Qu'est-ce qu'un centre de compétences. Les principales fonctions du centre de compétences. Liste des technologies "de bout en bout" pour la mise en œuvre de l'Initiative technologique nationale

CENTRES DE CONNAISSANCES

Tatyana Andrusenko, chercheuse principale à l'International

Centre scientifique et éducatif des technologies et systèmes d'information (Kiev)

Les connaissances et les compétences humaines continuent d'être l'une des ressources les plus recherchées et, en même temps, les plus rares. Après tout, il faut des décennies pour développer un spécialiste. De nombreux emplois nécessitent désormais des approches interdisciplinaires, et les grands projets sont souvent réalisés par plus d'une organisation. D'autant plus compréhensible est la valeur de l'expérience propre de l'entreprise et des enseignements utiles tirés de projets communs. Vous pouvez collecter et accumuler toutes ces connaissances dans le Competence Center de l'entreprise.

Qu'est-ce qu'un centre de compétences

L'économie moderne se caractérise par des processus qui nécessitent l'intensification et l'optimisation de l'utilisation des connaissances comme l'une des ressources spécifiques de production et une source d'innovation. Dans ces circonstances, la gestion des connaissances en tant que type particulier de gestion attire de plus en plus l'attention des chefs d'entreprise.

En pratique, les connaissances créées lors de l'exécution des projets sont souvent perdues du fait que l'équipe est dissoute, les employés passent à d'autres tâches ou partent. Il arrive parfois que du temps et de l'argent soient à nouveau consacrés à l'invention de la «roue», qui est dans l'organisation depuis longtemps, mais elle a été oubliée depuis longtemps. Afin de surmonter ces problèmes et d'autres liés à la perte de connaissances, il est nécessaire de collecter systématiquement les connaissances les plus importantes de l'entreprise, d'organiser leur échange entre spécialistes et d'assurer la réutilisation des connaissances dans de nouveaux projets. Au cours des 10-15 dernières années, pour plusieurs dizaines d'entreprises occidentales, cela est devenu l'un des moyens de réduire le coût des coûts de production, d'augmenter son efficacité et de fidéliser les employés clés.

Parmi les autres défis auxquels une organisation est confrontée lorsqu'elle décide consciemment d'isoler et de décrire une telle ressource en tant que connaissance, il y a la nécessité de créer des centres de collecte et de diffusion des connaissances. Un centre de compétences est parfois défini comme une unité structurelle spéciale d'une entreprise dont la tâche est de surveiller un ou plusieurs domaines d'activité importants pour l'organisation, de collecter les types de connaissances pertinents et de trouver des moyens de tirer le meilleur parti de ces connaissances.

En fait, l'idée d'un centre de compétences n'est pas nouvelle, et elle est mise en œuvre avec plus ou moins de succès par les divisions de l'ONTI, les archives, les groupes de normalisation et de qualité, etc. Dans les conditions actuelles, il s'agit plutôt d'intégration - processus, connaissances, experts - accès rapide à ces ressources et communications efficaces basées sur les technologies de l'information, ce qui est important tant pour la gestion de l'entreprise que pour les spécialistes, clients, partenaires. Et ici, ce n'est pas l'information elle-même qui compte, mais la connexion des personnes qui créent la connaissance de l'entreprise, le résultat commun de leurs activités. Cependant, les centres de connaissances, s'ils ressemblent quelque peu aux bibliothèques ou à l'ONTI, se caractérisent plutôt par d'autres caractéristiques. L'idée qui prévaut dans ce cas est que le savoir s'incarne principalement dans les personnes, et non dans des documents ou systèmes informatiques. Par conséquent, l'une des principales fonctions du centre de compétence est d'assurer la communication des spécialistes entre eux, ainsi qu'avec les informations nécessaires.

De quel type de centre de compétences une entreprise a-t-elle besoin

Les plus connus sont quatre types de centres de compétence pour optimiser les processus d'une entreprise, dont les succursales, par exemple, peuvent opérer dans le monde entier. Et comme un tel travail est désormais impossible sans l'utilisation des technologies de l'information, l'essence de l'activité de chacun d'eux est déterminée par la fonction principale.

Accumulation d'excellence. La mission principale de cette division est de collecter, formaliser et diffuser des échantillons des meilleures pratiques (best practices) au sein de l'entreprise et de ses succursales. Les spécialistes du centre définissent et décrivent les processus de diffusion les plus courants entre les divisions de l'entreprise, élaborent des recommandations techniques et des normes pour leur utilisation, ainsi que des programmes de gestion du changement dans le processus d'intégration. Il peut s'agir de méthodes de vente efficaces, de la collaboration avec les clients, de la prestation de services de conseil, des processus de développement de produits, de la gestion de projet, de l'utilisation de l'information et d'autres technologies, etc.

Ce type de centre de compétences est considéré comme le plus facile à développer et à lancer, bien que collecter et décrire les connaissances les plus précieuses pour une entreprise, ainsi que créer une infrastructure pratique et simple pour leur utilisation, ne soit pas une tâche facile. Cependant, il existe des exemples impressionnants où, sur la base de l'introduction des meilleures pratiques, le temps de développement de produits a été réduit de 30 à 40 fois, et de nouvelles usines ont été mises en service avec l'argent économisé qui aurait été dépensé pour l'invention de la "roue". ”. Les entreprises qui ont réalisé un travail efficace du Centre d'excellence réutilisent 60 à 65 % de leurs ressources intellectuelles accumulées dans de nouveaux projets.

Développement de normes technologiques. Cette unité recueille également des connaissances, comme le Centre d'excellence, mais l'accent est mis sur le volet technique - développement de logiciels et sélection d'équipements informatiques. Les spécialistes de ce centre se concentrent sur les processus en termes de standardisation sur une plate-forme technologique unique, relient les référentiels pour optimiser l'échange de métadonnées et développent la meilleure expérience d'utilisation de la plate-forme choisie. Cependant, dans ce modèle, il n'y a pas d'échange de ressources technologiques ou d'expertise entre les projets.

Services distribués. Cette cellule a pour mission d'optimiser l'utilisation des ressources entre les différentes équipes projet. Le centre définit les processus et normalise l'architecture du système pour permettre le travail distribué. Ce type de centre de compétence est considéré comme plus complexe que les deux précédents. Le personnel soutient de nombreuses initiatives de gestion des connaissances, notamment la formation sur les produits, l'analyse comparative des technologies, la gestion des métadonnées, l'évaluation Logiciel etc. Ce modèle est considéré comme l'un des modèles d'intégration de processus les plus utilisés dans les entreprises occidentales.

Service centralisé. Cette unité gère l'intégration des processus et des données dans l'ensemble de l'entreprise, prenant en charge les mêmes processus que les autres modèles, mais dispose en outre généralement de sa propre méthodologie de budget et de recouvrement des coûts. Le Centre accompagne de nombreux projets, assure le développement des ressources, la qualité des données, élabore des exigences et des normes pour les sous-systèmes d'information et techniques, facilitant l'échange de ces connaissances dans l'entreprise et leur réutilisation dans de nouveaux projets. Les développements de ce type de centre à l'avenir peuvent être vendus à l'extérieur de l'organisation.

Lors du choix de ce modèle d'intégration de processus, un diagnostic approfondi de la culture organisationnelle de l'entreprise, ainsi qu'une évaluation des politiques et procédures existantes, sont recommandés. Ce modèle de centre de compétences est considéré comme le deuxième des modèles d'intégration les plus utilisés dans les entreprises occidentales.

Chacun de ces centres accomplit d'abord sa tâche spécifique et l'entreprise peut évoluer de tâche en tâche. Par exemple, une organisation décide d'abord d'établir un centre d'excellence et, en cas de succès, de passer au contrôle complet des processus dans toute l'entreprise, y compris les succursales et les filiales. Les principales différences entre ces modèles résident dans le degré de contrôle des processus, dans le niveau d'investissement et de recouvrement des coûts. Chaque modèle nécessite un certain nombre de personnel ayant des compétences particulières. Le nombre de personnes travaillant dans les centres de compétences peut varier de cinq à cent personnes ou plus, selon le nombre de centres de compétences existant simultanément dans une entreprise donnée.

Les centres de compétence peuvent également être conçus à des fins particulières. Au début des années 1990, le cabinet de conseil Ernst & Young a créé trois centres d'excellence. Le Business Innovation Center était censé créer de nouvelles connaissances par la recherche. Le Business Technology Center a utilisé les connaissances existantes pour développer des méthodes spécifiques et des outils connexes. Les tâches du Business Knowledge Center consistaient à collecter et à accumuler des connaissances internes et externes, ainsi qu'à ressources d'information. Les services de ce dernier ont finalement inclus une bibliothèque, un centre d'appels pour répondre aux questions des consultants et des bases de données sur les compétences professionnelles des consultants. Les responsables de ce centre ont procédé à l'identification des savoirs et à la recherche d'experts clés dans les domaines métiers.

Les grandes étapes de la création d'un centre de compétences

Objectif, stratégie, sélection de modèle. Étant donné que chaque type de centre d'excellence a ses propres avantages et inconvénients, avant de décider d'en créer un, une organisation doit articuler clairement les objectifs et les attentes concernant le travail de cette unité. L'étape suivante consiste à élaborer une stratégie ou à l'attribuer à une équipe de projet désignée, puis à discuter des propositions avec la direction. Il est également possible qu'un centre de compétence surgisse comme spontanément - sur la base de tous les travaux antérieurs des communautés de pratique, des groupes d'intérêt et d'autres structures formelles et informelles dans le processus de développement naturel.

Une approche recommandée implique une stratégie descendante dirigée par un sponsor exécutif - la personne qui "déplacera" le projet vers son objectif. Bien qu'une stratégie d'intégration comporte de nombreuses dimensions, les personnes, les processus et les technologies sont toujours au centre de celle-ci. Cette stratégie doit être revue et révisée régulièrement, y compris comme obligatoires également les points suivants : lien avec l'activité de l'entreprise, Politique financière, stratégie d'externalisation, accompagnement des partenaires, choix des standards.

Il n'y a pas de réponse unique à la question de savoir quel modèle convient à une entreprise donnée. En même temps, chaque type de centre de compétence doit assurer l'atteinte des objectifs visés, soutenir la stratégie choisie, mais aussi permettre la croissance et le renouvellement.

Difficultés possibles. Certaines difficultés sont communes à tous les centres de compétence, tandis que d'autres ne sont spécifiques qu'à certains types. Suivant liste indicative les difficultés éventuelles dans le processus de création et d'exploitation d'un centre de compétences permettront de déterminer dans quelle mesure une entreprise est prête pour cette tâche.

Manque de temps. La plupart des experts se plaignent d'être submergés par le travail en cours (de routine ou juste une autre ruée vers le feu) et de ne pas avoir assez de temps pour rassembler ou partager des connaissances.

Manque de ressources. Le personnel de nombreux centres d'excellence note que les ressources pour soutenir les programmes de gestion des connaissances tels que la formation, la participation à des conférences et parfois même l'introduction des technologies de l'information sont nettement insuffisantes.

Manque d'attention des managers. Les employés du centre de compétences indiquent que la connaissance de la situation du centre par leurs cadres supérieurs est limitée. Les managers ne se préoccupent que de la réalisation de leurs objectifs opérationnels dans les unités qu'ils gèrent.

Concours interne. En fait, cette situation est en grande partie inévitable. Et par conséquent, des barrières apparaissent dans l'échange de connaissances entre les experts des différents départements de l'entreprise. L'une des solutions possibles est l'organisation de nombreuses communautés de pratique dans lesquelles les passionnés travaillent et impliquent les autres. Cependant, la concurrence interne continue d'être un facteur limitant pour le libre échange des connaissances.

Main-d'œuvre vieillissante. L'âge de nombreux spécialistes clés des entreprises approche de l'âge de la retraite ou l'a déjà atteint. Il en va de même pour les centres de compétences, où il peut y avoir très peu de jeunes employés ou pas du tout. Deux difficultés principales apparaissent ici : a) la continuité des compétences est remise en cause, puisque l'expert prend sa retraite et b) le manque d'enthousiasme et de regard neuf, perception limitée des idées nouvelles.

Manque d'opportunités de formation et de développement. Dans certaines situations, la recherche scientifique est le seul moyen d'acquérir de nouvelles connaissances et de maîtriser de nouvelles technologies. Cependant, le manque de ressources pour l'auto-développement limite la capacité des centres de compétence à maîtriser les nouvelles technologies.

Connaissances dépassées. Dans certains cas, l'expertise recueillie par le centre de compétence concernait une technologie censée disparaître d'ici quelques années. Le centre a été conservé afin d'accompagner les anciens produits achetés par les clients de l'entreprise. En fin de compte, cela pourrait conduire à la dégradation du centre de compétences lui-même.

Avantages et avantages. La présence d'un centre de compétence est aussi un indicateur des exigences de l'organisation envers elle-même, c'est-à-dire des standards de son travail. Le centre de compétence de l'entreprise recueille les connaissances clés et ne permet pas que l'expertise se disperse, se dissipe aux personnes et aux groupes du projet. Des économies de coûts peuvent être réalisées en éliminant la duplication des processus et des fonctions, en réutilisant les connaissances, en rationalisant l'exécution du projet, l'utilisation des ressources, la gestion. En outre, il permet aux experts de gagner du temps de travail lors de la recherche d'informations, ainsi que du temps de consultation, ce qui permet d'offrir des services à un nombre beaucoup plus important de clients.

Même les experts occidentaux notent le fait que le nombre de sociétés de conseil augmente, tandis que les entreprises ferment leurs bibliothèques ou réduisent leurs activités au minimum, puis engagent des consultants tiers pour beaucoup d'argent. Alors, qui rassemblera leur expertise - unique ressource stratégique, ce qui distingue largement cette entreprise des autres ? Ces organisations passent également à côté d'un avantage important du fait qu'elles pourraient elles-mêmes vendre leurs connaissances à d'autres.

Principales fonctions du centre de compétences

En plus de leur fonction principale Le centre de compétences exécute également un certain nombre de tâches liées au soutien à la création et à l'échange de connaissances dans le domaine d'activité où l'entreprise dispose d'un avantage de premier plan. Ces tâches peuvent inclure, par exemple :

Afficher l'état actuel de la gestion des connaissances de l'organisation (compilation de cartes de connaissances, "pages jaunes" corporatives indiquant les experts et leurs spécialisations, traitement des demandes internes et externes, etc.);

Transformation des connaissances cachées et individuelles des experts en documents formels accessibles à la plupart des spécialistes ;

Développement continu de l'expertise du centre et maintien d'une position de leader sur le marché dans ce domaine;

Identification des changements croissants dans la technologie et les tendances mondiales ;

Coordonner les processus de description des connaissances à partir des résultats des projets, les convertir en un document formel approprié (base de données, bonnes pratiques, histoires de réussite, etc.);

Gestion des bases de connaissances d'entreprise, catalogage et indexation des connaissances ;

Diffusion des connaissances collectées par les centres aux autres départements de l'entreprise ;

Assurer des communications efficaces pour relier les experts et les spécialistes ;

Création, utilisation et protection de la propriété intellectuelle de l'entreprise ;

Prise en charge du changement générationnel, formation systématique des jeunes salariés, transfert d'expérience des experts vers les nouveaux arrivants.

Bien sûr, chaque entreprise a ses propres priorités. Mais malgré les différences d'expérience, d'objectifs, de domaines d'activité, les entreprises en viennent peu à peu à comprendre la valeur des actifs intellectuels. Après tout, la pratique montre qu'une entreprise sans intelligence est possible, mais une telle entreprise est de courte durée.

Comment collecter la meilleure expérience

L'accumulation des meilleures pratiques est l'une des premières étapes vers la mise en œuvre de programmes plus vastes de gestion des connaissances. Dans de nombreuses organisations, cela se fait d'une manière ou d'une autre. Le plus souvent, la « meilleure expérience » est définie comme la plus méthode efficace effectuer des tâches spécifiques ou atteindre des objectifs spécifiques. La plupart des connaissances pratiques, cependant, sont des connaissances implicites, concentrées dans les personnes, et en aucun cas dans les documents. Par conséquent, la plus simple des méthodes recommandées ressemble à ceci : "apprenez des autres et essayez de le faire vous-même". Cependant, le célèbre consultant David Skyrme ( DavidSkyrme) propose le cadre suivant pour collecter les meilleures pratiques.

Déterminer les besoins des utilisateurs potentiels. Ce qui doit exactement être collecté sera demandé par les employés et les clients. Il peut y avoir des divisions dans l'entreprise où les employés ont un besoin urgent des connaissances dont ils ont besoin - en raison d'une faible productivité ou de difficultés dans le processus de mise en œuvre des projets. Il est nécessaire de déterminer qui bénéficiera le plus de ces connaissances, comment garantir l'accès aux connaissances et comment les appliquer au mieux.

Trouver les meilleures pratiques. Il existe de nombreuses méthodes pour identifier les meilleures pratiques. Par exemple, pour analyser qui a les meilleurs indicateurs de performance dans l'entreprise. Une fois que vous avez trouvé ces personnes, vous devez évaluer laquelle de leurs compétences (méthodes, technologies, etc.) peut être considérée comme la meilleure expérience. Cela peut être dit par des collègues, des partenaires, des consultants indépendants. Vous ne devriez pas vous limiter à trouver la meilleure expérience uniquement dans votre propre organisation. De nombreuses choses utiles peuvent également être apprises de l'expérience d'autres entreprises du secteur ou liées à celui-ci.

Documentez votre meilleure expérience. Les descriptions des meilleures pratiques sont généralement stockées dans des bases de données de manière standard. Son format comprend généralement les éléments suivants :

entête- titre court avec annotation, nom de l'auteur, mots clés ;

application- où il doit être utilisé, quelles tâches sont résolues avec son aide;

Ressources- quelles ressources et compétences sont nécessaires pour maîtriser cette méthode (technologie), les outils nécessaires ;

grade- s'il existe des mesures de son efficacité associées à cette expérience ; description des implémentations ;

leçons apprises- des difficultés à maîtriser cette expérience, ce que le spécialiste aurait fait différemment s'il avait dû maîtriser cette expérience dès le début ;

Évaluez la meilleure expérience. Une pratique est meilleure ou bonne uniquement lorsqu'il existe des résultats démontrables de son efficacité. Obtenez des commentaires de collègues ou de clients sur l'efficacité de cette expérience.

Partager et appliquer les bonnes pratiques. Bien que les bases de données soient un moyen possible de saisir l'expérience, de nombreuses organisations pratiquent le transfert direct d'expérience d'une personne à l'autre. C'est dans ce processus que la valeur est ajoutée. Les communautés de pratique, les groupes de qualité, les séminaires de formation, les journées du savoir, etc. sont également d'autres moyens de transfert d'expérience.

Développer une infrastructure de soutien. Une telle infrastructure agit généralement dans le cadre d'une stratégie plus large de gestion des connaissances. À ce stade, nous avons besoin d'une équipe qui s'occupera de ce projet, de personnel pour la gestion du contenu et de moyens techniques de soutien aux communications.

Au tout début des travaux, il faut analyser culture organisationnelle de l'entreprise et moyens de motiver les employés. Les succès et les difficultés du projet proposé sont largement déterminés par le type de culture organisationnelle et la pratique établie du travail d'équipe.

Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. Le parcours de la gestion des connaissances de l'industrie aéronautique israélienne // Gestion des connaissances dans la vie réelle : leçons du terrain. Conseil des connaissances, 2006.

La United Aircraft Corporation est engagée dans la création de centres de compétences, chacun spécialisé dans le développement d'un domaine de production spécifique. Le premier centre de compétence opérationnel a été la société AeroComposite, qui développe et fabrique des éléments de structure en matériaux composites polymères (PCM) pour les aéronefs.

L'utilisation de matériaux composites dans la conception de l'avion permet de réduire son poids. Par exemple, une aile PCM a une forme aérodynamique plus parfaite, ce qui permet d'obtenir une augmentation de la consommation de carburant de 4 à 5 %.

Sur la photo: laboratoire de Moscou du CJSC "AeroComposite"

Le laboratoire expérimental de Moscou du CJSC "AeroComposite" a été créé en 2011 pour étudier les matériaux composites polymères, développer la technologie de fabrication de prototypes basés sur eux, ainsi que rédiger une documentation technologique et appliquer les résultats obtenus sur les sites de production de Kazan et d'Oulianovsk.

Fin 2014, le laboratoire d'essais de CJSC "AeroComposite" a reçu un certificat d'accréditation de l'AR IAC, et réalise actuellement un ensemble de travaux sur l'essai des produits des usines.

À la mi-2013, AeroComposite a ouvert la première usine à Kazan - KAPO-Composite. La superficie de l'usine est de 35 000 mètres carrés. mètres. La superficie de la "salle blanche" est de 6 000 mètres carrés. mètres. Des équipements spécialisés y sont installés pour maintenir des paramètres stricts de température et d'humidité. Classe de propreté - ISO 8.

L'usine est spécialisée dans la production d'éléments structuraux d'avions par moulage en autoclave. Le processus de fabrication du produit comprend un cycle complet d'opérations, telles que la préparation pour la production, la découpe des matériaux principaux et auxiliaires, la mise en page, le moulage, l'usinage, les tests par ultrasons et le contrôle de la géométrie, la peinture. Actuellement, l'entreprise travaille dans le cadre des programmes Sukhoi Superjet 100 et MS-21.

Le plus grand site de production de la société, l'usine AeroComposite-Ulyanovsk, est situé à Oulianovsk. Ici, les éléments porteurs de la structure de l'aile de PCM sont fabriqués pour l'avion moyen-courrier MS-21. La production est conçue pour un cycle technologique complet : de l'implantation matériaux auxiliaires avant l'assemblage du produit.

Sur la photo: l'atelier de production de l'usine AeroComposite-Ulyanovsk

Les investissements dans la création d'une entreprise construite à partir de rien se sont élevés à environ 5 milliards de roubles. Superficie - plus de 90 mille mètres carrés. mètres. "Salle blanche" classe ISO 8 - 11 mille mètres carrés. mètres. À ce jour, CJSC AeroComposite-Ulyanovsk est la seule usine en Russie pour la production de structures et d'unités porteuses pour l'aviation à partir de matériaux composites utilisant la méthode d'infusion sous vide. Usage cette méthode permet de créer des structures PCM plus complexes avec un haut degré d'intégration dans un cycle technologique. Cela réduit le poids des structures et réduit considérablement le coût de fabrication des produits. Grâce à l'utilisation d'équipements performants, l'intensité de la main-d'œuvre est réduite de cinq fois par rapport à des entreprises similaires à l'étranger.

LLC "UAC - Centre d'intégration"

OOO "UAC - Integration Center" est une société intégratrice dont l'activité principale est le développement, l'intégration et le débogage des systèmes d'équipements embarqués pour les avions civils et de transport.

La société a été créée en avril 2012 par la décision de l'unique fondateur - United Aircraft Corporation PJSC dans le but de consolider les ressources de l'industrie et dans la poursuite de la stratégie de la société en termes de création centres clés compétences.

Le noyau du centre d'intégration était composé de programmeurs, de concepteurs et d'ingénieurs qui ont acquis de l'expérience dans l'intégration de systèmes d'un certain nombre d'avions militaires et civils UAC, notamment les Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100 .

À l'heure actuelle, le Centre d'intégration est le seul intégrateur des modifications avancées des avions civils MS-21, SSJ100, ainsi que des projets en cours de développement dans le cadre de l'expansion de la chaîne de production. À l'avenir, UAC - Centre d'intégration soutiendra tous les projets de PJSC "UAC" en termes d'équipements embarqués à toutes les étapes cycle de vie, y compris le développement, l'intégration, le débogage, la livraison et le service après-vente.

Nouveaux centres de compétences

Aujourd'hui, United Aircraft Corporation travaille sur une étude de faisabilité pour la création de nouveaux centres de compétences à diverses entreprises. Dont, pour les nacelles moteurs, la fabrication de panneaux de fuselage, etc.

Nous présentons un autre article pour les propriétaires et les gestionnaires (non rh), qui révèle un autre aspect de l'évaluation du personnel. Nous nous arrêterons là :

• quelles sont les compétences ?
• types de compétences;
• sur l'application de l'approche par compétences en ;
• les étapes de mise en œuvre des compétences ;
• les avantages que reçoit une entreprise qui formule des compétences.

Qu'est-ce qu'une compétence ?

Des critères clairs sont nécessaires pour l'introduction d'une évaluation systémique du personnel. La plupart des méthodes se résument à évaluer l'efficacité (résultats du travail) d'un employé et à le recruter qualités personnelles. L'une des principales est l'approche par les compétences.

Compétence— une caractéristique/un critère intégral qui décrit la qualité du comportement humain dans une activité particulière. En règle générale, il s'agit d'une sorte de modèle idéal de manifestations comportementales qui lui permettent d'obtenir des résultats, d'être efficace dans ce type d'activité.

Il est clair que le comportement humain dans chaque situation est déterminé par de nombreux facteurs : attitudes et motivation internes, compétences, compréhension de la technologie, connaissances. Et même une prédisposition génétique.

Par exemple, un directeur des ventes travaillant sur le marchéB2B (ventes aux grandes entreprises), de solides compétences en communication sont importantes pour communiquer avec divers professionnels et décideurs. Et tout cela peut s'appeler "Négocier":

• souplesse de comportement, capacité à s'adapter consciemment au style de l'interlocuteur;
• variabilité dans l'offre d'alternatives ;
• développé des capacités d'argumentation, etc.

Parallèlement à ces qualités, le "vendeur" doit avoir de la persévérance dans la réalisation de l'objectif, la capacité de planifier et de contrôler ses activités, la capacité de travailler sous pression. Et c'est une autre compétence - "Orientation vers les résultats".

Et ainsi, on peut dire que chaque activité peut être décrite par un nuage de critères - un modèle de compétences. De plus, pour chaque métier, les compétences seront uniques, reflétant ses spécificités. C'est pourquoi nous vous recommandons de développer vos propres compétences.

Vous pouvez bénéficier de nos services

Indicateurs comportementaux de compétence

Comme indiqué ci-dessus dans l'exemple de négociation, les compétences sont composées de composants simples, des éléments spécifiques qui décrivent l'action. Et ces composants sont appelés indicateurs comportementaux. C'est sur la base d'indicateurs comportementaux que se construit une évaluation du personnel à l'aide d'un entretien structuré.

Mais ce n'est pas tout, des niveaux de manifestation de compétences sont nécessaires.

Échelle de développement des compétences

Afin de décrire la qualité des actions d'un collaborateur, fixer des valeurs de référence et pouvoir comparer les comportements affichés avec lui, il existe une échelle de développement des compétences. Ce sont des niveaux qui décrivent la qualité du comportement. Et les niveaux peuvent être différents. Par exemple, 4 niveaux (les valeurs intermédiaires sont également possibles - "moitiés") :

• 0 - la compétence n'est pas affichée/absente ;
• 1 - le niveau de développement de base ;
• 2 - le niveau de possession confiante de compétence dans des situations standard;
• 3 — niveau de compétence (standard, capacité à diffuser).

Grosso modo, l'échelle de développement des compétences peut être représentée comme un thermomètre « mauvais-bon ». Conformément à ce "thermomètre", l'employé est évalué.

Il existe plusieurs options pour décrire les niveaux de compétence. Les exemples ci-dessous montrent les différences. On peut supposer qu'ils ont été créés pour différentes méthodes d'évaluation.

Un exemple de description de compétence : répertoriant tous les indicateurs de comportement et les niveaux avec des valeurs pour la performance d'un employé.

Formule une vision but ultime. Organise les autres / forme un groupe de "followers". Motive efficacement les membres de l'équipe et travail individuel. Encourage ses collègues et ses subordonnés à faire preuve d'initiative et d'indépendance. Délègue autorité et responsabilité, en tenant compte des caractéristiques individuelles des subordonnés et de leurs aspirations professionnelles. Prête attention et temps au développement de ses subordonnés. Exprime et défend sa propre position sur les problèmes en cours de résolution. Fournit et demande des commentaires.

MAIS Exclusivement haut niveau développement des compétences (2) La compétence est clairement exprimée, l'employé est la référence pour l'application de cette compétence. Le niveau de développement des compétences permet à un employé d'obtenir des résultats dans la plupart des situations de grande complexité, de résoudre des crises et d'être un traducteur de sa propre expérience. B Haut niveau de développement des compétences (1.5) Fort niveau de développement des compétences. Le niveau de développement des compétences permet à un employé d'obtenir des résultats dans des situations difficiles et atypiques. C Niveau standard de développement des compétences (1) Niveau requis de développement des compétences. Le niveau de développement des compétences permet à un employé d'obtenir des résultats dans toutes les situations de travail de base. ré Le niveau de développement des compétences est inférieur à la norme (0,5) La compétence est montrée partiellement. Le niveau de développement des compétences permet à un employé d'obtenir des résultats uniquement dans des situations de travail bien connues, d'agir selon des algorithmes et des instructions existants. E Le faible niveau de développement des compétences/compétences n'est pas affiché (0) La compétence n'est pas démontrée. Le niveau de développement des compétences ne permet pas à un employé d'obtenir des résultats même dans des situations de travail bien connues.

Un exemple de compétence avec une description détaillée des indicateurs de comportement à chaque niveau.

score	Niveau	Description des indicateurs comportementaux
4	Stratégique	En plus du niveau 3 : - Établit de telles règles pour le travail du groupe, en vertu desquelles il donne à chacun la possibilité de s'exprimer, tout en restant un leader - Assure l'adoption d'une décision de groupe centrée non seulement sur "l'ici et maintenant", mais aussi sur l'avenir
3	Niveau de compétence	En plus du niveau 2 : - Motive le groupe pour atteindre l'objectif, inspire, influence l'humeur du groupe - Oriente les autres membres du groupe vers un travail actif dans le groupe - Propose une décision que le groupe prend
2	Base	- Prend l'initiative - Interagit avec chaque membre de l'équipe en fonction de caractéristiques individuelles personnalités - Vise le groupe à atteindre le résultat, ramène le groupe au résultat - Organise les travaux du groupe, propose des méthodes et procédures de travail du groupe - Assumer la responsabilité des résultats - Facilite la résolution des conflits
1	Limité	- Prend l'initiative à la demande des autres membres du groupe, sous la direction du membre le plus actif du groupe Fait preuve d'initiative mais ne parvient pas à attirer l'attention des participants - Organise le travail de chacun des membres de l'équipe - A du mal à justifier son opinion lorsqu'il essaie d'organiser le travail du groupe
0	Niveau d'incompétence	- A une influence non constructive sur l'équipe, interrompt, critique, dévalorise la position des autres - Se montre indifférent aux résultats du travail de groupe – Se retire de l'organisation du travail de groupe, n'agit que sur instructions - N'interagit pas avec les membres du groupe - provoque des conflits dans le groupe

Il est également d'usage d'utiliser le terme « indicateur cible », qui fixe la valeur de la manifestation de compétence pour un public cible. Par exemple, pour un manager de haut niveau, la compétence "Réflexion stratégique" doit être affichée au niveau "2". Alors que la valeur pour la tête de l'unité, l'indicateur cible sera "1,5".

Sur la base de l'évaluation reçue, on peut juger du potentiel de l'employé, du besoin d'évolution, de l'adéquation à cette activité, etc.

Types de compétences

Je dois dire qu'il s'agit d'un classement conditionnel. Il s'agit plutôt d'une division pour désigner la « portée » des compétences. En effet, dans le cadre de son activité, une personne utilise de nombreuses qualités intégratives. Par exemple, un manager qui tient une réunion "utilise" plusieurs de ses compétences en même temps - de types différents.

Mais encore, parfois, vous pouvez trouver une répartition des compétences en clusters :

• managérial
• communicatif
• Valeur de l'entreprise)
• professionnel (technique)

Compétences managériales

Les compétences managériales décrivent les actions des managers dans le processus de prise de décision et de communication avec les subordonnés. Aussi, ce sont des compétences qui décrivent la qualité de son comportement - souvent "Leadership".

Exemples de compétences managériales :

• Pensée stratégique (ou systémique)
• Planification (et organisation ou contrôle)
• Développement des subordonnés
• Motivation
• Leadership

Compétences en communication

Il s'agit d'une description de la qualité du comportement dans le processus de communication au sein de l'entreprise et avec les partenaires externes.

Exemples de noms de compétences communicatives :

• Négociation
• Compréhension interpersonnelle
• Influence

Selon les accents, dans la description de la compétence, vous pouvez voir les spécificités des activités des employés et les styles de comportement bienvenus (agressivité, assertivité ou position de partenaire).

Compétences d'entreprise

Les compétences de valeur sont une partie importante du modèle de compétences. Ils reflètent la philosophie de l'entreprise - Des valeurs et des normes de comportement bienvenues dans l'entreprise. C'est pourquoi certaines entreprises formulent séparément les compétences d'entreprise.

Exemples de compétences (de valeur) d'entreprise :

• Resultat d'orientation
• Orientation client (souvent, même interne)
• Travail en équipe

Compétences professionnelles (techniques)

Décrire les connaissances, les compétences et le comportement de tout groupe professionnel de postes. Par exemple, pour la direction de l'informatique ou des comptables.

Il est nécessaire de comprendre l'opportunité de développer des compétences professionnelles - ce groupe de personnes est-il suffisamment représenté dans l'entreprise, à quelle fréquence les changements se produisent-ils dans leurs activités et les technologies qu'ils utilisent.

Application des compétences - évaluation du personnel

Les méthodes les plus couramment utilisées où les compétences sont utilisées :

• centre d'évaluation est le moyen le plus efficace dans le cadre d'un jeu d'entreprise spécialement développé;
• évaluation "180/360 ° feedback", où l'évaluation de l'employé est donnée de tous les côtés - subordonnés, managers, collègues, clients.

Développement des compétences

Le besoin de développer les compétences est rencontré par toute entreprise qui évalue régulièrement son personnel selon une approche par compétences.

Certes, la création d'un modèle de compétences est une entreprise chronophage (et souvent gourmande en budget). En règle générale, les spécialistes internes, pardonnez-moi le jeu de mots, n'ont pas la compétence suffisante pour description qualitative compétences. Les principales erreurs peuvent être qualifiées d'imprécision dans la formulation, d'indicateurs comportementaux croisés (survenant dans différentes compétences). Et cela prend beaucoup de temps pour le faire.

Bien sûr, vous pouvez utiliser les compétences universelles. Par exemple, de nombreuses entreprises prennent pour base les travaux de la société Lominger et les modifient légèrement pour elles-mêmes. Mais, s'il s'agit de transférer qualitativement les spécificités de l'entreprise, sans formuler propre modèle pas assez. Et dans ce cas, mieux vaut contacter les prestataires.

Développement d'un modèle de compétences. Principales étapes

Les principales étapes du projet d'élaboration d'un modèle de compétences peuvent être appelées :

1. Définition des buts et objectifs (pour ce que nous formulons et comment nous allons l'appliquer), méthodologie de développement.
2. Formation du ou des groupes de projet avec l'implication du plus grand nombre possible de participants. Cela réduira encore la résistance des employés. Les groupes peuvent être complètement différents dans la direction et le temps d'existence.
3. Développement direct des compétences.
4. Tests de groupes de discussion et procédures d'évaluation.

Formation de compétences. Méthodes

Les méthodes les plus connues pour développer les compétences sont :

• Méthode de grille de répertoire- le comportement des collaborateurs les plus performants est analysé, une liste d'indicateurs comportementaux est établie. Elle est réalisée le plus souvent sous la forme d'entretiens avec des managers, à la suite desquels un tableau (grille) est formé avec les noms des employés et leurs indicateurs.
• Méthode d'incident critique est basé sur des entretiens avec des employés (et des managers), au cours desquels ils évoquent des situations critiques, des actions qui ont mené au succès ou, au contraire, n'ont pas permis de dénouer la situation.
• Méthode d'attribut direct- le plus rapide et le plus simple lorsque les managers clés reçoivent des cartes décrivant des compétences toutes faites. Les managers sont invités à choisir parmi cet ensemble ceux qui sont les plus significatifs pour l'entreprise.

Mise en œuvre du modèle de compétences

La mise en œuvre du modèle de compétences s'effectue selon les classiques de la conduite du changement. Si nous simplifions le modèle, les principaux domaines d'attention peuvent être considérés comme les suivants :

• Il est nécessaire de créer une motivation pour l'utilisation des compétences. Montrez aux employés que ce sera un outil pour leur apprentissage et une opportunité de se développer dans l'entreprise. Et cela permettra aux gestionnaires de prendre des décisions plus éclairées. Et cela peut se produire au cours de procédures d'évaluation pilote à l'aide de l'exemple des compétences standards (non adaptées à l'entreprise).

Soit dit en passant, c'est l'option que nous offrons aux clients lorsque l'entreprise n'a pas son propre modèle - commencer quelque part. Lancer le processus. Montrer au moins au niveau d'un groupe ou d'un public cible que l'évaluation du personnel par compétences n'est « pas effrayante, mais utile ».

Dans ce cas, nous mettons en œuvre, par exemple, Light-assessment, à la suite de quoi les participants reçoivent des recommandations pour le développement.

• Information maximale des employés et implication dans le processus. Et ici, comme mentionné ci-dessus, il est nécessaire de travailler à la fois avant le développement et après la formulation des compétences.

Cela peut prendre la forme de mailings avec une description des tâches de mise en œuvre du modèle, une description de toutes les étapes, une demande de Rétroaction etc. Bien sûr, les groupes de travail en face à face dédiés au développement et à la traduction peuvent être considérés comme la forme la plus efficace.

Déjà pendant cette période préparatoire (qui peut être mise en œuvre même après le développement du modèle), des retours d'expérience seront reçus, les employés les plus résistants ou ceux sur lesquels on peut compter sur les innovations seront identifiés.

• Une fois les compétences développées, il est nécessaire de réaliser un premier épisode d'évaluation en les utilisant et de montrer l'efficacité de la mise en œuvre. Cela résout le problème de la « propagande » des innovations et la suppression de la résistance de certains des sceptiques (la sixième étape du modèle de changement selon Kotter).
• Mise en place de changements sur une base régulière, consolidation du modèle de compétences au niveau de la direction régulière.

Par exemple, l'un des volets de l'introduction des compétences dans la « vie de l'entreprise » peut être leur utilisation par les managers lors des remontées régulières aux subordonnés. Fonctionnant avec la terminologie de l'approche par compétences, la référence aux indicateurs comportementaux du modèle d'entreprise constitue le champ conceptuel dans lequel vivent les salariés.

Et ce n'est pas une liste complète des domaines d'attention. Pour chaque entreprise, ils sont différents. Mais tous devraient viser à la formation d'une attitude positive à l'égard de l'évaluation des compétences. Il est clair que la formation d'une attitude est un long processus. C'est ce que nous voulions dire lorsque nous parlions de la durée possible du projet. Ainsi, les principaux domaines d'attention sont la motivation, l'information, l'implication, la propagande.

modèle de compétences. Avantages

Les principaux avantages d'avoir un modèle de compétences d'entreprise sont :

• les critères appliqués aux salariés reflètent les spécificités de l'activité, les activités des salariés et la culture d'entreprise de l'entreprise ;
• les compétences deviennent pour les salariés une sorte de balises sur lesquelles il faut se guider - elles fixent les normes de comportement qui leur permettent de réussir dans cette activité ;
• un environnement évolutif se forme dans l'entreprise (bien sûr, lors de l'évaluation régulière du personnel en termes de compétences) ;
• simplifie le processus décisionnel (dans le domaine de l'évolution de carrière des salariés) ;
• les coûts de recherche, d'adaptation et de développement du personnel sont considérablement réduits ;
• simplifie l'interaction avec les prestataires de services dans le domaine de l'évaluation et du développement du personnel.

"Avoir ou ne pas avoir?"- c'est la question. Et chaque entreprise décide. Et nous, "Laboratoire Jeux d'entreprise» nous aidons simplement à mettre en œuvre efficacement nos plans : développer et mettre en œuvre un modèle de compétences d'entreprise, évaluer les employés et proposer un programme pour leur développement.

Dmitri Korotkov
Il a 13 ans d'expérience dans le domaine des technologies de l'information et de la gestion. Une part importante du travail incombe à des projets dans le secteur financier, ainsi qu'à la mise en œuvre de solutions SAP. Depuis août 2005, il dirige le projet d'implémentation du système Temenos T24 chez KMB Bank.

Au fur et à mesure que le portefeuille de projets de l'entreprise se développe et que la portée des utilisateurs s'élargit, l'entreprise a tendance à centraliser la gestion de l'ensemble du portefeuille de projets, à le transformer en un programme géré de manière centralisée. Et cette tendance se concrétise souvent dans la décision de créer un centre de compétences corporate pour une application métier.

La fin des années 1990 et le début de ce siècle dans les affaires russes ont été marqués par une consolidation importante de l'entreprise et de ses structures de gestion. D'une part, les entreprises se sont agrandies grâce à la constitution de holdings intégrés verticalement et horizontalement. Des exemples d'une telle combinaison d'entreprises diversifiées en holdings sont Alfa Group, élément de base"," Severstal-Group", "Evraz-Holding". D'autre part, l'expansion territoriale du capital et des sociétés et banques régionales a été réalisée et se poursuit activement. Les exemples incluent la Banque de Moscou, qui augmente considérablement le réseau régional , Uralsib Bank, réseau de magasins "Eldorado".

L'impact des tendances commerciales sur les technologies de l'information

Les processus ci-dessus dans le développement des affaires russes, à leur tour, mis en avant nouvelles exigences aux services des technologies de l'information et déterminer les nouvelles tendances de leur développement. En cas de fusion ou de diversification d'activité, le portefeuille d'applications métiers, accompagné du service informatique, doit supporter les différentes activités au sein de l'entreprise ou de la holding. L'analyse informatique doit prendre en charge de manière adéquate le changement et la normalisation des processus métier dans les entreprises en expansion et en transformation.

Pour assurer l'avantage concurrentiel de l'entreprise, sa direction, associée à la direction du service informatique, doit mettre en évidence les principales applications critiques pour leur activité particulière, qui reflètent ses spécificités, son savoir-faire. Les problèmes de fonctionnement de ces applications peuvent causer de graves dommages à l'entreprise.

Compte tenu de la croissance de l'infrastructure informatique, du nombre d'applications et de leurs utilisateurs, il est nécessaire de créer une "économie d'échelle", de ne pas donner des coûts de routine pour informatique croître en proportion directe avec la croissance de l'entreprise. Au fur et à mesure que la structure organisationnelle des entreprises et des services informatiques en leur sein mûrit, avec la mise en ordre de l'interaction des départements de l'entreprise et de leurs besoins de support, les systèmes de services partagés se développent.

La dernière décennie a été marquée par une autre tendance : il s'agit de l'universalisation toujours croissante des applications métiers standards en relation avec les industries soutenues. Par exemple, un progiciel de classe ERP II peut très bien servir diverses entreprises au sein d'une même holding ou d'un même groupe d'entreprises, et les applications analytiques de la classe Business Intelligence - encore plus. Pour de nombreuses entreprises utilisant des systèmes ERP, pour un certain nombre d'institutions financières utilisant des systèmes bancaires et d'assurance, ces systèmes se caractérisent par le fonctionnement de ces systèmes en mode centralisé et souvent en ligne dans tout le pays.

Tous ces facteurs ouvrent la voie et façonnent la nécessité pour les entreprises de développer des centres d'excellence pour les applications métier.

Choix du modèle de développement

Compte tenu du stade de mise en œuvre des solutions, on peut dire que le modèle, lorsque le travail de mise en œuvre d'une solution technologique est divisé entre plusieurs départements indépendants (analystes, implémenteurs, utilisateurs), est typique de la production industrielle et a été activement utilisé dans le Années 80 et début des années 90 du siècle dernier. Ce modèle est axé sur une approche « produit » et implique un cycle de mise en œuvre long (généralement mesuré en années) tout en maintenant la stabilité des processus métier pendant plusieurs années. Depuis le milieu des années 90 du siècle dernier, une approche orientée client a régné dans les affaires. À cela s'ajoutent des changements fréquents (tous les quelques mois) des processus d'affaires. Il y a une transition inévitable vers les méthodes de mise en œuvre des projets solutions technologiques lorsqu'une équipe est responsable de la solution du début à la fin. Cette approche (sous réserve d'un soutien adéquat au sein de l'organisation) apporte une solution rapide au problème et, surtout, résout le problème de la responsabilité du résultat final.

Pour les entreprises russes ayant une activité générale orientée projet et se concentrant sur des solutions métier sur un progiciel spécifique (mySAP Business Suite, Oracle e?Business Suite, etc.), le modèle dit centré sur les applications est typique, lorsque le support des processus métier l'activité est concentrée autour d'une application spécifique. Il serait plus exact de parler de modèle hybride, car les services de base qui fournissent l'application métier principale (gestion de l'infrastructure, sauvegarde, administration de la base de données) sont encore souvent fournis par d'autres services informatiques (services partagés).

Dans les grandes entreprises qui ont mis en place des systèmes intégrés, les projets ont souvent évolué historiquement autour du principe d'accompagnement des clientèles, lorsque la mise en place se fait dans l'intérêt d'une business unit particulière ou d'un groupe d'utilisateurs précis. Au fur et à mesure que le portefeuille de projets se développe et grandit, la couverture des utilisateurs s'étend, il y a une tendance croissante à centraliser la gestion de l'ensemble du portefeuille de projets, en le transformant en un programme géré de manière centralisée. Cette tendance est souvent mise en œuvre dans la décision de créer un centre de compétence d'entreprise pour une application métier (qu'il s'agisse d'une solution de SAP, d'Oracle ou d'un autre package).

D'une manière générale, l'organisation d'un centre de compétences a du sens dans deux cas - lorsqu'une entreprise veut mettre en place un réseau efficace gestion centralisée l'exploitation et le développement de l'application métier, et lorsqu'il envisage ultérieurement d'externaliser cette fonction. Une autre condition préalable caractéristique à la création du centre est un besoin raisonnable de dépenses importantes pour le développement constant de nouvelles fonctionnalités du système demandées par les entreprises.

En vue de la création d'un centre d'excellence dans le portefeuille d'applications, il est nécessaire de mettre en évidence la partie standard qui ne diffère pas des applications utilisées dans d'autres entreprises, et applications clés qui sont spécifiques à une entreprise donnée et procurent un avantage concurrentiel. Pour ces applications, il est logique de créer centres de compétences, qui se concentrera sur tous les aspects du développement et du support des principales applications métier.

Les arguments en faveur du modèle de développement centré sur les applications du centre de compétences sont sa connexion étroite avec les unités commerciales et les utilisateurs, une connaissance approfondie de l'entreprise soutenue par les employés du centre, une réponse rapide aux nouvelles exigences, une qualité garantie des applications et leur meilleure conformité aux exigences métiers.

Tâches et structure du centre de compétences

Les objectifs d'un centre de compétences d'entreprise doivent être définis conformément aux objectifs de l'entreprise, aux spécificités d'une application particulière, ainsi qu'aux plans à long terme de l'entreprise pour le centre de compétences lui-même et son rôle. Cependant, un certain nombre de tâches de base typiques d'un tel centre peuvent être identifiées.

Parmi les premières figureront l'analyse et l'optimisation des processus métier, en tenant compte de leur support technologique basé sur un progiciel (dans ce cas, pour un certain nombre de processus, il est possible de suggérer l'utilisation d'autres systèmes ou un travail manuel). Cette tâche s'accompagne d'une analyse de la mise en œuvre possible des demandes des business units, de l'évaluation et de la coordination de la priorité des projets pour la mise en place de nouvelles fonctionnalités avec les business units. La bonne mise à disposition des ressources et la compréhension des priorités nécessitent la participation de la direction du centre à la gestion du portefeuille de projets de l'entreprise (y compris leurs ressources, leur compatibilité technologique et leur cohérence).

Le bloc de tâches suivant est la mise en œuvre directe des solutions technologiques basées sur le progiciel dans le cadre de projets, le support et la maintenance des solutions mises en œuvre et la formation des utilisateurs. Pour assurer le rôle moteur du centre et la pertinence de son "offre" pour les entreprises, il est nécessaire de former en permanence les salariés du centre, d'entretenir travail de recherche(analyse des nouvelles versions, problèmes possibles lors de la mise à jour des versions, nouvelle fonctionnalité du système). Il ne faut pas oublier la recherche proactive de nouvelles solutions technologiques pouvant être utilisées pour le développement des affaires. Naturellement, la gestion du budget d'implémentation et de maintenance des solutions basées sur le progiciel correspondant fait également partie des tâches de la direction du centre.

La structure du centre de compétence repose généralement sur le fait que ses divisions (groupes, départements) sont spécialisées dans le soutien d'un domaine d'activité particulier. Cela conduit également à une spécialisation dans un certain groupe de modules. En outre, un groupe d'intégration et de normalisation est en cours de création, qui est responsable de la communauté des approches dans la mise en œuvre des différents modules et de l'intégrité et de la pertinence des informations réglementaires et de référence, et un groupe de support technique qui administre le système et les interfaces, le contrôle des versions , et, si nécessaire, programmation.

Par exemple, pour un SAP Solutions Competence Center, plusieurs groupes fonctionnels principaux peuvent être définis qui prennent en charge certains domaines d'activité (la liste des modules pertinents n'est pas complète, fournie à titre indicatif uniquement) : la logistique, y compris la gestion flux de matières, planification, vente et transport (modules MM, LE, SD, APO); planification de la production et gestion de l'entretien et des réparations (modules PP, PM); comptabilité, gestion et comptabilité de projet (modules FI, AA, CO, PS) ; gestion du personnel (RH); analyses et rapports (BW, SEM). Les spécialistes de la plateforme SAP (NetWeaver, Basis), les programmeurs ABAP, ainsi que les responsables des informations réglementaires et de référence fourniront des services communs dans le cadre des projets et de la maintenance des solutions.

La centralisation de tous les processus liés aux solutions basées sur un progiciel au sein du centre garantira la création de conditions où les processus sont planifiés de manière exhaustive, efficacement mis en œuvre, coordonnés et contrôlés dans un cycle unique et cohérent, sous la direction d'un centre unique.

Pour que le centre de compétences de l'entreprise en cours de création fonctionne efficacement, il est possible de proposer aux responsables de sa création un certain nombre de mesures utiles, regroupées par grands domaines conformément à l'idéologie du Balanced Scorecard.

1. Procédés et technologies. La plus évidente est la mise en place et la régulation des processus industriels de planification, de mise en œuvre et de maintenance des solutions métiers. La première étape consiste à définir le Service Level Agreement, qui deviendra la base de tout le travail du centre, à évaluer régulièrement sa mise en œuvre et à le réviser.

Dans le développement des processus de planification des besoins de nouvelles fonctionnalités, il serait judicieux d'utiliser l'institution de représentants des groupes fonctionnels du centre dans les unités d'affaires, qui deviendra un canal de communication bidirectionnelle avec l'entreprise. Ils peuvent également informer rapidement l'entreprise des opportunités prometteuses d'utilisation des systèmes.

Bien que des éléments d'une unité fonctionnelle apparaissent dans le travail du centre, il est encore nécessaire d'appliquer clairement les méthodes d'initiation de projets et de gestion du portefeuille de projets - prise en compte des priorités et des coûts, maintien de la responsabilité des clients et "propriétaires des processus métier ". Il faut réglementer et optimiser la création équipes de projet pour de nouvelles tâches et leur gestion ultérieure. Dans certains cas, il est possible de déléguer la gestion de projet à des consultants, mais seulement s'il existe un contrôle strict et une confiance éclairée dans le succès.

Au tout début du processus d'organisation du centre, un audit de la documentation de conception, technique et d'utilisation des systèmes en fonctionnement doit être réalisé. Toute la documentation doit être élaborée en temps opportun, en utilisant les normes de l'entreprise.

En travaillant avec des extensions et des modifications du package standard, vous devez maintenir des normes uniformes pour les méthodes de contrôle de version, de développement et de test. L'utilisation d'extensions et de modifications doit être aussi limitée que possible et étroitement contrôlée. L'ordre de test et d'implémentation des nouvelles fonctionnalités doit être strictement appliqué dans la pratique (transferts entre l'environnement de développement et l'environnement de test, de test et de production, etc.).

En ce qui concerne les informations réglementaires de référence, il est préférable d'en conserver l'essentiel de manière centralisée. Cette partie principale comprend des données sur les partenaires commerciaux, produits finis ou des produits financiers et d'assurance, sur les principaux types de matières premières. La maintenance des informations réglementaires et de référence locales peut être déléguée aux territoires en présence d'une structure de production décentralisée. Cependant, pour les institutions financières, une telle solution n'est guère applicable : la tendance à la centralisation du contrôle est plus forte.

Il est impossible d'isoler le centre de compétence de l'environnement informatique général de l'entreprise, il est donc nécessaire d'organiser l'évaluation et la gestion des interactions avec les autres projets informatiques au sein de l'entreprise.

Tant dans le processus d'organisation que dans le déroulement des travaux du centre, il est impératif d'auditer périodiquement les projets et les décisions avec la participation de consultants, principalement du fournisseur du progiciel.

2.Personnes. L'une des principales tâches lors de la création du centre et de la mise en place de son travail est la préservation de l'équipe existante et son développement ultérieur.

Sur la base des résultats de l'étape de planification, il est nécessaire d'établir une liste des qualifications requises pour remplir les tâches du centre. Les qualifications clés doivent être identifiées pour chaque domaine afin de planifier ensuite la formation des spécialistes existants et d'attirer de nouveaux spécialistes. Au stade de la planification, vous devez évaluer les résultats du travail des chefs de projet, des chefs d'équipe et des services. Le cas échéant, il faudra sélectionner des personnes expérimentées, proactives et charismatiques pour les postes de chefs d'équipe et de chefs de projet.

Avec un personnel hautement qualifié, les rôles d'analystes d'affaires et de spécialistes des modules fonctionnels peuvent être combinés pour le personnel du centre. Cette approche permettra de maximiser l'utilisation des capacités du système d'information dans l'optimisation des processus, ainsi que de prendre en compte dans un premier temps ses inévitables limites (ce qui est très utile pour gérer les attentes). Une bonne incitation professionnelle pour les employés du centre est le mode de fonctionnement même, dans lequel des équipes multidisciplinaires fournissent divers services aux utilisateurs : il est intéressant pour l'équipe elle-même en raison d'un travail plus diversifié.

Comme mentionné ci-dessus, le programme apprentissage tout au long de la vie pour transférer l'expérience et en même temps limiter les coûts, il est nécessaire d'organiser des formations internes. Il comprend l'auto-apprentissage des cours et des modules du système, la réalisation de recherches par des spécialistes dans des domaines particuliers (nouvelles fonctionnalités, nouvelles versions, etc.) avec des rapports ultérieurs, le mentorat par des employés plus expérimentés.

Au fur et à mesure que les équipes de projet terminent leurs tâches, il est nécessaire de dissoudre les groupes en temps opportun, en évitant que leurs membres ne s'attardent sur la tâche déjà accomplie et en visant un développement continu. Pour les représentants des business units impliqués en permanence, il faut réfléchir aux voies de leur évolution éventuelle (super-utilisateur, représentant du centre dans la business unit, transition vers le centre).

3. Clients. Un élément important de la réussite du travail du centre et de son évaluation par les entreprises consiste à établir des relations productives avec les "clients" - les unités commerciales. Pour ce faire, un système de communication bidirectionnelle avec les unités d'affaires (clients) devrait être établi. La direction de l'entreprise et des unités commerciales doit être régulièrement informée des plans, des résultats obtenus, des risques émergents et des moyens de les contrôler.

Pour que les résultats du centre soient mesurables, il est nécessaire de définir des métriques d'utilité applicative compréhensibles et acceptées par les métiers. Les "maîtres des processus métier" doivent être identifiés et activement impliqués dans toutes les phases du cycle de vie de l'application. Les représentants du centre de compétence mentionné ci-dessus dans les business units y joueront un rôle actif.

Les utilisateurs doivent apprendre en temps opportun et de manière adéquate comment travailler avec les applications mises en œuvre, participer pleinement aux tests et à l'acceptation des solutions mises en œuvre. Un service d'assistance à la clientèle actif et compétent doit être mis en place, et un service d'assistance informatique commun peut être utilisé pour fournir une assistance de premier niveau.

4.La finance. Cet article ne peut pas fournir directement évaluations économiques, puisque chaque cas nécessite un calcul séparé basé sur la situation d'une entreprise particulière. La principale opportunité directe d'optimiser les coûts lors de l'organisation d'un centre est d'économiser de l'argent grâce à la centralisation. En centralisant le travail dans un centre de compétences, des économies peuvent être réalisées en évitant la duplication potentielle de la mise en œuvre pour différents départements en reproduisant les solutions au lieu de les créer plusieurs fois.

Pour les entreprises dispersées géographiquement, il est logique d'évaluer les avantages et les coûts de diverses options d'organisation territoriale : la concentration de tous les employés du centre au siège de l'entreprise, la localisation de certains groupes fonctionnels dans d'autres villes, la présence de petites équipes de soutien Sur le terrain.

Adopter une approche proactive et structurée pour travailler avec des consultants et des fournisseurs de progiciels offre également des opportunités pour tirer davantage de valeur de votre investissement. L'externalisation peut et doit être activement utilisée, mais dans le cadre d'une procédure claire et transparente.

L'opportunité la plus importante de recevoir un gain financier indirect lors de la création d'un centre de compétences est une réalisation plus rapide des avantages et des économies résultant de la mise en œuvre de solutions applicatives adaptées à l'entreprise.

Afin de montrer les avantages tant directs qu'indirects, il est extrêmement important d'établir un mécanisme d'évaluation et de démonstration de l'adéquation des investissements dans le développement de solutions logicielles, car il est très courant que la direction d'une entreprise ressente le besoin d'investir dans le développement des systèmes d'information, mais ne sont pas sûrs que ces investissements soient correctement orientés et que leurs tailles soient adaptées aux besoins des entreprises.

D'ici 2020, au moins deux centres de compétences seront créés dans chacun des domaines des technologies « de bout en bout » du programme Économie numérique. Jusqu'à présent, il existe cinq centres de ce type. La Fondation Skolkovo est responsable de la réglementation réglementaire, l'Agence pour les initiatives stratégiques est responsable du personnel et de l'éducation, Rostelecom est responsable de l'infrastructure de l'information, la sécurité des informations- Sberbank, pour la formation des compétences de recherche et de l'arriéré technologique - "Rostec" et "Rosatom".

En plus des centres de compétences, des groupes de travail ont été créés pour chaque domaine, qui sont dirigés par des cadres supérieurs d'entreprises de télécommunications et d'informatique. Selon le ministère des Communications, cela permet de prendre en compte l'avis de tous les représentants de l'industrie - les groupes de travail sont ouverts, des représentants d'entreprises, d'organismes publics et de la communauté scientifique peuvent les rejoindre. Ils peuvent compléter les propositions de mise en œuvre des programmes envisagés par les pôles d'excellence. Opinion groupe de travail pris en compte lors de l'élaboration des plans d'action pour chaque domaine du programme Économie numérique.

La participation active aux travaux des centres de compétence est prise non seulement par des représentants des entreprises, mais aussi par les autorités exécutives fédérales. Cela vous permet de préparer rapidement des plans d'action. Pour faciliter l'interaction dans les centres, des sites Web et des chats séparés dans des messageries instantanées ont été créés, où les organisations intéressées peuvent envoyer leurs commentaires et suggestions.

En outre, un système d'information pour l'interaction électronique est en cours de création, a déclaré Yevgeny Kislyakov, chef adjoint du Centre d'analyse du gouvernement, chef du bureau du projet. Le système aura Comptes chaque participant au processus, les documents de base et les matériaux du sous-comité seront affichés. Il est également prévu d'y télécharger des plans d'action et des rapports sur leur mise en œuvre. On s'attend à ce que le système devienne une plate-forme de communication pratique pour les centres de compétence et les groupes de travail.

Il est nécessaire de développer un ensemble de mesures législatives pour créer un environnement numérique de confiance

Certains des centres de compétence ont déjà partagé des informations sur ce sur quoi ils travaillent. Par exemple, Rosatom est responsable de quatre domaines d'activité - ce sont les nouvelles technologies de production, les mégadonnées, les technologies de réalité virtuelle et augmentée et les technologies quantiques. Rostec développe des neurotechnologies et intelligence artificielle, systèmes de registres distribués, Internet industriel, robotique et capteurs, technologies de communication sans fil. L'Agence d'initiatives stratégiques travaille en cinq sous-groupes - enseignement général et complémentaire, formation professionnelle, formation continue et personnel, méthodologie, technologies.

114 représentants d'entreprises leaders dans le domaine de l'informatique et des télécommunications participent aux travaux du centre de compétence Information Infrastructure, a déclaré Rostelecom à RG. Au total, la communauté d'experts a proposé environ 500 événements avec des propositions concrètes pour le développement des réseaux de communication de cinquième génération (5G), des infrastructures de stockage et de traitement des données, la création de corridors de transport "numériques", assurant l'égalité d'accès des citoyens aux services numériques dans le domaine de la santé et de l'éducation, et la formation d'un nouveau type d'infrastructure - les plateformes technologiques numériques de bout en bout. Les principales dispositions du plan d'action du programme seront présentées au forum international développement innovant"Open Innovations", qui se tiendra du 16 au 18 octobre au Technopark de Skolkovo.

Et la Fondation Skolkovo, en tant que centre de compétence dans le sens de la "régulation réglementaire", a réuni un pool de 400 experts et a préparé un ensemble de propositions pour changer et adapter la législation aux fins de l'économie numérique. En particulier, les questions de régulation de l'intelligence artificielle sont discutées. "Cela vaut également pour les systèmes dits cyber-physiques (drones, véhicules sans pilote, robots), et l'intelligence artificielle comme une sorte de produit logiciel. Les questions sont examinées s'il est possible d'utiliser l'intelligence artificielle dans le travail des organismes gouvernementaux, si ces programmes peuvent être des assistants humains ou prendre des décisions indépendantes. Nous devons déterminer notre position sur ces questions afin de fixer des solutions spécifiques dans le concept de mesures à moyen et long terme », a déclaré Igor Drozdov, président du conseil d'administration de la Fondation Skolkovo.

Les plans élaborés par les centres de compétence sont vérifiés dans les groupes de travail, après quoi ils sont transmis à la commission gouvernementale pour approbation. Ensuite, le travail sur ces plans se poursuit dans les centres de compétence.