Le rôle de l'Etat dans le domaine du travail et du personnel est qu'il doit créer les conditions sociales et les garanties juridiques nécessaires. Un citoyen doit être libre sur le marché du travail libre (Constitution de la Fédération de Russie, art. 37). À cet égard, il reste encore de nombreux problèmes non résolus, en particulier dans le secteur non étatique de l'économie. Beaucoup reste à faire pour le gouvernement inspection du travail. A minima, il faut légalement établir et prévoir des garanties d'installation pour les jeunes entrant dans la vie active (notamment au stade de l'entrée à l'université lors du choix d'un métier).
Aujourd'hui, en matière d'État politique du personnel(PCU) ont clairement identifié les problèmes qui doivent être résolus immédiatement. Classiquement, ils peuvent être divisés en deux groupes - théoriques et pratiques.
Les problèmes théoriques de la politique du personnel de l'État sont les suivants.
Tout d'abord, ce variété excessive d'appareils conceptuels et catégoriques. On sait qu'en tant que science indépendante, la politique du personnel et la gestion du personnel sont nées et se sont développées dans le domaine de la théorie générale de la gestion, de la théorie du marché du travail, de la théorie de l'organisation, de la psychologie, de l'économie du travail, de la sociologie, de la théorie juridique et de plusieurs autres sciences. La complexité de l'objet et du sujet de la gestion de ce type d'activité a objectivement nécessité l'intégration de diverses connaissances scientifiques. Avec cela, l'introduction d'une variété d'appareils conceptuels et catégoriques dans la théorie de la politique du personnel et de la gestion du personnel est associée à cela. Par conséquent, la théorie de ce phénomène social n'a pas encore été complètement isolée, n'a pas différencié son sujet des autres disciplines scientifiques, est dans un état de formation et de développement en tant que domaine de la connaissance scientifique. Il a un statut multi-paradigme et son développement ultérieur nécessite une approche syncrétique et intégrative de la création de fondements théoriques et méthodologiques, qui s'accompagnera inévitablement de la formation d'un paradigme universellement reconnu, les composants structurels de sa théorie - principes, catégories , régularités, méthodes de cognition 1".
Le problème conceptuel est étroitement lié au premier problème. Des déclarations sur la valeur d'une personne, son expérience professionnelle, ses capacités, il a fallu passer il y a longtemps à des solutions systémiques fondées sur la science - le développement d'une stratégie étatique de reproduction et de demande de ressources humaines, c'est-à-dire à la politique du personnel de l'État, l'élaboration de ses dispositions conceptuelles. Une étape pratique dans la résolution des problèmes les plus aigus de la politique du personnel pour ses sujets individuels, collégiaux et institutionnels pourrait être l'adoption du concept de politique du personnel Fédération Russe.
Un problème théorique tout aussi important est développement et justification scientifique du système et du mécanisme de la politique et des activités du personnel. Le système de travail avec le personnel, ses buts, ses objectifs, ses priorités dépendent dans une mesure décisive de l'État, du régime politique en vigueur dans le pays, des traditions dans le domaine du personnel et sur le marché du travail, de la culture générale et juridique des dirigeants et un certain nombre d'autres facteurs. Notre tâche est de veiller à ce que, dans le processus d'élaboration et de mise en œuvre du GKP, une personne soit considérée comme la principale ressource sociale du développement social, afin qu'un équilibre raisonnable soit trouvé dans la sphère du personnel entre les intérêts de l'État, de la société et des citoyens. .
Au cœur de ce problème se trouve une compréhension simplifiée de la solution au problème de la création d'un nouveau système d'administration publique dans des relations de marché immatures, ainsi que le manque de fonctionnaires formés pour le service public. La société et les autorités sont confrontées au problème d'une solution systémique et à plusieurs niveaux du problème de la politique du personnel de l'État, dont le caractère non résolu crée aujourd'hui de réelles menaces pour la sécurité nationale ". La politique du personnel, le système de travail avec le personnel de la fonction publique est non seulement archaïque, formé par essais et erreurs, mais reste également un outil dans la lutte pour le pouvoir, n'est pas allé au-delà " travail personnel et n'est pas devenu un mécanisme clé pour le développement dynamique de la société.
L'analyse de la question du mécanisme de l'activité du personnel ou de la gestion du personnel montre qu'elle comprend un certain nombre de composantes de niveau : premièrement, ce sont les fondements conceptuels du GKP, qui étayent scientifiquement la politique et les activités du personnel ; Deuxièmement, le cadre législatif GKP, réglementant de manière normative les relations et les processus du personnel ; troisièmement, les structures organisationnelles, c'est-à-dire les autorités qui ont mis le GKP en action ; quatrièmement, les technologies rationnelles du travail du personnel.
Étant dans le système, ces éléments interagissent, étant interconnectés et interdépendants. Il est important que les autorités et les gestionnaires du personnel voient et comprennent le mécanisme systémique de l'activité du personnel, sans perdre de vue une composante du mécanisme de la politique et du travail du personnel. Si au moins un composant ne fonctionne pas, tout le mécanisme ne fonctionnera pas.
Une tâche problématique urgente dans le domaine de la théorie de la gestion du personnel est le développement de mécanismes efficaces pour la reproduction et la demande d'un potentiel hautement professionnel dans les gouvernements des États et des municipalités. Cela est dû à une influence ouverte et / ou cachée active sur les processus de personnel et les relations de personnel dans l'État et service municipal les partis politiques, les entreprises et les communautés claniques. Souvent, cette influence ne correspond pas à l'intérêt de la société d'avoir du personnel dans le système de l'administration publique dont le but de l'activité est le service public. Sous l'influence de ces forces, les travailleurs professionnels sont contraints de quitter la fonction publique et de trouver leur application dans d'autres domaines d'activité. La société et l'État supportent des pertes directes et, en règle générale, difficiles à réparer. Bloquer ces facteurs destructeurs - tâche prioritaire améliorer l'efficacité de l'administration publique
Un autre problème théorique qui a un accès direct à la pratique est le problème de l'unité du GKP à l'échelle de la Fédération de Russie et de la délimitation des juridictions dans ce domaine. Nous parlons d'un problème tel que le rapport entre la politique du personnel fédérale et régionale.
Le GKP devrait être uniforme pour toute la Fédération de Russie, car, selon la Constitution de la Fédération de Russie, la souveraineté de la Russie s'étend à l'ensemble de son territoire et la structure fédérale est basée sur l'intégrité de l'État et l'unité du système le pouvoir de l'État 2. Par conséquent, la solution à ce problème doit être basée sur principe constitutionnel délimitation des sujets de juridiction et des pouvoirs entre les autorités étatiques de la Fédération de Russie et les autorités étatiques de ses sujets.
La politique du personnel de l'État fédéral joue un rôle de premier plan dans la réglementation étatique des processus et des relations du personnel. Sa tâche principale est la dotation en personnel des organismes du gouvernement fédéral. Mais elle influence aussi activement la politique régionale du personnel, principalement par des moyens légaux et réglementaires. Le renforcement de l'unité du GKP, sous réserve des intérêts personnels des élites et des autorités locales, est d'une importance fondamentale pour la préservation et le renforcement de l'intégrité de la Russie.
D'autre part, la politique du personnel de l'État devrait devenir panrusse et nationale. Fondée sur les normes et l'esprit de la Constitution de la Fédération de Russie, la politique du personnel de l'État, exprimant la volonté de l'ensemble du peuple multinational de Russie, pourrait à l'avenir devenir la politique non seulement de l'État et de ses organes officiels, mais aussi de la politique du peuple tout entier, c'est-à-dire une politique nationale - une politique plus large, plus intégrale et plus légitime. Mais aujourd'hui cette thèse sonne comme une déclaration d'intention.
Parmi les problèmes du PCG d'ordre pratique, il semble nécessaire de souligner les suivants. Application persistante et précise des normes du Code du travail de la Fédération de Russie, qui nécessite la mise en place de garanties de l'État droits du travail et libertés des citoyens, création de conditions de travail favorables, protection des droits et intérêts des salariés et des employeurs. Il est important de mettre en pratique la garantie constitutionnelle de l'État de créer les conditions permettant aux citoyens russes de disposer librement de leurs capacités de travail, de choisir le type d'activité et de profession.
De nombreux problèmes dans la pratique de la politique du personnel sont créés par les représentants des soi-disant «colonnes vertébrales», compatriotes, amis, parents et membres du clan. La solidarité sociale de ces groupes de personnes dans les organisations donne naissance à une maladie aussi intime de la politique du personnel que le protectionnisme. En soi, le protectionnisme n'est pas si mal, à condition de promouvoir des personnes talentueuses, pour lesquelles des dirigeants compétents et prometteurs sont demandés. Cependant, en réalité, elle a des formes perverses et, à son tour, conduit à une socio-monopolisation des activités, dont l'une est l'ethno-monopolisation. Ces menaces sont exacerbées par la faiblesse des autorités du personnel à contrer le volontarisme du personnel, l'application formelle de nombreuses normes législatives. Au cours de la période de transformation des relations socio-économiques en Russie, la pratique de la politique du personnel a été «enrichie» par de nouveaux groupes très visibles dans les organisations nationales, les entreprises et dans l'administration étatique et municipale. Il s'agit de personnel dépendant d'oligarques, de criminels et de professionnels destructeurs.
La confrontation bien connue entre le salarié et l'employeur, le citoyen et l'État a désormais acquis une forme spécifique et s'exprime dans une contradiction entre le niveau d'évolution professionnelle, le niveau d'éducation et de culture du salarié, d'une part , et les conditions injustes de leur demande dans leur propre pays, la déformation de la moralité publique, qui sont devenues les normes des relations sous la forme de liens corrompus, de protectionnisme, de cynisme, de pouvoir de l'argent et de mépris pur et simple de l'État de droit, de l'autre.
En conséquence, l'exode de spécialistes qualifiés à l'étranger à la recherche d'opportunités pour réaliser leur potentiel créatif et professionnel ne diminue pas. Une partie importante des citoyens instruits a réalisé l'injustice croissante dans le domaine de la politique du personnel dans le contexte de l'immaturité des relations de marché. La contradiction clé qui a « pompé » le mécontentement de cette partie des citoyens dans la société était la contradiction entre les conditions égales déclarées dans les conditions du marché pour la réalisation de ses capacités par un citoyen et les conditions réelles de leur réalisation. Et si plus tôt l'insatisfaction des travailleurs face au niveau de les salaires et les conditions de travail, désormais l'insatisfaction est également associée à la prise de conscience d'une personne de la «dévalorisation du respect» pour lui-même et de la possibilité de réalisation de soi dans son pays, déclarant la valeur du potentiel humain et du capital humain, et des efforts insuffisants de l'État pour créer des avantages concurrentiels en Russie pour leur demande. Le potentiel inhérent au personnel russe, les ressources en main-d'œuvre, se fait progressivement sentir, mais cela ne résout pas encore le problème.
Le deuxième problème est formation d'un marché du travail libre et civilisé (marché du personnel). Sa solution n'est possible que si les principes de base sont respectés. réglementation juridique les relations de travail: liberté de travail, y compris le droit au travail ; garantir le droit de chacun à des conditions de travail équitables; l'égalité des droits et des chances pour les salariés ; interdiction du travail forcé et de la discrimination dans le domaine du travail; garantir le droit de chaque employé au paiement intégral et en temps voulu d'un salaire équitable ; partenariat social, etc. .
Le problème le plus dangereux est faible niveau de professionnalisme, tout d'abord, du personnel d'encadrement dans de nombreux domaines d'activité. Les études sociologiques menées en mode veille témoignent également de la stabilité stable de la baisse de la qualité de cette couche de potentiel personnel. Ils ont montré que l'évaluation du niveau de professionnalisme des cadres supérieurs selon les critères «faible» et «moyen» en 2009 était de 47%, en 2012 - 48,4%, les cadres intermédiaires - 62,6 et 65,7%, respectivement, et le lien linéaire - 69,6 et 73,1%".
Le niveau de professionnalisme et de compétence du personnel est en retard par rapport aux besoins en évolution dynamique de la société et de l'administration publique. Ce niveau n'est pas adapté aux tâches à venir. Parmi les personnels de la fonction publique, par exemple, il y a un assez grand nombre d'employés qui ne correspondent pas à leur formation de base, qui n'ont pas de formation professionnelle fonctionnelle (surtout managériale).
En fait, aujourd'hui, l'environnement professionnel managérial de la société est caractérisé par la "matité". Les liens managériaux, tant dans les structures étatiques que dans les entreprises, sont balayés par une vague de dilettantisme. Amateurisme - phénomène social, dont la nature est associée aux actions des amateurs, représentant superficiellement, fragmentairement, pas systématiquement, superficiellement le domaine professionnel dans lequel ils se trouvent. Leur voile professionnel (sorte de voile qui cache leur manque de professionnalisme) se dissipe rapidement lorsqu'ils commencent à opérer dans un domaine professionnel et/ou dans un milieu professionnel. Le danger pour les structures d'encadrement est lié au fait que les créateurs de « personnel terne » produisent de la « matité » pour s'égaler, éteindre le potentiel des autres ou « vivre » aux dépens des capacités intellectuelles et professionnelles de leurs subordonnés « flexibles ». , parce que les professionnels qui sont en désaccord avec la morale, les personnes ayant une haute estime de soi essaient de rester à l'écart d'eux. Oui, et les professionnels des "créateurs de grisaille", en règle générale, ne sont pas vraiment nécessaires. Les amateurs ne peuvent pas être des attracteurs du développement dynamique de pi dans le domaine professionnel, ni dans le domaine de l'administration publique. Et en conséquence - s'épanouir "Vampires intellectuels" s'approprier les développements, les découvertes des autres au détriment des ressources administratives.
Le problème suivant peut être faible niveau de culture du personnel chez de nombreux nouveaux propriétaires et gestionnaires. Une période insignifiante de la formation de l'expérience sociale d'une haute culture de la psychologie du propriétaire, le manque de liens forts entre leur avenir et l'avenir de leurs familles avec des intérêts nationaux, produiront et conserveront longtemps des stéréotypes méthodologiques managériaux dépassés sur le rôle d'une personne professionnelle dans la création de valeurs matérielles et spirituelles et se rapportent à lui comme une ressource à partir de laquelle tout devrait être extrait maintenant.
Les entreprises et autres organisations, y compris le système des autorités étatiques et municipales, n'étaient pas prêtes pour des changements qualitatifs dans le domaine du travail avec les ressources humaines selon les règles d'un marché civilisé dans le contexte de la mondialisation des marchés du travail. Il n'y avait pas de professionnels pour travailler avec des professionnels - des spécialistes dans le domaine de la gestion du personnel. Les services de gestion du personnel, les services du personnel ne sont pas en mesure d'influencer le changement de culture du personnel et la conduite d'une politique du personnel compétente, y compris dans le système d'État et gouvernement municipal. La dépendance du personnel à la situation politique, à la subjectivité des dirigeants qui accèdent à des postes élevés avec leur « équipe du personnel » engendre une incertitude quant à l'avenir des salariés.
Les pathologies sociales - corruption, protectionnisme, ethno-monopolisation, infantilisme, bureaucratie, vivier d'"intouchables" et autres - sont devenues chroniques principalement parce que la culture organisationnelle ne stimule pas les retours du travail, le professionnalisme n'est pas demandé. Le niveau de culture du personnel des dirigeants individuels frôle le protectionnisme qui n'est bloqué par rien ni personne, la valeur du professionnalisme est démonstrative et déclarative. Il y a une perte de nombreuses normes de moralité et d'éthique administratives, la permissivité et le manque de respect pour les personnes apparaissent dans la performance et le comportement de ces dirigeants.
Le panneau de contrôle des soi-disant « remontées de carrière » méritocratiques pour les professionnels extraordinaires et hautement moraux est entre les mains de ceux qui se concentrent sur les anti-valeurs - le dévouement personnel, la démission de performance et d'autres qualités d'employés qui ont en fait des signes de incompétence professionnelle. Au lieu de grimper au sommet des pyramides administratives le long de la échelles de carrière», beaucoup les montent sur des « ascenseurs de carrière » à grande vitesse, sans avoir ni l'expérience professionnelle ni l'expérience de vie requises pour cela. Dans le même temps, le leader n'a pratiquement aucune responsabilité personnelle pour un tel environnement.
Un problème aigu est la formation d'un cadre réglementaire et juridique moderne pour la politique du personnel de l'État et les activités du personnel. Il est nécessaire de créer non seulement un cadre réglementaire moderne pour le travail du personnel, mais également un cadre unique pour la Fédération de Russie domaine juridique dans le domaine du personnel, la suppression des documents normatifs conflits juridiques, contradictions dans la réglementation des processus et des relations du personnel.
L'absence de mécanismes juridiques solides crée des risques et des menaces directs et indirects pour la sécurité du personnel, tant pour la société en général que pour ses autres institutions en particulier. Ainsi, l'insuffisance et le caractère non systématique de la réglementation juridique des questions de travail avec le personnel des fonctionnaires et le travail du personnel des organes de l'État sont les raisons de la diminution de l'efficacité de la fonction publique.
Il est nécessaire de créer en Russie une base de données unifiée d'information, de référence et d'analyse (banque de données) sur le potentiel du personnel, la composition du personnel et les postes vacants. Il est très important de constituer de manière centralisée et d'inclure dans le travail des services du personnel une seule base de données électronique du personnel.
Une autre tâche consiste à créer un système unifié de formation professionnelle étape par étape pour les employés, en tenant compte des nouvelles réalités sociopolitiques et des exigences des relations de marché. Il faut reconnaître que le système de formation professionnelle qui existe actuellement en Russie ne répond pas aux besoins des entreprises en termes de volume et de qualité. Peut-être serait-il possible de convaincre les grandes entreprises russes d'investir dans le développement du système national de formation professionnelle, mais les réformes chaotiques du système éducatif du pays ne font que dissuader les entreprises de cette idée. Ainsi, la loi fédérale "Sur l'éducation dans la Fédération de Russie" n° 273-FZ du 29 décembre 2012, supprimant les critères temporaires de reconversion professionnelle et de formation avancée, ainsi que les documents échantillon d'état dans ces types de formation, il a en fait délié les mains de pseudo-anciens de divers costumes.
Le problème d'un accompagnement professionnel de qualité structures de gestion reste complexe et controversée. De plus, en raison de facteurs subjectifs, le travail du personnel et les processus du personnel restent peu prévisibles et inefficaces.
Une tâche problématique importante consiste à déterminer la politique de développement du personnel, qui implique la réalisation créative de la personnalité et la gestion carrière en affaires employés. Le système de gestion du développement du personnel doit inclure des objectifs, des tâches, des fonctions, des principes et des technologies interdépendants.
Les technologies de développement du personnel national sont principalement réduites à travailler avec une réserve de personnel et à former du personnel lors de diverses formations. Parallèlement, la réserve de personnel, en particulier dans les structures gouvernementales, est souvent utilisée comme une technologie pour la mise en œuvre secrète de la loi spinale (nomination à un poste clé sur appel d'une direction supérieure).
Ce n'est peut-être pas un hasard si en Occident, lorsqu'on parle de développement du personnel, on n'utilise pas le concept de réserve de personnel. Mais réfléchissons-y - en affectant des employés prometteurs à la réserve de personnel, la direction de l'organisation attribue en fait le rôle de peu prometteur au reste. Mais la gestion d'une carrière en entreprise réside dans le fait qu'à partir du moment où le salarié est accepté dans l'organisation et jusqu'au licenciement attendu du travail, il est nécessaire d'organiser une promotion horizontale et verticale systématique du salarié à travers le système de postes ou emplois. Par ailleurs, il serait logique de faire d'une telle technologie de réduction civilisée des salariés l'outplacement (de l'anglais, outplacement - « emploi des licenciés ») comme partie intégrante de la gestion de carrière.
La gestion de la réserve de personnel peut figurer parmi les outils d'amélioration de la qualité du personnel et, surtout, managériale. Mais ce n'est là qu'une des rares technologies du personnel, l'un des outils de la politique du personnel. En Russie, la théorie de la carrière et de la gestion de carrière n'a pas eu le temps de se concrétiser dans un concept cohérent, mais la gestion de carrière a toujours existé et existe, la seule question est le degré de prise de conscience et de mise en œuvre scientifique de ce processus.
Un grave problème dans le domaine du travail et du personnel - protection contre le chômage et aide de l'État à l'emploi.
Comme les résultats l'ont montré recherche sociologique Mai 2015, les citoyens qui n'ont eu aucun revenu au cours du dernier mois font preuve d'une grande loyauté envers les institutions de l'État. Cela suggère que ce sont principalement les catégories de travailleurs les mieux rémunérés qui perdent leur emploi pendant la crise, et s'ils ne trouvent pas un emploi décent dans un avenir proche, ils perdront leur sentiment de sécurité et leur attitude positive envers l'État. Non moins aiguë est la question de l'emploi des diplômés universitaires qui ne peuvent réaliser pleinement leur potentiel en raison de la faible demande de jeunes professionnels par un certain nombre d'employeurs.
Sans aucun doute, l'un des graves problèmes de la politique du personnel de l'État est le nombre assez fréquent incohérence et incohérence de la théorie, de la doctrine du GKP et de la pratique du travail du personnel. La particularité de la situation actuelle est que, avec le grand dynamisme des processus de personnel, la solution des tâches importantes du personnel va dans deux directions : sur la voie d'une solution pratique rapide aux problèmes urgents de personnel et sur la voie du développement des fondements conceptuels de un nouveau GKP dans les centres scientifiques. De plus, ces deux voies se développent indépendamment l'une de l'autre - les praticiens n'écoutent pas les scientifiques, les scientifiques ne savent pas ce que font les praticiens dans le domaine des relations personnelles. Cette incompréhension et même cette confrontation entre la science et la pratique doivent être surmontées.
Il faut tenir compte du fait qu'il y a encore 15 à 20 ans, il n'y avait pas en Russie de fonction publique publique répondant aux critères d'efficacité, de professionnalisme et de conformité aux besoins de la société civile. Puisque la tâche de sa formation n'a pas été résolue à ce jour, une analyse approfondie de l'expérience mondiale est nécessaire afin de l'adapter et de la prendre en compte dans l'élaboration d'un concept national d'administration publique. Cependant, les réformes en différents pays sont tenus selon différents scénarios, en tenant compte des caractéristiques nationales et régionales. Puisqu'il est impossible de copier l'ensemble des facteurs qui forment le contenu et déterminent l'efficacité du fonctionnement de la fonction publique, il est nécessaire d'aborder de manière critique l'emprunt de l'expérience étrangère pertinente.
La fonction publique d'État est un domaine spécifique d'activités de service professionnel pour assurer les fonctions des pouvoirs publics et de l'administration. Cela introduit la plus grande certitude dans la structure des priorités et des valeurs dans le système de la fonction publique. Parmi les principaux problèmes de la politique du personnel de la fonction publique moderne de la Fédération de Russie, la plupart des chercheurs distinguent un problème aussi important que l'incompétence.
La loi de l'auto-croissance de l'incompétence du personnel de direction a été découverte par le scientifique américain L.D. Peter (1919-1989) de l'Université de Californie du Sud. Son livre "Peter's Principle", co-écrit avec R. Hull, a connu plus de 30 éditions et a été, par exemple, un best-seller en 1969. Peter n'utilise pas le concept de "loi" dans ses ouvrages, et appelle tout stable normes pour les activités du personnel d'encadrement "principes" . "Dans une hiérarchie", écrit-il, "chaque employé s'efforce d'atteindre son propre niveau d'incompétence".
En effet, s'il y a suffisamment de temps et d'étapes dans le sous-système de contrôle, tout employé de l'État et de la municipalité pourra s'élever au niveau qui précède le niveau d'incompétence et y rester. La tendance générale dans le développement des sous-systèmes de gestion est telle qu'au fil du temps, chaque poste peut être remplacé par un employé qui n'est pas assez compétent pour exercer ses fonctions.
Cependant, dans la pratique, de tels états des sous-systèmes de contrôle, lorsque tous les employés deviennent simultanément incompétents, ne se produisent pas. Dans la plupart des cas, ces sous-systèmes remplissent la majeure partie de leurs fonctions pour atteindre les objectifs officiellement proclamés. Évidemment, travaux nécessaires effectués par les fonctionnaires qui n'ont pas encore atteint leur niveau d'incompétence. Peter divise tous les employés en cinq groupes : supercompétents ; compétent; compétence limitée; incompétent; hyper incompétent. Pour la plupart des organisations de gestion, note-t-il, "la surcompétence est considérée comme un mal plus grand que l'incompétence". L'incompétence ordinaire n'est pas un motif de licenciement, c'est seulement un obstacle à la promotion. Pendant ce temps, la supercompétence "sape la hiérarchie, violant le premier commandement de tout système hiérarchique - la hiérarchie doit être préservée à tout prix". Les employés appartenant aux deux groupes extrêmes - super-compétents et super-incompétents - dans également sont expulsés. Ils sont généralement licenciés peu de temps après leur embauche, et pour la même raison : leurs activités minent le sous-système de gestion.
Quels sont les moyens de neutraliser l'effet négatif de la loi d'auto-croissance de l'incompétence du personnel d'encadrement ? Selon L. Peter, il s'agit avant tout du travail constant et déterminé des services du personnel à tous les niveaux et dans tous les corps pour former une stratégie de carrière et des tactiques de service à la fois pour tous les employés d'un niveau ou d'un corps donné, et pour chaque employé individuellement. Si un manager se montre bien au dernier poste et qu'une promotion peut provoquer un COEX, alors, apparemment, il est plus correct de ne pas le promouvoir, mais de le former périodiquement pour qu'il ne perde pas sa compétence. Si l'employé a déjà perdu ses compétences et que la retraite est encore loin, de telles techniques peuvent être utilisées mouvements de personnel, comme "passer sur le côté" (se déplacer horizontalement vers une autre position), "sublimation de choc" (se déplacer verticalement), etc. Dans tous les cas, un employé ne peut pas simplement être "jeté" dans la rue, et en même temps, étant laissé en l'état, il ne doit pas nuire au sous-système de contrôle.
Les problèmes de personnel les plus aigus dans la fonction publique sont également :
- croissance incontrôlée de l'appareil bureaux régionaux ministères et départements, ainsi que l'appareil des autorités exécutives des entités constitutives de la Fédération de Russie;
- · séparation des typologies des postes « de carrière » et « politiques » dans la fonction publique selon des critères formels, quantitativement et qualitativement non élaborés ;
- · la présence d'une lacune de fond dans l'expérience du principal contingent d'employés des ministères et départements : leur expérience est soit supérieure à 15 ans, soit inférieure à 5 ans. L'âge moyen le plus productif est éliminé du système de la fonction publique en raison de l'insatisfaction d'une personne à l'égard de sa position, de ses perspectives de croissance, un salaire;
- · un échec scolaire de fond généralisé : près de zéro pour cent sont des personnes ayant fait des études supérieures dans les spécialités prévues pour l'exécution de la fonction publique ; les formations courtes de perfectionnement l'emportent largement sur les diplômes du second degré supérieur ; dans l'écrasante majorité des ministères et départements (à l'exception du ministère de l'Éducation de Russie et du ministère des Sciences de Russie), les employés titulaires d'un diplôme scientifique dans la spécialisation de ces institutions représentent un très faible pourcentage ou presque aucun ;
- · état manifestement insatisfaisant du système de formation et de recyclage du personnel d'encadrement ;
- roulement de personnel;
- · la réduction des fonctions des services du personnel à la conduite des dossiers personnels, l'absence d'une verticale du personnel et d'un mécanisme fédéral unique de sélection du personnel ;
- · l'absence d'un mécanisme d'attraction d'experts et d'"entrée parallèle" de représentants talentueux d'autres domaines d'activité dans le système de la fonction publique. Sur la base de ce qui précède, il s'ensuit que lors de la mise en œuvre de la politique du personnel dans le système de la fonction publique, l'attention principale doit également être accordée à la résolution des tâches suivantes :
- la gestion du développement des qualités professionnelles des fonctionnaires ;
- Renouvellement et rotation de leur personnel ;
- constitution d'une réserve de personnel et son utilisation efficace;
- · Évaluation objective performances des fonctionnaires.
Le développement de la société civile dans notre pays est important pour optimiser la politique du personnel. Aujourd'hui, il est nécessaire de repenser le rôle de l'État dans la vie de la société en général et de l'individu en particulier. Si auparavant la priorité des intérêts de l'État sur les intérêts de l'individu était considérée comme acceptable, alors à l'ère de la formation de la société civile, les intérêts de l'individu sont placés au-dessus des intérêts de l'État. En fait, c'est ce que G. Spencer appelait le progrès social - la transition d'un état où une personne sert la société à un état où la société sert chaque personne. Les citoyens de l'État agissent en tant que clients de divers types de services publics, payant les activités des organes de l'État par le paiement d'impôts. L'État et la société sont responsables l'un envers l'autre. Dans ces conditions, les fonctions des ouvriers de l'appareil changent. Peu à peu, de fonctionnaires obéissant aux ordres venus d'en haut, ils se transforment en analystes, spécialistes en marketing social, qui ont des informations sur les besoins et les intérêts, ainsi que sur les possibilités matérielles de la communauté locale, et ils servent précisément, car les impulsions managériales viennent du pouvoir souverain - la population.
Politique d'organisation- le système dans son ensemble et sur lequel agissent les personnes incluses dans ce système. Outre la politique financière, la politique économique étrangère, la politique vis-à-vis des concurrents, etc., toute organisation élabore et met en œuvre politique du personnel.
Le terme « politique du personnel » a une interprétation large et étroite :
Un système de principes et de normes (qui doivent être compris et formulés d'une certaine manière) qui alignent la ressource humaine sur la stratégie de l'entreprise (il s'ensuit donc que toutes les activités de travail avec le personnel - sélection, compilation recrutement, certification, formation, promotion - sont planifiés à l'avance et convenus avec une compréhension commune des buts et objectifs de l'organisation) ;
Un ensemble de règles, de souhaits et de restrictions spécifiques (souvent inconscients) dans la relation entre les personnes et une organisation : dans ce sens, par exemple, les mots "la politique du personnel de notre entreprise est de n'embaucher que des personnes ayant fait des études supérieures" peuvent être utilisés comme un argument lors de la résolution d'un problème de dotation spécifique.
Stratégie RH(stratégie de gestion du personnel) - un ensemble spécifique de principes de base, de règles et d'objectifs pour travailler avec le personnel, spécifiés en tenant compte des types de stratégie organisationnelle, du potentiel organisationnel et du personnel, ainsi que du type de politique du personnel.
Types de politique du personnel
Les types suivants de politique du personnel peuvent être distingués :
Passif;
Réactif;
préventif;
Actif.
Politique passive du personnel. Une telle organisation se caractérise par l'absence de prévision des besoins en personnel, de moyens d'évaluation de la main-d'œuvre et du personnel et de diagnostic de la situation du personnel dans son ensemble. Dans une situation d'une telle politique du personnel, la direction travaille en mode de réponse d'urgence aux situations conflictuelles émergentes, qu'elle cherche à éteindre par tous les moyens, souvent sans chercher à en comprendre les causes et les conséquences possibles.
Politique du personnel réactive. Conformément à cette politique, la direction de l'entreprise surveille les symptômes d'un état négatif dans le travail avec le personnel, les causes et la situation du développement de la crise : l'émergence de situations conflictuelles, le manque de main-d'œuvre suffisamment qualifiée pour résoudre les défis, le manque de motivation pour un travail hautement productif. La direction de l'entreprise prend des mesures pour localiser la crise, axées sur la compréhension des raisons qui ont conduit à l'émergence de problèmes de personnel.
Politique de prévention du personnel. Le service du personnel de ces entreprises a non seulement les moyens de diagnostiquer le personnel, mais aussi de prévoir la situation du personnel à moyen terme. Les programmes de développement de l'organisation contiennent des prévisions à court et à moyen terme des besoins en personnel, tant qualitatifs que quantitatifs, et des tâches de développement du personnel sont formulées. Le principal problème de ces organisations est le développement de programmes de personnel ciblés.
Politique active du personnel. Si la direction dispose non seulement d'une prévision, mais également de moyens d'influencer la situation et que le service du personnel est en mesure de développer des programmes de personnel anti-crise, surveillez en permanence la situation et ajustez la mise en œuvre des programmes en fonction des paramètres de l'externe et situation intérieure, on peut alors parler d'une véritable politique active.
Deuxième raison pour différencier les politiques du personnel, il peut y avoir une orientation fondamentale vers le personnel propre ou le personnel externe, le degré d'ouverture par rapport à l'environnement externe dans la formation du personnel. Sur cette base, on distingue traditionnellement deux types de politique du personnel - ouverte et fermée.
Politique du personnel ouverte caractérisé par le fait que l'organisation est transparente pour les employés potentiels à tous les niveaux, vous pouvez venir et commencer à travailler à la fois à partir du poste le plus bas et à partir d'un poste au niveau de la direction. L'organisation est prête à embaucher tout spécialiste, s'il possède les qualifications appropriées, sans tenir compte de l'expérience de travail dans cette organisation ou dans des organisations connexes. Ce type de politique du personnel est caractéristique des entreprises de télécommunications modernes ou des constructeurs automobiles qui sont prêts à « acheter » des personnes pour n'importe quel niveau d'emploi, qu'elles aient déjà travaillé ou non dans ces organisations. Ce type de politique du personnel peut convenir aux nouvelles organisations qui poursuivent une politique agressive de conquête du marché, axée sur une croissance rapide et une entrée rapide sur le devant de la scène de leur industrie.
Politique du personnel fermée caractérisé par le fait que l'organisation se concentre sur l'inclusion de nouveau personnel uniquement à partir du niveau officiel le plus bas et que le remplacement n'a lieu que parmi les employés de l'organisation. Ce type de politique du personnel est typique des entreprises axées sur la création d'une certaine atmosphère d'entreprise, la formation d'un esprit d'implication particulier et aussi, éventuellement, le travail dans des conditions de pénurie de ressources humaines.
Il faut garder à l'esprit que le travail avec le personnel ne commence pas par une vacance et ne se termine pas par une embauche. Le processus de travail avec le personnel doit être construit de manière à arriver au résultat souhaité dans les plus brefs délais par rapport à toute question ou problème dans la sphère du personnel. Ainsi, au cours de la formation de la politique du personnel, dans le cas idéal, les aspects suivants devraient être coordonnés:
Développement principes généraux politique du personnel, hiérarchisation des objectifs ;
Politique d'organisation et de dotation - planification des besoins en ressources humaines, formation de la structure et du personnel, nominations, création d'une réserve, déplacement ;
Politique d'information - création et soutien d'un système de circulation des informations du personnel ;
Politique financière - formuler des principes pour la distribution des fonds, assurer un système efficace d'incitations au travail;
Politique de développement du personnel - mise à disposition d'un programme de développement, d'orientation et d'adaptation de carrière des collaborateurs, planification de l'avancement individuel, team building, formation professionnelle et formation avancée ;
Évaluation des résultats de performance - analyse de la conformité de la politique du personnel et de la stratégie de l'organisation, identification des problèmes de travail du personnel, évaluation des ressources humaines (centre d'évaluation et autres méthodes d'évaluation de l'efficacité des activités).
Activités du personnel - actions visant à assurer la conformité du personnel avec les tâches de l'organisation, réalisées en tenant compte des tâches spécifiques du stade de développement de l'organisation.
La politique du personnel en général, le contenu et les spécificités des programmes spécifiques et des activités du personnel sont influencés par des facteurs de deux types - externes par rapport à l'organisation et internes.
Facteurs environnementaux peuvent être regroupés en deux groupes :
1. Restrictions réglementaires.
2. La situation sur le marché du travail.
Facteurs environnementaux internes. Les facteurs suivants semblent être les plus significatifs.
1.Les objectifs de l'entreprise, leur perspective temporelle et leur degré de développement.
2.Style de gestion, fixe, y compris dans la structure de l'organisation.
3.Les conditions de travail.
Voici quelques-unes des caractéristiques les plus importantes des emplois qui attirent ou repoussent les gens :
Le degré d'effort physique et mental requis,
Le degré de nocivité du travail pour la santé,
localisation des emplois,
Durée et structure du travail,
Interaction avec d'autres personnes dans heures d'ouverture,
Degré de liberté à résolution de problème,
Comprendre et accepter le but de l'organisation.
4.Caractéristiques qualitatives de la main-d'œuvre. Ainsi, travailler au sein d'une équipe performante peut être une incitation supplémentaire qui contribue à un travail productif stable et à la satisfaction au travail.
5.Style de leadership. Quel que soit le style de leadership préféré par un gestionnaire particulier, les objectifs suivants sont importants :
Inclusion maximale des compétences et de l'expérience de chaque employé ;
Assurer une interaction constructive des membres du groupe ;
Obtenir des informations adéquates sur les employés, contribuer à la formulation des buts, des objectifs de la politique du personnel dans les programmes de l'organisation.
1. Éléments et stades de développement de la politique du personnel.
2. Facteurs influant sur la politique du personnel.
3. Les principaux problèmes dans le développement de la politique du personnel dans les conditions modernes.
Comme déjà indiqué, au cours de la formation de la politique du personnel, dans le cas idéal, il est nécessaire de s'entendre sur les aspects (éléments) suivants.
Développement des principes généraux de la politique du personnel, détermination des priorités pour les objectifs.
Politique d'organisation et de dotation en personnel - planification des besoins en ressources humaines, formation de la structure et du personnel, nominations, création d'une réserve, déplacement.
La politique d'information détermine la création et le soutien d'un système de circulation des informations du personnel (disponibilité des postes vacants, opportunités d'emplois professionnels et développement de carrière, problèmes sociaux, etc.)
La politique financière forme les principes de répartition des fonds, assure l'efficacité du système d'incitation au travail.
La politique de développement du personnel est la mise à disposition d'un programme de développement, d'orientation et d'adaptation de carrière des collaborateurs, la planification de la promotion individuelle, la constitution d'équipes, la formation professionnelle et la formation continue.
L'évaluation de la performance s'effectue en analysant la conformité de la politique du personnel et de la stratégie de l'organisation ; identification des problèmes dans le travail du personnel; évaluation des ressources humaines.
La politique sous forme de règlement se concentre sur les problèmes de personnel, définit les priorités et les orientations.
Le processus d'élaboration de la politique du personnel.
Il y a généralement trois étapes principales dans l'élaboration d'une politique du personnel. Mais les méthodes de son développement peuvent différer (voir tableau 1)
Étapes de la conception de la politique du personnel :
La première étape de l'élaboration de la politique du personnel. 1. Rationnement.
L'objectif est d'harmoniser les principes et les objectifs du travail avec le personnel avec les principes et les objectifs de l'organisation dans son ensemble, la stratégie et le stade de développement.
A ce stade, l'objectif de développement du potentiel du personnel du pays, de la région, de l'industrie, de l'entreprise est étayé et la composition des liens structurels qui assurent la réalisation de cet objectif est formée. La politique du personnel doit atteindre le but ultime, qui est la satisfaction la plus complète des besoins sociaux dans la formation, la formation et l'utilisation d'un personnel qualifié.
La résolution de ces problèmes dans une organisation particulière implique les étapes suivantes
Analyser les caractéristiques essentielles de la culture d'entreprise;
Prévoir les changements possibles dans l'environnement externe et interne de l'organisation ;
Spécifiez l'image de l'employé souhaité;
Déterminer les objectifs de développement des ressources humaines.
Il est essentiel qu'à ce stade il y ait :
Idées sur l'employé idéal ;
Principes de responsabilité mutuelle entre l'employé et l'organisation ;
Règles de l'officiel croissance professionnelle;
Exigences pour le développement de certaines capacités et compétences.
La deuxième étape du développement de la politique du personnel. Programmation.
L'objectif est de développer des programmes, des moyens de réaliser le travail du personnel, spécifiés en tenant compte des conditions de l'évolution actuelle et possible de la situation.
Cette étape couvre le développement des lignes directrices sur l'élaboration de programmes cibles pour le développement de complexes de gestion des ressources humaines.
Il est nécessaire de construire un système de procédures et de mesures pour atteindre les objectifs, une sorte de technologies du personnel, fixées dans des documents, des formulaires et tenant nécessairement compte des changements actuels et possibles.
Le programme de développement du complexe de personnel considéré peut inclure les sections suivantes.
1. La structure du complexe.
Cette section contient des informations sur la composition du complexe de gestion des ressources humaines, une liste de toutes ses unités structurelles selon les groupes établis avec leurs caractéristiques.
2. Indicateurs clés pour évaluer et planifier les activités du complexe et de ses unités structurelles.
3. Analyse du niveau initial de développement du complexe du personnel.
Dans le même temps, il est nécessaire de prendre en compte la détermination des besoins du complexe en personnel qualifié et l'identification de sa conformité avec le niveau actuel de la période analysée. De plus, la formation de tels spécialistes devrait être réalisée dans une unité organique, en tenant compte de la fourniture de toutes les étapes du cycle de vie de ce complexe (recherche scientifique, conception, réalisation, exploitation).
4. Développement d'une prévision pour le développement du complexe du personnel.
Pour ce faire, il est nécessaire d'élaborer de telles prévisions : les besoins de l'organisation en personnel qualifié ; le nombre d'emplois; développement du système éducatif (tous ses maillons) ; possibilités d'attirer travailleurs nécessaires sur le marché du travail; augmentation de la productivité du travail; développement de l'entreprise; développement des principaux groupes d'unités structurelles qui fournissent un complexe de personnel; le volume des investissements en capital pour le développement de ce complexe ; besoins en ressources (humaines, matérielles, financières).
5. Détermination quantitative de l'objectif de développement du complexe du personnel pour la période prévue.
Cette section du programme est élaborée après avoir déterminé le montant final des investissements en capital alloués au développement du complexe. Les investissements en capital dans le développement du complexe pour la période de planification, les résultats de l'analyse et les prévisions faites sont les premières informations nécessaires pour déterminer le niveau quantitatif de l'objectif qui doit être atteint dans la période de planification. Objectif final programme du personnel - le niveau d'éducation et de formation professionnelle des employés à la fin de la période de prévision et le niveau des besoins en personnel.
6.Détermination de la partie structurelle du développement de la politique du personnel.
La base de la partie structurelle du programme de développement du complexe du personnel est la définition de la liste et du contenu des mesures pour atteindre l'objectif, leur coordination mutuelle et la fixation de délais. Cette rubrique reflète les activités suivantes : amélioration de la politique démographique (aide matérielle aux familles nombreuses, offre de loisirs aux enfants, etc.) ; améliorer les soins médicaux, la protection du travail et la santé; la participation à l'amélioration de l'efficacité de la formation des élèves des écoles d'enseignement général et au renforcement de leur orientation professionnelle ; améliorer le système de dotation; accroître l'efficacité de la formation de travailleurs qualifiés et développer un système de formation, de recyclage et de perfectionnement des spécialistes; amélioration du système de distribution et de redistribution du personnel qualifié ; accroître l'efficacité de l'utilisation de personnel qualifié; développement du système de gestion des ressources humaines. Chacune des instructions énumérées doit être étayée par des calculs et liée à des artistes interprètes ou exécutants spécifiques.
7. Justification de la partie ressources de la politique du personnel.
Une condition préalable au développement de cette partie de la politique du personnel est le lien entre les indicateurs finaux du développement du complexe du personnel et tous les types de ressources de production (matérielles, main-d'œuvre, financières).
La troisième étape du développement de la politique du personnel. Suivi du personnel.
L'objectif est de développer des procédures de diagnostic et de prévision de la situation du personnel (en particulier, l'efficacité de l'utilisation de personnel qualifié).
Déterminer les indicateurs essentiels de l'état des ressources humaines ;
Développer un programme complet de diagnostic continu et de développement des compétences des employés.
Une augmentation (diminution) de l'efficacité de la formation et de l'utilisation des ressources humaines conduit à une augmentation (diminution) correspondante de l'efficacité de la production là où ce personnel est utilisé, et finalement à une augmentation (diminution) de l'efficacité de la reproduction et de la fonctionnement de l'économie dans son ensemble. Cette approche de la détermination de l'efficacité de la reproduction du personnel assure la relation entre les indicateurs d'efficacité économique et l'efficacité de la formation et de l'utilisation du personnel.
La tâche cible de la politique du personnel peut être résolue de différentes manières et le choix d'options alternatives est assez large:
licencier des employés ou conserver ; Si vous enregistrez, quelle est la meilleure manière :
Transfert vers des formes réduites d'emploi;
Utilisation sur des travaux insolites, sur d'autres objets ;
Envoyer en recyclage de longue durée, etc.
Formez vous-même les travailleurs ou recherchez ceux qui ont déjà formation nécessaire;
Recruter à l'extérieur ou recycler des travailleurs à libérer de l'entreprise ;
Recruter des travailleurs supplémentaires ou se débrouiller avec le nombre existant, à condition qu'il soit utilisé plus rationnellement, etc.
Lors du choix d'une politique du personnel, des facteurs inhérents à l'environnement externe et interne de l'entreprise sont pris en compte, tels que:
Exigences de production, stratégie de développement d'entreprise ;
Les capacités financières de l'entreprise, le niveau admissible des coûts de gestion du personnel déterminé par celle-ci;
Caractéristiques quantitatives et qualitatives du personnel existant et sens de son évolution dans le futur, etc. ;
Situation sur le marché du travail (caractéristiques quantitatives et qualitatives de l'offre de travail par profession de l'entreprise, conditions d'offre) ;
Demande de main-d'œuvre de la part des concurrents, nouveaux niveaux de salaire ;
L'influence des syndicats, la rigidité dans la défense des intérêts des travailleurs ;
Conditions droit du travail, la culture acceptée du travail avec du personnel embauché, etc.
Tableau 1 - Caractéristiques comparatives des méthodes de formation de la politique du personnel
| Méthodologie | Élément de méthodologie et de contenu |
| Étapes de formation | |
| La technique de Shchekin | - élaboration des principes généraux de la politique du personnel, détermination des priorités des objectifs ; |
| - la planification des besoins en personnel, la formation de la structure et du personnel, la constitution d'une réserve de personnel ; | |
| - Création et support du système d'information du personnel, mise en place du contrôle du personnel ; | |
| - formuler les principes de répartition des fonds, assurer un système efficace de motivation et de stimulation du travail; | |
| - fournir un programme de développement du personnel, d'orientation et d'adaptation de carrière des employés, de planification de promotion individuelle, de constitution d'équipe, de formation professionnelle, de perfectionnement et de recyclage du personnel ; | |
| - analyse de la conformité de la politique et de la stratégie du personnel de l'organisation avec sa gestion du personnel, identification des goulots d'étranglement dans le travail du personnel, évaluation du potentiel du personnel. | |
| Méthodologie de la construction | - formation de la structure et de la composition des emplois (selon de nombreux auteurs, l'amélioration de la politique du personnel à cet égard a un potentiel important pour réduire les coûts des produits manufacturés); |
| - création d'un fonds de masse salariale pour les catégories de salariés utilisant des grilles tarifaires multiniveaux et fixant le taux de la 1ère catégorie (pas inférieur au salaire mensuel minimum fixé par loi fédérale RF), avec le calcul du nombre requis et du nombre d'emplois ; | |
| - étude des formes et modalités d'organisation du service de gestion, constitution d'une réserve de personnel, perfectionnement et formation des salariés, attestation des lieux de travail; | |
| - justification de la motivation activité de travail, améliorant le système de rémunération et d'incitations pour les travailleurs; | |
| - formation et mise en œuvre de la politique du personnel des grandes entreprises industrielles dans des conditions modernes. | |
| Des principes | |
| La technique de Shchekin | - une pleine confiance dans le collaborateur et lui assurant une indépendance maximale ; |
| - dans le centre gestion économique il ne devrait pas y avoir d'argent, mais une personne et son initiative; | |
| - le résultat des activités de l'organisation est déterminé par le degré de cohésion de l'équipe ; | |
| - délégation maximale de fonctions aux salariés ; | |
| - amélioration de la motivation au travail des employés | |
| Méthodologie de la construction | - subordination de la politique du personnel à l'État et aux tâches développement stratégique entreprises et justification de la masse salariale sur la base l'efficacité économique décisions de gestion; |
| - équilibre des aspects économiques et sociaux de la politique du personnel. | |
| - doter les salariés du maximum de garanties sociales possibles, compte tenu de l'évolution des missions de l'entreprise ; | |
| - cohérence de la politique du personnel avec le marché du travail régional : en termes de qualification des salariés, en termes de salaires diverses catégories, les conditions de travail, le rythme de développement de l'entreprise et la disponibilité des ressources en main-d'œuvre, etc. ; | |
| - cohérence des décisions de l'administration des questions de politique du personnel avec le collectif de travail (syndicat) en matière de politique du personnel, sous réserve du respect de la législation en vigueur. |
La politique du personnel est formée par la direction de l'organisation, mise en œuvre par le service du personnel dans l'exercice de ses fonctions par ses employés. Cela se reflète dans les documents réglementaires - la philosophie de l'organisation, le règlement intérieur, la convention collective.
Une politique du personnel efficace peut être considérée lorsque sa mise en œuvre assure la satisfaction la plus complète des besoins d'une entité économique en main-d'œuvre et en ressources humaines, y compris lorsque celles-ci sont limitées et insuffisamment qualifiées. Pour déterminer l'efficacité de la politique du personnel, il est important de garantir une telle qualité de gestion, qui augmente en fin de compte le niveau de vie réel et, par conséquent, le potentiel de travail du personnel de l'organisation. De plus, son efficacité est d'autant plus élevée que la motivation des salariés pour le développement intra-organisationnel effectif et le développement de leur organisation est forte. Lors de l'élaboration d'une politique du personnel, il est nécessaire de prévoir son efficacité, en tenant compte des spécificités des facteurs de l'environnement organisationnel.
Par facteurs, nous entendons les causes, la force motrice de tout processus ou système, qui détermine leur nature ou leurs caractéristiques individuelles. La difficulté d'identifier les facteurs influençant la politique du personnel est liée à la nécessité de les diviser en deux groupes : les facteurs de formation et les facteurs d'efficacité. Facteurs - sont spécifiés comme des conditions, des causes, des paramètres, des indicateurs qui influencent, impactent à la fois un processus ou un système et leur efficacité. Le regroupement des facteurs de formation et d'efficacité de la politique du personnel selon les niveaux de leur occurrence et selon la direction de l'impact (façonner, développer et restreindre) nécessite une étude supplémentaire. La formation et les résultats du fonctionnement de la politique du personnel dépendent de nombreux facteurs. Selon l'échelle d'influence, ils sont généralement divisés en: économiques nationaux, sectoriels, au niveau des organisations, au niveau des départements. La politique du personnel en général, le contenu et les spécificités des programmes spécifiques de gestion du personnel sont influencés par des facteurs de deux types - externes par rapport à l'organisation et internes.
Les principaux facteurs environnementaux peuvent être regroupés comme suit : [ 2]
1. Caractéristiques de la réglementation législative des relations de travail. Par exemple, la présence dans les normes de certains pays d'interdictions d'utiliser des tests lors de l'embauche oblige les employés des services de gestion du personnel à être très ingénieux dans la conception de programmes de sélection et d'orientation du personnel.
2. La situation sur le marché du travail. Il faut tout d'abord tenir compte de la présence de la concurrence, des sources de recrutement, de la composition structurelle et professionnelle de la main-d'œuvre libre.
3. Les associations professionnelles et publiques, dans lesquelles, d'une manière ou d'une autre, les salariés de l'entreprise sont impliqués. La stratégie de ces associations, leurs traditions et leurs priorités dans les moyens de lutte doivent être prises en compte afin de créer et de mettre en œuvre des programmes de personnel efficaces.
Parmi les facteurs internes, les plus significatifs sont les suivants :
1. Objectifs de l'entreprise, leur perspective temporelle et leur degré de développement. Par exemple, une organisation axée sur la réalisation d'un profit rapide puis la réduction du travail nécessite des professionnels complètement différents par rapport à une entreprise axée sur un déploiement progressif. production à grande échelle avec de nombreuses succursales.
2. Style de gestion, fixe, y compris dans la structure de l'organisation. La comparaison d'une organisation construite de manière rigidement centralisée, par opposition à celle qui préfère le principe de décentralisation, montre que ces entreprises nécessitent une composition différente des professionnels.
3. Conditions de travail. Voici quelques-unes des caractéristiques les plus importantes des emplois qui attirent ou repoussent les gens :
Le degré d'effort physique et mental requis,
Le degré de nocivité du travail pour la santé,
localisation des emplois,
Durée et structure du travail,
Interaction avec les autres pendant le travail
Degré de liberté dans la résolution de problèmes,
Comprendre et accepter le but de l'organisation.
En règle générale, la présence même d'un petit nombre de tâches peu attrayantes pour les employés oblige le responsable des ressources humaines à créer des programmes spéciaux pour attirer et retenir les employés dans l'organisation.
4. Caractéristiques qualitatives de la main-d'œuvre. Ainsi, travailler au sein d'une équipe performante peut être une incitation supplémentaire qui contribue à un travail productif stable et à la satisfaction au travail.
5. Style de leadership. Il est important que, quel que soit le style de leadership qu'un gestionnaire particulier préfère, les objectifs suivants dans le domaine du travail du personnel soient atteints :
Inclusion maximale des compétences et de l'expérience de chaque employé,
Assurer une interaction constructive des membres du groupe,
Obtenir des informations adéquates sur les employés, contribuer à la formulation des buts, des objectifs de la politique du personnel dans les programmes de l'organisation.
Ainsi, les groupes de facteurs ci-dessus sont divisés en facteurs externes, influençant quels que soient les intérêts de l'organisation, et internes, sur lesquels l'organisation peut et doit activement influencer. Les facteurs externes comprennent la situation économique générale, la politique gouvernementale, y compris la législation fiscale, l'échelle des activités (niveaux international, national, régional, local), les marchés de la vente de biens et de services, la situation sur le marché du travail, etc. .
Les facteurs externes de l'environnement externe prédéterminent les caractéristiques de la formation de la politique du personnel ─ restrictions légales, la situation sur le marché du travail et autres.
Par exemple, la réglementation de l'utilisation de critères et de méthodes de sélection pour l'embauche exige que le personnel des ressources humaines fasse preuve d'ingéniosité dans la conception de politiques et de programmes de recrutement. Lors de l'analyse facteurs externes il faut accorder une attention particulière à la concurrence, à la structure de la main-d'œuvre sur le marché du travail. Une référence à l'état du marché du travail nécessite une analyse approfondie de la présence de la concurrence, des sources de recrutement, de la composition structurelle et professionnelle de la main-d'œuvre libre. Il est important de se faire une idée de la stratégie et des priorités des associations professionnelles et publiques dans lesquelles les employés ou les candidats à un emploi sont impliqués, ce qui est important pour la création et la mise en œuvre des programmes du personnel.
Les facteurs de l'environnement interne concernent également, en premier lieu, les facteurs de formation (détermination) de la politique du personnel. Cependant, il semble approprié d'examiner la possibilité de leur application pour évaluer son efficacité. Les facteurs suivants semblent être les plus significatifs.
Les objectifs de l'entreprise, leur horizon temporel et leur degré de maturité . Il est important de comprendre quelle échelle d'activité l'organisation prévoit. Par exemple, une organisation axée sur la réalisation d'un profit rapide puis la réduction du travail nécessite des professionnels complètement différents par rapport à une entreprise axée sur le développement progressif d'une grande production avec de nombreuses succursales.
Style de gestion, fixe, y compris dans la structure de l'organisation . La comparaison d'une organisation construite de manière strictement centralisée, par opposition à celle décentralisée, montre que ces entreprises nécessitent une composition professionnelle différente.
Conditions de travail et motivation du personnel : le degré d'effort physique et mental requis ; degré de nocivité du travail pour la santé; équipement de travail; travail structuré; interaction avec les employés; degré de liberté dans la résolution de problèmes ; compréhension et acceptation de l'objectif de l'organisation. Par exemple, les facteurs de productivité du travail sont le niveau des salaires, le contenu et l'organisation du travail, la formation professionnelle des travailleurs et le perfectionnement technique des outils de travail. En règle générale, la présence même d'un petit nombre de tâches et de conditions peu attrayantes pour les employés oblige le service du personnel à créer des programmes spéciaux pour attirer et retenir les employés de l'organisation.
Caractéristiques qualitatives de la main-d'œuvre. Ainsi, travailler au sein d'une équipe performante peut être une incitation supplémentaire qui contribue à un travail productif stable et à la satisfaction au travail. De toute évidence, travailler au sein d'une équipe performante peut être un facteur de motivation supplémentaire qui favorise la productivité et la satisfaction au travail.
Style de leadership. Quel que soit le style de leadership préféré, les objectifs suivants sont importants : la mise en œuvre des compétences et de l'expérience de chaque employé ; assurer une interaction constructive des membres du groupe ; obtenir des informations adéquates sur les employés, contribuer à la formulation des buts, des objectifs de la politique du personnel dans les programmes de l'organisation.
Ainsi, afin de former une politique de gestion du personnel efficace, il est nécessaire de prendre en compte les facteurs ci-dessus, c'est-à-dire que la gestion sera efficace si elle répond rapidement et rationnellement à tout changement dans les facteurs considérés (Figure 1).
Figure 1 - Facteurs de formation et d'efficacité de la politique de gestion du personnel de l'organisation
Sous les facteurs de l'efficacité de la politique du personnel, on entend le plus souvent les conditions ou les causes sous l'influence desquelles le processus et le résultat de sa mise en œuvre changent. Ainsi, les facteurs de l'environnement interne qui influencent la formation de la politique du personnel, susceptibles d'être modifiés par l'organisation, peuvent être attribués aux facteurs d'efficacité de la politique du personnel.
La stratégie de la politique du personnel est mise en œuvre par
tactiques de gestion.
La tactique en tant que sous-système de travail avec le personnel est un ensemble de mesures organisationnelles, économiques et socioculturelles interdépendantes pour la sélection, le placement, la formation et l'éducation du personnel d'encadrement.
La construction des tactiques dans une organisation est déterminée
élaboré une stratégie de politique du personnel. Un tel processus à deux volets crée un système de travail avec le personnel. Dans le contexte du retrait de l'organisation de la crise, elle devrait se concentrer sur suivre les instructions:
Þ démocratisation du travail avec le personnel ;
Þ attitude sélective vis-à-vis de l'expérience étrangère ;
Þ utilisation massive des acquis de l'in-
société de formation;
Þ élargir la variété des formes de travail avec du personnel dans les conditions
l'existence de différentes formes de propriété.
La structure de la tactique en tant que sous-système de travail avec le personnel est représentée par les éléments suivants :
Þ prévision, planification ;
Þ organiser la sélection et le placement du personnel ;
Þ comptabilité, contrôle et analyse des mouvements de personnel ;
Þ organisation de la formation du personnel ;
Þ travail systématique avec réserve de promotion ;
Þ évaluation de la personnalité ;
Þ organisation du travail pédagogique avec le personnel, formation
sa philosophie, son système de valeurs comme partie intégrante de la culture managériale ;
Þ des mesures d'adaptation selon le poste ;
Þ création de conditions sociales pour le développement du personnel ;
Þ mise en place de mesures d'organisation scientifique du travail managérial.
Ainsi, à travers la politique du personnel, une approche systématique est mise en œuvre dans le travail avec le personnel d'une entreprise ou d'une organisation.
Il convient de souligner une fois de plus que la politique du personnel fait partie intégrante de la gestion des organisations, où l'objectif principal est d'atteindre une position durable sur le marché. Par conséquent, l'objectif de la politique du personnel est d'assurer
l'équilibre optimal entre les processus de mise à jour et de maintien de la
de la qualité et de la composition du personnel dans son développement en fonction des besoins de l'organisation elle-même, des exigences de la législation en vigueur et de l'état du marché du travail. En conséquence, les tâches d'une politique moderne du personnel sont les suivantes :
1. Formation d'une équipe de gestionnaires adaptatifs capables d'élaborer et de mettre en œuvre un programme de préservation et de développement de l'organisation
2. Identification et préservation du potentiel de base des ressources humaines de l'organisation
c'est-à-dire des gestionnaires, des spécialistes et des travailleurs qui lui sont particulièrement précieux.
3. Restructuration des ressources humaines en lien avec :
avec des transformations organisées ;
avec la mise en place de procédés innovants ;
avec la diversification de la production ;
avec une réorganisation complète.
4. Soutien et développement de la culture d'entreprise.
5. Sécurité protection sociale et l'emploi des travailleurs licenciés.
Une politique du personnel inefficace entraîne des conséquences négatives (tableau 2).
Tableau 2 - L'impact d'une politique du personnel inefficace sur le potentiel du personnel de l'organisation
| Événement | Conséquences possibles |
| Départ volontaire du personnel, y compris licenciement des retraités | Risque de perte de travailleurs qualifiés |
| Fourniture d'un congé temporaire prolongé | Perte de compétences des salariés, passivité et inertie |
| Réduction importante des effectifs | Violation de la discipline technologique. Conflits entre le personnel et la direction |
| Réduction des programmes de formation et de recyclage | Incertitude des employés à l'avenir. Réduction de la capacité du personnel |
| L'introduction d'une réglementation stricte des processus de travail, des rapports stricts à la direction | Aliénation du personnel de la gestion de crise |
| Exclusion du personnel de la participation à l'élaboration de mesures spécifiques pour surmonter la crise | Développement de l'apathie et des sentiments de désespoir |
| Prendre un congé sans solde | Détérioration du climat moral et psychologique de la main-d'œuvre, menace de perte de travailleurs qualifiés |
Pour éviter ces conséquences, il est nécessaire de prendre en compte un certain nombre de facteurs dans sa formation lors de l'élaboration d'une stratégie et de tactiques pour la politique du personnel.
En résumant les résultats du matériel étudié, les conclusions suivantes peuvent être tirées:
Les orientations stratégiques de la gestion du personnel de l'organisation sont les suivantes : stratégie globale développement de l'organisation, le potentiel du personnel de l'organisation, évalué à travers ses diagnostics, et le concept de gestion du personnel de l'organisation.
La mise en œuvre du concept de gestion du personnel prévoit l'élaboration d'une politique du personnel et de plans de gestion de crise.
La politique du personnel de l'organisation comprend une stratégie de gestion du personnel (objectifs, principes, priorités) et des tactiques (programmes à moyen terme d'activités interdépendantes pour la sélection, le placement, la formation et l'éducation du personnel). La stratégie de la politique du personnel sert de ligne directrice pour le niveau tactique de la gestion du personnel. Lors de l'élaboration de tactiques de gestion du personnel, il convient de se concentrer sur les domaines suivants :
Þ démocratisation du travail avec le personnel;
Þ attitude sélective à l'égard de l'expérience étrangère;
Þ utilisation massive des réalisations de la société de l'information dans le travail avec le personnel;
Lors de l'élaboration d'une politique du personnel, il est nécessaire de s'appuyer sur les orientations stratégiques de la gestion du personnel et de prendre en compte les fluctuations des facteurs de l'environnement externe et interne de l'organisation.
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Travail de fin d'études
sur le thème: "Problèmes de formation de la politique du personnel de l'organisation"
Introduction
5. Analyse de la politique du personnel d'une organisation particulière
Conclusion
Liste de la littérature utilisée
Applications
Introduction
À l'heure actuelle, après 18 ans de formation de relations de marché, un certain niveau de stabilité est apparu dans notre pays, associé à la satisfaction d'un plus grand volume des besoins de la population et à la détermination des propriétaires ultimes grandes entreprises et les entreprises.
Dans une telle position, condition nécessaire pour la dynamique de croissance, de consolidation du marché ou d'augmentation de la rentabilité de l'entreprise, quand on ne parle pas de super profits, c'est d'augmenter le niveau de compétitivité de l'organisation, dont l'un des fondements est un bien-être la main-d'œuvre choisie et les mesures d'amélioration du système de gestion du personnel.
La tâche principale du système de gestion du personnel est de s'assurer que le personnel remplit clairement les tâches et fonctions fixées et définies conformément aux objectifs de l'organisation. Pour assurer la pleine exécution des tâches assignées par le personnel de l'organisation, une politique du personnel doit être formulée qui détermine la stratégie de travail du personnel, fixe exactement tous les buts et objectifs, détermine les principes de sélection, de placement et de développement du personnel .
Le personnel, les ressources humaines de l'entreprise font l'objet d'une préoccupation constante de la part de la direction de l'entreprise. Le rôle des ressources en main-d'œuvre augmente de manière significative pendant la période des relations de marché. La nature de l'investissement dans la production, la priorité accordée aux problèmes de qualité des produits ont modifié les exigences de l'employé, accru l'importance d'une attitude créative au travail et d'un haut professionnalisme. Cela a conduit à des changements importants dans les principes, les méthodes et les problèmes socio-psychologiques de la gestion du personnel dans l'entreprise.
Une équipe de travail bien choisie est l'une des principales tâches d'un entrepreneur. Il devrait s'agir d'une équipe de personnes et de partenaires partageant les mêmes idées, capables de comprendre, d'accepter et de mettre en œuvre les idées de la direction de l'entreprise. Elle seule est la clé du succès. activité entrepreneuriale, expression et prospérité de l'entreprise.
Relations de travail - peut-être l'aspect le plus difficile de l'entreprise. Il est beaucoup plus facile de traiter des problèmes techniques et technologiques que de résoudre des situations conflictuelles qui surviennent en équipe, où les inclinations individuelles, les attitudes personnelles et les préférences psychologiques doivent être prises en compte.
Quelles que soient les capacités techniques, les avantages organisationnels et managériaux qui s'offrent à l'entreprise, elle ne commencera pas à fonctionner efficacement sans la ressource humaine appropriée. Après tout, tout dépend en fin de compte des personnes, de leurs qualifications, de leurs compétences et de leur désir de travailler. La structure de l'entreprise doit être considérée comme une composante du capital matériel et humain.
Nouveau systèmes de production ne se composent pas seulement de machines et de mécanismes parfaits qui ne font pratiquement pas d'erreurs. Ils comprennent également des personnes qui doivent travailler en étroite collaboration et être prêtes à développer et à mettre en œuvre de nouvelles idées. Il est impossible d'assurer une interaction étroite entre de nombreuses personnes au cours de la résolution des problèmes techniques de production les plus complexes sans un profond intérêt de chacun pour le résultat final et une attitude consciente au travail. Exactement capital humain plutôt que des usines, les équipements et les stocks sont la pierre angulaire de la compétitivité, de la croissance économique et de l'efficacité.
Les principaux aspects de l'influence du facteur humain sur l'amélioration de l'efficacité de l'entreprise sont les suivants :
Sélection, recrutement et promotion du personnel,
Formation du personnel,
Le coefficient maximal de constance de la composition des salariés,
Améliorer l’appréciation matérielle et morale du travail des salariés,
Tous ces éléments font partie de la politique du personnel de l'organisation, qui sous-tend la gestion de la main-d'œuvre de l'organisation.
Le personnel est la principale ressource de chaque entreprise, dont la qualité et l'efficacité déterminent largement les résultats de l'entreprise et sa compétitivité.
À l'heure actuelle, une importance particulière est accordée à l'élévation du niveau de travail avec le personnel, à la mise en place de ce travail sur une base scientifique solide et à l'utilisation de l'expérience accumulée au cours de nombreuses années d'expérience nationale et étrangère.
L'un des problèmes les plus importants au stade actuel de développement de l'économie de la plupart des pays du monde est le problème de la politique du personnel.
Récemment, la pertinence de ce sujet augmente chaque jour.
L'objet de la recherche est la gestion du personnel (politique du personnel) dans l'organisation.
Le but du cours est d'examiner les problèmes de formation de la politique du personnel de l'organisation.
Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes doivent être résolues :
Définir la politique du personnel, identifier la place et le rôle de la politique du personnel dans la politique de l'organisation ;
Considérez les caractéristiques de la formation d'une politique du personnel efficace, les principes et les méthodes de sa formation;
Suivre le processus de mise en œuvre de la politique du personnel ;
Considérez les caractéristiques d'une politique du personnel bien pensée sur l'exemple de la politique du personnel de la grande compagnie pétrolière Ioukos.
Méthode de collecte de matériel et de recherche : analyse.
Lors de la rédaction d'un dissertation, les travaux des auteurs suivants ont été utilisés: T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina; Bizyukova I.V ; Meskona M.Kh., Aleberta N., Mausova N.K. ; Pougatcheva V.P. ; Travina V.V., Dyatlova V.A. ; Kibanova A.Ya. ; N. G. Lyubimova ; Zaitseva T.V., Zub A.T. ; S.N. Parkinson, MK. Rustomji ; Skripnik K; Shash N.N., Shekshnya S. et autres Des publications encyclopédiques étaient impliquées - "Economic Encyclopedia" et le dictionnaire encyclopédique "Personnel Management".
1. Place et rôle de la politique du personnel dans la politique de l'organisation
La politique d'une organisation est un système de règles selon lesquelles le système dans son ensemble se comporte et selon lesquelles les personnes incluses dans ce système agissent. Outre la politique financière, la politique économique étrangère, la politique vis-à-vis des concurrents, etc. Toute organisation élabore et met en œuvre une politique du personnel.
La politique du personnel doit être intégrée aux politiques de gestion, d'investissement, financières et de production.
Le terme "politique du personnel" a une interprétation large et étroite :
1. un système de règles et de normes (qui doivent être consciemment et formulées d'une certaine manière) qui mettent les ressources humaines en conformité avec la stratégie de l'entreprise (il s'ensuit donc que toutes les activités de travail avec le personnel - sélection, dotation, certification, formation , promotion - à l'avance sont planifiés et convenus avec une compréhension commune des buts et objectifs de l'organisation);
2. un ensemble de règles, notes et restrictions spécifiques (souvent inconscientes) dans la relation entre les personnes et l'organisation : dans ce sens, par exemple, les mots "la politique du personnel de notre entreprise consiste à embaucher des personnes ayant fait des études supérieures" peuvent être utilisé comme argument lors de la résolution d'un problème de personnel spécifique.
Une politique du personnel réussie repose principalement sur la comptabilisation et l'analyse systématiques de l'influence du monde extérieur, l'adaptation de la production aux influences extérieures.
Il y a une expansion et un approfondissement des fonctions de gestion de la main-d'œuvre de toutes les catégories. Les questions stratégiques de la gestion du personnel sont d'une importance primordiale, en la transformant en un système intégral. Dans les processus de gestion du personnel, il est nécessaire d'organiser la réflexion et les actions de tous les employés, en tenant compte des besoins des partenaires du marché.
Le champ d'application de la politique du personnel couvre des aspects fondamentaux du développement de l'entreprise tels que les domaines d'activité de la politique du personnel de production; planification quantitative et qualitative du personnel; emploi du personnel (marketing du personnel) réduction du personnel ; formation; gestion du personnel (contrôle du personnel); politique de gestion, politique incitative ; politique sociale; politique d'information (communication); assistance dans les activités de l'entreprise (sociales et économiques).
La politique du personnel a subi des changements majeurs ces dernières années. La pénurie de main-d'œuvre qualifiée capable de travailler dans les nouvelles conditions a conduit au rejet de la compréhension du travail avec le personnel comme uniquement un travail administratif. Il était nécessaire d'examiner plus largement les processus motivationnels. Il existe une compréhension globale de la politique du personnel en tant qu'unité des mesures suivantes:
Fournir à tous les participants à la production la main-d'œuvre nécessaire ;
Création de la motivation des employés pour un travail hautement productif et efficace.
Tous les niveaux de la direction de l'entreprise commencent à s'occuper de la politique du personnel : sa haute direction, les chefs de service et le service du personnel.
Les conditions du marché, situation générale législation du travail. Ils comprennent des dispositions constitutionnelles sur la liberté de développement personnel, les garanties de propriété, la liberté de coalitions. Les actions arbitraires de l'entrepreneur à l'égard du travailleur, y compris en termes de licenciement, sont interdites. L'embauche de salariés relève de la compétence des entreprises et des entreprises.
Dans les conditions actuelles du marché, on peut voir que les aspects stratégiques deviennent de plus en plus importants, mais les outils traditionnels classiques pour travailler avec le personnel demeurent, tels que la planification du personnel, le recrutement, le développement du personnel, l'administration du personnel.
Les facteurs de succès stratégiques comprennent, par exemple :
Utiliser les acquis du progrès scientifique et technologique;
Sentiment de responsabilité économique;
Ressources humaines qualifiées et autres.
Compte tenu des principales dispositions de tous les éléments constitutifs du concept de développement de l'entreprise, ses propres objectifs en matière de politique du personnel sont déterminés, notamment:
1. Objectifs liés aux relations de l'entreprise avec le monde extérieur (marché du travail, protection de l'environnement, relations avec les autorités étatiques et locales, etc.).
2. Objectifs dont la mise en œuvre vise à améliorer la relation de l'entreprise avec ses employés (leur participation à la gestion de l'entreprise, l'amélioration du style de leadership, l'approfondissement connaissances professionnelles, questions sociales, etc.).
Les objectifs économiques impliquent de maximiser les profits et de minimiser les coûts. Dans les systèmes à économie de marché, ils servent les intérêts financiers des propriétaires de l'entreprise ou ne sont presque pas différents de ces intérêts des objectifs individuels des dirigeants "autorisés", qui sont chargés par les propriétaires de diriger l'entreprise. Si les propriétaires sont, par exemple, entités juridiques, l'État, ou si les entreprises sont une "propriété commune", alors elles, poursuivant des objectifs économiques, peuvent s'efforcer de satisfaire au maximum les besoins de la population. Du point de vue des intérêts de toute la société, la poursuite constante objectifs économiques l'entreprise individuelle peut correspondre aux objectifs sociaux de la société.
Les objectifs sociaux doivent être compris comme l'attente des besoins, des intérêts et des exigences des employés par rapport à l'entreprise, ou les objectifs auxquels les employés attachent une grande importance.
La satisfaction des objectifs sociaux s'exprime individuellement dans la satisfaction au travail, en raison d'une amélioration fondamentale des conditions de travail matérielles et immatérielles dans l'entreprise.
Il est nécessaire de s'efforcer d'équilibrer au sein de la production les intérêts des différents groupes d'employés. Dans le même temps, des objectifs sociaux sont poursuivis fondamentalement à tous les niveaux. structure hiérarchique entreprises, mais avec un degré raisonnable d'influence sur l'amélioration globale des conditions de travail de la grande majorité des salariés.
La participation du personnel à la gestion des firmes et des entreprises sur les marchés étrangers et nationaux revêt une importance particulière.
Ainsi, la base socio-économique de la politique du personnel dans les conditions du marché prévoit la mise en œuvre d'un certain nombre des activités suivantes
Planification séquentielle continue ;
Comparaison des exigences existantes et futures postes vacants recrutement;
Développement du personnel professionnel dans les universités et autres établissements d'enseignement supérieur ;
Planification quantitative et qualitative des postes du personnel ;
Introduction à la spécialité;
Formation;
cours de langue;
Structures d'entrepôt stables ;
Système flexible d'accumulation des indemnités ;
Répartition des responsabilités entre les unités structurelles centrales et périphériques, en fonction des besoins de production ;
Déterminer les niveaux de leadership.
Quant au chef du service du personnel de l'entreprise, dans les conditions du marché, il devient l'un des principaux dirigeants de l'entreprise. Il améliore la capacité d'innover et d'améliorer l'efficacité de la gestion, contribue à améliorer la capacité d'une entreprise à survivre dans un environnement difficile. concours. Il doit être ponctuel, dynamique et persévérant, sociable, persuasif, juste, de formation plurielle, capable de réflexion, diplomate, psychologue, humaniste. Il doit savoir écouter et inspirer confiance.
Récemment, l'idée a été avancée que le production moderne la plus grande valeur n'est pas les murs et les machines de l'entreprise, mais des éléments "intangibles": le potentiel créatif du personnel et les méthodes de gestion.
Ainsi, la contribution du service de gestion du personnel à l'efficacité de l'organisation est qu'il :
1) aide l'organisation à atteindre ses objectifs ;
2) augmente l'efficacité de l'utilisation des capacités, aptitudes et compétences des ressources humaines ;
3) fournit à l'organisation un personnel bien formé ;
4) augmente la satisfaction des employés à l'égard du travail et stimule leur besoin d'épanouissement en milieu de travail;
5) crée, développe et maintient un niveau approprié de conditions de travail, ce qui rend le travail dans cette organisation souhaitable ;
6) communique la politique du personnel à tous les employés;
7) maintient le niveau requis de culture de comportement et de discipline dans l'organisation ;
8) planifie et gère les changements dans l'organisation, en tenant compte des intérêts des individus, des groupes et de l'organisation dans son ensemble ;
9) contribue à réduire les coûts et à accroître la compétitivité.
2. Caractéristiques de la formation d'une politique du personnel efficace
Politique du personnel dans les nouveaux conditions économiques vise à créer un système de travail avec le personnel, axé sur l'obtention d'avantages non seulement économiques, mais également sociaux, sous réserve du respect de la législation, de la réglementation et des décisions gouvernementales en vigueur. Ces derniers, reflétant la politique de l'État en matière de reproduction de la main-d'œuvre, influencent la politique du personnel par la régulation de la situation sur le marché du travail, ainsi que par les exigences visant à assurer une protection sociale adéquate du salarié.
Des alternatives sont possibles dans la mise en œuvre de la politique du personnel, elle peut être rapide, décisive (à certains égards au début, probablement peu humaine vis-à-vis des salariés), basée sur une approche formelle, priorité des intérêts de production, ou, à l'inverse, sur la prise en compte du fait que la façon dont sa mise en œuvre affectera la main-d'œuvre, quels coûts sociaux elle entraînera.
La politique du personnel est mise en œuvre par le travail du personnel. Par conséquent, son choix est associé à la définition non seulement de l'objectif principal, mais également des moyens, des méthodes, des priorités. Le travail du personnel repose sur un système de règles, de traditions, de procédures, un ensemble de mesures directement liées à la sélection du personnel, à sa formation, son placement, son emploi, sa reconversion, sa motivation, son avancement professionnel. Le contenu de la politique du personnel ne se limite pas à l'embauche, mais partage les positions fondamentales de l'organisation concernant la formation, le développement du personnel, assurant l'interaction entre l'employé et l'organisation. La politique du personnel est liée au choix des objectifs conçus pour l'avenir, et le travail actuel du personnel est axé sur la solution rapide des problèmes de gestion du personnel. Il doit y avoir une relation entre eux, qui est généralement établie entre la stratégie et la tactique pour atteindre l'objectif.
La politique du personnel est à la fois de nature générale, lorsqu'elle est menée par rapport à l'ensemble de l'organisation, et privée, sélective, lorsqu'elle est centrée sur la résolution de problèmes spécifiques au sein de divisions structurelles, fonctionnel ou groupes professionnels travailleurs, catégories de personnel.
Formulaires de politique du personnel :
Besoins de la main-d'œuvre au stade de son emploi (à l'éducation, au sexe, à l'âge, à l'ancienneté, au niveau de formation spéciale);
Attitude envers l'investissement dans la main-d'œuvre, impact ciblé sur le développement des employés employés dans l'organisation ;
Attitude envers la stabilisation de l'équipe (de tout ou partie de celle-ci);
Attitude à l'égard de la nature de la formation des nouveaux employés, de sa profondeur et de son ampleur, ainsi que du recyclage du personnel ;
Attitude à l'égard des mouvements intra-organisationnels de personnel.
Lors de la formation de la politique du personnel (dans le cas idéal), les aspects suivants sont convenus :
· élaboration des principes généraux de la politique du personnel, détermination des priorités des objectifs ;
politique d'organisation et de dotation en personnel (planification des besoins en ressources humaines, formation de la structure et du personnel, nominations, création d'une réserve, déplacement);
· politique d'information (création et soutien du système de mouvement de politique d'information du personnel) ;
· Politique financière(formulation de principes pour la répartition des fonds, mise en place d'un système efficace d'incitations au travail);
· politique de développement du personnel (mise à disposition d'un programme de développement, orientation et adaptation de carrière des collaborateurs, planification de l'évolution individuelle, team building, formation professionnelle et formation avancée) ;
· évaluation des résultats de performance (analyse du respect de la politique et de la stratégie du personnel de l'organisation, identification des problèmes dans le travail du personnel, évaluation du potentiel du personnel).
Considérez le processus de formation de la politique du personnel dans l'organisation. Ainsi, certaines des organisations qui fonctionnent depuis longtemps (sur le marché intérieur, c'est typique des entreprises qui travaillent en étroite collaboration avec des partenaires étrangers et des bureaux de représentation étrangers) ont une idée documentée de la politique du personnel de l'entreprise, du personnel processus, activités et normes pour leur mise en œuvre. Pour une autre partie des organisations, l'idée de comment travailler avec le personnel existe au niveau de la compréhension, mais n'est pas documentée, ou est en train de se former. Si nous créons une entreprise et que nous souhaitons que la politique du personnel soit menée consciemment, il est nécessaire de passer par un certain nombre d'étapes dans la conception de la politique du personnel.
Étape 1. Rationnement. L'objectif est d'harmoniser les principes et les objectifs du travail avec le personnel, avec les principes et les objectifs de l'organisation dans son ensemble, les stratégies et le stade de son développement. Il est nécessaire d'analyser la culture d'entreprise, la stratégie et le stade de développement de l'organisation, de prévoir les changements possibles, de spécifier l'image de l'employé souhaité, les modalités de sa formation et les objectifs du travail avec le personnel. Par exemple, il est conseillé de décrire les exigences d'un employé de l'organisation, les principes de son existence dans l'organisation, les opportunités de croissance, les exigences pour le développement de certaines capacités, etc.
Étape 2. Programmation. L'objectif est de développer des programmes, des moyens d'atteindre les objectifs du travail du personnel, spécifiés en tenant compte des conditions des changements actuels et possibles de la situation. Il est nécessaire de construire un système de procédures et de mesures pour atteindre les objectifs, une sorte de technologies du personnel contenues dans des documents, des formulaires et tenant toujours compte à la fois de l'état actuel et des possibilités de changement. Un paramètre essentiel qui influence le développement de tels programmes est l'idée d'outils et de méthodes d'influence acceptables, leur alignement avec les valeurs de l'organisation. Par exemple, dans une situation de politique du personnel fermée, il est illogique de développer et d'utiliser des programmes de recrutement intensifs par le biais d'agences de recrutement, de fonds médias de masse. Dans ce cas, lors du recrutement, il est important de faire attention aux connaissances de vos employés, étudiants des établissements d'enseignement d'entreprise. Pour une culture d'entreprise avec des éléments de bio culture organisationnelle cultivant l'esprit "d'une seule famille", il est déconseillé d'utiliser des tests psychologiques stricts et souvent cruels lors du recrutement, une plus grande attention doit être accordée aux procédures d'entretien, aux activités de groupe, à la simulation de situations réelles de production, etc.
Étape 3. Surveillance du personnel. L'objectif est de développer des procédures de diagnostic et de prévision de la situation du personnel. Il est nécessaire d'identifier des indicateurs de l'état des ressources humaines, d'élaborer un programme de diagnostic continu et un mécanisme d'élaboration de mesures spécifiques pour développer et utiliser les connaissances, les compétences et les capacités du personnel. Il convient d'évaluer l'efficacité des programmes de personnel et de développer une méthodologie pour leur évaluation. Pour les entreprises qui surveillent constamment leurs effectifs, de nombreux programmes RH distincts (évaluation et certification, planification de carrière, maintien d'un climat de travail efficace, planification, etc.) sont inclus dans système unique tâches internes, manières de diagnostiquer et d'influencer, manières de prendre et de mettre en œuvre des décisions. Dans ce cas, on peut parler de l'existence d'une politique du personnel comme outil de gestion de l'entreprise.
Il existe les moyens suivants d'améliorer l'efficacité de la gestion du personnel.
Un outil efficace qui vous permet de combiner objectifs et résultats en un seul nœud inséparable afin de mettre en pratique une puissante motivation axée sur les objectifs pour le travail actif du personnel - à la fois les gestionnaires et les employés ordinaires, est l'évaluation de l'activité de travail, qui, selon les scientifiques et praticiens occidentaux, il ne s'agit « pas d'une mesure supplémentaire, mais du maillon principal de la gestion du personnel ». Malheureusement, tous les systèmes d'évaluation développés et appliqués à l'époque soviétique (en commençant par le système Saratov de travail sans défaut, le système Lvov et se terminant par KTU, KTV, etc.) n'ont pas reçu une diffusion significative et n'ont pas donné l'effet escompté. , non seulement à cause du système bureaucratisé de gestion économique, mais et de sa propre imperfection.
Ainsi, la pierre angulaire de la formation d'un mécanisme de gestion d'une organisation par la gestion du personnel d'une organisation est le développement d'une évaluation du travail de toutes les catégories d'employés sans exception. C'est cette évaluation qui, à ce stade, doit faire l'objet d'une attention particulière, notamment en termes de lien entre les objectifs de l'organisation et le niveau de leur réalisation par chaque groupe (division, unité) et employé individuel, en utilisant des approches non standard de la formation de ses paramètres, y compris l'expérience spécifique des pays développés.
Système d'évaluation du personnel dans l'organisation
Les organisations existent pour atteindre leurs objectifs. Le degré de mise en œuvre de ces objectifs montre l'efficacité avec laquelle l'organisation fonctionne, c'est-à-dire avec quelle efficacité elle utilise les ressources à sa disposition. Et l'efficacité de l'organisation dans son ensemble consiste en l'efficacité de l'utilisation de chacune des ressources organisationnelles, y compris chaque employé.
Naturellement, les employés de l'organisation exercent leurs fonctions de production différemment - toute organisation a ses propres dirigeants, étrangers et paysans moyens. Cependant, afin de réaliser cette différenciation, il est nécessaire de disposer d'un système unifié permettant d'évaluer régulièrement l'efficacité de l'exécution par chaque employé de ses tâches. fonctions officielles. Un tel système améliore l'efficacité de la gestion du personnel de l'organisation grâce à :
--impact positif sur la motivation des employés. Retour effet bénéfique sur la motivation. Travailleurs, leur permet d'ajuster leur comportement sur le lieu de travail et d'augmenter leur productivité ;
-- planification de la formation professionnelle. L'évaluation du personnel permet d'identifier les lacunes dans le niveau de qualification de chaque employé et de prévoir des mesures pour les corriger ;
-- développement professionnel et planification de carrière. L'évaluation des employés révèle leurs qualités professionnelles faibles et fortes, ce qui vous permet de préparer des plans de développement individuels et de planifier efficacement votre carrière;
-- prendre des décisions concernant la rémunération, la promotion, le licenciement. L'évaluation régulière et systématique des employés offre à la direction de l'organisation la possibilité de prendre des décisions éclairées sur les augmentations salariales (rémunération les meilleurs employés a également un effet motivant sur leurs collègues), promotion ou licenciement. Dans ce dernier cas, la disponibilité d'informations documentées sur la performance systématique insatisfaisante de l'employé licencié fonctions officielles facilite grandement la position de l'organisation en cas de litige.
Les avantages ci-dessus obtenus par une organisation utilisant un système d'évaluation du personnel sont pleinement réalisés avec l'objectivité de l'évaluation, l'ouverture de ses critères, le respect de la stricte confidentialité des résultats et la participation active de l'employé. Le respect de ces principes passe par :
-- universalité du système d'évaluation. Le département des ressources humaines développe un système d'évaluation unique pour l'ensemble de l'organisation et veille à ce que le système soit compris et appliqué de manière cohérente dans tous les départements ;
-- établir des standards et des normes pour l'évaluation. Pour ce faire, l'organisation doit déterminer ce qui détermine le succès lorsque l'on travaille dans ce poste, c'est-à-dire mettre en évidence les facteurs critiques. Pour cela, la méthode d'analyse du lieu de travail est utilisée, qui consiste en une étude approfondie des fonctions exercées par l'employé occupant un certain poste et en mettant en évidence les plus importantes du point de vue de la réalisation de ses objectifs ;
-- choix des méthodes d'évaluation. Pour évaluer efficacement les performances des employés, vous avez besoin d'évaluations faciles à utiliser, fiables et précises des facteurs critiques. En tant qu'évaluations, on peut utiliser à la fois des indicateurs quantitatifs (temps, productivité, coûts, etc.) et des caractéristiques qualitatives fournies par la personne qui effectue l'évaluation - « bon », « mauvais », « supérieur à la moyenne », etc. Naturellement, les évaluations quantitatives sont préférables tant en termes de précision que d'objectivité par rapport au salarié évalué. Cependant, dans vrai vie il n'est pas toujours possible d'utiliser des évaluations quantitatives pour de nombreux postes, de sorte que les organisations sont souvent obligées d'utiliser des évaluations subjectives.
Il est très difficile de créer un système d'évaluation qui soit également équilibré en termes de précision, d'objectivité, de simplicité et de compréhensibilité. Il existe donc aujourd'hui plusieurs systèmes d'évaluation du personnel, chacun ayant ses propres avantages et inconvénients, mais le plus courant est de bien sûr, le système d'évaluation périodique du personnel.
Attestation du personnel
La certification est un processus d'évaluation de l'efficacité de l'exécution par un employé de ses fonctions, effectué directement par le responsable. La certification comprend plusieurs étapes et est essentiellement un processus continu.
Au centre du processus de certification se trouve un entretien de certification - une réunion du manager avec l'employé à certifier, au cours de laquelle les résultats du travail de l'employé pour la période écoulée sont discutés, ce travail est évalué à la fois par le manager et l'employé lui-même , et le plan de travail futur de l'employé est approuvé. L'entretien d'évaluation joue un rôle très important dans le processus d'évaluation, il nécessite donc préparation minutieuse tant de la part du salarié que du manager. De nombreuses entreprises forment spécifiquement leurs employés sur la façon de mener une entrevue de performance. Des études montrent que la réussite d'un entretien dépend à 80% du manager qui le mène et à 20% du collaborateur certifié.
Les principaux éléments de la formation du manager sont : une évaluation équilibrée et factuelle de l'exercice par le collaborateur de ses fonctions, réalisée en tenant compte de la description de poste et du projet individuel du collaborateur pour la période écoulée, un plan de développement du collaborateur bien pensé pour la période suivante, un plan d'entretien détaillé.
La préparation de l'entretien du salarié évalué consiste à évaluer son propre travail de la période écoulée (selon les modalités d'évaluation prévues par la procédure d'évaluation), à établir un plan de travail pour la période suivante, ainsi qu'une liste de questions qu'il voudrais demander à son manager.
La méthode de certification la plus ancienne et la plus courante est méthode d'évaluation standard. Le gestionnaire remplit un formulaire particulier évaluant certains aspects du travail du salarié durant la période d'attestation selon le barème standard (annexe 1).
Cette méthode est simple, peu coûteuse et largement disponible. Pour évaluer un employé selon la méthode des évaluations standard, le gestionnaire n'a besoin d'aucune formation particulière, ni d'un investissement important en temps ou autres ressources. L'utilisation de cette méthode assure également l'uniformité de la certification de tous les employés.
Cependant, la méthode des estimations standard souffre d'un certain nombre de graves lacunes. Premièrement, la certification est effectuée par une seule personne - le leader, ce qui implique un degré élevé d'évaluation subjective et unilatérale. Deuxièmement, l'échelle standard ne tient pas compte des caractéristiques activité professionnelle chaque employé, ce qui peut affecter la qualité de l'évaluation.
Pour pallier ces lacunes, certaines organisations ont amélioré la méthode d'évaluation standard de la manière suivante : le formulaire d'évaluation (un peu étendu et approfondi) est rempli non pas par le manager lui-même, mais par un spécialiste de la gestion des ressources humaines qui effectue d'abord une entretien approfondi avec le manager, évoquant le travail du salarié évalué pour la période écoulée. Lors de l'utilisation de cette méthode de certification, le degré d'objectivité de l'évaluation est augmenté grâce à l'utilisation d'un consultant professionnel dans ce domaine. Cela augmente également l'uniformité des évaluations au sein de l'organisation, puisque le formulaire est rempli par la même personne.
A la fois et cette méthode il n'est pas possible de dépasser complètement la subjectivité des évaluations. Dans le même temps, cette méthode est également plus coûteuse.
Une autre variété assez courante de méthodes d'évaluation des employés attestés est méthodes comparatives. Lors de leur utilisation, le responsable compare un employé de son département avec d'autres. Lors du classement, le manager "aligne" ses employés dans une chaîne comparative - du meilleur au pire. Selon les résultats des travaux de la période de certification. Méthodes comparatives sont un moyen très simple d'évaluer les employés. Ils sont faciles à appliquer et faciles à comprendre. Cependant, ces méthodes sont trop unilatérales et approximatives pour que les estimations faites avec leur aide puissent être appliquées à des fins de développement personnel, etc.
Les méthodes d'attestation décrites ci-dessus sont traditionnelles pour la plupart des organisations modernes. Ils sont assez efficaces dans les grandes organisations hiérarchiques opérant dans un environnement externe assez stable, bien qu'ils ne soient pas sans certains inconvénients. L'insatisfaction de nombreuses organisations à l'égard des méthodes traditionnelles d'évaluation les a incitées à rechercher activement de nouvelles approches d'évaluation du personnel. Il existe plusieurs directions dans le développement des méthodes non traditionnelles. Premièrement, les nouvelles méthodes d'évaluation considèrent le groupe de travail (division, équipe, équipe temporaire) comme l'unité principale de l'organisation, se concentrent sur l'évaluation du salarié par ses collègues et la capacité à travailler en groupe. Deuxièmement, l'évaluation employé individuel et le groupe de travail est constitué en tenant compte des résultats de l'ensemble de l'organisation. Troisièmement, non seulement l'exercice réussi des fonctions d'aujourd'hui est pris en compte, mais la capacité de développement professionnel et le développement de nouvelles professions et compétences.
Les méthodes de certification non traditionnelles ont commencé à se répandre assez récemment - il y a 15 à 20 ans, elles sont donc encore souvent qualifiées d'expérimentales ; elles incluent la méthode de « certification 360 », les méthodes de certification psychologique.
Le choix final des méthodes d'évaluation du personnel pour chaque organisation spécifique est une tâche unique, qui ne peut être résolue que par la direction de l'organisation elle-même (éventuellement avec l'aide de consultants professionnels).
3. Principes et méthodes de formation de la politique du personnel
Principes de la formation de CP :
1. le principe de scientificité, c'est-à-dire l'application des développements scientifiques dans le domaine où il est possible d'obtenir des avantages sociaux et autres avantages économiques ;
2. le principe de complexité, c'est-à-dire tous les domaines d'activité du personnel doivent être couverts;
3. le principe de cohérence, c'est-à-dire interconnexions et interconnexions des composants individuels du travail du personnel;
4. le principe de comptabilisation (prise en compte de tous les facteurs affectant le résultat final de l'activité) ;
5. le principe d'efficacité, c'est-à-dire tous les coûts des activités dans ce domaine devraient être remboursés par le résultat de l'activité économique de l'entreprise;
Les méthodes de gestion du personnel sont appelées méthodes d'influence des équipes et des travailleurs individuels afin de coordonner leurs activités dans le processus de production. Toutes les méthodes sont divisées en trois groupes : administratif, économique et socio-psychologique.
Les méthodes administratives sont axées sur des motifs de comportement tels que le besoin conscient de discipline du travail, le sens du devoir, le désir d'une personne de travailler dans une organisation particulière, etc. ces modalités se distinguent par le caractère direct de l'impact : tout acte réglementaire et administratif est soumis à exécution forcée.
Les méthodes administratives se caractérisent par leur conformité aux normes juridiques en vigueur à un certain niveau de gouvernement, ainsi qu'aux normes et ordres des autorités supérieures.
Les méthodes économiques et socio-psychologiques sont de nature indirecte de l'influence managériale. Il est impossible de compter sur l'action automatique de ces méthodes, il est assez difficile de déterminer la force de leur impact et l'effet final. Avec l'aide de méthodes économiques, des incitations matérielles pour les collectifs et les travailleurs individuels sont réalisées. Ces méthodes reposent sur l'utilisation du mécanisme économique. Les méthodes de gestion socio-psychologique, quant à elles, reposent sur l'utilisation d'un dispositif social (un système de relations dans une équipe, des besoins sociaux, etc.).
Toutes sortes de méthodes sont organiquement interconnectées.
4. Le processus de mise en œuvre de la politique du personnel
1. Planification du personnel et évaluation des besoins en personnel
Avec le développement rapide des nouvelles technologies, la dotation des entreprises en personnel qualifié devient de plus en plus importante. La dotation en temps voulu de toutes les divisions clés de l'entreprise avec le personnel nécessaire devient impossible sans l'élaboration et la mise en œuvre d'une politique du personnel.
Élément essentiel organisation efficace- détermination du besoin réel de main-d'œuvre et élaboration d'une prévision d'évolution de ce besoin.
La planification du personnel devient un élément essentiel de la politique du personnel, aide à définir ses tâches, ses stratégies et ses objectifs, et contribue à leur mise en œuvre par des activités appropriées.
Planification du personnel - composant planification d'entreprise. Si nous considérons la planification du personnel de manière isolée, elle sera inefficace.
Le but de la planification est de fournir à une entreprise ou à une entreprise la main-d'œuvre nécessaire et de déterminer les coûts inévitables.
1. Évaluation des ressources disponibles.
2. Évaluation des besoins futurs.
3. Élaboration d'un programme pour répondre aux besoins futurs.
La planification de la main-d'œuvre dans une organisation existante peut commencer par une évaluation de leur disponibilité. La direction doit déterminer le nombre de personnes impliquées dans chaque opération requise pour atteindre un objectif particulier.
La prochaine étape de la planification consiste à prévoir le nombre d'employés nécessaires pour atteindre les objectifs à court terme et à long terme.
Pour déterminer leurs besoins futurs, la direction doit élaborer un programme pour y répondre. Les besoins sont le but, le programme est le moyen d'y parvenir. Le programme doit comprendre un horaire précis. Et les entreprises pour attirer, embaucher, former et promouvoir les travailleurs nécessaires à la réalisation des objectifs de l'organisation.
En fin de compte, une planification de la main-d'œuvre réussie repose sur la connaissance des réponses aux questions suivantes :
Combien de travailleurs, quelles qualifications,
Quand et où requis ;
Comment pouvez-vous attirer le droit et réduire ou optimiser l'utilisation du personnel redondant ?
Comment utiliser au mieux le personnel en fonction de ses capacités, de ses compétences et de sa motivation intrinsèque ?
Comment créer des conditions pour le développement du personnel ;
Combien coûteront les activités prévues ?
L'évaluation des besoins en personnel de l'organisation peut être quantitative et qualitative.
Une évaluation quantitative des besoins en personnel, conçue pour répondre à la question "combien?", est basée sur une analyse de la structure organisationnelle proposée (niveaux de gestion, nombre de départements, répartition des responsabilités), des exigences en matière de technologies de production (forme d'organisation activités conjointes artistes interprètes ou exécutants), un plan de marketing (un plan de mise en service d'une entreprise, un déploiement progressif de la production), ainsi qu'une prévision de l'évolution des caractéristiques quantitatives du personnel (en tenant compte, par exemple, des changements de technologie). Dans le même temps, les informations sur le nombre de postes vacants pourvus sont certainement importantes.
Quantifier le besoin en personnel - une tentative de réponse à la question "qui?".
Il s'agit d'un type de prévision plus complexe, car, à la suite d'une analyse similaire à celle aux fins d'évaluation quantitative, les orientations de valeur, le niveau de culture et d'éducation, les compétences et les capacités professionnelles du personnel dont l'organisation a besoin doivent être pris en compte. . L'évaluation des besoins en personnel d'encadrement est particulièrement difficile. Dans ce cas, il est nécessaire de prendre en compte, au minimum, les capacités du personnel "pour déterminer des objectifs opérationnels et stratégiques rationnels pour le fonctionnement de l'entreprise et pour procéder à la formation de décisions de gestion relatives qui garantissent la réalisation de ces objectifs.
2 . Recrutement, sélection et licenciement des salariés
La politique du personnel de l'organisation comprend telles et telles étapes que le recrutement, la sélection et le licenciement du personnel.
Le recrutement consiste à créer la réserve nécessaire de candidats pour tous les postes et spécialités, à partir de laquelle l'organisation sélectionne les employés les plus appropriés pour elle.
Le choix des méthodes et des moyens de recherche, ainsi que des moyens d'attirer des candidats, dépend de la direction de l'organisation, des fonds alloués au recrutement, des postes vacants et de l'urgence à pourvoir ce poste.
Allouer des sources internes et externes pour attirer des candidats.
Les sources internes sont les personnes travaillant dans l'organisation. Lorsque vous travaillez avec une réserve dans toutes les grandes entreprises, il existe des matrices dites de relocalisation, qui reflètent la position actuelle de chaque responsable, ses éventuelles relocalisations et le degré de préparation au poste suivant.
Modes de recrutement de source interne varié:
Concours interne - le service du personnel peut envoyer des informations sur les postes vacants à tous les départements, en informer tous les employés, leur demander de recommander leurs amis et connaissances pour le travail.
Combinaison de professions - dans ces cas, il est conseillé d'utiliser la combinaison de postes des employés de l'entreprise eux-mêmes.
La rotation est le mouvement horizontal des employés. Il existe plusieurs options de rotation :
1. Rotation - le mouvement peut être causé par diverses raisons, principalement par la nature de l'affaire ou la nature de la tâche de gestion à résoudre.
2. La rotation-permutation est mise en œuvre de différentes manières :
Déplacement horizontal des travailleurs d'un service à un autre ;
mouvements intersectoriels ;
Permutation entre les organes supérieurs et inférieurs.
Pour sources externes le recrutement comprend :
agences de recrutement;
Services de l'emploi (centres), bourses du travail, salons de l'emploi ;
Écoles, gymnases, collèges ;
Établissements d'enseignement secondaire spécialisé;
établissements d'enseignement supérieur;
Connaissances personnelles (contacts);
Les employés travaillant déjà dans l'organisation ;
Appel indépendant à l'organisation des personnes à la recherche d'un emploi;
Braconnage des meilleurs employés d'autres organisations - "chasse de têtes".
Recherche indépendante d'entreprises à travers les médias.
Il convient de noter que dans un environnement de travail en évolution rapide, compte tenu de cette énorme évolution que informatique dans les entreprises qui sont et veulent rester à la pointe, les méthodes traditionnelles d'attraction et de recrutement sont complétées par des méthodes alternatives.
En tant que telle méthode, l'une des principales places est occupée par le système Internet - un réseau informatique mondial qui unit des individus du monde entier, des organisations éducatives, industrielles, commerciales et autres qui donnent accès à des ressources d'information.
Sur le marché occidental, cette méthode est utilisée depuis longtemps, tandis qu'en Russie, une politique similaire est menée par les cabinets de recrutement The Russian Connection, BLM Consort Consulting Group, Human Resources On-Line, Ankor, Komus-personal, le journal "Work today" - et bien d'autres, car les changements dans ce domaine se produisent littéralement au jour le jour.
Avant de recruter, plans financiers l'organisation doit tenir compte des coûts.
Il convient de noter en particulier la possibilité d'utiliser le recrutement temporaire par une organisation en phase de croissance dynamique, qui, en plus de son objectif principal de fournir à l'organisation des personnes pour une certaine période, peut être un excellent moyen de filtrer les employés temporaires. en vue de poursuivre éventuellement une coopération avec eux sur le long terme.
La prochaine composante importante de la politique du personnel est la sélection du personnel. A ce stade, les candidats aux postes sont évalués et les meilleurs sont sélectionnés dans la réserve constituée lors du recrutement.
Le personnel est sélectionné principalement sur la base Exigences générales aux employés de la direction.
La sélection doit tenir compte du principe de la situation. Cela indique la nécessité de prendre en compte non seulement l'adéquation globale du poste et du candidat, mais également la situation actuelle.
Une grande importance dans la sélection du personnel est attachée au principe de combinaison des employés de leur propre organisation et de l'extérieur.
Dans le processus de sélection du personnel, le principe éprouvé de combiner «vieux» et «jeune» est important.
Le principe de compensation est également très important. Il est recommandé de sélectionner le personnel de manière à ce que les qualités négatives d'un employé soient compensées par des des qualités positives une autre.
Un autre principe de sélection est le principe de dynamisme, une combinaison de stabilité et de mobilité.
La stabilité permet des activités à long terme et la mobilité est un mouvement de personnel systématiquement organisé.
Un principe très important est l'établissement de conditions optimales de séjour dans une position particulière.
Le principe de perspective signifie la sélection des employés en tenant compte des tâches qui feront face à l'objet de la gestion à l'avenir.
Les principes fournissent des idées de départ pour analyser une situation particulière. Cela dépend du gestionnaire avec quelle compétence, créativité et efficacité ils seront utilisés.
Pour un recrutement efficace, il est primordial de déterminer les critères sur la base desquels une décision sur les avantages des candidats sera prise.
Lors de l'établissement des critères de sélection, la validité (c'est-à-dire que les critères de sélection doivent correspondre au contenu du travail et aux exigences du poste pour lequel la sélection est faite), l'exhaustivité, la fiabilité, la nécessité et la suffisance des critères doivent être respectées.
En règle générale, avant que l'organisation ne prenne une décision d'embauche, un candidat doit passer par plusieurs étapes de sélection.
Étape 1. Conversation sélective préliminaire. L'objectif principal est d'évaluer le niveau d'études du candidat, son apparence et définir les traits de personnalité.
Étape 2. Remplir le formulaire de demande. Les candidats qui ont passé avec succès l'entretien préliminaire doivent remplir un formulaire de candidature et un questionnaire spéciaux.
Étape 3. Conversation d'embauche (entretien). Il existe plusieurs types de conversation de base à louer :
Selon le schéma, les conversations sont quelque peu limitées ;
Faiblement formalisé - seules les principales questions sont préparées à l'avance ;
Pas selon le schéma, seule une liste de ceux qui devraient être concernés est préparée à l'avance. Pour un enquêteur expérimenté, une telle conversation est une énorme source d'informations.
Étape 4. Tests. Une source d'information qui peut fournir des informations sur les capacités et les compétences professionnelles du candidat.
Étape 5. Vérifiez les références et les antécédents. Les informations provenant de lettres de recommandation ou de conversations avec des personnes que le candidat a nommées comme recommandataires peuvent permettre de clarifier ce que le candidat a fait exactement et avec quel succès dans ses précédents lieux de travail, d'études, de résidence.
Étape 6. Examen médical. Il est effectué, en règle générale, si le travail impose des exigences particulières à la santé des candidats.
Étape 7. Prise de décision. Comparaison des candidats. Soumission des résultats au décideur pour examen. Adoption et mise en œuvre de la décision.
Il existe les méthodes les plus populaires d'évaluation du personnel.
L'introduction de mécanismes de marché nécessite de toute urgence l'introduction de méthodes axées sur le marché dans le travail avec leurs employés actuels et potentiels. Récemment, l'utilisation de diverses méthodes de test a connu un grand développement.
1. Les centres d'évaluation du personnel utilisent une technologie complexe basée sur les principes de l'évaluation basée sur des critères.
2. Tests d'aptitude. Leur objectif est d'évaluer les qualités psychophysiologiques d'une personne, la capacité à effectuer certaines activités.
3. Tests d'aptitudes générales.
4. Tests biographiques et étude de la biographie.
5. Tests de personnalité.
8. Méthodes non traditionnelles :
11 % utilisent un polygraphe (détecteur de mensonges), un indicateur de stress psychologique, des tests d'honnêteté, etc.
18% utilisent des tests d'alcoolémie pour les candidats
22% utilisent une forme de psychanalyse pour identifier les compétences des candidats à l'intérim dans leur organisation.
Les services du personnel analysent l'efficacité des méthodes de sélection à l'aide du coefficient dit de sélection, qui est égal au rapport entre le nombre de candidats sélectionnés et le nombre de candidats parmi lesquels la sélection est effectuée.
Dans le livre sensationnel de L. J. Peter "The Peter Principle" avec une certaine dose d'humour, plusieurs approches de la sélection des employés nécessaires sont envisagées:
a) "Britannique", dans lequel la base principale de la décision d'embaucher un nouvel employé est son pedigree et ses relations
b) La méthode de sélection "chinoise" est basée sur des procédures sophistiquées pour tester les connaissances de l'intellect du candidat.[ 15, 20 ]
L'une des questions les plus "glissantes" concernant les salariés est celle de leur licenciement à l'initiative de l'administration. C'est vraiment la question « clé » sur laquelle il y a le plus de controverse. Leur résolution est souvent effectuée par les tribunaux. Ce dernier est tout aussi désagréable pour l'employeur que pour l'employé.
Il y a une telle chose que la libération du personnel.
La libération du personnel est un type d'activité qui prévoit un ensemble de mesures pour se conformer aux normes légales et un soutien organisationnel et psychologique de la part de l'administration lors du licenciement des employés.
En général, il existe 3 types de licenciements de salariés :
1. Licenciement à l'initiative d'un salarié (en terminologie domestique, à sa propre demande) ;
2. Licenciement à l'initiative de l'employeur (en terminologie domestique, à l'initiative de l'administration) ;
3. Retraite.
La législation du travail, protégeant le droit des citoyens au travail, établit une liste clairement limitée de motifs pour lesquels l'administration peut licencier un salarié de sa propre initiative. La fixation de ces motifs dans la loi est due soit aux qualités personnelles du salarié (manque de discipline, faible qualification, etc.) soit à des raisons de production (simplification de la structure de gestion de la production, réduction du nombre d'employés, etc. .)
3 . Adaptation du personnel
L'adaptation est le processus consistant à modifier la familiarité d'un employé avec l'activité et l'organisation et à modifier son propre comportement conformément aux exigences de l'environnement.
L'adaptation est également l'un des éléments importants de la mise en œuvre de la politique du personnel. Les procédures d'adaptation du personnel visent à faciliter l'entrée de nouveaux employés dans la vie de l'organisation. La pratique montre que 90 % des personnes qui ont quitté leur emploi au cours de la première année ont pris cette décision dès le premier jour de leur séjour dans la nouvelle organisation.
Les principaux objectifs de l'adaptation peuvent être résumés comme suit :
Réduire les coûts de démarrage, car jusqu'à présent nouvel employé il ne connaît pas bien son lieu de travail, il travaille moins efficacement et nécessite des frais supplémentaires ;
Réduction de l'anxiété et de l'incertitude chez les nouvelles recrues ;
Réduire le roulement de la main-d'œuvre, car si les nouveaux arrivants se sentent mal à l'aise dans un nouvel emploi et qu'ils ne sont pas nécessaires, ils peuvent y répondre par un licenciement ;
Gain de temps pour le gestionnaire et les employés, car les travaux effectués dans le cadre du programme contribuent à faire gagner du temps à chacun d'eux;
Développement d'une attitude positive envers le travail, la satisfaction au travail.
Il faut dire que dans les organisations nationales, il existe un mécanisme non développé pour gérer le processus d'adaptation. Ce mécanisme permet de résoudre 3 problèmes majeurs :
1. Consolidation structurelle des fonctions de gestion de l'adaptation dans le système de gestion de l'organisation ;
2. Organisation du processus d'adaptation technologique ;
3. Organisations aide à l'information processus d'adaptation.
La consolidation structurelle des fonctions de gestion de l'adaptation peut avoir lieu dans les domaines suivants :
1. Affectation de la division concernée (bureau, département) dans la structure du système de gestion du personnel. Le plus souvent, les fonctions de gestion de l'adaptation font partie de l'unité de formation du personnel.
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