Les conséquences négatives potentielles des innovations sont. Résistance du personnel à l'innovation et ses causes. Problèmes d'introduction d'innovations dans l'organisation

Le thème de l'innovation est très pertinent dans économie moderne. Les problèmes de l'innovation retiennent l'attention des chercheurs, des praticiens et, en général, d'un large éventail de personnes impliquées d'une manière ou d'une autre dans la transformation moderne de la société. Les innovations ont un impact non seulement sur le comportement de leurs consommateurs, mais aussi sur comportement organisationnel employés des entreprises qui créent et mettent en œuvre ces innovations.

Pour la plupart, les innovations sont controversées car, en règle générale, il n'y a aucune certitude absolue qu'elles seront justifiées. Parfois, les effets négatifs différés d'une innovation l'emportent complètement sur ses effets positifs. Par conséquent, l'innovation agit souvent comme un objet de conflit.

Le conflit d'innovation peut être interprété comme une contre-action entre les partisans de l'innovation (innovateurs) et les opposants (conservateurs), qui s'accompagne d'expériences d'émotions négatives les uns par rapport aux autres.

Cette publication est consacrée au problème de l'évaluation de l'essence de ces conflits et des moyens possibles de les éliminer.

Actuellement, une étude approfondie et approfondie des processus innovants en sciences économiques est donnée grande attention. Les questions du degré d'influence des innovations sur la durée des processus d'innovation, la nature cyclique de l'émergence des conflits d'innovation ont été examinées dans les travaux de S. Kara-Murza, N. Kondratiev, G. Mensch et d'autres.

Les innovations étant un processus incontournable en matière d'amélioration de l'efficacité des activités, elles sont d'autant plus significatives lors de leur mise en œuvre changements organisationnels dans les entreprises, plus les mécanismes de sécurité psychologique des salariés se déclarent forts. Ces mécanismes mettent en mouvement le contraire du changement : la résistance, qui est la cause du conflit.

La probabilité de conflit lors de l'introduction d'une innovation augmente proportionnellement à l'ampleur de l'innovation. L'innovation à grande échelle implique un grand nombre de personnes ayant des intérêts différents dans le processus d'innovation, ce qui augmente la fréquence des conflits. La nature radicale de l'innovation augmente la probabilité et la gravité des conflits. Le processus rapide d'innovation s'accompagne généralement de l'émergence de conflictogènes.

Dans le processus de conflit d'innovation, les innovateurs s'attendent à améliorer le travail de l'entreprise et la vie personnelle grâce à l'introduction de l'innovation. Les conservateurs craignent que la vie et le travail ne s'aggravent. La position de chacune de ces parties peut être suffisamment justifiée. Dans la lutte entre innovateurs et conservateurs, les deux peuvent avoir raison.

La plupart des conflits entre innovateurs et conservateurs (66,4%) surviennent lors de la mise en œuvre d'innovations managériales, une sur six - pédagogiques et une sur dix - logistiques. Le plus souvent (65,1 %), ces conflits surviennent au stade de l'innovation.

En règle générale, seuls 25% des salariés des entreprises acceptent positivement les innovations dès le début, 50% adoptent une attitude attentiste et les 25% restants résistent à la nouveauté. Pour réduire la résistance, il est nécessaire d'impliquer les employés dans l'innovation dans un rôle ou un autre tôt dans le processus.

Il existe de nombreuses classifications des innovations par type. Les innovations peuvent être radicales et modificatrices, produit, techniques, sociales. Les économistes accordent une attention particulière aux innovations organisationnelles et managériales (développement et application de nouvelles structures organisationnelles et modes de gestion de la main-d'œuvre) et socio-économiques ( développement social et l'application de nouveaux mécanismes de fonctionnement de l'entreprise). Ce sont ces deux types d'innovation qui provoquent le plus grand nombre de conflits et de conséquences négatives d'innovation et se soldent le plus souvent par des échecs dont les raisons peuvent être :

le désir de stabilité de toute entreprise ;

L'impact imprévisible des modifications d'une structure sur les modifications d'une autre ;

L'impact des innovations non seulement sur la structure formelle de l'entreprise, mais aussi sur l'informel et, par conséquent, l'attitude négative des employés à leur égard.

Les innovations techniques sont les plus prospères en termes de survenue des conséquences négatives de leur mise en œuvre. Dans l'innovation sociale, les bénéfices ne sont pas aussi évidents et démonstratifs que dans le cas de l'innovation technique. Pour les innovations sociales, il y a une difficulté à calculer leur efficacité. En outre, pour eux, le coût des fonds peut être relativement faible par rapport aux innovations techniques ou autres, mais cela ne signifie pas que les innovations sociales sont véritablement bon marché. Les « problèmes » se retrouvent plus souvent dans les innovations sociales que dans les innovations techniques.

L'un des facteurs clés de succès et d'échec de l'innovation est la vitesse. La planification du changement implique de déterminer le calendrier et le budget, la répartition des responsabilités. Très souvent, en raison de l'absence de surveillance constante des indicateurs clef, qui vous permet de comprendre comment se déroule le processus de mise en œuvre, les innovations sont retardées. Et plus une innovation dure longtemps, moins elle a de chances de réussir.

Les principales contradictions au cours de la mise en œuvre des innovations sont :

· utilisation irrationnelle du potentiel productif et financier déjà créé des entreprises;

manque d'expérience effective dans le domaine du marketing et de la publicité en présence de nombreux retards de haute technologie dans divers domaines;

· relative insuffisance dans l'établissement de relations d'affaires entre investisseurs potentiels et consommateurs d'investissements ;

· la présence d'un degré élevé de risque systémique d'investissement.

Les problèmes identifiés déterminent les priorités du mécanisme de régulation du processus d'innovation sur les principes d'ouverture de l'information, d'indépendance et de compétence, etc. Les innovations retardées lors de la mise en œuvre sont dangereuses. Il est nécessaire de suivre régulièrement l'évolution des processus d'innovation et de maintenir un rythme élevé de leur mise en œuvre. L'un des problèmes qui accompagnent tout changement est le manque d'information. Informer régulièrement les employés de l'avancement des changements est donc un facteur clé de la réussite des processus d'innovation dans les entreprises.

Littérature.

1. Kara-Murza S. Kuda La Russie arrive. Livre blanc des réformes / S. Kara-Murza, S. Batikov, S. Glazyev. - M. : Politkniga, 2008. - 448 p.

2. Sirotkin S.V. Améliorer les méthodes de prévision en activités d'innovation/ S.V. Sirotkin // Gestion des systèmes sociaux et économiques, 2006. - N° 2.

L'organisation concentre ses efforts sur le changement si de nouvelles stratégies ont été développées, si son efficacité décline, si elle est en état de crise ou si la direction poursuit ses propres objectifs personnels. L'une des composantes de l'introduction de l'innovation est développement d'une nouvelle idée par l'organisation. L'auteur de l'idée doit :

1) Identifier l'intérêt pour cette idée de groupe, y compris les conséquences de l'innovation pour le groupe, la taille du groupe, la diffusion des opinions au sein du groupe, etc. ;

2) Élaborer une stratégie pour atteindre l'objectif;

3) Identifier des stratégies alternatives ;

4) Choisir enfin la stratégie d'action ;

5) Définir un plan d'action spécifique détaillé.

Les gens ont tendance à avoir une attitude négative méfiante à l'égard de tout changement, car une innovation constitue généralement une menace potentielle pour les habitudes, les modes de pensée, le statut, etc. Allouer 3 types de menaces potentielles dans la mise en œuvre des innovations :

a) Économique (diminution du niveau de revenu ou sa diminution dans le futur);

b) Psychologique (sentiment d'incertitude lors du changement d'exigences, de responsabilités, de méthodes de travail);

c) Socio-psychologique (perte de prestige, perte de statut, etc.).

Un programme spécialement conçu pour surmonter la résistance au changement est nécessaire. Dans certains cas lors de l'introduction d'innovations, il est nécessaire:

a) Fournir une garantie que cela ne sera pas associé à une diminution des revenus des employés ;

b) Inviter les employés à participer à la prise de décisions sur les changements ;

c) Identifier à l'avance les éventuelles préoccupations des travailleurs et élaborer des options de compromis en fonction de leurs intérêts ;

d) Mettre en œuvre les innovations progressivement, à titre expérimental.

Les grands principes d'organisation du travail avec les personnes en innovation sont:

1. Le principe d'informer sur l'essence du problème ;

2. Le principe de l'évaluation préalable (informer au stade préparatoire des efforts nécessaires, des difficultés prévisibles, des problèmes) ;

3. Le principe d'initiative par le bas (il est nécessaire de répartir la responsabilité du succès de la mise en œuvre à tous les niveaux) ;

4. Le principe de compensation individuelle (reconversion, formation psychologique etc.);

5. Le principe des caractéristiques typologiques de la perception et de l'innovation par différentes personnes.

Il y a les suivants types de personnes dans leur attitude face à l'innovation:

1. Innovateurs- les personnes caractérisées par une recherche constante d'opportunités pour améliorer quelque chose;

2. Passionnés- des personnes qui acceptent la nouveauté, quel que soit son degré de développement et de validité ;

3. rationalistes- n'accepter de nouvelles idées qu'après une analyse approfondie de leur utilité, une évaluation de la difficulté et de la possibilité d'utiliser les innovations ;

4. Neutres- les personnes qui ne sont pas enclines à prendre un mot pour une proposition utile ;

5. Sceptiques- ces personnes peuvent devenir de bons contrôleurs de projets et de propositions, mais elles freinent les innovations ;

6. Conservateurs- les gens qui critiquent tout ce qui n'est pas éprouvé par l'expérience, leur devise est "pas de nouveautés, pas de changements, pas de risques" ;

7. Rétrogrades- les personnes qui rejettent automatiquement tout ce qui est nouveau ("l'ancien est évidemment meilleur que le nouveau").

Types de conséquences possibles lors de la modification de la structure organisationnelle:

a) Conflits potentiellement réels liés à la réorganisation des anciens et à la formation des nouveaux divisions structurelles;

b) L'émergence d'un conflit d'emplois, c'est-à-dire qu'il surgit après une définition floue des droits et obligations, de la répartition des pouvoirs et des responsabilités ;

c) Formation parmi les membres de l'organisation de l'incertitude dans demain, dans la justesse du parcours choisi ;

d) Un changement dans les communications au sein de l'organisation entraîne des perturbations flux d'informations, dans certains cas en raison de la dissimulation d'informations par un certain nombre de dirigeants et d'employés.

Culture organisationnelle.

Le climat organisationnel et la culture organisationnelle sont deux termes qui servent à décrire un ensemble de caractéristiques inhérentes à une organisation particulière et à la distinguer des autres organisations.

Climat organisationnel comprend des caractéristiques moins stables, plus sensibles aux influences internes. Avec une culture organisationnelle commune d'une organisation d'entreprise, le climat organisationnel dans ses deux départements peut varier considérablement (selon le style de leadership). Sous influence culture organisationnelle les causes de contradictions entre managers et subordonnés peuvent être éliminées.

Les principales composantes du climat organisationnel sont:

1. Valeurs managériales (les valeurs des managers et les particularités de la perception de ces valeurs par les salariés sont importantes pour le climat organisationnel, tant au sein des groupes formels qu'informels) ;

2. Les conditions économiques (il est ici très important d'avoir une juste répartition des relations au sein du groupe, que l'équipe participe à la distribution des primes et incitations aux salariés) ;

3. Structure organisationnelle (son changement entraîne un changement significatif du climat organisationnel dans l'organisation);

4. Caractéristiques des membres de l'organisation ;

5. La taille de l'organisation (dans les grandes organisations, il y a plus de rigidité et plus de bureaucratie que dans les petits climats créatifs et innovants, un niveau de cohésion plus élevé est atteint dans petites organisations);

7. Style de gestion.

À organisations modernes beaucoup d'efforts sont déployés pour façonner et étudier le climat organisationnel. Il existe des méthodes spéciales pour son étude. Il est nécessaire dans l'organisation de former des jugements parmi les employés que le travail est difficile, mais intéressant. Dans certaines organisations, les principes d'interaction entre le manager et le personnel étaient déterminés et fixés par écrit, augmentant souvent le niveau de cohésion d'équipe en organisant des loisirs communs pour les salariés et leurs familles.

Culture organisationnelle- est un complexe des caractéristiques les plus stables et à long terme de l'organisation. La culture organisationnelle combine les valeurs et les normes inhérentes à l'organisation, les styles de procédures de gestion, le concept de développement social technologique. La culture organisationnelle fixe les limites dans lesquelles il est possible de prendre des décisions en toute confiance à chaque niveau de gestion, des opportunités utilisation rationnelle ressources de l'organisation, définit la responsabilité, donne la direction du développement, régule activité managériale, contribue à l'identification des travailleurs à l'organisation. Sous l'influence de la culture organisationnelle, le comportement des employés individuels se forme. La culture organisationnelle a un impact significatif sur l'efficacité de l'organisation.

Paramètres de base de la culture organisationnelle:

1. Accent sur les tâches externes (service à la clientèle, orientation client) ou internes. Les organisations se concentrent sur la satisfaction des besoins du consommateur, disposent d'avantages significatifs dans une économie de marché et sont compétitives ;

2. La focalisation de l'activité sur la résolution de problèmes organisationnels ou sur aspects sociaux fonctionnement de l'organisation;

3. Mesures de préparation au risque et introduction d'innovations ;

4. Le degré de préférence pour des formes de prise de décision collectives ou individuelles, c'est-à-dire en équipe ou individuellement ;

5. Le degré de subordination des activités à des plans préétablis ;

6. Coopération ou rivalité exprimée entre les membres individuels et les groupes de l'organisation ;

7. Le degré de simplicité ou de complexité des procédures organisationnelles ;

8. Une mesure de la loyauté des employés dans l'organisation ;

9. Le degré de sensibilisation des employés à leur rôle dans la réalisation de l'objectif dans l'organisation

Propriétés de la culture organisationnelle:

1. Collaboration forme les idées de l'équipe sur les valeurs organisationnelles et les moyens de suivre ces valeurs;

2. point en commun signifie que toutes les connaissances, valeurs, attitudes, coutumes sont utilisées par un groupe ou un collectif de travail pour la satisfaction ;

3. Hiérarchie et priorité, toute culture représente un classement de valeurs, souvent les valeurs absolues de la société sont considérées comme les principales pour l'équipe ;

4. Cohérence, la culture organisationnelle est système complexe, qui combine des éléments individuels en un tout unique.

L'influence de la culture organisationnelle sur les activités de l'organisation apparaît sous les formes suivantes :

a) Identification par les employés de leurs propres objectifs avec les objectifs de l'organisation à travers l'adoption de ses normes et valeurs ;

b) Mise en œuvre des normes prescrivant le désir d'atteindre le but;

c) Formation de la stratégie de développement de l'organisation ;

d) L'unité du processus de mise en œuvre de la stratégie et l'évolution de la culture organisationnelle sous l'influence environnement externe(la structure change, donc la culture organisationnelle change).

But de la leçon : Etudier les enjeux d'introduction d'innovations dans l'organisation, ainsi que la typologie des innovations

Des questions:

1. Problèmes d'introduction d'innovations dans l'organisation

2. Typologie des innovations

Concepts de base: innovation, organisation, relations d'équipe, typologie des innovations

Problèmes d'introduction d'innovations dans l'organisation

À conditions modernes l'instabilité de l'économie et la transformation des relations sociales, les questions liées à l'aggravation des conflits dans l'équipe lors de l'introduction et de l'utilisation des innovations dans la pratique économique revêtent une importance particulière.

L'innovation est le processus de création, de distribution et d'utilisation d'un nouveau moyen pratique (l'innovation elle-même) pour une satisfaction nouvelle ou meilleure d'un besoin social déjà existant ; c'est un processus de changements associés à une innovation donnée dans l'environnement social et matériel dans lequel elle se produit. cycle de vie.

Cependant, l'innovation n'est pas quelque chose de nouveau qui modifie l'ancien de manière naturelle et régulière. De nombreuses améliorations ne peuvent pas être considérées comme des innovations, que chaque personne apporte constamment dans sa vie, mais qui n'ont pas de nouveauté significative. Une innovation potentielle est nouvelle idée qui n'a pas encore été mis en œuvre.

Les innovations sont controversées car, en règle générale, il n'y a aucune certitude absolue qu'elles seront justifiées. Parfois, les conséquences négatives différées d'une innovation couvrent complètement son effet positif. Par conséquent, l'innovation agit souvent comme un objet de conflit.

La probabilité de conflit lors de l'introduction d'innovations augmente pour ces raisons. L'innovation à grande échelle implique un grand nombre de personnes ayant des intérêts différents dans le processus d'innovation, ce qui provoque souvent des conflits. L'innovation radicale augmente la probabilité et la gravité des conflits d'innovation. Le processus rapide d'innovation s'accompagne généralement de conflits. Le soutien socio-psychologique, informationnel et autre du processus de mise en œuvre affecte de manière significative les conflits d'innovation. organisation rationnelle qui contribue à la prévention des conflits.

Conflit d'innovation - peut être interprété comme une réaction entre les partisans de l'innovation (innovateurs et opposants (conservateurs), qui s'accompagne d'expériences d'émotions négatives les unes par rapport aux autres. Les causes des conflits d'innovation sont regroupées en cinq groupes.

Les raisons objectives résident dans le conflit d'intérêts naturel entre les innovateurs et les conservateurs. Les partisans et les adversaires des innovations ont toujours été, sont et seront indépendants de tout facteur. L'esprit d'innovation et l'esprit de conservatisme sont pré-inhérents à l'homme, groupe socialà l'humanité dans son ensemble. De plus, les réformes à grande échelle qui sont menées dans la société, les industries, les organisations, donnent objectivement lieu à de nombreux conflits innovants.

Les raisons organisationnelles et managériales résident dans la mauvaise qualité des mécanismes politiques, sociaux et managériaux pour une évaluation, une mise en œuvre et une diffusion sans conflit des innovations. En présence de organisation efficace procédures de détection précoce évaluation objective et la mise en œuvre, la plupart des innovations trouveraient une application sans conflit. L'engagement des managers pour une perception positive de la nouveauté, leur participation à des processus innovants contribueraient à réduire le nombre de conflits.

La raison innovante est liée aux caractéristiques de l'innovation elle-même. Diverses innovations donnent lieu à des conflits de quantité et de gravité différentes. Les raisons personnelles résident dans les caractéristiques psychologiques individuelles des participants au processus d'innovation.

Les raisons situationnelles résident dans les caractéristiques spécifiques d'une situation d'innovation unique. Chaque innovation est réalisée dans les conditions de circonstances socio-économiques, sociales, logistiques et autres spécifiques. Ces circonstances peuvent conduire à des conflits d'innovation.

Lors de l'introduction d'innovations, des contradictions surgissent entre ses partisans et ses adversaires. Les innovateurs s'attendent à améliorer leurs performances organisationnelles et personnelles grâce à l'innovation. Les conservateurs craignent que la vie et le travail ne s'aggravent. La position de chacune de ces parties peut être suffisamment justifiée. Dans la lutte entre innovateurs et conservateurs, les deux peuvent avoir raison.

La plupart des conflits entre innovateurs et conservateurs (66,4%) surviennent lors de la mise en œuvre d'innovations managériales, une sur six - pédagogiques et une sur dix - logistiques. Le plus souvent (65,1 %), ces conflits surviennent au stade de l'innovation. La probabilité de conflits survenant lors de l'introduction d'innovations par leurs initiateurs est deux fois plus élevée que dans le cas de l'introduction d'innovations par des chefs d'équipe.

Il est prouvé que le conflit innovant a un caractère multi-motivationnel. La direction des motivations des adversaires est différente. Chez un innovateur, ils sont plus orientés socialement, chez un conservateur, ils sont orientés individuellement. Les principaux motifs pour qu'un innovateur entre en conflit sont : le désir d'augmenter l'efficacité de l'équipe - 82 % ; désir d'améliorer les relations dans l'équipe - 42%; refus de travailler à l'ancienne - 53%; le désir de réaliser leur potentiel - 37%; désir d'augmenter leur autorité - 28% situations conflictuelles. Pour un conservateur, les motifs suivants pour entrer en conflit sont typiques: refus de travailler d'une nouvelle manière, de changer de style de comportement et d'activité - 72%; réaction aux critiques - 46%; le désir d'insister sur le sien - 42%; lutte pour le pouvoir - 21%; le désir de préserver les avantages matériels et sociaux - 17%.

L'initiateur des conflits d'innovation est majoritairement l'innovateur (68,7% du nombre total de conflits). En règle générale, il est subordonné à son adversaire (59% des situations sur le nombre total de conflits). Un innovateur est soit un partisan d'une nouvelle idée, soit un créateur ou un réalisateur d'une innovation (64 % des situations).

Dans le processus de conflit innovant, les opposants utilisent plus de 30 méthodes et techniques de lutte différentes. Un innovateur essaie plus souvent d'influencer un adversaire en persuadant (74 %), en cherchant l'aide des autres (83 %), en critiquant (44 %), en faisant appel à l'expérience positive de l'introduction d'innovations et en informant tout le monde autour des innovations (50 %). Un conservateur utilise plus souvent les moyens suivants pour influencer un opposant : la critique (49 %) ; grossièreté (36%); croyances (23%); augmentation de la charge de travail s'il est le patron de l'adversaire (19 % ); menaces (18 %).

Si, au cours de l'interaction conflictuelle, les adversaires éprouvent de faibles émotions négatives, seuls 25% des conflits se terminent par un résultat défavorable pour eux et pour l'équipe. Si les adversaires ressentent de fortes émotions négatives les uns envers les autres, alors seulement 30% de ces conflits sont résolus de manière constructive.

Les innovateurs reçoivent beaucoup plus souvent du soutien dans les conflits (95 % des situations) que les conservateurs (58 %). La motivation pour soutenir l'innovateur est principalement de nature commerciale, le conservateur est soutenu plus souvent sur la base de projet personnel. Le soutien ouvert et sans équivoque du bon adversaire permet dans la plupart des cas de résoudre le conflit de manière constructive. Lorsque haut niveau la justesse (80-100%) de l'adversaire dans le conflit et la présence du soutien d'autres personnes, l'innovateur a 17 fois (3,6 fois le conservateur) plus de chances de gagner le conflit que de le perdre. Moins les relations entre les adversaires se détériorent, plus le processus d'innovation se développe de manière constructive.

Efficacité activités individuelles adversaires pendant le conflit d'innovation est quelque peu réduite. Après la résolution du conflit, la qualité de l'activité de l'opposant-innovateur par rapport à la période pré-conflit s'améliore dans 31,9% des situations, reste inchangée - dans 47,6% et se détériore dans 20,5%. Pour un opposant conservateur, ces chiffres sont respectivement de 26,5 % ; 54,6 % et 19,9 %.

Caractéristiques de l'impact des innovations sur les relations et les perceptions du conflit d'innovation dans collectif de travail: L'introduction de toute innovation n'est en grande partie pas un processus technique, mais un processus social et psychologique.

Les innovations introduites à la hâte génèrent plus de résistance que les innovations introduites progressivement.

Plus les émotions négatives vécues par les adversaires sont fortes, moins le conflit est constructif.

Le conservateur est moins nerveux dans les conflits d'innovation que l'innovateur.

Plus la position de l'adversaire est constructive, plus il a de chances de gagner dans le conflit.

Si l'adversaire parvient à obtenir le soutien de collègues, la probabilité de résoudre le conflit en sa faveur augmente.

Plus les membres de l'équipe sont informés sur la nature et les caractéristiques de l'innovation, moins les conflits d'innovation sont probables et aigus.

Une caractéristique importante des conflits d'innovation est leur impact significatif sur le succès de l'organisation. Les processus les plus innovants concernent les organisations qui opèrent dans des conditions d'incertitude, les organisations qui se développent rapidement en produisant de nouveaux produits ou services. Environ 90% de toutes les faillites d'entreprises américaines dans les années 1970 ont été causées par de mauvais systèmes de gestion et des échecs dans l'introduction d'innovations managériales. Par conséquent, les écarts par rapport aux innovations, leur manque de réflexion, ne sont pas aussi insignifiants qu'ils pourraient le sembler à première vue.

Typologie des innovations

Les caractéristiques des processus innovants sont déterminées par le type prédominant d'innovations qui forment ces processus. À son tour, la classification des innovations permet à l'organisation qui les met en œuvre :

· assurer une identification plus précise de chaque innovation, en déterminant sa place parmi les autres, ainsi que ses opportunités et ses limites ;

assurer une relation efficace entre un type particulier d'innovation et la stratégie d'innovation de l'organisation ;

fournir planification du programme et système de gestion des innovations à toutes les étapes de son cycle de vie ;

· développer un mécanisme organisationnel et économique approprié pour la mise en œuvre de l'innovation et son remplacement par un nouveau afin d'assurer la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation ;

· Développer un mécanisme de compensation approprié (surmonter les barrières anti-innovation) pour réduire l'impact de l'innovation sur la stabilité et l'équilibre du système.

Les principaux critères de classification des innovations sont : la complexité de l'ensemble des éléments de classification pris en compte pour l'analyse et le codage ; la possibilité d'une détermination quantitative (qualitative) du critère; nouveauté scientifique et valeur pratique de la caractéristique de classification proposée.

Sur la base de la composition des innovations, un certain nombre des types les plus courants sont distingués.

1. Selon le type d'innovation, logistique et sociale sont distinguées.

Avec t.z. influence sur la réalisation des objectifs économiques de l'organisation, les innovations matérielles et techniques comprennent les innovations de produits (innovations de produits) et les innovations de processus (innovations technologiques). L'innovation produit vous permet de générer une croissance des bénéfices à la fois en augmentant le prix des nouveaux produits ou en modifiant les anciens (à court terme), et en augmentant le volume des ventes (à long terme).

Les processus d'innovation permettent d'améliorer indicateurs économiquesà cause de:

· l'amélioration de la préparation des matières premières et des paramètres de procédé, ce qui conduit in fine à une réduction des coûts de production, ainsi qu'à une augmentation de la qualité des produits ;

augmentation des ventes grâce à l'utilisation productive des capacité de production;

· la possibilité de maîtriser dans la production de nouveaux produits commercialement prometteurs qui n'ont pas pu être obtenus en raison de l'imperfection du cycle de production de l'ancienne technologie.

Les innovations technologiques apparaissent soit à la suite d'un processus d'innovation unique, c'est-à-dire relation étroite entre la R&D pour créer un produit et sa technologie de fabrication, ou en tant que produit d'une recherche technologique spéciale indépendante. Dans le premier cas, l'innovation dépend de la conception et caractéristiques techniques nouveau produit et ses modifications ultérieures. Dans le second cas, l'objet de l'innovation n'est pas un nouveau produit spécifique, mais une technologie de base qui subit des transformations évolutives ou révolutionnaires au cours du processus de recherche technologique.

Le développement de chaque technologie de base se caractérise, en règle générale, par une courbe logique en forme de S. La pente de la courbe et les points d'inflexion du développement à chaque période reflètent l'efficacité de la technologie et la mesure dans laquelle le potentiel technologique est utilisé. Au fur et à mesure que la limite approche, une amélioration supplémentaire de cette technologie devient économiquement inopportune.

Connaître les limites de la technologie utilisée vous permet d'éviter des coûts inutiles et de vous préparer en temps opportun pour un nouveau. solution technologique. Lors du passage d'une technologie de base à une nouvelle, un décalage ou un changement technologique se produit, ce qui entraîne une réorganisation sérieuse de la production. Chaque organisation développe propre stratégie passage aux nouvelles technologies.

Il existe un certain schéma dans la séquence d'application des types d'innovations considérés tout en garantissant la rentabilité de l'organisation: d'abord, en règle générale, les innovations de produits apportent le plus grand effet, puis les innovations technologiques, et le cycle final est celui des modifications de produits. Après un certain temps, le cycle se répète avec le passage à une nouvelle génération de produits.

La relation entre le produit et l'innovation technologique peut être retracée à partir des graphiques d'Ansoff I. Il identifie trois niveaux possibles de volatilité technologique par rapport au cycle de vie de la demande : technologies stables, fructueuses et changeantes.

Une technologie stable reste largement inchangée tout au long du cycle de vie de la demande. Les produits créés sur sa base et proposés sur le marché par de nombreuses organisations concurrentes sont similaires et ne diffèrent que par la qualité et le prix. Lorsque le marché atteint la saturation, l'organisation procède à la modification du produit en améliorant les paramètres individuels et la conception du produit. Dans le même temps, il n'y a pas de changements radicaux dans la technologie.

La technologie fructueuse reste également inchangée pendant longtemps. Mais les progrès dans son développement assurent la création un large éventail générations successives de produits avec de meilleures performances et une plus large gamme d'applications. Le cycle de vie court du produit, la nécessité de conserver les positions de marché gagnées déterminent la concentration constante de l'organisation sur le développement d'innovations.

L'évolution technologique implique l'émergence au cours du cycle de vie d'une demande non seulement pour de nouvelles générations de produits, mais aussi pour des technologies de base successives. Le changement technologique a des implications plus profondes que la création et l'adoption de Nouveaux produits, car il annule tous les investissements antérieurs en recherche et développement, scientifiques, techniques et personnel de fabrication, équipement.

L'expérience montre que lorsque nouvelle technologie fondamentalement différente de l'ancienne, les organisations sont souvent contraintes d'abandonner le domaine d'activité dans lequel elles occupaient une position de leader.

À l'heure actuelle, toute industrie historiquement stable peut instantanément se transformer en une industrie volatile en raison de la diversification des technologies connexes. La probabilité d'un tel événement dans n'importe quelle section du cycle de vie de la demande augmente les exigences pour l'adoption décision de gestion sur la base d'une évaluation réelle des conséquences de l'application de la nouvelle technologie.

Les innovations sociales comprennent : les innovations économiques (nouvelles méthodes d'évaluation du travail, de stimulation, de motivation, etc.), organisationnelles et managériales (formes d'organisation du travail, modes de décision et de contrôle de l'exécution, etc.), les innovations juridiques et pédagogiques, les innovations de activité (évolution des relations intra-collectives, résolution de conflits, etc.).

Les caractéristiques des innovations sociales par rapport aux innovations matérielles et techniques sont les suivantes :

· ils ont un lien plus étroit avec des relations sociales spécifiques et l'environnement des affaires ;

· ils ont un large éventail d'applications, tk. la mise en œuvre des innovations techniques s'accompagne souvent des innovations managériales et économiques nécessaires, alors que les innovations sociales elles-mêmes ne nécessitent pas de nouveaux équipements techniques ;

leur mise en œuvre se caractérise par une moindre visibilité de l'apport de bénéfices et la complexité du calcul de l'efficacité ;

· dans leur mise en œuvre, il n'y a pas d'étape de fabrication (elle est associée à la conception), ce qui accélère le processus d'innovation ;

2. Selon le potentiel d'innovation, on distingue les innovations radicales (de base), améliorantes (modifiées) et combinatoires (utilisant diverses combinaisons).

Les innovations radicales comprennent la création de types de produits, de technologies et de nouvelles méthodes de gestion fondamentalement nouveaux. Les résultats potentiels d'une innovation radicale sont de fournir des avantages à long terme sur les concurrents et, sur cette base, un renforcement significatif des positions sur le marché. À l'avenir, ils sont la source de toutes les améliorations, améliorations, adaptations ultérieures aux intérêts des groupes de consommateurs individuels et autres mises à niveau de produits. La création d'innovations radicales est associée à un niveau élevé de risques et d'incertitudes : techniques et commerciales. Ce groupe d'innovations n'est pas très répandu, mais leur retour est disproportionné.

L'amélioration des innovations conduit à l'ajout des structures, des principes, des formes d'origine. Ce sont ces innovations (avec un degré de nouveauté relativement faible) qui sont le type le plus courant. Chacune des améliorations promet une augmentation sans risque de la valeur pour le consommateur des produits, une réduction des coûts de sa production, et doit donc être mise en œuvre.

Combinatoire (innovations à risque prévisible) sont des idées d'un degré de nouveauté relativement élevé, qui, en règle générale, ne sont pas de nature radicale (par exemple, le développement d'une nouvelle génération de biens). Ceux-ci incluent toutes les innovations importantes, les réactions du marché faciles à prévoir. La différence avec les innovations radicales (fondamentalement imprévisibles) réside dans le fait que le développement d'une nouvelle génération d'un produit particulier (y compris par l'utilisation diverses combinaisons conception d'éléments) en raison de la concentration d'énormes ressources se termine nécessairement par le succès.

3. Selon le principe de relation avec leur prédécesseur, les innovations sont divisées en :

remplacement (impliquant le remplacement complet d'un produit obsolète par un nouveau et assurant ainsi une performance plus efficace des fonctions concernées);

annuler (exclure l'exécution de toute opération ou la libération de tout produit, mais n'offre rien en retour) ;

consigné (implique un retour à un état initial en cas de détection d'insolvabilité ou d'incompatibilité de l'innovation avec de nouvelles conditions d'utilisation) ;

Ouverture (créer des outils ou des produits qui n'ont pas d'analogues comparables ou de prédécesseurs fonctionnels);

Les rétro-introductions (reproduire au niveau moderne des méthodes, des formes et des méthodes depuis longtemps épuisées).

4. Selon le mécanisme de mise en œuvre, il existe : des innovations uniques, mises en œuvre sur un objet, et diffuses, distribuées sur une variété d'objets ; innovations achevées et incomplètes ; innovations réussies et non réussies.

5. Selon les caractéristiques du processus d'innovation, on distingue les innovations intra-organisationnelles, lorsque le développeur, le fabricant et l'organisateur de l'innovation sont dans la même structure, et inter-organisationnelles, lorsque tous ces rôles sont répartis entre des organisations spécialisées dans le mise en œuvre des étapes individuelles du processus.

6. Selon la source de l'initiative ou son origine, les idées d'innovation sont divisées en droit d'auteur (propre, indépendant) et coutume (portable, emprunté).

7. En termes de champ d'application, les innovations sont ciblées, systémiques et stratégiques.

Résultats: Dans des conditions d'instabilité économique, les problèmes liés à l'aggravation des conflits dans l'équipe lors de l'introduction et de l'utilisation d'innovations dans la pratique économique revêtent une importance particulière. Les innovations sont controversées car, en règle générale, il n'y a aucune certitude absolue qu'elles seront justifiées. Les caractéristiques des processus innovants sont déterminées par le type prédominant d'innovations qui forment ces processus.

Littérature:

1. Babosov E.M. Sociologie de la gestion : Didacticiel pour les étudiants universitaires. - 4e éd. - Minsk : TetraSystems, 2011. - 365 p.

2. Zakharov N.L., Kuznetsov A.L. Gestion du développement social de l'organisation - M. : Infra-M, 2006. - 452 p.

3. Fondamentaux de la gestion scientifique des processus socio-économiques : manuel / Éd. Belousova R.-M., 2008. – 365 p.

Thème 9. Nouvelles stratégies de gestion : concepts et réalités de la gestion

Par les ressources humaines

But de la leçon : Considérez le concept et l'essence de la stratégie de gestion, les types de stratégies, les stratégies de gestion pour la formation de nouvelles valeurs de travail sur entreprises modernes

Des questions:

1. Le concept et l'essence de la stratégie de gestion

2. Types de stratégies

3. Stratégies de gestion pour la formation de nouvelles valeurs de travail dans les entreprises

Concepts de base: stratégie, stratégie de gestion, ressources humaines, gestion des ressources de main-d'œuvre, potentiel de main-d'œuvre, valeurs du travail

A court terme, l'introduction d'innovations détériore les performances.Cela augmente-t-il les coûts du prix ?il y a incertitude et augmente le risque de production. Activités. De plus, l'innovation ne sera pas pleinement exploitée. prod.resources réduit la charge prod. puissance peut conduire à incomplète. l'utilisation du personnel, aux masses. licenciements Pour les indicateurs de rente-ti et fin. Résistez avant que je sois nouveau. Tech-ki dans plus de la moitié des cas yavl. indésirable Dans le progressif à forte intensité scientifique. industries, le contraire est vrai, technologue. les innovations augmentent considérablement la compétitivité des pré-I et conduisent à max. longtemps pêché. période. Lors de l'introduction du principe. Nouveau technologue. resh-th peut augmenter. production non rentable. activités non seulement à court terme, mais à long terme. période.

Activité économique étrangère de l'entreprise est l'un des domaines activité économique associés à l'entrée sur les marchés étrangers et au fonctionnement sur les marchés étrangers.
Les directions, les formes, les méthodes de l'activité économique étrangère dépendent du type d'activité de l'entreprise - industrielle, commerciale, financière ou une combinaison de types d'activité.
L'activité économique étrangère comprend les principaux domaines suivants:
*sortie vers marché étranger;
*les livraisons export-import de biens, de services et de capitaux ;
* opérations monétaires et financières et de crédit ;
*création et participation aux activités de joint-ventures ;
*marketing international;
* suivi de la politique économique nationale et économie des relations microéconomiques.
La stratégie de l'activité économique étrangère implique un examen attentif de toutes les options alternatives dans le domaine de l'activité économique étrangère liées à des objectifs à long terme et de leur justification pour prendre certaines décisions.
Une stratégie qui établit un cadre général pour l'activité économique extérieure est toujours nécessaire, même si des difficultés surgissent dans sa mise en œuvre. Le succès dans la réalisation des objectifs à long terme de l'activité économique étrangère d'une entreprise dépend de l'influence de facteurs externes et internes, qui doivent être soigneusement pris en compte lors de l'élaboration d'une stratégie.
Les facteurs externes peuvent être représentés par trois blocs de facteurs qui affectent les objectifs à long terme de l'activité économique étrangère de l'entreprise et, par conséquent, doivent être pris en compte lors du choix d'une stratégie. Ce sont les suivants :
1) Politique économique extérieure nationale ;
2) Internationale relations économiques et tendances des relations économiques mondiales;
3) Facteurs des marchés du pays - le domaine stratégique des activités de l'entrepriseLes facteurs internes comprennent :
* structure organisationnelle entreprises;
* flexibilité du système de gestion de l'activité économique étrangère ;
* organisation du marketing international ;
* principes d'activité des managers dans le domaine de l'activité économique étrangère;
* qualité et rapidité d'obtention des informations relatives à l'activité économique étrangère ;
* création de motifs incitatifs pour le personnel employé dans le domaine de l'activité économique étrangère de l'entreprise

Prévision- le processus d'élaboration des prévisions. En dessous de prévoir fait référence à un jugement scientifiquement fondé sur les états possibles d'un objet dans le futur, sur les voies et conditions alternatives de son existence. Prévisions dans le système de contrôle, je yav. développement pré-planifié de modèles multivariés pour le développement de l'objet de gestion. Aux bases. les méthodes de prévision des décisions de gestion comprennent : normative, expérimentale, paramétrique, extrapolation, index, expert, évaluation des stratégies techniques, fonctionnelle, combinée, etc. Tâches de prévision : analyse et identification des fondements. les tendances d'évolution dans ce domaine, le choix des indicateurs ayant un impact significatif sur la valeur étudiée ; choix méthode de prévision-i et prévoir le délai de livraison ; prévision des indicateurs de qualité des objets ; prévision des paramètres du niveau de production organisationnel mais technique et d'autres éléments qui affectent les indicateurs prévisionnels.

Organisation des travaux sur la prévision est un ensemble d'activités interdépendantes visant à créer les conditions pour prédire l'effet bénéfique et les éléments du coût total de production afin de préparer l'information pour la prise de décisions opérationnelles et stratégiques. Les missions d'organisation des travaux de prévision sont :

Collecte et systématisation des informations nécessaires à la prévision ;

Formation de spécialistes maîtrisant les techniques et méthodes de base de la prévision ;

Formation et organisation du fonctionnement des organes de travail de programmation, intégrés aux services de gestion existants

Principes d'organisation du travail de prévision. Une organisation rationnelle des travaux de prévision devrait garantir la réception rapide d'options pour le développement des caractéristiques de qualité de l'objet à l'étude, les conditions de sa production et de sa consommation, la tendance à modifier l'effet bénéfique et les éléments de coût par étapes de la vie cycle de l'objet et réduisant le coût des supports et le temps de réalisation des prévisions-i. La satisfaction de ces exigences est possible si les principes suivants d'organisation du travail de prévision sont respectés : ciblage, parallélisme, continuité, flux direct, automaticité, adéquation, contrôlabilité, alternance, adaptabilité, etc.

Le principe du ciblage consiste en la mise en œuvre de prévisions pour des durées strictement définies. organisme de recherche ou de conception, ainsi que le pré-fabricant de l'objet.

Le principe du parallélisme la réalisation de travaux sur les prévisions par divers services permet de réduire le temps de collecte, de traitement du résultat. l'information et l'exécution de la prévision elle-même.

Principe de continuité consiste en la collecte et le traitement systématiques des Informations Complémentaires après avoir effectué la prévision et apporté les ajustements nécessaires à la prévision, au besoin.

Principe du flux direct prévoit le transfert rapide d'informations d'un artiste interprète ou exécutant à d'autres par le chemin le plus court.

Le principe d'automaticité J'en suis. une des bases. réduire le temps et les coûts de main-d'œuvre pour la collecte et le traitement des données initiales et la mise en œuvre de la prévision.

Le principe d'adéquation aide à évaluer plus précisément la probabilité de réaliser la tendance identifiée en modifiant l'effet bénéfique et les coûts de son obtention.

Principe de contrôlabilité il est nécessaire d'appliquer des évaluations quantitatives des indicateurs de qualité et des coûts, des méthodes économiques et mathématiques et des modèles de gestion.

Le principe d'alternative la prévision est associée à la possibilité de développer l'objet, ses composants individuels et la technologie de fabrication du produit selon différentes trajectoires, avec des coûts différents, en fonction de l'utilisation de certains principes intégrés dans la conception ou la technologie.

Principe d'adaptabilité la prévision consiste à étudier et à maximiser l'utilisation des facteurs de l'environnement externe et interne d'un objet en tant que système, à adapter les méthodes et les paramètres de prévision à ces facteurs, à une situation spécifique.

11.2. Les innovations et leur impact
sur les relations au sein du personnel

Dans les conditions modernes d'instabilité économique et de transformation des relations sociales, les problèmes liés à l'aggravation des conflits dans l'équipe lors de l'introduction et de l'utilisation d'innovations dans la pratique économique revêtent une importance particulière.

L'innovation est le processus de création, de distribution et d'utilisation d'un nouveau moyen pratique (innovation) pour une satisfaction nouvelle ou meilleure d'un besoin social existant ; c'est un processus de changements associés à une innovation donnée dans l'environnement social et matériel dans lequel se déroule son cycle de vie.

Cependant, l'innovation n'est pas quelque chose de nouveau qui provoque le remplacement de l'ancien de manière naturelle et logique. De nombreuses améliorations que chaque personne apporte constamment dans sa vie, mais qui n'ont pas de nouveauté significative, ne peuvent pas être considérées comme des innovations. Une innovation potentielle est une nouvelle idée qui n'a pas encore été mise en œuvre.

Les innovations sont controversées car, en règle générale, il n'y a aucune certitude absolue qu'elles seront justifiées. Parfois, les conséquences négatives différées d'une innovation couvrent complètement son effet positif. Par conséquent, l'innovation agit souvent comme un objet de conflit.

La probabilité de conflit lors de l'introduction d'une innovation augmente pour les raisons suivantes. Les innovations à grande échelle impliquent un grand nombre de personnes ayant des intérêts différents dans le processus d'innovation, ce qui provoque souvent des conflits. La nature radicale de l'innovation augmente la probabilité et la gravité des conflits d'innovation. Le processus rapide d'innovation, en règle générale, s'accompagne de conflictogènes. Le soutien socio-psychologique, informationnel et autre du processus de mise en œuvre affecte de manière significative les conflits d'innovation, dont l'organisation rationnelle contribue à la prévention des conflits.

Conflit innovant - peut être interprété comme une réaction entre les partisans de l'innovation (innovateurs) et les opposants (conservateurs), qui s'accompagne d'expériences d'émotions négatives les unes par rapport aux autres.

Les causes des conflits d'innovation sont regroupées en cinq groupes
.

Les raisons objectives résident dans le conflit d'intérêts naturel entre les innovateurs et les conservateurs. Les partisans et les adversaires des innovations ont toujours été, sont et seront indépendants de tout facteur. L'esprit d'innovation et l'esprit de conservatisme sont auparavant inhérents à une personne, à un groupe social, à l'humanité tout entière. De plus, les réformes à grande échelle menées dans la société, les industries, les organisations donnent objectivement lieu à de nombreux conflits innovants.

Les raisons organisationnelles et managériales sont le débogage insuffisant des mécanismes politiques, sociaux et managériaux pour une évaluation, une mise en œuvre et une diffusion sans conflit des innovations. S'il y avait une organisation efficace de la procédure de détection, d'évaluation objective et de mise en œuvre en temps opportun, la plupart des innovations seraient appliquées sans conflits. L'engagement des managers pour une perception positive de la nouveauté, leur participation à des processus innovants contribueraient à réduire le nombre de conflits.

Les causes de l'innovation sont liées aux caractéristiques de l'innovation elle-même. Diverses innovations donnent lieu à des conflits de nombre et de gravité variés.

Les raisons personnelles résident dans les caractéristiques psychologiques individuelles des participants au processus d'innovation.

Les raisons situationnelles consistent dans les spécificités d'une même situation innovante. Chaque innovation est réalisée dans les conditions de circonstances socio-économiques, sociales, logistiques et autres spécifiques. Ces circonstances peuvent donner lieu à des conflits d'innovation.

Lors de l'introduction d'innovations, des contradictions surgissent entre ses partisans et ses adversaires. Les innovateurs s'attendent à améliorer leurs performances organisationnelles et personnelles grâce à l'innovation. Les conservateurs craignent que la vie et le travail ne s'aggravent. La position de chacune de ces parties peut être suffisamment justifiée. Dans la lutte entre innovateurs et conservateurs, les deux peuvent avoir raison.

La plupart des conflits entre innovateurs et conservateurs (66,4%) surviennent lors de la mise en œuvre d'innovations managériales, une sur six - pédagogiques et une sur dix - logistiques. Le plus souvent (65,1 %), ces conflits surviennent au stade de l'introduction des innovations. La probabilité de conflits survenant lors de la mise en œuvre des innovations par leurs initiateurs est deux fois plus élevée que dans le cas de l'introduction des innovations par les chefs d'équipe.

Il est prouvé que le conflit novateur a un caractère politique. La direction des motivations des adversaires est différente. Chez un innovateur, ils sont plus orientés socialement, chez un conservateur, ils sont orientés individuellement. Les principaux motifs pour qu'un innovateur entre en conflit sont : le désir d'augmenter l'efficacité de l'équipe - 82 % ; désir d'améliorer les relations dans l'équipe - 42%; refus de travailler à l'ancienne - 53%; le désir de réaliser leur potentiel - 37%; le désir d'accroître son autorité - 28% des situations conflictuelles. Pour un conservateur, les motifs suivants pour entrer en conflit sont typiques: refus de travailler d'une nouvelle manière, de changer de style de comportement et d'activité - 72%; réaction aux critiques - 46%; le désir d'insister sur le sien - 42%; lutte pour le pouvoir - 21%; le désir de préserver les avantages matériels et sociaux - 17%.

L'initiateur des conflits d'innovation est majoritairement l'innovateur (68,7% du nombre total de conflits). En règle générale, il est subordonné à son adversaire (59% des situations sur le nombre total de conflits). Un innovateur est soit un partisan d'une nouvelle idée, soit un créateur ou un réalisateur d'une innovation (64 % des situations).

Dans le processus de conflit innovant, les opposants utilisent plus de 30 méthodes et techniques de lutte différentes. Un innovateur essaie plus souvent d'influencer un adversaire en persuadant (74 %), en cherchant l'aide des autres (83 %), en critiquant (44 %), en faisant appel à l'expérience positive de l'introduction d'innovations et en informant tout le monde autour des innovations (50 %). Un conservateur utilise plus souvent les méthodes suivantes pour influencer un opposant : la critique (49 %) ; grossièreté (36%); persuasion (23%); une augmentation de la charge de travail s'il est le patron de l'adversaire (19 %) ; menaces (18 %).

Si, au cours de l'interaction conflictuelle, les adversaires éprouvent de faibles émotions négatives, seuls 25% des conflits se terminent par un résultat défavorable pour eux et pour l'équipe. Si les adversaires éprouvent de fortes émotions négatives l'un pour l'autre, alors seulement 30% de ces conflits sont résolus de manière constructive.

Les innovateurs reçoivent beaucoup plus souvent du soutien dans les conflits (95 % des situations) que les conservateurs (58 %). La motivation pour soutenir l'innovateur est principalement de nature commerciale, le conservateur est soutenu plus souvent sur la base d'un projet personnel. Le soutien ouvert et sans équivoque du bon adversaire permet dans la plupart des cas de résoudre le conflit de manière constructive. Dans le cas d'un niveau élevé d'exactitude (80-100%) de l'adversaire dans le conflit et de la présence du soutien d'autres personnes, l'innovateur a 17 fois (conservateur 3,6 fois) plus de chances de gagner le conflit que de le perdre. Moins les relations entre opposants se détériorent, plus le processus d'innovation se développe de manière constructive.

L'efficacité de l'activité individuelle des opposants pendant le conflit d'innovation est quelque peu réduite. Après la résolution du conflit, la qualité de l'activité de l'opposant-innovateur par rapport à la période pré-conflit s'améliore dans 31,9% des situations, reste inchangée - dans 47,6% et se détériore dans 20,5%. Pour un opposant conservateur, ces chiffres sont respectivement de 26,5 % ; 54,6 % et 19,9 %.

Caractéristiques de l'impact des innovations sur la relation et la perception du conflit d'innovation dans la main-d'œuvre :

L'introduction de toute innovation n'est pas, dans une large mesure, un processus technique, mais un processus social et psychologique.

Les innovations introduites à la hâte génèrent plus de résistance que les innovations introduites progressivement.

Plus les émotions négatives éprouvées par les adversaires les uns envers les autres sont fortes, moins le conflit est constructif.

Le conservateur est moins nerveux dans les conflits d'innovation que l'innovateur.

Plus la position de l'adversaire est constructive, plus il a de chances de gagner dans le conflit.

Si l'adversaire parvient à obtenir le soutien de collègues, la probabilité de résoudre le conflit en sa faveur augmente.

Plus les membres de l'équipe sont informés sur la nature et les caractéristiques de l'innovation, moins les conflits d'innovation sont probables et aigus.

Une caractéristique importante des conflits d'innovation est leur impact significatif sur le succès de l'organisation. Plus particulièrement, les processus d'innovation affectent les organisations qui opèrent dans des conditions d'incertitude, les organisations qui se développent rapidement, développant de nouveaux produits ou services. Environ 90% de toutes les faillites d'entreprises américaines dans les années 70 ont été causées par un mauvais système de gestion et des échecs dans l'introduction d'innovations managériales. Par conséquent, les écarts par rapport aux innovations, leur manque de réflexion, ne sont pas aussi anodins qu'ils pourraient le sembler à première vue.