Sukūrė Kim Cameron ir Robert Quinn, remiantis Vakarų organizacijomis. Autoriui pakartotinai panaudojus šią technologiją, ji įsitvirtino kaip labiausiai išteklius taupanti, holistinė ir vizualiausia.
Atsižvelgiant į visus matomus Vakarų ir vietinių organizacijų skirtumus, į akis krenta bendras dalykas, dėl kurio jos panašios. Organizacijos yra priverstos prisitaikyti prie aplinkos, o pokyčiai organizacijose turi būti vykdomi proporcingai pokyčių gyliui ir greičiui. aplinką. Sąlygos, kuriomis veikia organizacijos, reikalauja atsako, kurio nesant organizacija nustoja egzistuoti.
Ši technika padeda nustatyti teorinis pagrindas organizacinių kultūrų tipologijos, išsiaiškinti, kaip kuriama konkuruojančių vertybių sistema, apibrėžianti tą ar kitą organizacijos tipą.
Šis dizainas pagrįstas organizacijos rodiklių, apibūdinančių tikrąjį pagrindinių organizacijos veiklos rodiklių būklės lygį, matavimu ir koreliavimu. Kartu šie rodikliai yra pagrindinės organizacijos vertybės, pagrindinės prielaidos, orientacijos ir vertybės, tie elementai, kurie formuoja organizacijos kultūrą ir pagal kuriuos galima spręsti apie įmonę.
Pagrindiniai kriterijai buvo 39 rodikliai, kurie sudarė organizacijos efektyvumo priemonių rinkinį. Šis sąrašas buvo analizuojamas siekiant nustatyti tam tikrus modelius ar rodiklių grupes, charakterizuojančias tam tikrus organizacijų korporatyvinės kultūros tipus.
„Šie rodikliai leido nustatyti dvi pagrindines dimensijas, iš kurių viena buvo kriterijų, pabrėžiančių lankstumo, diskretiškumo ir dinamiškumo lygio ypatybes, palyginimas su stabilumo, tvarkos ir kontrolės lygiu, atspindys...
Antroji dimensija yra veiklos kriterijai, kurie nustato vidinės orientacijos, integracijos ir vienybės lygį kartu su išorinės orientacijos ir konkurencijos lygiu. Taigi, kai kurios organizacijos gali pasiekti maksimalų efektyvumą, jei turi tam tikrų savybių vidinė harmonija. Kiti, jei jų dėmesys sutelkiamas į sąveiką ar konkurenciją už savo ribų“ (3.1 pav.).
Ryžiai. 3.1. Organizacijos kultūros matavimo schema pagal K. Cameron ir R. Quinn
Taigi pirmosios dimensijos tęstinumas eina nuo organizacijos universalumo ir plastiškumo viename gale iki organizacijos standumo ir ilgaamžiškumo kitame.
Vadinasi, kai kurios organizacijos gali būti laikomos efektyviomis, jeigu jos išsiskiria gebėjimu greitai prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių. Tokių organizacijų vadovybė nuolat ieško naujų valdymo formų, kokybės standartų, būdų optimizuoti gamybos technologiją ir keisti gaminamų prekių ar paslaugų asortimentą. Kitos organizacijos gali tapti veiksmingos, jei jų valdymo formos yra stabilios ir nuspėjamos, o gamybos procesui būdingas ilgaamžiškumas ir pastovumas tiek struktūroje, tiek gaminamų prekių ar paslaugų asortimente.
Antrosios dimensijos tęstinumas eina nuo organizacinės sanglaudos ir darnos viename gale iki organizacinio nevienodumo ir nepriklausomybės kitame.
Taigi kai kurios organizacijos gali būti efektyvios, jei pagrindinis dėmesys bus skiriamas visų funkcinių padalinių, kurių darbuotojai privalo griežtai laikytis vidinės organizacijos struktūros nurodymų ir taisyklių, sklandumo, progreso ir nepertraukiamo darbo reikalavimams.
Kitos organizacijos turėtų orientuotis į profesinę kompetenciją, atskirų darbuotojų gebėjimus, kurių veiksmai gali padidinti organizacijos konkurencingumo lygį rinkoje ir užtikrinti greitą reagavimą į besikeičiančius vartotojų pageidavimus. Individualiai vertinant kiekvieno darbuotojo indėlį į galutinį organizacijos veiklos rezultatą, suteikiant galimybę savarankiškai pasirinkti optimalią darbo formą, vadovybė skatina vidinę konkurenciją, atskleisdama kiekvieno darbuotojo intelektualinį ir profesinį potencialą.
Abu aukščiau aptarti matmenys sudaro keturis kvadratus, kurių kiekvienas reiškia atskirą organizacijos veiklos rodiklių rinkinį.
Šie keturi kriterijų rinkiniai apibrėžia pagrindines vertybes, pagal kurias vertinama organizacija. Pagrindinės vertybės, esančios skirtinguose kiekvieno kontinuumo galuose, atmeta viena kitą, tai yra, lankstumas prieštarauja stabilumui, o orientacija į vidų – orientacijai į išorę. Dėl to abu matmenys sudaro kvadratus, kurie neigia vienas kitą ir konkuruoja vienas su kitu. Kiekvienam iš šių kvadratų buvo suteiktas pavadinimas, atitinkantis svarbiausias jo savybes: klanas, adhokratija, turgus ir hierarchija(3.2 pav.).
Ryžiai. 3.2. Rėmo konstrukcija. Organizacinių kultūrų modeliai pagal K. Cameron ir R. Quinn
Kiekvienas kvadratas atspindi pagrindines prielaidas, orientacijas ir vertybes, elementus, sudarančius organizacijos kultūrą. Pažvelkime į kiekvieną iš šių tipų.
hierarchinė kultūra. Ankstyviausias požiūris į organizacijos supratimą šiuolaikinėje eroje buvo pagrįstas vokiečių sociologo Maxo Weberio darbu. Jis pasiūlė septynias charakteristikas, kurios laikui bėgant buvo pripažintos klasikiniais biurokratijos atributais (taisyklės, specializacija, atrankos pagal sąmatą sistema, hierarchija, atskira nuosavybė, nuasmeninimas, apskaita). Šių charakteristikų laikymasis garantuoja aukštą efektyvumą. Juos plačiai naudojo organizacijos, kurių pagrindinis tikslas buvo užtikrinti ekonomišką, patikimą, sklandų ir nuspėjamą produkciją. Pagrindinėmis sėkmės vertybėmis buvo laikomos aiškios sprendimų priėmimo galių paskirstymo linijos, standartizuotos ir formalizuotos taisyklės ir procedūros, kontrolės ir apskaitos mechanizmai.
Taikomas racionalumo (racionalaus pasirinkimo) principas užtikrina laipsnišką organizacijos sistemos plėtrą ir efektyvumą. O plečiant įtakos principo apimtį dominuoja gebėjimas panaudoti inovacijas ir organizacinis lankstumas. Tokios kultūros organizacijos siekia užtikrinti savo funkcionavimo stabilumą ir laipsnišką plėtrą, racionalizuodami valdymo sprendimus, formalizuodami administracines, gamybos ir elgesio normas. Darbuotojų procedūrų, taisyklių ir pareigybių aprašymų laikymosi ir laikymosi klausimas tampa strategiškai svarbus. Karjeros kelius iš anksto nulemia organizacijos hierarchija ir statusas. Darbuotojo pozicijos stabilumas ir garbingumas organizacijai yra ne mažiau vertingas nei jo kompetencija. Pagrindinės šios organizacijos veiklos metu iškylančios problemos – šios sistemos nesugebėjimas greitai prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių ir valdymo sistemos lankstumo trūkumas.
rinkos kultūra. Kita organizacijos forma pradėjo populiarėti septintojo dešimtmečio pabaigoje, kai įmonės vis dažniau susidūrė su naujais konkurencijos iššūkiais. Ši organizavimo forma daugiausia buvo pagrįsta Oliverio Williamsono ir Billo Ouchi darbais. Mokslininkai, kurie specializuojasi organizacijų tyrime, nustatė alternatyvų veiklos rinkinį, kuris, jų nuomone, galėtų būti organizacijos efektyvumo pagrindas. Jie laikė svarbiausias sandorio išlaidas. Šis naujas dizainas buvo vadinamas rinkos organizavimo forma. Ji daugiausia dėmesio skiria sandoriams su išorės klientais, įskaitant tiekėjus, klientus, rangovus, licencijų turėtojus, profesines sąjungas, reguliavimo institucijas.
Pagrindinis įmonių dėmesys skiriamas pelningumui, galutiniams rezultatams, stiprybei nišinėse rinkose, stabiliems tikslams ir saugioms klientų bazėms. Pagrindiniai rinkos tipo įmonėse dominuojantys tikslai yra konkurencingumas ir produktyvumas. Jie pasiekiami stipriai akcentuojant išorines pozicijas ir kontrolę.
Organizacinė struktūra ir valdymo sistema yra dinamiška, kintanti priklausomai nuo organizacijos ir darbuotojų keliamo tikslo ar uždavinio pobūdžio ir specifikos. Organizacija lengvai prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių.
klanų kultūra gavo savo pavadinimą dėl panašumo į šeimos tipo organizaciją. Klano tipo formos yra persmelktos visų bendrų vertybių ir tikslų, sanglaudos, bendrininkavimo, individualumo ir organizacijos kaip „mes“ jausmo. Jie labiau primena išplėstines šeimas, o ne objektus. ekonominė veikla. Vietoj hierarchinių taisyklių ir procedūrų ar konkuruojančių pelningų rinkos centrų, klano tipo įmonėms paprastai būdingas komandinis darbas, darbuotojų įtraukimo programos ir įmonių įsipareigojimas joms.
Pagrindinės pagrindinės klano kultūros prielaidos yra šios: su išorine aplinka geriausiai susitvarkoma organizuojant komandinį darbą ir rūpinantis darbuotojų profesiniu tobulėjimu; vartotojai geriausiai vertinami kaip partneriai; organizacija veikia versle, kuris kuria humanišką išorinę aplinką darbuotojui; Pagrindinis vadovybės uždavinys – perduoti valdžią darbuotojams, parodyti atsidavimą reikalui ir atsidavimą organizacijai.
Tokios įmonės išsiskiria dideliu įsipareigojimu, akcentuoja ilgalaikę asmeninio tobulėjimo naudą, skiria didelį dėmesį komandos darnumui, tradicijų laikymuisi ir moraliniam klimatui.
„Žmogus, esantis valdžios centre, turi turėti intuiciją ir mokėti mąstyti bendromis kategorijomis“.
Adhokratijos kultūra susiformavo pasauliui pereinant iš pramonės amžiaus į informacijos amžių. Tokios kultūros organizacijos adekvačiausiai reaguoja į greitai besikeičiančias išorės sąlygas.
Pagrindinės prielaidos yra tai, kad novatoriški ir savo laiku pranašesni sprendimai lemia sėkmę. Organizacija visų pirma veikia naujų produktų kūrimo, paslaugų tobulinimo ir pasirengimo būsimiems ekonominiams proveržiams srityse. Pagrindinis vadybos uždavinys – paspartinti verslumą, skatinti kūrybiškumą ir veiksmą priešakyje. Prisitaikymas prie išorinės aplinkos ir inovacijos lemia naujų resursų įsigijimą ir pelningumo padidėjimą, akcentuojamas ateities numatymas, netgi leidžiama tam tikra organizacinė anarchija. Aiškiai išreiškiamas individualumo diegimas, skatinama rizika ir ateities numatymas.
Žodis „adhokratija“ kilęs iš lotynų kalbos ad hoc(kartais) ir apibrėžia kokį nors laikiną, specializuotą, dinamišką organizacinį vienetą. Pagrindinis adhokratijos tikslas – paspartinti gebėjimą prisitaikyti, suteikti darbuotojų lankstumo ir kūrybiškumo situacijose, kuriose būdingas netikrumas ir dviprasmiškumas.
Ilgainiui organizacija orientuojasi į spartų augimą ir naujų išteklių įsigijimą. Sėkmė reiškia unikalių ir originalių produktų ar paslaugų gamybą arba teikimą.
Naudojant sisteminis požiūris nagrinėjant organizacijos fenomeną, galima teigti, kad organizacijos pirmiausia yra ekonominės sistemos remiama ir išlaikoma socialinė jos sudedamųjų dalių dalis. Jiems būdingi ne tik bendri bruožai, bet ir specifiniai bruožai, atspindintys kiekvieno nepriklausomo padalinio funkcionavimą, o tai savo ruožtu yra aukštesnio lygio organizacijos sistemos elementas. Tai suteikia pagrindo manyti, kad kultūros modelio formavimo ir įgyvendinimo problemos sprendžiamos skirtingai tiek makrolygmeniu (šalies ir regionų mastu), tiek mikro lygmeniu (tai yra konkrečių organizacijų lygmeniu). atsižvelgiant į juose susiformavusius organizacijos kultūros modelius ir atitinkamas raidos tendencijas) .
Pagrindinis išteklius yra atskirų darbuotojų įgūdžiai ir potencialas, kurie lemia tokių organizacijų efektyvumą. Organizacinė struktūra ir valdymo sistema yra dinamiška, kintanti priklausomai nuo personalo pasiskirstymo pagal funkcines pareigas.
Tačiau reikia atminti, kad šios organizacijų tipologijos yra „idealios ir pateikiamos kaip visa sistema“. Iš tikrųjų organizacija negali priklausyti tik vienam tipui, perimant visą tik šiam tipui būdingų savybių kompleksą. Tai lemia jas atitinkančių organizacinių kultūrų modelių vertybinių orientacijų kompleksą. Kiekviena organizacija turi turėti pagrindines vieno ar kito tipo charakteristikas, kurios dominuotų. Tačiau tai netrukdo mums turėti kitų, antraeilių veiksnių, kurie kartu priskiria jį prie kito tipo organizacinės struktūros.
Veikiau kalbama apie „sistemą formuojančių“ organizacijos efektyvumo veiksnių nustatymą, į kuriuos reikėtų atkreipti ypatingą dėmesį. Taip pat būtina sutelkti pastangas į priemones joms atnaujinti ir, atvirkščiai, nustatyti organizacijos veiklos trūkumus ir klaidingas kryptis, siekiant vėliau juos koreguoti.
Organizacinių kultūrų modeliai ir pagrindinės organizacijos struktūros charakteristikos Klanų kultūra
Labai draugiška darbo vieta, kurioje žmonės turi daug bendro. Organizacijos yra kaip didelės šeimos. Organizacijų vadovai ir vadovai suvokiami kaip pedagogai, o gal net kaip tėvai. Organizaciją vienija ištikimybė ir tradicijos. Organizacijos įsipareigojimas yra didelis. Ji pabrėžia ilgalaikę naudą, asmeninį tobulėjimą ir aukštą komandos sanglaudos bei moralės laipsnį. Sėkmė apibrėžiama kaip geri jausmai vartotojams ir rūpestis žmonėmis. Organizacija skatina komandinį darbą, žmonių dalyvavimą versle ir darną.
Kritiniai taškai.
Brigados valdymas.
Lyderių vaidmenys.
Bendrininkas
Mentorė
Efektyvumo kriterijai.
Sanglauda.
moralinis klimatas.
Žmogiškųjų išteklių plėtra.
Valdymo teorija.
Adhokratijos kultūra
Dinamišką, verslią ir kūrybingą darbo vietą. Žmonės yra pasirengę apsukti sau sprandą ir rizikuoti. Į lyderius žiūrima kaip į novatorius, kurie nori rizikuoti. Įpareigojanti organizacijos esmė – įsipareigojimas eksperimentuoti ir naujovėms. Pabrėžia būtinybę imtis veiksmų priešakyje. Ilgainiui organizacija daugiausia dėmesio skiria augimui ir naujų išteklių įsigijimui. Sėkmė reiškia unikalių ir naujų produktų ar paslaugų gamybą, teikimą. Svarbu būti produktų ar paslaugų rinkos lyderiu. Organizacija skatina individualią iniciatyvą ir laisvę.
Kritiniai taškai.
Inovacijų valdymas.
Strateginis valdymas.
Nuolatinio tobulėjimo valdymas.
Lyderių vaidmenys.
Inovatorius. Asmenybė talentinga ir kūrybinga, gebanti numatyti pokyčius. Vadovavimas grindžiamas geresnės ateities numatymu ir kitų parama tai daryti. Aktyviai skatinamos naujovės ir prisitaikymas prie kintančių sąlygų.
Matytojas. Į ateitį žiūrintis žmogus, kuriam rūpi, kur organizacija juda, pabrėžia savo galimybes ir įvertina sėkmės tikimybę. Tokio vadovavimo stiliaus požymis – strateginis planavimas ir nuolatinis esamos veiklos tobulinimas.
Efektyvumo kriterijai.
Rezultatas yra priešakyje.
Kūrimas.
Valdymo teorija.
Inovacijos sukuria naujus išteklius.
Hierarchinė kultūra
Labai formalizuota ir struktūrizuota darbo vieta. Tai, ką žmonės daro, reglamentuoja procedūros. Lyderiai didžiuojasi būdami racionalūs pagalbininkai ir organizatoriai. Labai svarbu užtikrinti sklandų organizacijos veiklos vykdymą. Organizaciją palaiko formalios taisyklės ir oficiali politika. Jos ilgalaikis rūpestis yra užtikrinti stabilumą ir sklandų ekonomiškų operacijų vykdymą. Sėkmę apibrėžia tiekimo patikimumas, sklandūs išlaidų grafikai. Darbuotojų valdymui būdingas darbo saugumas ir ilgalaikis nuspėjamumas.
Kritiniai taškai.
Koordinavimo valdymas.
Vadovavimo vaidmenys.
Instruktorius. Asmuo, kuris seka smulkmenas ir išmano verslą. Techniškai gerai informuotas ekspertas. Vadovavimas grindžiamas informacijos valdymu. Dokumentacija ir informacijos valdymas.
Koordinatorius. Asmuo, kuris yra patikimas, patikimas, palaiko struktūrą ir darbo eigą. Jo įtaka remiasi situacijų inžinerija, valdymu kalendoriaus diagramos, užduočių paskirstymas, išteklių paskirstymas ir tt Aktyviai skatinamas stabilumas ir kontrolė.
Efektyvumo kriterijai.
Pelningumas.
Savalaikiškumas.
Sklandus veikimas.
Valdymo teorija.
rinkos kultūra
Į rezultatus orientuota organizacija, kurios pagrindinis rūpestis – viską atlikti. Žmonės yra kryptingi ir konkuruoja tarpusavyje. Lyderiai yra kieti lyderiai ir kieti konkurentai. Jie nepajudinami ir reiklūs. Organizaciją laiko kartu akcentuojant pergalę. Reputacija ir sėkmė yra bendras rūpestis. Perspektyvos dėmesys sutelkiamas į konkurencinius veiksmus, užduočių sprendimą ir matomų tikslų siekimą. Sėkmė apibrėžiama pagal įsiskverbimą į rinką ir rinkos dalį. Konkurencinga kainodara ir lyderystė rinkoje yra būtini. Organizacijos stilius yra griežtai laikomasi konkurencingumo linijos.
Kritiniai taškai.
Vadovavimo vaidmenys.
Kovotojas. Asmenybė agresyvi ir ryžtinga, aktyviai siekianti spręsti problemas ir siekti užsibrėžtų tikslų, gaunanti energijos užtaisą konkurencinėse situacijose. Pergalės siekimas yra dominuojantis tikslas, dėmesys sutelkiamas į išorinius konkurentus ir padėtį rinkoje.
Problemų sprendėjas. Žmogus orientuotas į užduočių mąstymą ir sprendimų priėmimą, rezultato siekimą sunkiu darbu. Vadovavimas grindžiamas atkakliais ir protingais samprotavimais, kad viskas būtų padaryta. Produktyvumas aktyviai skatinamas.
Efektyvumo kriterijai.
Rinkos dalis.
Tikslo pasiekimas.
Nugalėk konkurentus.
Valdymo teorija.
Konkurencija skatina produktyvumą.
Organizacijos kultūros diagnostika
OCAI įrankis skirtas įvertinti šešis pagrindinius organizacijos kultūros aspektus.
1. Svarbiausios organizacijos savybės.
2. Bendras vadovavimo stilius.
3. Darbuotojų valdymas.
4. Organizacijos privalomoji esmė.
5. Strateginiai organizacijos tikslai.
6. Sėkmės kriterijai.
Kiekvienas organizacijos darbuotojas gali dalyvauti vertinime. Jis kviečiamas pareikšti savo nuomonę apie šešias aukščiau išvardytas dimensijas. Darbuotojas užpildo šią anketą (atsižvelgdamas į pildymo rekomendacijas).
Klausimynas. Organizacijos kultūros matavimas ir diagnostika
Kiekvienas iš šešių klausimų turi keturis galimus atsakymus. Paskirstykite taškus 100 balų vertinimo skalėje tarp keturių variantų tokiu santykiu, kuris geriausiai tinka jūsų organizacijai. Suteikite aukščiausią balą pasirinkimui, kuris geriausiai tinka jūsų organizacijai. Pavyzdžiui, jei atsakydami į pirmąjį klausimą manote, kad A variantas yra labai panašus į jūsų organizaciją, o B ir C variantai yra šiek tiek panašūs į ją, o D variantas jai beveik nėra būdingas, tada A variantui skirkite 55 balus. iki 20 taškų už B ir C variantus, o už D variantą – tik 5 balus. Įsitikinkite, kad jūsų taškų suma už kiekvieną klausimą yra 100. Anketos pradžioje būtinai užsirašykite savo poziciją ir bendrą sumą stažas šioje organizacijoje.
3.1 lentelė. Klausimynas
Kiekvienam klausimui yra keturi galimi variantai, atspindintys organizacijos būklę. Testo dalyviui suteikiama galimybė paskirstyti 100 taškų tarp keturių variantų tokiu santykiu, kokiu jie šiuo metu yra organizacijoje. Tada šią operaciją reikėtų kartoti, tačiau bandomasis, skirstantis 100 balų, turėtų vadovautis ateities orientacija, atspindėti idealų, jo nuomone, organizacijos modelį. Todėl atsakymams pateikiami du stulpeliai: „Dabar“ ir „Norėčiau“.
Tada apskaičiuojamas vidutinis kiekvienos parinkties A, B, C, D testuojamas taškų skaičius skaitmeniniu ekvivalentu. (Visų A varianto balų suma už visus šešis klausimus, padalinta iš klausimų skaičiaus, yra 6; ta pati skaičiavimo procedūra likusiems B, C ir D variantams.) Ši procedūra atliekama du kartus: atsakymo stulpelyje „Dabar“ ir atsakymų stulpeliui „Norėčiau“.
Po to kitoje formoje, svarstyklėse su skaitmeninėmis reikšmėmis, pagal pasirinkimo raidę (A, B, C, D), taškai, gauti atlikus aukščiau pateiktus aritmetinius kiekvienos parinkties vidutinio skaičiaus skaičiavimus (A, B, C, D) yra pažymėti (3.3 pav.).
Vėliau šie taškai yra sujungti linijomis ir yra netaisyklingo keturkampio formos. Kadangi testas nurodo du atsakymų stulpelius, turėtų būti du keturkampiai. Kad vienas keturkampis nesutaptų su kitu, taškai iš atsakymo stulpelio „Dabar“ turi būti sujungti ištisine linija, o taškai, gauti apdorojant atsakymo stulpelį „Norėčiau“, – punktyrine linija. Akivaizdūs keturkampių krypties ir formos skirtumai parodys, kaip realu bendrą poziciją verslas organizacijoje reikalauja pokyčių, kiek jie turėtų būti radikalūs ir kokioje plotmėje šie pokyčiai turėtų būti. Kaip tai tampa akivaizdu?
Faktas yra tas, kad keturkampių viršūnės yra tam tikrose zonose (A, B, C, D), kurios atitinka tam tikras pasėlių rūšis. Kiekvienas kultūros tipas turi savo ypatybes: tai lyderystės tipai, ir veiklos kriterijai, ir valdymo teorija, ir daug daugiau.
Visos aukščiau pateiktos grafinės procedūros turėtų būti kartojamos kiekvienam iš šešių klausimyno testo klausimų, remiantis iš pradžių gautais skaičiais, paskirstant 100 taškų keturiems variantams.
Ryžiai. 3.3. Grafinių rezultatų konstravimo šablonas, skirtas organizacijos kultūros profiliui matuoti ir diagnozuoti
Šis tyrimas leis išsamiai išanalizuoti kiekvieną iš šešių svarbiausių būdingi bruožai konkreti organizacija. Tai taip pat suteiks galimybę suprasti, į ką reikėtų kreipti ypatingą dėmesį, ką kuo skubiau keisti, bei leis palyginti esamą situaciją su norimu idealiu modeliu. Tuo pačiu galima per trumpiausią laiką parinkti reikiamas priemones ir būdus reorganizavimui kiekviena kryptimi.
Pavyzdžiui, remiantis analizės rezultatais, galite gauti tokį grafinį vaizdą (3.4 pav.). (Tikroji būsena nurodoma ištisine linija, o norima būsena – punktyrine linija.)
Ryžiai. 3.4. Grafinis organizacijos kultūros profilio vaizdavimas
Kaip matome, kampų viršūnės išsidėsčiusios vienu metu dviejuose kvadratuose, o tai rodo poslinkį į vidinės organizacijos hierarchinį modelį ir tuo pačiu apie tą patį poslinkį į rinkos modelį.
Aiškinamojo pokalbio metu anketą užpildęs darbuotojas nurodė tokias įmonės ypatybes.
Labai formalizuota ir struktūrizuota darbo vieta. Tai, ką žmonės daro, reglamentuoja procedūros. Labai svarbu užtikrinti sklandų organizacijos veiklos vykdymą. Organizaciją palaiko formalios taisyklės ir oficiali politika. Jos ilgalaikis rūpestis yra užtikrinti stabilumą ir sklandų ekonomiškų operacijų vykdymą. Reputacija ir sėkmė yra bendras rūpestis. Perspektyvos dėmesys sutelkiamas į konkurencinius veiksmus, užduočių sprendimą ir matomų tikslų siekimą. Sėkmė apibrėžiama pagal įsiskverbimą į rinką ir rinkos dalį. Konkurencinga kainodara ir lyderystė rinkoje yra būtini. Organizacijos stilius yra griežtai laikomasi konkurencingumo linijos.
Kritiniai taškai.
Valdymo sistemos valdymas.
Konkurencingumo valdymas.
Darbuotojų aktyvumo skatinimas.
Klientų aptarnavimo valdymas.
Vadovavimo vaidmenys.
Kovotojas. Asmenybė agresyvi ir ryžtinga. Vadovavimas grindžiamas informacijos valdymu. Aktyviai skatinamas dokumentavimas ir informacijos valdymas. Pergalės siekimas yra dominuojantis tikslas, dėmesys sutelkiamas į išorinius konkurentus ir padėtį rinkoje. Labai skatinama kontrolė ir produktyvumas. Jo įtakos esmė yra inžinerija kiekvienu konkrečiu atveju, tvarkaraščio valdymas, užduočių paskirstymas, išteklių paskirstymas ir pan.
Efektyvumo kriterijai.
Pelningumas.
Sklandus veikimas.
Rinkos dalis.
Nugalėk konkurentus.
Valdymo teorija.
Kontrolė prisideda prie pelningumo.
Tuo pačiu, anot šis darbuotojas veiksmingesniu gali būti laikomas toks pagrindinių organizacijos strategijų ir organizacijos struktūros ypatybių derinys su vyraujančiu klano kultūros modeliu.
Labai draugiška darbo vieta, kurioje žmonės turi daug bendro. Organizacija panašesnė į šeimą. Organizacijos vadovas ir vadovas suvokiami kaip pedagogai, o gal net kaip tėvai. Organizaciją vienija ištikimybė ir tradicijos. Organizacijos įsipareigojimas yra didelis. Ji pabrėžia ilgalaikę naudą, asmeninį tobulėjimą ir aukštą komandos sanglaudos bei moralės laipsnį. Sėkmė apibrėžiama kaip geri jausmai vartotojams ir rūpestis žmonėmis. Organizacija skatina komandinį darbą, žmonių dalyvavimą versle ir darną.
Kritiniai taškai.
Brigados valdymas.
Tarpasmeninių santykių valdymas.
Kitų tobulėjimo valdymas.
Kultūros raidos valdymas.
Darbuotojų aktyvumo skatinimas.
Lyderių vaidmenys.
Bendrininkas. Į žmones ir procesus orientuotas žmogus, sprendžiantis konfliktus ir siekiantis sutarimo. Lyderystė grindžiama žmonių įtraukimu į sprendimų priėmimą ir problemų sprendimą. Aktyviai skatinamas dalyvavimas versle ir atvirumas.
Mentorė. Asmuo, rūpestingas ir užjaučiantis, suprantantis kitus ir besirūpinantis individų poreikiais. Vadovavimas grindžiamas abipuse pagarba ir pasitikėjimu. Aktyviai skatinamas moralinių principų laikymasis ir atsidavimas reikalui.
Efektyvumo kriterijai.
Sanglauda.
moralinis klimatas.
Sklandus veikimas.
Savalaikiškumas.
Valdymo teorija.
Dalyvavimas stiprina atsidavimą.
Kitos grafinio pavyzdžio charakteristikos ir paaiškinimai priklauso nuo vertėjo siekiamų tikslų. Tokių charakteristikų skaičius gali būti reikšmingas, kaip bus matyti iš galutinio tyrimo, naudojant OCAI technologiją, praktinės reikšmės aprašymo.
Taigi, remiantis asmens duomenimis, galima sukurti grafinį vaizdą, apibūdinantį visos organizacijos padėtį. Taip pat galite sukurti grafines reprezentacijas, atspindinčias pagrindinius vidinės organizacijos struktūros veiksnius pagal šešias pagrindines dimensijas: svarbiausias organizacijos charakteristikas, bendrą vadovavimo stilių, darbuotojų valdymą, jungiančią organizacijos esmę, strateginius organizacijos tikslus. organizacija, sėkmės kriterijai.
Kartu pateikiamos praktinės kultūros profilių valdymo instrukcijos kaip teigiamos personalo valdymo proceso charakteristikos. Charakteristikos turėtų atspindėti konkrečiam organizacijos projektavimo modeliui reikalingus įgūdžius ir gebėjimus tiek, kiek tai bus priimtina jūsų organizacijos specifikai ir atitiks jūsų sukurtą grafinį įvaizdį.
Adhokratijos įgūdžiai
Inovacijų valdymas. Pagrindas: Skatinti asmenis diegti naujoves, įgalinti, augti kūrybiškai ir sugalvoti naujų idėjų be nereikalingo gėdos.
Skatinkite kitus savo skyriaus narius sugalvoti naujų idėjų ir metodų.
Padėti kitiems gauti išteklių, reikalingų jų novatoriškoms idėjoms įgyvendinti.
Nemokama galimybė pasisakyti ir siūlyti nauja idėja; pagalba įgyvendinant idėjas.
Reguliariai kyla naujų kūrybinių idėjų, susijusių su jūsų organizacijos procesais, produktais ar procedūromis.
Kurti aplinką, kuri apdovanoja ir pripažįsta eksperimentavimą ir kūrybiškumą.
Strateginis valdymas. Pagrindas: Vizijos perteikimas darbuotojams ir parama jos įgyvendinimui.
Aiški vizija apie laimėjimų galimybę ateityje.
Nuolatinis stiprinimas ir pritraukimas Bendra informacija būsimų komandos narių vizijos.
Padėti darbuotojams pamatyti ateitį, atsižvelgiant ir į galimas galimybes, ir į galimas problemas.
Aiškios strategijos kūrimas, padėsiantis jūsų padaliniui sėkmingai įgyvendinti bendrą viziją.
Įtakoti kitų vaizduotę ir emocinę būseną, kai reikia žiūrėti į ateitį.
Nuolatinio tobulėjimo valdymas. Pagrindas: darbuotojų orientavimas gamybinėje veikloje į nuolatinį tobulėjimą, lankstumą ir produktyvią asmenybės kaitą.
Nuolatinis darbas tobulinant procesus, kurie naudojami norimiems rezultatams ir tikslams pasiekti.
Palengvinti kiekvieno skyriaus nuolatinio tobulėjimo klimato formavimąsi.
Skatinti kiekvieną skyriaus darbuotoją nuolat tobulinti arba atnaujinti viską, su kuo susiduria.
Skatinkite visus darbuotojus nuolat tobulinti savo darbo rezultatus.
Padėti savo skyriaus darbuotojams tobulinti visus savo gyvenimo aspektus, ne tik tuos, kurie susiję su darbu.
Rinkos įgūdžiai
Konkurencingumo valdymas. Pagrindas: gebėjimo konkuruoti ir agresyvios orientacijos viršyti konkurentų pasiektus veiklos rodiklius palaikymas.
Ambicingų tikslų, motyvuojančių pavaldinius siekti aukštesnių nei standartų, kėlimas.
Konkurencijos jausmo didinimas, siekiant padėti savo padalinio nariams atlikti užduotis aukštesniu lygiu nei kitų padalinių nariai.
Skatinkite komandos narius siekti pasaulinio lygio konkurencingų paslaugų teikimo ar gaminių gamybos rezultatų.
Tikėjimas, kad visa darbo jėgos veikla yra orientuota į geriausią klientų aptarnavimą.
Palengvinkite ir pašalinkite agresyvumo ir energijos įtampą savo padalinyje.
Darbuotojų aktyvumo skatinimas. Pagrindas: motyvacija ir įkvepianti įtaka žmonėms, siekiant išlaikyti jų aktyvumą, noro dėti papildomas pastangas ir noro energingai dirbti formavimas.
Motyvuokite ir įkvėpkite komandos narius geriau dirbti.
Nuolatinis noras sunkiai ir sunkiai dirbti ir didelio našumo darbo.
Komandos narių įgalinimas paspartinti bendrų interesų atmosferos kūrimą, suteikiančią energijos kiekvienam darbuotojui.
Nuolatinis stiprybių stebėjimas ir trūkumai geriausias konkurencingumo apraiškas organizacijoje ir informacijos apie stebėjimų pobūdį darbuotojams suteikimą.
Kurti klimatą, skatinantį individų norą siekti aukštesnių rezultatų nei bendras, nulemtas konkurencijos reikalavimų.
Klientų aptarnavimo valdymas. Pagrindas: orientacijos į klientų aptarnavimą palaikymas, įtraukimas į įmonės veiklą bei klientų lūkesčių numatymas.
Reguliarus ar dažnas asmeninis kontaktas su vidiniais ar išoriniais klientais.
Užtikrinti, kad vadovybė galėtų įvertinti, kaip tenkinami klientų lūkesčiai.
Konkurencijos didinimas kiekviename padalinyje, kitų skatinimas teikti paslaugas ar gaminti produktus, kurie nustebins ar pradžiugins vartotojus, pranoks jų lūkesčius.
Užtikrinti, kad kiekvienas skyrius nuolat rinktų informaciją apie vartotojų poreikius ir pageidavimus.
Vartotojų įtraukimas į skyrių darbo planavimo ir vertinimo procesą.
klano įgūdžių
Brigados valdymas. Pagrindas: efektyvaus, darnaus, sklandaus funkcionavimo palaikymas naudojant komandinį darbą, užtikrinantį aukštą organizacijos veiklos našumą.
Žmonių organizavimas į darnias, atsidavusias komandas.
Užtikrinti efektyvų informacijos paskirstymą ir problemų sprendimą kiekviename padalinyje.
Aplinkos, kurioje tobulėjimas ir darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus būtų skatinamas ir atlyginamas, kūrimas.
Užtikrinti, kad kiekviename skyriuje būtų skiriamas tinkamas dėmesys tiek užduočių atlikimui, tiek tarpasmeniniams santykiams.
Vadovaudamas darbuotojų grupei, kuriant bendradarbiavimo atmosferą ir teigiamą konfliktų tarp jos narių sprendimą.
Tarpasmeninių santykių valdymas. Fondas: veiksmingų tarpasmeninių santykių palaikymas, įskaitant grįžtamojo ryšio teikimą, žmonių nuomonių išklausymą ir tarpasmeninių konfliktų sprendimą.
Skyriaus darbuotojai turėtų pasidalinti savo problemomis su savo tiesioginiais vadovais. O tie, savo ruožtu, turėtų stengtis paremti savo pavaldinius.
Pavaldiniai privalo turėti nuolatinį Atsiliepimas su vadovybe ir būti informuoti apie vadovybės požiūrį į savo darbą. Vadovybė, neigiamai vertindama darbuotojų darbą, motyvuoja juos tobulėti, nesukelia gynybinės reakcijos ar pykčio.
Vadovai turėtų atidžiai klausytis, kai darbuotojai dalijasi savo idėjomis, net jei vadovybė su jomis nesutinka.
Kurti pasitikėjimo ir atvirumo atmosferą, parodyti supratimą apie asmenų, kurie ateina į lyderystę su savo problemomis ar rūpesčiais, požiūrį.
Kitų tobulėjimo valdymas. Pagrindas: padėti darbuotojams pagerinti savo veiklą, išplėsti kompetencijos sritis ir įgyti asmeninio tobulėjimo galimybių.
Reguliarus pavaldinių skatinimas tobulinti valdymo įgūdžius, siekiant aukštesnių veiklos rezultatų.
Užtikrinti, kad kiekvienas skyrius suteiktų darbuotojams palankias augimo ir asmeninio tobulėjimo galimybes.
Įgaliojimų perdavimas pavaldiniams, jiems uždedant atsakomybę, siekiant sudaryti palankias galimybes jiems augti ir tobulėti.
Aktyvus darbuotojų ruošimas kilimui įmonės laiptais.
Padėti sukurti tokią darbo aplinką, kurioje darbuotojai, nepaisant užimamų pareigų, mokytųsi vieni iš kitų ir padėtų vieni kitiems tobulėti.
Hierarchiniai įgūdžiai
Kultūros raidos valdymas. Pagrindas: padėti darbuotojams susidaryti idėją apie perspektyvas, kaip jie gali geriausiai prisitaikyti dirbti įmonėje, kokia yra organizacijos kultūra ir standartai.
Užtikrinti, kad organizacijos politika, vertybės ir tikslai būtų aiškūs visiems darbuotojams.
Užtikrinti, kad darbuotojai suprastų, kaip jų darbas susijęs su kitų įmonės darbuotojų darbu.
Suteikti darbuotojams galimybę įgyti patirties, kuri prisideda prie jų socializacijos ir įsiliejimo į organizacijos kultūrą.
Kad kiekvieno padalinio nariai aiškiai suprastų, ko tiksliai iš jų nori vadovybė.
Kiekviename skyriuje nustatykite pagerbimo ir apdovanojimo ritualus, kurie sustiprintų organizacijos vertybes ir kultūrą.
Valdymo sistemos valdymas. Pagrindas: išlaikyti pasitikėjimą, kad stebėjimo sistemos, procedūros, matavimo priemonės yra tinkamo lygio ir užtikrina nuolatinę procesų ir veiklos rodiklių kontrolę.
Atidžiai stebėkite, kaip sekasi kiekvienam padaliniui.
Pasitikėjimas ataskaitų teikimo ir vertinimų reguliarumu kiekviename padalinyje.
Sukurti kontrolės sistemą, kuri užtikrintų įrenginio kokybės, paslaugų lygio, sąnaudų ir produktyvumo nuoseklumą.
Reguliarus darbo koordinavimas su įvairių organizacijos padalinių vadovais.
Naudojama matavimo sistema, kuri užtikrina nuolatinį procesų ir darbo rezultatų stebėjimą.
Koordinavimo valdymas. Pagrindas: padidintas koordinavimas tiek organizacijos viduje, tiek už jos ribų – su išorės organizacijos arba vadovai, teikiantys informaciją organizacijos nepriklausantiems asmenims.
Sudėtingos informacijos aiškinimas ir supaprastinimas, kad ji būtų prieinama ir naudojama visoje organizacijoje.
Racionalios valdymo sprendimų sistemos analizės naudojimas (pavyzdžiui, loginė problemų sudedamųjų dalių analizė), siekiant sumažinti klausimų sudėtingumą.
Informacijos paskirstymas tarp organizacijos ribų, siekiant palengvinti koordinavimą.
Formalios informacijos, kuri atsiranda kitose organizacijos vietose, rinkimo ir teikimo sistemos palaikymas.
Daugiafunkcinių arba užduočių grupių, kurios sutelkia dėmesį į svarbias organizacines užduotis, inicijavimas ir kūrimas.
praktinę reikšmę organizacijos kultūros diagnostiką ir matavimą naudojant OCAI technologiją galima apibūdinti taip.
1. Šešiose pagrindinėse srityse atlikti tyrimai atspindi tikrąją organizacijos padėtį. Lyginant gautus rezultatus, iš karto išryškėja neatitikimai įmonės vadovybės pozicijoje su vadovų nuomone, taip pat su eilinių kolektyvo narių požiūriu dėl numatomų ir pageidaujamų reorganizavimo būdų bei masto. . Kaip rodo tokio pobūdžio tyrimų atlikimo praktika, nepaisant požiūrių panašumo ir bendro supratimo, ko organizacija turėtų siekti, grafinė tyrimo rezultatų išraiška daugeliu atvejų būna skirtinga, o kai kuriais atvejais ir šis skirtumas. gali net šokiruoti.
2. Jei rezultatai pateikiami kolektyvinei diskusijai, tai debatai padės nustatyti problemas, kurios anksčiau nebuvo aptartos komandoje, požiūrių skirtumus individualūs darbuotojai. Ant visuotinis susirinkimas visi komandos nariai turėtų susikurti bendrą požiūrį, bendrą situacijos supratimą ir grafiškai parodyti idealų modelį. Ir būtent šis idealus modelis turėtų tapti darbo kolektyvo darbo tikslu. Kolektyvinė šio tyrimo rezultatų diskusija padės:
Sukurti vieną, maksimaliai koordinuotą požiūrį į organizacijoje vykstančius procesus;
Išsikelti tikslus artimai ir tolimai ateičiai;
Parengti strateginį veiksmų planą būtiniems pokyčiams įgyvendinti;
Nustatyti konkrečius terminus ir paskirti atsakingus už naujovių diegimą ir reorganizavimą;
Sukurti tinkamą užduočių įgyvendinimo stebėjimo sistemą.
3. Svarbiausia, kad šis tyrimas padės darbuotojams:
Išmok kelti konkrečius organizacinius klausimus;
Kelti organizacijos išteklių klausimą;
Suteikia galimybę dirbti komandoje;
Padeda aiškiau suvokti organizacijos tikslus ir vertybes;
Sukurti bendrą valdymo strategiją;
Skatinti poreikį įgyti naujų žinių;
Tai suteiks galimybę parodyti lyderystę ir intelektinius gebėjimus kiekvienam darbuotojui, nepaisant jo statuso.
4. Palyginus tyrimo metu gautus rezultatus tarp vadovaujančio personalo ir darbo jėgos, bus galima:
Nustatyti pagrindinius personalo poreikius, taip pat personalo valdymo strategijos elementus, kurie dėl vienokių ar kitokių priežasčių netinka darbuotojams;
Suformuluokite organizacinių klausimų, kurių reikalaujama, sąrašą, naudodami nustatytus darbuotojų poreikius ir jiems netinkamus momentus. papildomas iššifravimas ir paaiškinimai darbo jėgai;
Nustatyti valdymo sritis, kurioms reikia didesnio dėmesio ir aukštesnio kompetencijos lygio;
Palyginkite koreliaciją tarp organizacijos kultūros profilio ir tikrojo valdymo stiliaus;
Remiantis nustatytomis ir akivaizdžiomis konfliktų komandoje priežastimis, sukurti reikiamus šių konfliktų sprendimo būdus;
Sukurti aiškią vadovų elgesio strategiją, kad būtų įgyvendinti reikalingi pokyčiai;
Nustatyti asmeninės vertybių sistemos priklausomybę nuo organizacinės.
Tačiau vien šis tyrimas negali suteikti holistinio ir patikimo supratimo apie tai, kokių priemonių turi imtis organizacijos vadovybė, siekiant padidinti jos efektyvumą ir komandos darbo efektyvumą.
Pereikime prie kito žingsnio.
Pagrindinė organizacijos kultūros funkcija – patogios aplinkos tarp organizacijos darbuotojų organizavimas. Taigi tai daro įtaką kolegų veiksmams ir jų vadovybei. Verta išsamiau apsvarstyti šios kultūros struktūrą.
Organizacinės kultūros komponentai:
- drausmės standartų laikymasis;
- darbuotojų bendravimo kultūra;
- naujovių prisitaikymas ir dinamika;
- darbuotojų saviorganizacijos laipsnis;
- valdymo pobūdis;
- bendrųjų elgesio normų laikymasis.
Visi minėti elementai leidžia užtikrinti adekvatų ir patogų įmonės darbuotojų elgesį jos patalpose ir už jos ribų. Jie sudaro pagrindinį Konkurencinis pranašumas organizacijose. Specialistai turi atlikti savo darbą kokybiškai, kompleksiškai ir laiku, taip kurdami vienas organizmas veikla. Jei darbuotojai yra viena komanda, gerbia ir padeda vieni kitiems, tai įmonėje formuojasi visuotinai priimta tikslų ir moralinių vertybių sistema.
Taigi galima nustatyti organizacijos organizacinės kultūros lygį.
Organizacinės kultūros lygiai
Kultūros lygiai yra šie:
- pradinis lygis – tai pradinis kultūros lygis, būdingas daugumai komandos ir įmonės aptarnaujančio personalo;
- tarpinis – yra padalinių ir padalinių valdymo kultūros lygis;
- aukščiausias – reiškia tiesiogiai aukščiausios įmonės vadovybės lygį.
Organizacinės kultūros tipai
Yra tokių organizacinės kultūros tipų kaip:
- klanų kultūra;
- paremta kūrybine veikla;
- labai hierarchiška kultūra;
- rinkos kultūra.
Visi jie skiriasi vienas nuo kito ir turi specifinių savybių. Remiantis tuo, kiekviena kultūra turėtų būti vertinama atskirai.
Kūrybiškumu paremta organizacijos kultūra
Ši kultūra turi gana aukštą verslumo rizika. Įmonės darbuotojai visada nori pasiekti maksimalių rezultatų ir yra pasirengę susidoroti su įvairiais sunkumais. Lyderiai, savo ruožtu, yra pasirengę rizikuoti novatoriški projektai ir siekti užsibrėžtų tikslų. Tokia lyderystė skatina savo darbuotojų kūrybingą aktyvumą, iniciatyvumą ir norą eksperimentuoti. Jie yra pasirengę rizikuoti dėl pelno, kuris laukia organizacijos po bandomųjų projektų. Tokias komandas galite sutikti organizacijose, turinčiose kūrybinį aspektą, arba šiuolaikinėse įmonėse.
Organizacinė kultūra su aukšta hierarchija
Ši kultūra ypatinga dėl didelio biurokratinio dėmesio. Tai gana struktūrizuota ir formali. Kūrybiškumo čia praktiškai nėra, o visas akcentas dedamas į biurokratinę sistemą. Tuos darbuotojus, kurie darbus atlieka pagal protokolą, skatina įmonės vadovybė. Pažeidimai neleidžiami. Chartija ir taisyklės yra personalo kultūros organizavimo pagrindas.
Rinkos organizacinė kultūra
Tokia kultūra yra tiesiogiai sukurta tvirtam vadovavimui. Tikslas – kokybiškai ir laiku atlikti užduotis. Tokių įmonių konkurentai yra gana stiprūs, o darbuotojai savo darbą atlieka maksimaliai efektyviai, kad sulauktų vadovo dėmesio. Visa komanda suinteresuota įmonės komercine sėkme ir finansiniu klestėjimu.
Klanų organizacinė kultūra
Šeimyniška atmosfera kolektyve būdinga klano organizacinei kultūrai. Darbuotojai yra viena šeima, turinti bendrų interesų ir vertybių. Vadovo autoritetas nenuginčijamas. Pagrindinis tikslas – ugdyti darbuotojų ir apskritai įmonės profesinius įgūdžius. Plėtros perspektyva yra ilgalaikė ir orientuota į teigiamas prognozes.
Personalo valdymo modeliai Pomerantseva Evgenia
rinkos kultūra
rinkos kultūra
Į rezultatus orientuota organizacija, kurios pagrindinis rūpestis – viską atlikti. Žmonės yra kryptingi ir konkuruoja tarpusavyje. Lyderiai yra kieti lyderiai ir kieti konkurentai. Jie nepajudinami ir reiklūs. Organizaciją laiko kartu akcentuojant pergalę. Reputacija ir sėkmė yra bendras rūpestis. Perspektyvos dėmesys sutelkiamas į konkurencinius veiksmus, užduočių sprendimą ir matomų tikslų siekimą. Sėkmė apibrėžiama pagal įsiskverbimą į rinką ir rinkos dalį. Konkurencinga kainodara ir lyderystė rinkoje yra būtini. Organizacijos stilius yra griežtai laikomasi konkurencingumo linijos.
Kritiniai taškai.
Konkurencingumo valdymas.
Darbuotojų aktyvumo skatinimas.
Klientų aptarnavimo valdymas.
Vadovavimo vaidmenys.
Kovotojas. Asmenybė agresyvi ir ryžtinga, aktyviai siekianti spręsti problemas ir siekti užsibrėžtų tikslų, gaunanti energijos užtaisą konkurencinėse situacijose. Pergalės siekimas yra dominuojantis tikslas, dėmesys sutelkiamas į išorinius konkurentus ir padėtį rinkoje.
Problemų sprendėjas. Žmogus orientuotas į užduočių mąstymą ir sprendimų priėmimą, rezultato siekimą sunkiu darbu. Vadovavimas grindžiamas atkakliais ir protingais samprotavimais, kad viskas būtų padaryta. Produktyvumas aktyviai skatinamas.
Efektyvumo kriterijai.
Rinkos dalis.
Tikslo pasiekimas.
Nugalėk konkurentus.
Valdymo teorija.
Konkurencija skatina produktyvumą.
Šis tekstas yra įžanginė dalis. Iš knygos Socialinė masių kontrolė autorius Lukovas Valerijus Andrejevičius3.1. Kultūra yra „donorė“, o kultūra – „gavėja“ Žinomas Vakarų tyrinėtojas E. Gelneris apibrėžia agrarinę ir pramoninę kultūrą žmonijos raidoje. Agrarinė kultūra – tai socialinių sluoksnių ar vietos bendruomenių lygmens kultūra, kuri nesiekia plėstis.
Iš knygos Investicijų svertas siekiant maksimaliai padidinti įmonės vertę. Praktika Rusijos įmonės autorius Teplova Tamara Viktorovna7.3.4. Kultūra Liaudies, masinė, aukštoji ir elitinė kultūra. Jei vadovausimės amerikiečių tyrinėtojo D. Bello teiginiu, kad visuomenė XIX a. gali būti laikomas holistiniu ugdymu, apimančiu ekonomiką, socialinius santykius ir kultūrą, tada kultūrą
Iš knygos Virtualios organizacijos. Nauja verslo forma XXI amžiuje autorius Warneris Malcolmas6 skyrius. Investavimo kryptys ir rinkos vertė Įmonės investavimo pasirinkimas grindžiamas trimis dideliais investicinių rinkos objektų blokais: 1) kapitalo investicijomis (kaip realių investicijų objektais, kuriant ilgalaikį materialųjį turtą);
Iš knygos Marketing: Cheat Sheet autorius autorius nežinomasKultūra Organizacijos kultūra lemia žinių, kurios cirkuliuoja toje organizacijoje, pobūdį, taigi ir virtualios erdvės formą. Boisot (1995) išsamiai išnagrinėjo šią problemą, pateikdamas vertingų įžvalgų apie kultūros ir žinių santykį.
Iš knygos Parodos valdymas: valdymo strategijos ir Rinkodaros komunikacijos autorius Filonenko Igoris Iš knygos Greitas valdymas. Tvarkyti lengva, jei žinai kaip autorius Nesterovas Fiodoras Fedorovičius3.2. Tiekėjų ir pirkėjų derybinė galia Tyrimų duomenimis, tiekėjų grupė (organizacijos, kurios specializuojasi stendų statyboje ir projektavimuose, paslaugų įmonės ir kt.) neturi didelės apimties. rinkos galia parodų rinkoje, nes jų gaminių nėra
Iš knygos „Vado žmones už savęs“. autorius Novakas DavidasKorporacinė kultūra Anksčiau ar vėliau, bet įmonės išauga iki tokio dydžio, kai net verslo procesų optimizavimas neišgelbėja nuo kontrolės praradimo. Tiesiog šiuo momentu pareiga priimti kai kuriuos vadovavimo sprendimus jau nuleista iki lygio
Iš knygos Rinkodaros planas. Rinkodaros tarnyba autorius Melnikovas IljaKultūra vystosi Viskas keičiasi. Keičiasi prioritetai. Verslo klimatas keičiasi. Jūsų kultūra taip pat turi keistis, vystytis organiškai, kad nesustingtų vietoje ir neprarastų savo reikšmės.Savo verslo kultūros sistemą vadiname principu „Kaip mes
Iš knygos veikėjų vaivorykštė. Psichotipai versle ir meilėje autorius Karnaukh IvanMarketingo rinkos organizavimas Įmonės, parduodančios prekes skirtingose rinkose, turinčiose nevienodus pirkimo poreikius, panaudojimą rinkos struktūra rinkodaros valdymas, kurio metu kiekviena rinka kuria savo strategiją
Iš knygos 100% prekės ženklas. Kaip parduoti laimę autorius Liaporovas Vladimiras Nikolajevičius3 skyrius. Rinkos ekonomika kaip žmogaus veiklos rūšis 3.1. Rinkos ekonomikos pagrindai, ekonominės pusiausvyros teorija ir Pareto principas Būdingiausias verslumo bruožas yra matyti ir kurti pinigus iš to, ko šiuo metu nėra.
Iš knygos „Didžioji kompanija“. Kaip tapti savo svajonių darbdaviu autorius Robin JenniferDJ kultūra Ar dalyvaujate žaidime? Lego DJ yra mūsų laikų superherojus. Personažas, kuris pats nieko nekuria, o tik maišo kitų darbus. Sukuria naują muzikinį produktą iš paruoštų ingredientų. Kolekcininkas, kuris antrines improvizacijas perduoda nominalia verte. Pagrindinis dalykas,
Iš knygos Verslo procesų valdymas. Praktinis sėkmingo projekto įgyvendinimo vadovas pateikė Jestonas Johnas Iš knygos Reklama. Principai ir praktika pateikė William Wells Iš knygos Lyderio psichologija autorius Meneghetti Antonio Iš knygos „Vikšrų kelias“ [Lyderystės, augimo ir kovos už vertę pamokos] pateikė Bouchard CraigKartais mums sunku suprasti ir paaiškinti daugumą to, kas vyksta organizacijoje, kurioje dirbame. Daugelis dalykų mums atrodo pernelyg biurokratiški, o kartais net absurdiški. Dažnai esame nusivylę savo vadovų sprendimais ir elgesiu. Kita vertus, patys vadovai dažnai susiduria su tokiomis problemomis kaip darbuotojų atsparumas bet kokiems pokyčiams.
Pasidalinkite darbais socialiniuose tinkluose
Jei šis darbas jums netinka, puslapio apačioje yra panašių darbų sąrašas. Taip pat galite naudoti paieškos mygtuką
Paskaita Nr. 8. Įmonių kultūra
Kultūra ir grupės elgesys
Organizacijos vidinės kultūros samprata gimė suvokus problemas Tikras gyvenimas. Štai kaip garsus amerikiečių psichologas Edgaras Shane'as paaiškina savo kelią į šio reiškinio supratimą:
„Kartais mums sunku suprasti ir paaiškinti daugumą to, kas vyksta organizacijoje, kurioje dirbame. Daugelis dalykų mums atrodo pernelyg biurokratiški, o kartais net absurdiški. Dažnai esame nusivylę savo vadovų sprendimais ir elgesiu. Kita vertus, patys vadovai dažnai susiduria su tokiomis problemomis kaip darbuotojų pasipriešinimas bet kokiems pokyčiams, padalinių ar darbuotojų karas tarpusavyje, nuolatinis kariaujančių pusių tarpusavio nesusipratimas, kurio negalima paaiškinti remiantis prielaida. kad žmonės elgtųsi protingai“ [Shane, 2013] .
Šių reiškinių suvokimo procese kilo mintis apie organizacijoje susiformavusius mąstymo ir elgesio stereotipus, kurie padeda suprasti tai, ko neįmanoma paaiškinti remiantis izoliuotų individų racionalaus elgesio samprata.
1 atvejis: produktyvus gedimas
Knygoje " Organizacinė kultūra ir vadovavimas“ Edgaras Shane’as pasakoja, kaip būdamas jaunas specialistas buvo pakviestas į kompaniją, kurios viena problemų buvo visiškai nepriimtinas dirigavimo stilius.
apie transliacijos. Įmonės darbuotojai vienas kitą pertraukė garsiai šaukdami a ar, siekdami patraukti dėmesį, atėmė vienas iš kito žodį, vartojo neparlamentinius posakius, un ir gailisi savo pašnekovų ir pan.Jaunasis Shane'as pasiūlė šią problemą išspręsti susitikimo taisyklių pagalba. Būtent: išdėstykite seką
s pasirodymus, apriboti jų laiką ir vieno asmens pasirodymų skaičių, bauda už žiūrovų pastabas spektaklio metu ir nešvankybę pas sik...Įmonės darbuotojai, aktyviai dalyvavę rengiant atitinkamą reglamentą
a buvo labai dėkingi Shane'ui ir per pirmąsias savaites aistros kaitino abipusiai m nyh įžeidinėjimų ir šauksmų aiškiai sumažėjo. Ir tada viskas grįžo į įprastas vėžes.Būtent ši nesėkmė sudarė pirmąjį įmonės kultūros ideologijos pamatų akmenį.
b turą, kurį Shane'as kūrė visą savo gyvenimą.Nepavykus, Shane'as pradėjo galvoti ir kelti sau klausimus.
apie sy: į ką tiksliai jis neatsižvelgė? Išvada buvo paradoksali: žmonės įėjo m Paniai nenorėjo pokyčių ir nebuvo jiems pasiruošę. Nesąmoningai jie tikėjo, kad (a) tiesa gimsta ginčuose, (b) pergalė ginče yra, be kita ko, žodinis sunaikinimas oi plunksna.Kaip susiklostė tokia situacija?
Mes dabar ne tokie svarbūs, kas buvo pačioje pradžioje. Daug svarbiau, kad nauji žmonės, atėję į įmonę ir patekę į susirinkimų mėsmalę, ar priimtų taip
n naujas elgesio modelis, arba paliko. Dėl to susiformavo tam tikras sąveikos modelis sprendžiant problemas, kuris įrodė savo efektyvumą. Problemos, veiksmai ir iš tiesų, jie nusprendė. Ir žmonės įpratę, kad taip sprendžiamos problemos.Bendruosius elgesio stereotipus galima palyginti su „marinuotu agurku“, kai bendrauja ir bendrauja vienos įmonės darbuotojai. Naujas r
a botnikai patenka į šį „marinuotą agurką“, „marinuojasi“ ir „įgauna jo skonį“.Edgaras Scheinas organizacijos kultūrą apibrėžia taip:
„kolektyvinių pagrindinių reprezentacijų modelis (pavyzdys), arr
e slepiasi grupė sprendžiant prisitaikymo prie išorinės aplinkos pokyčių ir vidinės integracijos problemas, kurių efektyvumas yra pakankamas h siekiant jį laikyti vertingu ir perduoti naujiems grupės nariams kaip teisingą šių dalykų suvokimo ir svarstymo sistemą. oi problema“ [Shane, 2013].Kultūra yra stipri, nes kolektyvinės reprezentacijos viena kitą stiprina. Tuo pačiu metu skirtingų kultūrų atstovai dažnai klaidingai interpretuoja vienas kito veiksmus ir gyvenimo būdą.
1. Individualistinių kultūrų atstovams, kur dominuoja mintis, kad asmens žmogaus teisės yra svarbesnės už jo, kaip grupės nario, pareigas, priežastys, galinčios paskatinti grupės narį nusižudyti, jei dėl jo kaltės grupė gali būti sugėdinti yra nesuprantami.
2. JAV gyventojas negali suprasti, kokia yra sąmoningai nuostolingos įmonės darbo prasmė.
3. Vadovas, ištikimas amerikietiškoms pragmatinėms tradicijoms, savaime suprantama, kad svarbiausia išspręsti problemą. Jis negali suprasti kultūrinės tradicijos atstovo, kuriam geri santykiai su žmonėmis ir poreikis „išsaugoti veidą“ yra aukštesni prioritetai.
2 atvejis: užduočių kultūra kertasi su autoriteto kultūra
Vadovas siūlo problemos sprendimą. Pavaldinys žino, kad nepavyks, tačiau jam būdingas nesąmoningas vaizdas verčia tylėti, nes sprendimo kritika jam atrodo kaip viršininko kritika.
Imtasi veiksmų. Rezultatai neigiami, o viršininkas nustebęs ir suglumęs kreipiasi į pavaldinį su klausimu, ką jis būtų daręs jo vietoje?
Pavaldinys pradeda dėstyti savo problemos sprendimo versiją. Viršininkas stebisi, kodėl nepasiūlė to anksčiau. Pavaldinys negali paaiškinti savo elgesio nepadaręs tos pačios nuodėmės, kurios pradžioje bandė išvengti – įžeidinėdamas vadovą.
Viršininkas neranda jokio kito pagrįsto paaiškinimo savo pavaldinio elgesiui, išskyrus tai, kad jis kažkodėl nėra suinteresuotas efektyvia įmonės veikla. Ir atleidžia pavaldinį.
Dažniausiai kultūra vertinama kaip kolektyvinė patirtis, kurią sudaro trys pagrindiniai elementai:
- elgesio (vyraujantys sąveikos stereotipai);
- emocinės (tos pačios emocijos kaip ir reakcijos į tuos pačius reiškinius);
- kognityviniai (psichiniai modeliai ir paradigmos).
Kultūra išsprendžia tris problemas:
1) socializacijos problema
Leidžia grupės nariams apibrėžti save ir atskirti savuosius iš kitų.
2) elgesio problema
Nustato elgesio modelius; nustato, kas yra gerai, o kas blogai; nustato veiksmų ribas. Ir tuo pačiu yra kailis
a socialinės kontrolės nizmas.3) interpretavimo problema
Kultūra yra filtras tarp žmogaus ir jo aplinkos. Ji nustato, ką
gerai bet nesvarbu, į ką turėtume atkreipti dėmesį. ATkokia tam tikrų objektų ir reiškinių prasmė, kokia turėtų būti emocinė tikrovėį reakcija į tai, kas vyksta.Kultūros rūšys
Yra šios kultūros rūšys
makro kultūros - etninės, nacionalinės, profesinės kultūros.
Organizacinės kultūros
- organizacijų (įmonių, vakarėlių, kareivinių, ligoninių ir kt.) kultūra.Korporacinės kultūros
komercinių organizacijų kultūros.Subkultūros – organizacijos funkcinių ar teritorinių padalinių kultūros arba profesinės grupės organizacijos viduje (pavyzdžiui, vadovų, inžinierių, atlikėjų subkultūros).
Minikultūros – grupių kultūros, įskaitant komandas.
Elgesio modeliai
Kultūra pirmiausia pasireiškia elgesio modeliais (modeliais). Kalbant apie įmonės kultūrą, elgesio modelius galima suskirstyti į tris grupes, turinčias tam tikrą įprastinį laipsnį:
1) darbo atlikimo modeliai – technologijos;
2) verslo sąveikos modeliai – veiklos koordinavimo būdai;
3) tarpasmeninių santykių modeliai – bendravimo formos.
Pagrindinės elgesio modelių formavimo priemonės yra šios:
- formalios taisyklės- vidaus taisyklėse nustatyti elgesio modeliai;
- sutartines normas- lyderių autoriteto saugomi elgesio modeliai;
- rutina - įmonėje susiformavusius elgesio modelius, kuriems nevertinama.
Nustatyti darbų atlikimo modeliai, visų pirma, t
technologinius reikalavimus gamybos ir paslaugų procesams ir yra labiausiai formalizuoti elgesio modelių tipai.Verslo sąveikos modelius lemia technologijų reikalavimai, veiklos organizavimo būdai, darbuotojų įgūdžių lygis, vadovavimo stilius ir kt. Didelėse įmonėse nemaža verslo elgesio dalis yra reguliuojama formaliomis taisyklėmis. AT mažos įmonės b
apie Įprastos normos ir nusistovėjusi tvarka atlieka svarbų vaidmenį.Tarpasmeninių santykių modeliai yra neformaliausio pobūdžio ir daugiausia nulemti įprastų normų ir nusistovėjusių rutinos. Tačiau juos gali nustatyti ir vidiniai norminiai dokumentai, pavyzdžiui, Įmonės etikos kodeksas.
Įmonės kultūros lygiai
Edgaras Scheinas išskiria tris verslo kultūros lygius: artefaktus, skelbiamas vertybes ir įsitikinimus.
Artefaktai – tai matomas organizacijoje kuriamos fizinės ir socialinės aplinkos lygis – išorinė korporacinės kultūros apraiška. Taikomos technologijos, verslo sąveikos ir komunikacijos modeliai, materialinės aplinkos architektūra, laiko ir erdvės panaudojimas. Taip pat išoriniai ritualai ir ceremonijos, įmonių šventės.
Vienose organizacijose įprasta laikyti duris atviras, o kitose – uždarytos. Šis skirtumas sukėlė daugybę konfliktų
apie pokario Vokietija tarp vokiečių ir amerikiečių, dirbančių kartu ir Raštinės reikmenys. Vokiečiai atviras duris suvokė kaip invaziją į savo asmeninę erdvę. O amerikiečiai įtarė, kad vokiečiai uždaro opozicijos duris n naujienos.Ryškiausi artefaktai:
- erdvės organizavimas,
- aprangos kodas,
- pageidautinas elgesys bendraujant,
- išteklių paskirstymas, įskaitant laiką,
- skatinimo sąlygos,
- darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrą.
Skelbiamos vertybės
apima deklaruotus idealus, tikslus, viltis. Vertybės lemia, kas yra gerai, o kas blogai, kokių apribojimų negalima pažeisti. Vertybių rinkinys, įkūnytas organizacijos filosofijoje ar ideologijoje, yra veiksmų vadovas netikrumo ar krizės situacijoje.Kai kuriose įmonėse didžiausias
n Gera darbo atmosfera, draugiški santykiai, pagarba vienas kitam – vertybė. Kiti ne be reikalo tiki, kad viskas b bendras geranoriškumas trukdo naujovėms, t.y. R skatina organizacijos plėtrą. Todėl galite ir turite eiti į konferencijąį jūs, kurių įveikimas prisideda prie konkurencingumo didėjimo apie įmonę.Pagrindiniai vertybiniai klausimai yra galios ir intymumo klausimai.
Galia . Kas svarbesnė vaidmens pareigos ar kompetencija (kvalifikacija)? Ką vadovas gali ir ko negali. Kaip elgtis, kai viršininkas klysta.
Artumas . Kas svarbiau: geri santykiai ar problemų sprendimas? Kiek žmonės pasitiki vienas kitu. Kiek priimama savitarpio pagalba. Kas aukštesnis: individuali sėkmė ar komandinė dvasia?
Tikėjimai - nematomas, pasąmoningas kultūros lygis. Tai yra paslėptos ir savaime suprantamos prielaidos apie supančio pasaulio prigimtį, laiką, erdvę, žmogaus prigimtį. Jie yra pasąmonės sferoje ir jų nepakankamai realizuoja net jų nešėjai – organizacijos nariai.
Atskleisti pagrindines sąvokas yra gana sunku. Pirmiausia dėl to, kad patys žmonės juos laiko savaime suprantamais dalykais. Tačiau yra keletas gudrybių.
Vienas iš veiksmingų būdų yra organizuoti grupinę diskusiją apie kultūrą.
Pirma, grupės nariai išvardija svarbiausius įmonės artefaktus jų požiūriu. Tada jie pradeda formuluoti deklaruojamas tiesas.
Abu laidos vedėja kruopščiai įrašinėja ant sienų pakabintų popieriaus lapų. Tada grupė pradeda ieškoti:
a) kokių artefaktų negalima paaiškinti skelbiamomis vertybėmis,
b) abipusiai artefaktų ir vertybių prieštaravimai,
c) įmonės vertybių prieštaravimai.
Byla numeris 3. Svarbu tik dabartis
1980-aisiais įmonė
Apple vadovaujant Shane'ui buvo surengtas minčių šturmas, skirtas įmonės kultūrai identifikuoti.Artefaktų sąraše diskusijos dalyviai pažymėjo, kad daug laiko praleidžia planuodami ir derindami planus. Tuo pačiu metu planai, kaip taisyklė, neįvykdomi dėl labai greitų išorinės aplinkos pokyčių.
Dalyviai įtraukė planavimą į deklaruojamų vertybių sąrašą ir labai susigėdo, kai paaiškėjo, kad planų įgyvendinimo stebėjime ir analize iš tikrųjų niekas nedalyvauja.
Po trumpos diskusijos dalyviai priėjo prie išvados, kad jų gilią kolektyvinę viziją galima išreikšti formule „Svarbu tik dabartis“.
Pasak Shane'o, pagrindiniai įsitikinimai turi didžiausią įtaką šie veiksniai:
Makrokultūros: nacionalinė (pagrindinės (pirmosios) įmonės vieta) ir profesionali (pramonė);
Vadovo (įkūrėjo) įsitikinimai (gyvenimo padėtis ir profesinė priklausomybė);
Sukaupta patirtis sprendžiant išorinės adaptacijos ir vidinės integracijos problemas.
Kultūrų tipologija
Anksčiau mes kalbėjome apie įmonės kultūrą, nustatydami pagrindines organizacijos kultūros charakteristikas, DNR. Naudodami šį metodą galime visiškai apibūdinti įmonės kultūrą. Tačiau pokyčius, kurie vyksta, turėsime tirti kaip šios konkrečios kultūros elementų pokyčius, o ne kaip judėjimą iš vienos kultūros rūšies į kitą. Organizacinis požiūris į įmonių kultūros tyrimą remiasi kultūros kaip
įmonės vidaus sąveikos organizavimo būdas. Pagrindinis jos pranašumas yra įvairių įmonių kultūros tipologijų identifikavimas.Tipologijų vertė yra ta, kad jos supaprastina mąstymą, suteikia mums naudingų kategorijų, padedančių išsiaiškinti sudėtingumą, pastebėtą tiriant tikrovę. Trūkumas yra tas, kad jie pernelyg supaprastina tikrovę ir gali pateikti neteisingas kategorijas, nesusijusias su tiriamu objektu. Jie riboja mūsų pasaulėžiūrą, iš pradžių nukreipdami žvilgsnį tik į keletą dimensijų.
Etzioni
Viena universaliausių tipologijų priklauso A. Etzioni. Jis pagrįstas asmens ir organizacijos santykiais. Etzioni pabrėžia:
1. Priverstinės organizacijos.
Asmuo yra fizinių ar ekonominių realijų (neekonominės ar ekonominės prievartos) kalinys, todėl yra priverstas paklusti valdančiųjų primestoms taisyklėms. Galia yra savavališka ir absoliuti.
Kalėjimai, karo mokyklos, psichiatrijos ligoninės, karo belaisvių stovyklos, autoritarinės kultūros.
Paprastai jie sukuria stiprią kontrkultūrą kaip priemonę kovoti su valdžios savivale.
2. Komunalinių paslaugų organizacijos.
Asmuo „dirba sąžiningą dienos darbą už teisingą darbo užmokestį“, todėl jam galioja visos svarbios taisyklės. efektyvus darbas. Galios struktūros ir individas užmezga sutartinius santykius.
Didžioji dauguma komercinių organizacijų
.Jie paprastai taip pat turi kontrkultūras, kad apsaugotų darbuotojus nuo valdantųjų išnaudojimo.
3. Reguliavimo organizacijos.
Asmuo vykdo savo pareigas ir priima viršininkų teisėtumą, nes visos organizacijos tikslai sutampa su jo tikslais.
Bažnyčios, ligoninės, mokyklos, savanorių organizacijos, politinės partijos. Profesionalios įmonės (juridinės, konsultacinės bendrijos)
Šiuo metu daugelis Vakarų įmonių bando tapti tarsi reguliuojančiomis organizacijomis, įtraukdamos darbuotojus į įmonės misijos įgyvendinimą.
Kiekvieno tipo organizacijos viduje galima rasti visas tris charakteristikas viena ar kita forma, todėl reikia įvesti papildomus matmenis, apibūdinančius kiekvienos konkrečios organizacijos unikalumą.
- William Ouchi (biurokratinė, rinkos ir klanų kultūra);
- Kim Cameron ir Robert Quinn (hierarchinė, rinkos, klanų ir adhokratijos kultūros);
- Bazarovas, Ereminas (biurokratinė, verslumo, organinė, dalyvaujamoji kultūra);
- Fons Trompenaars (inkubatorius, šeima, valdoma raketa, Eifelio bokštas);
- Charlesas Handy (galios kultūra, tikslinė kultūra, vaidmenų kultūra, asmeninė kultūra).
Įvairių autorių pasiūlytų klasifikacijų analizė leidžia daryti išvadą, kad, nepaisant įvairių pavadinimų, organizacinis požiūris aiškiai išskiria šešis kultūros tipus:
- biurokratinis (hierarchinis, vaidmenų žaidimas, Eifelio bokštas),
- rinka (verslumas),
- klanas (ekologiškas, šeima),
- adhokratija (taikinė, dalyvaujanti, valdoma raketa),
- valdingas,
- asmeninis (inkubatorius).
biurokratinė kultūra
biurokratinė kultūra
yra pagrįsta funkcijų, įgaliojimų ir pareigų paskirstymu ir tiksliu reglamentavimu. Autoritetingos kompetencijos ir atsakomybės sritys nesutampa. Sąveika reguliuojama taisyklių ir nurodymų visuma.Pagal Maxo Weberio apibrėžimą, klasikinei biurokratijai būdingi šie pagrindiniai bruožai:
1) turėti aiškų darbo pasidalijimą ir naudoti įvairių specialybių darbą;
2) statyti specialistus valdžios hierarchijoje; apriboti galią ir veiksmus iki abstrakčių taisyklių ir procedūrų;
3) suformuoti nešališkų ir universalių sprendimų sistemą;
4) samdo ir skatina darbuotojus pagal techninę kvalifikaciją ir profesionalumą;
5) dirbti efektyvumo principu: maksimaliai padidinti rezultatus turint ribotus išteklius;
6) prižiūrėti gerai veikiančią apskaitos sistemą.
Pagrindinės biurokratinių organizacijų vertybės yra
pelningumas, patikimumas ir nuspėjamumas.Aiškios valdžios paskirstymo linijos, standartizuotos taisyklės ir procedūros, kontrolės ir apskaitos mechanizmai laikomi pagrindiniais sėkmės sėkmės būdais.
Tipiškų pavyzdžių korporacijų asortimentas b
Yu Rokratiška kultūra tęsiasi nuo restorano greitas maistas McDonalds į Ford Motor ir įvairios valdžios institucijos.Ilgą laiką buvo manoma, kad šių principų laikymasis užtikrina bet kurios organizacijos sėkmę. Biurokratija buvo tapatinama su tvarka. Tiesą sakant, organizacijos su tokio tipo kultūra gerai funkcionuoja stabiliomis darbo sąlygomis: nesikeičiant technologijoms, tiekėjams, rinkoms. Esant didelei šių dienų pokyčių dinamikai, tokio tipo kultūra gali tapti grėsme įmonės išlikimui. Reikia keisti požiūrį į organizacijų valdymą, ugdyti gebėjimą prisitaikyti prie pokyčių.
rinkos kultūra
rinkos kultūra
orientuota į iniciatyvos skatinimą. Kontroliuojantį biurokratijos vadovą keičia vadovas, kuris laikosi pasitikėjimo ir atsakomybės paskirstymo principo.Pagrindinės rinkos kultūros vertybės:
noras laimėti, iniciatyvumas, novatoriškumas, operatyvumas.Pagrindiniai rinkos kultūros principai suformuluoti Peterso ir Watermano knygoje „Sėkmingo valdymo beieškant“:
tikėjimas veiksmu - sprendimai priimami net ir informacijos stokos sąlygomis;
bendravimas su vartotojais
- įmonės veiklos orientavimas į rinką;savarankiškumo ir iniciatyvumo skatinimas
– savarankiškų veiksmų (sprendimų priėmimo) teisės suteikimas padaliniams ir darbuotojams;lankstumo ir standumo derinys
– aukšto organizavimo lygio užtikrinimas dėl griežtos bendrų vertybių struktūros ir lanksčios administracinės kontrolės sistemos.Rinkos kultūra yra orientuota į rezultatus. Tokios kultūros korporaciją sieja abipusė bendradarbiavimo nauda ir noras laimėti.
Reikalavimų darbuotojams skirtumai biurokratinėje ir rinkos kultūroje pateikti 2 lentelėje.
2 lentelė. Reikalavimai darbuotojams
|
biurokratinis |
Turgus |
|
darbštumas |
Iniciatyvumas ir gebėjimas rizikuoti |
|
Veiksmų ir rezultatų nuspėjamumas |
Prisitaikymas prie pokyčių |
|
Paklusnumas taisyklėms |
Gebėjimas priimti sprendimus |
|
Lojalumas |
Gebėjimas prisiimti atsakomybę už savo sprendimus |
klanų kultūra
80-aisiais. praėjusio šimtmečio Williamas Ouchi atkreipė dėmesį į tai, kad dviejų tipų organizacijų priešprieša viena kitai: biurokratinė ir rinkos – neatsižvelgia į trečiojo tipo organizacijos – klano – egzistavimo galimybę.
klanų kultūra
remiasi bendradarbiavimu, susitapatinimu su organizacija. Klano tipo organizacijos yra persmelktos bendrų vertybių ir tikslų, sanglaudos ir organizacijos kaip „mes“ jausmo.Pagrindinės klanų kultūros vertybės:
sanglauda, bendrininkavimas, pasitikėjimas, įsipareigojimas.Byla numeris 4. Kas tinka japonui ...
Didelės tarptautinės bendrovės, kurios būstinė yra Japonijoje, Rusijos padalinys pasiekė labai gerų pardavimo rezultatų. Pirmoji vieta Europoje ir antra vieta pasaulyje. Šia proga įmonė e hal Europos padalinio vadovas - suomis. Jis rengia susirinkimą a nie, sako gerus žodžius, apdovanoja nugalėtojus. Visų pirma, jis perduoda adresu asmeninis korporacijos prezidento (taip pat japonų) sveikinimo laiškas Rusijos skyriaus vadovui - japonui n tsa).
Tada suomis suteikia žodį „rusui“ japonui ir jo prašo a pasakyti keletą žodžių apie tai, kas, jo nuomone, leido rusų daliniui apie įveikti tokią sėkmę.
Į sceną lipa „rusas“ japonas ir iš pradžių užspringęs iš laimės, o paskui apie Tomas jau atvirai verkdamas kalba apie tai, kokioje nuostabioje įmonėje jis dirba a ne, koks puikus žmogus jai vadovauja Japonijoje ir ką jam ("rusui" japonui) reiškia gauti asmeninį laišką iš šio žmogaus. Tada jis padėkoja visiems susirinkusiems ir... baigia savo kalbą taikymas.
Žiūrovai, daugiausia jauni ir ambicingi rusai, yra netekę. Visi susidomėję žiūri į suomį ir jo laukia. e akcijų.
Finnas kelias sekundes tyli, o tada reziumuoja: „Ponas. e lenija. Žmonės, atsidavę savo kompanijai ir savo p bet botas.
Organizacija su klanų kultūra apibūdinama kaip draugiška darbo vieta, kurioje žmonės turi daug bendro ir pasitiki vienas kitu. Tokios įmonės yra labai įsipareigojusios, pabrėžia ilgalaikę asmeninio tobulėjimo naudą, pabrėžia aukštą komandos sanglaudos laipsnį ir moralinį klimatą.
Adhokratijos kultūra
W. Ouchi idėjos buvo plėtojamos Kim Cameron ir Robert Quinn studijose, kurios atskleidė kitą organizacijos kultūros tipą –adhokratija.
Žodis "adhokratija" “ kilęs iš lotyniško posakio ad hoc (nr proga). Tokio tipo kultūroje dauguma darbuotojų savo pareigas atlieka kaip laikinosios (adhokratijos) užduočių komandos dalis, kuri išsiformuoja, kai tik užduotis įvykdoma.
Pagrindinis adhokratijos kultūros tikslas yra suteikti lankstumo ir kūrybiškumo situacijose, kurioms būdingas netikrumas, dviprasmiškumas ir (arba) informacijos perteklius.Pagrindiniai ištekliai – specialistai. Žmonės neatlieka jiems priskiriamų funkcijų, o atlieka konkrečius projektus.
Kartkartėmis adhokratijos blokai iškyla ir didelėse korporacijose, kuriose dominuoja kitokio tipo kultūra. Pagrindinės adhokratijos kultūrai būdingos savybės yra organizacinės schemos nebuvimas, laikini vaidmenys, kūrybiškumas ir naujovės.
Pagrindinis skirtumas tarp adhokratijos kultūros ir rinkos kultūros yra užduoties prioritetas prieš organizaciją.
Ši kultūra būdinga organizacijoms, orientuotoms į naujų produktų ir produktų kūrimą ir išleidimą, kur kiekvienai užduočiai a darbo grupė. Santykiai čia yra trapūs ir egzistuoja tik projekto įgyvendinimo metu. Žmogaus vertės kriterijus – individualaus darbo kokybė ir atsidavimo laipsnis.
Pagal Quinn-Cameron metodiką, kiekviena įmonė gali turėti visų rūšių kultūrą vienokiu ar kitokiu laipsniu. Todėl tai turėtų būti ne organizacijos kultūros tipo nustatymas, o organizacijos kultūros profilio kūrimas (1 pav.).
Ryžiai. 1. Organizacijos kultūros profilis
Norėdami tai padaryti, remiantis tam tikro rodiklių skaičiaus matavimu, vidutinis kiekybinis įnašas a, b, c, d pagrindiniai organizacinių kultūrų tipai ir yra deponuojami atitinkamų kvadrantų bisektoriuose. Suma a+b+c+d turėtų būti pastovus, o tai svarbu lyginant skirtingus profilius (ABCD kvadratas). Paprastai laikoma, kad ji yra lygi 100. Atitinkamai, a, b, c, d išreikšti procentinį pagrindinių pasėlių rūšių įnašą į tiriamą kultūrą.
Jėgos kultūra
Jėgos kultūra yra vieno žmogaus dominavimu paremta kultūra. Energija įmonėje paskirstoma iš vieno centrinio šaltinio. Kontrolė vykdoma asmeniniu lygmeniu, o ne taikant taisykles ir procedūras. Vadovavimas grindžiamas individu, jo gebėjimu ir noru valdyti išteklius, atlygį ir bausmes.
Tokiose įmonėse ne taip svarbu, kad viskas būtų padaryta teisingai. Svarbiau, kad būtų padaryta tai, kas laikoma teisinga. Geriausiu atveju lyderystė siejama su valdžia ir paternalizmu. Blogiausiu atveju – su baime ir piktnaudžiavimu savo padėtimi.
Galios kultūra dažnai atsiranda įmonės vystymosi pradžioje, kai jos vadovai turi viziją, sumanumą ir norą valdyti verslą, pasirengę prisiimti atsakomybę. Šiuo atveju tarp viršininkų ir pavaldinių yra labai stiprūs asmeniniai ryšiai. Pavaldiniai pasikliauja vadovais ir jais pasitiki. Lyderiai tiki savo darbuotojų lojalumu. Didelės tokio tipo įmonės tampa neefektyvios. Atstumas tarp vadovų ir pavaldinių didėja ir užpildomas biurokratinėmis procedūromis.
Asmeninė kultūra
Asmeninė kultūrayra izoliuotų individų, besijungiančių siekiant savo asmeninių interesų, kultūra. Šios kultūros esmė yra idėja, kad organizacija yra antraeilė, palyginti su individu, individualiais asmens gebėjimais. Todėl jis turėtų atlikti inkubatoriaus vaidmenį, kuris sudarytų būtinas sąlygas darbuotojo kūrybinei energijai realizuoti ir plėtoti. Kaip tokių organizacijų pavyzdžius galima paminėti mokslines bendruomenes, kūrybines dirbtuves, grožio salonus.
Bylos numeris 5. Nobelio premijos laureatų kalvė
Cavendish laboratorija (Kembridžas) buvo įkurta 1871 m apie atliekant eksperimentinius tyrimus ir mokymą. pinigų statyboms t laboratoriją padovanojo universiteto kancleris, dvarininkas ir kt. apie mąstytojas W. Cavendishas, 7-asis Devonšyro grafas. 1874 m. laboratorijoje, kuri gavo Cavendish vardą, buvo pradėti mokyti studentai. Pirmasis jos vadovas ir Įžymus anglų fizikas J. K. Maxwellas tapo telegrafu. Skirtingais metais Cavendish laboratorijoje dirbę mokslininkai gavo 29 Nobelio premijas in fizikos, 24 medicinos, 21 chemijos ir b apie Dauguma šių apdovanojimų buvo gauti už ir su Cavendish mieste atlikti tyrimai.
5 lentelėje pateikiamos pagrindinės pagrindinių organizacinių kultūrų tipų charakteristikos. Skirtumas tarp šių tipų grindžiamas trimis pagrindiniais kriterijais: psichologinio susitarimo tipu; hierarchijos pobūdis; pagrindinė vertė.
7 lentelė. Pagrindiniai organizacinių kultūrų tipai
|
Kultūros tipas |
Psichologinis susitarimas |
Charakteris |
Pagrindinė reikšmė |
|
biurokratinis |
Pasidavimas vaidmeniui |
Vaidmenų hierarchija |
Organizacija |
|
Turgus |
Abipusė nauda |
Vaidmenų hierarchija |
Organizacija |
|
klanas |
Bendradarbiavimas |
Vaidmenų hierarchija |
Organizacija |
|
Adhokratija |
Atsidavimas |
Kompetencijų hierarchija |
Užduotis |
|
valdingas |
Padavimas vadovui |
Individo galia |
Organizacija |
|
Asmeninis |
Atsidavimas |
Lygybė |
Asmenybė |
Tipologijos trūkumai
1. Tipologija visada grindžiama tam tikrais klasifikavimo požymiais. Bet galbūt šie ženklai nėra būtini tiriamai organizacijai.
Jei tipologijoje nėra valdžios kultūros, tai atitinkamos kultūros patenka į biurokratiją.
Jei nėra asmeninės kultūros (inkubatoriaus), tai susimaišo su klanu.
Jeigu nėra tikslo kultūros (adhokratijos), tai ji maišosi su rinkos kultūra.
2. Šeši pagrindiniai organizacijos kultūros tipai neišsemia visos galimų kultūros struktūrų įvairovės, nes kuriant atitinkamas klasifikacijas daugelis svarbių kultūros supratimo veiksnių lieka už dėmesio.
Taigi, valdžios kultūra gali būti paternalistinė, paremta galia-autoritetu, arba gali būti autoritarinė, paremta galia-prievarta.
Klano kultūra gali egzistuoti kaip artelis – bendrų jėgų darbas siekiant bendro rezultato, o gal ir pusiau mafijos struktūra, pagrįsta statusų diferencijavimu ir prieiga prie išteklių.
Biurokratinė kultūra gali būti ir gerai suteptas mechanizmas su veiksmingomis kontrolės ir sąveikos procedūromis, ir sudėtingas savęs išlaikymo mechanizmas.
3. Klausimas yra pats blogiausias būdas studijuoti kultūrą.
Apklausdami darbuotojus, jūs gaunate jų suvokimą ne tiek apie kultūrą, kiek apie jūsų užduotus klausimus. Tuo pačiu anketos autorius ir respondentas gali skirtingai suprasti žodžių reikšmę: „strategija“, „ilgalaikis“, „solidarumas“ ir kt.
Darbuotojai gali būti nemotyvuoti duoti sąžiningus atsakymus. Daugelis klausimų reikalauja įvertinimų ir sprendimų. Tai verčia darbuotojus būti atsargiems savo atsakymuose.
Klausimynas geriausiu atveju gali parodyti, kaip darbuotojai suvokia artefaktus ir skelbiamas vertybes. Tačiau ji niekada negali atskleisti kultūros pagrindo – pagrindinių vertybių.
Kai tipologijos gali būti naudingos
1. Jungiant organizacijas, skyrius, grupes, reikia nustatyti galimus konflikto ir tarpusavio nesusipratimų taškus.
Neformalių organizacijų, kuriose menkai išvystytos verslo sąveikos taisyklės, atstovai su siaubu žiūri į biurokratiją, manydami, kad procedūros ir ataskaitos trukdo efektyviai bendrauti, žudo laisvą keitimąsi nuomonėmis, trukdo pasireikšti iniciatyvai.
Veiksmingos biurokratijos atstovai laisvą, neformalų verslo sąveikos stilių suvokia kaip tvarkos trūkumą, dėl kurio švaistomas laikas ir pastangos.
2. Jei norite pakeisti kultūrą (naujo viršininko atėjimas, aplinkos, užduočių pasikeitimas ir pan.).
3. Analizuojant tam tikrų veiksnių įtaką įmonės efektyvumui (daugiamatės statistinės analizės uždavinys).
Kultūra gali būti vienas pagrindinių įmonės resursų arba viena iš pagrindinių plėtros kliūčių.
|
CHARAKTERISTIKOS |
KULTŪROS Asistentės |
PRIEŠINGŲ KULTŪROS |
|
Strategija |
||
|
Lyderystė viduje |
Biurokratija, klanas |
asmeninė kultūra, |
|
Fokusavimas |
Valdžios kultūra, asmeninė kultūra, adhokratija |
Biurokratija |
|
Diferencijavimas |
rinkos kultūra |
Biurokratija, valdžios kultūra |
|
Gamybos pobūdis |
||
|
viengungis |
asmeninė kultūra, |
Biurokratija |
|
Mišios |
biurokratija, klanas, |
asmeninė kultūra, |
|
eilutę |
Biurokratija, klanas |
asmeninė kultūra, |
|
Technologijos |
||
|
Paprasta |
Valdžios kultūra, biurokratija |
Asmeninė kultūra |
|
Vidurinis lygis |
biurokratija, klanas, |
Asmeninė kultūra |
|
Aukštas lygis |
asmeninė kultūra, |
galios kultūra |
|
Rinkų įvairovė |
||
|
bendroji rinka |
Biurokratija |
|
|
Skirtingi rinkos segmentai |
Rinkos kultūra, adhokratija |
Jėgos kultūra |
|
skirtingos rinkos |
rinkos kultūra |
Jėgos kultūra |
|
Aplinkos dinamika |
||
|
stabilus |
Biurokratija, klanas |
|
|
Dinamiškas |
Valdžios kultūra, rinkos kultūra, adhokratija |
Biurokratija |
Dominuojanti kultūra ir subkultūros
kultūrinė erdvė didelė kompanija(korporacijos) paprastai pasižymi heterogeniškumu, susijusiu su kultūros centro (dominuojančios kultūros) ir periferijos (subkultūrų) buvimu (2 pav.).
Ryžiai. 2. Korporacijos kultūrinės erdvės struktūra
Centras yra verslo kultūra, kuri aktyviai veikia kitas kultūros erdvės formas. Ji sukuria vertybių sistemą, kai kurios iš jų turi atskaitos vertę visiems korporacijos elementams. Kitaip tariant, kultūros centro vertybės, normos ir elgesio modeliai požiūrių pavidalu paverčiami subkultūromis.
Periferinės kultūros, kurios yra atskirų korporacijos padalinių kultūros, taip pat įtakoja kultūros centro aplinką, bet mažiau. Vartojant kultūros dinamikos terminologiją, santykį „centras-periferija“ galima apibūdinti per „kultūrinio skolinimosi“ sąvoką, o santykį „periferija-centras“ – per „kultūros sklaidos“ sąvoką.
Tačiau, nepaisant kultūrinių skolinių, subkultūros išlaiko savo normas ir vertybes. Todėl santykiai kultūrinėje erdvėje beveik visada pasižymi įtampa. Konfrontacija tarp „jėgos linijų“ ypač ryški permainų laikotarpiais:
- įmonės masto didinimas (susijungimai ir įsigijimai);
- geografinė plėtra (patekimas į kitų šalių, turinčių skirtingą makrokultūrą, rinkas ir teritorijas);
- technologijų kaita (naujų technologijų atsiradimas (įdiegimas);
- strategijos pakeitimas (perėjimas nuo orientavimo strategijos prie išlaidų mažinimo arba nuo išlaidų lyderystės strategijos prie diferencijavimo);
- gamybos pobūdžio pasikeitimas (perėjimas nuo vienos prie masinė produkcija);
- organizacinis pasikeitimas(perėjimas prie padalinimo struktūros, perėjimas nuo adhokratijos prie biurokratijos ir kt.);
- vadovaujančio savininko pasikeitimas (formalios kontrolės procedūrų stiprinimas);
- vadovybės pasikeitimas (naujų elgesio standartų primetimas).
Kultūros kaita
Kodėl svarbu suprasti organizacijos kultūrą?
Kad nekurtų iliuzijų apie gyvenimo pertvarkymo lengvumą. Geri ketinimai yra labai svarbūs, kai reikia bandyti reformuoti kompleksą socialiniai reiškiniai. Juk kultūra suteikia visuomenei stabilumo. Užtikrina vystymosi tęstinumą. Atmeta su juo nesuderinamas naujoves.
Tikslinga kultūros kaita yra nepaprastai sudėtingas procesas. Vadovas gali keisti bendravimo su pavaldiniais stilių, nebevėluoti į darbą, įvesti nuobaudų už deviantinį elgesį sistemą, pradėti organizuoti įmonių šventes. Visi šie veiksmai nėra beprasmiai ir gali tikrai pagerinti bendradarbiavimo atmosferą. Tačiau kultūros pokyčiai dar toli. Juk nė viena iš mūsų aprašytų kultūrų nesuponuoja valdiško šiurkštumo, demonstratyviai oportunistinio elgesio, bendrų švenčių nebuvimo ir pan. Kultūra, kaip institucinė įmonės savybė, lemia interesų derinimo būdus, konfliktų sprendimo būdus, pastangų bendradarbiavimo formas.
Svarbu suprasti, kad kultūros „pasiskolinus“ pakeisti beveik neįmanoma. Skausmingi kultūros taškai, taip pat žmogiškieji trūkumai, kaip taisyklė, yra atvirkštinė jos nuopelnų pusė.
Sanglauda ir savitarpio pagalbos dvasia dažnai egzistuoja kartu su netoleravimu kritikai ir darbuotojų, siekiančių ištaisyti esamus trūkumus, pasmerkimu. Aiškus funkcijų ir pareigų pasiskirstymas gana dažnai lemia noro prisiimti atsakomybę nenumatytose, nenumatytose situacijose. Stipri komandinė dvasia tam tikromis sąlygomis sukelia „hazing“ – nepelningo ir nepatrauklaus darbo perskirstymą naujai atvykusių darbuotojų „naudai“. O perdėtas dėmesys efektyvumo didinimui virsta taupymu kokybės sąskaita.
Taip pat yra dar vienas spąstas. Bandymai „patobulinti kultūrą“ dažnai remiasi reformatorių kultūriniu neišmanymu. Jų idėja apie kultūrą kaip savo stereotipų rinkinį. Juk tai, kas kovotojams už susivienijimą atrodo atsilikusi ar „neteisinga“, yra nusistovėjusi kultūrinė tradicija, kurią galima ir reikia vertinti ne iš kitų žmonių supratimo apie tai, kas turėtų būti, o iš jos vietos pasaulyje. tam tikra kultūra.
KLAUSIMAI
- Kultūra kaip kolektyvinė patirtis
- Elgesio modeliai ir jų formavimo būdai
- Kultūros lygiai
- Biurokratinė kultūra: už ir prieš
- Rinkos kultūra kaip alternatyva biurokratijai
- Klanų kultūra ir jos atmainos
- Jėgos kultūra ir jos atmainos
- Adhokratija ir asmeninės kultūros
- Kultūros tipologijos privalumai ir trūkumai
- Korporacijos kultūrinė erdvė
Rašinių temos
- Kultūra kaip įmonės vidinės institucinės aplinkos posistemė
- Pagrindinių įmonės gyvenimo ypatybių įtaka jos kultūrai
- Organizacinė kultūra ir atsparumas pokyčiams
Kiti susiję darbai, kurie gali jus sudominti.vshm> |
|||
| 15577. | Organizacijos korporacinė kultūra, jos ypatumai | 166.16KB | |
| Organizacijos kultūra darbuotojų požiūriu. Organizacijos kultūra vadovų požiūriu. Organizacijos kultūra ir išorinė aplinka. Organizacijos kultūros įtakos jos konkurencingumui ir efektyvumui modeliai. | |||
| 19844. | Įmonės kultūra ir organizacijos plėtra (įmonės pavyzdžiu) | 429,81 KB | |
| Korporatyvinės kultūros formavimo ir plėtros teoriniai aspektai. Įmonės kultūros esmė ir klasifikacija. Pagrindiniai įmonės kultūros formavimo elementai ir procesas. Korporatyvinės kultūros santykis su kitais organizacijos valdymo elementais. | |||
| 14553. | ĮMONIŲ SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ | 7,01 MB | |
| Apibrėžtos vertybės ir principai socialinė atsakomybė organizacija atskleidžia jos organizavimo mechanizmą. Apibūdinamas tvarių abipusiai naudingų santykių kūrimo procesas grandininėje valstybė – socialinė aplinka – įmonė, įmonės sąnaudų už veiklą sąmoningos socialinės atsakomybės srityje struktūra.. Su valdymo organizavimu įmonių socialinės atsakomybės srityje susiję klausimai. yra atskleisti. Ekonomines specialybes studijuojantiems studentams, magistrantams ir universitetų dėstytojams, taip pat verslo mokyklų studentams... | |||
| 6245. | Įmonės informacinė sistema (CIS) | 39,86 KB | |
| NVS įmonių informacinė sistema – tai atskirų įmonės padalinių informacinių sistemų visuma, kurią vienija bendras dokumentų srautas, kad kiekviena iš sistemų atlieka dalį sprendimų valdymo užduočių, o visos sistemos kartu užtikrina įmonės funkcionavimą. pagal kokybės standartus ISO 9000. Moduliškumas Leidžia lygiagrečiai palengvinti ir atitinkamai paspartinti montavimo proceso personalo mokymą ir sistemos paleidimą į komercinę veiklą. Šis reikalavimas yra... | |||
| 7727. | Pirminė kultūra | 13.49KB | |
| Globalūs pirminės kultūros bruožai. Turint pirminės kultūros ypatybes, galima nusileisti iki tokio plataus ir protingo tikslo. Nors senovės žmonių gyvenimas skirtinguose geografiniuose regionuose turi mažai savo ypatybių, vis dėlto galima kalbėti apie pirminės ryžių rūšies kultūrai būdingus laukinių ryžių diakonus, kurie reiškia kultūros kultūros specifiką. . Jakisna vidminnistas... | |||
| 7050. | informacinė kultūra | 6,16 KB | |
| Informacinės krizės sukrėtė informacinę kultūrą, kurios dėka atsirado raštas, kompiuterinės technologijos, kurios modifikavo informacijos nešiklį, automatizavo kai kuriuos informacijos procesus. Asmens informacinės kultūros kriterijai gebėjimas adekvačiai suformuluoti savo informacijos poreikį; efektyviai ieškoti reikiamos informacijos visose populiacijose informacijos šaltiniai; apdoroti informaciją ir sukurti kokybiškai naują; prižiūrėti individualias informacijos paieškos sistemas; pakankamai... | |||
| 10238. | KULTŪRA IR EKONOMIKA | 22,88KB | |
| Istorinė ekonomikos ir kultūros santykių raida Netolygus įvairių kultūros sričių vystymasis. Šiuolaikinė verslo kultūra kaip ekonomikos ir kultūros konvergencijos forma. Daugumoje darbų korporacinė kultūra neveikia kaip savarankiškas tyrimo objektas, o nagrinėjama susijusių teorinių sąvokų, tokių kaip valdymo kultūra ir... | |||
| 8586. | Singuliarumo moralinė kultūra | 15.52KB | |
| Moralės funkcijos. Pagrindinės sąvokos: kultūra yra moralinė kultūra. Moralės funkcijos Pagrindinis moralės uždavinys yra transformuoti potencialius buttya іndivіda kaip žmones šia tema. Funkcinė moralės analizė suteikia man galimybę atskleisti її aspektų poelgius. | |||
| 10429. | Liaudies meno kultūra | 59,67 KB | |
| Liaudies meno kultūra kaip elementų sistema. Liaudies meno kultūra kaip elementų sistema. Kartu holistinė kultūros ir meninės kultūros samprata nėra tapati kūrybiškumo sampratai, o labiau apima kūrybinio proceso sampratą kaip pagrindinę metodo priemonę, įkūnijančią tam tikros kultūros vertybių sistemą kaip tam tikrą. privalomas elementas. Paprastai išskiriami šie liaudies meno kultūros komponentai. | |||
| 21725. | Teisinė sąmonė ir teisinė kultūra | 33,42KB | |
| Teisinės kultūros turinio samprata. Teisinės kultūros formavimasis. Teisinės kultūros ir teisinės sąmonės ryšys. Teisinė kultūra yra apibendrintos kultūros pogrupio elementas, kurį sudaro materialiai išreikštos ir dvasiškai įgytos vertybės, įtrauktos į teisinę tikrovę. | |||
Organizacinė kultūra nėra tik vienas žaidimo, vadinamo verslu, aspektas, tai yra pats žaidimas! Tai pagrindinis įmonės įrankis siekiant strateginių tikslų. Jei norite, kad darbuotojai veiktų pagal jūsų strategiją, pirmiausia turite sukurti jiems tinkamą aplinką. Jei aplinka jau sukurta, tai lyderiui, jei jis nori ko nors pasiekti, reikia, kad jo elgesys būtų tvirtai įsipainiojęs į organizacijos kultūros krumpliaračius, kad atsirastų trauka. Tie, kuriems nepavyksta to padaryti, sukasi ratus tuščiąja eiga.
Apsvarstykite įmonių organizacinės kultūros tipus. Siūlomas organizacinio konteksto modelis grindžiamas supratimu, kad įmonė yra bendruomenė, kurioje egzistuoja du kultūrinių santykių tipai – socialumas ir solidarumas. Bendruomeniškumas – tai emociniai santykiai tarp žmonių, kurie laiko save draugais. Jie turi tas pačias idėjas ir vertybes ir bendrauja kaip lygūs. Čia santykiai yra vertingi patys savaime, kuriems būdinga savitarpio pagalba. Solidarumas, priešingai, yra į problemą orientuotas individų ar grupių bendradarbiavimas. Jai asmeninė pažintis ir draugystė yra privalomi. Ji atsiranda tik per tikslo bendrumo jausmą. Bet kurioje geroje šeimoje jos nariai myli vienas kitą (socialumas) ir vienija jėgas sunkūs laikai(Solidarumas).
Abi sąvokos turi privalumų ir trūkumų. Atitinkamai, keturi pagrindiniai organizacijos kultūros tipai turi teigiamų ir neigiamų savybių.
Bendravimo kultūra. Organizacijose tvyro draugiška, šeimyniška atmosfera. Bendravimas apima ne tik įmonę, bet ir darbuotojų šeimų dalyvavimą. Trūkumai: neformalus keitimasis informacija veda į gandus ir apkalbas; susitikimai gali lengvai tapti neproduktyvūs; didelės energijos sąnaudos intrigoms; žmonės siekia karjeros, o ne verslo. Pavyzdžiui: Heineken, Unilever arba PWC.
Nuomos kultūra. Tai yra ryšio kultūros priešingybė. Organizacijos turi konkurencinę dvasią ir norą laimėti. Pasirinkimas nėra gausus: „Aš laimėjau, tu pralaimėjai“ arba atvirkščiai. Bendros vertybės individualus konkurencija ir aiškūs asmeniniai tikslai. Bendradarbiavimas vyksta tik tada, kai yra apčiuopiamos naudos. Komandinis darbas čia primena rikiuotėje skraidančius erelius. Trūkumai: nekontroliuojama vidinė konkurencija; Dėl silpno emocinio prisirišimo psichologinis kontraktas tampa nepatikimas, o pagrindinių Darbuotojų praradimas yra labai tikėtinas – jie atėjo dėl pinigų ir išvyko dėl pinigų. Tai tokios kompanijos kaip „Mars“ ir „P&G“.
Patchwork kultūra. Pasitaiko retai. Daugiausia verslo kultūros, pagrįstos išorės paslaugomis, darbu iš namų ir individualiomis žiniomis. Kai piktnaudžiaujama laisve, gali klestėti savanaudiškumas ir slaptumas.
Bendruomenės kultūra. Šio tipo kultūros dorybės garsinamos istorijose apie Apple, Microsoft, Google ir kt. Šių organizacijų žmonės aistringai vertina tai, ką daro, ir dirba itin bendradarbiavimo aplinkoje. Kai tokių įmonių daugėja, jų metodai iš esmės atitinka jų skelbiamas vertybes. Tokios įmonės lengvai patiki savo nepažeidžiamumu, atstumia konkurentus ir kenčia nuo jų pasitenkinimo. Lengvai įsimenami pavyzdžiai iš IBM (80-ųjų – 90-ųjų pradžia) ir Apple.
Kaip nustatyti, ar kultūra padeda siekti organizacijos tikslų ir uždavinių, ir parengti kultūros pritaikymo veiksmų planą?
Yra veiksminga priemonė, kurią K. Cameron ir R. Quinn aprašo knygoje „Diagnostika ir pokyčiai organizacijos kultūroje“.
Cameron ir Quinn pasiūlė įvertinti įmonės kultūrą naudojant metodą, kurį jie pavadino organizacijos kultūros vertinimo įrankiu (OCAI). Šio įrankio tikslas – nustatyti esamą organizacijos kultūrą ir nustatyti kultūrą, kurią nori sukurti organizacijos nariai, kad organizacija atitiktų numatomą išorinės aplinkos būklę.
OCAI metodas pagrįstas šešių punktų klausimyno, reikalaujančio individualių atsakymų, naudojimu. Cameron-Quinn peržiūroje šie šeši punktai suformuluoti taip:
1. svarbiausios charakteristikos;
2. bendras vadovavimo organizacijoje stilius;
3. darbuotojų valdymas;
4. jungiamoji organizacijos esmė;
5. strateginiai tikslai;
6. sėkmės kriterijai.
Kiekvienas iš šešių elementų turi keturias atsakymo parinktis (Y B, C, D); tačiau vertinimo metodikoje daroma prielaida, kad tyrėjas tarp galimų atsakymų paskirsto 100 balų.
Tolesnės operacijos su gautais atsakymais yra pagrįstos teorinio modelio, vadinamo „konkuruojančių tikslų sistema“, naudojimu. Šis modelis numato koordinates „vidinė kontrolė ir integracija – išorinis padėties nustatymas ir diferenciacija“ bei „lankstumas ir individualizmas – kontrolė ir stabilumas“ kaip pagrindinius klasifikavimo aspektus. Šiose koordinatėse Cameron ir Quinn pasiūlyti įmonių kultūrų tipai vadinami klanu, adhokratija, hierarchija ir rinka (pav.).
Klanas. Tokios įmonės primena šeimyninio tipo organizacijas, yra persmelktos solidarumo ir bendrininkavimo.
klanų kultūra. Labiausiai vertinami veiklos kriterijai yra organizacijos sanglauda, aukštas lygis darbuotojų moralė ir pasitenkinimas darbo sąlygomis, žmogiškųjų išteklių plėtra ir komandinis darbas. Tai skatina pasitikėjimą ir įsipareigojimą, o tai didina organizacijos efektyvumą. Klanų kultūrai būdingos bendros vertybės ir tikslai, sanglauda, dalyvavimas, individualumas ir organizacijos kaip „mes“ jausmas. Tokios organizacijos panašesnės į daugiavaikes šeimas, o ne į ekonominės veiklos objektus. Vietoj hierarchijos taisyklių ir procedūrų ar konkuruojančių pelningų rinkos centrų – komandinis darbas.
Pagrindinės pagrindinės klano kultūros prielaidos yra tai, kad su išorine aplinka geriausiai susitvarkoma organizuojant komandinį darbą ir rūpinantis darbuotojų įgūdžių tobulėjimu; kad vartotojai būtų geriausiai vertinami kaip partneriai; kad organizacija veiktų versle, kuris kuria humanišką išorinę aplinką darbuotojui; ir kad pagrindinė vadovybės užduotis yra deleguoti darbuotojams įgaliojimus, atsidavimą ir atsidavimą organizacijai.
Klanų kultūra apibūdinama kaip draugiška darbo vieta, kurioje žmonės turi daug bendro ir pasitiki vienas kitu. Lyderiai mąsto kaip pedagogai, o gal net kaip tėvai. Organizaciją vienija ištikimybė ir tradicijos. Šios įmonės yra labai įsipareigojusios, orientuojasi į ilgalaikę asmeninio tobulėjimo naudą ir vertina aukštą komandos darnumą bei moralę.
Adhokratija. Įmonės, kurių kultūra kuriami novatoriški ir novatoriški sprendimai. Čia vyrauja laikinos komandos ir projektinis požiūris.
adhokratijos kultūra. Labiausiai vertinami nauji produktai, kūrybiškas problemų sprendimas, dinamiškumas ir plėtra į naujas rinkas. Tokios organizacijos vadovybė mano, kad inovacijos ir naujos idėjos sukuria naujas rinkas ir naujas galimybes. Aiškiai išreikštas individualumo akcentavimas, rizikos troškimas būdingas visiems darbuotojams. Laikinos organizacinės struktūros yra sveikintinos. Adhokratija nesinaudoja centrine valdžia ir autoritariniais santykiais. Pagrindinis tikslas – skatinti prisitaikymą, pasirengimą pokyčiams.
Adhokratijos kultūra susiformavo išsivysčiusiam pasauliui perėjus iš pramonės amžiaus į informacijos amžių. Tokio tipo kultūrą turinčios organizacijos adekvačiausiai reaguoja į itin neramias, vis labiau kintančias išorines sąlygas, kurios daugiausia charakterizuoja XXI amžiaus organizacijų pasaulį. Sparčiai mažėjančio skaitiklio fone produkto ar paslaugos pranašumai pusės jo segmente gyvenimo ciklas buvo sukurtas prielaidų rinkinys, kuris iš esmės skyrėsi nuo visų trijų aukščiau aptartų organizacinių kultūrų formų prielaidų.
Jie yra tai, kad novatoriški ir laiku pažangūs sprendimai yra būtent tai, kas veda į sėkmę; kad organizacija pirmiausia veikia naujų produktų kūrimo, paslaugų tobulinimo ir pasirengimo ateičiai versle; kad pagrindinis vadybos uždavinys – paspartinti verslumą, skatinti kūrybiškumą ir veiksmą priešakyje. Buvo daroma prielaida, kad prisitaikymas prie išorinės aplinkos ir inovacijos lemia naujų išteklių įsigijimą ir pelningumo padidėjimą, todėl akcentuotinas ateities numatymas, tam tikra organizacinė anarchija, tačiau vidiniu pasidavimu tam tikram atstumui.
Žodis „adhokratija“ kilęs iš lotyniško posakio ad hoc (kartais) ir apibrėžia laikiną, specializuotą, dinamišką organizacinį vienetą. Dauguma žmonių savo pareigas atlieka kaip adhokratijos darbo grupės dalis, kuri išsiformuoja, kai tik užduotis įvykdoma. Adhokratija yra panaši į laikinąsias struktūras. Jų organizacinės struktūros sukurtos taip, kad jas būtų galima greitai pertvarkyti, kai tik atsiranda naujų aplinkybių. Pagrindinis adhokratijos tikslas yra pagreitinti prisitaikymą, lankstumą ir kūrybiškumą situacijose, kurioms būdingas netikrumas, dviprasmiškumas ir (arba) informacijos perteklius.
Organizacijos, turinčios adhokratijos kultūrą, dažnai randamos tokiose įmonėse kaip aviacija, programinės įrangos kūrimas, aukščiausios klasės konsultavimo paslaugos ir filmų gamyba. Svarbiausias iššūkis, su kuriuo susiduria tokios organizacijos, yra gaminti inovatyvius produktus ir paslaugas, taip pat greitai prisitaikyti prie naujų galimybių. Galia tokiose įmonėse teka iš individo į asmenį arba iš vienos tikslinės komandos į kitą, priklausomai nuo konkrečiu metu iškylančios problemos. Pavyzdžiui, individualaus kliento kreipimasis į konsultacinę įmonę traktuojamas kaip savarankiška programa, o laikina organizacinė struktūra orientuojama į jos reikalavimus. Iš karto po programos vykdymo struktūra išardoma. Didelis dėmesys skiriamas individualumui, rizikos skatinimui ir ateities numatymui.
Kartkartėmis adhokratijos blokai iškyla ir didelėse korporacijose, kuriose dominuoja kitokio tipo kultūra. Tarp adhokratijos kultūrai būdingų savybių yra šios:
Bet kokios organizacinės schemos trūkumas
laikina fizinė erdvė
laikini vaidmenys
kūrybiškumas ir naujovės.
Ilgainiui organizacija orientuojasi į spartų augimą ir naujų išteklių įsigijimą. Sėkmė reiškia unikalių ir originalių produktų ir (arba) paslaugų gamybą/teikimą.
Turgus. Įmonės, turinčios agresyvias rinkos strategijas, kurių pagrindinės vertybės yra rezultatai, stiprybė ir konkurencingumas. Organizacija užsiima verslu su tikslu laimėti, o pagrindinis vadovybės uždavinys – vesti įmonę į rezultatą.
rinkos kultūra. Labiausiai vertinami veiklos kriterijai yra tikslų pasiekimas, buvimas prieš varžovus varzybos, didinant rinkos dalį ir maksimaliai padidinant pelną. Rinkos kultūra apibrėžia organizacijos tipą, kuris funkcionuoja kaip rinka, t.y. orientuojasi į išorinę aplinką, o ne į savo vidaus reikalus.
Pagrindinės rinkos kultūros prielaidos yra šios:
· Išorinė aplinka – ne gailestingumas iš viršaus, o priešiškas iššūkis;
Vartotojai yra išrankūs ir suinteresuoti įgyti vertę;
Organizacija užsiima verslu, siekdama sustiprinti savo pozicijas konkurse;
· Pagrindinis vadybos uždavinys – vesti organizaciją į produktyvumą, rezultatus ir pelną.
Aiškus tikslas ir agresyvi strategija turėtų būti kelias į produktyvumą ir pelningumą. Rinkos kultūra vertinama kaip į rezultatus orientuoto darbo vieta. Tai, kas korporaciją sieja su šia kultūra, yra siekis laimėti. Lyderiai yra tvirti šeimininkai ir kieti konkurentai. Ilgalaikė priežiūra yra orientuota į konkurencinius veiksmus ir ilgalaikių tikslų siekimą. Sėkmė apibrėžiama atsižvelgiant į rinkos dalį ir įsiskverbimą į rinką. Manoma, kad svarbu pranokti konkurentus konkurencinėje kovoje ir lyderiauti rinkoje.
Biurokratija. Stabilioms organizacijoms būdinga hierarchijos kultūra. Žmonių darbas reguliuojamas procedūromis ir procesais – įmonėje galioja standartai, taisyklės, kontrolė, apskaitos sistema, taip pat yra aiški sprendimų priėmimo galių pasiskirstymo linija. Stabilumas ir nuspėjamumas yra pagrindinės vertybės.
Hierarchinė kultūra – veiklos kriterijai yra ekonomiškumas, savalaikiškumas, sklandus veikimas ir nuspėjamumas. Dominuoja mintis, kad kelias į sėkmę slypi tame, kad kontrolė prisideda prie pelningumo, būtina eliminuoti nuostolius, mažinti sąnaudas. Organizacija apibūdinama kaip formalizuota ir struktūrizuota darbo vieta. Tai, ką žmonės daro, vadovaujasi procedūromis. Veiksmingi lyderiai yra geri koordinatoriai ir organizatoriai. Organizaciją vienija formalios taisyklės ir oficiali politika.
Ankstyviausias požiūris į organizacijos supratimą šiuolaikinėje epochoje buvo pagrįstas vokiečių sociologo Maxo Weberio, kuris 1800-aisiais tyrinėjo Europos vyriausybines organizacijas, darbais. Weberis pasiūlė septynias charakteristikas, kurios galiausiai buvo pripažintos klasikiniais biurokratijos atributais (taisyklės, specializacija, atrankos pagal įverčius sistema, hierarchija, atskira nuosavybė, nuasmeninimas, apskaita). Šių charakteristikų laikymasis garantuoja aukštą efektyvumą. Juos plačiai naudojo organizacijos, kurių pagrindinis tikslas buvo užtikrinti ekonomišką, patikimą, sklandų ir nuspėjamą produkciją. Atsižvelgiant į santykinį išorinės aplinkos stabilumą. Buvo galima integruoti ir koordinuoti užduotis ir funkcijas, išlaikyti produktų ir paslaugų vienodumą, kontroliuoti darbuotojus ir darbą. Pagrindinėmis sėkmės vertybėmis buvo laikomos aiškios sprendimų priėmimo galių paskirstymo linijos, standartizuotos taisyklės ir procedūros, kontrolės ir apskaitos mechanizmai.
Su šia forma suderinama įmonės kultūra apibūdinama kaip formalizuota ir struktūrizuota darbo vieta. Tai, ką žmonės daro, vadovaujasi procedūromis. Veiksmingi lyderiai yra geri organizatoriai ir koordinatoriai. Ilgalaikis organizacijos rūpestis – užtikrinti stabilumą, nuspėjamumą ir pelningumą. Tipiškų hierarchinės kultūros pavyzdžių korporacijų asortimentas apima nuo McDonalds greito maisto restorano iki didelių konglomeratų, tokių kaip Ford Motor ir įvairios vyriausybinės agentūros. McDonalds pavyzdyje galite atsekti hierarchinės kultūros požymius. Pagrindinės įmonės vertybės yra orientuotos į pelningumo palaikymą, patikimumą, aptarnavimo greitį, gamybos proceso sklandumą. Darbuotojai pradeda tik nuo vieno darbo (pavyzdžiui, nuo gruzdintų bulvyčių gaminimo iki mėsainių su filė ir gruzdintomis bulvytėmis virimo, tada – pardavėjui už prekystalio, tada meistrui ir galiausiai vadovo padėjėjui išleidimo anga). Praktikos kodeksas, kurį studijuoja kiekvienas darbuotojas, yra daugiau nei 350 puslapių ir apima visus organizacijos gyvenimo aspektus, įskaitant drabužių pasirinkimą ir elgesį darbe. Vienintelis reikalavimas, kurio reikia laikytis, yra šių taisyklių ir įmonės politikos išmanymas.
Monokultūros organizacijų nėra. Vienos rūšies kultūra visada vyrauja, tačiau yra ir kitų apraiškų. Diagnozuojant kultūrą svarbu suprasti, ar ji atitinka tam tikrą organizacijos gyvavimo ciklo tašką. Yra tam tikra koreliacija tarp organizacijos amžiaus ir jos išpažįstamos kultūros tipo (atsižvelgiant į pramonės specifiką).
Taip pat galime išskirti šiuos keturis organizacinių kultūrų tipus.
„Sinchroninė“ organizacijos kultūra arba „Harmoninga sąjunga“. Pagrindinis „stulpas“, aplink kurį statoma ši kultūra, yra lyderio, kuris perduoda idėją, figūra. Tokios struktūros lyderiu (ar vadovais) dažniausiai būna charizmatiški, energingi žmonės, gebantys įkvėpti kitus siekti bendrų tikslų, suteikti tam tikrą viziją apie savo interesų įgyvendinimo perspektyvas.
Tokių idėjų šalininkai, pasiruošę jas plėtoti ir įgyvendinti, paprastai yra ne tik patys lyderiai, bet ir paprasti atlikėjai, kurie deda viltis į lyderį ar „tėvus įkūrėjus“ savo fantazijų, svajonių ar svajonių įgyvendinimui. gauti tam tikros naudos iš dalyvavimo, asmeninių rezultatų. Tačiau ne visada svarbu, kaip šie rezultatai buvo pasiekti. Lemiamas veiksnys – „sinchroninis“ judėjimas viena kryptimi, bendrų „horizontų“ link.
Taigi „sinchroninė“ kultūra būdinga organizacijoms, vienijančioms bendraminčius, pasirengusius imtis iniciatyvos ir tam tikro savarankiškumo renkantis metodus rezultatams pasiekti. Tai taip pat susiję su žemu formalizmo lygiu sąveikoje ir komunikacijoje, aiškios specializacijos stoka skirstant padalinius, grupes ir asmenis, kurie gali lengvai pakeisti vienas kitą.
Tuo pačiu metu visų rimtų problemų svarstymas, esminių sprendimų priėmimas ir bendrų tikslų kėlimas lieka aukščiausiajai vadovybei, kuri vykdo paternalistišką, globėjišką darbuotojų valdymą, savo rankose sutelkdama didžiąją dalį galių.
Išorinė aplinka šioje kultūroje gali būti laikoma sunkios kovos su konkurentais lauku. Pačių darbuotojų, dalyvių, narių lojalumas ir kt. suprantamas kaip entuziazmas ir vieningumas – lojalumas bendram vadovo ar „tėvų įkūrėjų“ nubrėžtam kursui, nusiteikimas tolygiai judėti tikslų link. Šis kultūros tipas būdingas religinėms sektoms, politinėms partijoms, profesinėms sąjungoms, visuomeniniams judėjimams ir kūrybinėms grupėms.
„Uždara“ organizacijos kultūra arba „Tradicinė hierarchija“. Ši kultūra reiškia aiškų skirtumą atliekamo darbo specializacijoje, taip pat atsakomybės pasidalijimą tarp darbuotojų ir padalinių, turinčių aiškiai apibrėžtus vaidmenis ir funkcijas. Tokios kultūros organizacijai būdingas griežtas hierarchinė struktūra su kiekvienai darbuotojo pareigybei, rangui ar pareigybei apibrėžtais valdžios ir pavaldumo santykiais, aiškus darbų ir atsakomybės pasidalijimas.
Visus sprendimus priima aukščiausioji vadovybė, jie „nusileidžia“ hierarchijos laiptais ir perduodami grupėms bei skyriams. Pastarųjų lyderiams savo ruožtu atstovauja funkcionieriai, kurių savarankiškas sprendimų priėmimas yra ribotas. Jų atsakomybė apims tik tipines, standartines užduotis, vadovaujantis patvirtintais reglamentais, taip pat tinkamo darbo atlikimo ir atlikėjų sąveikos stebėjimą pagal nustatytas normas, taisykles ir standartus.
Bendravimas tarp darbuotojų ir padalinių yra formalus, beasmenis, vyrauja „vertikalūs“ ryšiai: „iš viršaus į apačią“ ir „iš apačios į viršų“. Praktikuojamas prieigos prie informacijos diferencijavimas, atsižvelgiant į darbuotojo hierarchinį lygį ir jo specializaciją, santykių, procesų ir procedūrų formalizavimas, supažindinimas pareigybių aprašymai ir vidaus taisykles.
Tokio tipo kultūros organizacijos darbas mažai priklauso nuo atskirų darbuotojų iniciatyvumo ir entuziazmo – organizacinis mechanizmas funkcionuoja nepriklausomai nuo asmenybių. Lojalumas čia suprantamas kaip griežtas aukštesnės vadovybės įsakymų laikymasis, įmonės taisyklių, įstatų, instrukcijų laikymasis, pavaldumas, taip pat pareigos, nustatytos pavadinime ar pareigose.
Šis kultūros tipas būdingas valdžios biurokratijai ir valstybės institucijoms, policijai, sukarintoms organizacijoms ir daliniams, visai kariuomenei, taip pat didelėms gamybos įmonės kur įsitvirtina masinė gamyba.
„Savavališka“ organizacinė kultūra arba „Progresyvi autonomija“. Priešingai nei „uždara“ kultūra, „savavališka“ kultūra pasižymi plačiu įgaliojimų delegavimu padalinių ir darbo grupių vadovams, taip pat pagrindiniams specialistams ar ekspertams, turintiems galimybę priimti savarankiškus sprendimus. Aukščiausioji vadovybė skiria daugiau dėmesio Strateginis planavimas, naujų būdų ir galimybių paieškai organizacijos plėtrai, kuri apskritai yra orientuota į veiklos sričių įvairinimą.
Skyriai ir darbo grupės gali būti mažai tarpusavyje susiję, dirbti atskira kryptimi, turėti didelį savarankiškumą, įskaitant galimybę pasirinkti išorės ir vidaus sandorio šalis, taip pat tam tikrą nepriklausomumą paskirstant išlaidas ir pelną. Šiuo atžvilgiu „vertikalus“ bendravimas tarp padalinių gali apsiriboti atskirų projektų apimtimi, o „horizontalioji“ komunikacija yra nedažna ir baigiasi abipusiu šių padalinių vadovų ir aukščiausios vadovybės bendrų planų derinimu. organizacija.
Tokiose sutartyse ypatinga reikšmė teikiama deryboms – dažnai kyla interesų konfliktas ir konkurencija tarp skirtingų struktūrų, padalinių ir grupių dėl organizacinių išteklių paskirstymo. Aukščiausiai vadovybei nėra ypatingo poreikio kištis į savo vidaus reikalus, nes pagrindinis jos uždavinys šiuo atveju bus strategijos įgyvendinimas: visai organizacijai bendrų strateginių tikslų išsikėlimas ir įgyvendinimas.
Tuo pačiu metu siauros krypties „parapijinės“ verslumo iniciatyvos neturėtų prieštarauti bendra strategija ir pakenkti pagrindiniam visos organizacijos vystymosi keliui. Svarbų vaidmenį atlieka abipusis informacijos prieinamumas veiksmams laiku koordinuoti, taip pat tarpininkavimo funkcijas atliekantys darbuotojai – integruojantys skirtingų padalinių veiksmus koordinuojantys vadovai ir bendrųjų projektų komandų vadovai.
Lojalumas šioje organizacinėje kultūroje pasireiškia kaip gebėjimas suprasti bendro svarbą strateginius planus, taip pat pagrįstą kompromisą siekiant patenkinti interesus skirtingos partijos. „Savavališkos“ organizacijos kultūros organizacijos struktūra išsiskiria dinamiškumu ir prisitaikomumu, dideliu gebėjimu keisti išorinę aplinką. Šis kultūros tipas, kaip taisyklė, būdingas holdingams, tyrimų ir plėtros organizacijoms, leidykloms, žiniasklaidos ir žiniasklaidos pramonės įmonėms, kurios, viena vertus, sugeba greitai reaguoti į rinkos sąlygas, kita vertus. , ieško naujų galimybių.
„Atvira“ organizacijos kultūra arba „Adaptyvusis bendradarbiavimas“. Tokios kultūros organizacijai atstovauja verslo bendrasavininkiai ir įtakingos darbuotojų grupės, kurios atstovauja tam tikrus interesus naudojant bendrus išteklius ir, kaip taisyklė, turi teisę rinktis aukščiausios vadovybės atstovus. Aptariant strateginius prioritetus, tokios organizacijos vadovas apsiriboja „pirmo tarp lygių“ vaidmeniu, likdamas tik eiliniu dalyviu, kuriam suteiktas ribotas administracines galias.
Lyderiai ir pagrindiniai specialistai dažnai yra partneriai, kurie dalijasi galia, įtaka ir bendrų organizacijos išteklių nuosavybe. Jie gali būti ir iniciatoriai, ir dalyviai diskusijose, susijusiose su svarbių sprendimų ir ilgalaikių planų priėmimu, vaidmenų, funkcijų ir išteklių tvirtinimu ir paskirstymu, administracinių sprendimų, turinčių įtakos jų interesams, kontrole. Teisė priimti sprendimus, galios pasiskirsto labai kompleksiškai, o tai lydi įvairių įtakos grupių politiniai manevrai, intrigos, netikėčiausių aljansų atsiradimas.
Nepaisant formalių apribojimų, vyresniajai vadovybei gali būti skiriamos ir nemažą netiesioginę galią suteikiančios pareigos: tarpininkavimas sprendžiant rimtas vidines problemas ir ginčus, atstovavimas, viešieji ryšiai, derybos ir sąveika su išorinėmis įtakingomis jėgomis ir kt. Tačiau vyresnioji vadovybė gali pasinaudoti šiomis galiomis tik tol, kol galės veiksmingai tarnauti juos išrinkusių asmenų interesams ir vykdyti savo įsipareigojimus.
Tokios kultūros organizacijos veikla, kaip taisyklė, yra siejama su specializuotais produktais ir paslaugomis tam tikroms klientų grupėms, kurių interesai apskritai lemia organizacijos strategiją. Pastarieji gali būti labiau orientuoti arba į nuolatinį kokybės standartų augimą, arba į paslaugų ar produktų išskirtinumą.
Tokio tipo tvarios organizacijos, kaip taisyklė, vienija aukštos kvalifikacijos specialistus ir ekspertus, kurie naudojasi kolektyvinėmis profesinės savirealizacijos galimybėmis. Organizacijos lojalumas šiuo atveju pasireiškia kaip įsipareigojimas laikytis organizacijos klientų interesų, profesinės ir korporacinės etikos, vertybių ir elgesio normų.
Šis kultūros tipas yra medicinos centrai, aukštosios mokyklos, konsultacinės, teisininkės, brokerių ir audito įmonės, taip pat valstybės parlamentas.
Pavaizduokime aprašytus kultūrų tipus arba organizacines paradigmas diagrama:
Kaip matote, kiekviena iš pateiktų paradigmų apibūdinama dviem sąlyginėmis savybėmis: sanglauda ir lankstumu, kurios gali būti žemos arba aukštos priklausomai nuo pačios paradigmos ar organizacijos kultūros.
Pavyzdžiui, „sinchroninei“ organizacijos kultūrai arba „darniai sąjungai“ būdingas mažas lankstumas (pagrindinius sprendimus lyderiai dažniausiai priima remdamiesi savo „idefiksu“) ir maža sanglauda (santykiai „susiderina“, t. y. yra laikomi kartu ir reguliuojama, kaip taisyklė, tik „tėvai įkūrėjai“, transliuojant ir remiant tam tikras idėjas). Tokioms organizacijoms būdingas santykinis struktūros paprastumas ir dinamiškumas – gebėjimas greitai reaguoti į išorinės aplinkos įvykius arba dislokuoti veiklą. Tuo pačiu metu toks dinamiškumas neturėtų būti tapatinamas su lankstumu, nes „sinchroninės“ organizacijos yra gana trapios būtent todėl, kad jos dažnai tiesiogine prasme remiasi vienu žmogumi, nuo kurio viskas priklauso.
Atitinkamai, išorinė aplinka tokiai organizacijai taip pat turi būti dinamiška, o pasaulio vaizdas – paprastas, reprezentuojantis vieno ar kelių bendraminčių lyderių pasaulėžiūrą ir pasaulėžiūrą.
Nesunku atspėti, kad organiškiausias „Harmoningos sąjungos“, „Sinchroninės“ organizacijos kultūros vadovas bus „Lyderis“ arba „Įkūrėjas“ (kaip produktyvus lyderis). Atitinkamai, „uždarai“ organizacijos kultūrai arba „tradicinei hierarchijai“ – „pareigūnas“ arba „vadovas“ (efektyvus vadovas), „savavališkai“ kultūrai arba „progresyviajai autonomijai“ – „pirmininkas“ arba „valstybininkas“ (produktyvus lyderis), o už „Atvirą“ organizacijos kultūrą arba „Adaptyvų bendradarbiavimą“ – „Civilizatorius“ arba „Prieinamas lyderis“ (kaip veiksmingas).
Cameron-Quinn modelio, kuriame išryškintos „Rinkos“, „Hierarchijos“, „Adhocracy“ ir „Klano“ kultūros, analizė leidžia daryti išvadą, kad kiekviena iš jų yra dviejų atitinkamų pateiktos matricos kultūrų darinys. Taigi „rinkos“ kultūra yra darinys iš „sinchroninės“ ir „uždarosios“, „hierarchinės“ – „uždarosios“ ir „atviros“, „adhokratijos“ – „sinchroninės“ ir „savavališkos“ bei „klano“ atitinkamai – „savavališkos“. “ ir „Atidaryti“.
Ekologiška „Rinkai“ organizacinė kultūra bus autoritarinis stilius"Prodiuseris", "hierarchinei" kultūrai - konservatyvus "administratoriaus" stilius, "adhocracy" kultūrai - progresyvus "verslininko" stilius, o "klano" kultūrai atitinkamai liberalus stilius ". Integratorius“.
Namo išplanavimas, namų ir kotedžų planai
Smulkusis verslas – namų gamybos idėjos
JANOME istorija. Siuvimo mašinos. Janome, Veritas, Pfaff Siuvimo mašinų janome gamintojo šalis
Darbas su tattis sistema
Vario savybės ir pritaikymas