celorlalți participanți de pe piață.
Compania și micro- și macro-mediul său sunt o ierarhie de sisteme imbricate.
Piața este, pe de o parte, un supersistem pentru companie, iar pe de altă parte, sistem deschis pentru mediul extern. Compania însăși reprezintă, de asemenea, simultan, pe de o parte, un sistem deschis care face parte din mediul de piață și, pe de altă parte, un supersistem în raport cu unitățile sale constitutive, proprietarii, managerii și personalul.
Orez. 1.7. Implementarea strategiei de management al personalului
Modelul firmei ca sistem socio-economic deschis este prezentat în fig. 1.8.
Dezvoltarea (mai precis, proiectarea) misiunii companiei în micromediul de piață, ca tot în inginerie, începe cu un sistem de coordonate (Fig. 1.9).
Axa „trebuie” reflectă nevoile mediului.
Axa „Poate” definește capacitățile companiei (unicitatea resurselor și aptitudinilor).
Axa Want reprezintă filozofia afacerii (așteptări, valori, principii).
Orez. 1.8. Modelul companiei ca sistem socio-economic deschis
Orez. 1.9. Proiectarea misiunii companiei in micromediul pietei
Strategia HR și implementarea acesteia
Într-un astfel de sistem de coordonate, dezvoltarea misiunii este o sarcină de a găsi un compromis între nevoile pieței, pe de o parte, și capacitățile și dorințele companiei, pe de altă parte.
Proiectarea misiunii în sine se realizează în etape.
Primul stagiu - descrierea (fixarea) viziunii speciale a companiei cu privire la:
1) companiile (autoidentificare) - ca subiect (cunostinte, experienta, valori, asteptari, principii) si ca obiect (resursa, tehnologie);
2) piata (micromediu) - cumparatori (nevoi), competitori (oferte alternative), parteneri (oportunitati de integrare);
3) mediul extern (macro-mediu) - politică (reguli ale jocului, interese regionale), economie (oportunități, inclusiv de cumpărare), sfera socială (sprijin sau opoziție față de produsele și (sau) tehnologiile noastre), tehnologie (dezvoltare, furnizarea sau amenințările de bunuri -înlocuitori).
Rezultatul acestui pas va fi:
Dezvoltarea valorilor corporative și a așteptărilor companiei ca compromis între interesele proprietarilor, managerilor și personalului în raport cu lista de caracteristici și parametri relevanți care determină performanța afacerii (Fig. 1.10, 1.11);
Formarea principiilor corporative ca sistem de restricții legale, morale, etice, estetice și de altă natură asupra activităților companiei;
Înțelegerea primară a nevoilor semnificative din punct de vedere social ale pieței, care prezintă interes pentru activitățile companiei;
Determinarea limitărilor și oportunităților mediului extern cu privire la activitățile propuse ale companiei;
Formarea unui produs (serviciu) de bază, inclusiv a unuia comun.
În această etapă se formează tipurile de activități comerciale ale companiei și se stabilește schema de interacțiune de parteneriat cu toți participanții din mediul de piață (pentru a satisface ce, ce, cui, împreună cu cine, unde, când oferim). Algoritm de dezvoltare de la înțelegerea inițială a nevoilor pieței printr-o succesiune de perfecționări până la formarea tipurilor activități corporative prezentată în fig. 1.12.
Orez. 1.10. Contabilitatea intereselor părților
Orez. 1.11. Parametri care caracterizează performanța afacerii
Faza a doua - descrierea credo-ului de afaceri: scopuri, principii și idealuri de interacțiune cu toți participanții din mediul extern (în primul rând cu cumpărătorul) și grupuri interne de entități ale companiei (vezi Figura 1.12):
Ce va primi clientul în ceea ce privește satisfacerea nevoilor sale;
Cine, pentru ce și cum poate acționa ca partener al companiei, pe ce bază ar trebui să construiască relații cu concurenții (care este, în special, disponibilitatea de a face compromisuri temporare);
Ce vor obține proprietarul și acționarii din afacere;
Ce vor primi managerii de la afacere și companie;
Ce va primi personalul de la companie;
Cu ce este cooperarea organizatii publice;
Cum vor fi construite relațiile companiei cu statul (în special, posibila participare la sprijinirea programelor de stat).
Orez. 1.12. Algoritm de dezvoltare de la înțelegerea inițială a nevoilor pieței printr-o succesiune de perfecționări până la formarea unor tipuri de activități corporative: IA - tip de activitate; ZhVD - tipul de activitate dorit
Etapa a treia - anunţarea misiunii prin mijloace externe şi interne relatii cu publicul(imaginea companiei este dezvoltată pe baza unui credo de afaceri).
Completitudinea formatului descrierii și elaborarea detaliată a misiunii sunt un semn incontestabil al maturității companiei, un criteriu pentru calitatea afacerii acesteia. Aceasta este baza unui management eficient al personalului.
Orez. 1.13. Interacțiunea părților de afaceri
De un interes indubitabil este procesul în patru etape propus de B. Nanus, care constă dintr-o serie de întrebări, prin răspuns la care poți construi „visul” organizației tale (Tabelul 1.3). El sfătuiește să începeți cu o evaluare a resurselor disponibile, adică să puneți următoarele întrebări:
În ce afacere este compania? ce valori profesează ea în prezent?
Angajații ei sunt de acord cu direcția ei?
Ar trebui apoi efectuată o verificare a realității, răspunzând la întrebări precum: Are compania clienți importanți și alte părți interesate și răspunde compania nevoilor acestora? În continuare, Nanus recomandă definirea contextului viziunii prin identificarea ce procese în viitor pot afecta viziunea și care sunt câteva scenarii pentru viitor. În cele din urmă, trebuie să dezvoltați alternative și să alegeți o misiune.
Tabelul 1.3. Abordarea sistematică propusă de B. Nanus pentru dezvoltarea de noi misiuni
Continuare
Continuare
Sfarsitul
Dezvoltarea misiunii. Abordarea celor cinci motive
Există o altă abordare a dezvoltării misiunii, abordarea celor cinci motive recomandate de J. Collinsși J. Porras: „Începeți cu o declarație descriptivă „Producăm X produse” sau „Oferim Y servicii”, și apoi întrebați de cinci ori la rând: „De ce este acest lucru important?” După ce dați două sau trei răspunsuri la această întrebare, veți descoperi că ați atins scopul fundamental al organizației.
O posibilă opțiune de dezvoltare a misiunii companiei este propusă în Fig. 1.14.
Dezvoltarea strategiei companiei
Dezvoltarea misiunii
1. Ce grupuri de clienți sunt principalele pentru compania dvs.:
2. Care grup de clienți este cel principal (poate că este necesar să combinați mai multe grupuri de clienți într-unul singur)?
_________________________________________________________________
3. Ce nevoie ar trebui să fie satisfăcută în acest grup?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. Cum trebuie îndeplinită această nevoie (linie de activitate sau grup de produse)?
5. Formulați misiunea companiei dvs.:
Pentru _____________________________________ (grupul țintă de la întrebarea 2), răspundem nevoii de ______________________________ (de la întrebarea 3) de către _________________________________________________ (de la întrebarea 4).
Deci, scurta declarație finală de misiune este:
„Misiunea companiei ____________________________________________ este ____
_________________________________________________________________
_______________________________________________________________».
Orez. 1.14. Misiunea si viziunea companiei avion de afaceri
Valorile de bază ale Business Jet
În activitatea sa avion de afaceri ghidat de următoarele valori fundamentale:
Integritate: faceți afaceri cu integritate. Fă întotdeauna o alegere în favoarea faptelor cinstite;
Plăcere și pasiune: Lucrul cu oameni dedicați care se bucură și sunt pasionați de munca lor și sunt conduși de obiectivul de a atinge excelența în fiecare activitate pe care compania aeriană o întreprinde. Implicarea angajaților în munca companiei este modul nostru de viață;
Orientarea către client: ascultarea constantă a clienților noștri, identificarea așteptărilor acestora și furnizarea acestora cu serviciile de calitate pe care le așteaptă de la noi, satisfacându-le constant nevoile;
Siguranță și fiabilitate: pentru a avea o reputație de cea mai sigură și de încredere companie aeriană de afaceri.
Figura 1.15 prezintă sistemul de valori de bază al companiei de mobilă Angelina (conform lui Yu.G. Gorelov), care se bazează pe următoarele principii.
1. Formarea și promovarea unei poziții pozitive, care se bazează pe încrederea în victorie („Suntem cei mai buni în toate!”, „Mergem un pas înainte!”).
2. Formarea și promovarea ideii de solidaritate, filantropie, credință în Dumnezeu, deschidere și înțelegere reciprocă („Compania este a doua familie!”).
3. Formarea culturii interne a companiei, angajamentul față de valorile ideologiei corporative, patriotismul și devotamentul față de cauza companiei, o poziție civică definită și clar exprimată.
4. Formarea în societate a unei atitudini pozitive față de companie bazată pe promovarea misiunii acesteia, a scopurilor activităților sale și a sistemului de valori de bază acceptat.
5. Implementarea intenționată a ideii de îmbunătățire și dezvoltare continuă („Calitatea în orice este cea mai bună investiție în viitor!”).
6. Promovarea și implementarea principiului economiei, diligenței și diligenței, capacitatea de a se concentra pe atingerea scopului.
7. Promovarea în companie a principiului remunerației echitabile pentru contribuția la cauza comună (în funcție de merit) și implementarea consecventă a acestui principiu în sisteme eficiente de stimulare a muncii.
8. Formarea interesului fiecărui angajat al companiei pentru creșterea vânzărilor și îmbunătățirea calității serviciului clienți.
9. Orientare necondiționată către nevoile cumpărătorului („Clientul are întotdeauna dreptate!”).
10. Credința în onoare, demnitate, răbdare, responsabilitate personală și loialitate față de cuvântul dat ca motive dominante ale activității umane.
Orez. 1.15. Sistemul de valori de bază al companiei „Angelina”
Pentru a defini misiunea în mediul extern, companiile caută să identifice piața din care fac parte, să determine proprietățile și nevoile acestei piețe și să formuleze scopul principal pe baza rolului lor pe piață.
Astfel, putem spune că misiunea este rezultatul poziționării organizației în rândul celorlalți participanți la piață.
Tabelul 1.4 prezintă misiunile organizațiilor care operează în diferite sectoare de piață.
Tabelul 1.4. Misiunile companiei
Sunt luate în considerare problemele de evaluare a eficienței economice și sociale a sistemului și tehnologiei de management al personalului organizației.
Sunt analizate abordările existente pentru măsurarea eficienței gestionării unei organizații și a personalului acesteia, problemele de actualitate ale gestionării cifrei de afaceri și a productivității muncii și metodele practice de evaluare a muncii cu personalul. Sunt date formule de calcul a indicatorilor economici si sociali legati de managementul acestuia.
Pentru profesori, studenți, studenți, absolvenți, doctoranzi, solicitanți, studenți ai secundului educatie inalta, recalificare, MBA, precum și specialiști ai serviciilor de management de personal ale organizațiilor.
Se recomandă studenților specialității „Managementul personalului” și altor specialități economice să efectueze o justificare economică a lucrărilor de semestru, proiecte de diplomă și lucrări.
Abordare funcțională a managementului.
În prezent, majoritatea întreprinderilor folosesc o abordare funcțională a managementului, care constă în a vedea afacerea ca pe un mecanism format dintr-un set de funcții. Organizația este împărțită în funcții și divizii; fiecare unitate organizatorica este inchisa la indeplinirea functiilor si indatoririlor sale, izolat de ceilalti executanti si de consumator. Acest lucru necesită dezvoltarea unui sistem organizatoric de conducere a companiei și de atribuire a atribuțiilor, puterilor și responsabilităților unităților funcționale individuale. În acest caz, o organizație este o colecție de niște structuri statice care îndeplinesc anumite funcții, cu o ierarhie complexă pe mai multe niveluri a departamentelor și o centralizare strictă a managementului.
În aceste organizații (structuri):
relația logică nu este întotdeauna menținută arii funcționaleși nivelurile de management;
nu există o comunicare fiabilă între departamente și nu este asigurată transparența activităților;
principiul unei diviziuni orizontale detaliate a muncii (specializare) este în vigoare pentru a-și crește eficiența într-o zonă separată, ca urmare, se pune problema operațiunilor de andocare la frontiere. structuri functionale pe parcursul întregului ciclu de producție.
CONŢINUT
Introducere
Capitolul 1. Abordări ale managementului resurselor umane care s-au dezvoltat la începutul secolelor XX și XXI
Capitolul 2. Esența conceptului de „eficiență” și principalele abordări ale evaluării acestuia
Capitolul 3. Managementul personalului și principalele domenii de pierdere a eficienței
capitolul 4 Abordarea procesului la evaluarea eficacităţii funcţiei HR
capitolul 5 Abordarea sistemelor
Capitolul 6 diverse categorii personal
Capitolul 7. Metode de evaluare a eficacităţii serviciului de management al personalului
Capitolul 8. Balanced Scorecard
Capitolul 9. Indicatori cheie de performanță
Capitolul 10
Capitolul 11
Capitolul 12 Responsabilitate socială afaceri în sistemul de evaluare a eficacității managementului personalului
Concluzie
Atelier
Literatură.
Descărcare gratuită e-carteîn format convenabil, urmăriți și citiți:
Descărcați cartea Evaluarea eficienței lucrului cu personalul, abordare metodologică, Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.X., Kotova L.R., 2011 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.
Descărcați pdf
Puteți cumpăra această carte mai jos cel mai bun preț la reducere cu livrare în toată Rusia.
Cum să dezactivați reclamele pe Android: eliminați anunțurile pop-up
Rusul a primit un termen și un milion de amendă pentru „piraterie Consecințele negative ale legii
Identificarea factorilor cheie
S-au schimbat criteriile de clasificare a organizațiilor și a antreprenorilor individuali ca întreprinderi mici și mijlocii
Vezi ce este „Royalty” în alte dicționare Capcanele legislației