Centre de compétence quoi. À propos du centre de compétence. Avantages et avantages

La United Aircraft Corporation est engagée dans la création de centres de compétences, chacun spécialisé dans le développement d'un domaine de production spécifique. Le premier centre de compétence opérationnel a été la société AeroComposite, qui développe et fabrique des éléments de structure en matériaux composites polymères (PCM) pour les aéronefs.

L'utilisation de matériaux composites dans la conception de l'avion permet de réduire son poids. Par exemple, une aile PCM a une forme aérodynamique plus parfaite, ce qui permet d'obtenir une augmentation de la consommation de carburant de 4 à 5 %.

Sur la photo: laboratoire de Moscou du CJSC "AeroComposite"

Le laboratoire expérimental de Moscou du CJSC "AeroComposite" a été créé en 2011 pour étudier les matériaux composites polymères, développer la technologie de fabrication de prototypes basés sur eux, ainsi que rédiger une documentation technologique et appliquer les résultats obtenus sur les sites de production de Kazan et d'Oulianovsk.

Fin 2014, le laboratoire d'essais de CJSC "AeroComposite" a reçu un certificat d'accréditation de l'AR IAC, et réalise actuellement un ensemble de travaux sur l'essai des produits des usines.

À la mi-2013, AeroComposite a ouvert la première usine à Kazan - KAPO-Composite. La superficie de l'usine est de 35 000 mètres carrés. mètres. La superficie de la "salle blanche" est de 6 000 mètres carrés. mètres. Des équipements spécialisés y sont installés pour maintenir des paramètres stricts de température et d'humidité. Classe de propreté - ISO 8.

L'usine est spécialisée dans la production d'éléments de structure d'avions par moulage en autoclave. Le processus de fabrication du produit comprend un cycle complet d'opérations, telles que la préparation pour la production, la découpe des matériaux principaux et auxiliaires, la mise en page, le moulage, l'usinage, les tests par ultrasons et le contrôle de la géométrie, la peinture. Actuellement, l'entreprise travaille dans le cadre des programmes Sukhoi Superjet 100 et MS-21.

Le plus grand site de production de la société, l'usine AeroComposite-Ulyanovsk, est situé à Oulianovsk. Ici, les éléments porteurs de la structure de l'aile de PCM sont fabriqués pour l'avion moyen-courrier MS-21. La production est conçue pour un cycle technologique complet : de la disposition des matériaux auxiliaires à l'assemblage du produit.

Sur la photo: l'atelier de production de l'usine AeroComposite-Ulyanovsk

Les investissements dans la création d'une entreprise construite à partir de rien se sont élevés à environ 5 milliards de roubles. Superficie - plus de 90 mille mètres carrés. mètres. "Salle blanche" classe ISO 8 - 11 mille mètres carrés. mètres. À ce jour, CJSC AeroComposite-Ulyanovsk est la seule usine en Russie pour la production de structures et d'unités porteuses pour l'aviation à partir de matériaux composites utilisant la méthode d'infusion sous vide. Usage cette méthode permet de créer des structures PCM plus complexes avec un haut degré d'intégration dans un cycle technologique. Cela réduit le poids des structures et réduit considérablement le coût de fabrication des produits. Grâce à l'utilisation d'équipements performants, l'intensité de la main-d'œuvre est réduite de cinq fois par rapport à des entreprises similaires à l'étranger.

LLC "UAC - Centre d'intégration"

OOO "UAC - Integration Center" est une société intégratrice dont l'activité principale est le développement, l'intégration et le débogage des systèmes d'équipements embarqués pour les avions civils et de transport.

La société a été créée en avril 2012 par la décision de l'unique fondateur - United Aircraft Corporation PJSC dans le but de consolider les ressources de l'industrie et dans la poursuite de la stratégie de la société en termes de création centres clés compétences.

Le noyau du centre d'intégration était composé de programmeurs, de concepteurs et d'ingénieurs qui ont acquis de l'expérience dans l'intégration de systèmes d'un certain nombre d'avions militaires et civils UAC, notamment les Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100 .

À l'heure actuelle, le Centre d'intégration est le seul intégrateur des modifications avancées des avions civils MS-21, SSJ100, ainsi que des projets en cours de développement dans le cadre de l'expansion de la chaîne de production. A l'avenir, UAC - Integration Center soutiendra tous les projets de PJSC "UAC" en termes d'équipements embarqués à toutes les étapes du cycle de vie, y compris le développement, l'intégration, le débogage, la livraison et le service après-vente.

Nouveaux centres de compétences

Aujourd'hui, United Aircraft Corporation travaille sur une étude de faisabilité pour la création de nouveaux centres de compétences à diverses entreprises. Dont, pour les nacelles moteurs, la fabrication de panneaux de fuselage, etc.

Dmitri Korotkov
Il a 13 ans d'expérience dans le domaine des technologies de l'information et de la gestion. Une part importante du travail incombe à des projets dans le secteur financier, ainsi qu'à la mise en œuvre de solutions SAP. Depuis août 2005, il dirige le projet d'implémentation du système Temenos T24 chez KMB Bank.

Au fur et à mesure que le portefeuille de projets de l'entreprise se développe et que la portée des utilisateurs s'élargit, l'entreprise a tendance à centraliser la gestion de l'ensemble du portefeuille de projets, à le transformer en un programme géré de manière centralisée. Et cette tendance se concrétise souvent dans la décision de créer un centre de compétences corporate pour une application métier.

La fin des années 1990 et le début de ce siècle dans les affaires russes ont été marqués par une consolidation importante de l'entreprise et de ses structures de gestion. D'une part, les entreprises se sont agrandies grâce à la constitution de holdings intégrés verticalement et horizontalement. Des exemples d'une telle combinaison d'entreprises diversifiées en holdings sont Alfa Group, élément de base"," Severstal-Group", "Evraz-Holding". D'autre part, l'expansion territoriale du capital et des sociétés et banques régionales a été réalisée et se poursuit activement. Les exemples incluent la Banque de Moscou, qui augmente considérablement le réseau régional , Uralsib Bank, réseau de magasins "Eldorado".

L'impact des tendances commerciales sur les technologies de l'information

Les processus ci-dessus dans le développement des affaires russes, à leur tour, mis en avant nouvelles exigences aux services des technologies de l'information et déterminer les nouvelles tendances de leur développement. En cas de fusion ou de diversification d'activité, le portefeuille d'applications métiers, accompagné du service informatique, doit supporter les différentes activités au sein de l'entreprise ou de la holding. L'analyse informatique doit prendre en charge de manière adéquate le changement et la normalisation des processus métier dans les entreprises en expansion et en transformation.

Pour assurer l'avantage concurrentiel de l'entreprise, sa direction, associée à la direction du service informatique, doit mettre en évidence les principales applications critiques pour leur activité particulière, qui reflètent ses spécificités, son savoir-faire. Les problèmes de fonctionnement de ces applications peuvent causer de graves dommages à l'entreprise.

Compte tenu de la croissance des infrastructures d'information, du nombre d'applications et de leurs utilisateurs, il est nécessaire de créer une "économie d'échelle", de ne pas laisser les coûts courants des technologies de l'information croître en proportion directe avec la croissance de l'entreprise. Au fur et à mesure qu'il mûrit structure organisationnelle entreprises et services informatiques en leur sein, avec une rationalisation de l'interaction des services de l'entreprise et de leurs besoins de support, des systèmes de services partagés (services partagés) se développent.

La dernière décennie a été marquée par une autre tendance : l'universalisation sans cesse croissante des applications métiers standards en relation avec les industries soutenues. Par exemple, un progiciel de classe ERP II peut très bien servir diverses entreprises au sein d'une même holding ou d'un même groupe d'entreprises, et les applications analytiques de la classe Business Intelligence - encore plus. Pour de nombreuses entreprises utilisant des systèmes ERP, pour un certain nombre d'institutions financières utilisant des systèmes bancaires et d'assurance, ces systèmes se caractérisent par le fonctionnement de ces systèmes en mode centralisé et souvent en ligne dans tout le pays.

Tous ces facteurs ouvrent la voie et forment le besoin commercial de développer des centres d'excellence d'entreprise pour les applications commerciales.

Choix du modèle de développement

Compte tenu du stade de mise en œuvre des solutions, on peut dire que le modèle, lorsque le travail de mise en œuvre d'une solution technologique est divisé entre plusieurs départements indépendants (analystes, implémenteurs, utilisateurs), est typique de la production industrielle et a été activement utilisé dans le Années 80 et début des années 90 du siècle dernier. Ce modèle est axé sur une approche « produit » et implique un cycle de mise en œuvre long (généralement mesuré en années) tout en maintenant la stabilité des processus métier pendant plusieurs années. Depuis le milieu des années 90 du siècle dernier, une approche orientée client a régné dans les affaires. À cela s'ajoutent des changements fréquents (tous les quelques mois) des processus d'affaires. Il y a une transition inévitable vers des méthodes de mise en œuvre de solutions technologiques basées sur des projets, lorsqu'une équipe est responsable de la solution du début à la fin. Une telle approche (sous réserve d'un soutien adéquat au sein de l'organisation) apporte une solution rapide au problème et, surtout, résout le problème de la responsabilité du résultat final.

Pour Entreprises russes avec l'orientation projet générale des activités et le recentrage des solutions métiers sur un progiciel spécifique (mySAP Business Suite, Oracle e?Business Suite, etc.), le modèle dit applicatif est caractéristique, lorsque l'activité de support aux processus métiers est concentré autour d'une application spécifique. Il serait plus exact de parler de modèle hybride, car les services de base qui fournissent l'application métier principale (gestion de l'infrastructure, sauvegarde, administration de la base de données) sont encore souvent fournis par d'autres services informatiques (services partagés).

À grandes entreprises ayant mis en place des systèmes intégrés, les projets ont souvent évolué historiquement autour du principe d'accompagnement des clientèles, lorsque la mise en place se fait dans l'intérêt d'une business unit particulière ou d'un groupe d'utilisateurs précis. Au fur et à mesure que le portefeuille de projets se développe et grandit, et que la couverture des utilisateurs s'étend, il y a une tendance croissante à centraliser la gestion de l'ensemble du portefeuille de projets, en le transformant en un programme géré de manière centralisée. Cette tendance est souvent mise en œuvre dans la décision de créer un centre de compétence d'entreprise pour une application métier (qu'il s'agisse d'une solution de SAP, d'Oracle ou d'un autre package).

D'une manière générale, l'organisation d'un centre de compétences a du sens dans deux cas - lorsqu'une entreprise veut mettre en place un réseau efficace gestion centralisée l'exploitation et le développement de l'application métier, et lorsqu'il envisage ultérieurement d'externaliser cette fonction. Une autre condition préalable caractéristique à la création du centre est un besoin raisonnable de dépenses importantes pour le développement constant de nouvelles fonctionnalités du système exigées par les entreprises.

En vue de la création d'un centre d'excellence dans le portefeuille d'applications, il est nécessaire de mettre en évidence la partie standard qui ne diffère pas des applications utilisées dans d'autres entreprises, et applications clés qui sont spécifiques à une entreprise donnée et procurent un avantage concurrentiel. Pour ces applications, il est logique de créer centres de compétences, qui se concentrera sur tous les aspects du développement et du support des principales applications métier.

Les arguments en faveur du modèle de développement centré sur les applications du centre de compétences sont sa connexion étroite avec les unités commerciales et les utilisateurs, une connaissance approfondie de l'entreprise soutenue par les employés du centre, une réponse rapide aux nouvelles exigences, une qualité garantie des applications et leur meilleure conformité aux exigences métiers.

Tâches et structure du centre de compétences

Les objectifs d'un centre de compétences d'entreprise doivent être définis conformément aux objectifs de l'entreprise, aux spécificités d'une application particulière, ainsi qu'aux plans à long terme de l'entreprise pour le centre de compétences lui-même et son rôle. Cependant, un certain nombre de tâches de base typiques d'un tel centre peuvent être identifiées.

Parmi les premières figureront l'analyse et l'optimisation des processus métier, en tenant compte de leur support technologique basé sur un progiciel (dans ce cas, pour un certain nombre de processus, il est possible de suggérer l'utilisation d'autres systèmes ou un travail manuel). Cette tâche s'accompagne d'une analyse de la mise en œuvre possible des demandes des business units, de l'évaluation et de la coordination de la priorité des projets pour la mise en place de nouvelles fonctionnalités avec les business units. La bonne mise à disposition des ressources et la compréhension des priorités nécessitent la participation de la direction du centre à la gestion du portefeuille de projets de l'entreprise (y compris leurs ressources, leur compatibilité technologique et leur cohérence).

Le bloc de tâches suivant est la mise en œuvre directe des solutions technologiques basées sur le progiciel dans le cadre de projets, le support et la maintenance des solutions mises en œuvre et la formation des utilisateurs. Pour assurer le rôle moteur du centre et la pertinence de son "offre" pour les entreprises, il est nécessaire de former en permanence les collaborateurs du centre, de mener des travaux de recherche (analyse des nouvelles versions, problèmes éventuels lors de la mise à jour des versions, nouvelles fonctionnalités du système). Il ne faut pas oublier la recherche proactive de nouvelles solutions technologiques pouvant être utilisées pour le développement des affaires. Naturellement, la gestion du budget d'implémentation et de maintenance des solutions basées sur le progiciel correspondant fait également partie des tâches de la direction du centre.

La structure du centre de compétence repose en règle générale sur le fait que ses divisions (groupes, départements) sont spécialisées dans le soutien d'un domaine d'activité particulier. Cela conduit également à une spécialisation dans un certain groupe de modules. En outre, un groupe d'intégration et de normalisation est en cours de création, qui est responsable de la communauté des approches dans la mise en œuvre des différents modules et de l'intégrité et de la pertinence des informations réglementaires et de référence, et un groupe de support technique qui administre le système et les interfaces, le contrôle des versions , et, si nécessaire, programmation.

Par exemple, pour un centre de compétence pour les solutions SAP, plusieurs groupes fonctionnels principaux peuvent être définis qui prennent en charge certains domaines d'activité (la liste des modules pertinents n'est pas exhaustive, est fournie à titre indicatif uniquement) : la logistique, y compris la gestion du matériel, la planification, les ventes et transport (modules MM, LE , SD, APO); planification de la production et gestion de l'entretien et des réparations (modules PP, PM); comptabilité, gestion et comptabilité de projet (modules FI, AA, CO, PS) ; gestion du personnel (RH); analyses et rapports (BW, SEM). Les spécialistes de la plateforme SAP (NetWeaver, Basis), les programmeurs ABAP, ainsi que les responsables des informations réglementaires et de référence fourniront des services communs dans le cadre des projets et de la maintenance des solutions.

La centralisation de tous les processus liés aux solutions basées sur un progiciel au sein du centre garantira la création de conditions où les processus sont planifiés de manière exhaustive, efficacement mis en œuvre, coordonnés et contrôlés dans un cycle unique et cohérent, sous la direction d'un centre unique.

Pour que le centre de compétence entreprise en cours de création fonctionne efficacement, il est possible de proposer aux responsables de sa création un certain nombre de mesures utiles regroupées selon les grands domaines conformément à l'idéologie du Balanced Scorecard.

1. Procédés et technologies. La plus évidente est la mise en place et la régulation des processus industriels de planification, de mise en œuvre et de maintenance des solutions métiers. La première étape consiste à définir le Service Level Agreement, qui deviendra la base de tout le travail du centre, à évaluer régulièrement sa mise en œuvre et à le réviser.

Lors de l'élaboration des processus de planification des besoins de nouvelles fonctionnalités, il sera judicieux d'utiliser l'institution de représentants des groupes fonctionnels du centre dans les unités commerciales, qui deviendront un canal de communication bidirectionnelle avec l'entreprise. Ils peuvent également informer rapidement l'entreprise des opportunités prometteuses d'utilisation des systèmes.

Bien que des éléments d'une unité fonctionnelle apparaissent dans le travail du centre, il est encore nécessaire d'appliquer clairement les méthodes d'initiation de projets et de gestion du portefeuille de projets - prise en compte des priorités et des coûts, maintien de la responsabilité des clients et "propriétaires des processus métier ". Il faut réglementer et optimiser la création équipes de projet pour de nouvelles tâches et leur gestion ultérieure. Dans certains cas, il est possible de déléguer la gestion de projet à des consultants, mais seulement s'il existe un contrôle strict et une confiance éclairée dans le succès.

Au tout début du processus d'organisation du centre, un audit de la documentation de conception, technique et d'utilisation des systèmes en fonctionnement doit être réalisé. Toute la documentation doit être élaborée en temps opportun, en utilisant les normes de l'entreprise.

En travaillant avec des extensions et des modifications du package standard, vous devez maintenir des normes uniformes pour les méthodes de contrôle de version, de développement et de test. L'utilisation d'extensions et de modifications doit être aussi limitée que possible et étroitement contrôlée. La procédure de test et d'implémentation des nouvelles fonctionnalités doit être strictement appliquée dans la pratique (transferts entre l'environnement de développement et l'environnement de test, de test et de production, etc.).

En ce qui concerne les informations réglementaires de référence, il est préférable d'en conserver l'essentiel de manière centralisée. Cette partie principale comprend des données sur les partenaires commerciaux, produits finis ou des produits financiers et d'assurance, sur les principaux types de matières premières. La maintenance des informations réglementaires et de référence locales peut être déléguée aux territoires en présence d'une structure de production décentralisée. Cependant, pour les institutions financières, une telle solution n'est guère applicable : la tendance à la centralisation du contrôle est plus forte.

Il est impossible d'isoler le centre de compétence de l'environnement informatique général de l'entreprise, il est donc nécessaire d'organiser l'évaluation et la gestion des interactions avec les autres projets informatiques au sein de l'entreprise.

Tant dans le processus d'organisation que dans le déroulement des travaux du centre, il est impératif d'auditer périodiquement les projets et les décisions avec l'implication de consultants, principalement du fournisseur du progiciel.

2.Personnes. L'une des principales tâches lors de la création du centre et de la mise en place de son travail est la préservation de l'équipe existante et son développement ultérieur.

Sur la base des résultats de l'étape de planification, il est nécessaire d'établir une liste des qualifications requises pour remplir les tâches du centre. Les qualifications clés doivent être identifiées pour chaque domaine afin de planifier ensuite la formation des spécialistes existants et d'attirer de nouveaux spécialistes. Au stade de la planification, vous devez évaluer les résultats du travail des chefs de projet, des chefs d'équipe et des services. Le cas échéant, il faudra sélectionner des personnes expérimentées, proactives et charismatiques pour les postes de chefs d'équipe et de chefs de projet.

Avec un personnel hautement qualifié, les rôles d'analystes d'affaires et de spécialistes des modules fonctionnels peuvent être combinés pour le personnel du centre. Cette approche permettra de maximiser l'utilisation des capacités du système d'information dans l'optimisation des processus, ainsi que de prendre en compte dans un premier temps ses inévitables limites (ce qui est très utile pour gérer les attentes). Une bonne incitation professionnelle pour le personnel du centre est le mode de fonctionnement même, dans lequel des équipes multidisciplinaires fournissent divers services aux usagers : il intéresse l'équipe elle-même en raison d'un travail plus diversifié.

Comme mentionné ci-dessus, dans le cadre d'un programme de formation continue, afin de transférer l'expérience et en même temps de limiter les coûts, il est nécessaire d'organiser des formations internes. Il comprend l'auto-apprentissage des cours et des modules du système, la réalisation de recherches par des spécialistes dans des domaines particuliers (nouvelles fonctionnalités, nouvelles versions, etc.) avec des rapports ultérieurs, le mentorat par des employés plus expérimentés.

Au fur et à mesure que les équipes de projet terminent leurs tâches, il est nécessaire de dissoudre les groupes en temps opportun, en évitant que leurs membres ne s'attardent sur la tâche déjà accomplie et en visant un développement continu. Pour les représentants des business units impliqués en permanence, il faut réfléchir aux voies de leur évolution éventuelle (super-utilisateur, représentant du centre dans la business unit, transition vers le centre).

3. Clients. Un élément important de la réussite du travail du centre et de son évaluation par les entreprises consiste à établir des relations productives avec les "clients" - les unités commerciales. Pour ce faire, un système de communication bidirectionnelle avec les unités d'affaires (clients) devrait être établi. La direction de l'entreprise et des unités commerciales doit être régulièrement informée des plans, des résultats obtenus, des risques émergents et des moyens de les contrôler.

Pour que les résultats du centre soient mesurables, il est nécessaire de définir des métriques d'utilité applicative compréhensibles et acceptées par les métiers. Les "maîtres des processus métier" doivent être identifiés et activement impliqués dans toutes les phases du cycle de vie de l'application. Les représentants du centre de compétence mentionné ci-dessus dans les business units y joueront un rôle actif.

Les utilisateurs doivent apprendre en temps opportun et de manière adéquate comment travailler avec les applications mises en œuvre, participer pleinement aux tests et à l'acceptation des solutions mises en œuvre. Il est nécessaire d'établir le travail d'un service actif et compétent assistance aux utilisateurs, tandis qu'un service informatique commun peut être utilisé pour fournir une assistance de premier niveau.

4.La finance. Cet article ne peut pas fournir directement évaluations économiques, puisque chaque cas nécessite un calcul séparé basé sur la situation d'une entreprise particulière. La principale opportunité directe d'optimiser les coûts lors de l'organisation d'un centre est d'économiser de l'argent grâce à la centralisation. En centralisant le travail dans un centre de compétences, des économies peuvent être réalisées en évitant la duplication potentielle de la mise en œuvre pour différents départements en reproduisant les solutions au lieu de les créer plusieurs fois.

Pour les entreprises dispersées géographiquement, il est logique d'évaluer les avantages et les coûts de diverses options d'organisation territoriale : la concentration de tous les employés du centre au siège de l'entreprise, la localisation de certains groupes fonctionnels dans d'autres villes, la présence de petites équipes de soutien Sur le terrain.

Adopter une approche proactive et structurée pour travailler avec des consultants et des fournisseurs de progiciels offre également des opportunités de tirer parti des investissements pour de meilleurs rendements. L'externalisation peut et doit être activement utilisée, mais dans le cadre d'une procédure claire et transparente.

L'opportunité la plus importante de recevoir un gain financier indirect lors de la création d'un centre de compétences est une réalisation plus rapide des avantages et des économies résultant de la mise en œuvre de solutions applicatives adaptées à l'entreprise.

Afin de montrer les avantages tant directs qu'indirects, il est extrêmement important d'établir un mécanisme d'évaluation et de démonstration de l'adéquation des investissements dans le développement de solutions logicielles, car il est très courant que la direction d'une entreprise ressente le besoin d'investir dans le développement des systèmes d'information, mais ne sont pas sûrs que ces investissements soient correctement orientés et que leurs tailles soient adaptées aux besoins des entreprises.

La fusion de la science appliquée et de l'audit technologique, des centres de compétence modernes et de l'expérience soviétique permettra de faire avancer la politique industrielle d'un cycle et demi. Alexei Petrov, directeur exécutif de Finval Engineering, et Alexei Ivanin, directeur commercial de la société, ont expliqué au Military Industrial Courier ce qui manque pour une percée.

Les années 90 ont fortement ébranlé l'industrie nationale des instruments et des machines-outils, ainsi que d'autres industries de pointe. L'industrie de l'aviation civile mène une existence misérable.

Mais l'industrie mécanique du complexe militaro-industriel reste l'épine dorsale de l'économie russe. Sa compétitivité, en particulier ses taux de croissance, est due exclusivement aux secteurs de haute technologie et à forte intensité de connaissances.

- La société a été chargée de mettre en place la production d'une installation à grande échelle, par exemple en reprenant la production du Tu-160. Les premières actions de son leadership ?

“ Dans l'industrie allemande des machines-outils, qui représente un milliard de dollars, 99,5 % sont consacrés à l'ingénierie et entreprises de fabrication sont des représentants de petites et moyennes entreprises »

- Lorsqu'il s'agit de mettre en place une installation de production pour un nouveau produit, les dirigeants de l'entreprise sont principalement confrontés à la tâche d'organiser avec compétence les travaux d'avant-projet, de mener à bien la préparation technologique et de choisir un chef de production. Il est clair qu'aujourd'hui aucune des entreprises existantes ne peut produire un tel avion. Il est nécessaire d'établir une coopération à grande échelle entre les usines. Un temps considérable s'est écoulé depuis la sortie de la dernière machine de ce type, beaucoup de choses ont changé - les entreprises participant à la chaîne de production ont fermé ou se sont retrouvées à l'étranger. Certaines technologies sont très probablement obsolètes, d'autres sont perdues. Tout d'abord : vous devez créer un modèle numérique - 3D du produit. Un ensemble de dessins numérisés dans un ordinateur est du siècle dernier. Nous parlons spécifiquement d'un modèle numérique en trois dimensions dans la collection. Pour que vous puissiez voir les exigences de chacune des pièces et la technologie de fabrication de chacune. Deuxièmement: organiser l'étude de la mise en œuvre de la tâche.

La création d'une telle production est un long processus, cela peut prendre plusieurs années. Question importante- sélection de la technologie, sélection de l'équipement, sa fabrication. Il arrive souvent que des machines standard ne conviennent pas, il faut les commander, développer et fabriquer des outillages, ce qui en soi est un processus long et coûteux. Suivront la fourniture des équipements, la mise en service, le test de la technologie sur un produit spécifique et ensuite la livraison conformément à tous les paramètres préalablement définis. De plus, il est nécessaire de planifier soigneusement coopération industrielle.

Quelle est votre place dans cette chaîne ?

– Lorsque le programme de production apparaît, notre travail commence. Il est impossible de développer une technologie à des fins inconnues et dans quelle mesure. Lorsque nous résolvons un problème, nous prenons nécessairement en compte les possibilités de coopération entre entreprises, la présence de centres de compétences dans la holding ou les projets de leur création. Conformément à cela, nous développons une technologie de production, sélectionnons l'équipement, l'outillage et les outils, et développons les besoins en personnel.

Pour mener à bien un projet d'une telle envergure, il faut une structure qui puisse garantir l'exécution du contrat, quand l'entrepreneur s'occupe de tout : technologique et La conception des bâtiments, sélection et achat de matériel, d'outillage et d'outillage, organisation de la construction d'un objet et contrôle de son avancement, installation et mise en service d'un équipement, etc. Tout manuel de gestion de projet décrit les avantages des contrats EPCM (EPCM de l'anglais engineering - engineering , approvisionnement - approvisionnement , construction - construction, gestion - gestion): réduction des coûts, prévisibilité de l'obtention du résultat souhaité, flexibilité dans la répartition des risques et des responsabilités, approche individuelle du client.

- C'est dans le manuel, mais comment dans notre réalité ?

– Le système est largement développé en Occident et un peu dans notre pays – dans des industries largement intégrées au monde : dans l'énergie et la production pétrolière et gazière.

Quant aux entreprises du complexe de défense et d'ingénierie en général, le problème est que dans la plupart des cas, le client n'a tout simplement pas la possibilité de conclure un tel contrat, car il travaille dans des réglementations financières et de gestion qui ne lui permettent pas d'investir pleinement dans le projet. D'où les problèmes. Nous ne pouvons pas non plus être responsables de l'ensemble du projet. Le client a une organisation qui construit l'installation, mais n'est pas responsable de la fourniture de l'équipement, de la formation du personnel et des informations sur le bâtiment système d'entreprise.

- Il s'avère qu'il n'y a pas de client en l'état ?

- Pas dans l'état, mais dans l'ingénierie. Il existe en l'état. Lorsqu'il s'agit de construire une centrale nucléaire, personne ne suggère de la construire en plusieurs parties. La centrale nucléaire est livrée clé en main.

- Mais les centrales nucléaires, c'est aussi du génie mécanique...

"Vous pouvez gonfler cent milliards, rendre l'usine idéale, mais elle sera chargée de trois pour cent, car elle est incluse en coopération avec des entreprises qui n'ont en aucune façon été modernisées"

- Il s'agit d'une installation énergétique, d'où provient une commande de turbines et d'autres équipements, c'est-à-dire que le génie mécanique agit en tant que fournisseur. Mais le projet est géré par l'énergéticien ou son entrepreneur général, qui est chargé de veiller à ce que, selon le budget et les délais, l'installation soit réalisée et produise le nombre de mégawatts requis. Ici, le schéma de contrat EPCM fonctionne très bien, il doit être étendu à l'ingénierie mécanique. Et cela fait longtemps qu'on en parle.

L'État doit agir en client compétent. Non pas pour savoir auprès des chefs d'entreprise qui exécutent des commandes de défense combien d'argent est investi dans leurs usines, mais pour demander combien il en coûtera pour produire un char. Une société d'ingénierie développera une technologie de production, sélectionnera un équipement et indiquera son coût approximatif. Nous y ajoutons les coûts de conception, de modernisation de la production, de réparations planifiées et d'autres coûts connexes, puis nous divisons le montant reçu par le nombre de réservoirs commandés et obtenons le prix d'un. En fait, ce n'est pas la même chose que le coût d'un réservoir dans une entreprise donnée.

L'enjeu est d'assurer le cycle de vie du produit. À cycle de vie la production de produits n'est qu'une partie - la plus importante, mais pas plus. Et le développement de la conception, la R&D, la modernisation des produits exploités et l'élimination ultérieure sont financés au mieux en partie.

Au départ, les ingénieurs développent la conception du produit, puis une société d'ingénierie ou Institut technologique qui développent des techniques et solutions technologiques fabrication future. Sur la base de ces informations, des estimations de conception sont formées. Après cela, les données sont fournies à compagnie de construction. Nous l'avons dans l'autre sens maintenant. Des fonds sont alloués pour la partie construction. C'est la principale différence. Il est impossible de commencer à construire une usine jusqu'à ce qu'une société d'ingénierie ou un institut technologique crée un projet, reçoive de l'argent pour celui-ci et passe l'examen d'État avec le client.

Mais la conception organisationnelle et technologique, qui joue un rôle crucial, ne fait pas l'objet d'une attention suffisante à ce stade. Quel est le résultat? Un magnifique bâtiment a été construit, l'équipement le plus moderne a été acheté, mais il n'y avait pas assez d'argent et d'attention pour une conception organisationnelle et technologique approfondie.

Pourquoi c'est important? Toute entreprise est liée au territoire où elle est implantée. Par exemple, s'il y a suffisamment de travailleurs qualifiés dans la région, afin de minimiser le coût d'achat d'équipement, nous pouvons réaliser un projet avec l'utilisation maximale possible de machines universelles. Mais il peut y avoir une image complètement différente, et vous devez alors utiliser des technologies sans pilote, car il n'y a tout simplement personne pour fournir un équipement universel.

Ces questions et bien d'autres doivent être prises en compte au stade des travaux d'avant-projet ou, en termes modernes, lors de la réalisation d'un audit technologique du projet.

– Comment y parvenir ?

- Le plus important est d'inclure les procédures d'avant-projet dans le règlement. Cela créera une plante de qualité. Ici, nous pouvons rappeler l'expérience soviétique - à l'époque, la pratique du concept d '"audit technologique" n'était pas, mais opérait sur un autre - "conception technologique", qui était une phase obligatoire pour tout entreprise industrielle. Et cela a été financé de manière réglementée en fonction du volume des investissements totaux en capital dans le projet - exactement ce qui n'est pas là maintenant.

Est-il possible d'y revenir ?

- Vous devez revenir! Si nous parlons de la modernisation de la production, elle doit nécessairement être liée au produit censé être commercialisé. Sinon, on peut dépenser beaucoup d'argent, acheter de bonnes machines et en même temps obtenir un résultat nul. Parce qu'il peut s'avérer que le produit requis ne peut pas être fabriqué sur ces machines ou qu'il est nécessaire de développer des équipements coûteux, et de nombreuses circonstances non prises en compte auparavant peuvent également se présenter. En conséquence, soit le produit ne sera pas fabriqué du tout, soit son coût deviendra prohibitif. Par conséquent, nous parlons constamment de la nécessité d'une réglementation claire pour effectuer des travaux d'audit technologique et de conception. Et puis un projet de haute qualité sera réalisé avec une étude de faisabilité normale, qui prend en compte chaque étape et tous les coûts d'équipement, de personnel, d'équipement, etc.

Nous soulignons encore une fois : nous avons besoin d'un ordre systémique de la société et de l'État. Le pays participe à la compétition mondiale, le monde dès le cinquième ordre technologique, de la technologie sans papier passe à la sixième - à la technologie abandonnée. En conséquence, ceux qui le feront en premier seront les leaders incontestés. Et aujourd'hui plus de la moitié de notre économie est encore dans la quatrième dimension.

- Et les entreprises sont dirigées par des gens qui viennent du paradigme du quatrième ordre...

- Exactement. Nous devons faire avancer la politique industrielle d'un cycle et demi.

Qui dans le pays peut faire ça ?

- Anciennement le programme politique industrielleétait et était exécuté dans chaque ministère sectoriel. Désormais, il n'y a plus que le ministère de l'Industrie et du Commerce, qui ne peut pas tout couvrir, et un certain vide apparaît. C'est donc aux affaires. La compréhension est requise de toute entreprise : elle ne gère pas des milliers d'usines, mais la production de produits spécifiques. C'est à partir de là qu'il faut partir, car il faut offrir au marché un produit compétitif, et non des informations sur le nombre d'usines et de machines-outils dont dispose un fabricant.

- À cela, il peut répondre qu'il fabrique des chars dont le ministère de la Défense a besoin, c'est pourquoi la demande ...

- Donc, le fait est qu'ils ne sont pas responsables du réservoir, mais des usines qui ne comprennent pas quoi et pourquoi elles produisent. Et à un prix arbitraire.

Mais c'est un côté. Avant de parler de modernisation dans une entreprise, il faut d'abord comprendre quel produit il est inclus dans la chaîne de production, dans l'intérêt de quel produit il vaut la peine d'introduire des innovations et comment cela affectera les entreprises incluses dans la coopération. Vous pouvez gonfler cent milliards, rendre l'usine idéalement moderne, mais elle sera chargée de trois pour cent, car elle est incluse en coopération avec des entreprises qui n'ont en aucun cas été modernisées ...

Les investissements doivent être considérés dans un complexe, nous parlons donc maintenant de ce dont les dirigeants d'entreprise ont besoin. Il y a beaucoup de problèmes dans les usines, mais au niveau de l'entreprise, il y en a plus exactement parce qu'il y a beaucoup d'entreprises, elles sont différentes, leurs dirigeants ont des opinions différentes et ont des expériences de vie différentes, les équipes sont bien établies et diffèrent également de manière significative selon l'âge et les qualifications. Et ils doivent être gérés de la même manière. Et nous proposons de le faire en partant de la thèse qu'il faut gérer la production d'un produit, et non d'une usine spécifique. Il y a un directeur là-bas, laissez-le gérer.

Toute la question réside dans la capacité à définir correctement les tâches, à définir les bonnes questions entreprises qui font partie de la société et reçoivent les bonnes réponses dans un format unique. Et nous parlons à nouveau d'audit technologique. A quoi bon si l'audit d'une centaine d'usines d'une même entreprise est réalisé par des organismes différents selon leurs propres méthodes et que chacun fournit les résultats sous sa propre forme ? Sur une base aussi fragile, il est en principe impossible de tirer des conclusions, car il n'y a aucune référence à résultat final.

Avez-vous besoin d'un règlement?

- Exactement. Qui dit clairement : qu'est-ce qu'un audit technologique, qui a le droit de le réaliser. Et chaque auditeur doit être certifié. Aujourd'hui, la conception technologique peut être réalisée par n'importe qui, pour cela, même les licences ne sont pas nécessaires et l'enseignement technique n'est pas nécessaire.

Soit dit en passant, nous pouvons créer tout type de documents réglementaires, mais l'argent pour la conception technologique ou l'audit technologique doit être inclus dans les budgets des entreprises. Pour l'ingénierie, il est nécessaire d'allouer des fonds spécifiquement aux entreprises afin qu'elles puissent commander des services d'ingénierie à côté.

Cela constituera la meilleure incitation au développement des sociétés d'ingénierie. Maintenant, il n'y a pas de ligne correspondante dans le budget, et même si le chef de la société veut commander un tel service, il n'en a pas la possibilité.

"Et il commence à chercher des réserves?"

- Il demande, par exemple, de réaliser la conception gratuitement, y compris le coût des services, par exemple, dans l'équipement qui sera acheté à la suite du projet. Cela fausse le marché, vous ne pouvez donc pas le faire. Dans la construction, il existe des règles claires pour le paiement des travaux de conception, et exactement les mêmes règles doivent être adoptées lors de la formation du coût des travaux de pré-conception. Vous avez besoin d'un lien clair vers le coût estimé de l'objet, alors vous comprendrez pourquoi un tel argent est demandé.

Jusqu'à présent, nos entreprises ne sont pas prêtes à payer pour cela - elles ne comprennent tout simplement pas ce qu'elles obtiendront réellement. De plus, de nombreux managers ne savent pas ce qu'est l'ingénierie, ou pensent qu'il ne s'agit que de fourniture d'équipements, et ils pensent que la société Finval ne s'occupe que de cela.

– Comment gérer la modernisation ?

- Le point principal: lorsqu'une société est sollicitée par une entreprise pour des ressources financières, un concept des changements à venir doit être établi. C'est-à-dire qu'il est nécessaire de faire savoir à l'entreprise quel type de transformations sont nécessaires, comment elles doivent être réalisées et pour quoi. La modernisation devrait commencer principalement par le produit, c'est-à-dire par ce que l'entreprise prévoit de produire et en quel volume. Nous avons expérience réussie la création et la protection de tels concepts.

S'agit-il uniquement d'un document financier ?

– La justification des investissements ne peut se faire uniquement sur la base de calculs financiers. Le concept devrait être basé sur le développement technologique. Il doit partir du produit, montrer qu'il existe une demande claire et à long terme sur le marché - ce n'est que si ces informations sont disponibles que le document intéressera l'investisseur.

– La création de centres de compétences est désormais à la mode. À votre avis, ils contribuent vraiment à la modernisation complexe de construction de machines?

– Nous prônons avec passion la création de pôles d'excellence. Économie moderne implique d'assurer la concurrence par l'interaction efficace de ces centres avec des entreprises en série. Mais il y a aussi des réservations.

- Quel genre?

– Par exemple, il existe un groupe d'entreprises produisant environ les mêmes produits et inclus dans la même structure. La société reçoit une demande de financement de leur part et il s'avère qu'ils doivent acheter, disons, cent machines identiques, chacune coûtant deux cents millions de roubles. Ici, la question se pose: est-il vraiment nécessaire de donner à chaque usine le financement demandé, ou vaut-il la peine de créer un centre unique où il n'y aura pas cent, mais dix machines de ce type, et il fournira à toutes les entreprises des produits d'une gamme spécifique ?

- L'idée est bonne.

– Idéalement, un tel centre travaille également efficacement avec les commandes, les exécute efficacement et à temps, et surtout, possède une expertise technologique à jour, c'est-à-dire qu'il surveille les tendances du marché et remplace les obsolètes à temps procédés technologiques pour les nouveaux. Par exemple, si un centre de compétences est créé dans le domaine fonderie alors il doit être un expert dans ce domaine. A un tel centre de compétence, il est nécessaire de rattacher une base scientifique, dont les activités sont orientées vers une recherche et un développement de pointe, capables de garder une longueur d'avance sur les concurrents. Mais c'est dans une spécialisation étroite, comme mentionné ci-dessus, dans le casting. Cela donne des bases pour l'exportation. De plus, il est important de développer à la fois des sujets militaires et pacifiques. S'il s'agit de moulage, l'entreprise peut produire à la fois des pistolets et des poêles à frire. Il vous suffit d'ajouter des travaux appliqués dans le domaine de la science et vous pouvez entrer sur les marchés mondiaux.

Parlez-vous des réalités de notre époque ?

- Il devrait en être ainsi, mais aujourd'hui, il n'y a pas de compréhension claire et unique dans les structures étatiques qu'il existe un centre de compétence. Ils croient toujours qu'il ne s'agit que d'un ensemble de machines qui produisent des opérations standard, des produits standard, et pour l'entreprise, c'est une autre opportunité de recevoir de l'argent de l'État.

Mais le problème est que les technologies évoluent rapidement, et nous préconisons que les centres de compétences disposent non seulement d'un ensemble de machines, mais aussi de sciences appliquées sans faute.

Nous préconisons que les centres de compétence aient une telle composition d'équipements et d'activités scientifiques qui feront vraiment de notre pays un leader mondial dans le domaine de la production. Lors de la mise en œuvre technologies modernes dans les centres de compétences, nous créerons des produits autonomes et innovants. Oui, dans un premier temps, ce seront des produits pour leurs usines, et à l'avenir, la participation des centres de compétence dans expositions internationales nous emmènera à un tout autre niveau - un leader mondial dans la fabrication. Les centres de compétence doivent participer aux principaux salons spécialisés en tant que fabricant distinct, où nous pouvons démontrer nos développements avancés et notre base scientifique.

Toutes les activités doivent être tournées vers l'avenir. Maintenant, le ratio de production, par exemple, est de 90% - produits militaires, 10% - civils. Mais avec le temps, cette proportion, pour des raisons évidentes, se déplace vers le civil. Le nombre de commandes civiles va augmenter, notamment en réduisant le coût de production dans cette industrie particulière. Les centres de compétences doivent être des leaders non seulement au sein de l'entreprise, mais dans toute la Russie. Nous serons en mesure de maîtriser de nouveaux types de produits, ainsi que de répondre aux commandes à l'exportation. Nous devons avoir les meilleures entreprises de l'industrie, avec une qualité irréprochable de produits répondant aux normes mondiales. Et nous devons avoir une longueur d'avance sur la concurrence.

En attendant, tout se transforme en « faisons des économies, on n'achètera pas des machines pour tout le monde, on en prendra dix fois moins, on met ça au même endroit ». C'est bien, mais clairement pas assez. Le manque de science et d'incitations au développement conduira au fait que dans quelques années, un «garage aux noix» apparaîtra à la place d'un centre de compétence. Pendant ce temps, la société qui a construit le centre, en plus d'économiser sur l'équipement, voudra également récupérer les coûts. Et ils ne peuvent être repoussés que par marché étranger, où le centre et le cadran commandes de tiers.

- Est-ce mauvais de récupérer les coûts ?

- Il peut arriver que les usines de la corporation, tout à coup, aient eu besoin d'une sorte de fou malheureux. Et au centre, il y a un millionième ordre, à cause d'un écrou, ils ne réajusteront pas les machines là-bas et auront raison à leur manière. Quel est le résultat? Les problèmes des usines se sont aggravés - avant qu'elles n'aient leur propre équipement, elles fabriquaient cet écrou si nécessaire, maintenant il n'y a plus cette possibilité. Mais les usines ne produisent pas de noix, mais un certain produit. Et il se peut qu'il ne soit finalement pas remis à cause d'un malheureux écrou. Et à partir de là, il y a déjà un problème avec la livraison de l'ordre de défense de l'État. À 99,99 %, tout est prêt, mais il manque l'écrou. Et pourquoi? Parce qu'ils ont dit - il n'y a rien à faire à l'usine pour cette machine, l'écrou est trop cher. Parce qu'ils considèrent sa valeur par rapport à production en série. Mais il doit être considéré par rapport au prix de revient du produit général et aux pertes dues au fait que la livraison est retardée de plusieurs mois, car ils attendent la noix.

- Qui décide de cette question ?

– Les managers qui décident de la création de centres de compétence. Pour éviter de telles situations absurdes, il doit y avoir parmi eux des spécialistes techniques capables de prévoir et d'exprimer ces risques. De telles décisions ne peuvent être prises uniquement sur la base d'opportunités économiques et sur la base de calculs financiers.

- Dans ce cas, le pays dispose-t-il d'une réglementation pour la création de centres de compétence ?

- Pas. Chaque entreprise détermine indépendamment ce qu'elle entend exactement par centre de compétences et quelles tâches elle entend résoudre avec son aide.

– Existe-t-il de tels centres qui correspondent parfaitement à leur nom ?

- Il y a. Par exemple, dans notre entreprise, il existe un centre de technologies d'ingénierie. Là, non seulement l'équipement que nous fournissons est présenté, mais aussi des technologies de traitement sont développées, des opérateurs de machines et des technologues sont formés. Ayant l'expérience et l'expertise nécessaire, nous pouvons raisonnablement dire sur quel équipement il est préférable de produire un produit et comment le faire de manière optimale. Pas bon marché ou cher, mais seulement de cette manière - de manière optimale. Le prix compte, mais l'optimum est composé de différentes choses : la sérialisation, les risques, la possibilité d'étendre la production, la coopération établie, etc. C'est une chose de fesser des noix en millions d'exemplaires, et une autre - un million de noix différentes. Mais il est impossible de considérer tous les objectifs comme primaires.

- Que pensez-vous est la sortie?

Des centres de compétences doivent être créés. Ils contribueront au renforcement des compétences technologiques, à l'émergence de nouvelles technologies de rupture et à la réduction des coûts de production. Ceci, à son tour, augmentera sa compétitivité. Il faut se rendre compte que dans quelques années, le réarmement de l'armée et de la marine de la Fédération de Russie sera achevé et qu'il y aura un besoin urgent de produire des produits civils compétitifs. Aujourd'hui, nous devons penser à la production de produits civils et à double usage afin que les fonds consacrés à la modernisation des entreprises complexes militaro-industrielles contribuent au développement de l'ensemble de l'économie russe, en augmentant l'exportation de produits de haute technologie. Soit dit en passant, la création de pôles de compétences n'est pas nécessairement l'apanage des structures étatiques. Par exemple, en Allemagne, dans l'industrie des machines-outils, qui rapporte des milliards de dollars de revenus et confère au pays une position de leader sur le marché mondial, 99,5% des entreprises d'ingénierie et de fabrication sont des représentants de petites et moyennes entreprises - ils y jouent le rôle de centres de compétence et avec beaucoup de succès.

- Et nous avons?

- C'est un peu plus compliqué pour nous. La création de tels centres nécessite des coûts financiers importants et l'implication de spécialistes sérieux. Peu de petites et moyennes entreprises sont prêtes pour de tels investissements. Et le marché des services d'ingénierie dans notre ingénierie mécanique n'est pas encore formé. En ce qui concerne les entreprises publiques, de nombreuses entreprises commencent maintenant à s'intéresser à la création de centres d'excellence, mais lors de leur organisation, il est nécessaire de formuler clairement des objectifs. Le développement technologique devrait être géré par des technologues, et non par des avocats ou des financiers. Ces centres ne pourront pas toujours être autonomes, mais il faut bien comprendre quels problèmes ils aideront à résoudre et quel genre de résultats la direction d'entreprise veut obtenir de leur création. Et d'ailleurs, il faut comprendre que la conception d'un tel centre ne se fait pas instantanément. Cela peut prendre de trois à six mois, selon le volume du programme de production et la complexité de la coopération. Parce que concevoir une coopération compétente n'est pas du tout la même chose que construire un bâtiment et fournir dix machines. Il est nécessaire de calculer clairement comment s'assurer que chacune des usines de la société reçoit ce dont elle a besoin à un moment donné et que le client final reçoive les produits finis à temps avec la qualité requise. Nous avons une expérience réussie dans la conception de tels centres.

Vous devez faire attention au fait qu'en Occident, des appels d'offres sont annoncés pour le produit fini, nous avons une situation différente - des appels d'offres sont organisés pour la fourniture d'équipements. Les centres de compétences disposent d'équipements, d'une base scientifique et de compétences pertinentes. Ensemble, disposant de tous ces paramètres, nos centres de compétence pourront participer à des appels d'offres mondiaux pour la fourniture de produits spécifiques.

- Qui d'autre que vous peut résoudre de tels problèmes ?

- Probablement, quelqu'un peut, s'il est perplexe. Mais pour la plupart, personne ne l'a encore fait. Trop compliqué et imprévisible. La tâche principale des entreprises est l'harmonisation de l'interaction avec les usines, la construction d'une gestion cohérente. En dialogue avec nous, cette tâche est résolue. Nous pouvons suggérer à quoi prêter attention, aider à formuler les exigences. Les chefs d'entreprise devraient avoir une approche systématique du développement de leurs entreprises. La coopération doit être considérée du point de vue de la production du produit final - et c'est le plus difficile.

Moscou, 2e pr. Yuzhnoportovy, 14/22

En 2017-2018 un réseau de centres spécialisés de l'Initiative technologique nationale (NTI) a été formé sur la base d'universités et d'organisations scientifiques russes. Leur tâche est de développer des solutions innovantes pour les marchés NTI afin de fournir un leadership mondial aux entreprises russes de haute technologie.

Le 17 octobre, dans le cadre du forum Open Innovations, le Technopark de Skolkovo accueillera une session consacrée au modèle des centres de compétences NTI - "Impliquer les universités dans le développement de produits et de technologies demandés par le marché". 4science découvre comment ces centres de recherche appliquée en technologies de rupture ont été créés et sous quelle forme les universités peuvent coopérer avec des entreprises de haute technologie.

Que sont les centres de compétence NTI ?

Sur la base des établissements d'enseignement supérieur et des organismes scientifiques, Centres de compétence NTI - des unités qui, avec le soutien des plus grandes entreprises technologiques, travaillent au développement de technologies NTI de bout en bout (). Nous parlons de technologies liées au Big Data, à l'intelligence artificielle, aux sources d'énergie alternatives, réalité virtuelle et la robotique.

Les centres sont créés en partenariat avec des organismes russes et étrangers (universités et organismes scientifiques de premier plan, partenaires commerciaux) qui participent à la définition des objectifs de recherche.

Technologies NTI de bout en bout :

1. Technologies de stockage et d'analyse du Big Data
2. Intelligence artificielle
3. Technologies des registres distribués
4. Technologies quantiques
5. Technologies pour créer des sources d'énergie nouvelles et portables"
6. Nouvelles technologies de fabrication TechNet
7. Technologies sans fil et IdO
8. Technologies de contrôle des propriétés des objets biologiques
9. Neurotechnologies, technologies de réalité virtuelle et augmentée
10. Composants technologiques de la robotique et de la mécatronique
11. Technologie des capteurs
12. Technologies d'apprentissage automatique et technologies cognitives
13. Technologies pour le transport de l'électricité et systèmes énergétiques intelligents distribués
14. Technologies de communication quantiques

Avant que Les centres de compétences NTI (comité central NTI) coûtent plusieurs Tâches. Premièrement, c'est la traduction des résultats de la science fondamentale en applications d'ingénierie à l'aide de programmes de recherche interdisciplinaires. Deuxièmement, la formation d'un lien entre sphère académique et des partenaires industriels à travers une coopération avec ces derniers. Et troisièmement, la formation des leaders développement de nouvelles technologies par la mise en œuvre programmes éducatifs profil ingénieur.

Les centres bénéficient d'un soutien financier de l'État. La sélection des bénéficiaires de subventions s'est faite sur la base d'un concours organisé par la Fédération russe société de capital-risque(RVK). Il surveillera également les activités du Comité central de la NTI.

À ce jour, la Russian Venture Company (RVC) a sélectionné 14 centres de compétence NTI. 12 d'entre eux ont été créés sur la base d'universités de premier plan, dont l'Institut de physique et de technologie de Moscou, l'Université polytechnique de Saint-Pétersbourg, l'Université d'État de Moscou, l'Université ITMO et deux sur la base d'organisations scientifiques (IPCP RAS, IBCh RAS).

Liste complète des centres de compétence NTI

VIIe Forum international de Moscou sur l'innovation le développement aura lieu dans le technoparc de Skolkovo du 15 au 17 octobre 2018. Le thème de cette année est "Les sources de la perturbation numérique". Environ 20 000 conférenciers et invités de plus de 90 pays sont attendus à l'événement.

Centre de compétences(CC) - Il s'agit d'une unité dédiée, créée en juin 2003, UNIQUEMENT pour les tests de produits et le support d'informations sur les problèmes techniques liés aux équipements d'impression, aux consommables et aux pièces de rechange. Sur le plan organisationnel, le Centre de compétences est indépendant des autres divisions. Cela permet de préserver l'objectivité de l'avis du Comité central, même dans l'inévitable situations difficiles avec les produits fournis.

Actuellement, les employés du Comité central, qui sont Kyocera, Toshiba, Sharp, HP, Ricoh, Xerox, SCC, répondent quotidiennement à des dizaines de questions d'employés et de clients. L'éventail des questions est très large : aide à la résolution des problèmes qui surviennent lors du fonctionnement des imprimantes, copieurs et MFP ; conseils de sélection Fournitures et pièces de rechange ; Caractéristiques et les instructions d'utilisation des produits fournis ; technologies de restauration de haute qualité pour les cartouches laser et jet d'encre et bien plus encore. Une coopération étroite avec les principaux fabricants d'équipements et de consommables compatibles permet à CC d'être toujours à la pointe des technologies modernes dans l'industrie de l'impression.

Dès le début de l'activité, toutes les informations du centre de compétences sont accumulées dans une base de connaissances structurée, qui est maintenant un outil puissant qui aide dans la gestion actuelle et travail prometteur. Contrôler flux d'informationsà l'aide d'un système informatique de haute technologie, il permet d'utiliser efficacement les ressources du Comité central et de ne laisser aucune demande sans réponse.

Le Comité central organise régulièrement des formations séminaires techniques dédiée à la maintenance des équipements d'impression et aux technologies de récupération des cartouches. Une grande partie du contenu de ces séminaires a été élaboré par le Comité central et est unique en son genre.

Le Comité central dispose d'un laboratoire moderne et bien équipé avec des équipements de mesure de haute précision, des machines-outils et des outils spécialisés, un parc d'imprimantes, de copieurs et de MFP, comptant plus d'une centaine d'unités, des équipements de récupération des cartouches et bien plus encore. Dans ce laboratoire, le Comité central effectue chaque année des centaines de tests différents. Les résultats des tests aident à la formation d'une gamme de produits qui répondent aux besoins d'un large éventail de clients.

Le Centre de compétence est titulaire d'un certificat du Comité international pour les méthodes d'essai normalisées - STMC et effectue des tests de consommables pour l'impression laser conformément à ces normes.

Chaque année, le Comité central effectue des centaines de tests différents à l'aide d'équipements de mesure de haute précision et de plus d'une centaine d'imprimantes, de copieurs et de MFP de différents modèles. Les tests qui vont au-delà des normes STMC sont effectués selon des méthodes propriétaires uniques.

Le CC compte parmi son personnel un instructeur autorisé par la STMC qui peut former les remanufactureurs de cartouches à l'utilisation correcte des techniques de test de cartouches normalisées pour imprimantes laser et les guider tout au long du processus de certification pour obtenir leur propre certification STMC.

Ce site est destiné à fournir diverses informations techniques du centre de compétence aux clients de PrintSmart. Le contenu du site est régulièrement mis à jour. Suivre .