• Esența și conținutul planificării strategice a activității.
• Etapele planificării strategice pentru dezvoltarea companiei.
• Structura și conținutul planurilor strategice.

Esența și conținutul planificării strategice

Ritmul actual al schimbării în economie este atât de mare încât pare să se facă planificarea strategică singura cale prognozarea formală a problemelor și oportunităților viitoare.

Planificarea strategică oferă managementului de vârf:

• mijloace de a crea un plan pe termen lung,
• o baza pentru luarea deciziilor care ajută la reducerea riscului când luarea deciziilor,
• o integrarea scopurilor si obiectivelor diviziilor structurale ale intreprinderii.

Planificare strategica- acesta este procesul de dezvoltare și implementare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii în viitor bazată pe predicția schimbărilor în parametrii mediului extern, determinarea domeniilor prioritare de dezvoltare și a metodelor de utilizare eficientă a resurselor strategice. Se concentrează pe schimbări și inovații, stimularea acestora, se bazează pe acțiuni care sunt înaintea condițiilor în schimbare. mediu inconjurator anticiparea riscurilor și prinderea oportunităților pentru a accelera dezvoltarea întreprinderii.

Diferențele dintre planificarea strategică și planificarea tradițională:

Viitorul este determinat nu de extrapolarea tendințelor de dezvoltare istorică, ci de analiza strategica, adică identificarea posibilelor situații, pericole, șanse ale întreprinderii care pot schimba tendințele actuale;

Un proces mult mai complex, dar duce și la rezultate mai semnificative și mai previzibile.

Procesul de planificare strategică în întreprinderi include următoarele interdependente funcții:

1) determinarea unei strategii pe termen lung, a idealurilor de bază, a scopurilor și obiectivelor dezvoltării întreprinderii;

2) crearea de unităţi strategice de afaceri la întreprindere;

3) fundamentarea și clarificarea principalelor obiective ale cercetare de piata piaţă;

4) implementarea analizei situaționale și alegerea direcției de creștere economică a companiei;

5) dezvoltarea strategiei principale de marketing și planificarea integrată a producției;

6) alegerea tacticii și planificarea rafinată a căilor și mijloacelor de atingere a scopurilor;

7) controlul și evaluarea principalelor rezultate, ajustarea strategiei alese și a metodelor de implementare a acesteia.

Planificarea strategică, alături de cele generale, are special principii:

Concentrarea strategică a analizei de mediu pentru identificarea problemelor cheie care afectează semnificativ funcționarea întreprinderii, analiza alternativelor de dezvoltare, identificarea oportunităților de schimbare a tendințelor existente și emergente etc.;

Orientare catre un sistem de management care se adapteaza usor la schimbarile din mediul extern si intern al intreprinderii;

Optimizarea orizontului de timp pentru rezolvarea problemelor strategice;

Se concentrează asupra punctelor strategice de creștere și a zonelor prioritare pentru dezvoltarea întreprinderii și a diviziilor acesteia;

Asigurarea descentralizării optime în planificarea organizatorică;

Relația dintre planificarea strategică și cea tactică.

Principalul avantaj al planificării strategice constă în gradul mai mare de validitate a indicatorilor planificați, probabilitatea mai mare de implementare a scenariilor planificate pentru desfășurarea evenimentelor. Alături de avantajele evidente, planificarea strategică are o serie de dezavantaje care îi limitează domeniul de aplicare:

1. Planificarea strategică, prin natura sa, nu oferă o descriere detaliată a viitorului. Rezultatul ei este descriere calitativă starea la care compania ar trebui să se străduiască în viitor, ce poziție poate și ar trebui să ocupe pe piață pentru a răspunde la întrebarea principală, va supraviețui sau nu compania în competiție in viitor.

2. Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea planului. Obiectivele planificării strategice sunt asigurate de următorii factori:

profesionalismul ridicat și creativitatea planificatorilor;

 legătura strânsă a firmei cu mediul extern;

politica activă de inovare;

includerea tuturor angajaţilor întreprinderii în implementarea scopurilor şi obiectivelor plan strategic.

3. Procesul de planificare strategică necesită resurse și timp semnificative pentru implementarea sa în comparație cu planificarea tehnică și economică avansată tradițională.

4. Consecințele negative ale planificării strategice, de regulă, sunt mult mai grave decât cele tradiționale pe termen lung.

5. În sine, planificarea strategică nu poate aduce rezultate. Acesta ar trebui completat de mecanisme de implementare a planului strategic.

Planurile strategice ale întreprinderilor sunt necesare nu numai de el. Ele ar trebui să servească drept bază pentru elaborarea și perfecționarea previziunilor economice și dezvoltare socialaţări. În același timp, schimbul de informații fiabile între întreprinderi și autoritățile superioare și infrastructura pieței ar trebui să fie voluntar și reciproc avantajos.

Etapele planificării strategice pentru dezvoltarea unei companii

Planificarea strategică are propria tehnologie. Procesul de planificare strategică include următorii pași:

Definirea misiunii întreprinderii (firmei);

Formularea scopurilor și obiectivelor de funcționare a întreprinderii;

Analiza si evaluarea mediului extern;

Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii;

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;

Alegerea strategiei.

Planificarea strategică este cea mai importantă funcție a managementului strategic. Procesul de management strategic, pe lângă planificarea strategică, include și implementarea strategiei, evaluarea și controlul implementării strategiei.

Considera componentele principale ale planificării strategice.

1. Definirea misiunii întreprinderii

Acest proces consta in stabilirea sensului existentei intreprinderii, scopul, rolul si locul acesteia intr-o economie de piata.

Misiunea strategică a întreprinderii este importantă atât pentru zonele interne, cât și pentru cele externe ale întreprinderii. În cadrul întreprinderii, misiunea sa strategică clar articulată oferă personalului o înțelegere a obiectivelor întreprinderii și ajută la dezvoltarea unei poziții unificate care contribuie la consolidarea culturii de afaceri a întreprinderii. În afara întreprinderii, misiunea sa strategică bine definită contribuie la întărirea imaginii de ansamblu a întreprinderii și la crearea imaginii sale unice, explică ce rol economic și social urmărește să joace și ce percepție de la cumpărători o realizează.

Definirea misiunii strategice a întreprinderii se bazează pe patru elemente obligatorii:

istoria întreprinderii;

 domenii de activitate;

scopuri prioritare și limitări;

 aspiraţii strategice de bază.

2. Formularea scopurilor şi obiectivelor de funcţionare a întreprinderii

Scopurile și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul la care trebuie aduse activitățile de servicii pentru clienți. Ar trebui să creeze motivație pentru oamenii care lucrează în firmă.

Cerințele pentru obiective sunt:

 funcționalitate - obiectivele trebuie să fie funcționale astfel încât managerii de la diferite niveluri să poată transforma obiectivele care sunt stabilite la un nivel superior de management în sarcini pentru nivelurile inferioare;

 selectivitatea - obiectivele ar trebui să asigure concentrarea necesară a resurselor și eforturilor. În condiții de resurse limitate, trebuie alocate principalele sarcini de producție, asupra cărora este necesară concentrarea resurselor umane, financiare și materiale. Prin urmare, obiectivele ar trebui să fie selective, nu atotcuprinzătoare;

 pluralitate - este necesar să se stabilească obiective în toate domeniile de care depinde viabilitatea întreprinderii;

 realizabilitate, realitate - un scop nerealist duce la demotivarea angajaţilor, la pierderea orientării acestora, ceea ce afectează negativ activităţile întreprinderii. Prin urmare, obiectivele ar trebui să fie suficient de tensionate pentru a nu descuraja angajații. În același timp, ele trebuie să fie realizabile, adică să nu depășească capacitățile interpreților;

flexibilitate - capacitatea de a ajusta obiectivele în conformitate cu schimbările din mediul extern și intern al companiei în procesul de implementare a acestora;

 măsurabilitatea - posibilitatea evaluării cantitative și calitative a obiectivelor atât în ​​procesul de stabilire a acestora, cât și în procesul de implementare;

Compatibilitate - toate obiectivele din sistem trebuie să fie compatibile. Obiectivele pe termen lung ar trebui să corespundă misiunii întreprinderii, iar pe termen scurt - pe termen lung;

 acceptabilitate - această calitate înseamnă compatibilitatea obiectivelor companiei cu interesele proprii ale proprietarilor și angajaților săi, precum și luarea în considerare a intereselor partenerilor, clienților, furnizorilor și societății în ansamblu;

 specificitatea - această caracteristică a obiectivelor ajută la determinarea fără ambiguitate în ce direcție ar trebui să opereze firma, ce trebuie obținut ca urmare a atingerii scopului, în ce interval de timp ar trebui implementat, cine trebuie să-l implementeze.

Există două abordări ale procesului de structurare a obiectivelor în planificare: centralizat și descentralizat;

1. Abordarea centralizată presupune că sistemul de obiective la toate nivelurile ierarhiei firmei este determinat de managementul de vârf.

2. Cu o metodă descentralizată, toate nivelurile inferioare participă la procesul de structurare împreună cu managementul de vârf.

Din punct de vedere al tehnologiei de justificare a obiectivelor, algoritmul de structurare a acestora include patru etape succesive:

Identificarea si analiza tendintelor din mediul extern;

 Stabilirea obiectivelor finale ale companiei;

 construirea unei ierarhii a scopurilor;

 stabilirea obiectivelor individuale (locale).

3. Analiza si evaluarea mediului extern

Analiza mediului extern presupune studiul celor două componente ale acestuia: macromediul și micromediul (mediul mediului imediat).

Analiza macromediului include studiul impactului asupra firmei a unor componente ale mediului precum:

Starea economiei

Reglementare legală,

procese politice, mediul naturalși resurse

Componentele sociale și culturale ale societății,

nivel științific și tehnologic,

Infrastructura, etc.

Mediul mediului imediat al întreprinderii, i.e. Micromediul unei întreprinderi este format din acei participanți pe piață cu care întreprinderea are relații directe:

Furnizorii de resurse și consumatorii produselor sale,

Intermediari - structuri financiare, comerciale, de marketing, economice de stat (fiscale, asigurări etc.);

companii concurente,

Fonduri mass media, societăți de consum etc., care au o anumită influență asupra formării imaginii întreprinderii.

4. Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii

O analiză a mediului intern vă permite să determinați capacitățile interne și potențialul pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale.

Mediul intern este investigat de urmând indicații:

Cercetare si dezvoltare,

Productie,

Marketing,

Resurse,

Promovarea produsului.

Analiza efectuată în planificarea strategică are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern în raport cu firma, punctele forte și puncte slabe deţinut de firmă. Pentru a analiza mediul extern și intern în planificarea strategică, metode precum:

metoda analizei SWOT,

Matricea Thompson și Stickland,

Matricea Boston Advisory Group etc.

Cea mai comună metodă de studiere a mediului intern al unei întreprinderi este metoda analizei SWOT. Poate fi efectuată de la 1-2 ore până la câteva zile. În primul caz, concluziile se trag pe baza unui sondaj expres, în al doilea caz, pe baza studierii documentelor, elaborarea unui model al situației și o discuție detaliată a problemelor cu părțile interesate. În același timp, o evaluare cantitativă a punctelor forte și a punctelor slabe face posibilă stabilirea priorităților și, pe baza acestora, alocarea resurselor între diferitele domenii de creștere economică. În continuare, ei formulează problemele care pot apărea cu fiecare combinație de puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii. Așadar, obțineți domeniul problematic al întreprinderii.

Alături de metodele de studiere a amenințărilor, oportunităților, punctelor tari și punctelor slabe ale companiei se poate aplica și metoda de realizare a profilului acesteia. Cu ajutorul acestuia, este posibil să se evalueze importanța relativă pentru companie a factorilor individuali de mediu.

5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

În această etapă a planificării strategice, se iau decizii cu privire la modul în care firma își va atinge obiectivele și va realiza misiunea corporativă. Conținutul strategiei depinde de situația în care se află compania. Atunci când elaborează o strategie, o firmă se confruntă de obicei cu trei întrebări:

1. ce activități să oprești,

2.ce să continui,

3. La ce afacere să mergi?

Într-o economie de piață, există trei direcții pentru formarea unei strategii:

Obținerea liderului în reducerea costurilor de producție;

Specializarea în producerea unui anumit tip de produs (serviciu);

Fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei pe acest segment.

6. Alegerea unei strategii

Pentru a face alegeri strategice eficiente, directorii de nivel superior trebuie să aibă o viziune clară și comună pentru firmă. Prin urmare, alegerea strategică trebuie să fie definită și lipsită de ambiguitate. În această etapă, dintre toate strategiile luate în considerare, trebuie aleasă una care să răspundă cel mai bine nevoilor companiei.

Etapele avute în vedere în elaborarea unui plan strategic și forma de prezentare a acestuia sunt de natură generală și pot fi modificate în conformitate cu specificul unei anumite întreprinderi.

Prelegere, rezumat. Esența și conținutul planificării strategice - conceptul și tipurile. Clasificare, esență și caracteristici. 2018-2019.

Structura și conținutul planurilor strategice

Conceptul și conținutul planului strategic al organizației

Documentul principal de planificare strategică în întreprindere - plan strategic. A lui structura ar putea fi urmatoarele:

Cuvânt înainte (rezumat);

1.Obiectivele întreprinderii

2. Activități curente și obiective pe termen lung

3.Strategia de marketing

4. Strategia de utilizare avantaj competitivîntreprinderilor

5. Strategia de producție

6.Strategia socială

7.Strategia de sprijinire a resurselor pentru producție

8.Strategic plan financiarîntreprinderilor

9.Strategia de cercetare și dezvoltare

10.Strategia relaţiilor economice externe ale întreprinderii

11. Strategia de management

Aplicație.

Prefața caracterizează starea generală a întreprinderii:

 tipuri de produse fabricate, semnificația acestora din punct de vedere al competitivității, calității și siguranței utilizării,

principalii indicatori de performanță tehnico-economică pentru ultimii 5 ani și pentru perioada planificată,

o scurtă descriere a potential de resurse,

Indicatori cheie de tehnologie, organizare, management.

Prefața ar trebui să fie scurtă, business, specifică. Acesta este dezvoltat ultimul, după fundamentarea tuturor secțiunilor planului strategic.

1. În secțiunea „Scopul și obiectivele întreprinderii” se formulează scopurile întreprinderii, determină forma organizatorică și juridică, statutul și caracteristicile acesteia.

Cele mai semnificative în condițiile pieței sunt obiectivele financiare:

Volumul vânzărilor;

Valoarea profitului;

Rata de creștere a vânzărilor și a profitului;

Rata de rentabilitate a întregului capital (sau a tuturor activelor);

Raportul dintre profit și volumul vânzărilor.

2. În secțiunea „Activități curente și sarcini pe termen lung”:

dezvăluirea organizaţională structura întreprinderii,

 să caracterizeze mărfurile manufacturate, competitivitatea acestora în piețe specifice,

 arată legăturile companiei cu mediul extern, parteneri verificați,

luați în considerare indicatorii tehnici și economici activitate antreprenorialăîn ultimii 5 ani și în viitor.

3. Secțiunea „Strategia de marketing” include dezvoltarea următoarelor componente.

 Strategia de produs - elaborarea de solutii standard (abordari) privind modificarea, crearea unui nou produs si retragerea produselor de pe piata.

programe țintite - în practica întreprinderilor rusești, sunt dezvoltate programe țintite precum „Sănătate”, „Locuințe” etc.;

protecţia socială a salariaţilor - este indicat să se înfiinţeze la întreprindere în detrimentul profitului compensație suplimentară muncitori, pensionari, femei-mame, pentru a furniza muncitorilor produse și bunuri de primă necesitate și cerere crescută.

7. În secțiunea „Strategia de sprijinire a resurselor pentru producție” evidențiați:

asigurarea de resurse a producţiei şi blocajele în organizarea utilizării potenţialului de producţie;

elaborarea unei noi strategii de asigurare a producţiei cu toate tipurile de resurse;

studiu de fezabilitate și coordonarea măsurilor de implementare a unei noi strategii de asigurare a producției.

8. În secțiunea „Planul financiar strategic al întreprinderii” se formează și se stabilește utilizarea resurselor financiare pentru implementarea strategiei întreprinderii. Acest lucru vă permite să creați și să modificați resurse financiare, să le definiți utilizare rațională pentru a atinge obiectivele întreprinderii într-un mediu în schimbare. Dezvoltare strategie financiară ar trebui să fie precedată de o analiză economică profundă a întreprinderii, inclusiv o analiză activitate economicăși determinarea capacităților sale financiare.

9. În secțiunea „Strategia de cercetare și dezvoltare” luați în considerare activitățile întreprinderii care vizează crearea de noi tehnologii și tipuri de produse. Această secțiune evidențiază următoarele componente:

1. Prognoza și planificarea tehnologică.

2. Structura C&D.

3. Managementul cercetării și dezvoltării.

Specificul muncii necesită un sistem de management adecvat, flexibil, capabil să valorifice cât mai bine potențialul de calificare, cu o structură organizatorică informală, pregătire pentru restructurare rapidă, control strict asupra calendarului și eficienței lucrării.

Atunci când dezvoltați o strategie, surprinderea schimbărilor din mediul intern și extern în timp util vă permite să reduceți pierderile sau să obțineți beneficii pe baza acțiunilor de răspuns. Un rol deosebit în mecanismul de captare îl ocupă Sistem informatic, care ar trebui să fie același pentru întregul sistem de control.

Reformularea este procesul de revizuire a obiectivelor și de dezvoltare a unei strategii ajustate pentru dezvoltarea întreprinderii. Totuși, reformularea nu este un proces de elaborare a strategiei, deoarece nu afectează toate elementele strategiei, ci doar o corectează.

Una dintre cele mai procese complexeîn strategia de management, punerea strategiei în acţiune. Noile obiective nu sunt întotdeauna percepute corect de către angajații întreprinderii, deoarece nu le afectează interesele. În plus, oamenii se obișnuiesc să lucreze în condiții de stabilitate, așa că introducerea unei noi strategii întâmpină rezistențe din partea lor. Este necesar să se controleze rezistența.

Aplicațiile conțin de obicei următoarele materiale:

Caracteristicile concurenților;

Instrucțiuni, metode, standarde, descrieri de tehnologii, programe și alte materiale suport;

Date inițiale pentru calcule;

Note explicative etc.

Compoziția dată și conținutul secțiunilor plan strategic exemplar. La o anumită întreprindere, managerii, ținând cont de recomandări instrucțiuni planificare, construi independent un plan strategic.

Formarea strategiei economiceîn vedere generala poate fi definit ca fiind procesul de dezvoltare a obiectivelor pentru dezvoltarea și funcționarea unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de timp, precum și modalități de utilizare a fondurilor pentru atingerea scopului.

Alegerea unei strategii economice depinde de multe condiții: formele de concurență și gradul de rigiditate a acesteia, rata și natura inflației, politica economică a guvernului, avantajele comparative pe piața mondială și alte așa-numite factori externi, precum și factori interni legați de capacitățile întreprinderii în sine, i.e. producerea acestuia şi .

Procesul de formare a strategiei economice a întreprinderii include:

• formarea unei strategii comune, de bază;
• formarea unei strategii competitive;
• definirea strategiilor funcţionale.

Tipuri de strategii de întreprindere

Strategia de bază - o strategie care se formează în funcție de schimbările din mediul extern și intern; reprezintă o concepţie generală a comportamentului firmei la o anumită etapă a funcţionării acesteia.

Strategiile de creștere sunt strategii care măresc dimensiunea firmei și necesită resurse suficiente.

Strategii pentru stabilitate - concentrarea pe zonele existente și sprijinul acestora.

strategii de supravietuire - o încercare de adaptare la condițiile existente ale pieței și de a abandona vechile metode de management.

Strategii de reducere - strategiile utilizate atunci când existenţa firmei este ameninţată.

strategii defensive - strategii care reflectă răspunsul companiei la acțiunile concurenților și indirect la nevoile și comportamentul consumatorului.

strategii ofensive - strategii care necesită investiții de credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile firmelor care au un potențial financiar suficient de mare, calificate personal.

Strategii de primul tip - strategii care vizează obținerea de profit pe termen lung, creșterea sustenabilității pozitie financiară firma, competitivitatea acesteia pe o perioadă relativ lungă de timp.

Strategii de al doilea tip— strategii care vizează optimizarea curentului indicatori financiari, maximizarea profiturilor pe termen scurt și.

Strategia competitivă

Strategia de bază a întreprinderii

Strategia de bază se formează în funcţie de schimbările din mediul extern şi intern, reprezentând un concept general al comportamentului firmei în această etapă a funcţionării acesteia.

Există următoarele tipuri de bază de strategii de bază.

Strategii de creștere implică o creștere a dimensiunii firmei și necesită resurse suficiente. Aceste strategii includ: strategii de creștere concentrată; strategii integrate de creștere; strategii de creștere diversificată și consolidare a pozițiilor pe piață.

Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• diversificarea prin absorbția concurenților mai puțin puternici (conglomerare);
• deschiderea de noi producții;
• cooperarea și cooperarea între firme în vederea controlului piețelor și resurselor;
• activitatea economică externă ca element de expansiune geografică.

Strategii pentru stabilitate - este un accent pe activitățile existente și sprijinul acestora. Strategiile de stabilitate sunt formulate de firme în condițiile în care strategiile de creștere sunt inacceptabile din cauza circumstanțelor externe (o perioadă de recesiune economică sau concurență intra-industrială crescută etc.). Un alt factor important în necesitatea stabilizării este problema pierderii controlului și controlului asupra activităților companiei care decurge din expansiune și creștere. Necesitatea de a ajusta obiectivele, de restructurare structura organizationala obligă conducerea să aplice tactici de menținere a ratelor de creștere atinse. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• trecerea la un nou mod de utilizare a resurselor;
• economii prin reducerea costurilor asociate cu necesitatea încheierii de noi contracte, costurile asociate cercetării de piață, costurile de reprezentare și tipuri similare de costuri;
• schimbări strategice către consolidarea funcţiilor manageriale.

strategii de supravietuire - este o încercare de adaptare la condițiile existente ale pieței și de a abandona vechile metode de management. Strategiile de supraviețuire sunt formulate de firme în contextul unei înțelegeri clare a capacităților lor nesemnificative, a unei competitivități destul de scăzute și a necesității de a asigura cel puțin implementare minimă obiectivele lor. Aceste strategii includ strategia de „recoltare”, strategia de reducere a costurilor etc. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• menținerea nivelului tehnic de producție;
• detectarea în timp util a tendințelor de criză în primele etape;
• reproiectarea producției și a altor procese de afaceri;
• reținerea specialiștilor calificați și prevenirea concedierilor în masă.

Strategii de reducere utilizat în cazurile în care existenţa firmei este ameninţată. Ele se caracterizează prin faptul că nivelul obiectivelor urmărite este stabilit mai jos decât cel atins în trecut. În acest caz, se poate aplica strategie lichidare și, dacă mijloacele și posibilitățile permit, vizualizați strategia de schimbare Afaceri. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• refuzul de a produce produse neprofitabile, forță de muncă în exces, canale de distribuție care funcționează prost etc.;
• vânzarea unei părți din activele companiei, de regulă, neprofitabilă;
• derularea procedurii de insolvență (faliment).

Fiecare tip de strategii generale, de bază, conține mai multe opțiuni. Firma poate alege strategie generală sau utilizarea în anumite combinații ale diferitelor lor tipuri.

Strategiile de bază ale firmei sunt precizate prin dezvoltarea strategiilor competitive.

Strategia competitivă a întreprinderii

- masuri pe termen lung cu caracter ofensiv sau defensiv, menite sa intareasca pozitia companiei, tinand cont de factorii concurentei intense.

Formarea unei strategii specifice a întreprinderii are ca scop obținerea avantajelor sale competitive.

În practica economică, există patru niveluri de competitivitate a întreprinderilor. Primul nivel de competitivitate poate fi atribuit întreprinderilor mici care au primit o „nișă” de piață. Ei își văd sarcina doar în a produce produse de un anumit tip, îndeplinind în mod clar planul de producție planificat, fără a-și face griji pentru surprize pentru consumatori și concurenți. Cu toate acestea, de îndată ce o astfel de întreprindere începe să crească, crește scara producției sale, atunci fie depășește „nisa” pieței pentru care a lucrat inițial și intră în competiție pe alt segment de piață, fie „nisa” inițială a piața se dezvoltă într-o piață în creștere și devine atractivă pentru alți producători. In acest caz trebuie avut grija obtinerea de avantaje comparative, depasirea standardelor propuse de concurenti in domeniul calitatii, acuratetii livrarilor, preturilor, costurilor de productie, nivelurilor de servicii etc. Prin urmare, cea mai bună opțiune pentru o strategie economică pentru întreprinderile de acest nivel este căutarea constantă a din ce în ce mai multe „nișe” ale pieței. Tocmai această abordare este cea mai simplă formă diversificarea producției și a activităților economice ale întreprinderilor, le permite acestora să-și mențină competitivitatea și să rămână pe linia de plutire.

Întreprinderile de al doilea nivel au primit denumirea de „în urma liderului”. Ei se străduiesc să împrumute cât mai mult toate acele tehnici, tehnologii și materii prime, metode de organizare a producției, ca întreprinderi de frunte ale industriei. Cu toate acestea, mulți dintre ei se găsesc inevitabil într-o situație în care astfel de stereotipuri ale imperativelor de afaceri, bazate în întregime pe bunele practici de împrumut, nu mai funcționează, nu adaugă competitivitate întreprinderilor chiar și cu cea mai mică creștere a concurenței intra-industrie. Astfel, ele evoluează treptat către al treilea nivel de competitivitate, la care sistemul de management începe să influențeze activ sisteme de productie contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea acestora. Succesul în lupta competitivă a întreprinderilor de acest nivel nu mai este atât o funcție a producției, cât o funcție a managementului (depinde de calitatea, eficiența conducerii și organizarea producției în sensul cel mai larg). Întreprinderile care au reușit să atingă al patrulea grad de competitivitate sunt în fața concurenței de mulți ani. De fapt, acestea sunt companii de talie mondială cunoscute în toate țările pentru produsele lor de cea mai înaltă calitate.

Economistul M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt universale și aplicabile oricărei forțe competitive. Este un avantaj de cost, diferențiere, concentrare.

Avantaj de cost creează o mai mare libertate de alegere a acțiunii ca în Politica de prețuri, precum și în determinarea nivelului de rentabilitate.

Diferenţiereînseamnă crearea de către o firmă a unui produs sau serviciu cu proprietăți unice.

focalizare - este o concentrare pe unul dintre segmentele de piață, pe un grup specific de cumpărători, produse sau pe un sector geografic limitat al pieței.

Din poziţia eficienţei producţiei se disting două tipuri de strategii economice (Fig. 1).

Orez. 1. Tipuri de strategii economice din punct de vedere al eficienţei producţiei

Strategii de primul tip vizând obţinerea de profit pe termen lung, creşterea stabilităţii poziţiei financiare a firmei, a competitivităţii acesteia pe o perioadă relativ lungă de timp. Acestea includ:

• minimizarea costurilor de productie - creșterea profitului are loc din cauza costurilor mai mici cu forța de muncă, a utilizării unor echipamente mai productive, a unor tipuri mai economice de materii prime, a economiilor de scară în producție;
• extinderea cotelor piata - cresterea eficientei productiei datorita unei ponderi mai mari a valorii nou create (conditionat produse nete) in volumul total al vanzarilor, accelerand cifra de afaceri a capitalului firmei. Strategia presupune obtinerea de avantaje competitive prin imbunatatirea calitatii produselor si a nivelului de servicii pentru clienti, precum si reducerea costurilor asociate cu vanzarea produselor;
• programare inovatoare R&D — concentrat pe crearea și implementarea de tehnologii avansate și dezvoltarea de tipuri fundamental noi de produse Calitate superioară care nu au analogi pe piață.

În practică, strategiile de primul tip sunt adesea împletite: o firmă care a intrat pe piață cu produse inovatoare trebuie în cele din urmă să reducă costurile de producție pentru a crește cota de piață.

Strategii de al doilea tip au ca scop optimizarea performantelor financiare curente, maximizand profiturile pe termen scurt. Printre acestea se numără:

• strategie maximizarea (supraestimarea artificială) a costurilor de producție - o creștere a costurilor de producție (de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materii prime și materiale) cu concurență intra-industrială slabă (de exemplu, cu taxe mari de import) este inclusă în preț și transmise consumatorului. Firma nu este interesată să reducă costurile de producție;
• programare simulare R&D — actualizarea sortimentului datorită îmbunătățirilor „cosmetice” ale produselor deja existente pe piață (ambalaj, culoare, design etc.);
• strategia de management al portofoliului investiții de capital - se realizează cumpărarea și vânzarea întreprinderilor existente și a activelor firmelor, fuziuni și achiziții ale unor firme de către altele prin operațiuni cu valori mobiliare la bursă. Având în vedere strategia, există o diversiune neproductivă a capitalului. Accentul principal este pe optimizarea performanței financiare curente a companiei, plata stabilă a dividendelor mari, și nu pe creșterea valorii acțiunilor companiei.

Alternativa este cea mai importantă trăsătură distinctivă a formării strategiilor. Procesul de analiză a alternativelor este asociat cu clasificarea și ierarhizarea problemelor, compararea datelor reale cu indicatorii de prognoză, selectarea celor mai semnificativi factori și condiții pentru rezolvarea sarcinilor. Cel mai faimos metode de analiză a alternativelor sunt: ​​analiza situațională; Analiza STEP; Analiza SWOT; Analiza decalaj.

Tehnica analizei situaționale se bazează pe o luare în considerare consecventă a elementelor mediului extern și intern și pe evaluarea impactului acestora asupra capacităților companiei.

Analiza STEP are ca scop evaluarea schimbărilor semnificative și a noilor tendințe din mediul extern, precum și determinarea semnificației acestora pentru companie.

Esența tehnicii de analiză SWOT este identificarea și evaluarea punctelor forte și slabe ale companiei și corelarea acestora cu oportunitățile și amenințările pieței. Analiza se desfășoară în cinci domenii funcționale - marketing, finanțe, producție, personal, cultura organizationalași imagine.

Analiza GAP este o analiză a „decalajului” strategic, care vă permite să determinați discrepanța dintre dorit și real în activitățile companiei.

Alegerea metodei depinde de stadiu ciclu de viață firma, caracteristici ale mediului intern si extern, perioada pentru care se dezvolta strategia etc.

Strategiile sunt specificate în planurile companiei pentru producția și vânzarea de produse, logistică, forță de muncă și personal, costuri de producție, finanțare, investiții și dezvoltare socială.

Firmele rusești stăpânesc cu succes experiența companiilor occidentale în domeniul planificării strategice. În 2008, doi companiile rusești— UralSib Corporation și Life Financial Group — au fost printre cele mai bune strategice companii orientate lume și au fost acceptați în Balanced Scorecard Hall of Fame, care include astfel de „maeștri” ai afacerilor globale precum Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Prin natura interacțiunii cu mediul extern Există două grupuri de strategii competitive: defensive și ofensive.

Strategiile competitive ale firmei pot fi împărțite în două grupe: defensive și ofensive.

Strategii defensive reflectă răspunsul companiei la acțiunile concurenților și indirect la nevoile și comportamentul consumatorului.

strategii ofensive de obicei necesită investiții în credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile firmelor care au un potențial financiar suficient de mare și personal calificat. Strategiile ofensive sunt de obicei strategii de creștere.

Strategia funcțională a întreprinderii

Strategiile funcționale sunt seturi de măsuri și programe pentru domenii și departamente funcționale individuale ale unei întreprinderi. Ele au o importanță subordonată și sunt, în esență, programe de resurse care oferă implementare practică strategie generală, de bază. Principalele domenii de activitate ale întreprinderii sunt producția, marketingul, cercetarea și dezvoltarea (C&D), finanțele, managementul. De aici principalele componente ale strategiei funcţionale (economice).

Strategia de producție este axată pe decizii privind capacitățile necesare, plasare echipament industrial, elemente de baza proces de producție. Strategia de cercetare și dezvoltare rezumă ideile principale despre un nou produs, de la dezvoltarea inițială până la introducerea pe piață.

Strategia financiară dezvoltă regulile de comportare a unei întreprinderi pe piața monetară și a valorilor mobiliare, selectează formele și metodele preferate de creditare și de utilizare a resurselor financiare.

Strategia de marketing determină activitățile comerciale și de marketing ale întreprinderii, factorii de promovare a bunurilor și serviciilor pe piață.

Strategia de management al personalului permite rezolvarea problemelor de crestere a atractivitatii muncii, motivare, optimizare a proceselor de munca si a numarului de personal.

Este important să se ia în considerare procesul de formare a strategiilor economice din punctul de vedere al eficienței producției.

În condițiile pieței, dacă este disponibil mediu competitiv creșterea eficienței producției se poate realiza mai ales în cadrul unor astfel de strategii economice care vizează obținerea de profituri pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a întreprinderii și a competitivității acesteia pe o perioadă relativ lungă de timp.

O întreprindere poate asigura o rentabilitate ridicată pe termen scurt fără a recurge la creșterea eficienței producției și în cele din urmă cu prețul slăbirii poziției sale în concurență în viitor. Și invers, pentru o perioadă relativ lungă de timp pentru a-și asigura competitivitatea, pentru a obține profituri cumulate mai mari (de câțiva ani, de obicei de la 7 la 12), în loc să caute beneficii de moment, o întreprindere nu poate decât prin creșterea eficienței producției pe un în mod continuu.

Măsurile de îmbunătățire a eficienței producției, intensificarea în continuare a acesteia necesită în cele din urmă modernizarea tehnică a producției, introducerea realizărilor progresului științific și tehnic și o restructurare adecvată a sistemelor de management și organizarea muncii. Iar aceasta, la rândul său, înseamnă o perioadă lungă de rotație a capitalului, recuperarea costurilor și obținerea, eventual, de profituri mai mari, dar pe o perioadă relativ lungă de timp. Asemenea strategii, în cadrul cărora se realizează reproducerea extinsă a capitalului, vom apela strategii de primul tip. Dar implementarea strategiilor de acest tip nu este asociată doar cu investiții inițiale mari, ci duce și la schimbări în însăși condițiile de reproducere a capitalului individual, la care conducerea întreprinderilor este obligată să reacționeze în consecință.

Strategiile de al doilea tip vizează optimizarea performanței financiare curente, maximizarea profiturilor pe termen scurt prin manevrarea structurii economice a întreprinderii (activele acesteia), umflarea artificială a prețurilor produselor.

În condițiile pieței, ambele tipuri de strategii economice în managementul întreprinderilor sunt împletite, iar separarea lor este mai degrabă arbitrară. Așadar, pentru dinamica eficienței producției, este important să nu se urmărească cu strictețe managementul întreprinderii la unul sau la altul tip de strategii economice, ci, în primul rând, corelarea acestora în managementul intra-firma, iar în al doilea rând, conformitatea cu cele alese. strategie cu sarcini de consolidare a competitivității întreprinderii pe piață și, prin urmare ordinea tehnologică, specificul economic, acele avantaje comparative pe care o anumită întreprindere le are în prezent.

Desigur, în cadrul fiecărui tip de strategie, se pot evidenția multe dintre ele. diferite feluri corespunzător specificului economic şi de producţie al întreprinderii. Primul tip de strategie este:

• strategie de minimizare a costurilor de producție;
• o strategie de creștere a ponderii pieței de vânzări controlată de întreprindere (strategia „cotă de piață”);
• strategie pentru programare inovatoare în cercetare și dezvoltare.

La minimizarea costurilor de producție profitul crește ca urmare a scăderii costului capitalului avansat. Creșterea eficienței producției are loc ca urmare a scăderii costurilor totale cu forța de muncă, a utilizării de echipamente mai productive în producție, a unor tipuri mai economice de materii prime și materiale, a creșterii concentrației producției, a creșterii producției în serie de produse care utilizează echipamente cu o capacitate unitară mai mare (adică obținerea așa-numitelor economii de producție de scară).

strategie vizată extinderea cotei de piata, contribuie la cresterea eficientei productiei datorita unei ponderi mai mari a valorii nou create (conditionat - produse nete) in volumul total al vanzarilor, ritmului de crestere a cifrei de afaceri a intreprinderilor. Creșterea cotei de piață este direct legată de atingerea superiorității față de concurenți. Și acest lucru se datorează în mare măsură îmbunătățirii calităților consumatorilor, nivelului tehnic al produselor, calității serviciului clienți, care disting favorabil produsele acestei întreprinderi, cu implementarea celorlalte avantaje comparative ale acesteia. Implementarea acestei strategii poate ajuta, de asemenea, la îmbunătățirea eficienței producției prin reducerea costurilor unitare pentru vânzarea produselor (adică prin reducerea inventar, costurile de depozitare etc.).

Ca parte din programare inovatoare R&D, axată pe crearea și dezvoltarea producției de inovații, se realizează nu doar crearea și implementarea de tehnologii avansate, ci și dezvoltarea unor tipuri fundamental de produse noi, de calitate superioară și fără analogi apropiați pe piață. Această strategie are un impact pozitiv asupra dinamicii eficienței producției atât prin reducerea costurilor (dezvoltarea de noi tehnologii), cât și prin creșterea rezultatului. În condițiile pieței, pentru a lupta cu succes cu concurenții, întreprinderile cu ritmuri ridicate de progres științific și tehnic sunt nevoite nu numai să se adapteze la structura existentă a produsului, ci de multe ori să o schimbe radical, formând piețe pentru noi bunuri și servicii.

Desigur, în practica economică reală, aceste tipuri de strategii de primul tip sunt strâns legate între ele. Deci, pe măsură ce producția de noi produse crește, concurenții lor le stăpânesc, o întreprindere de pionierat pe această piață, pentru a-și menține sau crește cota de piață, trebuie să aibă grijă de un nivel de preț mai acceptabil pentru consumatori (în condiții de alegere), și, prin urmare, minimizarea costurilor de producție.

Strategiile de tip II includ:

• strategia de maximizare (umflare artificială) a costurilor de producție și de mutare a creșterii costurilor de producție către consumator (CPM, din limba engleză cost pass-along management),
• programare simulare R&D;
• strategie de manipulare a „portofoliului de investiţii de capital”.

Strategie maximizarea costurilor de producție are ca scop creșterea profiturilor prin subvenții guvernamentale sau alte subvenții în absența concurenței directe (intra-industriale) prin preț.

În cadrul CPM, o creștere a costurilor de producție, de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materiile prime și materialelor și, din nou, cu o slăbire a concurenței intra-industriale (de exemplu, la introducerea de tarife mari la importurile de produse finite), este inclus direct în prețul produselor, adică transmise consumatorului. În condiții de rate ridicate a inflației și depreciere rapidă a investițiilor cu o perioadă lungă de amortizare, aceștia încearcă să nu înlocuiască acele tipuri de resurse ale căror prețuri au crescut, sau să nu înceapă introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor dacă acest lucru necesită investiții de capital mari. Există doar o ajustare a prețurilor de vânzare cu un nivel constant de eficiență a producției.

Prin programarea simularii R&D, rezultatul economic este obtinut prin actualizarea gamei de produse datorita imbunatatirilor „cosmetice” ale produselor deja existente pe piata (ambalaj, design, culoare etc.). Este posibil să obțineți profit pe termen scurt în cadrul unei astfel de strategii, dar este puțin probabil ca aceasta să poată asigura competitivitatea întreprinderii pe termen lung. Mai mult, nu vor exista modificări vizibile ale nivelului și ratei de creștere a eficienței producției în acest caz, deoarece raportul dintre costuri și rezultate nu se modifică. În esență, programarea de simulare R&D este una dintre manifestările strategiei CPM, dar deja în raport cu o formă de concurență predominant non-preț.

Strategia de manipulare a „portofoliului de investiții de capital”, care include cumpărarea și vânzarea întreprinderilor existente și a activelor firmelor, fuziunile și achizițiile unor firme de către altele prin operațiuni cu titluri de valoare la bursă, afectează negativ dinamica eficienței producției. din cauza deturnării neproductive a capitalului: modernizarea tehnică capacitatea de producție, nu există o creștere a investițiilor de capital în dezvoltarea producției, iar resursele financiare sunt folosite doar pentru redistribuirea aparatului de producție existent între proprietarii mijloacelor de producție. Accentul principal se pune pe îmbunătățirea poziției financiare actuale a întreprinderii, pe creșterea capacității acesteia de a satisface nevoile acelei părți a acționarilor care sunt interesați în primul rând de primirea stabilă a dividendelor mari sau de a juca pe fluctuațiile prețului acțiunilor, dar nu de o creștere pe termen lung a valorii titlurilor de valoare ale companiei.

Predominanţa fiecărui tip de strategie este determinată de acţiunea unui număr de factori în activitatea economică a întreprinderilor.

Cel mai important factor care determină raportul dintre cele două tipuri de strategii economice este gradul și principalele forme concurenta pe piata. Așa-zisa concurență perfectă de preț a producătorilor din cadrul aceleiași industrii obligă conducerea întreprinderii să caute modalități de reducere a costurilor de producție, să implementeze inovații care contribuie la acest lucru. Astfel, un grad ridicat de concurență a prețurilor intra-industrie este o condiție importantă pentru îmbunătățirea eficienței producției și diversificarea activității economice.

Cu toate acestea, în anumite circumstanțe care denaturează condițiile concurenței intra-industriale (inflație ridicată sau bariere în calea importurilor, particularitățile politicii fiscale etc.), întreprinderile pot prefera o altă modalitate de diversificare: vânzarea sau achiziționarea întreprinderilor existente și a capacităților de producție în alte industrii în loc să creeze produse noi.

Un alt factor important care determină dominația unuia sau altui tip de strategii economice este raportul dintre rata de creștere a costului muncii și partea activă a capitalului fix, care înlocuiește direct munca umană. Acest raport determină în mare măsură măsura în care întreprinderea va efectua mecanizarea și automatizarea producției, va introduce noi echipamente și tehnologii care economisesc forța de muncă. În cazul în care un salariu crește într-un ritm mai rapid decât valoarea părții active a capitalului fix, atunci firmele de management au mai multe stimulente pentru a crește investițiile în echipamente și tehnologii noi, deoarece acest lucru duce la o scădere generală a nivelului costurilor de producție.

Factorul timp este de mare importanță pentru procesul de formare a strategiilor economice în condițiile pieței. Având în vedere perioada relativ lungă a cifrei de afaceri a capitalului fix, existența unui decalaj semnificativ în realizarea profitului din investițiile în echipamente de producție și dezvoltarea de noi produse și tehnologii, predominarea strategiilor de primul tip presupune, pe lângă un nivel scăzut. inflația, o anumită stabilitate a situației economice, un grad relativ scăzut de risc al noilor investiții.

O creștere a ratei inflației poate obliga întreprinderile să refuze să investească în dezvoltarea și implementarea proiectelor de amploare pentru restructurarea aparatului de producție, deoarece profitul real care poate fi obținut în câțiva ani va fi redus semnificativ. De aici și dorința întreprinderilor de a investi în proiecte care se amortizează rapid, chiar în detrimentul creșterii eficienței producției, sau chiar de a lua fonduri din utilizarea productivă. Pe de altă parte, deprecierea titlurilor de valoare ale întreprinderilor în raport cu activele acestora sau umflarea artificială a prețului acțiunilor la bursă în comparație cu valoarea reală a activelor face operațiunile pe piața de capital fictivă mult mai profitabilă (din punct de vedere al maximizarea curentului rezultate financiare activitati comerciale) în loc să achiziționeze afaceri existente sau să creeze altele noi.

În legătură cu acest factor, raportul dintre cele două tipuri de strategii economice poate fi influențat într-o anumită măsură și de structura activelor companiilor. Astfel, o pondere mare a capitalului propriu în activele unei întreprinderi poate obliga în mod obiectiv managerii să se concentreze pe strategii de al doilea tip, pentru a obține profituri pe termen scurt. Politica economică a guvernului, eficiența reglementare de stat piaţă.

LA conditii moderne de mare importanță este stimularea de către stat a restructurării industriei, asigurarea unui debordare intersectorial intensiv de muncă și capital, precum și dezvoltarea predominantă a industriilor de ultimă generație (politica industrială cu alocarea sectoarelor prioritare).

Pentru o creștere reală a eficienței producției, interesul conducerii întreprinderilor de a investi în reproducerea extinsă a capitalului fix, cu accent pe strategii de primul tip, nu este suficient, la fel cum nu este suficient doar achiziționarea de echipamente pentru a obține produs final. Pentru aceasta, este necesară și organizarea procesului de introducere și utilizare a echipamentelor de producție, iar nivelul și dinamica eficienței producției va depinde de calitatea planificării intra-societate, de sistemele și structurile de management, de formele de organizare și de stimulare a muncă. Dezvoltarea și îmbunătățirea planificării intra-companie depind, la rândul său, de tipul de strategii economice dominante. Odată cu dominația strategiilor de primul tip, dezvoltarea se realizează într-un ritm mai intens, necesită implicarea unei cantități tot mai mari de resurse (în primul rând resurse umane), iar odată cu predominarea strategiilor de al doilea tip, dezvoltarea are loc la un ritm mai lent.

Etapele dezvoltării strategiei economice a întreprinderii

Fiecare întreprindere, indiferent de sfera activităților sale și de scara producției, trebuie să își planifice activitățile. planificare - este procesul de formare a scopurilor, de determinare a prioritatilor, mijloacelor si metodelor de realizare a acestora. Procesul de planificare acoperă o serie de domenii. Se începe cu definirea misiunii întreprinderii și a obiectivelor funcționării acesteia, ținând cont de analiza mediului extern și furnizarea de resurse, apoi se elaborează previziuni pe termen lung, care servesc drept bază pentru alegerea strategiilor economice. Strategii economice pe termen scurt, la rândul lor, sunt precizate în planurile întreprinderii în diverse domenii de activitate: marketing, producție, finanțe etc.

Planificarea strategică se concentrează pe cel mai inalt nivel management și are ca scop determinarea tendințelor de dezvoltare a diferitelor aspecte ale întreprinderii, calculul și selecția celor mai multe conditii favorabile activitățile sale. semn distinctiv planificarea strategică este flexibilitatea acesteia datorită mobilității orizonturi planificate, acestea. perioade de timp pentru care se dezvoltă o politică de perspectivă. Pentru determinarea orizontului de planificare sunt utilizate diverse criterii: ciclul de viață al produsului; un ciclu de schimbare fundamentală a cererii de produse fabricate; perioada de timp necesară implementării obiectivelor strategice etc. Orizontul planificat depinde de dimensiunea întreprinderii, de dimensiunea acesteia.

Ca unul dintre instrumentele de planificare strategică, practica formării de programe de producție și marketing direcționate a primit cea mai mare dezvoltare. Orientarea către resurse constă în elaborarea de planuri cuprinzătoare, în conformitate cu care toate tipurile de resurse sunt direcționate pentru atingerea scopurilor finale, contribuie la succesul comercial pe termen lung al întreprinderii. În acest caz, se utilizează planificarea situațională, în care conducerii întreprinderii i se oferă mai multe opțiuni pentru plan. dezvoltare strategicăîntreprinderilor. Aceste planuri se caracterizează prin priorități diferite în alocarea resurselor și un echilibru inegal între riscuri și beneficii garantate.

Analiza mediului extern

Atunci când se angajează în planificarea strategică, o întreprindere trebuie să țină cont întotdeauna de influența mediului extern. Analiza mediului extern oferă afacerii timp să anticipeze oportunitățile, să planifice situațiile neprevăzute, să dezvolte un sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări și să dezvolte strategii care pot transforma amenințările trecute în oportunități profitabile. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o întreprindere sunt de obicei împărțite în șapte domenii: economie, politică, piață, tehnologie, concurență, poziție internațională și comportament social (Fig. 2).

Orez. 2. Factori de mediu

O analiză a factorilor de mediu, o înțelegere corectă și completă a punctelor forte și slabe ale întreprinderii fac posibilă realizarea unei previziuni de vânzări, care stă la baza oricărei planificări intra-companie.

PLANIFICARE STRATEGICA

1. Esența și conținutul planificării strategice

Planificare- acesta este procesul de determinare a scopurilor, obiectivelor și indicatorilor de performanță ai organizației pentru viitor, precum și acțiunilor (activităților) specifice și a resurselor materiale și umane necesare soluționării acestora.

Planificare strategica- acesta este un tip special de activitate practică, care constă în elaborarea unor decizii strategice (sub formă de previziuni, proiecte de programe și planuri), prevăzând promovarea unor astfel de obiective și strategii pentru comportamentul obiectelor de management relevante, a căror implementare asigură funcționarea efectivă a acestora pe termen lung.

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge.

Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management. Funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice.

Planificarea strategică le permite acționarilor și conducerii companiilor să determine direcția și ritmul dezvoltării afacerii, să contureze tendințele pieței globale, să înțeleagă ce schimbări organizaționale și structurale ar trebui să apară într-o companie pentru ca aceasta să devină competitivă, care sunt avantajele acesteia, ce instrumente are nevoile de dezvoltare cu succes.
Până de curând, planificarea strategică era apanajul marilor preocupări internaționale. Cu toate acestea, situația a început să se schimbe și, după cum arată sondajele, tot mai multe companii reprezentând afaceri mediiîncepe să se angajeze în planificarea strategică.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

Planul strategic de ansamblu ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

Funcții de planificare strategică:

· Planul strategic stabilește direcția organizației și îi permite să înțeleagă mai bine structura cercetării de marketing, cercetarea clienților, planificarea produselor, promovarea și marketingul și planificarea prețurilor.

· Planul strategic oferă fiecărei unități din organizație obiective clare care se aliniază cu obiectivele generale ale companiei.

· Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor diverselor arii funcționale.

· Planul strategic obligă organizația să-și evalueze punctele forte și punctele slabe în ceea ce privește concurenții, oportunitățile și amenințările din mediu.

· Acest plan definește acțiuni alternative sau combinații de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde.

· Planul strategic oferă baza pentru alocarea resurselor.

· Planul strategic demonstrează importanţa aplicării procedurilor de evaluare a performanţei.

Etapele dezvoltării strategiei

Procesul de planificare strategică este este o implementare secvențială a următorilor pași:

definirea misiunii organizației;

formarea scopurilor organizației;

evaluarea si analiza mediului extern;

sondaj de management al punctelor forte și slabe ale organizației;

· analiza alternativelor strategice;

alegerea strategiei;

implementarea strategiei;

· evaluarea strategiei.

Misiunea organizației- scopul general principal al organizaţiei, exprimând motivele existenţei acesteia.

Ţintă- starea dorită în dezvoltarea organizaţiei. Obiectivele corporative se formează pe baza misiunii organizației și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf.

Evaluarea si analiza mediului extern este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările la adresa organizației.

Sondaj de management reprezintă evaluare metodologică zonele funcționale ale organizației, concepute pentru a identifica punctele slabe și punctele forte ale acesteia.

O evaluare a managementului ar trebui să acopere următoarele:

1. Starea organizației ca obiect de management și posibilitatea creșterii potențialului organizatoric al acesteia:

o Structura și capacitatea organizatorica organizație, legăturile acesteia și participarea în alte organizații;

o Starea și dinamica factorilor de producție (principalii active de producție, munca si resurse informaționale);

o Utilizarea potențialului de producție existent;

o Starea mediului intern al sistemului de dezvoltare al organizației și relația acestuia cu organizațiile externe care au impact asupra dezvoltării;

2. Activități de organizare în funcție de stadiul ciclului de viață al produsului/tehnologiei și oportunități de îmbunătățire, inclusiv:

o Structura activității;

o Studiul nevoilor sociale și modul în care acestea sunt satisfăcute și utilizate;

o Funcționare echipamente tehnologice;

o Fabricarea produselor;

o Circulația produsului (marketing);

o Întreținerea produselor la consumator;

o Eliminarea produselor (sau participarea la acest proces).

3. Mecanismul și organizarea managementului, inclusiv:

o Statutul și oportunitățile de îmbunătățire a eficienței mecanismului economic, motivațional, organizațional și juridic;

o Starea și oportunitățile de îmbunătățire a sistemului de management;

o Calitatea directorilor, managerilor seniori și funcționali și capacitatea acestora de a face față noilor provocări.

Principalul model de bază pentru elaborarea unui plan strategic este considerat a fi modelul Școlii de Afaceri Harvard, al cărei lider este considerat pe bună dreptate K. Andrews. Acest model a fost dezvoltat de cercetătorii americani pentru o perioadă destul de lungă de timp. G. Mintzberg numește acest model „modelul școlii de design”, întrucât se bazează pe credința că formularea unei strategii ca proces se bazează pe mai multe postulate de bază, care prevăd împreună proiectarea unei strategii.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Conform acestui model, procesul de planificare strategică reprezintă un anumit punct de intersecție a oportunităților și amenințărilor identificate ale mediului de afaceri extern, care sunt exprimate sub forma unor factori cheie de succes, și punctele forte și slabe ale potențialului de resurse al firmei, exprimate. în abilităţi distinctive de dezvoltare.

Este destul de clar că oportunitățile mediului de afaceri extern pot fi revendicate prin realizarea punctelor forte ale potențialului de resurse al întreprinderii. La rândul său, este necesar să se identifice amenințările mediului de afaceri extern și să se minimizeze punctele slabe ale potențialului de resurse.

Construirea acestui model de planificare strategică se bazează pe următoarele principii metodologice principale:

1. Procesul de formare a unei strategii de dezvoltare a companiei ar trebui să fie un proces de gândire controlat, conștient. Procesul de formare a strategiei de dezvoltare a companiei ar trebui să fie condus de un manager de top.

Modelul pentru formarea unui plan strategic ar trebui să fie destul de simplu și informativ.

Orice strategie de dezvoltare a companiei este unică și este considerată ca rezultat al designului creativ. Aceasta din urmă înseamnă că strategia ar trebui să conțină obiectivele conceptuale, distinctive ale acestei companii, caracteristicile dezvoltării acesteia și să nu fie formată după un anumit șablon.

Procesul de formulare a unei strategii ar trebui finalizat numai atunci când strategiile alternative au o descriere completă și s-a făcut alegerea finală a celei mai bune.

Strategia de dezvoltare a oricărei companii ar trebui să prevadă dezvoltarea unui mecanism specific de implementare a acestuia.

În plus, a fost propusă o abordare foarte interesantă a formării unui sistem de evaluare a strategiei:

Consecvență: strategia de dezvoltare a întreprinderii nu trebuie să conțină obiective și programe conflictuale.

Consecvență: strategia trebuie să ofere un răspuns adaptativ la mediul extern și la schimbările care au loc în acesta.

Beneficiu: Strategia ar trebui să ofere oportunități de creativitate și de menținere a avantajului competitiv în domeniul de activitate ales.

Fezabil: strategia nu trebuie să cheltuiască în exces resursele existente și nu ar trebui să ducă la probleme de nerezolvat.

Cum să gestionezi corect finanțele afacerii tale dacă nu ești expert în domeniul analizei financiare - Analiza financiară

Management financiar - relații financiare între subiecți, management financiar la diferite niveluri, management de portofoliu, metode de gestionare a mișcării resurselor financiare - aceasta nu este o listă completă a subiectului " Management financiar"

Să vorbim despre ce este antrenament? Unii cred că acesta este un brand burghez, alții că este o descoperire în afacerile moderne. Coaching-ul este un set de reguli pentru afaceri de succes, precum și capacitatea de a gestiona corect aceste reguli.

doi pași interdependenți:

Etapă de dezvoltare include:

include:

Orez. 13.1.

"mod rezidual"

metodă„din ceea ce s-a realizat”

metoda normativă

metodă metoda de evaluare a expertilor,

ținta programului,

pașapoarte organizației

Orez. 13.2.

nivelurile strategiilor sociale:

Un grup de oameni de știință din LeningradskyInstitutul de Inginerie Mecanică

A, B, Cși D. Categorie D

DIN,

Categorie DIN D. D.

Categorie LA DIN.

Categorie DAR DAR

D DAR

D DIN, cel mai recent - din categorie LA

A, Bși DIN. Muncitori de categorie DARLA,

Tabelul 13.1

DAR LA– cu coeficientul 1, DIN- cu un coeficient de 0,5.

Vacanțe.

adunările generale;

Adunări ale acționarilor;

Evenimente sportive;

Plecari in afara orasului;

excursii culturale;

A, B, C,

întrebări de testare

Literatură

1. Kuznetsov A.L.

Secvența formării unei strategii de dezvoltare socială - Metode de „reziduu” și „din ceea ce s-a realizat” în distribuirea fondurilor în scopuri sociale - Metode de „normativ”, „modelare a proceselor sociale”, „evaluări de specialitate”, „program-targeted” - Apariția unei metodologii: pașaportul social al unei întreprinderi – Niveluri ale strategiilor sociale – metoda Leningrad

La noi, în epoca sovietică, s-a acumulat o bogată experiență în gestionarea dezvoltării sociale a organizațiilor. În același timp, s-au format principiile și abordările de bază corespunzătoare. Bazele puse sunt destul de adecvate pentru epoca post-socialistă, dar metodele specifice folosite mai devreme trebuie luate în considerare din punctul de vedere al aplicabilității lor în prezent.

Strategia de management al dezvoltării sociale este unul dintre elementele managementului strategic al organizației și, prin urmare, constă și în doi pași interdependenți:

1) dezvoltarea unei strategii de dezvoltare socială (în perioada sovietică, o procedură similară a fost numită etapa de planificare a dezvoltării sociale la o întreprindere);

2) implementarea strategiei, în timp ce sarcina principală este de a transpune în realitate obiectivele urmărite (anterior această etapă era numită etapa de management al dezvoltării sociale la întreprindere).

Etapă de dezvoltare include:

Analiza condițiilor sociale ale personalului organizației;

Determinarea nivelului de dezvoltare socială a personalului;

Determinarea priorității soluționării problemelor sociale;

Formularea strategiei sociale.

Etapa implementării strategiei de dezvoltare socială include:

Elaborarea de modele și buget pentru implementarea strategiei sociale:

Reglementarea și controlul implementării strategiei sociale.

Elaborarea unei strategii (prima etapă) presupune o analiză a influenței factorilor în mediul extern și intern al organizației, dintre care cel mai important este cadrul normativ și legislativ pentru problemele sociale; luând în considerare conținutul unei strategii cuprinzătoare, precum și eficacitatea măsurilor sociale. Este recomandabil să se realizeze etapele de mai sus de dezvoltare a implementării unei strategii sociale cu o anumită frecvență (o dată pe trimestru, pe an etc.). Schema generală de formare a unei strategii de dezvoltare socială este prezentată în fig. 13.1.

Orez. 13.1.Etapele formării unei strategii de dezvoltare socială

Știința și practica rusă au acumulat o experiență semnificativă și un potențial de cunoștințe în domeniul planificării dezvoltării sociale la diferite niveluri de guvernare, care pot fi utilizate în mare măsură în stadiul actual al unei economii transformaționale.

Unitatea fundamentelor planificării economice și sociale predetermina caracterul comun al metodologiei lor. Cu toate acestea, metodele nu au fost întotdeauna folosite - de mulți ani a folosit Uniunea Sovietică "mod rezidual" determinarea fondurilor pentru dezvoltare socială, care presupunea utilizarea fondurilor nerealizate ale întreprinderii în scopuri sociale. Această metodă în varianta sa modernă este folosită în prezent de unele companii de succes, a căror administrație alocă fonduri pentru dezvoltare socială, ghidându-se nu de oportunitatea acestui lucru, ci de principiul „dacă ai bani, de ce să nu-i cheltuiești pentru personalul tău”. Cercetarea arătat că în 73% din cazuri, administrația prevedea în primul rând „necesitatea unui RL intern” (care poate fi interpretat ca un motiv populist al administrației); iar în 51% din cazuri – „nevoia de a avea grijă de personalul tău” (motiv etic). În același timp, niciuna dintre organizațiile chestionate nu a studiat schimbarea eficienței muncii personalului ca urmare a acțiunilor sociale, adică administrația nu a acordat nicio importanță motivului de eficiență.

Între timp, în perioada sovietică, metodă„din ceea ce s-a realizat”în conformitate cu care tendinţa de dezvoltare a unui anumit proces social este extrapolată la perioada de planificare ulterioară.

Principalul dezavantaj al acestei metode este valabilitatea scăzută a indicatorilor planificați, deoarece aceștia nu sunt adesea determinați de nevoile și capacitățile echipei. Aceasta conduce la utilizarea incompletă a factorilor sociali în procesul de creștere a eficienței producției și a rezervelor de dezvoltare socială a unei întreprinderi, regiuni, industrie. Când utilizați această metodă, o echipă poate avea un plan nestresat, o alta poate avea un plan optim, iar o a treia poate avea unul irealizabil.

În anii 80. a primit cele mai multe cereri metoda normativă planificarea dezvoltării sociale, care se bazează pe definirea unui sistem progresiv de norme și standarde care reflectă cele mai importante direcții economice și sociale ale planurilor.

Până la sfârșitul anilor 80. metoda normativă a fost destul de răspândită şi a adus anumite rezultate economice.

Există și alte metode moderne de planificare socială, printre care un loc aparte îl ocupă metodămodelarea proceselor sociale. Modelul, exprimat prin formule matematice, arată dependența indicatorului normalizat de factorii care îl determină. O altă metodă este metoda de evaluare a expertilor,în care, pe baza opiniilor unui grup de experți, se obține valoarea unui standard social sau se determină prioritățile dezvoltării sociale.

O metodă relativ nouă în planificarea socială este ținta programului, care se caracterizează printr-o orientare clar definită a programelor dezvoltate; alinierea strânsă a obiectivelor, activităților și resurselor; coordonarea detaliată a sarcinilor de către executanți, termenii și volumele de muncă; luarea în considerare și evaluarea diferitelor opțiuni pentru scopul programului; selectarea soluției optime pentru problemă; luând în considerare interacțiunea dintre aspectele științifice, tehnice, sociale, economice și alte aspecte ale dezvoltării. Metoda program-țintă necesită un studiu semnificativ al fenomenelor sociale complexe și diverse.

Programul țintă este o dezvoltare planificată a modalităților și mijloacelor de rezolvare a celor mai importante probleme sociale care au o valoare pe termen lung și prioritară - de exemplu, programe pentru dezvoltarea stabilă a echipei și a comunităților sale sociale individuale; creșterea conținutului muncii și îmbunătățirea condițiilor acesteia; creșterea nivelului de pregătire specială, locuințe, promovare și protecție a sănătății lucrătorilor, folosirea culturală a timpului liber etc.

Metoda program-țintă a fost utilizată pe scară largă sub forma dezvoltării de programe integrate țintite, care conturează un set de măsuri menite să rezolve o problemă importantă. Programul conține sarcini și activități de cercetare, tehnice, economice, sociale, organizaționale. Pentru implementarea lor, programul stabilește termene limită, interpreți și resurse.

Implementarea programelor cuprinzătoare vizate demonstrează eficiența ridicată a acestora.

Cu toate acestea, aplicarea acestei metode este posibilă numai după acumularea de informații sociale semnificative, care ar putea fi permisă doar de unele organizații mari de succes.

Astfel, ținând cont de faptul că procesul de elaborare și implementare a standardelor sociale se află în prezent în centrul atenției specialiștilor, este posibil să se determine metoda normativă de planificare socială ca fiind cea mai promițătoare în stadiul actual.

Cele mai importante principii ale planificării sunt interconectarea și consistența planurilor, validitatea științifică a acestora, o combinație de planificare pe termen lung și actuală, contabilitate cuprinzătoare și control asupra implementării planurilor. Toate aceste principii sunt folosite în planificarea socială.

Practica planificării dezvoltării sociale a unei organizații a devenit larg răspândită după rezoluția Comitetului Central al PCUS și a Consiliului de Miniștri al URSS „Cu privire la îmbunătățirea planificării și consolidarea impactului mecanismului economic asupra creșterii eficienței producției și a calitatea muncii” din 12 iulie 1979 prevedea întocmirea pașapoarte organizațieiși a elaborat un regulament aprobat de Comitetul de Stat pentru Știință și Tehnologie, Gosplan al URSS, Biroul Central de Statistică al URSS, Gosstandart, Gosstroy al URSS la 28 octombrie 1981.Pașaportul organizației reflecta utilizarea rațională a resurselor de muncă și dezvoltarea socială în trei forme, care furnizează date rezumative despre resursele de muncă, inclusiv pe categorii de salariați, despre productivitatea muncii și utilizarea timpului de lucru, și doar ca supliment și sursă de analiză. informații, întrebări au fost formulate dezvoltarea socială a echipei.

La sfârşitul anilor '80. multe întreprinderi au elaborat planuri de dezvoltare economică și socială, în care secțiunea socială făcea parte dintr-un plan cuprinzător. În acest sens, au fost elaborate recomandări metodologice „Planificarea dezvoltării sociale a personalului unei asociații (întreprinderi) de producție”., reprezentând un sistem de măsuri bazat științific pentru dezvoltarea socială a unei echipe de organizații. Multe întreprinderi și chiar industrii au început să elaboreze un plan de dezvoltare socială ca document independent.

La elaborarea planurilor de dezvoltare socială, atenția principală este acordată problemelor de îmbunătățire a condițiilor de muncă pentru toate categoriile de personal, crearea unui sector de servicii sociale direct la locul de muncă, dezvoltarea infrastructurii sociale și asigurarea condițiilor pentru o viață sănătoasă. viață, recreere, nu numai pentru muncitori, ci și pentru familiile acestora.

În cadrul dezvoltării sociale, colectivul de muncă și-a asumat obligația de a contribui la întărirea familiei; crearea condițiilor favorabile pentru ca femeile să îmbine cu succes maternitatea cu participarea la procesul de muncă și la viața publică; au grijă de veteranii de război și de muncă, de pensionari și de copii, alocând pentru aceasta propriile fonduri câștigate.

Probleme atât de importante precum pregătirea și recalificarea personalului, îmbunătățirea calificărilor profesionale ale acestuia și implicarea tuturor muncitorilor, și mai ales a tinerilor, într-o viață socială activă, nu au fost lăsate fără atenție. Inclusiv „zona de planificare socială include utilizarea efectivă a timpului liber de către membrii colectivului de muncă, dezvoltarea fiecărui angajat ca individ, crearea unui climat moral și psihologic normal în toate domeniile de producție”.

Tehnologia de planificare a dezvoltării sociale include dezvoltarea a trei tipuri de documente interconectate bazate pe dovezi: un plan strategic pentru dezvoltare socială, un pașaport social și programe țintite pentru dezvoltare socială. Această tehnologie prevede și întocmirea unui contract colectiv, care se întocmește anual la întreprinderi și se aprobă de colectivul de muncă.

Pașaportul social al colectivului de muncă este un sistem al celor mai importanți indicatori care documentează starea acestuia și perspectivele de dezvoltare socială, potențialul social al organizației. Acești indicatori vă permit să monitorizați, să analizați și să ajustați rapid indicatorii planificați. Astfel, pașaportul social ridică nivelul de planificare economică și socială, este un instrument de gestionare a proceselor sociale în forța de muncă.

Inițial, la sfârșitul anilor 70, pașaportul social al organizației a fost elaborat pentru a crea premise reale pentru consolidarea planurilor de dezvoltare socială, precum și pentru efectuarea cercetărilor sociologice. Ulterior, de la mijlocul anilor 1980, pașaportul social a devenit parte integrantă a pașaportului general al întreprinderii, prin urmare conținea date care au făcut posibilă evaluarea nivelului de utilizare și a calității resurselor de producție, condiții, sarcini stabilite de luat în considerare. ține cont de aspectele sociale în planificarea activităților de producție și a contribuit la dezvoltarea infrastructurii sociale.

Structura pașapoartelor sociale ale tuturor întreprinderilor nu poate fi aceeași, deoarece acestea trebuie să reflecte sarcinile specifice pe care le rezolvă un anumit colectiv de muncă, originalitatea fundamentală a fiecărei regiuni a țării.

Trebuie menționat că un dezavantaj semnificativ al practicii de planificare a dezvoltării sociale a întreprinderilor a fost faptul că acest proces a avut loc în cadrul unei singure industrii și nu se aplica întreprinderilor situate pe un singur teritoriu. Desigur, informația socială despre industrii este extrem de importantă, dar este la fel de importantă compararea nivelului de dezvoltare socială a diferitelor întreprinderi situate pe același teritoriu (oraș, raion). Practica arată că atunci când își schimbă locul de muncă, angajații întreprinderilor compară condițiile de muncă și remunerația materială la întreprinderile din același oraș, și nu într-o industrie. Prin urmare, este recomandabil să se implice toate organizațiile în sfera certificării sociale, indiferent de afilierea lor în industrie și de localizarea teritorială. Astfel de pașapoarte pot deveni baza pentru construirea unei singure bănci de date sociale pentru diferite niveluri de planificare a dezvoltării sociale: organizație - industrie - regiune.

Pentru implementarea cu succes a planurilor sociale, trebuie îndeplinite cel puțin două condiții de bază:

1) o definire clară a sarcinilor sociale prioritare și cele mai semnificative ale personalului organizației;

2) determinarea resurselor necesare pentru rezolvarea acestor probleme. Îndeplinirea primei condiții implică o soluție în faze

probleme sociale în funcție de rating:

1) problemele sociale trebuie rezolvate mai întâi, prevazute de legi si reglementari. Acest lucru se aplică unui anumit nivel al salariilor, condițiilor elementare de muncă și vieții la locul de muncă;

2) pe măsură ce problemele prioritare sunt rezolvate, acestea încep să îmbunătățească condițiile de muncă și să introducă programe motivaționale, care includ:

Dezvoltarea designului de producție ergonomic;

Dezvoltarea modelelor motivaționale;

Identificarea rezervelor intra-producție pentru creșterea eficienței producției pe baza factorilor sociali;

3) în legătură cu creșterea eficienței întreprinderii, creșterea rentabilității producției și a masei profiturilor, măsuri care vizează soluționarea problemelor locative pentru angajații întreprinderii, formarea infrastructurii sociale în afara întreprinderii (grădinițe). , sanatorie, complexe sportive etc.) .);

5) pe măsură ce toate problemele enumerate anterior sunt soluționate, acțiunile caritabile în raport cu populația locală, diversele societăți și cetățenii sunt considerate strategii sociale.

Există o dependenţă a formării nivelurilor strategiilor sociale de nivelul de rentabilitate al întreprinderii (Fig. 13.2).

Orez. 13.2.Dependenţa nivelurilor strategiilor sociale de nivelul de rentabilitate al întreprinderii

Dacă luăm ca bază că nivelul normal de producție este capacitatea de producție sau rentabilitatea (rentabilitatea) organizației, atunci putem distinge următoarele: nivelurile strategiilor sociale:

Nivelul I (25-30% din profitabilitatea întreprinderii) - nivelul salarial stabilit legal și condițiile de muncă și de viață stabilite în organizație;

Nivelul II (50-60% din profitabilitatea întreprinderii) - măsuri de prim nivel și îmbunătățirea suplimentară a condițiilor de muncă și a ergonomiei; formarea de modele motivaționale care vizează creșterea eficienței producției prin factori sociali;

Nivelul III (70–75% din profitabilitatea întreprinderii) - activități de al doilea nivel, precum și soluționarea problemelor locative pentru angajații întreprinderii, formarea infrastructurii sociale în afara întreprinderii (grădinițe, sanatorie, sporturi). complexe etc.);

Nivelul IV (profitabilitate optimă) - activități de nivelul trei și formarea unei culturi organizaționale la întreprindere, îmbunătățirea climatului socio-psihologic în echipă.

Evident, nivelurile de profitabilitate ale unei întreprinderi depind de gradul de realizare a obiectivelor, în primul rând de proprietarii întreprinderii, precum și de gradul de presiune din partea angajaților sau autorităților relevante asupra diferiților parametri sociali.

Desigur, sunt posibile și alte opțiuni pentru formarea nivelurilor de strategii sociale, în funcție de specificul factorilor mediului extern și intern al întreprinderii și de obiectivele acesteia.

Un grup de oameni de știință din LeningradskyInstitutul de Inginerie Mecanică la cumpăna anilor 80-90. a propus satisfacerea nevoilor sociale personale ale fiecarui angajat pe baza emiterii unui anumit numar de cupoane angajatilor din diverse categorii. Esența sistemului propus este următoarea.

Întregul personal al întreprinderii este împărțit în mai multe grupuri, care diferă în diferite grade de capacitate de a identifica obiectivele, astfel încât toți membrii grupului să aibă aproximativ același sistem de valori. În cadrul grupului, personalului se aplică o singură abordare, adică se utilizează un sistem bine definit de motive, cel mai semnificativ pentru persoanele din acest grup. Orientarea generală a managementului personalului este împrumutată din sistemul japonez, în care nominalizarea persoanelor în funcții de conducere se realizează pe baza identificării scopurilor lor personale cu obiectivele organizației. Totodată, pentru fiecare grupă (categorii) de personal se stabilește o politică specială de angajare și concediere, precum și garanții proprii de angajare și niveluri proprii de prestare a serviciilor către dotările de infrastructură socială. În primul rând, sunt clasificate posturile (locuri de muncă), în urma cărora, pentru fiecare dintre ele, se obține o evaluare integrală scalară a semnificației acesteia pentru companie. După aceea, se realizează clasificarea personalului în sine: evaluarea integrală a individului obținută în timpul clasificării este înmulțită cu evaluarea integrală a individului, ca urmare, obținem o evaluare integrală a semnificației fiecărui membru al echipa de întreprindere.

În conformitate cu evaluările integrale care determină valoarea unui angajat pentru o întreprindere, tot personalul este împărțit în patru categorii A, B, Cși D. Categorie D(aproximativ 20-35% din numărul total de angajați) vor fi alocați angajați cu cea mai mică evaluare integrală a semnificației - aceștia sunt în principal angajați slab calificați, a căror perioadă de adaptare la angajare este minimă; principalul motiv al activității lor este dorința de recompensă materială; posibilul impact personal asupra eficienţei întreprinderii este nesemnificativ.

Contractele pe termen scurt (pentru o jumătate de an - un an) ar trebui încheiate cu acești angajați. Practic sunt lucrători temporari. Ei sunt concediați atunci când producția este redusă. În același timp, sarcinile lor sunt atribuite angajaților din următoarea categorie cea mai importantă - DIN, ceea ce ar trebui să se reflecte în contractele celor din urmă. Dacă este necesar, întreprinderea ar trebui să ofere instruire adecvată în timp util.

Categorie DIN(25-30% din total) include personalul cu valori mai mari ale evaluării integrale a semnificației - aceștia sunt angajați de calificare medie, responsabili și loiali organizației. Cu aceștia se încheie contracte pe termen mediu (doi-trei ani). Contingentul acestor muncitori este format din categorie D. Cu alte cuvinte, angajarea din afara se face, de regula, prin categorie D.

Categorie LA(25–30% din numărul total de personal) sunt angajați cu înaltă calificare, a căror calitate și responsabilitate a muncii afectează semnificativ eficiența întreprinderii. Înlocuirea fiecăruia dintre ele necesită o anumită perioadă de timp și costuri pentru pregătirea și adaptarea celui nou adoptat. Cu aceștia se încheie contracte pe termen lung (pe 3 ani - 10 ani). Formarea acestei categorii se realizează din salariați ai categoriei DIN.

Categorie DAR(15-20% din personal) reprezintă elita personalului. Aceștia sunt oameni fără de care producția eficientă și activitatea economică este extrem de dificilă. Acestea pot include lucrători cu specialități rare și abilități unice, manageri și specialiști cu înaltă calificare, cu capacitatea de a genera și implementa inovații științifice, tehnice și organizaționale. Toate persoanele din categorie DAR Devotamentul pentru firmă, o înaltă identificare a obiectivelor sale cu propriile sale, trebuie să fie neapărat inerentă. Acești lucrători ar trebui să aibă un loc de muncă garantat pe viață.

Remunerația bănească a tuturor lucrătorilor, indiferent de categorie, se construiește, ca de obicei, în funcție de cantitatea, calitatea și rezultatul muncii. Dar, deoarece există dorința de a maximiza utilizarea motivului pentru identificarea obiectivelor întreprinderii cu obiectivele angajaților săi, lucrătorii aparținând diferitelor categorii ar trebui să difere în ceea ce privește nivelul de protecție socială și gradul de satisfacere directă a nevoilor lor. Dacă pentru categorie D nu sunt furnizate servicii gratuite din infrastructura socială a întreprinderii (SIP), apoi nevoile lucrătorilor din categorie DAR va fi multumit intr-un grad foarte mare.

De remarcat mai ales că împărțirea întregului personal în categorii care diferă în ceea ce privește nivelul garanțiilor și serviciilor sociale, în sine, fără costuri suplimentare, creează un stimulent puternic pentru activitatea sa de producție. Muncitori de categorie Dîn cea mai mare parte se va strădui să treacă în categorie DIN, cel mai recent - din categorie LA etc. Aceasta este o sursă suplimentară de eficiență a acestui sistem.

Furnizarea unuia sau aceluia serviciu social către diferite categorii de lucrători se realizează pe bază de plată prin cupoane emise chiar de întreprindere. Numărul de cupoane și echivalentul lor în numerar se determină pe baza sumei subvențiilor alocate de întreprindere facilităților de infrastructură socială și sprijinului social pentru angajați.

Aceste cupoane sunt emise într-un anumit număr de categorii A, Bși DIN. Muncitori de categorie DAR primesc semnificativ mai multe cupoane decât lucrătorii din categorie LA, iar acesta din urmă - mai mult decât lucrătorii din categoria C. Cuponul dă dreptul de a primi oricare dintre serviciile sociale oferite de SIP pentru o sumă echivalentă cu valoarea nominală a cuponului: puteți plăti masa de prânz la cantina întreprinderii, o grădiniță, un bilet la o casă de odihnă, proteze dentare, alimente într-un magazin din fabrică etc. Varietatea posibilităților de utilizare a acestora face ca diviziile individuale SIP să își îmbunătățească calitatea serviciilor și să reducă costurile, deoarece întreprinderea nu subvenționează SIP-ul ca un întreg, ci diviziunile sale individuale și numai în cantitatea de cupoane primite de aceștia în plată pentru servicii. Există un fel de concurență în cadrul SIP pentru subvențiile întreprinderilor. În același timp, fiecare angajat își poate satisface în mod optim nevoile.

Principala sursă de finanțare SIP este fondul de sprijin social (SSF), care este format din profiturile întreprinderii. Mărimea acestuia este determinată de nevoile personalului întreprinderii în diverse tipuri de prestații sociale oferite de unitățile SIP, pe baza unei analize a structurii sociale și a securității sociale a întreprinderii. Limita inferioară este costurile reale de furnizare de beneficii sociale, adică costurile de întreținere a facilităților sociale. Decizia finală cu privire la dimensiunea FSP este luată de administrația întreprinderii (reprezentantul proprietarului sau al consiliului de administrație). Fondurile FSP sunt utilizate:

Să ofere servicii sociale gratuite personalului întreprinderii;

Întreținerea curentă a unităților care oferă beneficii sociale;

Plata serviciilor organizațiilor terțe pentru furnizarea de diverse tipuri de servicii sociale angajaților întreprinderii (servicii medicale, obținerea de bonuri către sanatorie și case de odihnă, cu excepția celor prestate pe cheltuiala fondurilor de asigurări sociale, închiriere de sporturi dotări etc.);

Desfășurarea de evenimente comune întreprinderii (excursie la muzee și teatre, sărbătorirea aniversarilor și a unor date solemne, competiții sportive de masă etc.);

Acordarea de asistență materială de urgență direcționată în cazurile prevăzute de contractul colectiv și de contracte. Fondul de sprijin social, în conformitate cu direcțiile de utilizare, se împarte în fondul de servicii sociale gratuite (FBSU) și fondul de asistență socială de urgență (FESP) (Tabel 13.1). Fondurile FBSU sunt destinate să furnizeze servicii sociale gratuite personalului întreprinderii, să acopere costurile curente ale serviciului social pentru furnizarea de servicii sociale, întreținerea diviziilor sale, precum și costurile pentru primirea de prestații sociale de la terți. organizatii de partid.

Tabelul 13.1

Structura fondului de sprijin social

Fiecare lucrător are dreptul la prestații sociale gratuite oferite de unitățile SIP. Volumul acestora depinde de contribuția angajatului la rezultatele generale ale întreprinderii. Ca indicatori de evaluare a acestei contributii se folosesc nivelul salariului angajatului si categoria de personal la care este repartizat.

Volumul serviciilor gratuite pentru un anumit angajat se calculează pe baza salariului efectiv acumulat pentru acesta, a coeficientului categoriei de personal și a cotei stabilite a serviciilor sociale gratuite, care este determinată de SIP pe baza raportului dintre FBSU și fondul de salarii al întreprinderii. Totodată, categoria de salariu DAR luate in calcul cu un factor de 2, LA– cu coeficientul 1, DIN- cu un coeficient de 0,5.

Fiecare salariat are dreptul de a alege orice beneficiu social din setul de prestații sociale gratuite în funcție de nevoile sale și cuantumul prestațiilor sociale gratuite care i se cuvine.

În conformitate cu legislația fiscală actuală, prețul unor prestații sociale gratuite include cuantumul impozitului pe venit aferent bunurilor achiziționate (de exemplu, pe bunuri de folosință îndelungată - televizor, frigider etc.).

O parte din fondurile FSP este rezervată în FSP în scopul acordării de asistență socială de urgență. În primul rând, este asistență financiară în cazul:

imbolnavirea prelungita a angajatului;

Decesul sau îmbolnăvirea prelungită a unui membru de familie al unui angajat;

Nașterea unui copil (altele decât mijloacele prevăzute de lege);

Situația financiară dificilă a mamelor singure (pe lângă mijloacele prevăzute de lege);

Despăgubiri pentru pagubele cauzate de un accident sau dezastru natural;

Alte circumstanțe neprevăzute care au dus la o deteriorare semnificativă a situației financiare a salariatului;

Vacanțe.

În al doilea rând, acestea sunt plăți unice:

Pentru a plăti accesoriile rituale de bază (pentru înmormântare) unui angajat al unei organizații sau a unui veteran de muncă pensionar;

Cadouri pentru aniversări, lideri de producție, pensionari, pensionari, cei mai buni sportivi etc.;

Flori pentru solemne și aniversări.

În al treilea rând, aceasta este finanțarea cheltuielilor pentru desfășurarea activităților comune pentru întreprindere:

adunările generale;

Adunări ale acționarilor;

Evenimente sportive;

Plecari in afara orasului;

excursii culturale;

Onorarea aniversărilor, a datelor solemne etc. Modelul prezentat are o anumită valoare practică și științifică, dar, în opinia noastră, nu este incontestabil. În primul rând, se atrage atenția asupra unei evaluări destul de libere a categoriilor de lucrători și repartizarea acestora pe grupuri. A, B, C, precum şi atribuirea insuficient motivată a coeficienţilor acestor categorii.

Metodele de management social au o valoare istorică incontestabilă, dar posibilitatea aplicării lor în condiții moderne este limitată. Prin urmare, sunt necesare metode noi, ținând cont de cea mai bună experiență.

întrebări de testare

1. Care este succesiunea formării strategiei sociale a organizației?

2. Care au fost metodele de distribuire a fondurilor în scopuri sociale în Uniunea Sovietică?

3. Ce metode au fost dezvoltate pentru a gestiona dezvoltarea socială în anii 70 și 80?

4. Ce rol a jucat metodologia pașapoartelor sociale?

5. Care sunt nivelurile strategiilor sociale?

Literatură

1. Kuznetsov A.L. Strategiile sociale ale întreprinderii. - Izhevsk: Editura IzhGTU, 2000.

Toate drepturile rezervate. Materialele de pe acest site pot fi utilizate numai cu un link către acest site.

Formarea strategiei sociale a unei întreprinderi este un proces dinamic, care se bazează pe o anumită succesiune de etape interdependente (Fig. 2).

Orez. 2. - Procesul de formare și implementare a strategiei întreprinderii:

Prima etapă în formarea unei strategii sociale pentru o întreprindere industrială este etapa stabilirii obiectivelor. Rezultatul acțiunilor în această etapă ar trebui să fie o idee despre starea dorită a întreprinderii, pe care ar trebui să o atingă după o anumită perioadă de timp. Pentru a determina starea dorită, cel mai important moment este alegerea direcției de dezvoltare, care, la rândul său, depinde în mod semnificativ de misiunea întreprinderii.

În această etapă se realizează formularea misiunii, a scopurilor sociale strategice și a obiectivelor întreprinderii. Definirea misiunii sociale a afacerilor ar trebui să se bazeze pe convingere, susținută de cele mai bune practici interne și internaționale. Este astfel: dezvoltarea durabilă a companiilor, combinând factori economici, sociali și de mediu, duce la reducerea riscurilor de afaceri, întărește competitivitatea, crește eficiența personalului și loialitatea consumatorilor, îmbunătățește reputația companiilor, creează o contribuție pozitivă a comunitatea de afaceri la dezvoltarea economică și socială durabilă a țării. Aceasta înseamnă că prioritățile naționale pentru dezvoltarea societății și obiectivele unei conduite eficiente în afaceri sunt nu numai compatibile din punct de vedere strategic, ci și interdependente.

Misiunea socială a companiei poate fi formulată în contextul misiunii generale a organizației, sau poate fi independentă.

Contextul social în formularea misiunii permite societății externe să creeze o idee generală a valorilor organizației și, de asemenea, informează angajații întreprinderii despre direcțiile de dezvoltare a mediului social al companiei, ceea ce contribuie la identificarea lor cu organizaţia şi orientarea în dezvoltarea ei viitoare. În plus, misiunea vă permite să gestionați mai sistematic întreprinderea, să formulați clar obiectivele strategice și tactice ale organizației și să aveți o bază pentru alocarea resurselor.

Misiunea socială declară valorile întreprinderii, care determină tipul de comportament strategic al companiei și stau la baza politicii sociale a companiei. În același timp, valorile pot fi prezente și luate în considerare informal sau pot fi promovate pe scară largă atât în ​​interiorul organizației, cât și în afara acesteia. Prin valorile corporative, este posibilă echilibrarea intereselor managementului, personalului și societății.

Conținutul acestei etape constă și în formularea scopurilor - stări finale specifice ale componentelor sferei sociale, spre care întreprinderea tinde. În conformitate cu obiectivele sunt implementate toate funcțiile principale ale managementului social: planificare, organizare, motivare și control. Scopurile stau la baza elaborării planurilor sociale, construirea relațiilor organizaționale, formarea sistemelor de stimulare a personalului, precum și punctul de plecare pentru monitorizarea și evaluarea performanței fiecărui angajat și organizație în procesul de implementare a strategiei.

Obiectivele sociale ale unei întreprinderi pot fi următoarele: realizarea echilibrului social într-o organizație, modelarea unui sistem de relații sociale armonioase, crearea unei imagini impecabile a unei întreprinderi, asigurarea unui nivel ridicat de calitate în dezvoltarea infrastructurii sociale, formarea unui sistem rațional. structura personalului, dezvoltarea unui sistem flexibil de protecție socială a angajaților, creșterea nivelului de compensare pentru câștigurile pierdute, crearea unor condiții de muncă sigure, ergonomice și estetice pentru angajații întreprinderii, corespunzătoare nivelului întreprinderilor avansate, promovarea dezvoltării potențialul științific și îmbunătățirea calității educației, participarea la formarea unei societăți civile mature, dezvoltarea finanțării în comun a programelor sociale.

Formularea obiectivelor trebuie să țină cont de posibilitatea evaluării cantitative și calitative a realizării acestora. Ca indicatori cantitativi pot fi utilizați: rata de rotație a personalului, ratele structurale pe sex, vârstă, calificări, valoarea pachetului social pe angajat, nivelul de calitate al sferei sociale, volumul plăților caritabile, coeficientul de dezvoltarea personalului, indicele de activitate socială al companiei etc.

În același timp, obiectivele sociale ale întreprinderii ar trebui să fie dezvoltate în conformitate cu cerințe precum: realitatea realizării, posibilitatea de ajustare, specificitatea, măsurabilitatea rezultatului, consistența, asigurarea dezvoltării pe termen scurt, v obiective strategice și pe termen lung.

A doua etapă a dezvoltării strategiei sociale a întreprinderii este asociată cu o analiză cuprinzătoare a stării sferei sociale externe și interne a companiei, care poate fi efectuată folosind teste psihologice, anchete sociologice, observație, analiză SWOT, alcătuirea unui profil al mediului, a unei matrice de oportunități, evaluări ale experților etc.

Analiza sferei sociale externe a unei întreprinderi este un proces prin care o companie evaluează schimbările din mediu care îi pot afecta activitățile. Principalii factori pot fi:

• - modificari in legislatie, politica fiscala, nivelul de trai al populatiei;
• - situaţia mediului, dezvoltarea sferei sociale şi a sistemului de securitate socială la nivel de stat, regiune;
• - municipiul, concurenții, structura socio-demografică a populației, piața muncii, schimbările de valori și opinia publică a societății etc.

Este recomandabil să studiezi acești factori pentru a identifica potențialele amenințări și oportunități pentru dezvoltarea mediului social al organizației.

Analiza sferei sociale interne a companiei prevede o evaluare a stării reale a întreprinderii pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia, precum și direcțiile de dezvoltare. În același timp, este necesar să se investigheze sistemul de management al personalului existent la întreprindere, nivelul de dezvoltare a infrastructurii sociale și a sistemului de protecție socială, natura relațiilor în organizație, condițiile de muncă, cultura organizațională, sistemul dominant. nevoile şi motivele personalului, gradul de satisfacţie în muncă, precum şi structura socio-demografică a echipei.angajaţi.

Relevanța utilizării unei analize cuprinzătoare a sferei sociale în procesul de management strategic al unei întreprinderi se datorează predominanței la întreprinderile autohtone a metodelor manageriale și economice de analiză a mediului intern și extern al organizației, precum și a individualității socio-empirice. -tehnici psihologice care permit studierea factorilor individuali subiectiv selectivi ai subsistemului social al intreprinderii.

Obiectul tipului de analiză considerat vor fi procesele și fenomenele sociale ale unei anumite companii, al căror studiu va oferi informațiile necesare dezvoltării alternativelor pentru comportamentul social al întreprinderii. Aceste informații ar trebui să conțină: o listă cu cele mai presante probleme sociale ale întreprinderii, raportul dintre aspectele obiective și subiective în cursul proceselor sociale din întreprindere, semnificația și consecințele sociale ale schimbărilor ergonomice, tehnice, tehnologice, de personal și de altă natură. care se desfășoară în organizație;

• - prezenta unor procese sociale reglementate si spontane la intreprindere;
• - tehnologii posibile pentru atingerea scopurilor și obiectivelor sociale;
• - directii de comportament social al organizatiei in mediul extern.

Subiectele analizei sferei sociale a întreprinderii ar trebui să fie unități specializate, funcționari, manageri de linie ai organizației.

De asemenea, auditori externi independenți.

În același timp, analiza sferei sociale a unei anumite întreprinderi va rezolva următoarele sarcini:

• - evaluează eficacitatea metodelor de utilizare a resurselor sociale ale întreprinderii;
• - analizează structura nevoilor angajaţilor organizaţiei, în vederea identificării elementelor dominante;
• - elaborarea unui set de măsuri pentru a răspunde nevoilor identificate;
• - identificarea rezervelor sociale de creştere a productivităţii muncii şi modalităţile de utilizare a acestora;
• - sa determine eficienta sociala a schimbarilor efectuate la intreprindere, noi forme economice si organizatorice de activitate a echipei de angajati;
• - evaluează gradul de intensitate al interacțiunii companiei cu partenerii strategici externi și direcția cooperării lor pe termen lung;
• - să analizeze nivelul investițiilor sociale externe ale întreprinderii și perspectivele de activare a acestora;
• - propune măsuri pentru implementarea planurilor strategice, a programelor cuprinzătoare vizate pe termen lung pentru dezvoltarea sferei sociale a întreprinderii.

Principalele surse de informații pentru efectuarea unei analize cuprinzătoare a subsistemului social al organizației vor fi:

• - raportare asupra muncii („Informații privind numărul de salarii și circulația angajaților”, „Raport asupra muncii”, fișele de pontaj în cadrul companiei și circulația angajaților etc.);
• - materiale de anchete sociologice, observatii, interviuri si teste psihologice;
• - situațiile financiare ale întreprinderii („Raport privind costurile de producție și vânzare a produselor (lucrărilor, serviciilor) ale întreprinderii);
• - raportare statistică;
• - contracte colective si contracte de munca;
• - cardurile personale ale angajatilor;
• - comenzi si instructiuni pentru intreprindere;
• - acte legislative și de reglementare la nivel federal, regional și local;
• - materiale de periodice, programe de televiziune, documente oficiale etc.

Astfel, utilizarea analizei sferei sociale în procesul managementului strategic al unei întreprinderi va face posibilă determinarea tendințelor de dezvoltare socială a companiei, fundamentarea științifică a planurilor strategice și a deciziilor de management în domeniu, subsistemul social, monitorizarea. implementarea acestora, evaluează rezultatele obținute, caută și măsoară mărimea rezervelor sociale ale organizației și elaborează măsuri pentru utilizarea acestora.

Pe baza rezultatelor unei analize cuprinzătoare se determină punctele forte, limitările și trăsăturile mediului social intern al întreprinderii, se identifică oportunitățile și amenințările din mediul social extern, pe baza cărora se formează alternative strategice, principalele obiectivele organizației sunt clarificate.

În această etapă a procesului de dezvoltare a strategiei sociale a întreprinderii, trebuie efectuată o analiză a strategiei corporative dezvoltate și implementate. Acest lucru este necesar pentru a determina direcțiile de dezvoltare a sferei sociale a companiei și diferențierea componentelor strategiei sociale, pentru a determina perioada de timp pentru formarea strategiei sociale. Condiția principală a analizei este durata perioadei adoptate pentru formarea strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii, pe baza faptului că strategia socială în majoritatea întreprinderilor îi este subordonată și nu poate depăși această perioadă.

A treia etapă este legată de evaluarea nivelului calitativ al sferei sociale a întreprinderii. Un important indicator complex al dezvoltării sferei sociale a unei organizații trebuie considerat nivelul calității acesteia, care este un set de proprietăți și caracteristici ale subsistemului social al companiei care poate satisface nevoile specifice ale angajaților și ale întreprinderii.

Având în vedere că indicatorii de evaluare a dezvoltării sferei sociale a unei întreprinderi se caracterizează atât prin conținut calitativ, cât și prin nivel cantitativ, devine necesară utilizarea unei metodologii universale care să permită corelarea acestora în aceleași metri.

Conform metodologiei de determinare a calității, pentru a evalua calitatea sferei sociale a unei întreprinderi, este necesar:

• - să determine lista acelor proprietăți, a căror totalitate caracterizează destul de pe deplin calitatea sferei sociale;
• - măsurați proprietățile, adică determinați valorile lor numerice pentru o anumită întreprindere;
• - compara analitic datele obtinute cu caracteristici similare ale altor intreprinderi luate ca standard sau pentru comparatie.

Rezultatul obtinut va caracteriza nivelul de calitate al sferei sociale a organizatiei cu un grad suficient de fiabilitate.

A patra etapă este asociată cu dezvoltarea și analiza alternativelor strategice sociale. Această etapă prevede formularea de alternative strategice pentru dezvoltarea organizației, precum și alegerea direcțiilor strategice pentru dezvoltarea sferei sociale a organizației, ale căror criterii principale ar trebui să fie următorii parametri: starea financiară a organizația, structura motivațională a personalului, capacitatea organizației de a atinge obiectivele sociale stabilite, realitatea implementării strategiei, limitările existente în funcționarea întreprinderilor, creșterea satisfacției cu munca personalului organizației, formarea unui imaginea pozitiva a companiei, cresterea activitatii sale sociale, modelul comportamentului organizatiei in mediul extern.

În a cincea etapă, se realizează elaborarea unui set de programe sociale strategice, proiecte, planuri, bugete, care trebuie să fie în concordanță între ele, să prevadă direcțiile principale de dezvoltare a sferei sociale a întreprinderii, luând în considerare ține cont de rezultatele analizei strategice a sferei sociale interne și externe, precum și de situația financiară a organizației.

Aceasta se realizează pe baza formării unui plan strategic de dezvoltare a sferei sociale a întreprinderii și a specificarii indicatorilor țintă pentru fiecare unitate structurală a întreprinderii. Planul strategic este un document care conține o listă de activități pentru implementarea strategiei sociale, momentul implementării acestora, unitățile care implementează aceste activități, funcționarii responsabili, precum și costurile pentru fiecare secțiune a planului strategic. Principalul aspect în această etapă este coordonarea organizării funcționării fiecărei unități pentru implementarea planului strategic.

O condiție prealabilă aici ar trebui să fie organizarea de întâlniri, întâlniri ale colectivului de muncă, emiterea de buletine informative, utilizarea rețelelor interne corporative locale pentru a oferi angajaților întreprinderii informații despre obiectivele strategiei sociale, conținutul și mijloacele de implementare a acesteia. Conținutul etapei a șasea este dezvoltarea măsurilor organizaționale pentru a asigura implementarea strategiei sociale, inclusiv:

• - suportul organizatoric, care se asociaza cu alegerea conditiilor organizatorice si tehnice de baza care sa asigure cel mai eficient management al sferei sociale;
• - suport informativ, a cărui componență ar trebui să includă date privind componentele mediului social intern și extern;
• - suport instrumental general, adică un ansamblu de metode de management aplicate cu caracter administrativ, informaţional, economic şi socio-psihologic;
• - sprijinirea resurselor de munca, reprezentand un grup de specialisti ai intreprinderii care sunt competenti profesional in metodologia managementului social. Aceștia sunt, în primul rând, angajați ai departamentului de personal, manageri de toate nivelurile, precum și consultanți pe probleme socio-psihologice și etice;
• - sprijinul financiar, care este determinat de totalitatea resurselor financiare necesare intreprinderii pentru mentinerea si dezvoltarea activitatilor orientate social.

Un aspect important în această etapă este coordonarea organizării funcționării fiecărei unități pentru implementarea planului strategic.

La a șaptea etapă se realizează evaluarea strategiei sociale dezvoltate a întreprinderii, care se realizează conform unui sistem de criterii economice și sociale speciale stabilite de întreprindere. În plus, pot fi utilizate metode de audit strategic și tactic și de autoevaluare.

Conform rezultatelor evaluării, se fac ajustările necesare strategiei sociale dezvoltate, după care aceasta este acceptată pentru implementare. În același timp, un punct important în procesul de elaborare și implementare a strategiei sociale a companiei este monitorizarea sferei sociale interne și externe a întreprinderii, care este necesară în toate etapele pentru reglementarea în timp util a direcțiilor de dezvoltare socială a companiei.

Monitorizarea sferei sociale a unei întreprinderi industriale este o bază de informații pentru activitățile de management și este un sistem bazat științific pentru colectarea, rezumarea și analiza informațiilor sociale pentru utilizarea lor în procesul de luare a deciziilor strategice și tactice.

Obiectele monitorizării în mediul intern al întreprinderii sunt toate componente ale strategiei sociale a companiei. În mediul extern, acestea sunt procese și fenomene sociale care pot afecta dezvoltarea socio-economică a unei întreprinderi: relația dintre societate și afaceri, direcțiile de dezvoltare a organizațiilor nonprofit, rolul sindicatelor în sistemul economic, relațiile dintre afaceri și guvern, caracteristicile socioculturale ale populației, interacțiunea sectorială și intersectorială etc.

Atunci când se efectuează monitorizarea, datele din toate sursele de informații ar trebui utilizate într-un mod complex: statistici curente, raportare, contabilitate unică, indicatori de prognoză, anchete și interviuri sociologice și psihologice, audituri organizaționale și de personal, rezultatele unei analize cuprinzătoare a sfera socială a companiei etc.

Procesul de monitorizare ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

• - consecvența și fiabilitatea informațiilor;
• - obiectivitatea si eficienta obtinerii si furnizarii informatiilor;
• - comparabilitatea informațiilor utilizate;
• - disponibilitatea formulării concluziilor și aprecierilor generalizate.

Monitorizarea sistematică a stării sferei sociale ar trebui efectuată folosind o listă rezonabilă de indicatori și indicatori sociali pentru fiecare dintre componentele strategiei sociale.

În componenta „Personal”, pot fi luate în considerare indicatorii numărului și structurii personalului organizației, costul pregătirii personalului, structura profesională și de calificare a personalului, fluctuația personalului, gradul de satisfacție în muncă, productivitatea muncii și salariile.

În componenta „Condiții de muncă”, locul principal este ocupat de indicatori care caracterizează nivelul de securitate a muncii la întreprindere:

• - ponderea locurilor de munca atestate si certificate in organizatie;
• - costul unui loc de muncă în organizație;
• - raportul capital-muncă;
• - nivelul de traumatism;
• - nivelul bolilor profesionale;
• - ponderea personalului angajat în condiții de muncă vătămătoare sau periculoase;
• - Satisfacția față de condițiile de muncă din organizație.

Conform componentei „Relații sociale și de muncă”, este necesar să se analizeze următorii indicatori:

• - coeziunea in echipa;
• - ponderea salariaților organizației care sunt membri ai sindicatelor;
• - numărul de încălcări ale disciplinei muncii;
• - numarul conflictelor de munca din organizatie pe o anumita perioada;
• - nivelul de conflict în echipă.

Componenta de protecție socială va lua în considerare astfel de indicatori precum:

• - cuantumul plăților sociale obligatorii și voluntare;
• - cuantumul plăților pentru pensionarii care au lucrat în organizație;
• - cuantumul plăților pentru copiii angajaților;
• - valoarea creditelor de consum emise;
• - cota de cheltuieli pentru evenimente sportive;
• - cota din costul sprijinirii familiilor tinere;
• - ponderea cheltuielilor pentru restul salariatilor;
• - numărul de obiecte din fondul locativ al întreprinderii etc.

Pentru componenta „Infrastructură socială”, este necesar să ne concentrăm pe următorii indicatori:

• - numarul de facilitati de infrastructura din bilantul intreprinderii;
• - costul întreținerii infrastructurii sociale proprii;
• - cheltuielile întreprinderii cu externalizarea socială;
• - costul întreprinderii pentru întreținerea infrastructurii colective;
• - nivelul de morbiditate în organizaţie.

Conform componentei „Cultură organizațională”, organizația analizează prezența:

• - simboluri;
• - ceremonii si ritualuri;
• - traditii;
• - istoria organizației;
• - Codul de conduită;
• - sisteme de valori;
• - nivel ridicat de coeziune intergrup;
• - un grad profund de integrare internă;
• - mentorat.

Conform componentei „Activitate semnificativă din punct de vedere social”, valoarea principală ar trebui acordată unor indicatori precum:

• - numărul de programe sociale proprii implementate;
• - numărul cazurilor de participare la implementarea programelor sociale ale altor persoane juridice și autorități;
• - valoarea investiţiilor sociale externe pentru dezvoltarea comunităţii locale;
• - valoarea investițiilor sociale externe în măsuri de protecție a mediului;
• - ponderea cheltuielilor pentru programele sociale;
• - frecvența participării la evenimente sociale;
• - furnizarea de raportări non-financiare.

Compoziția indicatorilor pentru componenta „Formarea relațiilor” va include:

• - frecvența participării la evenimente publice (conferințe, simpozioane, discuții, mese rotunde);
• - coeficientul de stabilitate a relaţiilor, gradul de activitate socială (afilierea la sindicate, organizaţii publice, non-profit);
• - gradul de activitate economică ( apartenența la asociații, sindicate, sindicate).

Utilizarea acestui sistem de indicatori și indicatori va oferi o bază de informații fiabilă și va îmbunătăți calitatea procesului de dezvoltare a strategiei sociale a unei întreprinderi.

Implementarea strategiei sociale a companiei prevede: suport organizatoric, informatic, instrumental general, personal si financiar pentru proces.

Sprijinul organizațional se caracterizează prin formarea principalelor condiții organizatorice și tehnice care asigură implementarea cât mai eficientă a strategiei sociale a companiei. Aceasta necesită crearea sau extinderea structurilor (posturilor) care să efectueze managementul strategic al mediului social al întreprinderii.

Informarea și suportul tehnic pentru implementarea strategiei elaborate asigură formarea și circulația fluxurilor de informații în întreprindere.

De asemenea, furnizarea de mijloace tehnice autonome pentru colectarea, acumularea, stocarea, prelucrarea și transmiterea informațiilor, crearea unui sistem informațional adecvat la întreprinderi care să furnizeze informații utilizatorilor săi într-o formă convenabilă.

Principalele cerințe pentru acest sistem sunt utilizarea pe scară largă a calculatoarelor, tehnologii informaționale avansate, metode și modelare matematică etc.

Angajarea procesului de implementare a strategiei sociale este prezența la întreprindere a unui set de specialiști care sunt competenți profesional în metodologia managementului social.

Vorbim despre formarea în companie a unui serviciu multifuncțional bazat pe profesionalizarea angajaților departamentelor de HR, cu includerea obligatorie a psihologilor de producție și sociologilor, specialiștilor în domeniul relațiilor de muncă și eticii, precum și a responsabililor de linie de producție. unități direct implicate în rezolvarea acestor probleme.

Suport instrumental și metodologic, reprezentând un set de metode aplicate de management social, precum și elaborarea și utilizarea documentației de reglementare, metodologică și juridică pentru implementarea activităților de dezvoltare și implementare a unei strategii sociale, care este asociată cu disponibilitatea. și utilizarea actelor legislative, a materialelor de reglementare și de referință, a normelor sanitare și igienice, a standardelor de calitate etc.

Implementarea strategiei sociale poate fi realizată pe baza unui set de metode de impact vizat asupra:

• 1) un angajat;
• 2) grup;
• 3) organizare.

La fiecare dintre aceste trei niveluri, managementul se confruntă cu probleme specifice și, prin urmare, dezvoltă metode adecvate, unele dintre ele fiind aplicabile în fiecare dintre cele trei cazuri, utilizarea altuia fiind limitată la oricare dintre ele. În raport cu un angajat individual al întreprinderii, impactul asupra comportamentului individului poate fi distins:

• a) direct (ordine, sarcină);
• b) prin motive şi nevoi (stimulare);
• c) printr-un sistem de valori (creștere, educație etc.);
• d) prin mediul social înconjurător (modificări ale condițiilor de muncă, statut în organizațiile administrative și informale etc.).

În ceea ce privește grupul inclus în echipa de producție a întreprinderii, metodele de management social sunt repartizate astfel:

• a) formarea intenționată a componenței grupului (prin calificare, caracteristici demografice, psihologice, după numărul și plasarea locurilor de muncă etc.);
• b) ralierea grupului (prin organizarea unei competiții, îmbunătățirea stilului de conducere, utilizarea factorilor socio-psihologici și a altor metode).

La nivelul organizării sociale a întreprinderii se folosesc următoarele metode:

• a) armonizarea structurii formale și informale (depășirea contradicțiilor dintre conexiunile și normele planificate și cele reale);
• b) democratizarea managementului (prin creșterea rolului organizațiilor publice, implicarea pe scară largă a lucrătorilor în elaborarea deciziilor comune, alegerea unor directori de producție, dezvoltarea activității muncii etc.);
• c) planificarea socială (îmbunătățirea abilităților angajaților, îmbunătățirea structurii sociale a echipei, îmbunătățirea bunăstării lucrătorilor și alte măsuri).

Sprijinul financiar pentru implementarea strategiei sociale este un set de resurse financiare necesare intreprinderii pentru mentinerea si dezvoltarea sferei sociale.

Un punct important în eficacitatea asigurării procesului de implementare a strategiei sociale a unei întreprinderi este consistența, continuitatea și acoperirea acesteia la toate nivelurile organizaționale ale întreprinderii, precum și transparența rezultatelor implementării, care trebuie realizată prin :

• - raportare bazată pe stabilirea unor principii clare pentru întocmirea de rapoarte privind cele mai semnificative probleme sociale, etice și de mediu, publicitatea și expertiza publică a acestora;
• - un audit caracterizat prin implicarea auditorilor interni si externi pentru a obtine o opinie independenta cu privire la riscurile emergente, managementul riscului in cadrul companiei, precum si pentru a confirma acuratetea si structura informatiilor dezvaluite.

Măsurile de mai sus vor crea condiții pentru implementarea strategiei sociale și vor monitoriza rezultatele implementării acesteia, prevăzând o creștere a autorității departamentelor pentru dezvoltarea sferei sociale, interesul și conștientizarea tuturor nivelurilor de management în strategia sa. directii, precum si disponibilitatea unui feedback eficient.