Les réalités modernes rendent nécessaire l'adaptation de l'appareil de gestion à un environnement en évolution dynamique avec une concurrence féroce. Les avis des professionnels à cet égard divergent. Certains nient totalement l'importance des méthodes organisationnelles et économiques, d'autres proposent de nommer un responsable pour chaque fonction de gestion.
L'expérience pratique montre que l'utilisation d'une approche uniquement fonctionnelle conduit à une diminution de l'efficacité de la gestion. Quelle est l'essence des autres méthodes de gestion? Sur quoi se concentre l'approche processus et quels sont ses avantages ?
4 approches de gestion
À gestion moderne Il en existe quatre types qui permettent de porter un regard différent sur l'organisation et le processus de gestion. C'est une approche quantitative, processuelle, systémique, situationnelle, qui est née au XXe siècle.
Une approche | |
Quantitatif | Née en 1950, avec le développement des sciences exactes. Les ordinateurs, les réalisations des mathématiques, la physique ont commencé à être activement utilisés dans la gestion. Construction de modèles virtuels pour l'allocation des ressources, la gestion des stocks, la maintenance, planification stratégique etc. |
traiter | Le fondateur de la direction A. Fayol, le moment de l'apparition est la deuxième décennie du XXe siècle. Selon l'approche, la gestion est présentée comme un processus ou un cycle continu. Sa base est formée par les fonctions principales : planification, organisation, motivation et contrôle. |
Systémique | Apparu au milieu du XXe siècle. considère l'organisation comme système ouvert en interaction avec le milieu extérieur. L'environnement interne contient des éléments du sous-système : divisions, technologies, niveaux de gestion. |
situationnel | Formé en 60 du XXe siècle. Les partisans de l'approche recommandent de choisir des modes de gestion tenant compte de la situation et des facteurs environnementaux. La méthode la plus efficace est celle qui convient aux circonstances. |
Approche processus en management
L'approche processus moderne est basée sur une approche systématique de la gestion et considère toute organisation comme organisme unique. Chaque entreprise a une variété de processus commerciaux qui prennent des ressources à l'entrée et donnent un produit semi-fini ou un produit à la sortie. L'ensemble du cycle est fermé à la sortie des produits finis, des services.
Cette approche consiste en une telle organisation du travail, qui repose sur la division de toutes les activités de l'entreprise en processus métier et de l'appareil de gestion en blocs. L'ensemble du système peut être représenté comme un schéma, une chaîne avec des maillons séparés - des opérations. Le résultat final de la chaîne de production est le produit. Les liens responsables d'un processus métier spécifique sont formés à partir de divisions structurelles.
Bases de l'approche processus
Afin de rendre cela plus clair, nous avons regroupé tous les postulats dans le tableau ci-dessous.
L'approche processus repose sur plusieurs principes. | Principales caractéristiques de l'approche |
|
|
Problèmes dans la mise en œuvre de l'approche processus
En théorie, l'approche processus semble simple et logique, mais sa mise en œuvre dans les activités de l'entreprise s'avère en pratique difficile. Dans le même temps, il convient de prêter attention aux exemples concrets, au résultat pratique d'autres organisations, à l'opinion de consultants professionnels. Pour toute organisation, la mise en œuvre d'une théorie non testée entraîne d'importants coûts monétaires et autres.
L'application de l'approche processus dans la pratique est associée à un certain nombre de problèmes :
- la direction introduit une approche processus dans la gestion uniquement à un niveau formel ;
- le système créé ne correspond pas à l'état réel des choses dans l'organisation;
- une tentative d'introduction d'une approche à un niveau informel ;
- les managers ne perçoivent pas l'approche comme une nouvelle idéologie organisationnelle ;
- la direction ne pense pas à la nécessité de réglementer les processus ou ne sait pas comment les gérer ;
- les managers ne sont pas prêts pour des changements fondamentaux, par exemple une révision de la structure de l'entreprise ;
- manque de compétence, de motivation, de dévouement, de persévérance dans l'optimisation des processus.
Approche processus dans l'organisation et le système de management de la qualité
L'une des principales exigences d'ISO 9001:2000 est la mise en œuvre de l'approche processus. Selon la norme, il est nécessaire d'identifier les processus et d'organiser leur gestion, mais un système d'actions spécifique n'est pas donné.
De nombreux managers, commençant à travailler sur la création d'un SMQ, perçoivent sa mise en œuvre comme informelle. Dans le même temps, ils soulignent l'importance des changements attendus pour le mieux qui surviennent au fur et à mesure de leur mise en œuvre, et non le certificat SMQ lui-même. En pratique, la mise en œuvre du projet crée des difficultés. Ils effraient la direction de l'organisation, qui décide de se borner à se conformer aux exigences formelles de l'ISO.
Ainsi, le SMQ reste au niveau formel. En conséquence, le personnel frustré a une attitude négative envers le système lui-même et l'approche processus.
Méthodes de transition vers la gestion des processus
Tous sont présentés dans le tableau:
Méthode complète | par la méthode |
L'approche processus et système est basée sur la répartition des processus d'affaires en fonction de la structure organisationnelle actuelle. Après cela, il y a une transition vers la structure du processus. Son fondement repose sur plusieurs dispositions. | Approche processus et situationnelle. La direction identifie les processus métier de bout en bout pour lesquels une description du flux de travail et de la séquence de travail est préparée. À l'étape suivante, ils sont inclus dans une nouvelle structure de processus, généralement matricielle. |
|
|
Que fournissent la description et la régulation des processus ?
L'augmentation de l'efficacité n'est pas directement liée à la régulation des processus. Les descriptions et les règlements peuvent ne pas être dans l'entreprise. Le travail sera toujours effectué par les employés selon les règles acceptées, puisque le personnel connaît le processus de production. Une telle organisation du travail entraîne une perte constante de ressources. La description et la régulation des processus ouvrent de nombreuses possibilités :
- Les activités dans le cadre des normes, la répétabilité des processus créent des opportunités de gestion.
- Identification des problèmes, moments difficiles, perte de ressources dans la mise en place des processus.
- Développement de mesures pour améliorer les processus.
- Expérience et connaissance des processus de travail pouvant être transférées aux nouveaux employés, succursales, autres organisations.
- Mise en place de benchmarking, comparant votre entreprise avec des concurrents pour améliorer les processus métiers.
- Audit interne.
La réglementation est efficace si elle s'accompagne d'analyse, de développement et de mise en œuvre d'améliorations.
L'idéologie de l'approche processus
L'approche processus et sa mise en œuvre réelle, plutôt que formelle, dans le système de gestion pose de nombreuses difficultés. Le problème pour la direction est le manque de compétences en leadership et la capacité à impliquer le personnel. Le changement dans la création de nouveaux systèmes doit d'abord se produire dans l'esprit des travailleurs.
L'implication des salariés est facilitée si cette démarche est perçue comme une idéologie. D'abord, l'idée pénètre dans l'esprit des gens, puis devient un outil. Ensuite, le personnel sera prêt à appliquer de nouvelles méthodes et programmes, pour lesquels il doit être encouragé.
Conclusion
Dans de nombreux pays du monde, l'approche processus de la gestion est perçue comme le principal facteur de succès en affaires. Ce n'est pas un hasard s'il est devenu la base des normes de gestion de la qualité. L'efficacité de l'approche n'a pas encore été confirmée exemples réels mise en œuvre dans les entreprises russes. Il y a peu d'exemples, ainsi que de nouveaux avantages de la mise en œuvre de la norme. La raison en est que de nombreuses organisations ont simplement changé la terminologie : il y avait un service commercial, il y avait un processus « Ventes ». Les chefs de service sont devenus propriétaires de processus.
L'approche processus en gestion est l'outil principal parmi les outils utilisés par la direction pour réorganiser le système de gestion.
Entreprises comme un ensemble de processus d'affaires qui sont interconnectés et le but de ses activités.
À conditions modernes de plus en plus d'entreprises arrivent à la conclusion qu'il est possible de gérer une entreprise aussi efficacement que possible non pas comme un ensemble de fonctions individuelles, mais comme un ensemble de processus métier, qui sont l'essence même de l'activité. Cette approche a été utilisée dans la gestion relativement récemment en raison de l'augmentation de la concurrence et de l'augmentation de la dynamique de l'environnement externe. Il vise à accroître l'agilité de l'entreprise, à réduire le temps de réaction aux changements du marché, à améliorer les performances et à atteindre plus pleinement les objectifs.
L'approche processus de la gestion n'est pas la seule option possible, car il existe d'autres approches, situationnelles ou systémiques, par exemple. Systemic considère l'entreprise-organisation comme une communauté d'éléments interconnectés qui se concentrent sur la réalisation d'objectifs dans des conditions en constante évolution. L'approche situationnelle stipule que l'application de certaines méthodes et actions est toujours déterminée en fonction de la situation.
Caractéristiques du processus de mise en œuvre dans l'entreprise
Le processus d'implantation dans l'entreprise se déroule selon les étapes suivantes :
un réseau de processus métiers clés est identifié (sous la forme dans laquelle ils se trouvent au début de l'utilisation de l'approche) ;
les processus sont classés par niveau d'importance, un modèle préliminaire est créé ;
il y a une analyse de tous les processus et l'identification des "goulots d'étranglement", c'est-à-dire des problèmes qui doivent être résolus avec le plus grand soin ;
Sur la base des résultats, des modèles sont construits qui montrent le déroulement idéal du processus.
Cette innovation peut être introduite à la fois dans toute l'entreprise et dans un certain domaine de celle-ci.
Approche processus : principes de base
Perceptions de l'entreprise en tant que système :
une entreprise sous quelque forme que ce soit est considérée comme un système, y compris son développement ;
la solution des problèmes locaux ne change pas le système, seul l'ensemble dans son ensemble peut être changé.
Perception de l'activité en tant que processus :
toute activité peut être améliorée - c'est le but poursuivi par la gestion des processus;
dans toute activité, il y a une division en fonction de la disponibilité des ressources matérielles, du personnel, du temps, etc.
Élaboration de normes et introduction du principe de transparence des responsabilités :
toute activité vise à obtenir un résultat en convertissant des produits d'entrée en sortie ;
dans chaque processus, le fournisseur des produits d'entrée et de sortie doit être déterminé - cela est nécessaire pour déterminer la responsabilité. De plus, le produit d'entrée et de sortie a son propre consommateur qui s'intéresse à sa qualité maximale.
Standardisation et transparence des responsabilités :
la responsabilité de la création du système incombe à la direction générale de l'entreprise ;
chaque processus a son propriétaire, responsable de la qualité de sa mise en œuvre ;
tous les processus doivent être standardisés et transparents afin que les problèmes puissent être détectés rapidement.
L'approche processus de la gestion comprend une description de l'entreprise elle-même en tant qu'ensemble de processus, ainsi qu'un système de surveillance, d'amélioration et de gestion de ces processus. On peut dire que pour appliquer l'approche processus, il est nécessaire de décrire, d'optimiser et d'automatiser les processus. Cela peut être fait plus efficacement à l'aide de systèmes spéciaux. L'approche processus de la gestion est particulièrement utile dans les départements où un niveau élevé de normalisation est initialement requis et où tous les processus sont planifiés au maximum - il s'agit des départements comptables, économiques, de planification, etc.
La théorie des systèmes considère un processus comme un changement dans un système. En effet, toute activité est une action visant à atteindre un résultat, qui se traduit par le fait que le système acquiert un nouvel état. Nous rencontrons des processus en ingénierie, en ingénierie, en chimie et même en sociologie. Cependant, chacun de nous participe quotidiennement aux processus de travail. Comme le montre l'expérience, les chefs d'entreprise évitent souvent l'automatisation et la formalisation des processus, il leur semble peu démocratique de « serrer la vis ». Mais en vain. La construction et la gestion compétentes des processus dans une entreprise de tout profil contribuent à assurer une interaction adéquate entre les employés, en raison de la responsabilité et du respect des délais. L'approche processus n'est pas morte - elle sous-tend de nombreuses théories à la mode sur le développement, l'entreprise et la gestion du personnel. Aujourd'hui, nous vous dirons où les processus se rencontrent, comment les gérer et si vous en avez besoin en principe.
Approche processus : de la cybernétique au management
La théorie des processus définit un processus comme un modèle de comportement qui consiste à effectuer des actions. En règle générale, le processus ne connaît pas les détails de mise en œuvre de chacune des actions (comportement du système auquel il appartient). Par exemple, dans le processus d'approbation d'un document dans une entreprise, les conditions et la procédure d'approbation sont définies, mais le processus ne se soucie pas de quel appareil et à quel point géographique le document sera approuvé. Une autre propriété importante du processus est sa gérabilité, sa capacité à être sujet à des changements de l'extérieur.En général, en parlant de CRM et d'ERP, tout le monde est habitué à entendre le concept de "processus métier" et souvent les discussions se résument à la différence entre un processus métier et un processus. Il existe une version selon laquelle le terme est un papier calque issu de l'anglais « business process » (processus métier) et le mot composé business ne porte aucune charge, si ce n'est pour mettre en évidence les processus se déroulant dans les entreprises à partir de nombreux processus (techniques, chimiques, biologique, etc). En fait, il est facile d'être d'accord avec cette version, en se rappelant comment, par exemple, un procès est simplement appelé un processus, en écartant le signe.
Parenthèse importante : la place du processus dans le système de management de la qualité (ISO 9001)
Dans les normes de certification du système de qualité ISO 9000, l'un des éléments les plus importants pour atteindre la qualité est le principe d'une approche processus de l'exécution de tout travail. Voici ce qui est listé dans la norme GOST R ISO 9001-2008 :« La présente Norme internationale préconise l'application du principe de « l'approche processus » au développement, à la mise en œuvre et à l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité afin d'accroître la satisfaction des clients en répondant aux exigences des clients.
Pour réussir, une organisation doit définir et gérer de nombreuses activités interdépendantes. Une activité qui utilise des ressources et est gérée pour transformer des éléments d'entrée en éléments de sortie peut être considérée comme un processus. Souvent, la sortie d'un processus constitue directement l'entrée du suivant.
L'application d'un système de processus dans une organisation avec leur identification et leur interaction, ainsi que la gestion des processus visant à obtenir le résultat souhaité, peut être définie comme une « approche processus ».
L'avantage de l'approche processus est la continuité de contrôle qu'elle assure à la jonction des processus individuels au sein de leur système, ainsi que dans leur combinaison et interaction.
Appliquée à un système de management de la qualité, cette approche met en évidence l'importance de :
A) comprendre et satisfaire aux exigences ;
b) la nécessité de considérer les processus en fonction de leur valeur ajoutée ;
c) atteindre les résultats prévus des processus et assurer leur efficacité ;
d) amélioration continue des processus basée sur des mesures objectives.
Le modèle d'un système de management de la qualité basé sur une approche processus, représenté sur la figure, illustre les liens entre processus (organisations - ndlr). Ce modèle montre que les consommateurs jouent un rôle important dans la fixation des exigences considérées comme des intrants. Le suivi de la satisfaction des clients nécessite d'évaluer les informations sur les perceptions des clients quant à la satisfaction de leurs exigences. Le modèle présenté dans la figure couvre toutes les principales exigences de cette norme, mais ne montre pas les processus à un niveau détaillé.
Ainsi, la norme recommande qu'une organisation identifie toutes les activités clés et apprenne à les gérer. À son tour, une activité qui utilise des ressources, a un but et un résultat, est déjà considérée comme un processus. Et souvent, le résultat d'un processus sert de point d'entrée à un autre. La norme GOST R ISO 9001:2008 elle-même désigne la planification, la gestion, l'analyse de gestion, la gestion des ressources (y compris le personnel et l'infrastructure), la gestion des processus du cycle de vie des produits, la conception et le développement, la mesure, l'analyse et l'amélioration comme des activités importantes de l'entreprise.
Processus dans Ruli24 - comment diriger correctement
"Tout est un processus" - c'est à partir de cette position que nous avons procédé lors de la conception du système Ruli24. Dans le post sur la croissance des entreprises, il y avait des diagrammes qui reflétaient les trois principaux groupes de processus dans toute entreprise, indépendamment de sa structure, de sa commercialisation et de sa forme organisationnelle et juridique.- Diriger les processus. Ils se déclinent en trois composantes : organisation, leadership, management. Pour ces processus, il est important de mettre en place un processus compétent de coordination, d'analyse et de collecte de données dans le logiciel.
Toutes les analyses sont intégrées dans des rapports : l'utilisateur peut effectuer les sélections dont il a besoin et analyser les tranches à l'aide de filtres, de vues graphiques, tabulaires et d'échecs.
- Processus de base. Ils dépendent fortement du type d'activité de l'entreprise, mais incluent presque toujours le marketing, l'approvisionnement, la promotion.
- Processus de soutien - des éléments de production directe et de fourniture d'activités de base. Cela comprend la gestion du personnel, la gestion financière, la sécurité, l'infrastructure informatique, Comptabilité etc.
En plus de cette division, il existe une division, qui a été mentionnée ci-dessus : dans les processus de recherche, de conception, de production et d'information. Ils ne sont pas seulement interconnectés, mais agissent également sur n'importe quel objet ou sa partie.
Le mécanisme de contrôle des processus comprend l'organisation du travail en relation avec les quatre types de processus spécifiés. Chaque processus a son propre ordre d'exécution, sa forme de contrôle et son résultat attendu. Le travail est l'entrée et la sortie du processus.
Le système offre plusieurs formes de gestion du travail. L'utilisation d'une forme ou d'une autre est déterminée par les spécificités diverses sortes activités et aspects organisationnels. Travailler avec processus d'information réalisées à l'aide de fiches de contrôle :
- "Document entrant" - enregistrement des documents entrants externes ;
- "Document sortant" - enregistrement des documents envoyés à des organisations externes ;
- La "demande" est un mécanisme universel de correspondance officielle, quelle que soit la hiérarchie administrative des relations.
- "Forum" - enregistrement du travail collectif, distribution de documents internes, mécanisme de discussion ;
- "Réunion" - un mécanisme de planification des réunions.
- "Sujet" - le formulaire est utilisé pour mettre en évidence des œuvres dans certains domaines ;
- "Projet" - le formulaire est utilisé pour regrouper les travaux sur certains projets ;
- "Œuvre totale" - enregistrement des travaux de nature générale, qui comprend les travaux attribués à des artistes interprètes spécifiques.
- "Tâche de projet" - enregistrement d'une tâche spécifique auprès de l'entrepreneur pour le projet.
- "Processus métier" - la base du formulaire est une description de la séquence de travail pour obtenir un certain résultat.
- "Tâche" - une forme par laquelle l'organisation du travail et le contrôle de l'exécution sont effectués, en fonction de la hiérarchie des relations de service
Les fonctions suivantes sont exercées lors de l'exécution des travaux :
- Création nouveau travail– en conséquence, un enregistrement est créé dans le système avec une description du travail dans l'état "Attention".
- Familiarisation avec le travail - le travail est transféré à l'état "Ouvert".
- Exécution de la tâche - la tâche est transférée à l'état "Actif".
- Enregistrement du fait de l'exécution - la date d'achèvement des travaux et un rapport sur les travaux effectués sont saisis. Le travail passe à l'état "Terminé".
- Fermeture du travail - l'auteur du travail vérifie le fait de l'exécution du travail et le transfère à l'état "Fermé". Si le résultat du travail terminé s'avère insatisfaisant, l'auteur transfère le travail à l'état «Fermé (-)».
Si vous lisez l'article non pas par intérêt pour l'approche processus, mais choisissez un CRM ou un système d'automatisation adapté à tous les composants de votre entreprise, regardez sous le spoiler - la mise en œuvre des processus dans l'interface Ruli24 y est clairement présentée .
Diapositives, diapositives !
Contrôle de processus Ruli24- comprend 13 tâches.
Administrateur de la gestion des processus Ruli24- permet de configurer les activités, les objets et les droits des utilisateurs.
Guidons24 Organizer permet d'effectuer une gestion du temps aussi bien personnelle que collective. Ici, les affaires personnelles sont planifiées et contrôlées, la production simple (tâches, demandes, tâches opérationnelles) et travail de recherche(réunions et forums). La planification peut se faire via votre calendrier ou via le calendrier de l'employé. Divers fichiers sont également disponibles ici. documents électroniques. Tous les types de travail sont disponibles dans le dossier Mes requêtes, où les widgets reflètent les requêtes nouvelles, ouvertes et en retard.
Dans la tâche Ruli24 Travail de bureau
Les documents entrants, sortants et organisationnels et de distribution sont ajoutés aux objets Organisateur. Désormais, ces documents sont également disponibles dans le dossier Mes cas.
Dans la tâche Gestion de projet Ruli24
Rubrique, Projet, Travail récapitulatif, Tâche de projet sont ajoutés aux objets de l'Organisateur. Toutes ces œuvres sont visibles non seulement dans le calendrier, mais également sur le diagramme de Gantt et dans le planificateur. Désormais, ces œuvres sont également disponibles dans le dossier "Mes affaires".
Dans la tâche Gestion des processus métier Ruli24
vous pouvez créer entreprise typique processus et exécuter et surveiller les instances de processus métier.
Dans la tâche Volants24 Gestion du travail a rassemblé tous les travaux issus du processus de recherche (discussion), du processus d'information (travail de bureau), du processus de conception (design) et du processus de production (production). Désormais dans le dossier "Mes cas" tous les travaux issus de ces procédés sont disponibles.
Dans la tâche Administrateur Ruli24 CRM, CRM, CRM B2B, CRM B2C sont ajoutés Leads, Deals, Work with B2B clients, Work with B2C clients. Maintenant dans le dossier "Mes affaires" disponible et travaillez depuis le CRM.
Pour le dire franchement, tous les processus au sein d'une organisation se situent entre les exigences et la satisfaction du client. Et c'est précisément le processus principal de production de biens (biens, travail, services). Prenons notre client comme exemple. Il y a une banque, elle a Ruli24, comme on plaisante, dans la configuration « luxe ». La banque a deux types de clients : entités juridiques et personnes. Ils font des demandes sur les produits : ouvrir des comptes, effectuer des transactions, faire des dépôts. Ils sont exigeants sur le niveau de service, ils veulent une banque-client, une version mobile, des listes de diffusion, etc. La banque satisfait aux exigences et tous les processus se déroulent au sein du système Ruli24 : de comptabilitéà l'analyse du portefeuille de produits et aux systèmes de tickets internes. Dans le même temps, tous les processus sont interconnectés, ce qui réduit le temps de service moyen et simplifie la collecte d'informations commerciales, sur la base desquelles de nouvelles offres de produits sont formées.
Cependant, un système de gestion des processus dans une entreprise est nécessaire non seulement pour des géants tels que les banques, mais également pour presque toutes les entreprises. Pour une compréhension plus approfondie de l'approche processus, vous pouvez appliquer le cycle dit Deming-Shewhart "Plan - Do - Check - Act" (PDCA). C'est "planifier - agir - tester - améliorer l'action". L'utilisation de ce cycle vous permet de mettre en œuvre en permanence l'amélioration continue des processus visant à améliorer l'efficacité de l'organisation. Ce concept s'est profondément reflété dans le développement de . Voici à quoi ressemble le modèle de contrôle volumétrique, qui sous-tend l'idée de l'ensemble du système. Si le modèle est présenté comme interactif, les interrelations et les intersections de tous les composants deviennent claires.
Le formulaire de description de processus ci-dessous ressemble à un diagramme PERT, c'est-à-dire horaire du réseau. La différence est que tous les travaux ne peuvent pas être effectués dans une mise en œuvre spécifique du processus de production, en fonction des conditions du "carrefour". De plus, chaque travail peut être défini plus en détail (dans certains de ses attributs) en fonction des conditions dans la description du processus. Mais, comme on s'en souvient, le processus ne connaît pas la mise en œuvre des procédures et des instructions en son sein.
Nous avons donc décidé du modèle et établirons une liste de contrôle approximative pour la gestion des processus dans votre entreprise.
- Atomiser les processus. Chaque processus doit être une unité réglementée indépendante, il vous sera alors plus facile de gérer l'entreprise dans son ensemble. De plus, dans le cas de l'organisation de l'automatisation de l'entreprise comme une combinaison de nombreux petits processus, il est plus facile d'identifier et de corriger lien faible, il n'est pas nécessaire d'intervenir dans des processus à grande échelle. Et cela fait gagner du temps et ne permet pas au travail de se lever.
- Structurer les processus. Chaque processus doit avoir un propriétaire, un responsable, des points d'entrée et de sortie, des procédures à l'intérieur, un objectif et un résultat. Le processus doit avoir des paramètres de temps et des métriques pour sa réussite/échec. Cela ne ressemble qu'à de la bureaucratie de l'extérieur - le cerveau humain s'adapte rapidement à la commodité de l'automatisation, et en plus, il reçoit un «bonus» supplémentaire: vous n'avez pas besoin de garder tous les cas dans votre tête, des rappels et des notifications feront l'affaire le travail pour le gestionnaire.
- Lier les processus C'est la seule façon d'obtenir un modèle de gestion efficace. Les connexions et les dépendances entre les processus atomisés vous permettront de collecter un maximum d'informations sur les prospects, les clients, les résultats du travail, etc., et de rationaliser et d'accélérer considérablement l'activité elle-même.
- Utiliser une suite d'outils de gestion de processus(rapports, entonnoirs, diagramme de Gantt, plans). Cela vous permettra d'identifier rapidement les zones problématiques et d'apporter des modifications.
- Travailler en permanence avec les processus, les améliorer. Même si les meilleurs experts de l'industrie, votre entreprise et les développeurs Ruli24 se réunissent en un seul endroit, il ne sera pas possible de créer un processus idéal et d'établir une gestion. Après la prochaine itération, il est nécessaire de réviser les paramètres du processus, d'analyser son déroulement et son résultat, et de le comparer aux attentes. après plusieurs exécutions, il sera possible de créer les processus «d'engrenage» les plus raffinés qui, sans exagération, aideront votre entreprise à fonctionner comme sur des roulettes.
- Inclure les fournisseurs, les sous-traitants, les travailleurs à temps partiel, les pigistes dans les processus. Plus vous prendrez en compte d'éléments, plus votre entreprise sera maîtrisée pour vous. La plupart des systèmes d'automatisation d'entreprise (Ruli24 ne fait pas exception) sont ouverts à la connexion d'agents externes, mais cette possibilité est rarement utilisée. Il faut se rappeler que tous ceux dont dépend le résultat sont significatifs.
- Dessiner des processus sur papier, corriger dans les groupes de travail, allouer les ressources. Introduisez un processus clair dans le système d'automatisation de l'entreprise avec des nœuds, des étapes et des transitions sans ambiguïté.
Plus que des processus métier Ajouter des balises
Les idées modernes sur la gestion de l'organisation sont basées sur le fait que l'entreprise doit être clairement définie, mesurée, analysée et améliorée. De plus en plus, dans la gestion d'une organisation, une approche processus est utilisée, qui est basée sur l'allocation de processus métier (processus) dans l'organisation et la gestion de ces processus. Dans ce cas, la gestion de l'organisation est considérée comme une série continue de fonctions de gestion interdépendantes.
Dans la pratique de la gestion, il existe deux approches de l'organisation des systèmes - la gestion des fonctions et la gestion des processus. Des systèmes construits sur des principes gestion des fonctions, représenter structure hiérarchique divisions, systématisées selon la caractéristique fonctionnelle. Une amélioration du modèle fonctionnel est la gestion des processus constituant les activités de l'entreprise.
L'approche processus de la gestion d'une organisation présente des avantages significatifs par rapport à l'approche fonctionnelle, qui contribue principalement à la mise en œuvre de ses propriétés système. Ainsi, si l'approche fonctionnelle se concentre sur l'optimisation des performances des fonctions elles-mêmes, l'approche processus se concentre sur l'optimisation de l'interaction des fonctions du point de vue de la manière dont la mise en œuvre des fonctions de certains centres de coûts affecte l'efficacité des fonctions. d'autres centres de coûts et, par conséquent, l'efficacité globale d'un type particulier d'activité d'entreprise.
Pour justifier les avantages de l'approche processus, il est nécessaire de s'attarder sur les principales caractéristiques de la gestion fonctionnelle. Historiquement, la première approche fonctionnelle du management développée, base théorique qui ont été établis par des représentants de la théorie classique de la gestion - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber et leurs partisans. Un tel système de gestion implique une division claire du travail, une subordination stricte, une unité de commandement, ainsi qu'un système de normes et de procédures formelles qui réglemente sans ambiguïté toutes les interactions tant au sein de l'organisation qu'avec acteurs externes. Le but de la gestion fonctionnelle est de contrôler la performance des employés de leurs fonctions. Bien que la gestion fonctionnelle soit encore répandue dans les conditions modernes, elle soulève de nombreuses difficultés : manque d'orientation client, complexité structure organisationnelle, faible délégation d'autorité et de responsabilité, bureaucratie, manque de responsabilité pour résultat final. Avec l'approche fonctionnelle (hiérarchique) dominante de l'organisation de la gestion, chaque unité structurelle de l'entreprise (employé, département, direction) se voit attribuer un certain nombre de fonctions, le domaine de responsabilité est décrit et les critères pour les activités réussies et non réussies sont formulés. Dans le même temps, en règle générale, les connexions horizontales entre les unités structurelles sont faibles et les connexions verticales, y compris la ligne "patron-subordonné", sont fortes. Le subordonné n'est responsable que des fonctions qui lui sont confiées et, éventuellement, des activités de son unité dans son ensemble. Il ne s'intéresse pas aux résultats du travail des divisions structurelles parallèles.
Avec l'approche processus, l'attention se concentre sur le système de processus métier qui forme le profit de l'organisation, comme sur les chaînes d'actions et de travail de bout en bout qui imprègnent la structure organisationnelle. Dans ce cas, chaque unité structurelle assure la mise en œuvre des processus métiers spécifiques auxquels elle participe. Les tâches, le domaine de responsabilité, les critères de réussite de l'activité pour chaque unité structurelle sont formulés et n'ont de sens que dans le cadre d'un processus métier spécifique. Les liens horizontaux entre les unités structurelles dans cette approche sont plus forts et les liens verticaux sont plus faibles que dans le cas de l'approche fonctionnelle. Un employé est responsable non seulement de ses fonctions, mais également des processus commerciaux dans lesquels il est impliqué. Par conséquent, les résultats des activités des unités structurelles parallèles qui participent aux mêmes processus commerciaux que lui sont importants pour lui.
L'approche fonctionnelle de la gestion est optimale pour une organisation avec une structure organisationnelle simple, lorsque l'ensemble du processus métier (ou une partie importante de celui-ci) est concentré au sein d'une unité structurelle. Mais pour organisation moderne une structure organisationnelle complexe est caractéristique, au sein de laquelle la responsabilité de la publication du produit final est répartie entre de nombreuses unités structurelles. Et dans ce cas, les avantages de l'approche processus deviennent évidents, en particulier pour les entreprises qui doivent modifier fréquemment leurs processus métier, ce qui est typique d'un marché avec haut niveau concurrence.
Les approches de gestion énumérées ne sont pas mutuellement exclusives et peuvent être combinées lorsque structure matricielle gestion, et en général, avec une approche fonctionnelle, vous pouvez utiliser certains processus métier. En tableau. 10 présente une analyse comparative des deux principales approches de la gestion d'entreprise.
En faveur de la transition vers la gestion des processus de l'organisation, les arguments suivants peuvent être avancés:
- - Orientation vers les besoins du consommateur;
- - la création de valeur par rapport au produit final est concentrée dans les processus ;
- - une meilleure interaction entre les fournisseurs et les consommateurs, la compréhension de leurs exigences ;
Tableau 10 - Caractéristiques comparatives de l'approche fonctionnelle et processus en
la gestion de l'entreprise
|
Critère de comparaison |
Approche processus |
Approche fonctionnelle |
|
L'essentiel de la démarche |
Gestion des processus métier comme un ensemble d'activités qui, à l'aide d'une certaine technologie, transforme les entrées en sorties qui ont de la valeur pour le consommateur |
Gestion d'entreprise avec division en éléments structurels selon les caractéristiques fonctionnelles |
|
Système de gestion d'entreprise |
Système de contrôle basé sur des méthodes de contrôle de processus. Les chefs de département deviennent propriétaires des processus |
Système de gestion basé sur l'attribution d'un ensemble de fonctions de gestion en tant que types distincts de travail de gestion |
|
Structure organisationnelle de la direction |
Structure horizontale avec la définition de la personne responsable (propriétaire) pour chaque processus métier |
Système hiérarchique rigide et structuré verticalement |
|
Analyse de l'activité de l'entreprise |
Toute activité est considérée comme un réseau de processus. Approche systémique. Liant à la structure organisationnelle réelle de l'entreprise |
Division du travail par type d'activité et de fonction |
|
Spécialisation |
Exécuter une variété de fonctions qui nécessitent un large éventail de connaissances et une résolution créative de problèmes |
L'exécution par un salarié d'une ou plusieurs de ces opérations simples ; réglementation du travail |
|
Critère de comparaison |
Approche processus |
Approche fonctionnelle |
|
But de la fabrication |
Augmenter l'efficacité de la production et la vitesse de réponse de l'entreprise aux changements du marché : exigences des consommateurs, actions des concurrents, etc. |
La libération du volume maximum de produits, c'est-à-dire une augmentation des bénéfices en augmentant le volume de production |
|
Efficacité de la prise de décision |
||
|
Système de motivation |
Intérêt pour le résultat (output) de l'ensemble du processus métier |
Intérêt pour le résultat de l'exercice de leurs fonctions |
|
Interaction entre divisions structurelles |
Interaction 100% définie et régulée au sein du réseau de processus |
Conflits entre divisions. L'interaction des départements est compliquée |
|
Documentation du système de contrôle |
Documentation complète des activités. La documentation correspond à l'activité réelle et est utilisée pratiquement |
Création de documentation supplémentaire avec un faible degré d'utilisation pratique |
|
Adaptation à environnement externe |
Réponse rapide aux changements environnementaux amélioration continue Efficacité et efficience du processus |
Réponse lente aux changements environnementaux |
- - le risque de sous-optimisation est réduit en gérant un processus holistique qui passe par de nombreux départements, et non par des départements individuels ;
- - pas de fragmentation de la responsabilité du processus (il y a un propriétaire du processus) ;
- - faciliter la maîtrise du temps d'exécution des travaux et des ressources.
"L'orientation processus" est l'un des concepts de gestion de base de la philosophie qualité universelle. Pour la première fois, le principe du contrôle de processus a été formulé par V.E. Deming dans le concept amélioration continue qualité. En particulier, le neuvième principe de ses 14 dispositions stipule : « Faites tomber les barrières entre les services. Les départements de recherche, de conception, de vente et de production doivent travailler en équipe pour anticiper les problèmes de production qui peuvent être rencontrés par rapport aux différents matériaux et spécifications, et le cinquième principe énonce la nécessité d'un système de gestion de la qualité des processus : "Rechercher les problèmes. Il est de la responsabilité du gestionnaire d'améliorer constamment le système ( travail de conception, matériaux entrants, combinaison de matériaux, Entretien, amélioration des équipements, formation du personnel, contrôle, recyclage)" .
En dessous de processus d'affaires comprendre la totalité des différents types d'activités dans lesquelles un ou plusieurs types de ressources sont utilisés "à l'entrée", et à la suite de cette activité à la "sortie", un produit est créé qui a de la valeur pour le consommateur. Ainsi, tout processus métier a une entrée, une sortie, un contrôle (propriétaire du processus) et des ressources. Le propriétaire du processus est exécutif ou une instance dirigeante collégiale disposant des moyens nécessaires à la réalisation de la démarche, et responsable pour son résultat.
En ce qui concerne l'obtention de la valeur ajoutée du produit, il est conseillé de distinguer la classification suivante processus d'affaires(Fig. 16):
Figure 16 - Classification des processus métier des organisations
- - processus de gestion d'entreprise - assurent la gestion globale de l'organisation dans son ensemble ;
- - les principaux processus commerciaux - forment le «cycle de vie» des produits de l'organisation, créent sa valeur de consommation pour les consommateurs; les critères d'efficacité de ces processus sont la qualité, l'exactitude et la rapidité de la commande ;
- - processus métier auxiliaires - n'ajoutent pas de valeur au produit, mais augmentent son coût (par exemple, aide financière activités, personnel, soutien juridique, fourniture de matériaux constitutifs, réparation et maintenance, etc.) ;
- - les processus métier de développement visent à réaliser un profit à long terme, en assurant non pas l'organisation des activités actuelles, mais le développement ou l'amélioration des activités futures de l'entreprise.
Le principal domaine d'application des modèles d'affaires, qui sont une description formalisée des processus d'affaires, est l'amélioration des processus d'affaires. Actuellement, il y a une tendance à intégrer une variété de méthodes de modélisation, qui se manifeste sous la forme de la création d'outils de modélisation intégrés. L'un de ces moyens est Logiciel, appelée ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), développée par la société allemande IDSScheer.
ARIS prend en charge quatre types de modèles (et de nombreux types de modèles dans chaque type), reflétant différents aspects du système à l'étude :
- - des modèles organisationnels représentant la structure du système - la hiérarchie des unités organisationnelles, des postes et des personnes spécifiques, les liens entre eux, ainsi que l'ancrage territorial des unités structurelles ;
- - des modèles fonctionnels contenant une hiérarchie d'objectifs face à l'appareil de gestion, avec un ensemble d'arbres - fonctions nécessaires pour atteindre les objectifs ;
- - des modèles d'informations reflétant la structure des informations nécessaires à la mise en œuvre de l'ensemble des fonctions du système ;
- - des modèles de gestion représentant une vision globale de la mise en œuvre des processus métier au sein du système.
Pour construire ces types de modèles, on utilise à la fois les méthodes de modélisation propres à ARIS et diverses méthodes et langages de modélisation bien connus, notamment UML. Le processus de modélisation peut être lancé avec n'importe quel type de modèle. Pour obtenir des informations sur la durée réelle des processus, il est nécessaire d'utiliser d'autres outils de description, tels que MSProject.
Considérez les principales étapes de la description du processus métier.
La première étape est l'élaboration d'un schéma généralisé du processus. Dans un tel schéma, l'ensemble du processus est présenté comme un seul bloc (fonction) et les frontières et les interfaces externes sont indiquées sous la forme d'événements. Ce schéma vous permet d'avoir une idée générale du processus. Ensemble, ces processus généralisés sont ajoutés dans une chaîne, commençant par les fournisseurs et se terminant par les consommateurs de l'entreprise.
Prochaine action - définition de la fonction, c'est-à-dire des opérations de traitement. A ce stade, le schéma généralisé ci-dessus est détaillé. Vous devez d'abord définir toutes les activités qui se produisent dans le processus.
La prochaine étape est l'élaboration d'une chaîne fonctionnelle événementielle. Vous devez d'abord organiser les fonctions dans l'ordre de leur exécution. Lors de la compilation des chaînes fonctionnelles événementielles, il est nécessaire de se poser les questions suivantes pour chaque fonction (opération) du processus :
- 1. Quelle action est entreprise ?
- 2. Existe-t-il d'autres options pour poursuivre le processus ?
- 3. Quelle est la prochaine opération ?
- 4. Qu'est-ce qui peut interférer avec le déroulement du processus et à quoi cela mènera-t-il ?
Prochaine action - définition des exécuteurs de processus et les ajouter au schéma. Tous les participants doivent être identifiés sur le diagramme, en précisant le type de participation dans le nom de la relation sur le diagramme.
Il est nécessaire d'identifier les documents et ressources utilisés dans le processus et de les afficher sur le diagramme. Lors de la description des objets d'information (documents, fichiers, dossiers, conversations téléphoniques), il est nécessaire d'indiquer le type de média (dispositif de transmission). Cela sera d'une grande importance dans l'analyse et la poursuite de l'automatisation du processus. Au niveau des schémas généralisés, il est pratique d'ancrer les processus de niveau supérieur de sorte que l'événement de fin d'un processus soit l'événement de début du suivant, et ainsi de suite jusqu'à ce que le processus quitte l'organisation.
L'événement final de la description du processus métier est définition des fonctions de processus. Avec le passage de toutes ces étapes, un schéma complet du processus est obtenu. A ce stade de détail, il est déjà possible de coordonner les ressources transférées et les moyens de communication utilisés.
Ainsi, la base de la gestion des processus est le processus métier. Le processus commercial est centré sur le consommateur. L'accent mis sur les processus qui produisent de la valeur pour le client, plutôt que sur d'autres parties de l'entreprise, met l'accent sur les résultats. L'analyse des processus réels montre qu'ils ne sont pas tous des processus producteurs de valeur, c'est-à-dire des processus métier proprement dits.
Il convient de souligner les principaux avantages suivants de l'approche processus dans le domaine de l'identification des processus métiers :
- - processus métier - l'un des outils puissants pour améliorer l'efficacité de l'entreprise ;
- - la technologie de description des processus métier assure la transparence de toutes les opérations commerciales, vous permet d'analyser les conséquences possibles des échecs à une étape particulière du travail, de trouver et de corriger une erreur à temps.
Avec une formation illettrée d'un processus métier, des erreurs peuvent survenir qui réduisent l'efficacité de sa mise en œuvre. Par conséquent, l'efficacité du processus métier est une évaluation prédictive de l'activité obtenue dans le processus de l'une ou l'autre modélisation des activités de l'organisation.
Avant de Entreprises russes il s'agit d'améliorer leur gérabilité et leur efficacité. En ce sens, une approche axée sur les processus implique une gestion basée sur des principes préalablement établis, dont le respect en soi peut augmenter considérablement l'efficacité des organisations. L'isolation des processus métier est l'étape la plus importante dans la création d'un système de gestion des processus, car elle constitue le domaine de la gestion des processus. Comme mentionné ci-dessus, cette procédure peut conduire à résultats différents en fonction des approches utilisées dans sa mise en œuvre. Compte tenu de la norme ISO approuvée, nous pouvons proposer le système de principes suivant pour diviser les activités de l'organisation en processus.
- 1. Le nombre de processus dans une organisation dépend directement du nombre d'employés et de la structure de l'organisation.
- 2. Il est conseillé de distinguer les processus le long des limites des grandes unités structurelles.
En fonction des caractéristiques de l'entreprise, une liste des processus exécutés dans l'entreprise est établie. Ce faisant, il est conseillé de respecter les principes suivants :
- 1. Il ne devrait pas y avoir plus de 9 processus principaux, car le responsable ne peut pas percevoir efficacement les informations provenant de plusieurs domaines d'activité.
- 2. Lors de l'identification des processus métier, il est nécessaire de nommer des personnes responsables de leur exécution (propriétaire du processus).
- 3. Le propriétaire du processus doit disposer des ressources nécessaires, des pouvoirs, afin d'influencer le déroulement du processus et ses résultats. Des indicateurs de performance du processus doivent être établis.
L'objectif le plus important de la mise en œuvre des technologies de processus est d'assurer la vie efficace d'une organisation dans un environnement externe en évolution dynamique. La tâche du mécanisme de gestion en termes d'approche processus est de créer les conditions pour la mise en œuvre d'un programme complet de changement organisationnel, y compris l'amélioration qualitative des processus d'affaires avec l'introduction simultanée de nouveaux technologies de l'information, procédant à la modernisation afin d'augmenter considérablement l'efficacité des entreprises russes.
Toute activité est toujours un certain processus, car elle a une durée dans le temps, des étapes et un résultat. Par conséquent, de l'artisanat ou de la production artisanale aux entreprises modernes de haute technologie, tout le monde est impliqué dans les processus. Qu'est-ce qui a changé récemment ? Pourquoi le sujet des processus métier est-il devenu si pertinent aujourd'hui ? Dans ce matériel, je vais essayer d'analyser l'approche processus de la gestion d'une organisation et de refléter les spécificités d'une nouvelle vision de la gestion que les théories de la modélisation et de la réingénierie ont apportées avec elles.
Arrière plan
Les chercheurs dans le domaine de la gestion sont constamment préoccupés par la question de l'universalité des théories et de la prouvabilité des solutions. Il est souhaitable, comme en mathématiques, de trouver des axiomes et des constantes sur lesquels on puisse s'appuyer en toute confiance lors de la recherche et de la prise de décision. Le deuxième sujet important est le langage d'affichage des décisions liées aux systèmes d'organisation et de gestion. Les tentatives les plus réussies pour rendre la science de la gestion plus harmonieuse sont les statistiques comptables et financières. Ce sont des éléments très précieux de la gestion, mais malheureusement, ils ne conviennent pas aux « simples mortels » qui doivent non seulement prendre la bonne décision, mais aussi la transmettre à tout le personnel. Ici, vous pouvez également parler de planification de réseau et de théorie des graphes, mais cette approche reste controversée pour beaucoup.
Dans les années 70 du siècle dernier, dans des projets militaires complexes, des spécialistes américains sont arrivés à la nécessité de structurer visuellement les activités, et depuis lors, un tel concept de processus métier est fermement ancré dans les pratiques de gestion. Cette période peut être appelée conditionnellement la «structuration» de l'entreprise, car le but de la construction de schémas visuels d'activités à cette époque était d'identifier la logique, de séparer les domaines de responsabilité, de déterminer le flux de documents et de produits, et cette action elle-même considérablement accélérée et une compréhension simplifiée, des endroits et des pauses imprécis identifiés.
A ce stade, le processus métier a été défini comme un ensemble d'opérations séquentielles et/ou parallèles qui transforme la matière et/ou flux d'informations aux flux correspondants avec des propriétés différentes. Bien sûr, il ne s'agit pas ici du fait que pour la première fois ils voyaient un processus en activité (les processus étaient déjà améliorés par Adam Smith au XVIIIe siècle, et Henry Ford a parfaitement construit les processus de production), mais qu'un outil est apparu pour visualisation et analyse système des activités d'une entreprise à travers des diagrammes de processus .
Une réflexion visuelle des processus métier de l'entreprise a considérablement accéléré et simplifié l'activité d'automatisation. Par conséquent, dans la période des années 80, l'accent s'est déplacé vers la description des processus métier automatisés. Ce fut une période d'implication active des ordinateurs dans tous les domaines de la production et de la gestion. Naturellement, une description ne suffisait pas très tôt aux gestionnaires, alors un nouveau niveau de complexité a commencé à se former - la gestion des processus.
L'approche processus considère la gestion comme le travail d'une personne spéciale ("propriétaire du processus") pour concevoir une séquence efficace d'actions pour créer un résultat formulé dans des conditions données et assurer la mise en œuvre de ces actions (processus). Autrement dit, l'accent mis sur la gestion des personnes dans la gestion des processus se déplace vers la gestion des flux d'action et des résultats.
Étapes de développement de la modélisation
S'étant engagée sur la voie de la rationalisation des processus métier, la direction doit tôt ou tard passer à la gestion des processus à l'échelle de l'entreprise, car le flux d'activité, comme le flux d'eau, ne peut exister dans un espace clos - où les mouvements sont limités. C'est-à-dire que l'entreprise est obligée de comprendre toutes ses activités comme un réseau de processus interdépendants, de les relier de manière à ce qu'ils se renforcent plutôt qu'ils ne s'affaiblissent mutuellement. Ici, la modélisation de toutes les activités du complexe est nécessaire. Cette étape a commencé en Occident vers les années 90. Tout se passe avec un certain décalage, mais cela dépend fortement de l'industrie. Les industries à croissance rapide (telles que les télécommunications) maîtrisent depuis longtemps et avec succès ces technologies.
Une caractéristique de la gestion orientée processus est la définition des processus métier comme un ensemble de travaux interconnectés qui garantissent la réalisation des objectifs fixés par l'entreprise (mise en œuvre de la stratégie), ce qui est d'un ordre de grandeur plus difficile que la gestion d'un processus local. . Ici, l'attention de la direction est déplacée de la production et processus logistiques au "bureau".
L'évaluation a montré que les processus de conception, de planification, de comptabilité, etc. sont souvent les principaux coupables de la lenteur et du coût élevé. procédés de fabrication. Autrement dit, ils déterminent, en fin de compte, les propriétés des processus qui créent de la valeur pour le client.
Ainsi, pour réussir, la gestion de l'entreprise elle-même doit être soumise à une modélisation et à une optimisation, mais cela est parfois extrêmement difficile, car on l'observe le plus souvent:
- grande incertitude dans les actions des gestionnaires;
- le manque de compétences nécessaires en gestion de processus ;
- l'impréparation psychologique des spécialistes et des managers à «s'enfoncer dans des cadres».
Par conséquent, la prochaine étape dans le développement des tâches de modélisation est inévitable - il s'agit de la conception initiale compétente de tous les processus de l'entreprise en un seul système efficace - l'ingénierie commerciale. La méthodologie de l'ingénierie d'affaires considère la gestion comme un service à la chaîne de valeur, comme il se doit. Dans le même temps, la mise en œuvre de l'approche processus se produit presque automatiquement et ne nécessite aucun effort pour surmonter la résistance de l'un des groupes de personnel (bien sûr, si tout est correctement conçu dès le début).
Je prévois d'examiner plus en détail le sujet de l'ingénierie commerciale dans les articles suivants. Ici, je voudrais prêter attention aux options et aux subtilités du processus métier en tant que phénomène de gestion moderne.
Phénomène de gestion
Après avoir examiné la dynamique du développement de l'approche processus de la gestion d'entreprise, je pense que personne ne doute que cela soit sérieux et pour longtemps. Mon opinion personnelle est que le passage à la gestion des processus est comparable au passage de calculs sur les doigts à des calculs utilisant des enregistrements, des formules, des règles. Avec la complication de l'objet de contrôle, les technologies de gestion doivent inévitablement devenir plus complexes.
Mais est-ce vraiment si difficile ? Où le manager moderne fait-il face à la barrière de l'avantage de l'approche processus ? Mes observations montrent que le leader, en vertu de la tradition, imagine l'organisation sous la forme d'une structure organisationnelle, où l'essentiel est l'information sur la division des employés en unités et sur la responsabilité de chaque groupe. Comparons à quoi ressemblent les diagrammes de structure et de processus métier, dessinés à l'aide des mêmes outils visuels.
Structure
Évidemment, la principale différence entre les schémas est la présence d'un flux sur le second schéma, qui unit tous les participants avec une certaine logique. Le travail managérial est également différent. Avec le traditionnel gestion fonctionnelle c'est un "partage" d'attention, de travail, de récompense, qui est une affaire très laborieuse et qui ne garantit rien.
Avec le passage à une approche processuelle du management, la gestion d'une entreprise ne peut plus être considérée comme le travail d'un "surveillant", mais plutôt comme le travail d'un coach, d'un chef d'orchestre, d'un directeur, etc. - c'est-à-dire que la tâche passe de la séparation et du contrôle à la formation de la meilleure configuration de conditions pour maximiser le flux de valeur créé.
Nous pouvons conclure que toute la difficulté réside dans l'habitude de la version traditionnelle de la gestion, et en partie dans le fait qu'il n'existe pas de modèles de processus visuels prêts à l'emploi, et que leur création à partir de zéro nécessite de sérieux efforts de la part de l'équipe de direction.
Principaux éléments de la gestion des processus
- Révélateur résultats clés activités et sa comparaison des processus d'affaires de l'entreprise.
- Identification des clients du processus métier et de leurs exigences (à l'avenir, il est nécessaire d'établir une relation forte avec eux et de surveiller en permanence leur satisfaction, car c'est le client avec cette approche qui devient la principale mesure de la qualité du processus).
- Création de la structure des processus métier, basée sur l'importance, l'imbrication, la chronologie des activités.
- Définition des paramètres des processus métiers.
- Détermination des responsables et des exécuteurs de chaque processus.
- La conception logique est une technologie qui doit garantir la création du résultat souhaité au bon moment.
- Mise en place d'un système de synchronisation des activités des différents processus (idéalement, automatisation de la planification et suivi de tous les indicateurs de processus).
- La formation du personnel est la formation de la préparation à la responsabilité du groupe pour le résultat (cela nécessite souvent une restructuration suffisamment forte du système de motivation).
- Formation d'un mode cyclique de conception-analyse-ajustement des processus, basé sur les résultats de l'analyse - le soi-disant "rythme commercial".
Une étape importante dans le développement et la description des activités est la définition des caractéristiques des processus métier. Presque toutes les méthodologies mettent en évidence les éléments suivants.
- Les limites du processus, qui sont définies par les événements de début et les entrées (ressources), ainsi que les événements de fin et les sorties (résultats).
- Documents normatifs du processus. Ils sont traités comme externes actes législatifs et les politiques, plans et directives émis par l'entreprise. Malheureusement, dans les entreprises, il est rare de trouver des documents de contrôle bien rédigés, de sorte que le principal retard dans la transition vers la gestion des processus provient de la nécessité de développer le nombre requis de règles et d'instructions.
- Ressources du processus : interprètes et participants, matériel et outils, Systèmes d'information et d'autres éléments importants sans lesquels le processus est impossible ou inefficace.
- Les métriques de processus sont les variables de processus mesurées et leurs valeurs standard. Ceux-ci peuvent inclure non seulement le volume du résultat, mais aussi le temps passé sur le processus, le volume des pertes de matériaux ou d'argent, le nombre de défauts, l'indice de satisfaction client, etc.
Tout cela peut être décrit sous une simple forme textuelle ou tabulaire, mais ce n'est pas en vain que les concepteurs utilisent des méthodes graphiques. Toute conception, y compris organisationnelle, sera beaucoup plus détaillée et significative si elle est présentée visuellement et dans le contexte du reste du système.
La visualisation des processus sous forme de technologies peut être simple, comme le montre la figure ci-dessus, consistant en des infographies accessibles à tout employé, ou elle peut être plus complexe, réalisée à l'aide de moyens spéciaux modélisation de processus. Dans le cadre de ce cycle, je prévois de décrire toutes les notations de modélisation les plus intéressantes et les plus accessibles. Alors que vous pouvez vous familiariser avec deux d'entre eux - et.
Dans tous les cas, la méthodologie fournit une orientation et des outils, tandis que la valeur pour l'entreprise est créée par l'équipe de direction qui forme le système de gestion. Aucune technique, même la plus précise, ne garantit que le mécanisme fonctionnera comme une horloge s'il n'y a pas de maître qui comprenne, règle et entretienne cette « horloge ».
Je pense que personne ne se demande s'ils sont nécessaires ou non et pourquoi des processus d'affaires sont développés, car lorsqu'il y a une entreprise, par définition, il y a des processus d'affaires. Par conséquent, on ne peut pas dire que travailler avec des processus métier est une ère fondamentalement nouvelle. Mais malgré tout, le changement d'orientation, les nouveaux outils et technologies modifient considérablement l'essence du travail de gestion. Celui qui comprend cela a une chance de créer un environnement beaucoup plus gérable, mobile et entreprise efficace que ceux qui se concentrent sur la gestion à l'ancienne - souvent par le biais de pressions psychologiques sur les subordonnés.
Comment désactiver les publicités sur Android : supprimer les publicités contextuelles
Le Russe écope d'une peine et d'un million d'amende pour "piratage" Conséquences négatives de la loi
Identification des facteurs clés
Les critères de classification des organisations et des entrepreneurs individuels en petites et moyennes entreprises ont changé
Voir ce qu'est la "royauté" dans d'autres dictionnaires Les pièges de la législation