Structures organisationnelles des entreprises et leurs caractéristiques. Types de structures organisationnelles (2) - Résumé. Exemples de structure organisationnelle d'une entreprise

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"Le bureau atteint la perfection juste à temps pour que l'entreprise décline."
12e loi de Parkinson

Par philosophie de gestion, nous entendons le plus principes généraux, sur la base desquels la structure de gestion de l'organisation est construite et les processus de gestion sont exécutés. Bien sûr, la philosophie de la qualité et la philosophie de la gestion sont interdépendantes - la philosophie de la qualité définit l'objectif et la direction de l'organisation, la philosophie de la gestion détermine les moyens organisationnels pour atteindre cet objectif. Les fondements de la philosophie du management, ainsi que de la philosophie de la qualité, ont été posés par F. W. Taylor.

Le programme de gestion de la qualité de Deming et les principes de la gestion de la qualité totale visent en fait à modifier la structure du système de gestion de l'entreprise. Considérez les principaux types de structures de gestion d'entreprise en termes de correspondance avec les idées gestion moderne qualité.

Le terme "structure organisationnelle" évoque immédiatement un diagramme en arbre à deux dimensions, composé de rectangles et de lignes les reliant. Ces cases montrent le travail à faire et l'étendue des responsabilités et reflètent ainsi la division du travail dans l'organisation. La position relative des cases et les lignes qui les relient montrent le degré de subordination. Les ratios considérés sont limités à deux dimensions : haut - bas et travers, puisque nous opérons avec une hypothèse limitée, selon laquelle la structure organisationnelle doit être représentée sur un schéma à deux dimensions dessiné sur une surface plane.

La structure organisationnelle elle-même ne contient rien qui nous limiterait à cet égard. De plus, ces contraintes sur la structure organisationnelle ont souvent des conséquences graves et coûteuses. Voici seulement quatre d'entre eux. Premièrement, entre les différentes parties d'organisations de ce type, il n'y a pas de coopération, mais de concurrence. La compétition au sein des organisations est plus forte qu'entre les organisations, et cette compétition interne prend une forme beaucoup moins éthique. Deuxièmement, la manière habituelle de représenter la structure des organisations rend très difficile la définition des tâches des différents départements et la mesure des indicateurs de performance correspondants en raison de la grande interdépendance des départements ainsi regroupés. Troisièmement, il contribue à la création d'organisations qui résistent au changement, en particulier aux changements dans leur structure ; par conséquent, ils dégénèrent en structures bureaucratiques qui ne peuvent pas être adaptées. La plupart de ces organisations apprennent extrêmement lentement, voire pas du tout. Quatrièmement, la représentation de la structure organisationnelle sous la forme d'un arbre à deux dimensions limite le nombre et la nature des options possibles pour résoudre les problèmes émergents. En présence d'une telle limitation, il est impossible de trouver des solutions qui assurent le développement de l'organisation, en tenant compte des changements techniques et sociaux, dont le rythme s'accélère de plus en plus. L'environnement actuel exige que les organisations soient non seulement prêtes à tout changement, mais également capables de les subir. En d'autres termes, un équilibre dynamique est nécessaire. Évidemment, pour atteindre un tel équilibre, l'organisation doit avoir une structure suffisamment flexible. (Si la flexibilité ne garantit pas l'adaptabilité, il est néanmoins nécessaire d'atteindre l'adaptabilité.)

La construction d'une structure organisationnelle flexible ou autrement méritoire est l'une des tâches de la soi-disant "architecture structurelle". En utilisant la terminologie adoptée en architecture, nous pouvons dire que ce résumé énonce les idées principales sur la base desquelles différentes options pour résoudre le problème de la structure organisationnelle peuvent être développées sans les restrictions associées à sa représentation graphique.

Les inconvénients ci-dessus peuvent et doivent être surmontés en construisant une structure organisationnelle multidimensionnelle. La structure multidimensionnelle implique le principe démocratique de gouvernance.

Structures de contrôle de type hiérarchique

Structures de gestion sur de nombreux entreprises modernes ont été construits selon les principes de gestion formulés au début du XXe siècle. La formulation la plus complète de ces principes a été donnée par le sociologue allemand Max Weber (le concept de bureaucratie rationnelle) :

• le principe de hiérarchie des niveaux de gestion, dans lequel chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;
• le principe d'adéquation des pouvoirs et responsabilités des salariés cadres à leur place dans la hiérarchie qui en découle ;
• le principe de la division du travail en fonctions distinctes et de la spécialisation des travailleurs selon les fonctions exercées ; le principe de formalisation et de standardisation des activités, assurant l'uniformité de l'exercice de leurs fonctions par les salariés et la coordination des différentes tâches ;
• le principe de l'exercice impersonnel par les salariés de leurs fonctions qui en découlent ;
• le principe de sélection des qualifications, selon lequel l'embauche et le licenciement s'effectuent dans le strict respect des exigences de qualification.

La structure organisationnelle, construite conformément à ces principes, est appelée structure hiérarchique ou bureaucratique. Le type le plus courant d'une telle structure est linéaire - fonctionnel (structure linéaire).

Structure organisationnelle linéaire

Bases structures linéaires constitue le principe dit "mine" de construction et de spécialisation du processus de gestion selon les sous-systèmes fonctionnels de l'organisation (marketing, production, recherche et développement, finance, personnel, etc.). Pour chaque sous-système, une hiérarchie de services ("mine") est formée, pénétrant l'ensemble de l'organisation de haut en bas (voir Fig. 1). Les résultats du travail de chaque service sont évalués par des indicateurs caractérisant la réalisation par eux de leurs buts et objectifs. En conséquence, un système de motivation et d'encouragement des employés est en cours de construction. Dans le même temps, le résultat final (l'efficacité et la qualité du travail de l'organisation dans son ensemble) devient, pour ainsi dire, secondaire, car on pense que tous les services travaillent dans une certaine mesure pour l'obtenir.

Fig. 1. Structure de contrôle linéaire

Avantages d'une structure linéaire :

• un système clair de relations mutuelles de fonctions et de divisions;
• un système clair d'unité de commandement - un leader concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des processus ayant un objectif commun;
• responsabilité claire;
• réaction rapide des départements exécutifs aux instructions directes des supérieurs.

Inconvénients d'une structure linéaire :

• manque de liens traitant de la planification stratégique; dans le travail des managers à presque tous les niveaux, les problèmes opérationnels (« churn ») dominent les problèmes stratégiques ;
• une tendance à la bureaucratie et au transfert de responsabilité lors de la résolution de problèmes nécessitant la participation de plusieurs départements ;
• faible flexibilité et adaptabilité aux situations changeantes;
• les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont différents;
• la tendance à formaliser l'évaluation de l'efficacité et de la qualité du travail des services conduit généralement à l'émergence d'un climat de peur et de désunion ;
• un grand nombre « d'étages de gestion » entre les travailleurs produisant des produits et le décideur ;
• surcharge de cadres supérieurs ;
• dépendance accrue des résultats du travail de l'organisation vis-à-vis des qualifications, des qualités personnelles et professionnelles des cadres supérieurs.

Conclusion: dans conditions modernes les inconvénients de la structure l'emportent sur ses avantages. Une telle structure est peu compatible avec la philosophie moderne de la qualité.

Linéaire - structure organisationnelle du siège

Ce type de structure organisationnelle est le développement d'une structure linéaire et est conçu pour éliminer son inconvénient le plus important associé au manque de liens de planification stratégique. La structure de l'état-major comprend des unités spécialisées (état-major) qui n'ont pas le droit de prendre des décisions et de gérer des unités subordonnées, mais aident uniquement le dirigeant concerné à exécuter certaines fonctions, principalement les fonctions de planification et d'analyse stratégiques. Sinon, cette structure correspond à une structure linéaire (Fig. 2).

Fig.2. Linéaire - structure de gestion du siège

Avantages d'une structure linéaire - staff :

• plus profonde que dans le linéaire, étude des enjeux stratégiques ;
• certains déchargements de cadres supérieurs ;
• la possibilité d'attirer des consultants et des experts externes ;
• en dotant les unités du siège d'un leadership fonctionnel, une telle structure est un bon premier pas vers des structures de gestion organique plus efficaces.

Inconvénients d'une structure linéaire - staff :

• une répartition des responsabilités insuffisamment claire, puisque les personnes qui préparent la décision ne participent pas à sa mise en œuvre ;
• tendances à une centralisation excessive de la gestion ;
• semblable à une structure linéaire, partiellement - sous une forme affaiblie.

Conclusion: une structure linéaire - personnel peut être une bonne étape intermédiaire dans la transition d'une structure linéaire à une structure plus efficace. La structure permet, bien que dans une mesure limitée, d'incarner les idées de la philosophie moderne de la qualité.

Structure de gestion divisionnaire

À la fin des années 1920, la nécessité de nouvelles approches de l'organisation de la gestion est devenue évidente, associée à une forte augmentation de la taille des entreprises, à la diversification de leurs activités (diversification) et à la complication des processus technologiques dans un environnement en évolution dynamique. environnement. À cet égard, des structures de gestion divisionnaires ont commencé à émerger, principalement dans les grandes entreprises, qui ont commencé à donner une certaine indépendance à leurs unités de production, laissant la stratégie de développement, la recherche et le développement, la politique financière et d'investissement, etc. à la direction de l'entreprise. Dans ce type de structures, on s'est efforcé de combiner la coordination et le contrôle centralisés des activités avec gestion décentralisée. Le pic d'introduction des structures de gestion divisionnaires s'est produit dans les années 60 à 70 (Fig. 3).

Fig.3. Structure de gestion divisionnaire

Les figures clés de la gestion des organisations à structure divisionnaire ne sont plus les chefs de services fonctionnels, mais les managers qui dirigent les services de production (divisions). La structuration par divisions, en règle générale, est réalisée selon l'un des critères: par produits manufacturés (produits ou services) - spécialisation des produits; en se concentrant sur certains groupes de consommateurs - spécialisation des consommateurs ; sur les territoires desservis - spécialisation régionale. Dans notre pays, des structures de gestion similaires ont été largement mises en place depuis les années 60 sous la forme de la création d'associations de production.

Avantages d'une structure divisionnaire :

• il assure la gestion d'entreprises diversifiées avec un nombre total d'employés de l'ordre de centaines de milliers et des divisions territorialement éloignées ;
• offre une plus grande flexibilité et une réponse plus rapide aux changements de l'environnement de l'entreprise par rapport au personnel linéaire et linéaire ;
• lors de l'élargissement des limites de l'indépendance des départements, ils deviennent des "centres de profit", travaillant activement à l'amélioration de l'efficacité et de la qualité de la production;
• relation plus étroite entre la production et les consommateurs.

Inconvénients de la structure divisionnaire :

• un grand nombre de "planchers" de la verticale de gestion ; entre les travailleurs et le directeur de production de l'unité - 3 niveaux de gestion ou plus, entre les travailleurs et la direction de l'entreprise - 5 ou plus ;
• désunion des structures du siège des départements du siège de l'entreprise ;
• les principales connexions sont verticales, il existe donc des lacunes communes aux structures hiérarchiques - bureaucratie, congestion des gestionnaires, mauvaise interaction dans la résolution des problèmes liés aux services, etc. ;
• la duplication des fonctions sur différents "étages" et par conséquent - des coûts très élevés pour l'entretien de la structure de gestion ;

dans les départements, en règle générale, une structure de siège linéaire ou linéaire avec toutes leurs lacunes est préservée.

Conclusion: les avantages des structures divisionnaires ne l'emportent sur leurs inconvénients que pendant les périodes d'existence assez stables ; dans un environnement instable, elles risquent de répéter le sort des dinosaures. Avec cette structure, il est possible d'incarner la plupart des idées de la philosophie moderne de la qualité.

Structures de gestion de type organique

Des structures de gestion organique ou adaptative ont commencé à se développer vers la fin des années 70, lorsque, d'une part, la création d'un marché international des biens et des services a fortement intensifié la concurrence entre les entreprises et la vie a exigé des entreprises une efficacité et une qualité de travail élevées et une réponse rapide aux évolutions du marché, et d'autre part, l'incapacité des structures de type hiérarchique à remplir ces conditions est devenue évidente. La principale propriété des structures de gestion biologique est leur capacité à changer de forme, en s'adaptant aux conditions changeantes. Les structures de ce type sont conception, matrice (programmée), formes de brigade des structures . Lors de l'introduction de ces structures, il est nécessaire de modifier simultanément les relations entre les départements de l'entreprise. Si, toutefois, le système de planification, de contrôle, de répartition des ressources, le style de leadership, les méthodes de motivation du personnel sont préservés et que le désir d'auto-développement des employés n'est pas soutenu, les résultats de l'introduction de telles structures peuvent être négatifs.

Structure de gestion de la brigade (transversale)

La base de cette structure de gestion est l'organisation du travail en groupes de travail (équipes). La forme d'organisation du travail en brigade est assez ancienne forme d'organisation, il suffit de rappeler les artels ouvriers, mais ce n'est qu'à partir des années 80 que son utilisation active a commencé comme structure de gestion organisationnelle, à bien des égards directement opposée aux structures de type hiérarchique. Les grands principes d'une telle organisation de gestion sont :

• travail autonome de groupes de travail (équipes);
• prise de décision indépendante par des groupes de travail et coordination horizontale des activités;
• remplacement des liens managériaux rigides de type bureaucratique par des liens souples ;
• implication d'employés de différents départements pour développer et résoudre des problèmes.

Ces principes détruisent l'intrinsèque structures hiérarchiques répartition rigide des salariés entre les services de production, d'ingénierie, d'économie et de gestion, qui forment des systèmes isolés avec leurs propres buts et intérêts.

Dans une organisation construite selon ces principes, les unités fonctionnelles peuvent être conservées (Fig. 4) ou absentes (Fig. 4). Dans le premier cas, les salariés sont soumis à une double subordination - administrative (au chef de l'unité fonctionnelle dans laquelle ils travaillent) et fonctionnelle (au chef de l'unité groupe de travail ou l'équipe à laquelle ils appartiennent). Cette forme d'organisation s'appelle interfonctionnel , à bien des égards, il est proche de matrice . Dans le second cas, il n'y a pas d'unités fonctionnelles en tant que telles, nous l'appellerons proprement la brigade . Ce formulaire est largement utilisé dans les organisations. gestion de projet .

Fig.4. Structure organisationnelle interfonctionnelle

Fig.5. La structure de l'organisation, composée de groupes de travail (brigade)

Avantages d'une structure de brigade (interfonctionnelle) :

• réduction de l'appareil administratif, augmentation de l'efficacité de la gestion ;
• utilisation flexible du personnel, de ses connaissances et de ses compétences ;
• le travail en groupe crée les conditions d'auto-amélioration;
• la possibilité d'appliquer des méthodes efficaces de planification et de gestion ;
• réduisant le besoin de généralistes.

Inconvénients de la structure de brigade (transversale) :

• complication d'interaction (surtout pour une structure transversale) ;
• difficulté à coordonner le travail des équipes individuelles;
• haute qualification et responsabilité du personnel;
• exigences élevées en matière de communication.

Conclusion: cette forme de structure organisationnelle est la plus efficace dans les organisations avec un haut niveau de qualification de spécialistes dotés d'un bon équipement technique, en particulier en combinaison avec la gestion de projet. C'est l'un des types de structures organisationnelles dans lesquelles les idées de la philosophie moderne de la qualité s'incarnent le plus efficacement.

Structure de gestion de projet

Le principe de base de la construction d'une structure de projet est le concept de projet, qui est compris comme tout changement délibéré dans le système, par exemple, le développement et la production d'un nouveau produit, l'introduction de nouvelles technologies, la construction d'installations, etc. L'activité d'une entreprise est considérée comme un ensemble de projets en cours, dont chacun a un début et une fin fixes. Pour chaque projet, des ressources humaines, financières, industrielles, etc. sont allouées, qui sont gérées par le chef de projet. Chaque projet a sa propre structure et la gestion de projet comprend la définition de ses objectifs, la formation d'une structure, la planification et l'organisation du travail et la coordination des actions des artistes interprètes. Une fois le projet terminé, la structure du projet s'effondre, ses composantes, y compris les employés, entrent en nouveau projet ou démissionner (s'ils travaillaient sur une base contractuelle). Dans la forme, la structure de gestion de projet peut correspondre à brigade (transversale) structurée, et structure divisionnaire , dans lequel une certaine division (département) n'existe pas en permanence, mais pour la durée du projet.

Avantages d'une structure de gestion de projet :

• grande flexibilité;
• réduction du nombre de cadres par rapport aux structures hiérarchiques.

Inconvénients de la structure de gestion de projet :

• des exigences de qualification très élevées, des qualités personnelles et professionnelles du chef de projet, qui doit non seulement gérer toutes les étapes du cycle de vie du projet, mais aussi tenir compte de la place du projet dans le réseau projet de l'entreprise ;
• fragmentation des ressources entre les projets ;
• la complexité de l'interaction d'un grand nombre de projets dans l'entreprise ;
• complication du processus de développement de l'organisation dans son ensemble.

Conclusion: les avantages l'emportent sur les inconvénients dans les entreprises ayant un petit nombre de projets simultanés. Les possibilités de mise en œuvre des principes de la philosophie moderne de la qualité sont déterminées par la forme de gestion de projet.

Structure de gestion matricielle (programme - cible)

Une telle structure est une structure en réseau construite sur le principe de la double subordination des exécutants : d'une part, au chef direct du service fonctionnel, qui apporte une assistance humaine et technique au maître d'œuvre, d'autre part, au maître d'ouvrage ou gestionnaire de programme cible, qui est doté de l'autorité nécessaire pour mener à bien le processus de gestion. Avec une telle organisation, le chef de projet interagit avec 2 groupes de subordonnés : avec les membres permanents de l'équipe projet et avec les autres employés des directions fonctionnelles qui lui rapportent temporairement et sur un nombre limité de sujets. Dans le même temps, leur subordination aux chefs directs d'arrondissements, de départements et de services est préservée. Pour les activités qui ont un début et une fin clairement définis, des projets sont formés, pour les activités en cours - des programmes ciblés. Dans une organisation, les projets et les programmes ciblés peuvent coexister. Un exemple de structure de gestion matricielle programme-cible (Toyota) est illustré à la Fig. 6. Cette structure a été proposée par Kaori Ishikawa dans les années 70 et, avec des modifications mineures, fonctionne encore aujourd'hui non seulement chez Toyota, mais aussi dans de nombreuses autres entreprises à travers le monde.

Les programmes cibles sont gérés chez Toyota par le biais de comités fonctionnels. Par exemple, lors de la création d'un comité fonctionnel dans le domaine de l'assurance qualité, un représentant autorisé de la gestion de la qualité est nommé président du comité. D'après la pratique de Toyota, le nombre de membres du comité ne doit pas dépasser cinq. Le comité comprend à la fois des employés du service d'assurance qualité et 1 à 2 employés d'autres services. Chaque commission dispose d'un secrétariat et nomme un secrétaire pour la conduite des affaires. Les principales questions sont examinées par le comité lors de réunions mensuelles. Le comité peut également créer des groupes travaillant sur des projets individuels. Le Comité Qualité détermine les droits et obligations de tous les services liés aux questions de qualité et établit un système de leurs relations. Mensuellement, le comité qualité analyse les indicateurs d'assurance qualité et comprend les motifs des réclamations, le cas échéant. En même temps, le comité n'est pas responsable de l'assurance qualité. Cette tâche est résolue directement par chaque département dans le cadre de la structure verticale. La responsabilité du comité est de combiner les structures verticales et horizontales pour améliorer la performance de l'ensemble de l'organisation.

Fig.6. Structure de gestion matricielle chez Toyota

Avantages de la structure matricielle :

• une meilleure orientation vers les objectifs et la demande du projet (ou du programme) ;
• une gestion quotidienne plus efficace, la capacité de réduire les coûts et d'améliorer l'efficacité de l'utilisation des ressources ;
• utilisation plus flexible et efficace du personnel de l'organisation, connaissances et compétences particulières des employés;
• la relative autonomie des équipes projets ou des comités de programmes contribue au développement des capacités décisionnelles, de la culture managériale et des compétences professionnelles des collaborateurs ;
• améliorer le contrôle sur les tâches individuelles du projet ou du programme cible ;
• tout travail est formalisé sur le plan organisationnel, une personne est nommée - le «propriétaire» du processus, servant de centre de concentration de toutes les questions liées au projet ou au programme cible;
• le temps de réponse aux besoins du projet ou du programme est réduit puisque des communications horizontales et un centre de décision unique ont été créés.

Inconvénients des structures matricielles :

• la difficulté d'établir clairement la responsabilité du travail sur les instructions de l'unité et sur les instructions du projet ou du programme (conséquence de la double subordination) ;
• la nécessité d'un suivi constant du ratio des ressources allouées aux départements et programmes ou projets ;
• exigences élevées en matière de qualifications, qualités personnelles et professionnelles des employés travaillant en groupe, nécessité de leur formation;
• fréquent situations conflictuelles entre chefs de départements et projets ou programmes ;
• la possibilité de violer les règles et normes adoptées dans les unités fonctionnelles en raison de l'isolement des employés participant au projet ou programme de leurs unités.

Conclusion: l'introduction d'une structure matricielle donne un bon effet dans les organisations ayant un niveau de culture d'entreprise et de qualification des employés suffisamment élevé, sinon la direction peut être désorganisée (chez Toyota, l'introduction d'une structure matricielle a pris environ 10 ans). L'efficacité de la mise en œuvre des idées de la philosophie moderne de la qualité dans une telle structure a été prouvée par la pratique de Toyota.

Structure organisationnelle multidimensionnelle

Toute organisation est un système utile. Dans un tel système, il existe une division fonctionnelle du travail entre ses individus (ou éléments) dont la finalité est associée au choix des objectifs, ou des résultats souhaités, et des moyens ( lignes de conduite). L'un ou l'autre comportement implique l'utilisation de certaines ressources ( quantités d'entrée) pour produire des biens et fournir des services ( grandeurs de sortie), qui, pour le consommateur, devrait avoir une valeur supérieure aux ressources utilisées. Les ressources consommées comprennent le travail, les matériaux, l'énergie, capacité de production et de l'argent. Cela vaut aussi bien pour les organisations publiques que privées.

Traditionnellement, la structure organisationnelle recouvre deux types de relations :

une responsabilité(qui est responsable de quoi) et subordination(qui rend compte à qui). Une organisation avec une telle structure peut être représentée comme un arbre, alors que responsabilités sont représentés par des rectangles dont la position relative indique niveau d'autorité, et les lignes reliant ces rectangles sont répartition des pouvoirs. Cependant, une telle représentation de la structure organisationnelle ne contient aucune information sur à quel prix et avec l'aide de moyens l'organisation a réussi à atteindre certains résultats. Dans le même temps, une description plus informative de la structure organisationnelle, qui peut être la base de manières plus flexibles de structurer une organisation, peut être obtenue sur la base de matrices telles que coûts - production ou tapez moyens - fins. Illustrons cela avec l'exemple d'une société privée typique produisant un produit.

Les informations sur les produits manufacturés peuvent être utilisées pour déterminer les objectifs de l'organisation. Pour ce faire, vous pouvez par exemple classer les produits selon leurs types ou caractéristiques de qualité. Les éléments de la structure chargés d'assurer la production de produits ou la fourniture de services par le consommateur en dehors de l'organisation sont appelés programmes et sont notés P1, P2,. . . , Pr. Les fonds utilisés par les programmes (ou activités) peuvent généralement être subdivisés en opérations et prestations de service.

Opération- il s'agit d'un type d'activité qui affecte directement la nature du produit ou sa disponibilité. Les opérations typiques (O1, O2, . . . , Om) sont l'achat de matières premières, le transport, la production, la distribution et la commercialisation des produits.

Prestations de service sont les activités nécessaires pour soutenir des programmes ou mener à bien une opération. Les services typiques (S1, S2, . . . , Sn) sont les travaux effectués par des départements tels que la comptabilité, l'informatique, Entretien, service de règlement des conflits du travail, département financier, service du personnel, services juridiques.

Activités, réalisé dans le cadre du programme et dans le cadre des actions pour sa mise en œuvre, peut être présenté comme dans la Fig. 7 et 8. Résultats de chaque espèces distinctes peuvent être utilisées directement par le même type d'activité, des programmes et d'autres types d'activités, ainsi que par l'organe exécutif et un consommateur externe.

Programmes généraux peuvent être subdivisés en programmes privés, par exemple, par type de consommateur (industriel ou particulier), zone géographique desservie ou desservie, par type de produit, etc. Les programmes privés, à leur tour, peuvent également être subdivisés davantage.

Programmes / Activités	P1	R2	. . .	Rk
Opération Q1
Opération Q2
. . . .
Opération Qm
Prestation S1
Prestation S2
. . . .
Service Sm

Fig.7. Schéma d'interaction entre les activités et les programmes

Divisions consommateurs / divisions consommateurs	Opération Q1	Opération Q2	. . . .	Opération Qm	Service S1	S2	. . . .	sn
Opération Q1
Opération Q2
Opération Qm
Prestation S1
Prestation S2
. . . .
Service Sn

Riz. 8. Schéma d'interaction des activités

De même, vous pouvez explorer les types d'activités d'activités. Par exemple, les opérations de fabrication d'un produit peuvent inclure la production de pièces, d'assemblages et d'assemblages, chacun pouvant être décomposé en opérations plus petites.

Si le nombre de programmes et d'activités principales et auxiliaires (opérations et services) est si important que le gestionnaire n'est pas en mesure d'assurer une coordination efficace, il peut alors être nécessaire d'avoir des coordonnateurs au sein de fonctions managériales(Fig. 9). Chaque ligne d'action peut nécessiter plus d'un coordinateur ou d'une unité de coordination. Dans les cas où le nombre de coordonnateurs s'avère trop important, le recours à des coordonnateurs supérieurs ou à des unités de coordination ( dans ce contexte, "coordination" signifie précisément coordination mais non la gestion). Pour mener à bien la coordination, un groupe composé des chefs des services de coordination et des dirigeants est tout à fait suffisant.

Fig.9. Structure de coordination dans les grandes organisations

Les programmes, ainsi que les unités fonctionnelles, ont certaines exigences. Les programmes et les unités fonctionnelles peuvent être regroupés par produit, type de client, zone géographique, etc. S'il y a trop de clients très dispersés pour un programme non conventionnel l'utilisation des caractéristiques de localisation géographique comme dimension supplémentaire du schéma volumétrique de la structure organisationnelle (Fig. 10). Dans ce cas, il faut en représentations régionales dont le devoir est de protéger les intérêts de ceux qui consomment le produit ou qui sont affectés par les activités de l'organisation dans son ensemble. Les représentants régionaux jouent le rôle d'intermédiaires externes qui peuvent évaluer les programmes et les diverses activités de l'organisation dans chaque région particulière du point de vue de ceux dont ils représentent les intérêts. À l'avenir, ces informations pourront être utilisées par l'instance dirigeante, les coordonnateurs et les chefs de département. En recevant ces informations simultanément de tous les représentants régionaux, le gestionnaire peut avoir une image complète de l'efficacité de son programme dans toute la zone de service et dans chaque région. Cela lui permet de répartir plus rationnellement les ressources disponibles entre les régions.

Cependant, la localisation géographique n'est pas le seul critère d'organisation des activités des intermédiaires externes ; d'autres critères peuvent être utilisés. Par exemple, une organisation fournissant diverses industries en lubrifiants, il est conseillé d'avoir des représentants non pas par région, mais par industrie (cela peut être l'automobile, l'aérospatiale, la construction de machines-outils et d'autres industries). L'organisme de service public peut déterminer les responsabilités de ses représentants en fonction des caractéristiques socio-économiques des usagers.

Fig.10. Structure organisationnelle 3D

Partage de responsabilité. L'organisation « multidimensionnelle » considérée a quelque chose en commun avec les organisations dites « matricielles ». Cependant, ces dernières sont généralement bidimensionnelles et manquent de nombreuses caractéristiques importantes des structures organisationnelles discutées, en particulier en termes de financement. De plus, tous ont un inconvénient commun: les employés des unités fonctionnelles sont en double subordination, ce qui, en règle générale, conduit à des résultats indésirables. C'est cette déficience la plus fréquemment constatée dans les organisations matricielles qui est à l'origine de ce que l'on appelle la « schizophrénie professionnelle ».
Une structure organisationnelle multidimensionnelle n'engendre pas les difficultés inhérentes à une organisation matricielle. Dans une organisation multidimensionnelle, le personnel de l'unité fonctionnelle dont les produits sont achetés par le gestionnaire de programme est traité comme un client externe et n'est responsable que devant le gestionnaire de l'unité fonctionnelle. Cependant, lors de l'évaluation des activités de ses subordonnés, le chef de l'unité fonctionnelle devrait bien sûr utiliser les évaluations de la qualité de leur travail données par le responsable du programme. La position de la personne qui dirige l'équipe de l'unité fonctionnelle qui fait le travail pour le programme ressemble beaucoup à celle d'un chef de projet dans une entreprise de construction et de conseil ; il n'a aucune incertitude quant à l'identité du propriétaire, mais il doit traiter avec lui en tant que client.

M structure organisationnelle multidimensionnelle et financement des programmes. Le financement habituellement pratiqué (ou traditionnel) des programmes n'est qu'un moyen de préparer des estimations de coûts pour les départements fonctionnels et les programmes. Il ne s'agit pas de fournir des ressources et des choix aux unités de programme, ni d'exiger que les unités fonctionnelles conquièrent indépendamment des marchés à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Bref, le financement des programmes ne tient généralement pas compte des spécificités de la structure organisationnelle et n'affecte pas sa flexibilité. Cette façon de répartir les fonds entre les unités fonctionnelles garantit uniquement l'exécution des programmes, tout en permettant une détermination plus efficace que d'habitude du coût de leur mise en œuvre. La structure organisationnelle multidimensionnelle vous permet de conserver tous les avantages du mode de financement traditionnel et, en plus, en a un certain nombre d'autres.

Avantages d'une structure organisationnelle multidimensionnelle

Une structure organisationnelle multidimensionnelle vous permet d'augmenter la flexibilité de l'organisation et sa capacité à répondre à l'évolution des conditions internes et externes. Ceci est réalisé en divisant l'organisation en unités dont la viabilité dépend de leur capacité à produire des biens à des prix compétitifs qui sont en demande et à fournir des services dont les consommateurs ont besoin. Cette structure crée un marché au sein de l'organisation, qu'elle soit privée ou publique, commerciale ou à but non lucratif (sans but lucratif), et améliore sa capacité à répondre aux besoins des clients internes et externes. Étant donné que les unités structurelles du "multidimensionnel" sont relativement indépendantes les unes des autres, elles peuvent être étendues, réduites, éliminées ou modifiées de quelque manière que ce soit. L'indicateur de performance de chaque division ne dépend pas d'indicateurs similaires d'une autre division, ce qui facilite l'évaluation et le contrôle de l'activité des divisions par l'organe exécutif. Même le travail de l'organe exécutif peut être évalué de manière autonome dans tous les aspects de ses activités.

Une structure multidimensionnelle décourage le développement de la bureaucratie en évitant que des unités fonctionnelles ou des programmes ne deviennent la proie d'unités de service, dont les procédures deviennent parfois une fin en soi et deviennent un obstacle à l'atteinte des objectifs fixés par l'organisation. Les clients à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation contrôlent les fournisseurs internes de produits et de services ; Les fournisseurs ne contrôlent jamais les consommateurs. Une telle organisation est orientée vers les fins plutôt que vers les moyens, tandis que la bureaucratie se caractérise par la subordination des fins aux moyens.

Inconvénients d'une structure organisationnelle multidimensionnelle

Cependant, une structure organisationnelle multidimensionnelle, bien que dépourvue de certaines lacunes importantes inhérentes aux organisations conventionnelles, ne peut néanmoins pas éliminer complètement toutes les lacunes. En soi, une telle organisation structurelle ne garantit pas un travail significatif et intéressant aux niveaux inférieurs, mais elle facilite l'application de nouvelles idées qui contribuent à son amélioration.

L'introduction d'une structure organisationnelle multidimensionnelle dans l'entreprise n'est pas le seul moyen d'augmenter la flexibilité de l'organisation et sa sensibilité aux changements de conditions, mais une étude sérieuse de cela vous permet "d'augmenter la flexibilité" des idées des gens sur les capacités des organisations. C'est cette circonstance qui devrait contribuer à l'émergence de nouvelles structures organisationnelles encore plus avancées.

Présentation 2

Types de structures organisationnelles 3

Structure organisationnelle linéaire 3

Structure organisationnelle fonctionnelle 4

Structure fonctionnelle-linéaire 6

Structure organisationnelle du siège de ligne 7

Structure de gestion divisionnaire 9

Structure organisationnelle matricielle 10

Conclusion. 12

Références 13

Introduction

Structure - un ensemble d'éléments qui composent le système et des relations stables entre eux. Une entreprise est un système complexe au sein duquel plusieurs structures en interaction peuvent être distinguées - sections, ateliers et autres divisions.

Tous les ateliers de production et les sections de l'entreprise, les divisions qui gèrent l'entreprise, ainsi que les employés impliqués dans son entretien, forment la structure générale de l'entreprise.

La composition des maillons de production de l'entreprise (magasins et sections) interagissant dans le processus de fabrication des produits, la taille des maillons de production et leur rapport en termes de nombre d'employés, de coût des fonds, de surface occupée, de leur espace la distribution représentent la structure de production, qui fait partie de la structure globale de l'entreprise.

La totalité des interrelations et des relations entre les unités d'affaires qui apparaissent dans les formes de processus de gestion structure organisationnelle. La fonction principale de la structure organisationnelle est d'assurer le contrôle et la coordination des activités de tous les départements de l'entreprise. La structure organisationnelle de l'entreprise reflète le niveau d'autorité des différentes divisions fonctionnelles et linéaires de l'entreprise.

La structure organisationnelle peut être formée à la fois en fonction des fonctions de l'entreprise (planification, comptabilité, finances, personnel, marketing, production, etc.) et des caractéristiques de ses activités - la gamme et la gamme de produits, les spécificités de le marché, etc...

Types de structures organisationnelles

Dans la structure organisationnelle, chaque élément occupe une place spécifique. Il se caractérise par des liens par lesquels leur interaction (directe et inverse) se produit dans le processus de gestion. Les relations entre les éléments au sein de la structure organisationnelle peuvent être linéaires, fonctionnelles et interfonctionnelles.

Des liaisons linéaires naissent entre services et chefs de différents niveaux de direction et apparaissent là où un chef est administrativement subordonné à un autre (directeur - chef d'atelier - contremaître).

Les liens fonctionnels sont typiques de l'interaction entre les départements et les responsables liés à certaines activités sur différents niveaux la gestion. Dans le même temps, il n'y a pas de bleuissement administratif entre eux (par exemple, la formation du programme de production de l'atelier : le chef d'atelier - le service production et expédition).

Des liens transversaux naissent entre départements d'un même niveau de management (entre les responsables de différents départements ou départements fonctionnels de l'entreprise).

La nature des liens répertoriés détermine le type de structure organisationnelle de gestion.

Structure organisationnelle linéaire

Structure organisationnelle linéaire(Fig. 1) - est basé sur le principe de l'unité de distribution des commandes, selon lequel seule une autorité supérieure a le droit de donner des commandes. Le respect de ce principe doit garantir l'unité de gestion. Une telle structure organisationnelle est formée à la suite de la construction d'un appareil de gestion à partir d'organismes mutuellement subordonnés sous la forme d'une échelle hiérarchique, c'est-à-dire. chaque subordonné a un chef, et le chef a plusieurs subordonnés. Deux dirigeants ne peuvent pas se contacter directement, ils doivent le faire par l'intermédiaire de l'autorité supérieure la plus proche. Une telle structure est souvent appelée structure unifilaire.

Les avantages d'une telle structure sont :

Structure simple

Limitation sans ambiguïté des tâches, compétences, responsabilités

Direction rigide des instances dirigeantes

Efficacité et justesse des décisions de gestion

Défauts:

Communication difficile entre les instances

La concentration du pouvoir au sommet

La structure de gestion linéaire est utilisée par les petites et moyennes entreprises qui réalisent une production simple, en l'absence de larges liens de coopération entre les entreprises.

Structure organisationnelle fonctionnelle

Structure organisationnelle fonctionnelle(Fig. 2) - basé sur la création d'unités pour remplir certaines fonctions à tous les niveaux de gestion. Ces fonctions comprennent la recherche, la production, les ventes, le marketing, etc. Ici, à l'aide d'orientations directives, les niveaux de gestion hiérarchiquement inférieurs peuvent être reliés à divers niveaux de gestion supérieurs. Le transfert d'instructions, d'instructions et de messages s'effectue en fonction du type de tâche.

Par exemple, un ouvrier dans un atelier reçoit des instructions non pas d'une seule personne (contremaître), mais de plusieurs unités du personnel, c'est-à-dire Le principe de subordination multiple s'applique. Par conséquent, une telle structure organisationnelle est appelée multilinéaire.

La structure fonctionnelle de la gestion de la production vise à effectuer des tâches de routine constamment récurrentes qui ne nécessitent pas de prise de décision rapide. Les services fonctionnels comprennent généralement des spécialistes hautement qualifiés qui exécutent des activités spécifiques en fonction des tâches qui leur sont confiées.

Les avantages d'une telle structure comprennent:

Réduction des liens de coordination

Réduire la duplication du travail

Renforcement des liens verticaux et renforcement du contrôle sur les activités des niveaux inférieurs

Haute compétence de spécialistes chargés de l'exécution de fonctions spécifiques

Aux inconvénients :

Répartition ambiguë des responsabilités

Communication difficile

Un long processus décisionnel

L'émergence de conflits dus à un désaccord avec les directives, chaque responsable fonctionnel posant ses questions en premier

Structure fonctionnelle-linéaire

Structure fonctionnelle-linéaire(Fig. 3) repose sur le principe de construction "mine", spécialisation du processus de gestion par sous-systèmes fonctionnels.

Caractéristiques de cette structure :

pour chaque sous-système, une hiérarchie de services («mine») est formée, pénétrant toute l'organisation de haut en bas;

chaque élément a une tâche et des responsabilités clairement définies ;

il est opportun de l'utiliser dans les entreprises produisant une gamme limitée de produits, fonctionnant dans des conditions stables et nécessitant la solution de tâches de gestion standard.

Avantages :

un système clair de relations mutuelles de fonctions et de divisions;

système clair d'unité de commandement;

responsabilité claire;

réaction rapide des départements exécutifs aux instructions directes des départements supérieurs ;

réduire la duplication des efforts.

Défauts:

manque de liens impliqués dans la planification stratégique;

une tendance à déplacer les responsabilités lors de la résolution de problèmes nécessitant la participation de plusieurs départements ;

faible flexibilité et adaptabilité aux situations changeantes;

un grand nombre « d'étages de gestion » entre les travailleurs produisant des produits et le décideur ;

surcharge de cadres supérieurs ;

Structure organisationnelle du siège de ligne

Structure organisationnelle du siège de ligne(Fig. 4) repose sur une organisation linéaire de la gestion.

Particularités :

à côté des supérieurs hiérarchiques, l'appareil de gestion comprend les unités du siège ;

la tâche principale des unités du siège est d'assister les supérieurs hiérarchiques;

les unités du quartier général n'ont pas le droit de prendre des décisions et de diriger des unités subordonnées ;

les unités du siège comprennent le contrôle, le marketing, les groupes de planification du réseau, les services juridiques, etc.

une bonne étape intermédiaire pour passer d'une structure linéaire à des structures plus efficaces.

Avantages :

une préparation plus significative et compétente des décisions de gestion ;

libération des supérieurs hiérarchiques de la résolution de tâches spécifiques ;

occasion d'attirer des spécialistes hautement qualifiés.

Défauts:

responsabilité insuffisamment claire, tk. la préparation des décisions n'est pas impliquée dans leur mise en œuvre ;

tendance à la centralisation excessive;

demandes croissantes au plus haut niveau décisionnel de la direction.

Structure de gestion divisionnaire

Dans les pays industrialisés, on s'éloigne du linéaire structure fonctionnelle(son type classique a été conservé dans les petites et moyennes entreprises des secteurs d'activité traditionnels). La majorité des grandes entreprises type divisionnaire de structure organisationnelle(Fig. 5).

L'organisation divisionnaire se caractérise par la décentralisation des fonctions de gestion - les unités de production sont dotées de structures autonomes qui mettent en œuvre les principales fonctions de gestion (comptabilité, planification, gestion financière, commercialisation, etc.). cela permet aux départements de production de résoudre de manière autonome les problèmes liés au développement, à la production et à la commercialisation de leurs propres produits. Dans le même temps, la haute direction de l'entreprise peut se concentrer sur la définition et la résolution de problèmes stratégiques.

La transition vers ce type de structure organisationnelle a été déterminée par :

diversification croissante des activités commerciales;

spécialisation en gestion;

division internationale du travail;

augmentation de la sensibilisation, de l'estime de soi et des attentes des cadres intermédiaires.

La structure divisionnaire se distingue de la structure linéaire-fonctionnelle par une plus grande flexibilité, qui assure la rapidité de la prise de décision et constitue son avantage dans un environnement de marché en évolution rapide et des innovations technologiques.

Les principaux avantages de la structure divisionnaire :

Flexibilité (plus efficace dans un environnement dynamique);

Efficacité de la prise de décision ;

Approche interdisciplinaire;

Solution rapide de problèmes interfonctionnels complexes ;

Focus sur les nouvelles technologies et marchés;

Concentrez-vous sur la concurrence hors prix.

Les inconvénients de la structure comprennent les intérêts conflictuels des différents départements et de l'entreprise dans son ensemble, la duplication des fonctions de gestion (croissance de l'appareil administratif et faible efficacité). Avec la croissance de l'entreprise, cela peut entraîner une perte de contrôle.

Structure organisationnelle matricielle

Structure organisationnelle matricielle survient dans des conditions de production diversifiée, lorsqu'une entreprise développe et produit des types de produits hétérogènes, met en œuvre plusieurs projets d'investissement, etc. une telle structure est une synthèse de structures linéaires fonctionnelles et divisionnaires.

Des instructions générales sont données aux exécutants par les supérieurs hiérarchiques et des instructions spécifiques sont données par les responsables de projets individuels. Ces derniers sont dotés de pouvoirs spéciaux, prennent des décisions, combinent et interprètent les informations provenant des unités fonctionnelles, suivent l'avancement des projets. Les ordres des supérieurs hiérarchiques sont convenus par écrit avec les responsables de projets individuels dans les cas où ils concernent des travaux sur ce projet particulier.

Les principaux avantages de la structure matricielle sont la flexibilité, le dynamisme, les garanties de préservation et d'expansion du capital technologique et de l'activité innovante. L'intérêt personnel du chef de projet à sa réussite, dû au désir d'évolution professionnelle et à l'identification d'objectifs individuels et collectifs, stimule la cohésion d'équipe et assure la croissance de la productivité du travail. Par conséquent, une telle structure est souvent utilisée dans la mise en œuvre de projets limités dans le temps.

Les inconvénients de la structure matricielle incluent le fait que sa mise en œuvre ne s'accompagne pas du respect du principe d'unidimensionnalité dans la gestion, ce qui fait que chaque subordonné n'a pas un, mais plusieurs dirigeants, dont les ordres peuvent souvent être contradictoires.

Conclusion.

Une analyse de l'essence, des avantages et des faiblesses d'une structure organisationnelle particulière fournit des raisons sérieuses pour justifier le choix de son type spécifique pour une entreprise réellement fonctionnelle ou naissante. Cependant, ce facteur ne peut pas être limité lors de la prise de décisions de gestion adéquates. Les éléments suivants doivent également être pris en compte :

Tout d'abord, le choix de la structure organisationnelle est influencé par la taille de l'entreprise - la taille du capital, les immobilisations, le nombre de personnes employées.

Une condition déterminante très rigide pour la structure organisationnelle d'une entreprise est la technologie utilisée par celle-ci.

La taille territoriale du marché desservi par une entreprise prédétermine également les caractéristiques de sa structure organisationnelle.

Le facteur le plus important dans la dynamique structurelle d'une entreprise est la nature environnement externe- le degré d'incertitude, de prévisibilité et le taux de changement.

Enfin, l'une des raisons du choix du type d'organisation structurelle d'une organisation réside dans les caractéristiques personnelles et l'expérience des managers, y compris et surtout du top management.

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Organisationnel structure de gestion - une forme de gestion du système qui détermine la composition, l'interaction et la subordination de ses éléments en utilisant des relations linéaires, fonctionnelles et interfonctionnelles dans le processus de communication.

Connexions linéaires surgissent entre les subdivisions et les chefs de différents niveaux de gestion, où un chef est subordonné à un autre.

Liens fonctionnels caractérisent l'interaction des gestionnaires qui exécutent certaines fonctions à différents niveaux de gestion, et il n'y a pas de subordination administrative entre eux.

Liens transversaux avoir lieu entre les sous-sections du même niveau de contrôle.

De toute la variété des structures de gestion organisationnelle, deux grands groupes se distinguent très clairement. Il s'agit de structures organisationnelles hiérarchiques et adaptatives (figure 3.1).

Voyons quelle est leur différence.

Structures organisationnelles hiérarchiques (on les appelle aussi formels, mécanistes, bureaucratiques, classiques, traditionnels) se caractérisent par une hiérarchie ferme du pouvoir dans l'entreprise, une formalisation des règles et des procédures utilisées, une prise de décision centralisée, une responsabilité étroitement définie dans les activités.

Structures organisationnelles adaptatives (organiques, flexibles) se caractérisent par l'imprécision de la hiérarchie de gestion, un petit nombre de niveaux de gestion, la flexibilité de la structure du pouvoir, l'utilisation faible ou modérée des règles et procédures formelles, la décentralisation de la prise de décision, largement conditionnée par la responsabilité dans les activités.

Les structures de gestion hiérarchiques ont de nombreuses variétés. Ils sont formés conformément aux principes qui ont été formulés au début du XXe siècle. Dans le même temps, l'attention principale a été accordée à la division du travail en fonctions distinctes.

Les structures organisationnelles modernes de type hiérarchique sont dérivées des structures élémentaires. Structure organisationnelle élémentaire affiche une division à deux niveaux qui ne peut exister que dans les petites entreprises. Avec une telle structure dans l'organisation, un niveau supérieur (gestionnaire) et un niveau inférieur (exécuteur) sont distingués. Les structures élémentaires sont linéaire etfonctionnel structures organisationnelles de gestion. Ces types de structures en tant qu'indépendants ne sont utilisés par aucune grande entreprise.

Structure de contrôle linéaire très simple dans son essence : le grand principe de sa construction est une hiérarchie verticale, c'est-à-dire la subordination des liens de gestion de haut en bas. Avec une structure de gestion linéaire, le principe d'unité de commandement est très clairement mis en œuvre : à la tête de chaque sous-section se trouve un chef doté de tous les pouvoirs, qui exerce seul la direction des unités subordonnées, et concentre également toutes les fonctions de gestion entre ses mains.

Les chefs des subdivisions des niveaux inférieurs sont directement subordonnés à un seul chef du plus haut niveau de gestion, l'organe de gestion le plus élevé n'a pas le droit de donner des ordres à des artistes interprètes ou exécutants, passant leur tête immédiate. Ce type de structures se caractérise par des liaisons unidimensionnelles : elles ne développent que des liaisons verticales.

À avantages d'une structure organisationnelle linéaire la gestion peut inclure :

1) unité de commandement, simplicité et clarté de la subordination ;

2) l'entière responsabilité du chef des résultats des activités des sous-sections qui lui sont subordonnées ;

3) efficacité dans la prise de décision ;

4) coordination des actions des artistes interprètes ;

5) réception par les unités subordonnées des ordres et des tâches convenues entre elles.

désavantages Ce type de structure de contrôle le plus simple peut être appelé :

1) une grande surcharge d'informations du chef, un énorme flux de documents, une pluralité de contacts avec les subordonnés, les niveaux supérieurs et adjacents;

2) des exigences élevées pour le gestionnaire, qui doit être un spécialiste hautement qualifié possédant des connaissances et une expérience polyvalentes de toutes les fonctions de gestion et de tous les domaines d'activité exercés par les employés qui lui sont subordonnés ;

3) la structure ne peut être adaptée qu'à la solution des tâches opérationnelles et courantes ;

4) la structure est rigide et ne permet pas de résoudre des tâches qui dépendent des conditions d'exploitation en constante évolution.

La structure organisationnelle linéaire de la gestion n'est généralement utilisée que dans les unités de production inférieures (en groupes, brigades, etc.), ainsi que dans les petites entreprises au cours de la période initiale de leur formation.

Pour structure de gestion fonctionnelle création caractéristique, unités structurelles, chacune ayant ses propres tâches et responsabilités bien définies et spécifiques. Par conséquent, dans les conditions de cette structure, chaque organe directeur, ainsi que l'exécutant, est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités de gestion (fonctions). Un appareil de spécialistes est en cours de création qui ne sont responsables que d'un certain domaine de travail.

La structure fonctionnelle de gestion repose sur le principe de gestion complète : la mise en œuvre des instructions de l'organe fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les sous-sections.

Avantages d'une structure de gestion fonctionnelle peut être réduit à ce qui suit :

1) haute compétence des spécialistes chargés de remplir des fonctions spécifiques;

2) spécialisation des sous-sections dans l'exécution d'un certain type d'activité de gestion, élimination des doubles emplois dans l'exécution des tâches de gestion des services individuels.

désavantages Ce type de structure de gestion organisationnelle peut être appelé :

1) violation du principe de contrôle total, du principe d'unité de commandement;

2) longue procédure de prise de décision ;

3) difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;

4) réduire la responsabilité des artistes interprètes pour le travail, puisque chaque artiste reçoit des instructions de plusieurs gestionnaires;

5) incohérence et duplication des instructions et ordres que les artistes interprètes reçoivent "d'en haut" ;

6) chaque responsable fonctionnel et chaque sous-section fonctionnelle ont posé leurs questions en premier lieu, sans les coordonner avec la nécessité d'atteindre les objectifs fixés pour l'entreprise.

Dans une certaine mesure, contribuer à l'élimination des lacunes des structures organisationnelles linéaires et fonctionnelles portée linéaire et fonctionnelle linéaire des structures de gestion qui prévoient la division fonctionnelle du travail de gestion en sous-sections de différents niveaux et une combinaison de principes de gestion linéaires et fonctionnels. Dans ce cas, les subdivisions fonctionnelles peuvent exécuter leurs décisions soit par l'intermédiaire des supérieurs hiérarchiques (dans les conditions d'une structure de siège linéaire), soit, dans la limite de compétences particulières, les porter directement à des services spécialisés ou à des exécutants individuels à un niveau inférieur. (dans les conditions d'une structure de gestion linéaire-fonctionnelle).

Au coeur structure de gestion du personnel hiérarchique il existe une structure linéaire, mais avec les responsables hiérarchiques, des sous-sections spéciales (services du siège) sont créées qui se spécialisent dans l'exécution de certaines fonctions de gestion. Ces services n'ont pas le droit de décision, mais assurent seulement à leurs spécialistes une exécution plus qualifiée de leurs fonctions par le supérieur hiérarchique. L'activité des spécialistes fonctionnels dans ces conditions est réduite à la recherche des options les plus rationnelles pour résoudre les tâches. L'adoption finale de la solution et son transfert aux subordonnés pour la mise en œuvre sont effectués par le supérieur hiérarchique.

Dans les conditions de ce type de structures de gestion, le principe d'unité de commandement est préservé. Dans le même temps, une tâche importante des supérieurs hiérarchiques consiste à coordonner les actions des services fonctionnels et à les orienter dans le sens des intérêts généraux de l'entreprise.

Contrairement au personnel de ligne, dans structure fonctionnelle linéaire, la structure la plus courante de type hiérarchique, qui est encore largement utilisée dans le monde, les sous-sections fonctionnelles peuvent donner le plus de watts de disposition aux niveaux inférieurs, mais pas de tous, mais d'un éventail limité de problèmes dus à leur spécialisation fonctionnelle .

La base des structures linéaires fonctionnelles est, outre les principes linéaires de gestion, la spécialisation des activités de gestion pour les sous-systèmes fonctionnels de l'entreprise (marketing, recherche et développement, production, finance et économie, etc.), ainsi que le principe de construction "mine". Ce principe signifie que chaque sous-système fonctionnel forme une hiérarchie de services ("mine") qui imprègne toute l'entreprise de haut en bas.

Avantages d'une structure de gestion fonctionnelle linéaire :

1) la stimulation de la spécialisation entrepreneuriale et professionnelle dans les conditions de cette structure de gestion ;

2) réponse de production élevée de l'entreprise, car elle est construite sur une spécialisation étroite de la production et une qualification étroite des spécialistes ;

3) réduction de la duplication des efforts dans les domaines fonctionnels ;

4) améliorer la coordination des activités dans les domaines fonctionnels.

Malgré la plus grande distribution de structures de gestion linéaires fonctionnelles, elles ont un certain nombre de désavantages:

1) "flou" de la stratégie développée pour le développement de l'entreprise: les subdivisions peuvent être intéressées par la mise en œuvre de leurs objectifs et tâches locaux uniquement dans une plus grande mesure que l'ensemble de l'entreprise dans son ensemble, c'est-à-dire fixer leurs propres objectifs plus haut que les objectifs de toute l'entreprise ;

2) manque de relations étroites et d'interaction au niveau horizontal entre les sous-sections ;

3) une forte augmentation du volume de travail du chef d'entreprise et de ses adjoints par la nécessité de coordonner les actions des différents services fonctionnels ;

4) un système d'interaction verticale surdéveloppé ;

5) perte de flexibilité dans la relation des employés de l'appareil administratif par l'utilisation de règles et de procédures formelles ;

6) faible réponse innovante et entrepreneuriale de l'entreprise ;

8) compliquer et ralentir le transfert d'informations, ce qui affecte la rapidité et l'opportunité de la prise de décisions managériales ; la chaîne de commandement du leader à l'exécutant devient trop longue, ce qui complique la communication.

Structure divisionnaire - une structure basée sur la séparation de grandes subdivisions autonomes de production et économiques (départements, divisions) et leurs niveaux de gestion correspondants, avec la dotation de ces subdivisions d'une indépendance opérationnelle et de production et avec le transfert de la responsabilité du résultat financier final à ce niveau .

Niveau opérationnel la gestion, qui se concentre sur la production d'un produit spécifique ou sur la mise en œuvre d'activités sur un certain territoire, a finalement été séparée de stratégique, responsable du développement de l'entreprise dans son ensemble.

L'organe directeur suprême de l'entreprise se réserve le droit de contrôler les questions de stratégie de développement, de recherche et développement, de financement, d'investissement, etc. Par conséquent, les structures divisionnaires se caractérisent par une combinaison d'une planification stratégique centralisée dans les échelons supérieurs de la direction avec des activités décentralisées de départements au niveau desquels s'exerce la gestion opérationnelle et qui sont responsables de la rentabilité. Dans le cadre du transfert de la responsabilité du profit au niveau des départements (divisions), ils ont commencé à être considérés comme des "centres de profit".

Structures divisionnaires la gestion est généralement caractérisée comme une combinaison de coordination centralisée et de gestion décentralisée (décentralisation tout en maintenant la coordination et le contrôle).

Approche divisionnaire fournit un lien plus étroit entre la production et les consommateurs, accélérant considérablement sa réponse aux changements qui se produisent dans l'environnement extérieur.

Structures divisionnaires se caractérisent par l'entière responsabilité des chefs de départements pour les résultats des activités des sous-sections qu'ils dirigent. À cet égard, la place la plus importante dans la gestion des entreprises n'est pas occupée par les chefs de subdivisions fonctionnelles, mais par les chefs qui dirigent les services de production.

La structuration d'une entreprise par départements (divisions) s'effectue, en règle générale, selon l'un des trois principes suivants:

1) pour les produits d'épicerie - en tenant compte des caractéristiques des produits fabriqués ou des services fournis ;

2) par groupes de consommateurs - en fonction de leurs besoins spécifiques ;

3) par régional - selon le territoire desservi.

A cet égard, distinguer trois types de structures divisionnaires : épicerie, axée sur les groupes de consommateurs, régional.

Avantages ce type de structure :

l'utilisation de structures divisionnaires permet aux entreprises d'accorder autant d'attention à un produit ou à un consommateur spécifique d'une région géographique qu'une petite entreprise spécialisée en paie, ce qui permet de réagir rapidement aux changements qui se produisent dans l'environnement extérieur, de s'adapter aux conditions changeantes;

ce type de structure de gestion se concentre sur l'obtention des résultats finaux de l'entreprise (production de types spécifiques de produits, satisfaction des besoins d'un consommateur particulier, saturation d'un marché régional particulier avec des marchandises) ;

réduire la complexité de la gestion qui se produit chez les cadres supérieurs;

séparation de la gestion opérationnelle de la gestion stratégique, à la suite de quoi la direction générale de l'entreprise se concentre sur la planification et la gestion stratégiques ;

report de la responsabilité du résultat au niveau des divisions, décentralisation des décisions de gestion opérationnelle.

En même temps, il y a limites type de structures organisationnelles considéré :

1) les structures de gestion divisionnaires ont conduit à une augmentation de la hiérarchie, c'est-à-dire une verticale de gestion, qui a conduit à la formation de niveaux intermédiaires de gestion pour coordonner le travail des départements, des groupes, etc. ;

2) opposant les objectifs des départements aux objectifs généraux de développement de l'entreprise, le désaccord des intérêts des «hauts» et des «bas» dans une hiérarchie à plusieurs niveaux;

3) la possibilité de conflits interministériels, notamment 1 pénurie de ressources clés qui sont réparties de manière centralisée ;

4) faible coordination des activités des départements (divisions), les services du siège sont séparés, les liens horizontaux sont affaiblis ;

5) utilisation inefficace des ressources, incapacité de les utiliser pleinement en raison de l'affectation des ressources à une sous-section spécifique ;

6) une augmentation des coûts d'entretien de l'appareil administratif en raison du dédoublement des mêmes fonctions dans les subdivisions et, par conséquent, une augmentation des effectifs.

Une analyse des variétés de structures organisationnelles de type hiérarchique témoignant que le passage à des structures de gestion plus flexibles, adaptatives, adaptées aux changements dynamiques et aux exigences de production, était objectivement nécessaire et naturel.

Pour structures organisationnelles adaptatives un manque caractéristique de régulation bureaucratique des activités des organes de gestion, l'absence d'une division détaillée du travail par type de travail, un flou des niveaux de gestion et un petit nombre d'entre eux, une flexibilité dans la structure de gestion, une décentralisation de la prise de décision, des responsabilité de chaque employé pour les résultats de performance globale.

De plus, les structures organisationnelles adaptatives se caractérisent généralement par de telles caractéristiques :

la capacité de changer relativement facilement sa forme;

se concentrer sur la mise en œuvre accélérée de projets complexes et de programmes complets;

action limitée dans le temps;

création d'organismes gouvernementaux temporaires.

À variétés de structures de type adaptatif inclure : conception ; problème ciblé; structures basées sur une approche de groupe (équipe, groupe-problème, brigade) et structures organisationnelles en réseau.

Ouvrages de conception - il s'agit de structures de gestion d'activités complexes qui, en raison de leur importance cruciale, doivent exercer une influence incessante de coordination et d'intégration avec de sévères restrictions sur les coûts, les délais et la qualité du travail.

Traditionnellement, un chef de département dans une grande entreprise au sein d'une structure organisationnelle hiérarchique a de nombreuses responsabilités différentes et est responsable de différents aspects de plusieurs programmes, problèmes, projets, produits et services différents. Bien sûr, dans ces conditions, même un beau leader accordera plus d'attention à certains types d'activités, et moins à d'autres. Du fait qu'il est impossible de prendre en compte toutes les fonctionnalités, tous les détails des projets, cela peut entraîner les conséquences les plus graves. Ainsi, pour gérer des projets, et principalement de grande envergure, des structures de gestion de projets spécifiques sont mises en place.

En règle générale, les structures de projet dans les entreprises sont utilisées lorsqu'il devient nécessaire de développer et de mettre en œuvre un projet organisationnel de nature complexe, qui couvre, d'une part, la solution d'un large éventail de problèmes techniques, économiques, sociaux et autres spécialisés. questionne, d'autre part, les activités des différentes sous-sections fonctionnelles et linéaires. À projets organisationnels tout processus de changement délibéré du système peut être attribué, par exemple, la reconstruction de la production, le développement et le développement de nouveaux types de produits et de processus technologiques, la construction d'installations, etc.

Structure de gestion de projet - il s'agit d'une structure temporaire, créée pour résoudre une tâche complexe spécifique (le développement du projet et sa mise en œuvre). Le contenu de la structure de gestion de projet est de réunir les employés les plus qualifiés de diverses professions en une seule équipe pour mettre en œuvre un projet complexe dans les délais avec un niveau de qualité donné et dans les limites des ressources matérielles, financières et humaines allouées à cet effet.

Principal avantages Ces types de structures de gouvernance sont :

intégration de différents types d'activités d'entreprise afin d'obtenir des résultats de haute qualité à partir d'un projet spécifique ;

une approche intégrée de la mise en œuvre du projet, de la résolution de problèmes ;

concentration de tous les efforts sur la résolution d'une tâche, sur la mise en œuvre d'un projet spécifique;

une plus grande flexibilité des structures de projet ;

redynamisation des activités des chefs de projet et des exécutants grâce à la constitution d'équipes de projet ;

renforcer la responsabilité personnelle d'un gestionnaire particulier à la fois pour le projet dans son ensemble et pour ses éléments.

À lacunes La structure de gestion de projet comprend les éléments suivants :

1) en présence de plusieurs projets ou programmes organisationnels, les structures de projet conduisent à une fragmentation des ressources et compliquent considérablement le soutien et le développement de la production et du potentiel scientifique et technique de l'entreprise dans son ensemble;

2) du chef de projet, il est nécessaire non seulement de gérer toutes les étapes du cycle de vie du projet, mais également de prendre en compte la place du projet dans le réseau de projets de cette entreprise;

3) lors de l'utilisation de la structure du projet, des difficultés surviennent avec l'utilisation prospective de spécialistes dans cette entreprise;

4) il y a une duplication partielle des fonctions.

L'une des structures de contrôle de type adaptatif les plus complexes est reconnue structure matricielle . Elle est née en réponse à la nécessité d'un changement technologique rapide avec l'utilisation la plus efficace d'une main-d'œuvre hautement qualifiée.

Structure matricielle affiche la consolidation dans la structure organisationnelle de l'entreprise de deux directions de leadership, deux alternatives organisationnelles. Direction verticale - gestion des divisions structurelles fonctionnelles et linéaires de l'entreprise. Horizontal - gestion de projets et programmes individuels, pour la mise en œuvre desquels les ressources humaines et autres des différentes subdivisions de l'entreprise sont impliquées.

Avec une telle structure, une répartition des droits des gestionnaires qui gèrent les lotissements et des gestionnaires qui gèrent la mise en œuvre du projet est établie. La tâche la plus importante de la haute direction de l'entreprise dans ces conditions est de maintenir un équilibre entre les deux alternatives organisationnelles.

Par conséquent, une caractéristique distinctive de la structure organisationnelle de la gestion de type matriciel est la présence de deux gestionnaires en même temps, qui ont des droits égaux.

Il existe un système de double subordination, qui repose sur une combinaison de deux principes - fonctionnel et projet (produit).

Les structures de contrôle matriciel peuvent être de deux types. Dans le premier cas, le chef de projet interagit avec deux groupes de subalternes : avec les membres permanents de l'équipe projet et avec les autres employés des sous-sections fonctionnelles qui lui rapportent temporairement pour un éventail limité de problèmes. Dans le même temps, la subordination des artistes interprètes aux chefs directs de sous-sections, de départements et de services est maintenue. Dans ce cas, seuls les exécutants des sous-sections fonctionnelles concernées peuvent rendre compte temporairement au chef de projet.

Avantages structure matricielle sont :

1) intégration des différents types d'activités de l'entreprise dans le cadre des projets, programmes mis en œuvre ;

2) obtenir des résultats de haute qualité à partir d'un grand nombre de projets, programmes, produits ;

3) une augmentation significative de l'activité des employés de l'appareil de gestion à la suite de la formation d'équipes de projet (programme) qui interagissent activement avec les sous-sections fonctionnelles, renforçant la relation entre elles;

4) attraction de managers de tous niveaux et de spécialistes dans le domaine de l'activité créative active à partir de la mise en œuvre de projets organisationnels et, tout d'abord, de l'amélioration technique accélérée de la production;

5) réduire le fardeau des cadres supérieurs en déléguant l'autorité, en prenant des décisions au niveau intermédiaire tout en maintenant l'unité de coordination et de contrôle sur les décisions clés au niveau plus haut niveau;

6) renforcer la responsabilité personnelle d'un leader particulier à la fois pour le projet (programme) dans son ensemble et pour ses éléments.

Mais le développement des structures matricielles est très souvent considéré comme un aboutissement du développement. théorie de la gestion ce qui est très difficile à mettre en œuvre en pratique.

À lacunes les structures matricielles comprennent :

1) la complexité de la structure matricielle. Pour la mise en œuvre pratique, pour sa mise en œuvre, la formation à long terme nécessaire des employés et la culture organisationnelle appropriée ;

2) en lien avec le système de double subordination, il fait exploser le principe d'unité de commandement, ce qui conduit souvent à des conflits, au sein de cette structure, une ambiguïté dans le rôle de l'interprète et de ses dirigeants est générée, ce qui crée une tension dans les relations entre membres du collectif de travail de l'entreprise;

3) dans le cadre de la structure matricielle, il y a une tendance à l'anarchie, puisque dans ses conditions les droits et les responsabilités ne sont pas clairement répartis entre ses éléments ;

4) la lutte pour le pouvoir, car au sein de cette structure il n'y a pas de pouvoirs d'autorité clairement définis ;

5) la présence de coûts supplémentaires pour le maintien d'un plus grand nombre de gestionnaires, ainsi que pour la résolution de situations conflictuelles ;

6) l'ambiguïté et la perte de responsabilité entravent l'obtention de résultats de haute qualité ;

7) il y a des difficultés avec l'utilisation prospective de spécialistes dans cette entreprise;

8) il y a une duplication partielle des fonctions ;

9) les décisions de gestion sont prises prématurément, en règle générale, leur adoption par le groupe caractéristique;

10) le système traditionnel des relations entre les sous-sections est violé ;

11) complique le contrôle à part entière par les niveaux de gestion. Dans le même temps, il convient de noter que la transition vers des structures matricielles, en règle générale, ne couvre pas l'ensemble de l'entreprise, mais seulement une partie de celle-ci, et l'échelle d'application des éléments individuels de l'approche matricielle dans les entreprises est assez important.

Structure organisationnelle - un ensemble d'unités organisationnelles et leurs relations, au sein desquelles les tâches de gestion sont réparties entre les unités, les pouvoirs et les responsabilités des gestionnaires et des fonctionnaires sont déterminés. La structure organisationnelle est construite, d'une part, conformément aux tâches que sa stratégie fixe à l'organisation. D'autre part, la structure à différents niveaux garantit l'utilisation d'économies d'échelle pour économiser les ressources de l'organisation. Ainsi, la structure relie l'efficacité externe - stratégique - à l'efficacité interne - économie.

Répartition des tâches entre les services et fonctionnaires, la répartition des pouvoirs et des responsabilités doit rester stable dans le temps afin d'assurer la reproduction et le maintien de la stratégie. Par conséquent, la structure définit les propriétés système statiques de la gestion de l'organisation.

Dans les cas où la stratégie change, ou lorsque la structure est reconnue comme inefficace en termes d'objectifs stratégiques ou d'économie, une réorganisation se produit. La réorganisation peut être à la fois de nature globale et modifier le principe de construction d'une structure, et résoudre les problèmes locaux des unités individuelles et de leurs relations. Toute réorganisation devrait contribuer à améliorer l'ordre et l'efficacité de la structure. Ce qui, malheureusement, n'est pas toujours le cas.

Dans le même temps, la structure est constamment soumise à une sorte de dégradation et de corrosion, simplifiant et brouillant inutilement la répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités. Ainsi, parallèlement au processus d'organisation et d'augmentation de l'efficacité, un processus de désorganisation et de destruction s'opère dans la structure. Par conséquent, toute structure organisationnelle formelle est toujours différente de la structure réelle. Et toute réorganisation nécessite une analyse à la fois de la structure formelle et de la structure réelle, et leur comparaison.

L'évolution des structures organisationnelles

Comme A. Chandler l'a montré dans ses travaux, la structure organisationnelle se forme sous l'influence de la stratégie d'entreprise. La structure est une configuration du système de gestion, au sein de laquelle les tâches établies par la stratégie sont réparties entre les unités organisationnelles, les pouvoirs et les responsabilités des gestionnaires sont déterminés et un système de relations de travail est établi.

languette. 1 Classification des types d'impact sur l'entreprise

Changements du marché	Profondeur du changement	Type de réponse managériale en stratégie	Changements concurrentiels
Nouveaux marchés, évolution des valeurs sociales et priorités de la politique macroéconomique	Stratégique	stratégique	Les nouvelles technologies, la destruction des frontières technologiques et produits habituelles des domaines d'activité, l'organisation du système de management
Segmentation du marché, évolution des préférences des consommateurs	Commercialisation	innovant	Changeabilité des produits, des technologies, optimisation des ensembles de segments de produits-marchés
-	-	Opérationnel	Amélioration des produits et technologies existants, concurrence par les prix

À la suite de l'étude des stratégies des entreprises dans les pays à économie de marché développée, tous les impacts les plus importants ont été divisés en impacts de marché et de concurrence. Ceux du marché comprennent ceux qui sont causés par des changements dans les préférences des consommateurs et la structure de la demande du marché. Parmi les concurrents - causés par les actions des concurrents. Selon la profondeur de l'impact sur l'entreprise, les changements du marché sont classés comme marketing et stratégiques. Changement concurrentiel - à la fois opérationnel, innovant et stratégique. Caractéristiques du contenu de ces espèces influences externes est donné dans le tableau. 1. Étant donné que les actions de tous les concurrents sont le résultat de décisions de gestion prises dans des conditions de marché spécifiques, les groupes d'influences concurrentielles ci-dessus sont en même temps les principaux éléments de la stratégie des entreprises concurrentes. Différents niveaux hiérarchiques sont chargés de la mise en œuvre de ces composantes de la stratégie dans les structures de management : management opérationnel, innovation et entrepreneurial (stratégique).

Tout d'abord sur entreprises commerciales a commencé à être utilisé linéaire et fonctionnel Structures organisationnelles. Les structures linéaires sont issues de la tradition institutions sociales comme l'armée. Les structures basées sur la ligne hiérarchique avec des connexions verticales ont permis d'exercer un leadership dans un environnement commercial stable sur des marchés en croissance avec une technologie stable. Dans les cas où le travail d'une entreprise impliquait la mise en œuvre de diverses fonctions de l'activité économique, telles que la recherche et le développement, la production, le marketing, la finance, le MTS, etc., la départementalisation des divisions linéaires s'est produite selon le principe fonctionnel. Ainsi, une sorte de structures linéaires a été formée, qui a commencé à s'appeler une structure fonctionnelle.

La production et l'amélioration de produits existants dans le cadre d'activités opérationnelles, la création de nouveaux équipements utilisant une gestion innovante étaient à l'origine inhérentes à un certain nombre d'industries. Il y a eu plusieurs influences externes stratégiques nécessitant des changements dans les stratégies et les structures de gestion précédemment établies tant au niveau des entreprises qu'au niveau de l'industrie dans l'histoire de l'industrie occidentale. Le premier d'entre eux était lié au monde crise économique appelé la Grande Dépression. Cette crise a démontré l'inefficacité des anciens principes de leadership appliqués dans le cycle précédent de croissance économique pour les nouvelles industries de haute technologie. Au stade de la maîtrise des nouvelles technologies industrielles, une stratégie d'intégration verticale a été largement utilisée, dans laquelle l'entreprise contrôlait l'ensemble du processus de production depuis les premières étapes de la transformation des matières premières jusqu'aux livraisons au consommateur final.

riz. 1. Un exemple de structure projet-matrice

La source. Star S.-H., Corey E.-R. Stratégie d'organisation. -Boston, 1971

Les nouvelles entreprises relativement petites ne pouvaient pas faire face à la diversité et à l'échelle croissantes de la production dans le cadre des structures de gestion flexibles existantes. Le résultat a été la formation de structures de gestion matricielles de projet (voir Fig. 1). De telles structures sont encore préservées dans les entreprises de fabrication et de développement qui sont devenues des unités structurelles de grandes entreprises modernes.

La deuxième période de changement stratégique a été associée à la Seconde Guerre mondiale. Depuis 1936, les achats gouvernementaux d'équipement militaire ont commencé à augmenter de manière significative. Dans le même temps, les volumes de production d'équipements militaires ont été multipliés par 5 à 6. Après la fin de la guerre, les entreprises militaro-industrielles ont dû faire face à une réduction imprévisible des achats publics, qui n'a été que légèrement compensée par la croissance de la demande dans le secteur commercial. Face à cette contrainte, les entreprises, afin de réduire leur dépendance vis-à-vis marchés publics ont commencé à utiliser activement la stratégie de diversification dans des domaines d'activité non liés. Ils ont commencé à former des structures de gestion divisionnaires et multiples conglomératives.

Mais, à partir de 1949, l'État, afin d'éviter un déclin brutal de l'industrie, commence à augmenter le volume de ses commandes. Dans un premier temps, par l'achat d'équipements civils, et après le début de la guerre froide et le dénouement de la course aux armements, des programmes de missiles et spatiaux ont été lancés, et les achats d'armement ont augmenté. Cette tendance s'est poursuivie jusqu'en 1987, lorsque les changements globaux de l'économie mondiale ont conduit à une nouvelle transformation cardinale des marchés.

La fin de la guerre froide a ouvert la voie aux processus de mondialisation de l'économie mondiale. À nouvelle économie technologies de l'information les priorités cibles de l'industrie ont changé en faveur de la création de communications commerciales mondiales. À partir de 1994, afin de rester compétitif dans les conditions de desserte des marchés mondiaux et de la hausse des coûts de R&D, des stratégies de spécialisation et de diversification interconnectée ont commencé à être activement utilisées aux États-Unis et en Europe. Formellement, ce groupe de stratégies comprend les entreprises dont les ventes représentent 70 % ou plus d'un type de produit ou groupe de produits qui sont interdépendants. marché commun commercialisation ou technologie.

À différentes étapes de chaque cycle de développement de l'industrie, l'efficacité des stratégies de l'entreprise change. Pendant les périodes de stabilité, lorsque les entreprises atteignent les limites de croissance de l'industrie, la diversification non liée est préférée. En période d'expansion des marchés et de nouvelles opportunités de croissance, la flexibilité et la capacité à concentrer les ressources sur de nouveaux domaines prometteurs deviennent des facteurs stratégiques clés. Ces exigences sont mieux satisfaites par des stratégies de spécialisation et de diversification interdépendante.

riz. 2. Un exemple de structure de cabinet spécialisé

Les structures de gouvernance se sont avérées étroitement liées à la stratégie. Les entreprises qui ont suivi des stratégies similaires avaient des types de structures organisationnelles similaires. Par exemple, les sociétés Boeing et Lockheed Martin, qui ont conservé une spécialisation industrielle, utilisent des structures de gestion matricielles complexes à plusieurs niveaux (voir Fig. 2). En particulier, ils n'ont retenu que les entreprises d'électronique et de construction de moteurs qui sont nécessaires pour mettre en œuvre les éléments d'une stratégie d'intégration verticale pour la production de produits de base.

Les entreprises engagées dans une diversification interdépendante basée sur Technologie éléctronique, ont des structures avec des centres de profit opérationnels différenciés et des pôles stratégiques et d'innovation forts. Ces centres dans le cadre de l'innovation offrent des développements prometteurs pour plusieurs centres de profit opérationnels (voir Fig. 3). Un exemple est les structures des sociétés "Texas Instruments" ou "General Electric".

riz. 3. Un exemple de structure d'entreprise de diversification interconnectée

Les entreprises ayant des ensembles d'activités non liés, telles que United Technologies et Textron, ont plusieurs divisions relativement indépendantes, au plus haut niveau de gestion intégré par le système planification financière et contrôle (voir Fig. 4). De telles structures sont appelées divisionnaires. Leur caractéristique est la formation dans la composition des départements - divisions, un ensemble complet de fonctions de l'activité économique. Selon la variété spécifique de la structure divisionnaire, les départements dans sa composition peuvent avoir un ensemble de fonctions nécessaires à la conduite indépendante des activités uniquement opérationnelles, ou à la fois opérationnelles et innovantes. Les fonctions distinctes de l'activité économique au sein de la structure divisionnaire peuvent devenir centralisées, au service de toutes les divisions. Cela se produit lorsque l'intégration d'une fonction dans une unité centralisée crée un effet synergique. Dans la version la plus simple de la structure divisionnaire, les unités fonctionnelles de soutien et du siège, par exemple les finances, deviennent centralisées. Dans des variantes plus complexes de structures divisionnaires, les fonctions principales sont centralisées : R&D ou production, ou ces deux fonctions. La centralisation de la production est devenue plus active dans le cadre du système d'externalisation - le transfert de la production vers des régions à main-d'œuvre bon marché (Chine, Asie du Sud-Est, Inde, etc.).

Le choix de la stratégie est déterminé non seulement par la situation sur le marché, mais aussi par les objectifs de l'entreprise. Objectifs et clé des entreprises indicateurs économiques les activités sont déterminées par des groupes d'influence, dont les plus importants sont les actionnaires intéressés par la croissance de la capitalisation boursière, et l'État, en tant que principal consommateur des produits de l'industrie. Les entreprises dominées par l'influence des actionnaires sont plus susceptibles d'augmenter l'efficacité économique. Là où l'influence du gouvernement est plus forte, les entreprises sont plus susceptibles de générer de l'échelle, même au prix de pertes temporaires. riz. 4. Un exemple de structure d'entreprise de diversification non liée.

Cependant, comme le montre l'expérience de l'entreprise française Aerospasial, lorsque la nécessité de choisir une stratégie efficace entre en conflit avec le système d'objectifs actuel, l'entreprise peut modifier la composition et l'importance des groupes d'influence. Aerospasial avait le gouvernement français comme principal actionnaire. Cependant, les partenaires potentiels de l'intégration européenne du complexe aérospatial craignaient qu'après la fusion avec eux, Aerospasial n'agisse en fonction non pas des intérêts de la société européenne unie, mais des intérêts du gouvernement français. En conséquence, avant la création d'une entreprise aérospatiale européenne unique, une partie importante des actions publiques d'Aerospasial a été vendue à l'un des partenaires d'intégration, le groupe privé d'entreprises aérospatiales Lagiarder.

Le développement des stratégies et des structures des entreprises de l'industrie aérospatiale nationale se caractérise par un certain nombre de caractéristiques qui sont apparues en raison de la différence entre les trajectoires de développement macroéconomique du pays et les trajectoires de développement des États-Unis et des pays économiquement développés d'Europe occidentale. . La nature fermée de l'économie nationale du pays et la propriété publique universelle en URSS ont créé un environnement stable pour les activités des entreprises. Dans ces conditions, les éléments de stratégies et de structures de gestion qui assurent l'efficacité externe ne se sont pas développés. Proximité du Soviet système économique et la concurrence féroce avec l'Occident a conduit à la formation d'un caractère prioritaire des industries de la défense et de l'aérospatiale, destinées à assurer la sécurité et le prestige de l'État. Cette priorité s'est manifestée principalement par la fourniture de quantités pratiquement illimitées de ressources économiques aux entreprises de ces industries. Qu'il suffise de souligner que, selon diverses sources, jusqu'à 60% de l'industrie nationale travaillait pour la défense et l'espace, et des plans économiques nationaux unifiés assuraient la stabilité économique et garantissaient la demande de produits. Outre l'État, une place importante dans la définition des objectifs des activités des entreprises de défense et d'aérospatiale était occupée par leurs créateurs - les principaux concepteurs intéressés à traduire leurs idées techniques et scientifiques. Dans ces conditions, l'objectif principal des entreprises de défense et d'aérospatiale était le développement et la production de technologies de pointe qui aideraient à résoudre les problèmes nationaux et à satisfaire les ambitions scientifiques et techniques de la haute direction. Ces tâches techniques les entreprises ont dû décider dans un contexte de croissance rapide progrès scientifique et technologique. La clé du succès dans la réalisation des objectifs était l'introduction en temps opportun des réalisations scientifiques et le développement de nouvelles technologies. Le développement de la science et de la technologie est ainsi devenu le principal facteur d'instabilité de l'environnement extérieur, influençant le choix des stratégies et la formation des structures organisationnelles des entreprises. Sous l'influence de ces facteurs, des structures organisationnelles matricielles de projets ont commencé à prendre forme dans l'industrie. En fonction de la complexité et de la nouveauté des produits, ainsi que de la quantité de ressources impliquées, dans chaque cas, il y avait une variation dans le niveau d'intégration de la gestion de projet et de la ligne fonctionnelle, l'équilibre des responsabilités et de l'autorité des fonctions/ligne et responsables de projet. (Voir Fig. 5) Un trait caractéristique de ces structures organisationnelles était une hiérarchie administrative rigide, qui permettait d'effectuer une gestion sur la base des influences de réglage d'un système de niveau supérieur - une industrie ou un grand programme intersectoriel. La nécessité d'une telle rigidité est apparue en raison d'une planification macroéconomique très centralisée, de la concentration et de la spécialisation de la production, qui ont conduit à la différenciation fonctionnelle des structures au niveau sectoriel. Cela signifie qu'au sein de l'industrie, les organisations engagées dans la R&D et entreprises manufacturières. La coordination a été assurée par les départements dans le processus de mise en œuvre des programmes de création et de production de nouveaux équipements.

riz. 5. Un exemple de la structure d'une entreprise en développement / pilote.

Dans les entreprises, les concepteurs généraux / en chef ou leurs adjoints étaient responsables de la mise en œuvre des projets. Dans les organismes de recherche et développement, les projets sont apparus comme des sujets. Les principaux concepteurs et responsables thématiques, en fonction de la complexité, de l'importance et de la nouveauté des projets, avaient l'autorité de responsables hiérarchiques ou de coordination. La formation de ces structures s'est faite sans fondement théorique, spontanément, par la méthode d'essais et d'erreurs successifs. Les décisions organisationnelles étaient souvent influencées par des motifs politiques. Par conséquent, en règle générale, les structures organisationnelles des entreprises n'étaient pas optimales en termes de critère d'efficacité interne. Il y avait des dédoublements de travail injustifiés, la spécialisation des services n'était pas clairement définie, les normes de gestion n'étaient pas respectées, etc. Mais toutes les lacunes de l'organisation ont été pleinement compensées par l'excès de ressources attirées par l'État pour la production de produits, en particulier les équipements militaires, l'aviation, les systèmes spatiaux et la mise en œuvre de programmes d'exploration spatiale. Une caractéristique des structures pratiques des entreprises était que les divisions linéaires étaient réparties sur la base de grands projets ou de sous-systèmes d'un produit complexe. Nos structures de conception se distinguaient des structures des entreprises occidentales par une grande rigidité. Le projet lui-même n'existait pas en tant que division temporaire. Les chefs de projet étaient des éléments permanents d'une structure linéaire rigide, occupant les postes de Chief Designers, coordonnant à leur tour l'exécution des travaux de création/production du produit suivant. En conséquence, des structures de conception ont été formées qui, dans leur forme pure, ne correspondaient à aucun des types décrits dans la théorie. Les entreprises responsables de la production de produits en série technologiquement interconnectés ont formé des structures avec une subordination linéaire de subdivisions formées selon des sous-systèmes de produits ou des étapes du processus de production. Parallèlement, des divisions fonctionnelles se sont développées, chargées de coordonner l'utilisation des ressources fonctionnelles homogènes les plus importantes de l'entreprise : personnel, énergie, développement de processus technologiques, approvisionnement, etc. Ces divisions avaient des pouvoirs de coordination vis-à-vis de la hiérarchie. (Voir figure 6).

riz. 6. Un exemple de la structure d'une entreprise de production en série

Des éléments de concurrence ont été utilisés dans le système de sélection des entrepreneurs. Aux premiers stades du développement, plusieurs entreprises ont participé aux projets, chacune proposant sa propre version alternative du produit. Parmi ces options, une a été retenue et l'entreprise qui l'a proposée est devenue l'entrepreneur. Un tel système a permis, lors de la sélection des projets, de préserver la diversité des solutions techniques générées et d'éliminer les duplications inutiles de projets aux stades tardifs les plus coûteux de la création de nouvelles technologies.

Dans les années soixante, dans l'industrie militaire et aérospatiale nationale, la sélection compétitive des entrepreneurs a commencé à être remplacée par la spécialisation des entreprises dans la création d'une gamme étroite de produits. La spécialisation n'était pas fondée uniquement sur des raisons technologiques. Lors de la distribution des commandes, des critères politiques ont commencé à être utilisés. Des doublons injustifiés de projets sont apparus, qui ont notamment eu lieu lors de la mise en œuvre du programme lunaire. Dans l'ensemble, l'industrie souffrait de plus en plus de l'absence d'un programme étatique cohérent de développement. Avec des mécanismes de marché inopérants, un contrôle total de l'État et un financement intégral de l'État, l'absence d'objectifs du programme a privé les entreprises de lignes directrices à long terme. Une sélection coordonnée des domaines d'activité prometteurs et la répartition des ressources entre eux se sont révélées impossibles. Les développements des entreprises individuelles ont commencé à être fragmentés et n'ont pas permis le développement du potentiel organisationnel et technique.

À la suite du développement de cette tendance, plus tard, déjà dans les années soixante-dix, le principe de rivalité a prévalu dans les stratégies de gestion des industries et des entreprises. Alors qu'aux États-Unis, par exemple, les stratégies de la NASA et des entreprises aérospatiales étaient orientées vers les besoins commerciaux et gouvernementaux du marché, nos stratégies étaient orientées vers le seul point de référence qui subsistait - le concurrent, c'est-à-dire atteindre la parité technique avec un adversaire potentiel. Par exemple, les Américains ont créé leur propre réutilisable système spatial pour réduire le coût de l'entretien des flux de fret croissants à la fois en orbite et dans la direction opposée. La nécessité d'une telle décision a été dictée par le déploiement des programmes SDI et de recherche spatiale pacifique. Lors de la création du système Energy-Buran en URSS, ils sont partis de la nécessité de maintenir la parité technique avec un concurrent. Du point de vue des tâches de la cosmonautique domestique moderne, ce système s'est avéré inefficace.

Dans les secteurs industriels avancés de l'économie de l'URSS dans les années soixante-dix, les tendances à la crise étaient clairement définies. Pour les surmonter, le président du Conseil des ministres Kosygin A.N. tenté de mettre en œuvre une réforme économique douce. Cependant, les dirigeants politiques ont ignoré les propositions de libéralisation progressive de l'économie et ont commencé à poursuivre une politique d'économie au niveau de l'État. Le slogan "L'économie doit être économique" est devenu le symbole de cette politique.

Dans le même temps, au niveau de l'État, ils ont tenté de résoudre le problème de l'accélération de l'introduction d'innovations techniques dans la production. Cela était particulièrement nécessaire à réaliser dans un certain nombre de branches de la nouvelle vague technologique : l'industrie de défense moderne, l'industrie radioélectronique, l'industrie aérospatiale, etc., dont le rythme de renouvellement et de complication systèmes techniques a augmenté le plus rapidement. Une tentative pour résoudre ces problèmes a été l'intégration des entreprises par la création d'associations de recherche et de production. Les associations comprenaient des usines en série coopératives et des bureaux d'études avec une production pilote. Cela a fourni des économies d'échelle supplémentaires et a également détruit les barrières intra-départementales entre les fonctions de R&D et de production. La gestion de projet devait devenir de bout en bout, et le développement et la mise en œuvre de nouveaux produits devaient être réduits.

Dans le même temps, la base des relations économiques dans la société n'a pas changé, le statut social des entreprises et leur forme de propriété, et, par conséquent, le système d'objectifs, sont restés les mêmes. Dans la pratique, la fusion d'entreprises manufacturières avec des bureaux d'études et des bureaux d'études était souvent mécaniste. Un autre niveau de gestion apparaît dans le système, auquel sont subordonnées les anciennes structures de recherche et développement et de production. On trouve encore des traces de ces fusions d'entreprises. Par exemple, dans les bureaux d'études et les bureaux d'études, les responsables thématiques avaient généralement une autorité linéaire, tandis que les responsables fonctionnels (chefs de complexes et de départements) étaient des coordinateurs. Dans la production, qui était le plus souvent centrée sur un produit ou un groupe de produits étroitement liés, la priorité dans la répartition des pouvoirs restait aux responsables fonctionnels. Les chefs de projet faisaient au mieux partie des unités de planification du siège.

riz. 7. Un exemple de structure d'une ONG aérospatiale

Après la formation de l'OBNL, la gestion de projet n'est pas devenue de bout en bout et un nouveau produit, développé sous la direction du concepteur en chef du bureau d'études, a été transféré à la production à l'usine, où d'autres personnes étaient déjà impliquées dans ce. Avec une autre version de l'organisation, le concepteur en chef a agi en tant que responsable de ligne au stade du développement et au stade de la production, il est devenu un coordinateur. C'est-à-dire que les différences dans les structures de gestion des bureaux d'études et de la production sont restées (voir Fig. 7). Au niveau des cultures organisationnelles, l'hostilité mutuelle des travailleurs dans les usines et les bureaux d'études a souvent persisté.

Dans le même temps, le gouvernement de l'URSS, essayant de résoudre le problème de la saturation du marché en biens de consommation, a commencé, dans l'ordre de la conversion, à créer à nouveau ou à transférer la production de produits civils aux entreprises du complexe militaro-industriel et l'industrie aérospatiale. Dans les entreprises, selon la pratique de gestion établie, ils ont tenté d'intégrer de nouveaux domaines d'activité dans les anciennes structures matricielles en introduisant le poste de concepteur en chef des produits de conversion. Cela a été fait même dans les cas où il existait une relation négative entre les biens de consommation et les produits traditionnels des entreprises. En conséquence, une telle intégration, ainsi que l'insensibilité de la culture organisationnelle à de telles innovations non prestigieuses, n'ont le plus souvent pas permis la création de produits civils suffisamment bon marché et de haute qualité.

Les stratégies et les structures des entreprises russes de la défense et de l'aérospatiale correspondaient aux tâches de gestion de l'innovation et permettaient d'utiliser des stratégies d'innovation technologiquement actives. Mais le sous-développement des systèmes gestion stratégique n'a pas permis une adaptation efficace à un changement fondamental des conditions de l'activité économique provoqué par la réforme économique et le début de l'intégration de la Russie dans l'économie internationale.

Il serait erroné d'attribuer les raisons des changements intervenus à l'influence des réformes de marché et à une diminution du volume des financements publics qui, depuis 1989, ont diminué de plusieurs dizaines de fois. Ces facteurs ne sont qu'une partie des processus mondiaux plus complexes qui se déroulent dans l'économie mondiale depuis les années 1970. L'ouverture de la Russie à l'économie internationale, l'accélération de la mondialisation de l'industrie mondiale ont exigé de nos entreprises qu'elles élaborent des stratégies et des structures de gestion fondamentalement nouvelles. Majorité Entreprises russes et les industries dans leur ensemble ont réagi à tous les changements stratégiques externes depuis 1987 de manière sporadique et indépendante. Et la période de développement d'une réaction managériale a dépassé la période de développement des changements.

Ainsi, en fait, même Kosyginskaya, le programme de transition vers l'autosuffisance (transition de phase budget-commandes) n'a commencé à être mis en œuvre qu'en 1989, alors que le programme de conversion de l'État (transition de phase commandes-marché) commençait déjà. Le plan de conversion a été préparé et mis en œuvre jusqu'en 1992, lorsque les inévitables réformes économiques avaient déjà commencé dans le pays. Un plan de nouvelle réorganisation, adapté aux processus en cours, existait et n'était mis en œuvre que dans certaines entreprises. La plus réussie dans le contexte de la mondialisation pour les entreprises a été la stratégie d'internationalisation des activités (diversification régionale internationale). Après la libéralisation de l'activité économique étrangère en Russie, seules les entreprises individuelles de l'industrie manufacturière et les entreprises des industries de matières premières orientées vers l'exportation, qui avaient des avantages technologiques sur leurs concurrents étrangers, ont pu profiter de ses opportunités.

Pour les entreprises du secteur de la haute technologie, la principale difficulté était le retard technologique et le manque d'accès direct aux marchés les plus prometteurs des pays occidentaux. La solution au problème de l'accès au marché pour les entreprises dotées d'un niveau technologique compétitif était l'établissement de partenariats stratégiques avec des concurrents étrangers de premier plan. Grâce à cela, nos entreprises ont eu accès aux commandes et aux étrangers - à nos technologies de pointe. Nous parlons de projets tels que "Sea Launch", avec la participation de RSC Energia et de Boeing Corporation, un projet conjoint des GKNPTs im. Khrunichev avec Lockheed Martin, projets de Perm Motors JSC avec Lockheed Martin et Prite & Whitney. Afin d'acquérir la liberté d'action nécessaire à un travail indépendant sur le marché étranger, les grandes entreprises devaient accroître leur indépendance dans la prise de décisions de gestion. L'exemple le plus frappant d'augmentation de l'indépendance de l'activité économique est la privatisation de NPO Energia, qui est devenue en 1994 une société de fusées et d'espace.

riz. 8. Schéma typique de la structure organisationnelle du complexe industriel

Dans le secteur des industries de l'aviation et de la défense, traditionnellement fermé aux étrangers, l'internationalisation s'est opérée par la promotion des produits sur les marchés des pays du tiers monde. Pour réussir la mise en œuvre de cette stratégie, les compagnies aériennes devaient maintenir leur coopération antérieure. La solution à ce problème a été la création de groupes spécialisés de sociétés MAPO Mig et AVPK Sukhoi, qui incluaient des entreprises de développement et de production dans leur structure (voir Fig. 8). Cependant, pour un certain nombre de raisons subjectives, il n'a pas été possible de procéder à une restructuration complète dans ce secteur.

La principale caractéristique des stratégies d'internationalisation actuelles est leur manque d'équilibre en termes d'efficacité à long terme. Pour les entreprises russes, la participation à des projets internationaux était un moyen de survie face à une réduction significative des financements publics. Mais sortir pour Marché international par l'intermédiaire de partenaires occidentaux, nos entreprises n'ont pas eu la possibilité de créer leur propre infrastructure pour la promotion indépendante de leurs produits. Après que les partenaires occidentaux ont eu accès aux technologies russes qui les intéressaient, l'intérêt mutuel pour la coopération et flux de trésorerie provenant des marchés étrangers ont été réduites.

L'évolution des méthodes de conception des structures organisationnelles

Le développement de concepts théoriques pour concevoir des stratégies et des structures de gestion s'est déroulé conformément à l'évolution des tâches de gestion pratique. Utilisant l'expérience des grandes entreprises, la théorie à chaque étape du développement économique a créé une nouvelle "technologie sociale" de gestion, efficace pour l'évolution des conditions d'exploitation. Lors de la formation des technologies de base production de masse et des grandes entreprises industrielles du quatrième grand cycle économique, la direction n'était pas fonctionnellement séparée de la direction technique et de l'ingénierie. Le facteur clé de la compétitivité à cette époque était la rapidité de la maîtrise des innovations techniques et de l'organisation du processus de production. La grande importance de l'innovation pour assurer l'efficacité des stratégies de gestion a conduit à l'émergence de structures flexibles dans les entreprises qui ne correspondaient pas aux traditions de rigidité hiérarchique des grandes institutions étatiques et financières de l'époque.

Les principes de construction de stratégies et de structures flexibles ont été définis par G. Ford lors de l'émergence du marché automobile. Il a fait valoir que : une rigidité excessive et une réglementation excessive créent de la bureaucratie et entravent la mise en œuvre rapide d'idées d'amélioration opérations commerciales; le chef est entièrement responsable du travail de son unité et doit avoir des pouvoirs de décision illimités; structure organisationnelle n'implique pas l'existence recrutement et les descriptions d'emploi car chacun doit se faire une place selon ses capacités, et remplir les devoirs nécessaires du moment ; les relations de service ne reposent pas sur une hiérarchie formelle, mais sur la liberté d'établir les contacts nécessaires entre les salariés. Les structures construites selon ces principes assuraient la rapidité requise de prise de décision et la gestion efficace des petites entreprises, dont la gestion reposait non sur la clarté de la répartition des tâches, mais sur une communauté culture organisationnelle groupes de personnes partageant les mêmes idées. Peu à peu, les progrès technologiques sont devenus la propriété de nombreuses entreprises, à cause desquelles environnement compétitif. Ceux qui ont réussi dans ces conditions sont ceux qui ont assuré la croissance d'échelle en standardisant les opérations commerciales, en réduisant les coûts et en augmentant la fiabilité des produits. Ces concurrents absorbaient facilement leurs rivaux. Le moyen de survie pour les plus faibles était de fusionner dans de plus grandes sociétés.

L'activité entrepreneuriale qui nécessitait des investissements en capital appartient au passé. L'écrasante majorité des entreprises est restée monoproduit et monomarché. Les moyennes et surtout les grandes entreprises industrielles ont besoin d'une gestion professionnelle. Ainsi, par exemple, toutes les entreprises de T. Edison, ayant atteint une taille moyenne, ont échoué, car il "n'a même pas essayé de créer un lien de gestion sur elles". General Electric et Westinghouse Electric n'ont survécu qu'en retirant leur fondateur de la direction et de l'embauche gestionnaires professionnels. Pour la gestion efficace des entreprises à croissance rapide dans un environnement externe stable, cette méthode de construction organisationnelle a été formée, qui dans la société DuPont s'appelait "association d'activités homogènes", et dans la théorie de la gestion - une structure organisationnelle fonctionnelle. La base de cette méthode d'organisation était la spécialisation des divisions de l'entreprise dans l'exécution de types de travail homogènes - les fonctions de l'activité économique.

En théorie de la gestion, les règles de construction des structures pour assurer l'efficacité des entreprises ont été formulées par les classiques de la gestion A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. Brièvement, ces règles peuvent être résumées comme suit : pas de duplication des fonctions des départements, conformité de la hiérarchie des objectifs des départements avec les objectifs de l'ensemble de l'entreprise, unité de leadership pour chaque employé, respect de la norme de contrôlabilité, minimisation du nombre des niveaux hiérarchiques, une centralisation qui assure la prise de décision au niveau le plus bas de la hiérarchie avec la compétence nécessaire .

Chez Lockheed, ces principes ont été mis en œuvre dans le modèle dit de couverture de contrôle. Ses développeurs, afin d'optimiser le nombre de niveaux de la hiérarchie managériale et la norme de gérabilité dans la structure, ont utilisé une évaluation globale de la charge de travail de chaque manager selon cinq variables : la proximité géographique des subordonnés, la complexité des fonctions, la l'activité de gestion, l'ampleur de la coordination et le degré d'incertitude de la planification. Ainsi, l'émergence de la théorie scientifique de la gestion a consolidé la formation à la pratique de la gestion du niveau de gestion des activités économiques opérationnelles, qui assure l'efficacité interne des entreprises.

Les fondateurs de la théorie scientifique de la gestion faisaient partie des innovateurs technologiques qui étaient confrontés à la nécessité d'organiser la gestion dans leurs entreprises à croissance rapide. Par conséquent, dans leurs travaux, en plus de la présentation des principes de gestion opérationnelle, il y avait une description des éléments de gestion stratégique, qui ont assuré le processus d'adaptation des entreprises aux nouvelles tâches imposées par la révolution industrielle. Cependant, pendant la période d'optimisation des opérations et de croissance de l'échelle des entreprises, ce côté de leur théorie s'est avéré non réclamé. Des principes organisation fonctionnelle, à partir de 1927, ont été complétées par des éléments socio-psychologiques dont l'étude a été commencée par E. Mayo, puis poursuivie par M. R. Follet, K. Argyris, M. Weber, D. MacGregor, etc. . Ces études ont montré que dans les équipes il doit y avoir une compatibilité psychologique des employés. Le système de motivation doit tenir compte de la culture managériale du personnel. Les systèmes de valeurs individuels et collectifs des managers et des employés doivent correspondre à leurs tâches dans le cadre de la structure et des objectifs généraux de l'entreprise. En général, la combinaison des principes fonctionnels et psychologiques décrits a assuré la gestion efficace des géants industriels pendant la période de croissance industrielle active et la large diffusion des stratégies d'intégration verticale.

La période qui a suivi la Seconde Guerre mondiale dans la théorie de la gestion a été caractérisée par le développement de concepts de système. L'une des premières était la théorie de l'information de N. Wiener et K. Shannon, formulée en 1949. Dans celle-ci, les divisions des entreprises étaient considérées comme des sujets qui reçoivent, traitent et transmettent des informations. L'entreprise, grâce aux connexions d'information, est devenue un système intégral. La tâche de concevoir la structure de ce système était d'optimiser les liens d'information et de répartir les tâches de compression et de traitement de l'information entre les niveaux de gestion et d'assurer une retour d'information.

Dans le cadre du concept d'entreprise en tant que système raisonné, il a été proposé de réaliser une structuration organisationnelle par décomposition hiérarchique et synthèse d'un arbre d'objectifs. Par analogie avec le principe fonctionnel d'organisation, pour regrouper les objectifs et les transférer dans la sphère de responsabilité d'une unité, un signe d'homogénéité des objectifs et des ressources allouées pour les atteindre (potentiel fonctionnel) a été utilisé. Ce concept justifiait théoriquement la possibilité de concevoir différents types de structures organisationnelles selon une méthodologie unique basée sur l'utilisation de lois systémiques communes à toutes les organisations. La structure fonctionnelle devient alors un cas particulier de l'organisation cible, qui repose sur le signe de l'homogénéité du travail.

Pour les structures de direction divisionnaires largement répandues à cette époque, la différenciation des objectifs au plus haut niveau de la direction s'est faite sur le principe de la pleine responsabilité de la rentabilité des activités dans des domaines d'activité distincts et non liés. Pour atteindre ces objectifs, la nourriture ou antennes régionales autrement connu sous le nom de centres de profit. Au niveau suivant de la hiérarchie des objectifs au sein des centres de profit, la répartition des tâches s'est effectuée selon le principe fonctionnel. Cependant, les structures divisionnaires n'étaient pas simplement la somme de plusieurs sous-structures fonctionnelles de centres de profit. Dans une structure divisionnaire, des unités fonctionnelles centralisées peuvent être formées qui fournissent à l'entreprise des types de ressources communes à tous les départements : finances, personnel, approvisionnement, énergie, etc.

L'approche la plus complète de la conception des structures a été développée dans le cadre du concept de système de gestion d'entreprise, formulé dans les travaux de Simon, Marg et autres. Ici, la structure est optimisée en fonction d'un ensemble d'autres variables internes et externes : demande, concurrents, environnement institutionnel, objectifs commerciaux, technologie de production, système de planification et de contrôle, intérêts des actionnaires, de la direction et du personnel de l'entreprise.

Dans la théorie des organisations de cette période, le développement approche systémique ont commencé les travaux de J. Thompson et J. Galbraith sur la gestion situationnelle, qui ont étayé la nécessité d'adapter l'organisation de la gestion en fonction de l'état spécifique des principales variables situationnelles, tant externes qu'internes. De plus, les changements nécessaires peuvent aller de la modification des domaines d'autorité des gestionnaires à la modification du type de structure organisationnelle. Par la suite, ces idées ont été développées dans les travaux de M. Porter et G. Mintzberg. L'approche situationnelle a justifié, en particulier, les principes de conception des structures dites multiples, dans lesquelles chaque département, en fonction des conditions spécifiques d'activité, peut avoir différentes sous-structures fonctionnelles ou matricielles de gestion.

La percée fondamentale suivante dans la théorie et la pratique du leadership s'est produite au milieu des années 70, lorsque le concept évolutif de gestion a été formulé. Ses auteurs étaient des chercheurs qui, à partir de la seconde moitié des années quarante, ont étudié la dynamique du développement des entreprises et le rôle des innovations organisationnelles et techniques dans ces processus. Il est généralement admis que le début du concept évolutif a été posé par A. Chandler, lorsque son livre "Strategy and Structure" a été publié en 1962. Le développement ultérieur de la théorie a été poursuivi par I. Ansoff, R. Nelson et d'autres À bien des égards, P. Drucker a envisagé le développement de la gestion pratique et théorique à partir de positions similaires. Le concept évolutif est basé sur les études de la logique naturelle du développement des processus macroéconomiques par N. Kondratiev et J. Schumpeter. Dans le cadre de ce développement, les secteurs économiques, les stratégies et les structures des entreprises évoluent naturellement. Dans le même temps, le caractère aléatoire des interdépendances des variables situationnelles a été remplacé par une logique d'évolution plus rigide fondée sur l'étude de la rétrospective historique des activités des firmes occidentales. Ainsi, si l'approche situationnelle supposait l'existence de stratégies statiques et de structures d'entreprises optimales pour une situation particulière, alors l'approche évolutive implique la nécessité d'une adaptation et d'un développement continus.

Ce concept théorique, qui s'est développé depuis la révolution managériale de la fin des années quarante, a été reconnu au milieu des années soixante-dix, lorsque le rythme de développement de l'environnement externe des entreprises a commencé à s'accélérer rapidement. P. Drucker a appelé cette fois "une ère sans modèles", et D. Bell - "une ère post-industrielle". Le concept évolutif de la théorie de la gestion a théoriquement justifié l'émergence de structures de gestion matricielles multidimensionnelles complexes utilisées, en particulier, dans l'industrie aérospatiale. Ainsi, l'apparition dans les structures de gestion des centres économiques dits stratégiques, chargés du développement de projets à long terme par l'entreprise dans le cadre d'une réponse innovante et stratégique, apportant à ces développements à la fois plusieurs bénéfices technologiquement interconnectés centres, a été expliqué.

Dans le cadre du concept évolutif, une typification des structures de gestion des entreprises a été réalisée et un modèle de leur évolution associée à la complication des conditions de l'activité économique a été construit. Mais, ce qui est typique, dans la conception organisationnelle, les solutions standard se nivellent caractéristiques individuelles stratégies qui constituent la base avantage compétitif entreprises et de jeter les bases d'un développement ultérieur. Cela viole le principe de continuité dans le développement des stratégies et des structures de gestion face aux changements externes systématiques et continus qui caractérisent le processus de mondialisation.

En URSS, l'apparition des premières études sur l'organisation de la gestion des entreprises, incluant le problème de l'élaboration des stratégies et des structures, remonte aux années soixante. Au total, en théorie à cette époque, il était d'usage de distinguer les types de structures organisationnelles suivantes: linéaire, fonctionnelle, linéaire - fonctionnelle, linéaire - personnel, matricielle. Les structures organisationnelles linéaires supposaient une hiérarchie organisationnelle claire avec subordination administrative des employés cadre supérieur en l'absence d'une spécialisation fonctionnelle claire des unités. Ils constituaient une organisation bureaucratique classique et assuraient une gestion efficace dans un environnement extérieur stable. Les structures fonctionnelles étaient considérées comme une antithèse aux structures linéaires. Leur principale différence avec les unités linéaires était la spécialisation fonctionnelle des unités selon les types de travail effectués. Un tel système, selon les auteurs, garantissait un niveau professionnel plus élevé de performance au travail et la qualité du produit final. Cependant, un tel schéma n'était pas assez rigide pour créer des produits complexes qui obligeaient les départements à se spécialiser non seulement en termes de fonctionnalité, mais également en termes d'étapes du cycle de vie du produit et de travail avec des sous-systèmes individuels. Par conséquent, la structure organisationnelle fonctionnelle a été jugée inappropriée pour les grandes entreprises.

Afin d'éliminer les lacunes des structures linéaires et fonctionnelles, des structures de personnel de ligne ont été proposées. Leur particularité était qu'un certain nombre de fonctions auxiliaires et de soutien étaient attribuées à des unités centralisées distinctes qui conseillent les supérieurs hiérarchiques dans l'élaboration des décisions de gestion. Les unités du siège avaient des pouvoirs consultatifs et leurs décisions étaient mises en œuvre par une verticale administrative linéaire. Linéaire - les structures du personnel ont fourni un leadership qualifié grandes entreprises, mais, en raison de la longue chaîne de solutions de passage, n'est pas assez flexible.

Le problème de la flexibilité a commencé à être résolu en établissant des liens de gestion directs entre les unités fonctionnelles et d'exécution du siège à tous les niveaux. Cela impliquait une répartition claire des responsabilités entre les responsables hiérarchiques et fonctionnels. Le plus souvent, le supérieur hiérarchique était responsable de la mise en œuvre du programme de travail et de l'allocation des ressources pour l'unité, et le responsable fonctionnel fournissait le niveau nécessaire de potentiel de profil : qualifications du personnel, nouveauté et performance des équipements. De telles structures sont appelées linéaires - fonctionnelles. En général, la classification théorique ci-dessus des structures organisationnelles correspond à la typologie adoptée dans la théorie occidentale de la gestion. La différence qualitative réside dans un degré plus élevé d'abstraction et de conventionnalité théorique de la classification adoptée dans notre pays. En pratique, les structures linéaires et fonctionnelles ne se présentent pas sous leur forme pure. De plus, le sens de leurs différences disparaît dès que la différenciation des divisions de l'entreprise commence à s'opérer sur la base des fonctions de l'activité économique. Les subordinations linéaire et fonctionnelle sont mixtes. Par conséquent, les concepts ci-dessus de structures linéaires et fonctionnelles ne sont pas tant liés aux types de classification des structures organisationnelles, mais aux types de pouvoirs du chef: linéaires (administratifs) ou fonctionnels (personnel, coordination). Les deux types d'autorité ont leur place dans toutes les structures organisationnelles.

La typologie des structures organisationnelles doit être basée sur la caractéristique de différenciation des divisions : fonctionnelle, projet, produit, marché, technologique, régionale, etc. Si nous suivons cette logique, alors, en effet, les structures fonctionnelles et linéaires dans la compréhension ci-dessus n'existent pas. Et les structures linéaires-sièges et linéaires-fonctionnelles sont dans notre cas des variétés de structures fonctionnelles selon la classification adoptée dans la théorie occidentale.

Les caractéristiques de la classification nationale des structures peuvent être facilement expliquées. Dans des conditions structure monopolistique Dans une économie qui utilisait des économies d'échelle au niveau microéconomique, les entreprises restaient pour la plupart monoproduits et monomarchés. Par conséquent, la variété des signes de différenciation interne était absente. Le seul signe significatif était fonctionnel. Et les caractéristiques de classification secondaires sont apparues au premier plan. Sur la base des signes de la classification des structures organisationnelles en URSS, ils ont commencé à se former différentes approchesà leur conception. Au début, l'approche fonctionnelle prévalait, qui optimisait les structures sur la base des règles d'efficacité interne décrites ci-dessus en ce qui concerne l'approche fonctionnelle de la conception des structures dans la théorie occidentale. Après la consolidation et la création d'OBNL sur la base d'entreprises en développement et d'usines en série, la complexité des tâches d'orientation pratique a commencé à dépasser les possibilités de les résoudre lors de l'organisation de la gestion dans le cadre de structures fonctionnelles. En conséquence, de nouvelles approches de la conception organisationnelle ont été formulées : cible, systémique, situationnelle et évolutive. Mais si les trois premiers d'entre eux correspondaient à des théories occidentales similaires, alors le concept évolutionniste avait quelques spécificités.

languette. 2. Chronologie du développement de méthodes théoriques pour développer des stratégies et des structures de gestion Période Formation de structures pratiques d'entreprises aérospatiales Formation de méthodes théoriques

1900 - 1930 Façonner les stratégies d'intégration verticale de l'industrie. Structures fonctionnelles et grands projets. Structuration fonctionnelle et de projet flexible. 1940 - 1950 Différenciation du marché, croissance rapide et réduction des commandes militaires (changements stratégiques uniques) Mise à niveau du produit. Diversification non liée. Projet-matrice et structures divisionnaires. Méthodes fonctionnelles et psycho-logiques de conception des structures. 1960 - 1980 Développement stable de tous les secteurs du marché, différenciation technologique. Environnement multi-concurrentiel des marchés nationaux. Diversification interconnectée. Structures matricielles multidimensionnelles. Concepts systémiques et situationnels de la gestion. Méthodes de conception des cibles. années 1990 – Mondialisation de l'économie mondiale. Transformation stratégique des marchés. Consolidation des entreprises dans les conditions de la concurrence internationale. Formation de structures multidimensionnelles avec des départements dans tous les domaines technologiques, de produits et de marché importants. Concept évolutif de développement de l'économie et de la gestion

1970 - 1980 Le début des changements économiques, plus tard - l'instabilité des commandes Consolidation et intégration des entreprises de développement et de fabrication dans les ONG. Éléments de structures divisionnaires dans les zones de conversion, méthodes de conception ciblées par programme, situationnelles et évolutives des années 1920 à 1960. Croissance stable dans un environnement économique déterministe Développement, production et renouvellement des produits. Structures linéaires fonctionnelles et matricielles de conception. Méthodes de conception fonctionnelle et système

Dans le cadre de cette approche, dans la pratique de la gestion domestique, il était d'usage de distinguer les paramètres formels des structures et d'établir des valeurs typiques possibles pour ces paramètres. Sur la base d'un tel modèle paramétrique, un classificateur de structure avec un système de chiffrement a été créé. En observant et en fixant les valeurs des paramètres des structures pratiques, des conclusions ont été tirées sur les tendances stables de leur développement et les valeurs optimales des paramètres. Donc, en 1972-1975. 18 instituts de recherche sur 24 ont changé leurs codes de classification, l'avantage de cette approche est son dynamisme et sa praticité. Les inconvénients sont liés au fait qu'une structure conçue selon ce principe résoudra de nouveaux problèmes. tâches prometteuses entreprises, en se concentrant sur l'expérience organisationnelle passée et les paramètres structurels typiques. Et les lacunes des solutions organisationnelles standard ont déjà été mentionnées plus haut.

En général, une analyse des concepts de conception de stratégies et de structures de gestion montre que le développement de la théorie a fourni une solution aux problèmes qui se posent dans activités pratiques sociétés et entreprises. Ceci est également mis en évidence par la correspondance chronologique de l'évolution des tâches de gestion, des solutions pratiques avancées et des concepts théoriques (voir tableau 2). La généralisation de solutions pratiques avancées constitue la base de modèles de gestion théoriques, qui sont ensuite reproduits par tous ceux qui veulent résoudre des problèmes similaires.

--Nikolay alekseev 10:35, 7 septembre 2011 (MSD)

La structure de l'organisation est un moyen de construire la relation entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, ce qui garantit que l'objectif de l'organisation est atteint de manière optimale dans les conditions données.

Un domaine fonctionnel est une liste de travaux effectués par un département spécifique d'une organisation. Ce concept est lié à la catégorie "fonction de gestion", mais ne lui est pas identique. Par exemple, dans l'exécution d'une fonction telle que la planification, le service de planification et d'autres divisions de l'organisation, en particulier les responsables hiérarchiques des divisions de production, participent.

Les principaux facteurs influençant la structure de l'organisation sont sa taille, la nature du travail (spécialisation étroite ou conglomérat), la position sur le marché (leader ou outsider), les produits manufacturés (high-tech, traditionnels, etc.). Compte tenu de ces facteurs, une départementalisation est effectuée, c'est-à-dire répartition dans la structure des parties principales, départements et blocs, départements et divisions, services, bureaux.

Structure organisationnelle fonctionnelle :

Traditionnellement, les fonctions de production directe, de circulation (fourniture de ressources et vente de produits finis, services), sphères financière et d'investissement. Cette approche était également acceptable pour la structure des gouvernements territoriaux.

En fonction de l'échelle de l'organisation, une allocation supplémentaire d'éléments est effectuée. Une grande usine, une université, un hôpital dispose d'un grand nombre d'unités spécialisées. Relativement petites organisations d'un même profil, le nombre de subdivisions est plus petit et les fonctions qu'elles remplissent sont plus complexes.

Les avantages de la structure fonctionnelle sont : la spécificité de la responsabilité des unités ; stimulation commerciale et croissance professionnelle interprètes; réduction des doubles emplois, et donc - utilisation rationnelle ressources, amélioration de la coordination.

Les avantages d'une structure fonctionnelle se manifestent clairement avec un nombre limité de fonctions. Avec l'élargissement de leur spectre, la chaîne de commandement s'allonge et la probabilité de conflits augmente. Avec la croissance de la concentration de la production, son inversification et son internationalisation, le besoin d'autres bases pour construire une structure augmente.

La structure fonctionnelle implique la spécialisation d'unités pour des fonctions de gestion individuelles à tous les niveaux. Une telle organisation améliore considérablement la qualité de la gestion en raison de la spécialisation des gestionnaires; au lieu de gestionnaires universels, il existe des spécialistes compétents dans leurs domaines.

L'activité de l'entreprise peut être considérée comme une combinaison dans divers domaines fonctionnels. L'activité de ces zones se reflète dans les processus fonctionnels. Le tableau 1 présente les domaines fonctionnels de l'entreprise, identifiés par caractéristique fonctionnelle et les processus qui s'y déroulent.

Tableau 1: Domaines fonctionnels gestion et les processus qui s'y déroulent

	Zone de contrôle fonctionnel	Processus se produisant dans le domaine fonctionnel
	Gestion d'opération	1.1. Élaboration de plans stratégiques. 1.2. Liens avec l'environnement extérieur. 1.3. Prendre des décisions managériales. 1.4. Formation des commandes et commandes.
	Gestion de la préparation de la production	2.1. Calcul des normes. 2.2. Gestion de la qualité du travail. 2.3. Maîtrise de la technologie. 2.4. Planification de la capacité de production.
	Contrôle de fabrication	3.1. Gestion de la qualité des services. 3.2. Gestion de l'équipement de la chaudière. 3.3. Rédaction des rapports et des plannings des travaux effectués.
	Gestion de la planification et de la planification économique	4.1. Planification de la capacité de production. 4.2. Élaboration d'un plan de répartition des effectifs. 4.3. Déterminer le mode de fonctionnement de l'entreprise. 4.4. Analyse des réserves de l'activité économique. 4.5. Planification financière. 4.6. Gestion des investissements en capital. 4.7. Gestion de fonds d'entreprise.
	Gestion du personnel	5.1. Planification du nombre d'employés. 5.2. Recrutement. 5.3. Planification des vacances. 5.4. Elaboration d'un tableau des effectifs. 5.5. Préparation des commandes. 5.6. Comptabilisation des mouvements de personnel.
	Comptabilité	6.1. Créditer, débiter. 6.2. Des flux de trésorerie. 6.3. Comptabilité de fabrication. 6.4. Analyse des bénéfices. 6.5. Le mouvement des valeurs matérielles et marchandes. 6.6. Rapports budgétaires exécutifs. 6.7. Paie. 6.8. Préparation des déclarations pour le service des impôts.
	Gestion des matières premières	7.1. Déterminer les besoins en matériaux, ressources et composants. 7.2. Contrôle du stockage et de la qualité des matériaux. 7.3. Préparation de rapports et de documentation. 7.4. Activité d'achat. 7.5. Comptabilisation des mouvements de matériaux et d'équipements. 7.6. Communication avec les fournisseurs. 7.7. Conclusion de contrats.
	Automatisation des tâches de gestion	8.1. Fixer des objectifs. 8.2. Développement des tâches. 8.3. résolution de problème.