Гуртки якості на підприємстві приклад у Росії. Гуртки якості. Досвід Країни вранішнього сонця. Засідання гуртків якості

Курсова робота

Система управління на японських підприємствах -

КРУЖКИ ЯКОСТІ.

Здавався:

РДТУ-МАТИ ім. К.Е. Ціолковського: гр. 6МП-Х-Х (листопад 1999)

Москва 1999

Вступ................................................. .................................................. .......................... 2

1. Зародження та розвиток гуртків якості в Японії ........................................ 3

1.1 Причини появи кружків якості. Концепція гуртків якості........ 3

1.2. Цілі та завдання гуртків якості............................................. ............................ 4

Основна ідея роботи гуртків якості:............................................ .................................................. ...... 4

Основна мета діяльності гуртків якості............................................. ............................................. 4

1.3.Реалізація у гуртках якості позитивної мотивації праці................. 5

2.Організація навчання в японській системі управління якістю.................... 7

2.1.1.Основним методом підвищення якості є цикл контролю PDCA, ................ 9

2.1.2.Статистичні методи контролю........................................... .................................................. .......... 11

2.2.Аспект виховання у системі навчання та підготовки кадрів......................... 11

3. Організація діяльності гуртків якості............................................ ....... 12

3.1. Підготовчий етап впровадження гуртків якості 12

3.2. Етап впровадження та етап функціонування гуртків якості..................... 14

3.3.Управління рухом гуртків якості на японських фірмах.................. 16

4. Загальний контроль якості та кружки якості......................................................... .... 17

5. Тенденції розвитку гуртків якості............................................ .................... 20

Висновок................................................. .................................................. ................... 22

Список літератури................................................ .................................................. .... 23

В сучасних умовахякість продукції є важливим мірилом економічних успіхів будь-якої країни. У сфері світового промислового виробництваз 1949 р. почалася нова епоха, пов'язана із запровадженням контролю якості виробів, що випускаються. У Японії це призвело, перш за все, до появи різних науково-дослідних груп, які займаються питаннями контролю якості у ВНЗ, підприємствах, в урядових органах. Гасло ”Якість, і лише якість!” давно визначає політику японського ділового світу.

Висока якість японської продукції як забезпечує їй стійке панування на внутрішньому ринку, у якому масовий споживач віддає перевагу вітчизняним зразкам перед імпортованими. Якісний параметр перетворився на могутній засіб просування японських товарів на зовнішні ринки.

Успіхам Японії у цій галузі сприяв комплекс заходів: інтенсивне вивчення теорій та практики забезпечення якості; створення, розвиток та ефективне використання державних системстандартизації та контролю експортної продукції; перебудова внутрішньофірмового управління та спеціальні організація виробництва та мотивація праці персоналу, що дозволяють досягати більш високої продуктивностіта якості праці. Особливо значної ролі зіграла специфічна японська форма організації діяльності малих робочих груп (гуртків якості), тобто. об'єднаних у групу людей, що працюють на одній робочій ділянці (наприклад, в одному цеху).

У гуртках якості вирішуються такі проблеми, як зменшення шлюбу; удосконалення технологічних процесів; модернізація інструменту та обладнання; зниження витрат виробництва; підвищення кваліфікації та навчання персоналу; техніка безпеки; організація праці; трудова дисциплінаі т.д.

У Японії основним рушійним чинником розвитку вважається рух за якість. На всіх японських підприємствах управління здійснюється у вигляді гуртків якості. Діяльність гуртків якості нині спрямовано вирішення важливих завдань, однаково притаманних підприємств усього світу.

З 1961 р. на підприємствах японських фірм стали призначатися особи і створюватись підрозділи, відповідальні за здійснення контролю якості. Наступним кроком став перехід до такої форми контролю якості, яка б задовольнила не тільки виробника, а й споживача – загальному контролю якості. Таким чином, основний виробничою метоюСтратегії японських фірм стало підвищення якості, що визначає конкурентоспроможність товарів на ринку одночасно зі зниженням собівартості. При організації виробництва японські менеджери зіткнулися з проблемою нестачі кваліфікованих трудових ресурсів, від яких безпосередньо залежить якість виробу. Загальний результат діяльності фірми в кінцевому рахунку залежить від чіткості розподілу та виконання робіт робочими групами. до 10 виконавців. Тому необхідно було домогтися такої організації робочих ділянок, при якій робоча група добре розуміла б виробничі завдання та методи їх виконання, свідомо та творчо ставилася до своєї роботи та діяла як єдине ціле. У квітні 1962 р. була опублікована брошура "Контроль якості для майстрів". Це видання стало щомісячним журналом, а для майстрів та бригадирів було створено семінар з вивчення матеріалів, що публікуються в ньому. Майстрам з самого початку видання журналу було рекомендовано читати і обговорювати статті, що розміщуються, спільно з робітниками для того, щоб вони застосовували на практиці описувані в журналі методи статистичного контролю якості для вирішення виробничих проблем, що виникають на робочому місці.

Основні положення концепції гуртків якості сформулював 1962 р. Каору Ісікава. Було встановлено, що при об'єднанні людей у ​​групу полегшуються взаємодії та підвищується індивідуальна активність та працездатність. Були виділені та описані такі характеристики малої групи, Як її величина, композиція, канали комунікації, міжособистісні відносини, стиль лідерства та ряд інших. За уявленням К.Ісікави, гурток якості – це група людей, що функціонує безпосередньо на робочому місці, основним завданням якої є пошук, вивчення та рішення практичних завдань, і навіть постійне навчання. При організації гуртків обов'язково повинен дотримуватися принципу повної добровільності. Між гуртками має бути організоване широке змагання як усередині фірми, так і в масштабах усієї країни. Істотна частина роботи гуртків – загальнофірмова освітня програма. Успіхи роботи гуртків мають широко висвітлюватися та пропагуватися внутрішньофірмовими, регіональними та загальнонаціональними засобами інформації та відзначатися різними формами заохочення.

Гурток якості є:

1) невелику групу (не менше 3 та не більше 12 осіб)

2) самостійно працюючу (але не працюючу в рамках єдиної адміністративної системи підприємства)

3) виконуючу роботу з контролю якості (роботу щодо якості, безпеки, вартості тощо)

4) одному робочому місці (керівник і підлеглий становлять одне ціле).

1.Кружки якості роблять внесок у суттєве поліпшення та розвиток роботи підприємства.

2.Кружки якості дозволяють покращити моральний клімат серед членів робочої групи, сприяють розвитку почуття власної гідності кожного та створення відносин між усіма членами гуртка, заснованих на повазі та людяності.

3.Кружки якості створюють умови для повсякденного зростання, розвитку творчих здібностейлюдини.

Вишукувати додаткові можливості для ефективного управління з боку майстрів та лінійного керівництва нижнього рівня, сприяти їхньому саморозвитку;

Підняти рівень трудової моралі робітників на виробництві та створити атмосферу, в якій посилиться свідоме ставлення кожного члена трудового колективу до якості та недоліків на виробництві;

Функціонувати як "ядра" загальної системи управління, що забезпечить підтримку та запровадження політики забезпечення якості продукції.

Головною метою всієї теоретичної та практичної діяльності з організації гуртків якості є, природно, забезпечення перемоги у конкурентної боротьбита підвищення прибутків фірми.

Реалізація поставлених цілей великою мірою залежить від прийнятого на фірмі стилю управління найманим персоналом. Для успішного виконання завдань, поставлених перед гуртками якості, керівництво має сприймати рядових робітників і службовців як свідомих членів трудового колективу, які краще за всіх знають, як виконувати свою трудову операцію, зацікавлених у зміцненні та процвітанні свого підприємства, у власному саморозвитку, у раціональному вирішенні виробничих проблем .

10 принципів гуртків якості:

Успішне функціонування гуртків якості.

Потужним резервом підвищення продуктивності та якості є позитивна мотивація праці. Робітники повинні відчувати себе повноправними членами колективу, бути впевненими у тому, що керівництво ставиться до них справедливо, враховує їхні потреби та думає про їхнє благополуччя. Тільки в цьому випадку у них буде відповідний робочий настрій. Ця проблема стає все більш важливою з підвищення рівня життя і рівня освіти в країні. ,

Ієрархія людських потреб сформульована американським ученим Маслоу (див. рис.1). У міру задоволення потреб одного рівня вони перестають служити мотиваторами, і виникають нові потреби. високого рівня. Матеріальні потреби (перші два рівні) поступово змінюються духовними (останні три рівні). Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба у самовираженні ніколи може бути повністю задоволена. Тому процес мотивації поведінки через потреби нескінченний. Щоб мотивувати конкретної людини, керівник повинен дати можливість задовольнити його найважливіші потреби у вигляді такого дій, який сприяє досягненню цілей всієї організації.

У 70-ті роки проблема позитивної мотивації праці набула нового розвитку. У роботі Нісиборі (1971 р.),відбиває новий погляд на організацію праці, формулюється альтернатива прийнятої більшості країн світу такої організації праці, коли він вся робота складається з планування, здійснюваного працівниками інженерного рівня, і виконання, здійснюваного робітниками. На думку Нісіборі, праця людини повинна включати три фактори:

1) творчий елемент (робота думки);

2) елемент активності (власне працю);

3) соціальний елемент(Задоволення).

У повсякденній роботі робітника у межах прийнятої системи праці перший і третій чинники зазвичай відсутні.

Використання гуртків якості на японських підприємствах стало значною мірою реалізацією концепцій Маслоу і Ннсіборі. Добровільна участь робітників у гуртках якості пропагується організаторами гуртків як надійний шлях до задоволення індивідуальних потреб.

1. творча працяу гуртку стимулює активність та знімає стомлюваність, підвищує інтерес до роботи;

2. постійне навчання в гуртку підвищує кваліфікацію робітника, успіхи та досягнення підвищують його цінність як працівника для фірми, заохочення керівництва збільшують його впевненість у завтрашньому дні, гарантують

3. забезпеченість у майбутньому;

4. робота в гуртку, де забезпечується атмосфера людяності, доброзичливості, уваги, підвищує почуття колективізму, задовольняє соціальні потреби;

5. успішна робота в гуртку, раціональне рішеннявиникаючих проблем, що приносить прибуток фірмі, підвищує важливість гуртка, сприяє появі почуття власної гідності членів гуртка;

6. у гуртках якості забезпечуються можливості вільного висловлювання суджень та оцінок, внесення речень, творчого самовираження.

Робота гуртків якості здійснюється за дотримання умов організації праці на основі позитивної мотивації:

Ясне розуміння справжньої мети роботи;

Навчання та виховання членів гуртка;

Забезпечення можливості вільного вибору коштів та методів у досягненні цілей роботи;

Зворотний зв'язок, що полягає у своєчасному та правильному інформуванні про результати роботи;

Колективізм у роботі членів гуртка

Використання різних засобів для тісного зв'язку керівництва з кружками якості.

Один із ключових принципів концепції гуртків якості – безперервне та систематичне навчання та підготовка працівників усіх рівнів. Система навчання принципам і методам контролю якості, здійснювана рамках єдиної програми навчання на фірмі і що охоплює весь персонал японських фірм від вищого керівництва до робітників, є найважливішим фактором у забезпеченні високого рівня управління якістю в Японії.

У системі підготовки та навчання персоналу виділяються чотири напрями: освітня підготовка, професійна та посадова підготовка, спеціальне виховання. У свою чергу, система підготовки підрозділяється за вертикальним принципом на кілька підсистем або підрівні.

Методи навчання основ загального контролю якості діляться на колективні, основою яких є навчання в аудиторії, та загальні, коли навчання здійснюється у процесі повсякденної роботи. Колективне навчання може проводитися всередині фірми або на спеціальних семінарах та короткострокових курсах поза фірмою. Такі семінари та курси організуються Японською організацією стандартизації, Японським союзом вчених та інженерів та іншими установами. Перевагою короткострокових курсів, що організуються поза підприємствами, вважатимуться підвищення загального рівня відряджених на курси співробітників з допомогою взаємного обміну інформацією з представниками інших фірм. Однак у порівнянні з навчанням на фірмі заняття на таких курсах дають менше знань, якими б близькими не були теми лекцій умовам на підприємствах.

На більшості японських фірм в даний час ефективне використання людських ресурсів розглядають як довготривалу стратегію управління. Однією з особливостей підприємств Японії є система довічного найму робітників і службовців, що дає кожному співробітнику впевненість у майбутньому. Навчання людських ресурсів планується та здійснюється з позицій загального контролю якості. Плани навчання складають відповідно до довгострокових планів здійснення загального контролю якості на підприємстві.

На більшості великих фірм створені спеціальні функціональні служби, що займаються питаннями підготовки персоналу, які керують роботою підсистем та координують їхню діяльність. Очолює таку службу керівник досить високого рангу, як правило, віце-президент.

Основний обсяг в освітніх програмах займає вивчення практичного застосування статистичних методівзабезпечення якості. Робочі та службовці можуть досить вільно вибирати для вивчення цікаві для них теми і відповідно підключатися до тієї чи іншої робочої групи. При цьому існує низка обов'язкових дисциплін, які мають вивчити усі працівники цього підрозділу.

Навчання на робочому місці включає два напрямки: професійну та посадову підготовку. Остання спрямовано вироблення певного стереотипу поведінки працівників.

При навчанні фірмі зазвичай використовуються готові розробки, але викладачі ставляться до них творчо, змінюючи тексти розробок і використовуючи приклади з практики своєї фірми. При ефективному навчанні основ контролю якості учні, як правило, безперервно підвищують якість своєї роботи.

де P(Plan)-складання плану роботи;

D(Do)-виконання роботи відповідно до плану;

C(Check)-перевірка відповідності отриманого результату запланованому;

A(Action)-вжиття необхідних заходів у разі відхилення результату виконання від запланованого результату Після завершення першого циклу знову переходять до складання нового плану, який коригують з огляду на попередню помилку. Цикл повторюється до збігу результату із планом.

Ідея циклу PDCA належить доктору Демінгу, тому часто називають циклом Демінга. Цей цикл є фундаментом загального контролю якості по всій фірмі, основою успіху у роботі як окремого працівника, і колективу, такого як гурток якості. Очевидно, що швидше відбуватиметься цей цикл, то швидше буде підвищуватися якість процесу чи вироби.

Персонал фірми навчається застосування циклу PDCA своєму рівні. При складанні плану повинні враховуватися так звані умови 5W та 1H:

1)What (який зміст роботи);

2)Why(які передумови та цілі роботи);

3)When(до якого терміну має бути закінчена робота);

4) Who (хто повинен виконувати роботу);

5) Where (де повинна виконуватися робота) і 1) How (якими методами має виконуватися робота).

Після затвердження плану слід:

Впевнено приступати до виконання роботи відповідно до плану;

Виконувати роботу, чітко дотримуючись послідовності пунктів програми;

Якщо не вдається виконати будь-який пункт програми відповідно до плану, негайно звернутися за порадою до вищого керівництва та намітити потрібні заходи;

Якщо робота йде не гладко, прагнути, не відступаючи перед труднощами, вирішити проблеми одну за одною та закінчити роботу відповідно до плану.

Після виконання роботи перевіряється відповідність отриманого результату запланованому. Ця перевірка здійснюється з позицій так званих P, Q, C, D, S, M, у результаті всі труднощі зазвичай бувають з'ясованими. Ці позиції мають таке значення:

P-продуктивність(чи не можна підвищити?),

Q-якість (чи не можна підвищити?),

C-вартість(чи не можна знизити?),

D-термін виконання роботи (чи не можна скоротити?),

S-безпека чи є проблеми?),

M-мораль (чи все гаразд з точки зору моралі?).

Виявлені в результаті перевірки труднощі ретельно аналізуються, після чого призначаються заходи для їх вирішення (аж до розробки необхідних стандартів для того, щоб запобігти труднощам у майбутньому).

Однією з умов досягнення високих виробничих показниківє строга економія робочого дня, чому на японських підприємствах приділяється особливу увагу. У систему загальнофірмового навчання обов'язково включається курс вдосконалення роботи кожного рівня персоналу. У гуртках якості робітники навчаються підвищення ефективності роботи на своєму робочому місці.

2.1.2.Статистичні методи контролю.

Велика увага приділяється вивченню та правильному застосуванню статистичних методів контролю. Основу статистичних методів контролю, що вивчаються всіма працівниками, становлять “ Сім інструментів контролю якості ” , До яких відносяться діаграми Парето, діаграми Ісікави (диграми "причина - наслідок"), методи розшарування, контрольних карт, гістограм, діаграми розкиду, карти коригуючих впливів.

"Сім інструментів контролю якості" дозволяють простими методами вирішувати 95% проблем, що виникають при контролі якості в різних областях. 5% проблем, що залишилися, вимагають додаткових методів вирішення. Так з'явилися “Сім нових інструментів контролю”. До “ Семи нових інструментів контролю якості” відносяться: діаграма спорідненості, діаграма залежностей, системна (древоподібна) діаграма, матрична діаграма, стрілочна діаграма, діаграма планування оцінки процесу, аналіз матричних даних.

Навчання управлінського персоналупровадиться як без відриву, так і з відривом від виробництва. До курсу навчання входить таке:

Набуття знань, необхідних для практичної роботи;

Методи та процедури організації ділових зустрічей;

Контроль своєї діяльності;

Тактика завоювання ринку.

Діяльність, що з організацією ділових зустрічей – головне у роботі ланки управління. Програма навчання повинна містити рекомендації щодо роботи з партнером, методами переконання, технічним забезпеченням ділових зустрічей. З іншого боку, керівник повинен вміти відстоювати інтереси своєї фірми, вирішувати конфліктні ситуації, досягати взаєморозуміння на взаємовигідній основі.

Велику увагу на японських фірмах приділяється підготовці середньої ланки керуючих. Саме вони відповідають за навчання у гуртках якості, за роботу гуртків, за результати їхньої діяльності щодо вирішення проблем на робочому місці.

Специфікою японської системи навчання та підготовки кадрів є цілеспрямоване соціальне виховання. У цьому акцент робиться створення ідеології відданості фірмі. Важлива роль приділяється неформальним контактам співробітників у позаслужбове час. Фірми готують спеціальні кадри вихователів та організаторів дозвілля. Відповідальними за “виховання у позаслужбові часи” найчастіше бувають віце-президент або члени ради директорів. Форми такого виховання можуть бути різні: пікніки, спортивні заходи, подорожі, проведення свят тощо.

Лідируючу роль організації гуртків якості від початку взяв він ЯСУИ, провідне країни науково–технічне суспільство (Японський союз учених і інженерів). При ЯСУІ створено національний комітет з гуртків якості на чолі з одним із віце-президентів Союзу. Комітет має 9 регіональних секцій, кожну з яких очолює представник однієї із провідних фірм регіону. Комітет проводить регулярні наради членів секції, видає та поширює літературу, навчальні посібникита інші засоби навчання, організовує курси та семінари, обмін досвідом роботи гуртків та різних фірм, здійснює консультативну діяльність та допомогу у впровадженні гуртків на фірмах.

Досвід роботи гуртків якості широко висвітлює щомісячний журнал "Кружки якості", який почав видаватися в 1962 р. Головний редактор входить до складу національного комітету з гуртків якості. ЯСУІ організував широку мережу навчання для організаторів, керівників та членів гуртків якості. Починаючи з 1963 р., союз став проводити щорічні загальнонаціональні конференції гуртків якості для обміну досвідом та розширення руху гуртків.

Рішення про організацію гуртків якості фірмі приймає вище керівництво. Процес організації гуртків складається з кількох етапів, у тому числі підготовчий етап виявляється найважчим і тривалим. Від того, наскільки ретельно проводиться планування впровадження гуртків та психологічна підготовка персоналу, залежить ефективність подальшої роботи гуртків.

Підготовчий етап на японських фірмах починається з відрядження групи здібних майстрів і робітників, які мають уявлення про гуртки якості та виявили бажання докладніше ознайомитися з їхньою роботою, на фірму, де такі гуртки діють. Після повернення вони стають пропагандистами гуртків якості своєї фірмі. Консультації з питань організації гуртків якості можна отримати на семінарах та конференціях з обміну досвідом, які організовує ЯСУІ.

На підготовчому етапі створюється спеціальний механізм реалізації програми застосування гуртків, весь персонал фірми знайомлять із тематикою гуртків, визначають коло слухачів гуртків якості. Зазвичай на фірмі створюється комітет з гуртків якості чисельністю від5 до 15 чоловік із представників вищої та середньої ланок управління, інженерно-технічного персоналу, профспілкових діячів. У роботу комітету входить визначення цілей програми, вироблення спільної політики її застосування, складання необхідних документів, забезпечення ресурсами, вироблення рекомендацій щодо подальшого розширення сфери дії програми, вирішення проблем, що виникають у ході організації гуртків.

Гуртки створюються за неформальною ознакою, добровільно, хоча організаторам рекомендується вести пропаганду гуртків так, щоб усі робітники зрозуміли доцільність участі у гуртках. На японських підприємствах у гурток входять, зазвичай, все члени однієї виробничої бригади. Функціонування таких гуртків полегшується спільністю виробничого завдання, розуміння проблем, що виникають у процесі роботи. Оптимальна кількість членів гуртка – 6 осіб. На попередньому етапі створюються експериментальні гуртки, лідерами яких призначаються бригадири виробничої бригади.

Основна робота на підготовчому етапі – це навчання організаторів та лідерів гуртків (власними силами та із залученням зовнішніх консультантів) основ статистичних методів контролю якості, побудови ведення контрольних карт, різним методаманалізу та вирішення проблем. Основна увага приділяється вивченню семи інструментів контролю якості. Крім технічних дисциплінПрограма навчання містить соціально-психологічні методи. Сюди входять правила комунікацій, ведення дискусій, способи підвищення вміння "слухати", методи розвитку творчої ініціативи, подолання труднощів та зміни негативних особистісних установок, вирішення конфліктів, уникнення стресів, методи мотивації праці. У програму входить також навчання адміністративним процедурам, т. е. вмінню правильно вести інструктаж, складати порядок денний, організовувати роботу наради, вести протокол, оформляти результати гуртка задля їхнього керівництва.

Показниками, що характеризують готовність до запровадження гуртків якості, вважаються організаційне забезпечення програми, згоду вищого керівництва до прийняття пропозицій, які від рядових працівників, достатність часу, що приділяється підготовці програми, достатність фінансових коштів у її забезпечення, бажання персоналу брати участь у гуртках, інтенсивне навчання.

Перші 4-6 місяців засідання гуртка присвячені навчанню основ статистичних методів контролю якості та різних методів вирішення проблем, що виникають. Надалі члени гуртків збираються самостійно, без наставника, обговорюють проблеми, що стосуються забезпечення якості своєї роботи, знаходять їх вирішення та подають результати на розгляд керівництва. Ті, гуртки які виявляються в змозі знайти механізм внутрішньої самомотивації, перетворюються на стійкий, довго функціонуючий механізм. Інші ж проходять свій життєвий циклі або перетворюються на млявий формальний колектив, що працює без інтересу та ентузіазму, або розпадаються.

Насамперед гурток повинен мати план роботи на рік з розбивкою по місяцях. Число тем, що одночасно розробляються в гуртку, в залежності від числа його членів коливається від 3 до 5. Перед кожним членом гуртка ставиться певне завдання, і в особистих планахчленів гуртка фіксуються поетапні терміни виконання. Вважається малоефективним прийняття зобов'язань загального характеру типу ”добитися покращення якості продукції, знизити кількість шлюбу на 1%” тощо. Для будь-якої проблеми мають зазначатися реальні шляхи її вирішення. Конкретність завдання дозволяє зосередити увагу робітника на вузькій проблемі та успішно її вирішити.

За даними опитування, проведеного на японських фірмах, типовий перелік розроблених тем виглядає наступним чином:

Якість	Виняток причин випуску продукції низької якості, покращення якості виробів; запобігання можливості стабілізація рівня якості.
Обладнання	Запобігання поломкам, механізація, вдосконалення інструменту, оптимізація розміщення обладнання та послідовність операцій.
	Скорочення витрат, зниження кількості людино-годин, ефективне використання робочого часу, скорочення часу обробки, економія сировини, матеріалів та енергії; зменшення витрат за одиницю продукції.
Ефективність	Зростання продуктивності праці, збільшення випуску продукції, скорочення простоїв обладнання, зменшення обсягу допоміжних коштів, скорочення термінів постачання готової продукції.
Контроль та управління	Використання методів та засобів стандартизації, вдосконалення організації праці, виявлення "контрольних точок" у процесі виробництва, що вимагають постійної уваги; запобігання часто трапляються помилок, нагляд за технологічними процесами; стандартизація виробничих операцій.
Безпека	Дотримання правил техніки безпеки, зміст у порядку робочого місця, удосконалення виробничого середовища.

Організатор повинен дипломатично впливати на роботу гуртка-виявлення, аналіз та вирішення проблем. Спочатку він лише підказує вибір проблеми. У міру нагромадження досвіду члени гуртка зможуть виявляти проблеми самостійно. При цьому використовується метод опитування організатором членів гуртка або метод "мозкової атаки". Цей метод дає найбільший ефект, якщо робота проводиться в обстановці довіри та дружелюбності, відсутності критики будь-якої, самої "шаленої" ідеї, прийняття всіх ідей та їх подальшого обговорення. В результаті “мозкової атаки” складають перелік проблем, які члени гуртка обмірковують до наступного засідання, де проблеми сортуються на розв'язувані силами членів гуртка та виходять за межі їхньої компетенції. Проблеми мають у своєму розпорядженні за пріоритетністю і вибирають проблему для вирішення, про що повідомляють безпосередньому начальству. Проблеми, які гурток не може вирішити самотужки, передаються організатору для залучення компетентних осіб або керівництва. Члени гуртка регулярно отримують інформацію про те, на якій стадії знаходиться розгляд цих проблем. Робота над обраною проблемою починається зі збору необхідної інформації та її аналізу.

Наступні етап-аналізпричин, що породили проблему. Для цього використовується метод побудови причинно-наслідкових діаграм. Далі, за допомогою діаграм Парето, причини розподіляються по їх важливості та ймовірності. Потім за допомогою "мозкової атаки" висуваються ідеї щодо усунення найбільш значущих проблем.

Робота гуртків оформляється документально. Лідери гуртків подають звіти про їхню діяльність організаторам гуртків, звітують перед комітетом з гуртків якості. Комітет проводить конференції, на яких аналізує їх успіхи, заохочують кружки та їхніх членів, що найбільш відзначилися.

Як правило, керівництво діяльністю гуртків на фірмі здійснює рада керівників, яка обирається на загальних зборах членів гуртків строком на 1 рік. Рада координує плани гуртків, перевіряє їхню роботу, здійснює зв'язок із вищою адміністрацією фірми, організує необхідну допомогу. Зауваження та поради, що висловлюються представниками адміністрації, мають рекомендаційний характер, та загальні зборикухоль може їх прийняти або відхилити на свій розсуд. Втручання адміністрації стає необхідним, коли проблеми виходять за межі цеху. Будь-який член гуртка якості може отримати консультацію з питання, що його цікавить у інженерів, у розпорядку дня яких передбачено час для таких консультацій.

На більшості японських фірм переважає форма морального стимулюванняуспішної роботи у гуртках якості. У внутрішньофірмових виданнях широко пропагується досвід роботи гуртків та окремих їх членів, президенти фірм засновують спеціальні премії, медалі, почесні знаки, якими нагороджуються робітники, що відзначилися. Матеріальна винагорода, яку отримують робітники за участь у гуртках якості, невелика. Оплата праці на японських підприємствах при діючій системі довічного найму значною мірою визначається трудовим стажем працівника та системою піврічних та річних премій, що виплачуються залежно від прибутків, одержуваних фірмою. Робітникам вселяється, що внесок у прибуток підприємства за рахунок успішної роботи гуртків якості вже сам по собі повинен сприйматися ними як стимул подальшої роботи, а працю, у результаті якого отримано цей внесок, - приносити задоволення. Система управління побудована таким чином, що робітники практично не можуть брати участь у роботі гуртків. Пропагується, що це виконання зобов'язань перед самим собою, своєю професією, групою та фірмою в цілому.

Гуртки якості є елементом комплексної структури управління якістю на японських фірмах, що охоплює весь персонал на всіх рівнях виробництва. Як вважає К. Ісікава, гуртки якості слід запроваджувати лише на тих підприємствах, де запроваджено таку систему. У жодній із країн заходу не розгорнуто рух за якість у загальнонаціональному масштабі, як у Японії. У 70-х роках у країні було розпочато рух за забезпечення «загального (загальнофірмового) контролю якості». В1969 р. на симпозіумі з контролю якості було сформульовано шість особливостей японського варіанта контролю якості:

1) Загальний контроль якості, у якому бере участь весь персонал фірми.

2) Навчання теорії та практиці контролю якості для кожного рівня персоналу фірми на кожній ділянці роботи.

3) Діяльність гуртків якості.

4) Здійснення діагностики контролю якості усім підприємстві особами, як працюють фірмі, і із боку.

5) Активне застосування та поширення статистичних методів контролю.

6) Загальнонаціональний рух за здійснення контролю якості, що виражається в роботі конференцій зі статистичних методів контролю, конференцій з контролю якості, конференцій зі стандартизації, місячників якості тощо.

Сенс загального контролю якості полягає в тому, що весь персонал фірми, починаючи з президента, повинен у постійній взаємній співпраці безперервно виконувати роботу, спрямовану на здійснення ідеї та реалізації методів контролю якості, що забезпечують чітку повсякденну діяльність усіх підрозділів фірми, включаючи роботу підрозділів, які відповідають за контроль управлінської діяльності. Цей контроль насамперед повинен охоплювати виробничі підрозділи та здійснюватися на всіх етапах, починаючи з вивчення ринку попиту та розподілу потреб, та закінчуючи роботою таких служб, як служба збуту, обслуговування після продажу тощо, а не обмежуватися такими роботами, як планування виробів, їх проектування, закупівля необхідних матеріалівта деталей, інспекційний контроль, виготовлення, упакування, і т.д.

Відповідно до програми гуртків якості, складеної в 1970 р., «гуртки якості є невеликі робочі групи, об'єднані загальним робочим місцем і самостійно виконують роботу з контролю якості. Ці робочі групи є ланкою загальної системи забезпечення загального контролю якості, здійснюють самоосвіту та взаємний обмін досвідом, удосконалюють контроль на робочому місці, вивчають та використовують методи контролю якості, вчаться самостійно вирішувати проблеми, що виникають у процесі роботи на робочому місці. Працюють безперервно та охоплюють весь персонал фірми».

Діяльність гуртків якості має забезпечувати:

· Вдосконалення діяльності підприємства,

· Виховання поваги до людини, створення дружніх взаємин на робочому місці,

· Розвиток здібностей людини, виявлення можливостей творчого зростання.

М. Імаїдзумі виділяє 10 особливостей, властивих діяльності гуртків якості у Японії:

1. Повсякденне навчання учасників, планування безперервного підвищення рівня освіти.

2. Перехід від пасивної участі у роботі до активного. На самому початку у гуртках займалися неохоче. Поступово становище змінилося, учасники гуртків самі зрозуміли переваги, пов'язані з участю в їхній роботі, і стали змінювати своє ставлення. Працівники служби контролю, які дійсно добре розуміють сенс роботи гуртків якості, складаючи план заходів, спрямованих на активізацію роботи гуртків якості, особливу увагу приділяють вихованню самостійності, почуття відповідальності та вміння приймати рішення.

3. Колективна діяльність. Зібрані одному робочому місці люди різного віку, досвіду, здібностей, професійного рівня, характерів становлять одну групу і виконують спільну роботу. Високу ефективність при цьому можна досягти лише у разі правильного розподілу робіт між членами групи та взаємодопомоги в роботі.

4. Добровільна участь у гуртках якості всього персоналу фірми.

5. Застосування ефективності методів контролю, методів вирішення поставлених проблем та методів удосконалення процесів та обладнання.

6. Робота гуртка над проблемами, що виникають на своєму робочому місці.

7. Активність та безперервність роботи.

8. Взаємний обмін досвідом. Показником хорошої роботи гуртка є можливість організації змагання коїться з іншими цехами, іншими фірмами тощо. У Японії проводяться конференції з обміну досвідом між гуртками якості в рамках фірми, регіону та всієї країни, практичного виконанняпоставлених завдань. Щодо поглиблення знань учасників цих гуртків. Публікуються результати роботи гуртків якості. Подібного досвіду немає ніде у світі.

9. Творча роботаі робота, що вимагає високого інтелектуального рівня, що залежить від характеру роботи, від робочого місця, цеху і т.д.

10. Усвідомлення проблеми, тобто. розуміння необхідності забезпечувати своєю роботою зростання прибутків, вдосконалення процесів та обладнання, дотримання стандартів, висока якість роботи тощо.

Здійснення раціонального та ефективного управління виробництвом та реалізація загального контролю якості в сучасних економічних умовбазується, на думку японських фахівців, на наступних заходах:

Ретельний підбір та підготовка керівних кадрів;

Випуск продукції, що відповідає вимогам споживачів та можливостям підприємства;

Аналіз діяльності інших фірм аналогічного виробництва;

Доведення до розуміння всіх учасників процесу виробництва цілей, засобів та методів виробництва та етапів його вдосконалення;

Виключення необов'язкових та неефективних операцій у процесі контролю;

Скорочення періоду обговорення нових проектів;

Здатність виділяти з потоку інформації про наукові розробки необхідні для своєї фірми;

Підвищення ефективності роботи з інформацією та прийняття рішень;

Підвищення динамічності, винахідливості, оперативності;

Оперативний аналіз та оцінка стану ринку;

Активізація та підвищення рівня діяльності гуртків якості (забезпечення високої якостіроботи на всіх процесах, з'ясування справжніх причин появи дефектів та забезпечення неможливості їх повторення).

Роль адміністративних підрозділів фірмі нині, коли більше половини персоналу фірми зайнято у невиробничій сфері, різко змінюється. Для підвищення продуктивності при зміні вимог споживача і в умовах виробництва дрібних серій товарів при великій їх різноманітності з'явилася необхідність підвищення якості роботи адміністративних підрозділів. Вимоги – спрощення, стандартизація, спеціалізація – що раніше пред'являлися до виробничих цехів для зниження вартості та скорочення термінів виконання роботи, тепер пред'являються до адміністративних підрозділів з тією ж метою.

Якість обслуговування грає значної ролі у стратегії фірми. Сутність обслуговування виявляється у точності, швидкості, дешевизні, надійності, люб'язності тощо. В основу навчання методам високоякісного обслуговування покладено ідею розуміння психології клієнта, його індивідуальності.

Життєвий цикл роботи гуртків якості.

На всіх фазах гуртків якості тією чи іншою мірою проявляються протидіючі сили, які поступово знижують активність їхньої діяльності. Активність діяльності гуртка якості визначається мірою прояву керівником своїх функцій. Здібності керівника гуртка можуть бути підвищені шляхом навчання. Але якість роботи керівника гуртка – це не єдиний фактор, що визначає активність членів гуртків. Причиною появи поганих гуртків якості є незадовільна робота керівників підрозділів. Середній управлінський персонал повинен вважати гуртки якості дзеркалом, у якому відбивається його робота. Середній керівний персонал у діяльності гуртків якості займає недостатньо активну позицію, його керівні вказівки та поради мають надто неконкретний характер, внаслідок чого організатори гуртків належать до них без належної уваги. Для активізації діяльності гуртків якості необхідно змінити ставлення до неї всіх категорій працівників.

Активізація діяльності гуртків якості залежить від того, як швидко керівники підрозділів змінять своє ставлення до гуртків якості та приймуть на себе всі головні питання управління гуртками. Їхні завдання - здійснювати повсякденне конкретне керівництво, аналізувати та усувати причини, що заважають ефективної роботигуртків.

Японський досвід у вирішенні завдань управління персоналом та підвищення якості продукції, що забезпечив їй найвищу конкурентоспроможність товарів на світовому ринку, вивчається менеджерами багатьох країн світу.

Так американські фахівці вбачають у діяльності гуртків якості "ключ до успіху японського бізнесу". Американські компанії докладають значних зусиль до розвитку аналогічних груп на своїх підприємствах. Групи якості реекспортуються з Японії до США. Вирішення цієї “трансплантаційної” задачі дуже важка справа. Щоб досвід однієї культури виявився ефективним і в умовах іншої, слід збалансувати соціальні цінності, що сформувалися на обох полюсах. Разом з тим ціла низка суто технічних прийомів управління піддається запозиченню без особливих труднощів. Діяльність гуртків якості може набути розвитку в будь-якій країні. Вони не обов'язково повинні створюватися за японським зразком. І наші господарники цілком зуміли б отримати чимало корисного з японської практики управління людським фактором. Ефективне використання людських ресурсів має розглядатися як довгострокова стратегія управління. Система підготовки та навчання персоналу на японських підприємствах заслуговує на ретельне вивчення та застосування.

Головним завданням управління якістю продукції нині вважають забезпечення надійності, причому надійність виробничого процесу визначається людським чинником. Для забезпечення надійності людини дуже важливо не лише її технічне навчання, Але його емоційне виховання. Це стає нагальним завданням, яке може вирішуватися кружками якості. Від того, наскільки правильно будуть зрозумілі менеджерами характер та динаміка зміни управління діяльністю гуртків якості в Японії залежатиме ефективність використання японського досвіду на підприємствах інших країн.

1. Демінг У.І. "Вихід із кризи".-1994

2. Ісікава К.” Яким є японський шлях управління якістю.”\\Економіка-1988.

3. Леонов І.Г., Арістов О.В. Управління якістю продукції” Видання стандартів. -1990.

4. Ніколаєва Е.К. "Кружки якості на японських підприємствах" Видавництво стандартів.-1990.

5. Ніколаєва Е.К. "Сім інструментів якості в японській економіці". Видавництво стандартів. - 1990.

6. Пронніков В.А., Ладанов І.Д. "Управління персоналом у Японії" \ \ Наука.-1989.

7. Фейгенбаум А.В. "Контроль якості та продукції"\\Наука.-1991.

Зараз японські товари по всьому світу асоціюються з високою якістю, але в 60-х якість у них шкутильгала настільки, що виникла загроза повного витіснення продукції національних виробників імпортом. І тоді уряд Японії пішов на безпрецедентні заходи, провів масштабну кампанію, спрямовану на покращення якості національної продукції. У цій кампанії були задіяні та державні органи, і громадські організаціїі промислове підприємство. На заводах і фабриках стали створюватися гуртки якості. А держава всіляко заохочувала підприємства, які успішно впровадили системи контролю якості.

З 1961 р. на підприємствах японських фірм стали призначатися особи і створюватись підрозділи, відповідальні за здійснення контролю якості. Наступним кроком став перехід до такої форми контролю за якістю, яка задовольнила б як виробника, а й споживача - загальному контролю якості. Таким чином, основною виробничою метою стратегії японських фірм стало підвищення якості, що визначає конкурентоспроможність товарів над ринком одночасно зі зниженням собівартості. При організації виробництва японські менеджери зіштовхнулися з проблемою нестачі кваліфікованих трудових ресурсів, яких безпосередньо залежить якість вироби. Загальний результат діяльності фірми зрештою залежить від чіткості розподілу та виконання робіт робочими групами. Робоча група - найдрібніша організаційна одиниця, до якої входять від 5 до 10 виконавців. Тому необхідно було домогтися такої організації робочих ділянок, при якій робоча група добре розуміла б виробничі завдання та методи їх виконання, свідомо та творчо ставилася до своєї роботи та діяла як єдине ціле. У квітні 1962 р. була опублікована брошура "Контроль якості для майстрів". Це видання стало щомісячним журналом, а для майстрів та бригадирів було створено семінар з вивчення матеріалів, що публікуються в ньому. Майстрам з самого початку видання журналу було рекомендовано читати і обговорювати статті, що розміщуються, спільно з робітниками для того, щоб вони застосовували на практиці описані в журналі методи статистичного контролю якості для вирішення виробничих проблем, що виникають на робочому місці.

Основні положення концепції гуртків якості сформулював 1962 р. Каору Ісікава. Було встановлено, що при об'єднанні людей у ​​групу полегшуються взаємодії та підвищується індивідуальна активність та працездатність. Було виділено та описано такі характеристики малої групи, як її величина, композиція, канали комунікації, міжособистісні відносини, стиль лідерства та ряд інших. За уявленням К. Ісікави, гурток якості - це група людей, що функціонує безпосередньо на робочому місці, основним завданням якої є пошук, вивчення та вирішення практичних завдань, а також постійне навчання. При організації гуртків обов'язково повинен дотримуватися принципу повної добровільності. Між гуртками має бути організоване широке змагання як усередині фірми, так і в масштабах усієї країни. Істотна частина роботи гуртків – загальнофірмова освітня програма. Успіхи роботи гуртків мають широко висвітлюватися та пропагуватися внутрішньофірмовими, регіональними та загальнонаціональними засобами інформації та відзначатися різними формами заохочення. Результати були феноменальними. Як і прогнозували американські експерти, Японія за 20 років за темпами розвитку економіки обігнала США та Європу. І в основі цього стрибка лежав прорив як продукція.

Потужним резервом підвищення продуктивності та якості є позитивна мотивація праці. Робітники повинні відчувати себе повноправними членами колективу, бути впевненими у тому, що керівництво ставиться до них справедливо, враховує їхні потреби та думає про їхнє благополуччя. Тільки в цьому випадку у них буде відповідний робочий настрій. Ця проблема стає все більш важливою з підвищення рівня життя і рівня освіти в країні.

Ієрархія людських потреб сформульована американським ученим Маслоу. У міру задоволення потреб одного рівня вони перестають служити мотиваторами, і з'являються нові потреби вищого рівня. Матеріальні потреби (перші два рівні) поступово змінюються духовними (останні три рівні). Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба у самовираженні ніколи може бути повністю задоволена. Тому процес мотивації поведінки через потреби нескінченний. Щоб мотивувати конкретної людини, керівник повинен дати можливість задовольнити його найважливіші потреби у вигляді такого дій, який сприяє досягненню цілей всієї організації.

У 70-ті роки проблема позитивної мотивації праці набула нового розвитку. У роботі Нісіборі (1971 р.), відбиває новий погляд на організацію праці, формулюється альтернатива прийнятої більшості країн світу такої організації праці, коли він вся робота складається з планування, здійснюваного працівниками інженерного рівня, і виконання, здійснюваного робітниками. На думку Нісіборі, праця людини повинна включати три фактори:

1) творчий елемент (робота думки);

елемент активності (власне працю);

соціальний елемент (задоволення).

У повсякденній роботі робітника у межах прийнятої системи праці перший і третій чинники зазвичай відсутні.

Використання гуртків якості на японських підприємствах стало значною мірою реалізацією концепцій Маслоу і Нісіборі. Добровільна участь робітників у гуртках якості пропагується організаторами гуртків як надійний шлях задоволення індивідуальних потреб. Дійсно:

творча праця у гуртку стимулює активність та знімає стомлюваність, підвищує інтерес до роботи;

постійне навчання у гуртку підвищує кваліфікацію робітника, успіхи та досягнення підвищують його цінність як працівника для фірми, заохочення керівництва збільшують його впевненість у завтрашньому дні, гарантують забезпеченість у майбутньому;

робота у гуртку, де забезпечується атмосфера людяності, доброзичливості, уваги, підвищує почуття колективізму, задовольняє соціальні потреби;

успішна робота в гуртку, раціональне вирішення проблем, що приносить прибуток фірмі, підвищує значущість гуртка, сприяє появі почуття власної гідності членів гуртка;

у гуртках якості забезпечуються можливості вільного висловлювання суджень та оцінок, внесення речень, творчого самовираження.

Робота гуртків якості здійснюється за дотримання умов організації праці на основі позитивної мотивації:

• * ясне розуміння справжньої мети роботи;
• * навчання та виховання членів гуртка;
• * забезпечення можливості вільного вибору коштів та методів у досягненні цілей роботи;
• * Зворотній зв'язок, що полягає у своєчасному та правильному інформуванні про результати роботи;
• * колективізм у роботі членів гуртка;
• * Використання різних засобів для тісного зв'язку керівництва з кружками якості.

Професор Каору Ісікава, один із колег знаменитого Демінга, запропонував ідею створення знаменитих Гуртків якості. Початковою метою таких гуртків було навчання персоналу японських компаній статистичним методам контролю. Таке навчання стало проводитися в японських компаніях у 60-х роках для залучення співробітників у роботу з удосконалення якості. Сьогоднішні Гуртки якості в Японії - це добровільні об'єднання працівників організацій різного рівня та різних сфер діяльності, що збираються у вільний від роботи час з метою пошуку заходів щодо вдосконалення якості. Зазвичай такі гуртки мають свої девізи («Думай про якість щохвилини», «Якість вирішує долю фірми» тощо) і діють на основі наступних принципів:

Добровільності участі

Регулярності зборів

Конкретності вирішуваних проблем

Виявлення, вивчення та оцінки проблем якості під час обговорення.

Гуртки якості дуже популярні в Японії: перший гурток був зареєстрований у 1962 р., на початок 1965 р. в Японії було 3700 гуртків, а нині їх налічується понад 300 тисяч.

Гуртки якості є методом навчання та заохочення персоналу, інтереси якого, у свою чергу, враховуються у процесі діяльності організації. Використовуючи прості статистичні інструменти, люди працюють у групах, обговорюючи, аналізуючи та вирішуючи різні проблеми, націлені найчастіше на вартість, безпеку та продуктивність. Також їх роботою є підготовка пропозицій щодо вдосконалення продукції чи послуг компанії. Основні результати діяльності гуртків якості представлені на малюнку:

Рис.2. Гуртки якості.

Японські фірми надають дуже великого значення забезпечення високої якості вироблених ними товарів та послуг. Насамперед, це пов'язано з тим, що в умовах жорсткої конкуренції, що панує як на внутрішньому, так і на зовнішніх ринках, якісна продукція є більш конкурентоспроможною. Крім того, забезпечення якості товарів тривалого користування знижує витрати фірми післяпродажне обслуговування.

Однак, однією з найважливіших причин, через яку японські фірми прагнуть забезпечити високу якість своєї продукції, є підтримання хорошої репутації фірми. У цілому нині, працівники практично кожної японської фірми усвідомлюють, що " якість визначає долю підприємства " .

Керуючі японських підприємств першорядне значення надають контролю якості: основним завданням в управлінні виробництвом є забезпечення високої якості продукції; рівень продуктивності у своїй має вторинне значення. Японські управляючі розуміють, що контроль якості вимагає більшого, ніж просте використання статистичних методів у процесі контролю: підвищення якості продукції необхідне сумлінне виконання обов'язків усіма працівниками у кожному виробничому процесі. Тому завдання контролю якості не повинні покладатися виключно на фахівців контролю якості; за них повинні бути відповідальні усі робітники та службовці компанії.

Гурток контролю якості - це невелика група людей (від 3 до 12 осіб), яка самостійно виконує роботу з контролю якості на одному робочому місці. У гуртку є свій лідер, який є формальним керівником, однак у процесі діяльності гуртка всі його учасники поперемінно виконують цю функцію.

Зазвичай гурток контролю якості має план роботи на рік, а кількість тем, що розробляються, залежить від кількості членів гуртка і коливається від 3 до 5. Перед кожним учасником гуртка ставиться певне завдання, а потім контролюється її поетапне виконання. Цілі гуртка контролю якості завжди дуже конкретні: за цей час за допомогою певних методів забезпечити певне підвищення рівня якості.

Для своїх занять гуртки контролю якості збираються зазвичай 1-2 рази на місяць, найчастіше після роботи, під час обіду або у вихідні дні. У деяких компаніях збори гуртків є добровільними; у ряді компаній вони проводяться в робочий час, і якщо збори продовжуються після закінчення робочого дня, учасники отримують понаднормову оплату.

Мета гуртків, по-перше, у тому, щоб дати можливість кожному члену гуртка виявити свої здібності. Гуртки також сприяють виникненню у працівників задоволеності працею. Завдяки досягненню перших двох цілей, гуртки допомагають досягти високої продуктивності та високої якості. Порядок денний, засідань гуртків контролю якості ніколи не нав'язується адміністрацією. Вона може порадити тему, але ніколи не наполягає, щоб гурток обов'язково з нею погодився.

У жодний із гуртків не входить інженер або менеджер, тому робітники не відчувають при виступах стиснення через те, що не завжди висуваються пропозиції виявляються технічно грамотними. Висловитися мають право всі члени гуртка; у зіткненні думок з'ясовуються переваги та недоліки пропозицій, що вносяться.

Система «Кружки якості»- це система, яка сприяють непросто поліпшенням, але навчання у процесі поліпшень.

Основні положення цієї системи сформулював 1962 р. Каору Ісікава, на той час професор Токійського університету. Соціально-психологічний аспект концепції гуртків якості базується на деяких основоположних поняттях. Одне з них - ефект соціальної фасилітації (зменшення обмежень), що виявляється у полегшенні взаємодії та підвищення індивідуальної активності та працездатності людей при об'єднанні їх у групу, між членами якої встановлюються певні відносини у процесі виконання спільної роботи. При вивченні порівняльної ефективності індивідуальної та групової роботи наприкінці 30-х років. було відкрито «ефект Рингельмана», суть якого у тому, що зі збільшенням кількості членів групи відбувається описуване досить суворої математичної закономірністю зменшення середнього внеску кожного учасника на результат груповий діяльності. У 30-40-х роках. були отримані ефективні результати у дослідженнях структури та функціонування малої групи. Були виділені та описані такі характеристики малої групи, як її величина, композиція, канали комунікації, міжособистісні стосунки, стиль лідерства та низка інших. З'явилися

наприкінці 50-х на початку 60-х рр. США «групи бездефектного праці» у багатьох відношеннях відбивали ці уявлення. Але рух груп бездефектної праці в ті роки не набув розвитку і незабаром згасло.

К.Ісікава взяв за основу багато елементів американських груп бездефектної праці. Але «гуртки контролю якості», запропоновані К.Ісікавой, не стали аналогом цих груп, як було задумано, а розвинулися як цілком оригінальна форма організації праці, що не має прецедентів в інших країнах, для інтенсифікації творчих можливостей працівників.

За уявленням К. Ісікави, гурток якості - це група людей, що функціонує безпосередньо на робочому місці, основним завданням якої є пошук, вивчення та вирішення практичних завдань покращення, а також постійне навчання. При організації гуртків обов'язково повинен дотримуватися принципу повної добровільності. Між гуртками має бути організоване широке змагання як усередині фірми, і у масштабах країни. Істотна частина роботи гуртків – загальнофірмова освітня програма. Засвоєні робітниками знання допомагають досягти високих результатів у забезпеченні якості та продуктивності. Успіхи роботи гуртків мають широко висвітлюватися та пропагуватися внутрішньофірмовими, регіональними та загальнонаціональними засобами інформації та відзначатися різними формами заохочення. Діяльність гуртків не повинна припинятися з вирішенням будь-якої окремої проблеми; вона має здійснюватися безперервно.

Виділяють такі кружки якості:

внесок у вдосконалення виробництва та розвиток підприємства,

створення на основі поваги достойної та радісної обстановки на робочих місцях;

створення сприятливої ​​обстановки для вияву здібностей людини та виявлення її можливостей.

Цілі та завдання гуртків якості

Гурток якості є невеликою групою (не менше трьох і не більше 12 осіб) самостійно виконує (але працює в рамках єдиної адміністративної системи підприємства) роботу з управління якістю (роботу, що стосується якості, безпеки, вартості тощо) на одному робочому місці (керівник та підлеглі становлять одне ціле).

Це визначення можна пояснити так. Невелика група, що становить «гурток якості», будучи ланкою загальної системи забезпечення загального управління якістю, здійснює самоосвіту та взаємне збагачення знаннями (у процесі дискусій та занять гуртка) та, використовуючи методи управління якістю (наприклад, «сім інструментів управління якістю» та ін.). ), безперервно (сумлінно виконуючи намічений план) усімскладом групи (кожен член групи виконує конкретне завдання відповідно до своїх можливостей) удосконалює управління якістю на робочому місці (у широкому сенсі).

Основна ідеяроботи гуртків якості може бути виражена наступним чином:

Гуртки якості роблять внесок у суттєве поліпшення та розвиток роботи підприємства.

Гуртки якості дозволяють покращити моральний клімат серед членів робочої групи, сприяють розвитку почуття власної гідності кожного та створення відносин між усіма членами гуртка, що ґрунтуються на повазі та людяності.

Гуртки якості створюють умови для повсякденного зростання, розширення світогляду, розвитку творчих здібностей людини. В «Основних принципах гуртків якості», випущених JUSE, зазначено, що основна мета діяльності гуртків:

шукати додаткові можливості для ефективного управління з боку майстрів та лінійного керівництва нижнього рівня, сприяти їхньому саморозвитку;

підняти рівень трудової моралі робітників на виробництві та створити атмосферу, в якій посилиться свідоме ставлення кожного члена трудового колективу до якості та недоліків на виробництві;

функціонувати як «ядра» загальної системи управління якістю, що забезпечить підтримку та впровадження безпосередньо у цехах політики президента фірми та директора підприємства щодо забезпечення якості продукції.

Головною метоюорганізації гуртків якості є забезпечення перемоги у конкурентній боротьбі та підвищення прибутків підприємства. Цієї головної мети служать і всі конкретні цілі, які вище керівництво ставить перед членами гуртків: підвищення якості продукції, підвищення задоволеності робітників своєю працею та підвищення рівня їх трудової моралі

водійності праці, підвищення участі робітників у процесі прийняття рішень, підвищення кваліфікації робітників, зниження плинності кадрів тощо. Реалізація поставлених цілей великою мірою залежить від прийнятого для підприємства стилю управління найманим персоналом.

Для успішного виконання завдань, поставлених перед гуртками якості, керівництво має сприймати рядових робітників і службовців як свідомих членів трудового колективу, які краще за всіх знають, як виконувати свою трудову операцію, зацікавлених у зміцненні та процвітанні свого підприємства, у власному саморозвитку в раціональному та ефективному вирішеннівиробничих проблем. Керівництво має забезпечувати атмосферу поваги кожного члена трудового колективу, стимулювати творчі можливості членів групи. Для цього має бути створена спеціальна система виховання та навчання для членів гуртків, здатна прищепити робітникам науково обґрунтовані методи та прийоми колективного вирішення проблем.

Особливості застосування. Організація гуртків якості та участь у їх роботі не повинні бути примусовими. Для успішного виконання завдань, поставлених перед гуртками якості, насамперед, має змінитися ставлення керівництва до рядових робітників.

Гуртки якості

Професор Каору Ісікава, один із колег знаменитого Демінга, запропонував ідею створення знаменитих Гуртків якості. Початковою метою таких гуртків було навчання персоналу японських компаній статистичним методам контролю. Таке навчання стало проводитися в японських компаніях у 60-х роках для залучення співробітників у роботу з удосконалення якості. Сьогоднішні Гуртки якості в Японії - це добровільні об'єднання працівників організацій різного рівня та різних сфер діяльності, що збираються у вільний від роботи час з метою пошуку заходів щодо вдосконалення якості. Зазвичай такі гуртки мають свої девізи («Думай про якість щохвилини», «Якість вирішує долю фірми» тощо) і діють на основі наступних принципів:

Добровільності участі

Регулярності зборів

Конкретності вирішуваних проблем

Виявлення, вивчення та оцінки проблем якості під час обговорення.

Гуртки якості дуже популярні в Японії: перший гурток був зареєстрований у 1962 р., на початок 1965 р. в Японії було 3700 гуртків, а нині їх налічується понад 300 тисяч.

Гуртки якості є методом навчання та заохочення персоналу, інтереси якого, у свою чергу, враховуються у процесі діяльності організації. Використовуючи прості статистичні інструменти, люди працюють у групах, обговорюючи, аналізуючи та вирішуючи різні проблеми, націлені найчастіше на вартість, безпеку та продуктивність. Також їх роботою є підготовка пропозицій щодо вдосконалення продукції чи послуг компанії. Основні результати діяльності гуртків якості представлені на малюнку:

Рис.2. Гуртки якості.

Японські фірми надають дуже великого значення забезпечення високої якості вироблених ними товарів та послуг. Насамперед, це пов'язано з тим, що в умовах жорсткої конкуренції, що панує як на внутрішньому, так і на зовнішніх ринках, якісна продукція є більш конкурентоспроможною. Крім того, забезпечення якості товарів тривалого користування знижує витрати фірми післяпродажне обслуговування.

Однак, однією з найважливіших причин, через яку японські фірми прагнуть забезпечити високу якість своєї продукції, є підтримання хорошої репутації фірми. У цілому нині, працівники практично кожної японської фірми усвідомлюють, що " якість визначає долю підприємства " .

Керуючі японських підприємств першорядне значення надають контролю якості: основним завданням в управлінні виробництвом є забезпечення високої якості продукції; рівень продуктивності у своїй має вторинне значення. Японські управляючі розуміють, що якість вимагає більшого, ніж просте використання статистичних методів у процесі контролю: підвищення якості продукції необхідне сумлінне виконання обов'язків усіма працівниками у кожному виробничому процесі. Тому завдання контролю якості не повинні покладатися виключно на фахівців контролю якості; за них повинні бути відповідальні усі робітники та службовці компанії.

Гурток контролю якості - це невелика група людей (від 3 до 12 осіб), яка самостійно виконує роботу з контролю якості на одному робочому місці. У гуртку є свій лідер, який є формальним керівником, однак у процесі діяльності гуртка всі його учасники поперемінно виконують цю функцію.

Зазвичай гурток контролю якості має план роботи на рік, а кількість тем, що розробляються, залежить від кількості членів гуртка і коливається від 3 до 5. Перед кожним учасником гуртка ставиться певне завдання, а потім контролюється її поетапне виконання. Цілі гуртка контролю якості завжди дуже конкретні: за цей час за допомогою певних методів забезпечити певне підвищення рівня якості.

Для своїх занять гуртки контролю якості збираються зазвичай 1-2 рази на місяць, найчастіше після роботи, під час обіду або у вихідні дні. У деяких компаніях збори гуртків є добровільними; у ряді компаній вони проводяться в робочий час, і якщо збори продовжуються після закінчення робочого дня, учасники отримують понаднормову оплату.

Мета гуртків, по-перше, у тому, щоб дати можливість кожному члену гуртка виявити свої здібності. Гуртки також сприяють виникненню у працівників задоволеності працею. Завдяки досягненню перших двох цілей, гуртки допомагають досягти високої продуктивності та високої якості. Порядок денний, засідань гуртків контролю якості ніколи не нав'язується адміністрацією. Вона може порадити тему, але ніколи не наполягає, щоб гурток обов'язково з нею погодився.

У жодний із гуртків не входить інженер або менеджер, тому робітники не відчувають при виступах стиснення через те, що не завжди висуваються пропозиції виявляються технічно грамотними. Висловитися мають право всі члени гуртка; у зіткненні думок з'ясовуються переваги та недоліки пропозицій, що вносяться.

Можливість ставити запитання та отримувати на них відповіді робить пропозиції зрозумілими та близькими кожному, створюючи враження колективного авторства. Підсумок зборів як загальну групову ідею записують у резолюцію зборів. Найчастіше в уточненні технічних деталей проекту потрібна допомога адміністрації. Як правило, адміністрація у такому сприянні ніколи не відмовляє.

Питання, що обговорюються у гуртках контролю якості, не обов'язково пов'язані з якістю. У "Ніссан", наприклад, лише 22% гуртків займаються питаннями якості. 29% - шукають шляхи зниження собівартості продукції або підвищення ефективності виробництва на своїх ділянках, 26% - думають над додатковими способами. раціонального використанняобладнання. У "Мацусіта денкі" половина тем, взятих гуртками для розробки, охоплює питання забезпечення якості, а 40% – підвищення продуктивності праці. В інших фірмах гуртки борються за зниження витрат виробництва, удосконалення інструменту та обладнання, покращення технологічного процесу. Іншими словами, гуртки контролю якості стали засобом розвитку та використання творчої енергії та ініціативи працівників.

Діяльність гуртків контролю якості дозволяє досягти значного підвищення ефективності виробництва та, відповідно, прибутків фірми. Так, фірма "Ніссан" з 1978 до 1984 року заощадила завдяки діяльності гуртків контролю якості 160 мільйонів доларів. Пропозицій гуртків набирається в Японії для одного робітника до 60, а в "Мацусіта денкі" до 99 щорічно. У 1983 року гуртки контролю якості внесли 827859 пропозицій, 80% їх було впроваджено.

Більшість компаній має спеціальні організаціїдля сприяння гурткам якості. З метою координації роботи гуртків компанії організують звітні семінари лише на рівні цеху чи заводу, і навіть на рівні всієї фірми, у яких учасники гуртків обмінюються інформацією про результати роботи. Групи, що представили найкращі пропозиції, компанія нагороджує премією

У японських компаніях вживаються заходи переважно морального заохоченняактивності працівників у гуртках контролю якості: працівникам, що особливо відзначилися, вручаються почесні знаки та медалі, авторам найкращих проектівнадається можливість виступити зі своїми пропозиціями на регіональній конференції.

Важливою функцією гуртків якості є навчання робітників:

бригадир або кваліфікований робітник, який вивчив нову технологіюнавчає інших членів гуртка. Участь в обговоренні, члени гуртка отримують можливість підвищити свій професійний рівень. Отже, гуртки якості грають значної ролі у розвитку професійних навичок працівників.

На зборах гуртків якості виробляється також велика кількість пропозицій щодо покращення виробництва, які у результаті дозволяють значно збільшити продуктивність.

Програма «П'яти нулів»

Японська система управління якістю з виробництва орієнтована запобігання можливості припущення дефектів. На японських підприємствах велику популярність завоювала програма «п'яти нулів», суть якої зводиться до того, що кожен робітник НЕ ПОВИНЕН робити таке:

Приймати дефектну продукцію з попередньої операції;

Створювати умови появи дефектів;

Передавати дефектну продукцію на наступну операцію;

Вносити зміни до технології;

Повторювати помилки.

Програму п'яти нулів неможливо було реалізувати без максимального використання людських ресурсів. І це першим довів на практиці віце-президент фірми "Тойота" з виробництва Таїчі Охно, який створив концепцію Just-In-Time (JIT) - "робити все вчасно", яка забезпечує "п'ять нулів" (нуль запасів, нуль відмов, нуль дефектів). ) в організації виробництва та дозволяє скоротити час від моменту отримання замовлення до моменту постачання готового продукту споживачеві. Саме спільна оптимізація якості, витрат виробництва, пунктуальність та ретельність виконання робіт дозволяють, зрештою, збільшити частку ринку, продуктивність та прибутковість виробництва.

Система JIT веде до ефективних дій з доставки лише необхідних товарів чи послуг у «правильній» кількості, у «правильний» час та місце. При цьому під правильними розуміються характеристики, які очікують як внутрішні, так і зовнішні споживачі. Кожна фаза виробництва у системі JIT закінчується виготовленням потрібної («правильної») деталі саме у той час, коли вона потрібна для подальшої операції. Якщо деталь, що виготовляється, буде потрібна через годину, то вона і повинна бути виготовлена ​​не раніше, ніж через годину. Усі невикористовувані якийсь час запаси є непродуктивними витратами і становлять витрати виробника. Складування про запас - це викинуті гроші, час і нераціональне використання площі: такий принцип "Тойоти".

У цьому суть концепції JIT, що означає все робити тільки в тій кількості, з тією якістю і в той час, який потрібний Вашим споживачам (внутрішнім і зовнішнім).