Les gens sont la principale ressource d'une entreprise. Modalités d'évaluation : points de croissance des collaborateurs Entretien annuel du personnel

Évaluation annuelle des performances des employés ( de courte durée)

Evaluation annuelle en 2011 dans l'Entreprise Résultats attendus : % d'agences Couverture des agences des filiales et affiliés de l'Entreprise (AER, VNIIAES, ENIT) 30% de managers Managers formés dont 14% de managers Salariés évalués % RCC Couverture ind. Buts

Contenu 1. L'essence du processus de gestion de la performance Définition et résultats du processus de gestion de la performance Contenu et étapes de la gestion de la performance Les principales composantes de la gestion de la performance 2. Conduire une évaluation annuelle de la performance 3. Fixer des objectifs 2

Qu'est-ce que la gestion des performances ? Il s'agit d'un processus d'amélioration continue de l'efficacité de l'organisation, qui repose sur la communication et le suivi constant de la réalisation des objectifs des employés et du respect du niveau requis de compétences organisationnelles, visant à impliquer tous les employés dans un processus unique de mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise , ainsi que le développement culture organisationnelle 4

Plan de calendrierÉvaluation annuelle Novembre Mai Août Février Mars Avril Juin Juillet Septembre Octobre Décembre Janvier Planification budgétaire Revue des KPI Revue des objectifs Revue des résultats Début du cycle

6 étapes de l'évaluation annuelle Évaluation des résultats obtenus Entretien avec l'employé ÉTAPE 1 Évaluation des compétences ÉTAPE 2 Évaluation finale préliminaire ÉTAPE 3 Évaluation du potentiel de l'employé ÉTAPE 4 Fixation d'objectifs individuels pour l'employé pour l'année à venir ÉTAPE 5 ÉTAPE 7 Accord sur les évaluations préliminaires ÉTAPE 6

La capacité de transformer les objectifs stratégiques en activités individuelles, planifier et contrôler l'efficacité de leur mise en œuvre Surveillance continue de l'état du personnel et de sa conformité aux tâches : le niveau de développement des compétences, le potentiel des salariés, le niveau de motivation et de fidélisation des salariés. Identifier les candidats potentiels pour les relocalisations horizontales et verticales et constituer un vivier de talents ; Associer la rémunération (évolution du salaire/bonus en fonction des KPI) à la performance individuelle et au développement des collaborateurs. Qu'est-ce que la gestion de la performance apporte à l'organisation, aux managers et aux employés ? Savoir évaluer le niveau de développement des compétences et du potentiel : planification propre développement; plan de carrière. Connaissance du résultat attendu du travail et des critères d'évaluation de la performance : implication dans les activités de l'unité et de l'entreprise ; conscience de la responsabilité personnelle pour le résultat du travail; réduire la probabilité d'une perception négative des commentaires ou des décisions du personnel basées sur la performance. Résultat pour l'organisation et le manager Résultat pour l'employé 7

Planification et définition des objectifs, définition des KPI Planification et définition des objectifs, définition des KPI MonitoringMonitoring Retour d'information Noter. Décisions concernant le personnel Décisions Stratégie d'entreprise Compétences en gestion Objectifs des directions, des départements, des départements QUOI ? QUOI ? COMMENT ? COMMENT ? Objectifs individuels Rosatom State Corporation Stratégie Fonctions et tâches Compétences Système de gestion de la performance Plan d'affaires de l'entreprise Plan individuel de l'employé Février-Mars Avril-Décembre Janvier-Février 5

9 Assurer la cohérence des objectifs à différents niveaux Chef 1 Chef 1.1 Chef 1.2 Chef 1.3 Chef Chef Chef Directeur 1

Les principales composantes de la gestion de la performance - KPI KPI (indicateurs clés de performance) - critères de performance de l'organisation et des employés 8 KPI reflètent les objectifs stratégiques de l'organisation. Les KPI du manager doivent assurer la réalisation des KPI du niveau supérieur (principe de décomposition). Les KPI sont inclus dans les cartes KPI des managers, qui sont développées pour 1 année calendaire. Les KPI sont liés au poste (lorsqu'un manager est remplacé, les KPI ne changent généralement pas) Les résultats de la réalisation des KPI affectent le calcul de la prime annuelle.

Les principales composantes de la gestion de la performance - les objectifs individuels Les objectifs individuels - correspondent à la fonctionnalité de l'employé et visent à atteindre les objectifs de l'unité dans le cadre de la stratégie de l'entreprise. Les objectifs sont fixés pour 1 année civile. Les objectifs sont formés en tenant compte de : - Carte KPI du responsable - Objectifs du responsable - Carte KPI de l'employé (le cas échéant) - Description de l'emploi- les objectifs personnels éventuels de l'employé pour changer de comportement ou de formation, qui sont essentiels à la mise en œuvre de toute tâche stratégique, et il est conseillé de les attribuer à des objectifs et non à un plan de développement. Les résultats de la réalisation des objectifs individuels et de l'évaluation des compétences se reflètent dans l'évaluation du niveau de performance, qui peut affecter : la prime annuelle - 20 % dans la carte KPI, reflétant l'évaluation du manager ; ISN. 9

Comment se fixer des objectifs ? Technique d'établissement d'objectifs spécifiques SMART Les objectifs doivent être aussi clairs et spécifiques que possible afin que toutes les personnes impliquées dans leur réalisation comprennent ce qu'ils sont. M esurable Les objectifs doivent être mesurables afin d'évaluer dans quelle mesure ils ont été atteints. Il est important de distinguer non seulement les critères d'évaluation finaux, mais également intermédiaires. A réalisable Les objectifs doivent être réalisables en termes de facteurs externes et ressources internes. Et en même temps, ils doivent être suffisamment complexes pour que des efforts significatifs soient faits pour les atteindre. Les objectifs pertinents (convenus) doivent être liés à d'autres objectifs de niveau supérieur, ainsi qu'aux objectifs stratégiques, et contribuer à leur réalisation. Limité dans le temps (Défini dans le temps) Un délai doit être défini pour chaque objectif. Il est nécessaire de déterminer le terme pour les résultats finaux et intermédiaires. 12

Exemples d'établissement d'objectifs Évaluer la conformité des objectifs aux critères SMART : Développement d'une méthodologie de budgétisation d'entreprise, automatisation de base du processus budgétaire. Prévention de l'accès non autorisé aux matières nucléaires et aux installations nucléaires, prévention de leur vol ou de leur détérioration. Assurer la mise en place d'une norme d'approvisionnement unique pour tous les départements de l'entreprise. Assurer la mise en œuvre d'au moins 90% des demandes dans les délais spécifiés dans le règlement contractuel du travail. Onze

Chef comptable Fournir le chef comptable de la branche "Direction de Leningrad NPP-2 en construction" Ivanov I.V. une assistance dans le développement de sa carrière, la formation de plans individuels, le développement des aptitudes et compétences professionnelles et managériales dans le cadre du programme de mentorat du projet Rosatom Gold Reserve. Décembre 2010 Préparer des commentaires et des propositions pour le projet Rosatom State Corporation "Développement de la méthodologie des coûts", tenir des réunions avec des représentants de Rosatom State Corporation et des entrepreneurs de développement afin d'étayer et d'inclure des commentaires et des propositions dans la méthodologie, et en tenant compte également de la " Particularités des coûts dans l'énergie nucléaire » Affecter une tranche distincte de l'année à la méthodologie des coûts du Groupe préparation progressive et coordination avec la société d'État Rosatom de la politique comptable aux fins de comptabilité et de comptabilité fiscale pour 2011, mise en œuvre dans le sous-système de comptabilité et de comptabilité fiscale pour le lien CA-LNPP à l'aide de SAP ERP Des lignes directrices pour l'imputation des dépenses du siège social de Rosenergoatom Concern OJSC au compte 26 "Frais généraux d'entreprise" conformément à l'approbation recrutement CA Concern, EUP et ENP. 30 août 2010 Complétez un programme de 40 heures et recevez un certificat afin de confirmer le certificat de comptable professionnel. 30 novembre 2010 Responsable du Service Reporting et Méthodologie comptabilité Assurer la mise en œuvre du programme de transformation FEB CFD niveau 2 en termes de comptabilité Réaliser une analyse des processus existants d'enregistrement des opérations comptables en CE-2. Sur la base de l'analyse, élaborer un plan d'action pour la mise en place d'un système de contrôle permettant de minimiser les erreurs dans le rapport comptable

Que signifient les notes ? Niveau d'efficacité exceptionnellement élevé. La performance et tout ou partie (les plus importantes pour ce poste) des compétences, connaissances et aptitudes professionnelles et techniques sont à un niveau supérieur à celui requis. Les résultats du travail vont bien au-delà des responsabilités immédiates assumées par le poste de l'employé et des objectifs fixés. Dans le même temps, les résultats des travaux ont eu un impact positif significatif sur le travail de l'ensemble du département et peuvent également servir de modèle pour d'autres départements. Haut niveau Efficacité Toutes les tâches sont pleinement remplies. De nombreux résultats dépassent ceux prévus, les réalisations dépassent le cadre des responsabilités immédiates. Toutes les compétences clés, les connaissances techniques professionnelles et les aptitudes requises pour un poste particulier sont développées à un degré suffisant ou à un niveau supérieur à celui requis. L'employé a fait face à des situations d'urgence et a obtenu des résultats, malgré les difficultés imprévues qui se sont présentées. Niveau de performance standard Principales responsabilités terminées. Les résultats sont pour la plupart conformes à ce qui était prévu. Certaines tâches n'ont pas été entièrement réalisées. Les compétences distinctes, les connaissances et les compétences professionnelles et techniques requises pour le poste occupé par l'employé doivent être développées. Performance inférieure à la norme Le travailleur fait son travail Principales responsabilités que partiellement. Certaines tâches ne sont pas terminées. Les compétences, connaissances et aptitudes professionnelles et techniques requises pour ce poste sont peu développées. Il y a des ratés spécifiques qui peuvent être clairement articulés. Il est nécessaire d'améliorer l'efficacité du travail. Niveau d'efficacité insatisfaisant L'employé ne fait pas face à son responsabilités fonctionnelles et les tâches qui lui sont confiées. Les compétences, connaissances professionnelles et techniques requises pour ce poste ne sont pas affichées. 16

17 Prochaines étapes 1.En temps voulu Passez en revue vos objectifs individuels pour 2010 2.Définissez des objectifs pour vos subalternes directs. 3. Convenir des objectifs avec le supérieur immédiat 4. Fixer les objectifs individuels 5. Approuver les objectifs avec le supérieur immédiat (3 signatures sur le formulaire) 6. Remettre les formulaires remplis au service de gestion du personnel

La plupart des gens n'aime pas revues annuelles de leurs performances. Les managers n'aiment pas les mener et les subordonnés n'aiment pas faire l'objet d'un examen minutieux. Cependant, ils sont encore omniprésents et commencent à être mis en œuvre.

Dans le processus d'évaluation des performances, un grand nombre d'erreurs sont commises. Vous trouverez ci-dessous quelques règles à votre attention, à la suite desquelles vous pouvez être sûr que l'évaluation des performances sera effectuée correctement.

Se préparer à l'évaluation

Pour un subordonné, il n'y a rien de plus désagréable que de venir à une évaluation de l'efficacité de son travail sans préparation (ce qui en soi le rend assez nerveux), et pour un manager de se rendre compte que les questions les plus importantes pour la réunion à venir ne sont pas préparées .

Préparer bonnes questionsévaluer la performance des employés peut être assez difficile, mais cela doit être fait.

Utilisez ces questions pour identifier l'attitude réelle des employés vis-à-vis de leur travail, les tâches intelligentes accomplies, sa perception et les opportunités de croissance professionnelle. Gardez cela à l'esprit lorsque vous créez une liste de questions.

Tout au long de la période d'évaluation, certains enregistrements doivent être faits pour enregistrer les résultats. Cela aidera à éviter ce que l'on appelle l'effet de nouveauté. Après tout, cela se produit assez souvent lors de l'évaluation. Les managers évaluent le plus souvent un employé sur la base de faits du passé récent au lieu d'obtenir une image complète pour toute la période.

Prendre des notes chaque fois que vous rencontrez vos subordonnés (peut-être lors d'une réunion en face à face une fois par mois) vous donnera une image complète de leur performance.

Réaliser une évaluation objective

Prenez soin de connaître sur l'employé les opinions du plus grand nombre de personnes possible. Le concept de rétroaction à 360 degrés est très important car il permet d'éviter d'influencer l'évaluation de votre propre opinion sur l'employé.

Dès que vous obtenez les opinions de vos collègues sur l'employé, vous pouvez immédiatement commencer à former son profil. Avec un degré de probabilité élevé, vous entendrez des déclarations répétées (à la fois positives et négatives) sur l'employé.

Réalisation d'auto-évaluations des collaborateurs

Dans la liste des règles d'évaluation des performances, cet élément est peut-être le plus important.

Vous devez demander aux subordonnés de procéder à une auto-évaluation immédiatement avant l'évaluation des performances. Cela rendra l'employé plus ouvert aux commentaires, car il aura l'occasion de réfléchir à l'avance à ses erreurs et à ses réalisations.

Afin d'aider votre subordonné à commencer son auto-évaluation, vous pouvez même lui poser quelques questions suggestives. bons exemples ces questions sont:

1. Que considérez-vous comme votre plus grande réussite du mois dernier ?
2. Nommez une tâche ou un projet sur lequel vous avez travaillé et dont vous êtes le plus fier.
3. Que pensez-vous que vous pourriez faire mieux?
4. Nommez une chose que vous vous efforcerez d'améliorer d'ici notre prochaine réunion.

Écoutez tout en évaluant

De nombreux dirigeants font cette erreur tout le temps. Beaucoup de gens n'écoutent pas pour comprendre une personne, ils écoutent pour lui répondre. Si vous apprenez à écouter et à entendre l'employé lors de l'évaluation de sa performance, vous recevrez de nombreuses informations précieuses.

L'écoute active est une qualité que vous devez travailler à développer. Cette qualité vous permettra de mieux écouter la personne et d'entendre exactement ce qu'elle dit, et non ce que vous aimeriez entendre.

Cette technique éprouvée permet aux gens de communiquer et de se sentir à l'aise tout en communiquant.

Ne transformez pas les commentaires en sandwich

Pour ceux qui ne le savent pas déjà, un sandwich de rétroaction est une situation où un certain nombre de commentaires constructifs sont « pris en sandwich » entre deux critiques positives.

L'idée derrière le sandwich de rétroaction n'est pas de choquer l'employé avec une rétroaction constructive, en la diluant avec de la positivité.

Le problème est que ce sandwich ne fonctionne pas.

Vos subordonnés sont plus intelligents que vous ne le pensez. Ils comprennent ce que vous essayez de faire et sont plus susceptibles de prendre les commentaires positifs moins au sérieux, en remettant en question leur véracité.

Une autre raison pour laquelle un sandwich de rétroaction peut être dangereux est que parfois les subordonnés n'entendent que ce qu'ils veulent entendre. Ainsi, par exemple, si vous dites : « Vous avez fait du bon travail, mais il y a une chose que je voudrais souligner », alors il est probable que l'employé cessera de vous écouter après les mots « vous avez fait du bon travail ». .”

De plus, de nombreux employés veulent vos commentaires en fonction de leur niveau de compétence.

Louer les réalisations

Cela peut être fait au début ou à la fin de la procédure d'évaluation des performances. Mais dans tous les cas, il est très nécessaire de souligner et de louer certaines réalisations d'un employé.

Encourager telle ou telle réalisation d'un subordonné, soyez le plus précis et concret possible. C'est une autre raison pour laquelle vous devez continuer à enregistrer.

Mener le processus d'évaluation de manière positive

La manière dont le feedback est donné est très importante. Ainsi, par exemple, au lieu de dire « la prochaine fois, tu devrais faire mieux » ou « Qu'est-il arrivé à ce projet ? », vous devriez être plus amical.

Pourquoi ne pas dire quelque chose comme « Pensez-vous qu'il serait préférable de procéder ainsi ? Obtiendrons-nous meilleurs scores Donc?" ou "C'est juste penser à haute voix, mais que se passe-t-il si notre prochain projet allons-nous le faire? Que penses-tu de cela?"

Lien vers une date

Le gestionnaire doit tout mettre en œuvre pour que l'évaluation soit effectuée au jour fixé, afin qu'elle ne soit ni reportée ni annulée. Vous devez comprendre que pour les subordonnés, c'est une sorte de stress. Et reporter le jour ou l'heure de l'évaluation est un manque de respect pour l'employé.

Démontrez votre participation lors de l'évaluation

Soyez attentif à vos subordonnés et montrez-leur votre respect. Ne vous laissez pas balancer dans votre fauteuil ou ne vérifiez pas votre téléphone portable.

Traitez vos subordonnés avec soin et respect. Ils réussiront.

Ne retardez pas les commentaires

Sur ce point, les études donnent une réponse sans équivoque : plus vite vous donnerez votre avis, plus vite vous obtiendrez des résultats.

Le serrage avec rétroaction ne fait que réduire son efficacité.

Organiser un processus complet d'évaluation de la performance

Les évaluations de performance mensuelles ou annuelles ne sont qu'une petite partie du processus global de gestion de la performance, qui comprend de nombreuses étapes, à commencer par la définition des objectifs.

Le succès d'une organisation, comme vous le savez, dépend de la qualité du travail et de l'implication du personnel. Il est important pour Baltika de conserver des positions de leader dans l'industrie brassicole russe, c'est pourquoi l'entreprise est très attentive à la question de l'évaluation des qualités professionnelles, des compétences et des réalisations des employés.

Baltika opère dans l'industrie brassicole depuis 1990. En 2006, elle a fusionné avec Vena, Pikra et Yarpivo, et en 2008 est devenue une partie du groupe de sociétés Carlsberg. Elle possède des brasseries dans dix régions de Russie et d'Azerbaïdjan. Le nombre d'employés est supérieur à 12 000 employés.

Évaluation annuelle des performances

Après la fusion de Baltika avec les sociétés Yarpivo, Vena et Pikra, la direction a fait beaucoup de travail visant à créer des normes uniformes, y compris dans le domaine de l'interaction avec le personnel. Par exemple, en 2006, un entretien annuel de performance (APR) a été introduit, qui est obligatoire pour tous les employés.

Les responsables RH de Baltika ont développé seuls le concept EOD (sans l'intervention de consultants), en se concentrant sur les développements internationaux et expérience réussie grandes entreprises occidentales et russes. L'événement est une conversation individuelle entre l'employé et son superviseur immédiat, au cours de laquelle les réalisations du subordonné au cours de l'année écoulée sont discutées, le niveau de développement de ses compétences est déterminé et les tâches pour la prochaine période sont définies. En fonction des résultats de la rencontre, le gestionnaire et l'employé remplissent conjointement l'un des deux formulaires d'évaluation - complet ou abrégé. La première version du formulaire comprend des sections :
informations générales;
évaluation des performances;
évaluation des compétences et planification de la formation;
développement des employés dans l'entreprise;
fixer des objectifs pour l'année suivante;
observations générales.

Le formulaire abrégé comprend les critères d'évaluation suivants :
professionnalisme;
initiative et intérêt;
discipline et apparence;
performance;
responsabilité et qualité;
travail d'équipe et entraide.

L'EOD au format abrégé est passé par les salariés qui exercent des fonctions simples dans l'entreprise : nettoyeurs, chauffeurs, chargeurs, agents de sécurité, mécaniciens, techniciens, etc. Pour le reste, un EOD au format complet est requis.

Les supports d'entreprise sur AOD* décrivent en détail les règles d'évaluation des compétences et des performances d'un salarié pour l'année, ainsi que la procédure de remplissage du formulaire :
modèle de compétences d'entreprise avec des indicateurs positifs et négatifs ;
une échelle d'évaluation des compétences avec une répartition des valeurs ("inacceptable", "à développer", "efficace", "dépasse les exigences");
principes d'évaluation de la réalisation des objectifs quantitatifs et qualitatifs, formules de calcul de la réalisation des objectifs quantitatifs.

Cependant, l'élément le plus important de l'EOD n'est pas de remplir le formulaire d'évaluation, mais un dialogue ouvert entre le supérieur et le subordonné. Donnant telle ou telle appréciation pour une compétence précise, le manager doit nécessairement l'étayer par des exemples de situations de travail, de projets ou de missions que le salarié a fait ou n'a pas fait. Le responsable évalue les activités du subordonné en fonction des résultats obtenus par celui-ci pour chaque tâche, des délais et du pourcentage d'avancement **. L'employé a la possibilité d'offrir verbalement sa propre version de l'évaluation des compétences ou des résultats de rendement, appuyée d'exemples et de faits précis. Cette approche permet à la fois un échange de vues constructif, permet à l'employé de recevoir des commentaires "en direct" de la part de ses supérieurs et rend le résultat de l'évaluation aussi objectif que possible.

Le formulaire d'évaluation rempli à la fin de la conversation est convenu avec toutes les parties intéressées par l'évaluation, y compris le cadre supérieur et le fonctionnel (le cas échéant). Ensuite, il se rend à la direction du personnel, où l'exactitude et l'exhaustivité de son remplissage sont vérifiées.

La dernière étape de l'EOD est la formation dans le Corporate centre d'entraînement des plans de formation des collaborateurs et des unités fonctionnelles en fonction des axes d'évolution des collaborateurs identifiés à l'issue de l'analyse des fiches d'évaluation, ainsi que des besoins de l'entreprise et de son budget.

Il est important de noter que toutes les compétences et capacités du personnel ne sont pas améliorées par la formation et les programmes de formation. Par exemple, afin de développer une compétence telle que «l'initiative», un employé de Baltika peut être inclus dans un groupe de travail de projet, où sa participation active est requise. Une autre option est pour le leader, qui s'intéresse à la croissance professionnelle de son subordonné et à l'augmentation de l'efficacité de son travail, de construire une telle interaction avec lui dans laquelle l'initiative de l'employé est encouragée, et il comprend lui-même qu'un comportement proactif est attendu de lui .

Le résultat matériel de l'évaluation annuelle des performances d'un employé peut être une augmentation de salaire et une prime. Le montant de ce dernier pour ceux qui réussissent l'ASU en format réduit dépend de l'évaluation selon les critères énumérés ci-dessus. Pour ceux qui suivent la procédure complète, l'augmentation de salaire est effectuée sur la base de l'évaluation des compétences, et la prime annuelle dépend du pourcentage final des tâches accomplies, des performances personnelles et des performances de l'entreprise dans son ensemble.

Les principaux objectifs de l'EOD sont donc d'identifier les points forts de l'employé et les domaines de son développement, de fixer des objectifs pour l'année suivante, de fournir un retour d'information du manager et de mener un dialogue ouvert entre le patron et le subordonné. Un tel suivi annuel est une excellente base pour le développement d'un collaborateur dans les domaines d'activité prioritaires.

L'examen des performances du personnel, y compris en termes de compétences, pour l'année 2008 était le troisième d'affilée de Baltika. Il a confirmé que chaque fois les dirigeants sont plus responsables dans l'évaluation de leurs subordonnés. Cette tendance est tout à fait naturelle : plus les managers évaluent attentivement et objectivement les activités de leur personnel, plus ils réfléchissent attentivement aux tâches des employés pour l'année à venir, et plus l'efficacité des employés et de l'entreprise dans son ensemble augmente de manière significative.

Centre d'évaluation et de développement

Actuellement, des dizaines de milliers d'entreprises étrangères et de grandes entreprises russes utilisent les centres d'évaluation comme outil d'évaluation complète du personnel. À Baltika, il s'agit du Centre d'évaluation et de développement (CER), et le sens principal du nom est mis dans le mot "développement", car objectif final procédures - pas de notation, mais d'identification des domaines d'amélioration de l'employé.

L'essence de la DER est qu'au cours de jeux de rôle auxquels les employés participent, à travers des manifestations comportementales spécifiques, le niveau de développement de certaines compétences de l'entreprise en eux est déterminé (voir annexe). Un tel jeu dure de 20 minutes à 1,5 heure, et en général, le CER prend de 4 heures à une journée de travail entière. Les jeux de rôle désignent une série d'exercices, de simulations, de cas, dans lesquels sont créées des situations proches de la réalité, où une certaine tâche est définie pour les employés. Par exemple, lors d'une discussion de groupe (un des exercices utilisés dans le DER) venez décision commune(répartir le fonds bonus, développer une stratégie de promotion du produit sur le marché, etc.). En l'exécutant, les joueurs ont la possibilité de montrer toute la gamme de leurs capacités et compétences. En observant les participants, vous pourrez voir à quel point chacun d'eux travaille en équipe, est à l'écoute des autres, à quel point il est un leader, s'il sait influencer.

Tous les détails du comportement de "jeu" sont enregistrés par un groupe d'observateurs spécialement formés, qui comprennent non seulement des employés du service du personnel de l'exploitation, mais également des responsables fonctionnels. À la fin des exercices, chaque participant reçoit des notes, qui sont discutées et convenues avec tous les observateurs dans le processus de la session dite intégrale. Il est important que seul le comportement apparent soit évalué, sans hypothèses ni conjectures.

Comme vous le savez, une personne dans des situations similaires démontre le même plan d'action caractéristique pour lui. Ces caractéristiques, identifiées lors de la DER, avec un degré de probabilité élevé (65-70%) peuvent également se manifester dans des situations de travail réelles, par conséquent, à l'heure actuelle, le Centre d'évaluation et de développement est la méthode la plus précise pour prédire le comportement des personnel, l'efficacité de leur travail dans un projet particulier, la réduction des risques éventuels. En fait, c'est le même diagnostic, grâce auquel l'employé découvre (ou est à nouveau convaincu) lesquelles de ses compétences et qualités sont particulièrement fortes, et quelles compétences doivent être « remontées » pour augmenter son potentiel de leadership et développer capacités existantes. De plus, un participant au jeu d'entreprise a une opportunité unique d'acquérir de l'expérience dans des situations qu'il n'a pas encore rencontrées dans la vie ordinaire. Dans le même temps, l'analyse de ses forces et l'identification des ressources cachées permettent de développer une stratégie efficace de développement ultérieur et, après l'avoir mise en œuvre, de conquérir de nouveaux sommets professionnels et de carrière. De cette façon, jeux d'entreprise aider les employés à ne pas avoir peur des difficultés éventuelles et à se mettre à l'écoute d'activités constructives et fructueuses.

Chez Baltika, des DER ont lieu régulièrement :
identifier les employés qui ont besoin d'être promus exactement aux postes où ils seront les plus efficaces (le plus souvent, ces candidats se trouvent dans le service des ventes);
lors de l'organisation de concours internes pour Positions vacantes, ainsi que par un programme de planification de carrière pour les employés prometteurs.

La DRH de l'entreprise considère le CER comme le plus méthode efficace l'évaluation, puisqu'elle permet d'obtenir des informations fiables sur le niveau de développement des compétences et le potentiel de l'employé. Considérant que l'un des objectifs importants de l'entreprise est de constituer un capital intellectuel, les coûts importants en termes de temps, d'argent et d'organisation liés à la réalisation d'une évaluation sont pleinement justifiés.

Contrairement à l'EOD, dont la tâche principale est d'évaluer un subordonné par un manager sur la base des résultats de travail quotidiens, le DER est une évaluation des compétences (le plus souvent managériales) afin de sélectionner les candidats à une promotion et de planifier leur carrière, leur développement et leur formation. .

A titre d'exemple de DER, considérons l'expérience d'une évaluation « de masse » des salariés en 2008. Elle a été menée auprès des plus grands spécialistes de la production et chefs de la plupart des divisions régionales de Baltika. Les employés impliqués dans la DER ont participé au programme de planification de la relève Perspektiva. L'objectif principal de la série de centres d'évaluation et de développement était d'identifier les points forts des candidats successeurs* pour les postes clés, ainsi que les domaines dans lesquels ils doivent s'améliorer dans les années à venir. Le travail sur les « points faibles » était censé assurer que les candidats développent des compétences au niveau requis dans les postes supérieurs.

Exemple

Dans le cas «Conversation avec un subordonné difficile», le rôle de celui-ci était joué par un employé du service du personnel et chaque candidat au successeur agissait en tant que leader. L'objectif du participant RER était de résoudre un problème difficile avec le travailleur. Au cours du jeu, les compétences managériales ont été évaluées (leadership, développement des subordonnés, capacité à définir des tâches, motiver, etc.) et il est devenu clair quelles qualités le candidat devait améliorer.

La conduite d'un grand nombre de DER, d'une part, s'est avérée être un processus complexe, long et laborieux, et d'autre part, très efficace justement en raison de son ampleur. Par exemple, la mise en commun des ressources des différentes agences dans le cadre du projet Perspektiva et la tenue conjointe des centres d'évaluation ont fait gagner du temps et des efforts aux spécialistes RH de Baltika.

En 2008, la Direction des Ressources Humaines est parvenue à faire une analyse assez complète du niveau de développement des compétences corporate des actuels et futurs responsables d'unités de production dans chacune des branches et dans l'ensemble de l'entreprise. Pour les directeurs d'agence et les spécialistes RH, cette pratique a permis de mieux connaître leurs collaborateurs. Chacun des participants de la DER a reçu des commentaires, un rapport détaillé sur les résultats personnels, ainsi que régime individuel développement, qui a été compilé conjointement avec son supérieur immédiat.

Les travaux menés ont permis d'identifier un certain nombre de tendances générales. Par exemple, il s'est avéré que les chefs de départements de production ont les compétences les plus développées "gestion des tâches" et "influence". Et comme la «gestion des subordonnés» et le «développement des subordonnés» nécessitent des efforts supplémentaires de la majorité des participants au programme «Perspective» - formation, auto-éducation et changement du modèle de comportement managérial.

Informer sur l'évaluation

Baltika utilise les outils suivants pour informer les employés des buts, des objectifs, des procédures et du calendrier de l'évaluation :

1. Journal d'entreprise mensuel "Moya BALTIKA", qui couvre les principaux événements se déroulant dans l'entreprise. De plus, un supplément régional est publié trimestriellement dans chaque succursale pour tenir les employés informés de l'actualité locale. Le journal publie des articles sur les changements intervenus dans le domaine de l'évaluation au cours de l'année en cours, sur le déroulement de tel ou tel événement d'évaluation, etc.

1. Portail d'entreprise interne "Dialog", qui est le portail officiel Système d'Information"Baltique". Il agit comme une source d'information exclusive pour les employés, un point d'accès unique aux applications et aux bases de données, une plate-forme de communication, ainsi qu'un outil de réception et de remontée d'informations sur les problèmes internes. Grâce au forum d'entreprise du portail, tout employé peut poser une question aux cadres supérieurs de l'entreprise. Publié sur le portail documents électroniques pour l'AUD (formulaires d'évaluation et instructions pour les remplir, règlement de procédure, liste des postes soumis à l'AUD sous une forme abrégée, etc.).

3. Réunions trimestrielles des salariés avec la direction de Baltika. Ils discutent des dernières actualités et évolutions de l'entreprise, les collaborateurs de différentes régions peuvent poser des questions aux top managers en temps réel, y compris des questions sur l'évaluation.

4. Des stands d'information sur lesquels le résumé est rapidement affiché dernières nouvelles organisations. Ils contiennent des informations sur la période pour laquelle l'ASU est prévue pour l'année en cours, les dates auxquelles les formations sont prévues, etc.

Le 8 décembre, Zaporizhstal Iron and Steel Works a commencé l'évaluation annuelle du personnel. Pour les travailleurs de Zaporizhstal, c'est absolument nouvelle opportunité développement professionnel, gestion de carrière et développement des compétences. Les supérieurs hiérarchiques ont déjà appris la méthodologie et les principaux critères d'évaluation du personnel, et des sessions de communication sont organisées dans les divisions, au cours desquelles les employés de Zaporizhstal recevront des réponses complètes à leurs questions concernant le nouveau projet.

"DM" s'est tourné vers le directeur des ressources humaines Andrey Luchenko avec les questions les plus pressantes sur ce sujet.

Qu'est-ce que l'entretien annuel du personnel ?

– L'évaluation annuelle du personnel est une synthèse des résultats de l'année pour chacun de nous, chaque division et l'entreprise dans son ensemble. L'évaluation des performances est une évaluation du degré auquel un employé a accompli les tâches fixées au début de l'année. L'un des principaux objectifs est de déterminer la performance d'un employé par rapport à ses collègues, de récompenser les meilleurs, d'identifier les employés prometteurs et les axes de développement. C'est-à-dire résumer l'année sortante et déterminer les objectifs et les voies de développement pour l'année à venir. Pour chaque collaborateur, c'est l'occasion d'évaluer objectivement le travail effectué, de le comparer aux objectifs fixés en début d'année et de dégager les points à renforcer pour gagner en efficacité personnelle. Nous soulignons que toute évaluation est une incitation à développer vos compétences, à atteindre vos objectifs et à rechercher de nouvelles solutions.

– Qui sera inclus dans le nombre d'employés évalués ?

Étant donné que l'évaluation du personnel de MK Zaporizhstal commence cette année pour la première fois, le nombre d'employés évalués ne comprendra que les managers sous la subordination desquels les équipes travaillent - des directeurs de zones aux contremaîtres.

– Comment se déroule l'évaluation du personnel et selon quels critères les employés sont-ils évalués ?

– L'évaluation annuelle se compose de deux parties : une évaluation des résultats et des réalisations d'un employé pour l'année et une évaluation de ses compétences. Le critère principal est l'évaluation des résultats obtenus par l'employé. L'accomplissement des tâches assignées à l'employé est évalué, c'est-à-dire l'accomplissement des objectifs personnels selon des KPI (cartes de performance). Pour ceux qui n'ont pas mis en place de KPI ou qui n'ont pas de cartes de performance, l'évaluation se fait selon trois critères de qualité: le degré de mise en œuvre des buts et objectifs, la qualité et l'économie des ressources. Le deuxième critère est l'évaluation des compétences. Les compétences sont des modèles de comportement attendus des employés. L'évaluation des compétences permet de déterminer dans quelle mesure le comportement manifesté par un employé en situation de travail correspond aux valeurs de l'entreprise. En d'autres termes, la responsabilité, l'efficacité, le professionnalisme, le respect des normes sont évalués. travail en toute sécurité la capacité à travailler en équipe, etc. Le mécanisme d'évaluation du personnel est simple et compréhensible. Dans un premier temps, le salarié procède à une auto-évaluation de ses compétences, remplit sa « Fiche d'évaluation annuelle » et la remet au manager. À son tour, le responsable évalue les résultats du travail de l'employé pour l'année, établit des objectifs pour l'année suivante et la note de l'employé en fonction des notes reçues. La troisième étape est un dialogue entre le manager et l'employé, au cours duquel les résultats de l'évaluation sont discutés, forcesévalué l'employé et ses perspectives d'évolution, fixé des objectifs pour l'année suivante. À la quatrième étape, le comité d'évaluation du personnel examine tous les résultats d'évaluation, consulte sur les appels et approuve les évaluations finales.

– Les salariés évalués peuvent-ils influencer l'évaluation ou la contester s'ils ne sont pas d'accord ?

L'évaluation du personnel est un système d'évaluation transparent et compréhensible. Dans le cadre de l'évaluation, le gestionnaire rencontre le salarié évalué. Dans le même temps, le manager et l'employé ont la possibilité d'exprimer leur opinion. La valeur d'une réunion en face à face est d'échanger des points de vue sur ce qui a mieux fonctionné et ce qui a moins bien fonctionné, et sur les compétences que l'employé doit développer pour améliorer les résultats à l'avenir. Si, lors de la discussion des évaluations, le salarié n'est pas d'accord avec les résultats (sur un ou plusieurs critères), il a le droit d'introduire un recours auprès du président de la commission d'évaluation. Une telle demande sera étudiée lors d'une réunion du comité en présence de l'employé.

– Qu'est-ce que l'évaluation annuelle du personnel donnera aux travailleurs de Zaporizhstal ?

Sur la base des résultats de l'évaluation, des notes sont construites dans l'unité, selon lesquelles tous les employés sont classés selon les catégories-évaluations "A + / A", "B", "B-" et "C". Les managers peuvent recommander des employés avec des grades "A + / A", "B" à la réserve de personnel unité structurelle et entreprises. En outre, les résultats de l'évaluation constituent la base d'un examen différencié les salaires. Les employés qui, selon les résultats de l'évaluation, ont obtenu la note « B- » ou « C », en L'année prochaine davantage d'efforts devront être déployés pour améliorer leurs performances et développer leurs compétences. Ainsi, une relation directe est établie entre la performance individuelle, le comportement du salarié et la taille de son salaire.

- Merci pour l'interview.

"Une personne à sa place"... Pour nous, cette approche d'utilisation du potentiel de chaque collaborateur est la norme. Pour identifier les capacités des personnes et déterminer les perspectives de leur développement, nous appliquons les techniques les plus modernes. Plus important encore, l'évaluation du personnel donne à la direction de l'entreprise les informations les plus précieuses pour prendre des décisions. décisions de gestion, aide organisation efficace tous les autres processus RH. Connaître les points forts des employés, leurs besoins et leurs motivations nous aide à développer les personnes de manière ciblée et à les faire progresser dans l'échelle de carrière en temps opportun.

La base de la gestion du personnel de DTEK est un système de gestion des performances, dans lequel un modèle d'évaluation "tridimensionnel" est mis en œuvre, qui permet de mesurer l'efficacité, la compétence et le potentiel d'une personne ( riz. une).

Riz. 1. Modèle d'évaluation "en trois dimensions"

Le fondateur de la gestion scientifique, Peter Drucker, a déclaré : "Seul ce qui peut être mesuré peut être géré". Par conséquent, dans notre entreprise, l'évaluation est l'un des processus les plus importants, une composante obligatoire de toutes les étapes de la gestion du personnel ( riz. 2) : sélection/nomination ; établissement d'objectifs/évaluation ; rémunération; perfectionnement du personnel; évaluation des performances.

Riz. 2. Modèle de gestion du personnel DTEK

Le service de développement du personnel du centre d'entreprise et les divisions concernées des entreprises sont responsables de la conduite de l'évaluation du personnel dans notre entreprise. La Direction du Développement RH est composée de quatre pôles :

1) évaluation et développement du personnel ;
2) l'enseignement à distance ;
3) gestion de la réserve de personnel ;
4) Académie DTEK.

De base objectif département est de créer et de gérer un système d'évaluation et de développement global du personnel de l'entreprise, et le principal Tâches:

• élaboration et mise en œuvre de procédures d'évaluation;
• création de programmes de formation;
• coordination du processus de développement des employés;
• conseiller et assister les employés des autres départements dans la mise en œuvre de leurs plans de développement.

Lors de la mise en œuvre de ses tâches, le département interagit activement avec d'autres divisions de l'entreprise - non seulement dans le domaine de la gestion du personnel, mais également dans les zones de production.

Dans le processus d'élaboration de mécanismes d'évaluation et de développement du personnel, des règlements internes (dispositions requises, instructions, ordres, etc.) ont été élaborés et approuvés, sur lesquels le département est guidé dans ses activités.

Le principal type d'évaluation au DTEK est évaluation annuelle des performances, qui se tient au début de l'année civile (après avoir reçu des données sur les résultats des activités de l'entreprise pour l'année précédente), ce qui vous permet de calculer le niveau de mise en œuvre indicateurs clef(KPI) établi pour les employés au cours de la période de référence. Dans le même temps, des technologies telles que les entretiens, les entretiens d'évaluation, la détermination des KPI, l'analyse de la distribution normale sont utilisées.

L'évaluation annuelle s'appuie sur des principes et des règles communs à tous les services de l'entreprise :

• la transparence et l'accessibilité des principes et étapes de la procédure d'évaluation périodique ;
• équilibre des indicateurs d'évaluation;
• clarté des critères d'évaluation;
• confidentialité des résultats des évaluations individuelles;
• cohérence du système d'évaluation avec les autres pratiques de gestion de l'entreprise.

Pour évaluer les activités des employés, des formulaires spécialement conçus sont utilisés: questionnaires pour les gestionnaires et questionnaires pour les spécialistes, qui diffèrent par leur contenu et leur finalité d'utilisation.

Évaluation au stade du recrutement

La crise économique de 2008-2009 n'a pas entraîné de changements significatifs sur le marché du travail : le flux de CV avant et pendant la crise a été assez dense, et la qualité de la formation des candidats est restée pratiquement inchangée. Bien sûr, à mesure que l'image de DTEK en tant que meilleur employeur se renforce, l'intérêt des spécialistes d'autres villes augmente. Afin de répondre aux besoins de l'entreprise en spécialistes hautement qualifiés dans les conditions actuelles, nous utilisons une procédure d'évaluation au stade de la sélection des meilleurs candidats.

Le processus de pourvoi des postes vacants comprend plusieurs étapes :

1. Recevoir une demande d'un client interne, qui contient Description détaillée conditions requises pour un candidat à un poste vacant.
2. Le travail des employés du service de sélection et d'adaptation pour cette candidature :
   • mener des conversations téléphoniques et des entretiens personnels ;
   • test des candidats sélectionnés ( Informations Complémentaires aide le manager à prendre la bonne décision) ;
   • évaluation de la conformité des candidats aux exigences générales de l'entreprise et aux critères déclarés par le client ;
   • formation d'un groupe de candidats sur la base des résultats de la sélection (généralement au moins cinq candidats sont présentés au client).
3. Fournir des candidats sélectionnés à un client interne. A ce stade, le client interne sélectionne les candidats qui lui semblent les plus intéressants et adaptés.

Ensuite, des réunions personnelles et des entretiens professionnels sont organisés avec les managers - directs et supérieurs. Il est possible de tenir des réunions de groupe au cours desquelles plusieurs spécialistes internes s'entretiennent avec le candidat.

Pour tester les candidats, nous utilisons :

1. Méthodologie "Questionnaire de personnalité professionnelle" (Questionnaire de personnalité professionnelle, OPQ) de SHL. OPQ donne une description du comportement d'une personne dans un environnement professionnel - évalue la probabilité d'un certain type de comportement humain dans diverses situations de travail. Le questionnaire vous permet d'obtenir des indicateurs qui caractérisent divers aspects du comportement sur 30 échelles, qui sont regroupées en catégories :

• ressources humaines;
• la gestion des tâches;
• gérer son propre comportement.

Selon les résultats du test, le client reçoit un rapport complet - sur 30 échelles et trois catégories, ainsi qu'une prévision du comportement possible du candidat en activité professionnelle(un fragment du rapport sur les résultats de la réussite du test OPQ est donné sur riz. 3).

Riz. 3. Un fragment du rapport sur les résultats de la réussite du test OPQ

2. Tests d'aptitude:

• un test pour évaluer la capacité à analyser logiquement les informations verbales (important pour les candidats à des postes de direction);
• un test pour évaluer la capacité à travailler avec des informations chiffrées (présentées sous forme de graphiques et de tableaux).

Sur la base des résultats des tests, le responsable reçoit un rapport complet ou (sur demande) un rapport plus court - dans certains domaines, échelles, avec le degré de détail requis.

Toutes les méthodes utilisées sont informatisées, ce qui permet :

• traiter rapidement de grandes quantités d'informations en peu de temps ;
• entrer les résultats de l'évaluation de tous les employés dans la base de données ;
• suivre la dynamique d'évolution des indicateurs pour évaluer la progression des collaborateurs suite à la formation et au développement ;
• mener des études analytiques (pour des départements individuels, des professions, des groupes d'employés);
• réduire l'intensité de travail et le coût des procédures d'évaluation, etc.

Bien entendu, le service RH observe strictement éthique professionnelle: tous les résultats des tests sont des informations confidentielles, sans l'autorisation du demandeur, ils ne sont pas transférés à des tiers.

Modèle de compétence

La base du système d'évaluation (compétences et potentiel), de formation et de développement du personnel de notre entreprise est le modèle de compétences d'entreprise.

En dessous de compétence nous comprenons la qualité d'une personne, décrite en termes de comportement observable, nécessaire pour une performance efficace certaines activités. La compétence est une caractéristique intégrale, qui peut inclure :

• connaissance (possession d'informations);
• les compétences (la capacité à réussir certaines actions) ;
• motivations (désir de quelque chose) et attitudes (attitude envers quelque chose, position personnelle, croyance en quelque chose);
• traits de personnalité (individuels caractéristiques psychologiques définir des manières de se comporter dans différentes situations).

Nous distinguons plusieurs types de compétences :

1. Entreprise :
   • définir les exigences de l'entreprise pour tous les employés de l'entreprise ;
   • déterminer le potentiel d'évolution de carrière d'un employé dans l'entreprise ;
   • décrire les attitudes personnelles et la motivation d'une personne.
2. Managérial :
   • décrire les compétences et aptitudes managériales nécessaires à la réussite d'un dirigeant de notre entreprise ;
   • déterminer l'état de préparation de l'employé à exercer des fonctions de direction.
3. Fonctionnel:
   • décrire les compétences et aptitudes spécifiques nécessaires pour qu'un employé s'acquitte avec succès de ses tâches fonctionnelles.

Les principales caractéristiques des compétences de l'entreprise: conformité aux exigences d'une entreprise particulière, prise en compte des spécificités d'une entreprise particulière et "universalité interne" - le niveau de développement des compétences requises de tous les employés de DTEK doit être conforme aux exigences de l'entreprise.

Modèle de compétences d'entreprise DTEK est un ensemble de compétences clés dont les employés ont besoin pour atteindre avec succès les objectifs stratégiques de notre entreprise. Dans le cadre du modèle d'entreprise, les exigences pour les employés sont spécifiées - compétences clées:

1. Entreprise :
   • resultat d'orientation;
   • ouverture à de nouvelles choses;
   • pensée analytique et systémique;
   • initiative;
   • se concentrer sur la faisabilité économique;
   • la coopération.
2. Managérial :
   • vision stratégique (uniquement pour le premier niveau de gestion);
   • développement des subordonnés;
   • gestion des performances ;
   • gestion des ressources (matérielles, temporelles, financières, humaines) ;
   • communication efficace.
3. Fonctionnel:
   • orientation vers le client interne;
   • consultant interne ;
   • collecte d'informations et souci du détail;
   • solution de problèmes;
   • le respect des standards et des normes ;
   • gestion du changement;
   • vision stratégique.

Le développement d'un système de compétences n'était que la première étape vers restructuration de l'ensemble du système de gestion du personnel. Ensuite, il a fallu former tous les principaux processus RH basés sur le modèle de compétences : sélection, évaluation, rémunération, développement, évolution de carrière, motivation. De plus, il a fallu faire un gros travail d'explication, former des managers à tous les niveaux. Aujourd'hui, quatre ans plus tard, chaque employé de DTEK sait ce que sont les compétences et l'évaluation, et les responsables utilisent activement la nouvelle terminologie et exécutent en toute confiance toutes les procédures liées à divers types estimations.

Entretien annuel du personnel

Depuis 2006, DTEK organise une réunion annuelle évaluation complète de la performance des employés (Évaluation des performances), qui comprend les étapes suivantes ( riz. quatre):

• évaluation des compétences;
• évaluation des performances;
• l'élaboration d'un plan de développement (minimum corporatif);
• fixer de nouveaux objectifs.

Riz. 4. Cycle d'examen annuel des performances

La procédure d'évaluation de l'efficacité des employés prévoit les étapes suivantes :

1. Planification des travaux, approbation des calendriers pour l'évaluation. Le service d'évaluation établit un calendrier étendu de la procédure d'évaluation. Il présente 1) les principales étapes d'évaluation auxquelles participent les salariés, et 2) les étapes préparatoires internes que les salariés ne voient pas et auxquelles ils ne participent pas (il en existe environ 40 au total).

2. Notification du début de la procédure d'évaluation. Depuis le portail de l'entreprise, nous envoyons des messages aux employés qui indiquent le moment de l'évaluation.

3. Auto-évaluation des compétences. Chaque employé, suivant nos instructions, remplit indépendamment la section d'auto-évaluation du formulaire d'évaluation du rendement de l'employé.

4. Mener des entretiens d'évaluation. Après l'évaluation des compétences, le gestionnaire rencontre l'employé évalué. Au cours de l'entretien, ils ont conjointement :

• déterminer les points forts de l'employé et les orientations pour un développement ultérieur ;
• évaluer la réalisation des objectifs pour la période de rapport ;
• Brouillon plan de développement(RP) employé pour la prochaine période.

Au cours de l'entretien d'évaluation, le superviseur immédiat évalue le niveau de développement des compétences du subordonné - remplit la section appropriée du formulaire d'évaluation. Ils discutent alors ensemble :

• les résultats de l'auto-évaluation des compétences ;
• des exemples de manifestation des compétences évaluées;
• niveau de développement des compétences - respect des exigences établies.

L'opinion de l'employé sur ses forces et ses faiblesses, sa vision des résultats de ses activités, les arguments et preuves apportés sont pris en compte lors de la prise de décision finale.

Lors de l'évaluation des performances, le manager analyse dans quelle mesure l'employé a atteint les objectifs fixés (réalisation des KPI) et donne expertise réalisation du subordonné. Le manager et le subordonné sont censés clarifier tous les points de discorde et parvenir à une opinion commune.

Ensuite, le manager, avec l'employé évalué, fixe des objectifs (KPI) pour la période suivante et fait des propositions de formation professionnelle continue (nécessaire pour atteindre les objectifs).

dans le plan de développement, ou minima d'entreprise(obligatoire pour tous les employés de l'entreprise), comprend : un programme de développement des compétences, un programme professionnel et trois cours électroniques à distance (au choix du salarié). L'employé lui-même, son superviseur immédiat et un spécialiste du service d'évaluation et de développement, qui organise directement la formation, sont responsables de la mise en œuvre des activités prévues au plan.

La mise en œuvre du plan de développement des collaborateurs est un KPI pour les managers, qui est pris en compte lors de l'évaluation de son efficacité. Le pourcentage de mise en œuvre des plans de développement dans l'entreprise est élevé.

5. Utilisation des résultats de l'évaluation. Après accord avec ses subordonnés directs, le responsable est tenu de transférer les formulaires d'évaluation remplis et signés au service d'évaluation et de développement de l'entreprise dans les délais impartis. Sur la base des résultats de l'évaluation globale annuelle de la performance des employés, des décisions sont prises sur :

• bonus;
• révision des salaires ;
• l'inscription à la réserve de personnel ;
• promotion.

Ensuite, les données (évaluation du niveau de développement des compétences et du degré d'atteinte des objectifs fixés) sont transférées au service de gestion des rémunérations et avantages sociaux. Sur cette base, les employés sont récompensés et les salaires sont revus conformément à la politique de rémunération de l'entreprise.

6. Résumé. Après avoir synthétisé les résultats de l'évaluation par départements, une analyse synthétique est faite pour l'entreprise. Les résultats de l'évaluation sont pris en compte lors de la planification du fonds de masse salariale (PWF) et du budget de formation pour la période suivante (pour les divisions individuelles, les entreprises et pour l'entreprise dans son ensemble). Sur la base des résultats, d'autres améliorations sont également apportées aux procédures d'évaluation et aux plans de formation.

Au début, l'évaluation annuelle se faisait à l'aide de formulaires papier, mais nous l'avons ensuite convertie en formulaire électronique. Pour automatiser le processus d'évaluation, une section spéciale a été créée sur le portail de la DTEK Academy - "Évaluation annuelle des performances" ( riz. 5).

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Riz. 5. Onglet "Évaluation annuelle des performances"

Ici, chaque collaborateur dispose de sa propre page, à laquelle lui, ses managers et les collaborateurs du service RH ont accès. Toutes les informations sont saisies dans les champs des onglets correspondants ( riz. 6).

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Riz. 6. Onglet "Evaluation des performances"

Avant le début de chaque procédure d'évaluation, nous formons les employés et les managers. Ils assistent à des séances d'information, étudient une formation spécifique (elle est disponible sur le portail interne). Il s'agit d'une étape obligatoire pour tous les salariés de l'entreprise : ceux qui n'ont pas suivi la formation n'ont pas accès à leurs formulaires d'évaluation.

Évaluation du potentiel des managers

Pour évaluer le potentiel dans la sélection des candidats aux postes de direction, nous utilisons la méthodologie "Centre d'évaluation et de développement", TsOiR ( Centre d'évaluation et de développement). Nous avons adopté cette technique particulière car elle a la validité prédictive la plus élevée parmi toutes les méthodes d'évaluation existantes - jusqu'à 70 %. La validité prédictive des autres méthodes d'évaluation (recommandations, entretiens, tests d'aptitude, etc.) est beaucoup plus faible - 7 à 30 % (maximum). De plus, cette technique permet d'évaluer non seulement le niveau de formation des compétences clés de l'employé à l'heure actuelle, mais aussi son potentiel, ce qui signifie qu'il est très précis de déterminer les voies de formation et de développement ultérieurs.

En règle générale, les développeurs proposent deux options pour utiliser les méthodes du centre d'évaluation :

• paiement pour l'évaluation des employés individuels ;
• l'acquisition du droit d'usage indépendant au sein de l'entreprise, qui consiste à former les spécialistes - évaluateurs (observateurs experts) de l'entreprise aux compétences de préparation et de conduite des procédures d'évaluation.

Nous avons choisi la deuxième option, qui a permis à l'entreprise, d'une part, de réduire le coût de réalisation des évaluations et, d'autre part, d'ajuster le système d'évaluation et de développement aux besoins de notre organisation. Dans l'article "Système de gestion des ressources humaines de DTEK", nous avons déjà parlé des principes de constitution d'un vivier de talents. Une condition préalable à l'inscription dans la réserve est le passage du TSOiR. Les évaluateurs non seulement préparent et réalisent toutes les procédures d'évaluation, mais agissent également en tant que conservateurs : ils prennent en charge les réservistes et leur apportent une aide méthodologique.

Le travail de maîtrise de la méthodologie de la transformation numérique s'est déroulé par étapes :

1. Tout d'abord, un modèle de compétences d'entreprise a été développé.
2. Ensuite, avec l'aide de consultants, les employés du centre d'entreprise ont été évalués - environ 150 personnes au total (10 évaluations).
3. Ce n'est qu'après avoir été convaincu que cette technique nous convenait que la décision finale d'acheter la technologie a été prise. Depuis 2007, nous avons décidé d'abandonner la pratique consistant à attirer des consultants externes. Parmi les produits du marché (qui sont tous protégés par le droit d'auteur), nous avons choisi la technique Entreprise russe« ECOPSY Consulting » ; il est largement utilisé dans grandes entreprises Russie (métallurgie, raffinage du pétrole, etc.).
4. Ensuite, nous avons formé et certifié 12 évaluateurs d'entreprise parmi les employés de notre département, alors maintenant nous évaluons nous-mêmes les employés de DTEK. La plupart de nos évaluateurs ont une formation humanitaire ou psychologique, mais ils connaissent également les technologies de production et comprennent les problèmes qui se posent dans la production.

Aujourd'hui, le CR fait partie intégrante du système de gestion du personnel de DTEK ; ses ressources nous permettent d'évaluer tous les employés de l'entreprise. Cette orientation est département spécial la gestion de la réserve de personnel, qui emploie des évaluateurs agréés.

Le cycle complet d'une procédure d'évaluation est de trois jours (la taille du groupe ne peut pas dépasser 10 personnes). Estimé " débit» TsOiR - 40 personnes par mois ; mais bien qu'il s'agisse d'une procédure extrêmement laborieuse, nous voyons son efficacité, nous prévoyons donc de l'utiliser constamment. Le cycle complet d'évaluation de l'ensemble du personnel d'encadrement est de deux ans, qui est déterminé par la durée nécessaire à la formation et au développement des compétences (en moyenne de deux ans et demi à trois ans).

Centre d'évaluation et de développement

Qui est évalué au COiR :

1. Responsables de pôle entreprises (tous niveaux de management) ayant déjà été évalués il y a plus de deux ans.
2. Les responsables du pôle entreprise (de tous niveaux de management), qui n'ont jamais été évalués auparavant, y sont envoyés « automatiquement ».
3. Salariés occupant des postes non-cadres :
   • tout d'abord, les spécialistes qui, selon les résultats de l'évaluation des performances, ont montré les résultats de production les plus élevés ;
   • les autres employés subissent des tests de sélection pour déterminer leur capacité à travailler avec des informations et à analyser les problèmes.

Les listes des participants RC&R incluent les employés qui, sur la base des résultats des tests, ont obtenu le nombre de points requis, mais - en dessous de la valeur cible établie: cela n'a aucun sens d'investir des fonds supplémentaires dans la formation d'employés reconnus pour ce poste comme surqualifié1.

Que se passe-t-il pendant le RC&R :

je mets en scène. Pendant la journée de travail, les participants effectuent des exercices commerciaux, participent à des simulations commerciales et à des jeux de rôle. Chacun d'eux dans divers exercices est observé par différents évaluateurs - cela augmente la précision et l'objectivité de l'évaluation. Les évaluateurs inscrivent leurs observations dans des formulaires spéciaux - notez la manifestation indicateurs comportementaux 2, qui décrivent la compétence observée.

C'est très travail intéressant, afin que tous les membres du groupe soient activement impliqués dans le processus ; les gens constatent que la journée passe très vite.

Nous commençons notre travail de groupe en présentant les participants et les évaluateurs. Les personnes évaluées se voient ensuite proposer une variété d'exercices - à la fois collectifs et individuels. Avec beaucoup d'intérêt - on pourrait dire avec enthousiasme, les participants de l'OCiR jouent à un quiz intellectuel (semblable à la célèbre émission télévisée "Oh, lucky!"). Il s'agit d'un exercice individuel, il s'effectue en binôme : "expert - participant". La tâche de l'évalué est de répondre au nombre maximum de questions du quiz en cinq minutes. Les questions sont divisées en 10 niveaux de difficulté (six chacun) : la difficulté augmente à mesure que le niveau augmente. Les questions proposées ne sortent pas du cadre du programme lycée. Le participant les choisit indépendamment - dans n'importe quel ordre, n'importe quel niveau de complexité. Tout d'abord, un échauffement est effectué - une personne peut choisir trois questions (le temps pour y répondre n'est pas pris en compte, mais les points pour l'échauffement ne sont pas attribués). Cela aide une personne à comprendre le format du jeu, à "sentir" la complexité des différents niveaux, à construire propre stratégie. Ensuite, le jeu "selon les règles" commence. Pour chaque bonne réponse à une question, le participant reçoit de un à dix points (leur nombre correspond au niveau de difficulté de la question). Pour chaque réponse incorrecte à une question, le participant perd de un à dix points (également en fonction du niveau de difficulté de la question). Ainsi, une personne peut terminer le jeu avec un solde négatif de réponses. En moyenne, les participants "gagnent" 47 points pour le quiz. Après la fin de l'exercice, les employés évalués, avec les évaluateurs, discutent des résultats du jeu. En évaluant la performance de cet exercice, les experts prêtent attention non pas tant à l'érudition, mais à l'ambition du participant, à sa capacité à construire une stratégie et une tactique d'activité, à son attitude face à ses résultats - réalisations et erreurs, victoire et défaite. Les informations obtenues permettent d'évaluer compétence "orientée résultats". Plusieurs jeux d'équipe sont utilisés dans le processus de CR. Par exemple, imaginer et réaliser (à l'aide de la papeterie la plus simple) un «blason d'entreprise» pour la holding conditionnelle «Agroinvest», etc.

IIe stade. Un entretien individuel de compétence est réalisé avec chaque personne évaluée (durée environ 2 heures). À l'étape précédente, les évaluateurs formulent des hypothèses quant à la présence de certaines compétences chez chacun des participants du CA&R. Au cours de l'entretien, l'expert demande au participant de donner des exemples d'actions Vie courante et des situations de travail pour confirmer (ou infirmer) des hypothèses.

Ensuite, les experts devront travailler dur : ils terminent le traitement de leurs fiches d'évaluation, puis en séance générale, selon une certaine méthodologie, ils rassemblent les notes de chacun des participants (exemple du rapport consolidé de la Centrale Commission des compétences de DTEK, voir application). Les décisions finales sont prises sur la base d'un consensus - les experts mènent un dialogue jusqu'à ce que leurs positions soient pleinement convenues. La recherche d'un consensus est un long processus, mais il n'y a pas de désaccords sérieux (« batailles ») : il existe des normes uniformes, des procédures normalisées de contrôle et d'évaluation. En même temps, comme les gens sont tous différents et que nos experts ne font pas exception, certaines estimations diffèrent. L'équipe d'évaluateurs a déjà accumulé suffisamment d'expérience pour surmonter les différences de manière constructive. De plus, le temps passé a été réduit: si au début il fallait une heure et demie à deux heures pour résumer les résultats d'un participant, maintenant 40 minutes - une heure.

Stade III. Après avoir terminé les procédures d'approbation des notes, l'employé reçoit des commentaires - c'est le plus point important TsOiR. La communication doit être très délicate, c'est pourquoi l'évaluateur rencontre chaque participant individuellement. Le feedback donne à une personne la possibilité de se voir "de l'extérieur", de connaître l'avis d'un spécialiste compétent sur ses forces et ses faiblesses, de déterminer orientations prometteuses développement, obtenir des conseils sur la correction des erreurs et des recommandations spécifiques pour le développement personnel.

Intéressé par leur développement et évolution de carrière les gens écoutent les paroles d'un expert : ils écrivent ses recommandations, utilisent les conclusions du CR lors de l'élaboration de plans de développement individuel. Pour les collaborateurs sélectionnés dans le vivier de talents (groupe « Top 50 »), les avis d'experts constituent la base des plans de développement.

Au cours de l'utilisation de cette technique depuis quatre ans, nous l'améliorons constamment, en l'adaptant aux besoins de notre entreprise.

La partie la plus difficile de la méthodologie COiR concerne les exercices (individuels et de groupe) :

• ils demandent beaucoup (sept à huit exercices pour une évaluation) ;
• très forte intensité de main-d'œuvre du développement;
• ils doivent être constamment mis à jour.

Maintenant, nous avons déjà trois packs d'exercices avec différents scénarios, en plus, nous prévoyons d'en acheter un quatrième (pour les employés qui seront évalués à l'automne 2010).

A ce jour, 806 personnes ont déjà été évaluées selon la méthodologie d'évaluation : salariés du siège social et managers entreprises manufacturières. Certains employés ont déjà subi cette procédure à plusieurs reprises - en 2006 et en 2008. Si une personne a montré de bons résultats, puis les a confirmés dans le nouveau cycle d'évaluation, elle reste dans la réserve du personnel, mais si les résultats se sont détériorés, elle sera exclue de la réserve.

Sur la base des résultats de l'évaluation, nous sélectionnons les employés dont les valeurs et les compétences sont recherchées dans notre entreprise. Cela minimise le risque de départ des personnes, y compris le risque de perdre l'investissement dans leur éducation. Pour nous c'est question importante car à la DTEK Academy, les réservistes sont formés dans le cadre de programmes coûteux.
___________
1 Surqualifié (Anglais.) - "surqualifié", c'est-à-dire ayant plus de connaissances, de compétences et / ou d'expérience que nécessaire pour le travail effectué.
2 Indicateurs comportementaux- description d'actions spécifiques, de réactions comportementales, etc., indiquant que le sujet possède la compétence évaluée.

• Évaluation du personnel, évaluation