Atsižvelgiant į evoliuciją valdymo sistemos pradžioje įprasta išskirti 4 pagrindines strategijų kūrimo ir įgyvendinimo, biudžeto planavimo sistemas.

Šiam laikotarpiui būdinga standartinio produkto siūlymo už mažiausią kainą politika, kuri reikalavo galimybės gaminti produkciją minimaliomis sąnaudomis. Atsižvelgiant į praeities įvykių pasikartojimą ir jų nuspėjamumą, įmonės vadovybė turėjo ne planuoti ateitį, o valdyti efektyviai.

Pokyčių tempo padidėjimas lėmė tai, kad nuo šeštojo dešimtmečio ilgalaikis planavimas buvo naudojamas kaip valdymo sistema.

Ši sistema buvo pagrįsta laipsniško aplinkos vystymosi prielaida. Tai leidžia ekstrapoliuoti tendencijas į ateitį. Planavimo procesas apima prognozių sudarymą remiantis ankstesniais pardavimų ir sąnaudų duomenimis ir planų kūrimą, kaip padidinti operaciją ir plėtoti išteklius.

Dauguma populiarių strateginių modelių šiuo laikotarpiu akcentavo įmonės rinkos dalies didinimą. Aštuntajame dešimtmetyje ilgalaikio planavimo metodai, pagrįsti praeities tendencijų ekstrapoliacija, nustojo veikti dinamiškai besivystančioje aplinkoje ir konkurencijoje. Keičiasi paklausos pobūdis, spartaus vartotojų augimo ir diferenciacijos procesai, plečiasi gaminamos produkcijos asortimentas, mažėja serializacijos lygis, keičiasi kokybės charakteristikų vaidmuo, didėja atsitiktinis svyravimų pobūdis, naujų daugiau atsiradimas efektyvios technologijos, vis spartesnis šių technologijų kaitos tempas.

Esant tokiai situacijai, įmonė turėjo sutelkti dėmesį į vartotojų poreikių, konkurentų elgesio tyrimą ir paruošimą manevruoti išorinėje aplinkoje.

Išvaizda Strateginis planavimas kuri orientuota į rinkos situaciją ir naudojo sąmoningo pokyčių planavimo metodus, pagrįstus griežta jų numatymo, reguliavimo ir pritaikymo prie organizacijos tikslų tvarka.

Dešimtajame dešimtmetyje pasikeitė požiūris į galimybę naudoti ciklinę sistemą kuriant strategijas.

Atsižvelgdamas į esamų strateginio planavimo sistemų trūkumus, Minsbergas nustatė:

išorinės aplinkos nekintamumas plano rengimo laikotarpiu

analitiniais duomenimis pagrįstos strategijos

šis požiūris pagrįstas griežtu strategijos kūrimo proceso formalizavimu

Dešimtojo dešimtmečio pradžioje tapo aišku, kad griežtas strategijų formavimo ir įgyvendinimo procesų atskyrimas kenkia organizacijoms.

Ekonomikos globalizacija, sparti technologijų plėtra, kokybiškai gerėjantis susisiekimas ir Informacinės sistemos lėmė poreikį numatyti galimus pokyčius ir daryti įtaką įvykiams įmonės išorinėje ir vidinėje sferose. Šioje situacijoje strategijos formulavimas ir įgyvendinimas yra interaktyvus procesas.

Strateginis valdymas kaip sistema turi keletą savybių:

strateginiai sprendimai yra pakankamai reikšmingi ir turi įtakos organizacijos gerovei

strateginis valdymas sprendžia plėtros klausimus

priimant strateginius sprendimus, įmonė laikoma atvira, į išorinę aplinką orientuota sistema.

strateginių sprendimų priėmimas apima įvairius mąstymo procesus

organizacijos ir strategijos sąveika vaidina lemiamą vaidmenį

strategijos kūrimas yra nuolatinis procesas, organizacija turi būti pasirengusi peržiūrėti strategiją

moderni strateginio valdymo sistema turėtų leisti panaudoti atskirų darbuotojų žinias įmonės interesais

daugelio šiuolaikinių strategijų formavimasis vyksta globalizacijos kontekste prekių rinka, kapitalas, žmogiškieji ištekliai ir informacija

04.10.04

Tema: „Bendrosios strateginio valdymo charakteristikos“

vienas). Strateginio valdymo esmė.

2). Strateginio valdymo sistema

1 klausimas. Strateginio valdymo esmė.

Kiekvienos įmonės strategijos kūrimo procesas yra unikalus, priklauso nuo:

Įmonės padėtis rinkoje

Jo vystymosi dinamika,

Jos potencialas

Konkurentų elgesys

Jo gaminamo produkto savybės

ekonomikos būklė,

kultūrinė aplinka ir kt.

Perėjimo prie strateginio valdymo nuo operatyvinio valdymo idėja yra idėja apie būtinybę aukščiausios vadovybės dėmesį nukreipti į aplinką, siekiant tinkamai ir laiku reaguoti į joje vykstančius pokyčius. laiku reaguoti į išorinės aplinkos iššūkį.

Strateginis valdymas - toks organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į vartotojų poreikius, įgyvendina lankstų reguliavimą ir savalaikius organizacijos pokyčius, kurie atliepia aplinkos keliamą iššūkį ir leidžia pasiekti Konkurencinis pranašumas, kurios kartu leidžia organizacijai išlikti ir pasiekti savo tikslus ilgalaikėje perspektyvoje.

Strateginio valdymo trūkumas pirmiausia pasireiškia šiomis formomis:

1. organizacija planuoja savo veiklą remdamasi tuo, kad aplinka arba visiškai nesikeis, arba joje nebus kokybinių pokyčių

2. Veiksmų programos rengimas pradedamas nuo vidinių organizacijos galimybių ir išteklių analizės, vadovybė nustato, kiek gaminio įmonė gali pagaminti ir kokias išlaidas ji gali patirti.

Strateginio valdymo naudojimo trūkumai ir apribojimai:

1. strateginis valdymas negali pateikti tikslaus ir detalaus ateities vaizdo, tai tik formuoja būsimą pageidaujamą organizacijos būseną.

2. strateginis valdymas neturi aprašomosios teorijos, tai yra įprastų procedūrų ir schemų rinkinio.

3. strateginis valdymas reikalauja daug pastangų ir daug laiko bei resursų, strateginis planas turi būti lankstus. Reikalingos paslaugos – rinkodaros paslauga, viešieji ryšiai ir kt.

4. Strateginio numatymo klaidų neigiamos pasekmės smarkiai didėja.

5. Svarbiausias strateginio valdymo komponentas yra įgyvendinimas strateginis planavimas, tai apima organizacinės kultūros kūrimą, motyvacijos ir darbo organizavimo sistemų kūrimą, tam tikro lankstumo organizacijoje sukūrimą.

2 klausimas. Strateginio valdymo sistema

Strateginio valdymo struktūrą sudaro:

Aplinkos analizė;

Strategijos pasirinkimas;

Misijos ir tikslų apibrėžimas;

Strategijos įgyvendinimas;

Įgyvendinimo vertinimas ir stebėsena.

Aplinkos analizė yra pradinis strateginio valdymo procesas. Aplinkos analizė apima:

1) makroaplinkos. Makro aplinkos analizė apima: Ekonomikos būklės tyrimą; Teisinis reguliavimas ir valdymas; Politiniai procesai; natūrali aplinka ir ištekliai; Socialinis ir kultūrinis komponentas; Mokslinė, techninė ir technologinė visuomenės raida; Infrastruktūra.

2) artimiausia aplinka. Artimiausios aplinkos analizė apima: Tiekėjų tyrimą; Pirkėjai; Konkurentai; darbo rinka.

3) vidinė aplinka. Vidinės aplinkos analizė apima: Įmonės personalo: jų potencialo, kvalifikacijos, interesų ir kt. tyrimą; Valdymo organizacijos; gamyba; Įmonės finansai; Rinkodara; organizacinė kultūra.

Renkantis strategiją Organizacija nustato, kaip ji sieks savo tikslų ir įgyvendins savo misiją.

Misijos ir tikslų apibrėžimas:

Misijos apibrėžimas, kuris koncentruota forma išreiškia organizacijos egzistavimo prasmę, jos paskirtį;

Ilgalaikių tikslų apibrėžimas;

Trumpalaikių tikslų apibrėžimas.

Strategijos vykdymas. Pagrindinis uždavinys – įtraukti esamą įmonės potencialą strategijos įgyvendinimui.

Strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė. Suteikia grįžtamąjį ryšį tarp to, kaip vyksta tikslų siekimo procesas, ir iš tikrųjų organizacijos tikslų.

Pagrindinės kontrolės užduotys:

1. 1. Nustatyti, ką ir kokiais rodikliais tikrinti;
2. 2. Valdomo objekto būklės įvertinimas pagal gaires;
3. 3. Išsiaiškinti nukrypimų priežastis, jei tokių yra;
4. 4. Koregavimų darymas.

Tema 2. „Aplinkos analizė“.

vienas). Išorinės aplinkos analizė.

2). Vidinės aplinkos analizė.

Klausimas 1. Išorinės aplinkos analizė

Makro aplinkos analizė. Makro aplinka susideda iš:

1. Ekonominis komponentas: Infliacijos lygis; BNP vertė; Nedarbo lygis; Palūkanų norma; darbo našumas; Mokesčių normos; Mokėjimo likutis; Kaupimo greitis; Bendras lygis ekonominis vystymasis; Išgauti gamtos ištekliai; Klimatas; Konkurencinių santykių pobūdis ir išsivystymo lygis; Gyventojų struktūra; Darbo jėgos išsilavinimo lygis; Atlyginimo dydis.

2. Teisinis komponentas: Įstatymai ir teisės aktai; Priimtinus savo interesų gynimo būdus; Teisinės sistemos veiksmingumas; nusistovėjusios tradicijos šioje srityje; procedūrinė pusė; Šoninė praktinis įgyvendinimas teisės aktų.

3. politinis komponentas– tiriama siekiant aiškiai suvokti valdžios ketinimus valstybės valdžia atsižvelgiant į visuomenės raidą ir priemones, kuriomis valstybė ketina vykdyti savo politiką.

4. socialinis komponentas: Žmonių požiūris į darbą ir gyvenimo kokybę; Visuomenėje egzistuojantys papročiai ir įsitikinimai; Žmonių bendros vertybės; Demografinė visuomenės struktūra; Populiacijos augimas; Išsilavinimo lygis; Mobilumas; Pasirengimas persikelti.

5. Technologinis komponentas– jo analizė leidžia pamatyti mokslo ir technologijų plėtros galimybes gamybai Nauji produktai, produktų gamybos ir rinkodaros modernizavimas.

Artimiausios aplinkos analizė

1. Pirkėjo analizė: Kuris produktas bus labiausiai priimtas klientų; Kiek pardavimų gali tikėtis organizacija; Kiek pirkėjai yra įsipareigoję šios organizacijos produktui; Kokio pločio gali būti ratas? potencialių pirkėjų; Kiek stipri yra pirkėjo pozicija organizacijos atžvilgiu derybų procese;

Pirkėjo prekybos galios veiksniai:

1. Pardavėjo priklausomybės nuo pirkėjo laipsnis (pardavėjų ir pirkėjų skaičius rinkoje);
2. Pirkėjo pirkimų apimtis;
3. Pirkėjo sąmoningumo lygis;
4. Pakaitinių produktų prieinamumas;
5. Pirkėjo perėjimo pas kitą pardavėją išlaidos;
6. Pirkėjo jautrumas kainai;
7. Jo pajamų lygis;
8. Pelno skatinimo sistema;
9. Tam tikro pirkėjo orientacija į tam tikrą prekės ženklą.

2. Tiekėjų analizė:

1. 1 Tų aspektų identifikavimas subjektų, tiekiančių organizaciją įvairiomis žaliavomis, pusgaminiais, energijos ir informaciniais ištekliais, veikloje; finansai ir kt., nuo kurių priklauso: organizacijos efektyvumas, organizacijos gaminamo produkto kaina ir kokybė.

3. Konkurentų tyrimas (analizė): Konkurentų stipriųjų ir silpnųjų pusių nustatymas.

4. Darbo rinkos analizė: Personalo prieinamumas, reikalinga specialybė ir kvalifikacija, reikalingas išsilavinimo lygis, amžius, lytis; darbo sąnaudos; Šioje rinkoje įtaką turinčių profesinių sąjungų politikos analizė.

2 klausimas. Vidinės aplinkos analizė

Vidinė aplinka yra ta bendros aplinkos dalis, kuri yra organizacijoje:

1. Vidinės aplinkos personalo profilis – vadovų ir darbuotojų sąveika: personalo įdarbinimas, mokymas ir skatinimas; Gimdymo rezultatų analizė ir stimuliavimas; Priežiūra tarp darbuotojų.

2. Organizacinis pjūvis: Komunikacijos procesai; Organizacinės struktūros; Normos, taisyklės, procedūros; Teisių ir pareigų paskirstymas; Pavaldumo hierarchija;

3. Gamybos sumažinimas;

4. Marketingo skyrius – tai viskas, kas susiję su produktų pardavimu;

5. Finansinis apkarpymas – efektyvus lėšų panaudojimas ir judėjimas organizacijoje;

6. Organizacijos kultūra - svarbiausių prielaidų, priimtų organizacijos narių ir išreikštų deklaruojamose organizacijos vertybėse, visuma, suteikiančių žmonėms gaires jų elgesiui ir veiksmams.

Vidinė aplinka persmelkta organizacijos kultūros, kuri taip pat turėtų būti rimčiausiai ištirta.

Strateginis valdymas, tiriant išorinę aplinką, orientuojasi į tai, kokios grėsmės ir kokios galimybės yra kupina išorinės aplinkos.

Grėsmė- kažkas, kas gali pakenkti įmonei, atimti iš jos turimus privalumus: neteisėtas įmonės unikalių pokyčių kopijavimas, naujų konkurentų ar pakaitinių produktų atsiradimas, vartotojo perkamosios galios sumažėjimas.

Pajėgumai- tai, kas suteikia įmonei galimybę sustiprinti savo pozicijas: naujų technologijų diegimas, išleidimas Naujas produktas, mokesčių mažinimas, pajamų augimas.

Silpnas ir stiprybės vidinė aplinka bei grėsmės ir galimybės lemia sėkmingo organizacijos egzistavimo sąlygas.

SSGG – analizė (stiprumas, silpnumas, galimybės, grėsmės).

	Galimybės:
Stiprybės:	Jėga ir galimybė (turėtų būti sukurta strategija, kaip panaudoti organizacijos stipriąsias puses, norint susigrąžinti išorinėje aplinkoje atsiradusias galimybes)	Jėga ir grėsmė (jėgos naudojimas grėsmėms pašalinti)
Silpnosios pusės:	Silpnumas ir galimybė (strategiją reikia kurti taip, kad dėl atsiradusių galimybių būtų stengiamasi įveikti organizacijos trūkumus)	Silpnumas ir grėsmė (sukurkite strategiją, kuri leistų atsikratyti silpnumo ir užkirsti kelią grėsmei)

EtapaiSSGGanalizė:

1. Tiriamos stipriosios pusės: prekių mokumas, prekių kaina, pažangios technologijos, personalo kvalifikacija, resursų kaina, įmonės geografinė padėtis, konkurencijos stiprumas vadovybės įnašuose ir išeigose. sistema, infrastruktūra.

2. Įmonės silpnybių tyrimas (pradeda nuo pagamintų prekių konkurencingumo visose rinkose analizės).

3. Tiriami įmonės makroaplinkos veiksniai: politiniai, ekonominiai, rinkos, siekiant numatyti strategines (ateities) arba taktines (čia ir dabar) grėsmes įmonei ir laiku užkirsti kelią nuo jų patirtiems nuostoliams.

4. Tiriami firmos strateginiai ir taktiniai pajėgumai, būtini siekiant užkirsti kelią grėsmėms, sumažinti silpnąsias vietas ir didinti jėgą.

5. Nuoseklios jėgos su galimybėmis formuoti atskirų įmonės strategijos skyrių projektą.

Galimybių įtaka organizacijai:

Galimybės, patenkančios į BC, WU, SS laukus, yra labai svarbios organizacijai ir jas būtina išnaudoti.

Galimybės, patenkančios į SM, NU, NM sritis, praktiškai nenusipelno organizacijos dėmesio.

Likusios galimybės panaudojamos, jei organizacija turi pakankamai išteklių.

Grėsmių įtaka organizacijai.

Grėsmių įgyvendinimo tikimybė	sunaikinimas	Kritinė situacija	rimta būklė	Lengvos mėlynės

Laukai BP, VC, SR kelia didžiulę grėsmę organizacijai ir reikalauja nedelsiant ir privalomai pašalinti.

Laukai BT, SK, HP turėtų būti vadovybės matymo lauke ir turi būti pašalinti kaip prioritetas.

Sritys NK, ST, VL dėmesingas ir atsakingas požiūris į jų šalinimą.

Likę laukai yra atidžiai stebimi dėl jų vystymosi, nors jų pirminio pašalinimo uždavinys nėra nustatytas.

Aplinkos profilis.

Atskiri aplinkos veiksniai yra išvardyti aplinkos profilio lentelėje. Kiekvienas iš veiksnių yra pateiktas ekspertų būdu:

1. jos svarbos pramonei įvertinimas skalėje: 3 – stipri vertė, 2 – vidutinė, 1 – silpna vertė.

2. poveikio organizacijai įvertinimas; 3 – stipri įtaka, 2 – vidutinė, 1 – silpna, 0 – jokios įtakos.

3. įtakos krypties vertinimas skalėje: (+1) - teigiama kryptis, (-1) - neigiama kryptis.

3 tema: „Organizacijos misija ir tikslai“

vienas). Organizacijos misija.

2). Organizacijos tikslai.

3). Tikslų nustatymas.

Klausimas 1. Organizacijos misija.

Kada platus misijos supratimas yra vertinamas kaip filosofijos ir tikslo teiginys, organizacijos egzistavimo prasmė.

Tuo atveju, jei yra siauras misijos supratimas, tai laikoma suformuluotu teiginiu, kodėl ir dėl kokios priežasties organizacija egzistuoja, tai yra, misija suprantama kaip teiginys, atskleidžiantis organizacijos egzistavimo prasmę, kuriame skiriasi šios organizacijos ir panašių organizacijų. pasireiškia.

Misijos ypatybės:

1. Jame suformuotos įmonės uždaviniai turi būti pamatuojami.

2. Įmonės misija turi parodyti jos skirtumą nuo kitų firmų, atspindėti individualumą ar net unikalumą.

3. Misijos formuluotėje turėtų būti apibrėžtos veiklos rūšys, kuriomis įmonė ketina užsiimti, ir jos neturi sutapti su dabartine veikla.

4. Misijos formuluotė turi būti svarbi (atitinka) visoms suinteresuotoms grupėms.

Žmonių grupės, į kurių interesus reikėtų atsižvelgti nustatant organizacijos tikslą:

Organizacijų savininkai

Organizacijos darbuotojai

Organizacijos prekės pirkėjas

Organizacijos verslo partneriai

Vietos bendruomenė, bendraujanti su organizacija (socialinis ir aplinkos komponentas)

Visuomenė kaip visuma.

Misija turėtų būti plėtojama atsižvelgiant į šiuos veiksnius:

Įmonės istorija, kurios metu formuojama įmonės filosofija, formuojamas profilis ir veiklos stilius, vieta rinkoje.

Esamas savininkų ir vadovaujančio personalo elgesio stilius ir veiksmų būdas.

Organizacijos buveinės būklė

Ištekliai, kuriuos ji gali panaudoti siekdama savo tikslų

Skiriamieji organizacijos bruožai.

Misiją lydintis nuorašas turėtų atspindėti šias organizacijos ypatybes:

1. organizacijos tikslai, atspindintys, kokiems uždaviniams yra skirta organizacijos veikla ir ko organizacija savo veikloje siekia ilgalaikėje perspektyvoje.

2. organizacijos apimtis, atspindinti, kokią prekę organizacija siūlo pirkėjui, ir kurioje rinkoje organizacija parduoda savo prekę.

3. organizacijos filosofija.

4. organizacijos veiklos vykdymo galimybės ir būdai, atspindintys, kas yra organizacijos stiprybė, kokie išskirtiniai jos gebėjimai išlikti ilgalaikėje perspektyvoje, kokiu būdu ir kokiomis technologijomis organizacija atlieka savo darbą.

Kas suteikia organizacijos veiklos misiją:

1. išorinės aplinkos subjektams suteikia bendrą supratimą apie tai, kas yra organizacija.

2. misija prisideda prie vienybės formavimo organizacijoje ir korporacinės dvasios kūrimo.

3. misija sukuria galimybę efektyviau valdyti organizaciją.

2 klausimas. Organizacijos tikslai.

Tai yra specifinė organizacijos individualių savybių būsena, kurios pasiekimas jai yra pageidautinas ir kurio siekimo siekiama savo veikla.

Ilgalaikiai tikslai – tai tikslai, kuriuos tikimasi pasiekti iki gamybos ciklo pabaigos.

Praktikoje trumpalaikiai tikslai dažniausiai laikomi pasiektais per 1 metus, ilgalaikiai – per 2-3 metus.

Yra sričių, kurioms organizacijos kelia tikslus:

Organizacijos pajamos

Darbas su klientais

Darbuotojų poreikiai ir gerovė

Socialinė atsakomybė

Dažniausios sritys, kuriose verslo organizacijos kelia tikslus, yra šios:

1. pelningumas, atsispindi šiuose rodikliuose: pelningumas, pelno marža, pelnas vienai akcijai.

2. padėtis rinkoje, kurią atspindi šie rodikliai: rinkos dalis, pardavimų apimtis, reliatyvumas konkurento atžvilgiu, rinkos dalis, atskirų produktų dalis bendruose pardavimuose.

3. našumas: produkcijos vieneto kaštai, medžiagų intensyvumas, grąža gamybos pajėgumų vienetui, pagamintos produkcijos kiekis per laiko vienetą.

4. finansiniai ištekliai: kapitalo struktūra, pinigų judėjimas organizacijoje, apyvartinių lėšų kiekis.

5. organizacijos pajėgumas: užimamo ploto dydis, įrangos skaičius ir kt.

6. produkto kūrimas, gaminių gamyba ir technologijų atnaujinimas.

7. organizacijos ir valdymo pasikeitimas.

8 žmogiškieji ištekliai: pravaikštos, darbuotojų kaita, kvalifikacija.

9. darbas su pirkėjais: aptarnavimo greitis, nusiskundimų skaičius ir kt.

10. pagalba visuomenei: labdaros suma ir kt.

Augimo tikslai organizacijos atspindi organizacijos pardavimų ir pelno kitimo santykį, pardavimų ir pelno kitimo greitį pagal visą pramonės šaką:

1. greito augimo tikslai – jie daro prielaidą, kad vadovybė gerai supranta rinką, moka išsirinkti tinkamiausią rinkos dalį, sutelkti į ją savo pastangas, tuo tarpu organizacija vystosi greičiau nei visa industrija.

2. stabilaus augimo tikslas – jį pasiekus, organizacija vystosi tokiu pat tempu kaip ir visa industrija, ji siekia išlaikyti nepakitusią savo rinkos dalį.

3. Sumažinimo tikslą nustato organizacija, kai dėl įvairių priežasčių ji yra priversta vystytis lėčiau nei visa pramonės šaka, arba absoliučiais skaičiais sumažinti savo buvimą rinkoje.

Pagrindiniai reikalavimai, kuriuos turi atitikti tinkamai suformuluoti tikslai:

Tikslai turi būti pasiekiami

Tikslai turi būti lankstūs

Tikslai turi būti išmatuojami

Tikslai turi būti konkretūs, tai yra aiškiai fiksuoti, ką reikia gauti dėl veiklos, kas ir per kokį laiką turėtų tai pasiekti.

Tikslai turi būti suderinami: ilgalaikiai tikslai turi derėti su misija, trumpalaikiai – ilgalaikiai, neprieštarauti vienas kitam, susiję su pelnu ir konkurencinės padėties įtvirtinimu, pelningumo ir labdaros tikslu.

Tikslai turi būti priimtini pagrindiniams influenceriams, lemiantiems organizacijos veiklą, ir pirmiausia tiems, kurie turės jų siekti.

3 klausimas. Tikslų nustatymas.

Kada centralizuotas tikslų išsikėlimas – visi tikslai yra pavaldūs vienai orientacijai, tačiau žemesniuose organizacijos lygiuose gali atsirasti šių tikslų atmetimas ir net pasipriešinimas.

Kada decentralizacija tikslų nustatymo procese dalyvauja tiek aukštesni, tiek žemesni organizacijos lygiai. Yra dvi decentralizuoto tikslų nustatymo schemos:

1. tikslų nustatymo procesas vyksta iš viršaus į apačią (tikslų dekompozicija) – kiekvienas iš žemesnių lygių nustato savo tikslus, pagal tai, kokie tikslai buvo keliami aukštesniam lygiui.

2. tikslų nustatymo procesas vyksta iš apačios į viršų – žemesni lygiai išsikelia sau tikslus, kurie yra pagrindas kelti tikslus aukštesniame lygyje.

Tikslų kūrimo procesas apima etapus:

1. aplinkoje stebimų tendencijų nustatymas ir analizė.

2. tikslų iškėlimas visai organizacijai: nustatyti, kuria iš daugybės galimų organizacijos veiklos ypatybių reikėtų remtis; Ypač svarbi yra kriterijų sistema, naudojama nustatant organizacijos tikslą, jie yra išvedami iš misijos, iš makroaplinkos, pramonės, konkurentų ir organizacijos padėties aplinkoje analizės rezultatų. Sprendimas dėl tikslų priklauso nuo organizacijos turimų išteklių.

3. tikslų hierarchijos kūrimas – apima tokių tikslų apibrėžimą visiems organizacijos lygiams, kuriuos pasiekus atskiriems padaliniams bus pasiektas įmonės tikslas.

4. individualių tikslų nustatymas – tikslų hierarchija organizacijos viduje turi būti perduota kiekvienam darbuotojui atskirai; šiuo atveju kiekvienas darbuotojas per savo asmeninius tikslus įtraukiamas į bendrą galutinių organizacijos tikslų siekimo procesą. Organizacijos darbuotojai įsivaizduoja, kaip paveiks jų darbo rezultatas galutinius rezultatus organizacijos funkcionavimas.

Nustatyti tikslai organizacijai turi turėti teisinį statusą, tačiau neturi būti amžini ir nekintantys, gali keistis dėl aplinkos dinamiškumo.

25.10.04

Tema: Verslo strategijų tipai»

vienas). Strategijos kūrimo sritys

2). Plėtros strategijų nuoroda

3). Strategijos apibrėžimo žingsniai.

1 klausimas. Strategijos kūrimo sritys.

Įmonės strategija susiduria su trimis pagrindiniais klausimais, susijusiais su įmonės padėtimi rinkoje:

1. kokį verslą nutraukti

2. kokį verslą tęsti

3. į kokį verslą eiti.

Strategija orientuota į šiuos dalykus:

Ką organizacija daro ir nedaro

Kas svarbiau, o kas mažiau svarbu organizacijos vykdomoje veikloje.

Pagrindinės sritys kuriant įmonės elgesio rinkoje strategiją:

1. susijęs su gamybos kaštų mažinimo lyderiavimu. Tokią strategiją įgyvendinanti įmonė turi turėti gera organizacija gamyba ir tiekimas, gera technologija ir inžinerinė bazė bei efektyvi produktų paskirstymo sistema.

2. siejamas su specializacija gaminant gaminius: tokiu atveju firma, norėdama tapti savo produkcijos gamybos lydere, turi vykdyti itin specializuotą gamybą ir rinkodarą.

3. Strategijos apibrėžimas reiškia tam tikro rinkos segmento fiksavimą ir firmos pastangų sutelkimą į pasirinktą rinkos segmentą. Šiuo atveju įmonė nesiekia dirbti visoje rinkoje, o dirba su savo aiškiai apibrėžtu segmentu, nuodugniai išsiaiškindama tam tikros rūšies produkto rinkos poreikius; įmonė savo veiklą turėtų remtis klientų poreikių analize tam tikrame rinkos segmente.

2 klausimas. Nuorodų kūrimo strategijos.

Šios strategijos atspindi skirtingus požiūrius į įmonės augimą ir yra siejamos su vieno ar kelių elementų būklės pasikeitimu: produkto, rinkos, įmonės padėties pramonėje, technologijų, pramonės šakoje.

Pirmoji atskaitos strategijų grupė – koncentruotos augimo strategijos: jie yra susiję su produkto ir (arba) rinkos pasikeitimu ir neturi įtakos kitiems elementams.

Konkretūs šios grupės strategijų tipai yra šie:

1. pozicijų rinkoje stiprinimo strategijos. Įmonė daro viską, kad su šiuo produktu išsikovotų geriausias pozicijas šioje rinkoje.

2. rinkos plėtros strategija – naujų rinkų paieška jau pagamintam produktui.

3. „produkto kūrimo“ strategija – augimo problemos sprendimas gaminant naują produktą ir jo diegimą įmonės jau įvaldytoje rinkoje.

Antroji atskaitos strategijų grupė – integruotos augimo strategijos (verslo strategijos), kurie susiję su įmonės plėtra pridedant naujų struktūrų.

Yra tokių strategijų tipų:

1. „atvirkštinės vertikalios integracijos“ strategija, nukreipta į įmonės augimą įsigyjant ar stiprinant tiekėjų kontrolę, taip pat kuriant dukterines įmones, kurios vykdo tiekimą.

2. „Vertikalios integracijos į priekį“ strategija išreiškiama įmonės augimu, įsigyjant arba stiprinant struktūrų, esančių tarp įmonės ir galutinio vartotojo, tai yra paskirstymo ir pardavimo sistemų, kontrolę. Tokio tipo integracija naudinga tais atvejais, kai firma negali rasti kokybiško darbo lygio tarpininkų.

Trečioji grupė - įvairias augimo strategijas. Diversifikacija yra procesas, kurio metu įmonė plečiasi į kitas pramonės šakas. Naudojamas tam, kad organizacija netaptų pernelyg priklausoma nuo vieno strateginio verslo padalinio.

Daugelis įmonių diversifikaciją laiko tinkamiausiu būdu investuoti kapitalą ir sumažinti riziką, ypač jei tolesnė plėtra pagrindinėse veiklos srityse yra ribota.

Diversifikavimo strategijos yra šios:

1. Centrinio diversifikavimo strategija – esamame versle atsirandančių papildomų galimybių naujų produktų gamybai paieška ir panaudojimas. Tuo pat metu esama gamyba išlieka verslo centre, o nauja atsiranda pagal galimybes, kurios yra išsivysčiusioje rinkoje, naudojamoje technologijoje ar kitose įmonės veiklos stiprybėse.

2. horizontalioji diversifikavimo strategija – apima augimo galimybių esamoje rinkoje paiešką per naujus produktus, kuriems reikia nauja technologija skiriasi nuo naudojamo. Taikydama šią strategiją, įmonė orientuojasi į tokių technologiškai nesusijusių produktų gamybą, kuri išnaudotų esamas įmonės galimybes (pavyzdžiui, tiekimo srityje). Kadangi naujas produktas turi būti orientuotas į pagrindinės prekės vartotoją, jis savo savybėmis turi būti susijęs su jau pagaminta preke.

3. Konglomerato diversifikavimo strategija – tai, kad įmonė plečiasi gamindama technologiškai nesusijusius naujus produktus, kurie parduodami naujose rinkose.

Ketvirtoji grupė - tikslinės mažinimo strategijos. Jie įgyvendinami, kai įmonei reikia pergrupuoti jėgas po ilgo augimo laikotarpio arba dėl būtinybės didinti efektyvumą, kai ekonomikoje yra nuosmukių ir dramatiškų pokyčių.

Tikslinės mažinimo strategijos:

1. likvidavimo strategija – kraštutinis mažinimo strategijos atvejis, vykdomas, kai įmonė negali toliau vykdyti veiklos.

2. „derliaus“ strategija – apima ilgalaikio požiūrio į verslą atmetimą už trumpalaikių pajamų maksimizavimą. Ši strategija taikoma neperspektyviam verslui, kuris negali būti pelningai parduodamas, tačiau derliaus nuėmimo metu gali atnešti pelno.

3. Sumažinimo strategija – įmonė uždaro arba parduoda vieną iš savo padalinių ar įmonių, siekdama ilgalaikio verslo ribų pakeitimo.

4. kaštų mažinimo strategija – ieškoma galimybių sumažinti išlaidas ir imamasi atitinkamų priemonių kaštams mažinti. Ši strategija labiau orientuota į gana mažų laikinųjų ar trumpalaikių priemonių šaltinių pašalinimą.

3 klausimas. Veiksmai siekiant apibrėžti strategiją.

1. Dabartinės strategijos supratimas.

2. produktų portfelio analizė

3. firmos strategijos pasirinkimas

4. pasirinktos strategijos įvertinimas

Norint suprasti įgyvendinamą strategiją, būtina įvertinti 5 išorinius ir vidinius veiksnius.

Išoriniai veiksniai:

1. įmonės apimtis ir produktų įvairovės laipsnis, įmonės diversifikacija.

2. Bendras įmonės neseniai įgytų ir parduotų tam tikro turto pobūdis ir pobūdis.

3. paskutinio laikotarpio įmonės veiklos struktūra ir kryptis.

4. Galimybės, į kurias pastaruoju metu įmonė daugiausia dėmesio skyrė.

5. požiūris į išorines grėsmes.

Vidiniai veiksniai:

1. firmos tikslai

2. Išteklių paskirstymo kriterijai ir esama investicijų į gaminamus produktus struktūra.

3. požiūris į finansinę riziką tiek iš vadovybės pusės, tiek pagal faktinę finansų politikos praktiką.

4. pastangų MTEP srityje lygis ir koncentracijos laipsnis.

5. atskirų funkcinių sričių strategijos: marketingas, gamyba, personalas, finansai, tyrimai ir plėtra.

Produktų portfelio analizė apima šiuos veiksmus:

1. Lygių pasirinkimas organizacijoje produktų portfelio analizei atlikti: ji turėtų prasidėti individualaus produkto lygiu ir baigtis aukščiausiu organizacijos lygiu.

2. analizės vienetų, vadinamų strateginiais verslo vienetais (SEB), fiksavimas, siekiant juos panaudoti pozicionuojant produktų portfelio analizės matricose. SEB gali aprėpti vieną produktą, kelis panašius poreikius atitinkančius produktus, SEB gali būti laikomi prekių-rinkos segmentais.

3. Produktų portfelio analizės matricų parametrų nustatymas. Ji atliekama siekiant aiškumo dėl reikalingos informacijos rinkimo, taip pat siekiant atrinkti kintamuosius, kuriems atliekama analizė.

4. Kintamieji, naudojami verslo stiprumui matuoti: rinkos dalis, rinkos dalies augimas...

5. duomenų rinkimas ir analizė patrauklios pramonės srityse, konkurencines pozicijasįmonės, galimybės ir grėsmės, ištekliai ir personalo kvalifikacija.

6. Norimo produktų portfelio nustatymas pagal tai, kuris iš variantų gali geriausiai prisidėti prie įmonės tikslų siekimo.

Tema: „Strategijos pasirinkimas“

Pagrindiniai veiksniai, į kuriuos reikia atsižvelgti renkantis strategiją:

1. pramonės stipriosios pusės ir įmonės stiprybės (koncentruoto augimo diversifikavimo strategija)

2. įmonės trūkumai (visos mažinimo strategijos)

3. firmos tikslai

4. aukščiausios vadovybės interesai ir nuostatos

5. firmos finansiniai ištekliai

6. darbuotojų kvalifikacija

7. įmonės įsipareigojimai pagal ankstesnes strategijas. Senų įsipareigojimų įvykdymas prieš pradedant naujus.

8. priklausomybės nuo išorinės aplinkos laipsnis. Priklausomybė nuo tiekėjų ir pirkėjų; teisės aktai, teisinis reguliavimas tvirtas elgesys.

9. laiko veiksnys.

Sukurtos strategijos įvertinimas.

Ji atliekama analizuojant, ar renkantis strategiją atsižvelgiama į pagrindinius veiksnius, lemiančius strategijos įgyvendinimo galimybę, teisingumo ir pakankamumo. Pasirinktos strategijos vertinimo procedūra priklauso nuo vieno dalyko: ar pasirinkta strategija paskatins įmonę siekti savo tikslų.

Jeigu strategija atitinka įmonės tikslus, tai tolesnis jos vertinimas atliekamas šiose srityse:

1. pasirinktos strategijos atitikimas aplinkos būklei ir reikalavimams

2. pasirinktos strategijos atitikimas įmonės potencialui ir galimybėms.

3. į strategiją įtrauktos rizikos priimtinumas:

Prielaidų, kuriomis grindžiamas strategijos pasirinkimas, realumas

Kokios neigiamos pasekmės įmonei, jei strategija žlugs?

Ar galimas teigiamas rezultatas pateisina nuostolių riziką dėl nesėkmės įgyvendinant strategiją

Tema: „Strateginis verslo padalinys ir įmonės portfelis“.

Organizacinių struktūrų tipai:

Pirmas lygmuo.

paprasta struktūra- pavyzdys verslininko, kuris steigia įmonę tam, kad įgyvendintų kokią nors idėją, produktą, paslaugą. Šiame etape verslininkas tiesiogiai vadovauja kiekvieno darbuotojo veiklai, priima visus sprendimus ir yra susipažinęs su visais organizacijos reikalais. Firmai būdinga neformali struktūra, planavimas trumpalaikis ir reaktyvus. Stiprybė – lankstumas ir dinamiškumas, silpnoji vieta – verslininkui tenka visa atsakomybė už strategijos pasirinkimą ir veiklos užduočių įgyvendinimą. Dėl to jis vystosi lyderystės krizė- verslininkas nesusitvarko su visu tipinių valdymo funkcijų kompleksu.

Antrasis etapas.

Funkcinė struktūra- verslininką pakeičia arba jį papildo funkcinės specializacijos vadovų grupė: MTEP, gamyba, rinkodara, finansai, personalas. Pereinant prie naujų rūšių produktų iš kitų pramonės šakų, privalumai funkcinė struktūra gali būti prarasta. Nors koncentracija vienoje patrauklioje pramonės šakoje gali duoti gražių rezultatų.

Autonomijos krizė atsiranda, kai žmonėms, valdantiems naujas gamybos linijas (naujas verslo rūšis), reikia daugiau sprendimų priėmimo laisvės, nei jie turi esamoje funkcinėje struktūroje.

Trečias etapas.

Filialas (skyrius)) struktūra – įmonė orientuojasi į įvairių gamybos linijų valdymą keliose pramonės šakose ( įvairių tipų verslas). Tokios įmonės turi centrinę būstinę ir decentralizuotus veiklos padalinius, kurių kiekvienas padalinys arba verslo padalinys yra funkcionalūs. organizuota įmonė antrajame vystymosi etape.

Strateginis verslo padalinys- įmonės viduje esantis organizacinis padalinys, atsakingas už įmonės strategijos kūrimą viename ar keliuose tikslinės rinkos segmentuose.

Segmentas- rinkos dalis (tam tikru būdu paskirstyta), kurioje gali būti parduodama įmonės produkcija.

Segmentavimo kriterijai:

Geografinė padėtis

Socialinė ir demografinė (lytis, amžius)

Elgesys (sodo produktai)

Iki dydžio

Pagal nuosavybės formą

Pagal pramonę

Strateginių verslo vienetų (SBU) paskirstymo kriterijai:

1. SEB turi tam tikrą klientų ir klientų ratą

2. verslo padalinys savarankiškai planuoja ir vykdo gamybinę ir rinkodaros veiklą, logistiką

3. Verslo vienetų veiklos rezultatai vertinami remiantis pelno apskaita.

13.11.04

Tema: „Didelių ir vidutinių įmonių strategijų ypatumai“

Priklausomai nuo augimo tempo ir produkcijos diversifikacijos laipsnio didelės įmonės galima suskirstyti į tris grupes:

1. Išdidūs liūtai yra pramonės lyderiai. Pavyzdžiui, Sony kompanija, kuri pirmoji pradėjo gaminti tranzistorinius radijo imtuvus, plataus vartojimo vaizdo registratorius, lazerinius kompaktinius diskus ir didelės raiškos televizorius.

2. „Galingieji drambliai“ – tai firmos, kurios seka lyderį. Pavyzdžiui, Siemens: naudos iš daugelio išradimų elektros prietaisų srityje.

3. „Nerangūs begemotai“. Pavyzdžiui, „Philips“ turi 350 gamyklų, išsibarsčiusių visame pasaulyje.

Vidutinės firmos, gali sėkmingai veikti, jei gali laikytis nišinės specializacijos.

rinkos niša yra siaura konkurencijos sritis pramonėje. Nišą galima apibrėžti pagal geografinį išskirtinumą, specialius prekės naudojimo reikalavimus arba specifines jo savybes, kurios svarbios tik nišos dalyviams.

Strategijos:

1. mažinimo strategija – siekiama sumažinti esamą įmonės padėtį, nes nėra nei poreikio plėsti įmonės veiklą (nišos augimo tempas stabilus), nei galimybės (jos augimo tempas nėra didelis). Taikant šią strategiją kyla pavojus prarasti nišą dėl pasikeitusio poreikio.

2. „įsibrovėlio“ paieškos strategija – tokiomis sąlygomis vidutinė įmonė jaučia didelį lėšų trūkumą, kad išlaikytų savo pozicijas nišoje, tokiomis sąlygomis vidutinė įmonė pradeda ieškoti didelės įmonės, kuri galėtų ją įsisavinti, išlaikant jį kaip gana nepriklausomą, savarankišką gamybos padalinį. Didžiųjų firmų finansinių išteklių naudojimas leis vidutinei įmonei išlaikyti savo vietą nišoje.

3. Nišinės lyderystės strategija – galbūt dviem atvejais:

Firma auga taip pat greitai, kaip ir niša, o tai leidžia jai tapti pirmaujančia monopoline įmone ir neleisti konkurentams patekti į nišą.

Įmonė turi turėti pakankamai finansinių išteklių, kad palaikytų pagreitintą augimą

4. Strategija peržengti nišą – efektyvi tik tada, kai nišos apimtis firmai per siaura.

Įmonė gali bandyti tapti didele monopolija praradusi „nišinį“ veidą. Pasiekusi nišos ribas, firma susidurs su tiesiogine stipresnių ir stambesnių firmų konkurencija (nišos buvimas apsaugojo nuo tiesioginės konkurencijos).Norėdama įveikti nišos ribas, įmonė savo rėmuose turi sukaupti pakankamą kiekį. finansinių ir kitų išteklių.

Tema: „Smulkaus verslo plėtros strategijos“

Konkuruodamos su stambiomis firmomis, smulkios įmonės išnaudoja savo pagrindinius privalumus: lankstumą, mobilumą, teritorinį manevringumą. Yra keturios pagrindinės mažų įmonių strategijos. Jų tikslas – sumažinti konkurencijos su didelėmis įmonėmis sunkumą ir kuo geriau išnaudoti jų pranašumus.

Pirmosios dvi strategijos yra susijusios su savarankišku mažos įmonės vystymu:

1. kopijavimo strategija. Savo rėmuose įmonė gali eiti vienu iš dviejų būdų:

Gaminti pagal licenciją firminį didelės įmonės produktą

Sukurti ir išleisti „kopiją“, kurios prototipas yra kažkoks originalus produktas.

2. strategija optimalus dydis. Jį sudaro mažų ir specializuotų rinkų, tų veiklos sričių, kuriose didelė gamyba neefektyvu, bet geriausia yra maža įmonė. Šiose srityse didelių firmų veikla yra sunki dėl nepakankamo pelno, didelių darbo užmokesčio kaštų, didelės rizikos, technologijų trūkumo.

Šios dvi strategijos yra susijusios su galimybe įtraukti nedidelę įmonę į didelės įmonės veiklą:

3. dalyvavimo didelės firmos produkte strategija. Didelės įmonės dažnai atsisako mažų ir nedaugelio technologinė produkcija, nes jiems labiau apsimoka pirkti atskiras dalis, mazgus ir komponentus iš mažų įmonių. Savo ruožtu maža įmonė gauna garantuoto subrangos užsakymo galimybę ir su tuo susijusią naudą. Siekdamos išvengti pavojingos priklausomybės nuo stambios įmonės, mažos įmonės taiko taktiką apriboti vienam stambiam klientui tenkančią apyvartos dalį, tai yra, siekia, kad kiekvienam dideliam klientui tiekimo dalis bendruose pardavimuose neviršytų pavyzdžiui, 20 proc.

4. didelės firmos privalumų panaudojimo strategija. Franšizė yra sistema sutartiniai santykiai tarp didelės ir mažos firmos, pagal kurią stambi firma įsipareigoja tiekti nedidelei firmai savo prekes, reklamos paslaugas. Perdirbtas technologijų verslas, suteikia trumpalaikę paskolą palankiomis sąlygomis, nuomoja savo įrangą. Smulki firma įsipareigoja palaikyti verslo ryšius tik su šia stambia įmone, vykdyti veiklą pagal šios didelės firmos „taisykles“ ir pervesti dalį sutartyje nurodytos pardavimo sumos stambios firmos naudai. Paprastai didelė įmonė iš tokios mažos įmonės reikalauja pradinio didelio atlygio už teisę veikti rinkoje pagal savo nišą ir su savo prekės ženklu. Franšizė dažniausiai naudojama mažmeninės prekybos, greito maisto restoranuose.

Franšizė integruoja nuomos, pardavimo, sutarties, atstovavimo elementus, tačiau apskritai tai yra savarankiška sutartinių santykių tarp nepriklausomų ūkio subjektų forma. Sutarties šalys yra franšizės davėjas - didelė įmonė o operatorius (franšizės gavėjas) yra smulkus verslas. Sutarties šalys turi turėti juridinio asmens statusą.

Su franšizės funkcionavimu susiję klausimai sprendžiami atsižvelgiant į jos rūšį ir dalyvių kreditingumą. Operatorius gali pilnai investuoti į iš franšizės davėjo įsigytą ilgalaikį turtą, tačiau, pritrūkus lėšų, ilgalaikis turtas išnuomojamas.

Mažos įmonės domisi franšizavimu dėl kelių priežasčių:

1. klientų lojalumą jau pelniusios įmonės įvaizdžio buvimas

2. mažiau investicijų

3. gebėjimas valdyti nuosava įmonė su labai ribota ankstesne patirtimi.

4. nuolatinės pagalbos valdant garantiją

Didelėms įmonėms privalumai yra tokie:

1. plečiant savo produktų rinkodarą

2. papildomo kapitalo pritraukimas (smulkiųjų verslininkų sąskaita)

3. Didelė įmonė gali nustatyti operatoriaus gaminamų ir parduodamų produktų ir paslaugų kokybę.

Trūkumai:

1. Pardavimų apimtis gali būti mažesnė

2. operatorius negali daryti įtakos franšizės davėjo politikai

3. franšizės atveju išlaidos gali būti didesnės

4. sunkumai surenkant nuomą

20.11.04

Tema: „Strategijos įgyvendinimas“

1 klausimas. Strategijos įgyvendinimo etapai.

Įgyvendinant strategiją, siekiama išspręsti šias užduotis:

1. Administracinių užduočių prioritetų nustatymas, kad jų santykinė svarba atitiktų strategiją, kurią įgyvendins organizacija. Tai taikoma tokiems aspektams kaip: išteklių paskirstymas, organizacinių santykių užmezgimas, pagalbinių sistemų kūrimas.

2. Pasirinktos strategijos ir vidinių organizacijos procesų atitikimo nustatymas, siekiant orientuoti organizacijos veiklą į pasirinktos strategijos įgyvendinimą. Atitiktis turi būti pasiekta atsižvelgiant į tokias charakteristikas kaip: organizacijos struktūra, motyvacijos ir paskatų sistema, elgesio normos ir taisyklės, dalijimasis vertybėmis ir įsitikinimais, darbuotojų kvalifikacija.

3. atranka ir derinimas su vykdoma vadovavimo stiliaus strategija ir požiūriu į organizacijos valdymą.

Visos trys užduotys vykdomos permainų būdu, kuris yra strategijos vykdymo pagrindas, tai vadinama strateginiais pokyčiais. Priklausomai nuo pagrindinių veiksnių, lemiančių pokyčių poreikį ir laipsnį, būklės (pramonės būklė, organizacijos būklė, produkto būklė, rinkos būklė).

Galima atskirti keturi stabilus ir pasižymintis tam tikru išbaigtumu pakeitimo tipas:

1. organizacijos pertvarkymas apima esminių pokyčių organizacija, daranti įtaką jos misijai ir kultūrai. Tokie pokyčiai įvyksta, kai organizacija keičia savo pramonės šaką ir atitinkamai keičiasi jos produkto bei rinkos padėtis. Šiuo atveju didžiausi sunkumai iškyla įgyvendinant strategiją, ypač naujos kūrimo srityje organizacinė kultūra, darbo rinkos technologinėje srityje.

2. vykdoma radikali organizacijos pertvarka, jei organizacija nekeičia pramonės šakos, tačiau tuo pat metu vyksta pokyčiai, sąlygoti jos susijungimo su kita organizacija ar naujų produktų atsiradimo. Šiuo atveju pokyčiams reikia pakeitimų organizacijos viduje organizacinė struktūra.

3. vidutinė transformacija – atliekama, kai organizacija įeina į rinką su nauju produktu ir bando į ją pritraukti klientų. Pakeitimai susiję gamybos procesas, taip pat rinkodara, ypač toje dalyje, kuri yra susijusi su dėmesio atkreipimu į naują produktą.

4. reguliarūs pokyčiai – susiję su transformacijų įgyvendinimu marketingo sferoje, siekiant išlaikyti susidomėjimą organizacijos produktu. Šie pokyčiai nėra reikšmingi, o jų įgyvendinimas mažai veikia visos organizacijos veiklą.

Pastaba: nekintantis organizacijos funkcionavimas atsiranda tada, kai ji nuosekliai įgyvendina tą pačią strategiją, jokių pokyčių nereikia, nes sukaupta patirtimi organizacija gali pasiekti gerų rezultatų.

2 klausimas. Strateginių pokyčių sritys.

Yra dvi organizacijos aplinkos, kurios yra pagrindinės vykdant strateginius pokyčius:

1. organizacinė struktūra.

2. organizacinė kultūra.

Organizacinės struktūros analizė.Įgyvendinimo proceso požiūriu strategija siekiama atsakyti į šiuos klausimus:

1. kiek organizacinė struktūra gali prisidėti arba trukdyti įgyvendinti pasirinktą strategiją

2. Kuriems organizacinės struktūros lygmenims turėtų būti patikėtas uždavinių apibrėžimo strategijos įgyvendinimo procese sprendimas.

Veiksniai, turintys įtakos organizacijos struktūros pasirinkimui:

Organizacijos dydis – jos veiklos įvairovės laipsnis

Geografinė organizacijos vieta

Technologijos

Požiūris į vadovybės ir darbuotojų organizavimą

Išorinės aplinkos dinamiškumas

Organizacijos įgyvendinama strategija

Organizacinė struktūra turi atitikti organizacijos dydį ir būti ne sudėtingesnė, nei būtina esamam organizacijos dydžiui (dažniausiai organizacijos dydžio įtaka jos struktūrai pasireiškia padidėjusiu organizacijos dydžiu). organizacijos valdymo hierarchijos lygiai).

Technologijų įtaka organizacijos struktūrai pasireiškia taip:

Organizacinė struktūra yra susieta su organizacijoje naudojama technologija: nuo to priklauso struktūrinių padalinių skaičius ir jų santykinė padėtis.

Organizacinė struktūra turi būti suprojektuota taip, kad leistų technologiškai atsinaujinti, ji turi palengvinti technologijų plėtros idėjų atsiradimą ir sklaidą bei atsinaujinimo procesų įgyvendinimą.

Jeigu išorinė aplinka stabili, pokyčiai joje nežymūs, tai organizacija gali taikyti mechanistines organizacines struktūras, kurios turi mažai lankstumo ir reikalauja daug pastangų joms pakeisti.

Išorinės aplinkos dinamiškumas daugiausia lemia, kokią organizacinę struktūrą organizacija turėtų pasirinkti.

Jei išorinė aplinka dinamiška, organizacinė struktūra turi būti organiška, lanksti ir gebanti greitai reaguoti į išorinius pokyčius (tokia struktūra turėtų būti aukštas lygis decentralizacija, didesnių teisių buvimas padalinio struktūrai priimant sprendimus).

Organizacinė kultūra. Organizacinės kultūros komponentai:

1. filosofija kuri apibrėžia organizacijos egzistavimo prasmę ir jos požiūrį į darbuotojus ir klientus

2. vyraujantis vertybes kuriais remiasi organizacija ir kurie yra susiję su jos egzistavimo tikslais arba su priemonėmis šiems tikslams pasiekti.

3. normų elgesį, atskiriant organizacijos darbuotojus ir statusą atskiriems organizacijos nariams.

4. normų, reglamentuojančių neformalius skirtingų lyčių asmenų santykius, nustatymas.

5. vertinimų, kas yra pageidautina darbuotojų elgesyje, o kas ne, rengimas.

Antroji grupė apima problemas, kurias organizacija turi išspręsti sąveikaudama su išorine aplinka.

3 klausimas. Misijos, tikslų ir priemonių jiems pasiekti plėtojimas.

Pagrindiniai veiksniai, formuojantys organizacijos kultūrą:

Pagrindinis dėmesys skiriamas vyresniajai vadovybei.

Vadovybės reakcija į organizacijoje iškylančias kritines situacijas

Požiūris į darbą ir vadovų elgesio stilius

Darbuotojų skatinimo kriterijų bazė

Atrankos, paskyrimo, paaukštinimo kriterijai ir santykių organizacijoje principų apibrėžimas

- reglamentas, ant kurio organizacijoje žaidžiamas „žaidimas“.

Klimatas, kuris egzistuoja organizacijoje ir pasireiškia tuo, kaip organizacijoje egzistuoja atmosfera ir kaip organizacijos nariai bendrauja su pašaliniais asmenimis.

Elgesio ritualai, išreikšti tam tikrų ceremonijų organizavimu, tam tikrų posakių, ženklų vartojimu.

Organizacijos kultūra formuojasi kaip atsakas į problemas, su kuriomis susiduria organizacija. Viena iš šių problemų yra vidinių išteklių ir pastangų integravimo problema.

Tai apima šiuos klausimus:

1. kūryba bendra kalba ir bendra terminija

2. grupės ribų ir įtraukimo bei išskyrimo iš grupės principų nustatymas.

3. Įgalinimo ir teisių atėmimo mechanizmo sukūrimas, taip pat atleidimo iš organizacijos apibrėžimo fiksavimas.

Antriniai veiksniai:

1. organizacijos struktūra

2. informacijos perdavimo sistema ir organizacinės procedūros

3. patalpų, kuriose yra organizacija, išorės ir vidaus projektavimas bei apdaila

4. mitai, pasakojimai apie svarbius įvykius ir žmones, kurie vaidino ir tebevaidina pagrindinį vaidmenį organizacijos gyvenime.

5. formalizuota pozicija dėl organizacijos filosofijos ir egzistavimo jausmo.

27.11.04

Tema: „Strateginių pokyčių vykdymo problemos ir konfliktai organizacijoje“

Sunkumai atliekant pokyčius organizacijoje kyla dėl to, kad bet kokie pokyčiai susiduria su pasipriešinimu, kartais tokiu stipriu, kad jo neįveikia tie, kurie vykdo pokyčius.

Norėdami pakeisti, atlikite šiuos veiksmus:

1. atskleisti, analizuoti ir numatyti, kokį pasipriešinimą gali susidurti planuojamas pokytis

2. sumažinti pasipriešinimą (potencialų ir realų) iki minimumo

3. nustatyti naujos valstybės status quo

Požiūris į pokyčius gali būti vertinamas kaip dviejų veiksnių derinys:

1. pakeitimo priėmimas arba atmetimas

2. atviras ar slaptas požiūrio į pokyčius demonstravimas

Atsparumo pokyčiams matrica

Vadovybė, remdamasi pokalbiais, interviu, anketomis ir kitomis informacijos rinkimo formomis, turėtų išsiaiškinti, kokia reakcija į pokyčius bus stebima organizacijoje.

Vadovai turėtų atsiminti, kad įgyvendindami pokyčius jie turėtų demonstruoti didelį pasitikėjimą jų teisingumu ir būtinumu bei stengtis kuo nuosekliau įgyvendinti pokyčių programą. Didelę reikšmę šiuo atveju turi visapusiška informacija, nuolat atkreipiama į organizacijos darbuotojų dėmesį.

Pokyčių įgyvendinimo stilius turi didelę įtaką pasipriešinimo valdymui.

Autokratinis stilius yra naudingas tik labai specifinėse situacijose, kai reikia nedelsiant pašalinti pasipriešinimą atliekant labai svarbius pakeitimus. Daugeliu atvejų priimtinesnis yra toks stilius, kai lyderystė mažina pasipriešinimą, atvesdama į savo pusę tuos, kurie iš pradžių priešinosi pasipriešinimui.

2 klausimas. Konfliktai organizacijoje.

Konfliktų priežastys:

Riboti ištekliai

Užduotis Tarpusavio priklausomybė

Skiriasi idėjos ir vertybės, tikslai, išsilavinimo lygis, elgesys, taip pat prastas bendravimas.

Valdymo metodai konfliktinėje situacijoje.

Konfliktų valdymo metodai skirstomi į tarpasmeninius ir struktūrinius.

Tarpasmeninis:

1. išsisukinėjimas - žmogus stengiasi išsisukti nuo konflikto, nesirodyti situacijose, kurios sukelia prieštaravimų, nesivelti į nesutarimų kupinų klausimų aptarimą

2. glotninimas – šiam stiliui būdingas elgesys, padiktuotas įsitikinimo, kad konflikto ir kartėlio ženklų negalima paleisti. Šiuo atveju šalys apeliuoja į solidarumo poreikį, deja, pamiršdamos apie konflikto esmę. Kartais vienintelis būdas išspręsti konfliktą yra armatūra kai elgiatės kartu su antrąja šalimi, bet nesistengiate ginti savo interesų, siekdami sušvelninti atmosferą ir atkurti normalią darbo aplinką

3. prievarta – šio stiliaus rėmuose vyrauja bandymai bet kokia kaina priversti žmones priimti savo požiūrį. Tokį stilių taikantis žmogus dažniausiai elgiasi agresyviai, nesidomi aplinkinių nuomone, valdžią naudoja per prievartą, kad paveiktų ne darbuotojus.

4. kompromisas – šiam stiliui būdingas kitos pusės požiūrio priėmimas, bet tik tam tikru mastu (per abipuses nuolaidas)

5. bendradarbiavimo stilius – efektyviausias sprendžiant konfliktines situacijas, kadangi tokiu atveju randate abiem pusėms priimtiniausią sprendimą ir yra pagamintas iš partnerių priešininkų. Šioje situacijoje į konflikto sprendimo procesą įtraukiami visi dalyviai, vyrauja jų noras patenkinti visų poreikius.

Struktūrinių konfliktų valdymo metodai:

1. darbo reikalavimų išaiškinimas – išaiškinimas, kokių rezultatų tikimasi iš kiekvieno darbuotojo ir padalinio (siekiamų rezultatų lygis, kas teikia ir kas gauna skirtingą informaciją, įgaliojimų ir atsakomybės sistema, aiškus politikos, procedūrų ir taisyklių apibrėžimas)

2. koordinavimo ir integravimo mechanizmai - komandų grandinė, komandų vieningumo principas, valdymo hierarchija, tarpfunkcinių ir tikslinių grupių kūrimas.

3. Visapusiški organizacijos tikslai – efektyviam šių tikslų įgyvendinimui reikalingos dviejų ar daugiau darbuotojų, grupių ar padalinių bendros pastangos. Tikslas – nukreipti visų dalyvių pastangas bendram tikslui pasiekti.

4. atlygio sistemos struktūra – atlygiai naudojami siekiant paveikti žmonių elgesį ir išvengti disfunkcinių konflikto pasekmių.

Tema: "Vadybos analizė"

Klausimas. Tikslai, principai ir metodai valdymo analizė.

Valdymo analizė– įmonės vidinių išteklių ir galimybių visapusiškos analizės procesas, kurio tikslas – įvertinti esamą verslo būklę, jo stipriąsias puses ir trūkumai, strateginių problemų nustatymas.

Galutinis valdymo analizės tikslas – suteikti informaciją vadovams ir kitoms suinteresuotoms šalims priimti strateginius sprendimus, pasirinkti strategiją, kuri geriausiai atitinka įmonės ateitį.

Tokios analizės procese atskleidžiama įmonės vidinių išteklių ir galimybių atitikimas strateginiams įmonės konkurencinių pranašumų užtikrinimo ir palaikymo uždaviniams, ateities rinkos poreikių tenkinimo uždaviniams.

Valdymo analizės poreikį lemia šie veiksniai:

1. Jis būtinas kuriant įmonės plėtros strategiją ir apskritai efektyvaus valdymo įgyvendinimui, nes tai svarbus valdymo ciklo etapas.

2. Būtina įvertinti įmonės patrauklumą išorinio investuotojo požiūriu, kuris lemia įmonės padėtį nacionaliniuose ir kituose reitinguose.

3. Valdymo analizė leidžia identifikuoti įmonės rezervus ir galimybes, nustatyti įmonės vidinių galimybių prisitaikymo prie aplinkos sąlygų pokyčių kryptį.

Atlikus vidinę įmonės analizę, atskleidžiama keletas dalykų:

1. pervertinti arba nuvertinti pačią įmonę

2. ji pervertina arba nuvertina savo konkurentus

3. kokie rinkos reikalavimai išduoda per didelę ar per mažą vertę.

Rodiklių grupės, kurių ekonominė analizė yra privaloma:

1. įmonės ekonominį potencialą apibūdinantys rodikliai.

2. įmonės ūkinę veiklą apibūdinantys rodikliai. Šie rodikliai apima: įmonės turtą, pardavimų apimtį, bendrojo arba grynojo pelno rodiklius, darbuotojų skaičių, įmonės mokslinį ir techninį potencialą.

Pagrindiniai rodikliai:

1. pelningumas (balansinis pelnas / ………..)

2. turto grąža

3. nuosavybės grąžos norma

4. grynosios nuosavybės grąžos norma

5. darbo efektyvumas.

Klausimas. Vadybinės analizės metodiniai principai ir jos įgyvendinimo lygis.

Principai:

1. sisteminis požiūris: įmonė laikoma sudėtinga sistema veikiantis atvirų sistemų aplinkoje ir susidedantis iš kelių posistemių.

2. išsamios visų įmonę sudarančių posistemių, elementų analizės principas.

3. dinaminis principas ir lyginamosios analizės principas: visų rodiklių analizė dinamikoje, taip pat palyginimas su panašiais konkuruojančių įmonių rodikliais.

4. atsižvelgimo į įmonės specifiką (pramonės ir regiono) principas.

Yra trys priėmimo lygiai valdymo sprendimai ir atitinkamai trys analizės lygiai:

Įmonės

Konkurencinga (verslo ar verslo lygiu)

Funkcinis.

Analizės sudėtingumas slypi tame, kad šių lygių valdymo sprendimai yra glaudžiai susiję ir tuo pačiu turi hierarchinę struktūrą.

Lygio pasirinkimas tam tikrų tipų veikla (verslo padaliniai) gerokai apsunkina vadybinės analizės užduotį, nes toks sprendimų priėmimo lygis yra mažiausiai išvystytas ir mažiausiai formalizuotas Rusijos įmonėse.

1 klausimas. Valdymo analizės metodai:

1. situacijos analizė

2. portfelio analizė

3. Desk tyrimas: darbas su apskaitos dokumentais, statistine ir kita vidine įmonės informacija.

4. įmonės darbuotojų stebėjimas ir apklausos naudojant specialius metodus (diagnostinis pokalbis)

5. minčių šturmas, konferencijos ir kiti komandinio darbo metodai

6. ekspertų išvados

7. matematiniai metodai– tendencijų analizė, faktorinė analizė, vidurkių skaičiavimas, specialieji koeficientai.

Pagrindiniai kokybiškos informacijos gavimo būdai: pokalbis su įmonės vadovais ir specialistais, ekspertais, darbuotojų anketinės apklausos, taip pat įvairūs grupinio darbo metodai, leidžiantys susidaryti sutartą požiūrį ir poziciją keliamais klausimais. diskutuojama.

Informacijos nenuoseklumą lemia specialisto padėtis įmonės valdymo sistemoje (vaizdas iš jo paties lygio) ir gebėjimų suvokti savo veiklą trūkumas.

Klausimas. Organizacijos problemos.

Problema suprantama kaip valdomo objekto neatitikimas vadovaujančio subjekto (vadovo) iškeltiems tikslams.

Problema – tai organizacijos prieštaravimas, reikalaujantis vadybinio sprendimo.

Konsultantų įtraukimas identifikuojant ir identifikuojant organizacijos problemas suteikia tokį pranašumą: informacijos apie organizacijos būklę naujumas, prieiga prie pagrindinės problemos, kurios sprendimas pašalins kitas problemas arba sumažins jų rimtumą.

Pagrindinė daugelio Rusijos įmonių problema yra prieštaravimas tarp išorinės rinkos aplinkos ir vidinės gamybos organizavimo.

Organizacijos problemų tipai:

1. esminis - jie negali nuspręsti, ar galima tik konkrečiose situacijose sumažinti jų sunkumą ir išvengti jų paūmėjimo (pvz., prieštaravimo tarp įmonės stabilumo ir plėtros). Departamentavimo problema yra viena iš esminių problemų. Jos esmė slypi įmonės kūrimo hierarchijoje, kai reikia padalyti bendrą įmonės tikslą į konkretesnius tikslus, o tuos, savo ruožtu, į vietinius tikslus ir potikslius. Tokiomis sąlygomis kiekvienas padalinys yra linkęs perdėti savo tikslo reikšmę, interpretuoti jį savaip, primesdamas jam asmeninius ir grupinius interesus.

2. sociokultūrinės problemos – jų pasitaiko ne visada, jų buvimas priklauso nuo tam tikro tipo verslo ir organizacijos kultūros.

3. situacinės problemos – gali atsirasti dėl konkrečių vadovų klaidų, dėl ypatingų aplinkybių visumos. Tokios problemos visada yra specifinės: vienoje įmonėje jų yra, o kitoje – ne.

Tema: „Įmonės strateginių išteklių ir veiklos sričių nustatymas“

Valdymo analizė visada orientuota į pelningumą, nepaisant jos įgyvendinimo konkrečioje įmonėje specifikos, jos struktūroje galima išskirti keletą tipiškų blokų:

1. įmonės tikslai.

2. užsakymų knyga, nauji produktai

3. įmonės išteklių potencialas

4. faktorinė kaštų analizė (įmonės savikaina)

5. finansinių išteklių prieinamumas, galimi lėšų šaltiniai.

6. valdymo sistema: struktūra, vadovų kvalifikacija, darbuotojų motyvacija, valdymo kultūra ir tradicijos….

Valdymo analizės pagrindas yra dabartinės veiklos analizė, o pagrindinė problema yra šios veiklos vertinimas būsimojo ilgalaikio pelno užtikrinimo požiūriu (rodikliai: pelningumas, rizikos lygis, rinkos dalis, turto vertė, naujų produktų dalis) .

Vadybinės analizės sėkmė siejama su laisvės erdvės apibrėžimu, kuris lemia strateginio pasirinkimo procesą. Tai darant naudinga išanalizuoti šiuos aspektus:

1. praeities ir dabarties strategija

2. strateginiai klausimai

3. organizacinės galimybės ir apribojimai

4. finansinės galimybės ir apribojimai

5. organizacinis lankstumas, stipriosios ir silpnosios pusės

11.12.04

Strateginė problema apima suvokimą, identifikavimą ir aiškią konstruktyvią problemos formulavimą, įtraukiant tam tikrus jos sprendimo būdus. Šiuo atveju problema gali būti nukreipta tiek į silpnybių įveikimą, tiek į įmonės pajėgumų plėtrą.

Įmonės pajėgumų, tokių kaip: struktūra, valdymo sistema, nusistovėjusi įmonės kultūra ir papročiai, darbo motyvavimo sistema, vadovų komanda, organizavimas bet kurioje situacijoje gali būti įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių šaltinis. Svarbiausia valdymo analizės dalis yra įmonės finansinių įsipareigojimų mokant mokesčius, taip pat skolos struktūros analizė.

Lankstumą galima pasiekti keliais būdais:

1. diversifikacijos strategija kaip prisitaikymo prie išorinės aplinkos pokyčių priemonė.

2. investicijos į personalo mokymą, valdymo alternatyvų formavimą ir vertinimą.

Įmonės stipriosios ir silpnosios pusės nustatomos remiantis jos ištekliais ir strategiškai svarbiomis veiklos sritimis. Šios šalys visada yra santykinės (palyginti su pagrindiniais konkurentais arba nurodytais standartais).

Privalumų ir trūkumų nustatymo metodai gali būti tokie:

1. vidinis (įmonės specialistų nuomonė)

2. išorinis (lyginimas su konkurentais)

3. norminis (kaip ir turi būti)

Klausimas. Konkurenciniai įmonės pranašumai

Tai unikalūs materialūs ir nematerialūs ištekliaiįmonei priklausančias, taip pat strategiškai svarbias šiai įmonei verslo sritis, kurios leidžia dalyvauti konkurse.

Konkurencinį pranašumą galima apibrėžti kaip aukštą įmonės kompetenciją bet kurioje srityje, kuri suteikia geriausią galimybę įveikti konkurencijos jėgas, pritraukti klientus ir išlaikyti jų įsipareigojimą įmonės produkcijai.

Materialieji (materialiniai) ištekliai- fizinis ir finansinis turtasįmonės, kurios yra įtrauktos į balansą (ilgalaikis turtas, atsargos, pinigai)

Padidinti įmonės veiklos efektyvumą (gerinti šių išteklių panaudojimą) galima šiais būdais: mažinant atsargas, nebaigtus darbus, gerinant ilgalaikio turto panaudojimą, taupant išteklius.

Nematerialieji (nematerialūs) ištekliai yra įmonės savybės:

1. su žmonėmis nesusijęs nematerialus turtas – prekės ženklas, know-how, prestižas, įmonės įvaizdis,

2. nematerialieji žmogiškieji ištekliai (žmogiškasis kapitalas) - personalo kvalifikacija, patirtis, kompetencija, vadovų komandos populiarumas.

Kiti svarbūs konkurencinio pranašumo šaltiniai, įmonės stipriosios ar silpnosios pusės, gali būti atskiros strateginės jos veiklos sritys: gamyba, pardavimas, mokslinė plėtra, rinkodara, finansai, personalo valdymas.

Beveik visų Rusijos įmonių silpnoji pusė yra pardavimas ir finansų valdymas, o stipriosios pusės gali būti: monopolinė padėtis (energetika, geležinkelių transportas), aukšta. efektyvi gamyba, žaliavų šaltinių prieinamumas (dujų gamyba).

Vartotojui didelę reikšmę turi prekės ženklo žinomumas, palanki vieta, darbo laikas, aukštos kvalifikacijos personalas.

Klausimas. Portfelio analizės tikslai ir pagrindiniai etapai.

Įmonės portfelis (įmonės portfelis) yra santykinai savarankiškų verslo vienetų (strateginių verslo vienetų), priklausančių vienam savininkui, visuma.

Portfelio analizė –įrankis, kuriuo įmonės vadovybė identifikuoja ir įvertina savo ūkinę veiklą, siekdama investuoti į perspektyviausias ir pelningiausias sritis bei sumažinti (nutraukti) investicijas į neefektyvius projektus.

Kartu vertinamas santykinis rinkų patrauklumas ir įmonės konkurencingumas kiekvienoje iš šių rinkų. Įmonės portfelis turi būti subalansuotas, tai yra turi būti tinkamas vienetų ar produktų, kuriems augimui reikalingas kapitalas, derinys su verslo vienetais, kurie turi šiek tiek perteklinio kapitalo.

Portfelio analizės metodo tikslas – padėti vadovui suprasti verslą, susidaryti aiškų vaizdą apie kaštų ir pelno formavimąsi diversifikuojant įmonę.

Portfelio analizė padeda išspręsti šias problemas:

1. verslo strategijų arba įmonės verslo padalinių strategijų derinimas

2. žmogiškųjų ir finansinių išteklių paskirstymas tarp padalinių

3. Portfelio balanso analizė

4. veiklos tikslų nustatymas

5. įmonės restruktūrizavimas.

Pagrindinis portfelio analizės privalumas – loginio struktūrizavimo galimybė, įmonės strateginių problemų vizualus atspindys, pateikiamų rezultatų paprastumas, kokybinių analizės aspektų akcentavimas.

Portfelio analizės schema:

1. visa įmonės veikla suskirstyta į strateginius verslo padalinius:

Verslo padalinys turi:

Tarnaukite rinkai, o ne kitiems padaliniams

Turėkite savo klientų ir konkurentų

Verslo padalinio vadovybė turi kontroliuoti pagrindinius veiksnius, lemiančius sėkmę rinkoje.

2. Nustatomas šių verslo padalinių santykinis konkurencingumas ir atitinkamų rinkų plėtros perspektyvos.

3. Kiekvienam verslo vienetui parengiama strategija (verslo strategija) ir panašių strategijų verslo padaliniai sujungiami į vienarūšes grupes.

4. vadovybė vertina visų įmonės padalinių verslo strategijas pagal jų atitiktį įmonės strategijai, proporcingai kiekvienam padaliniui reikalingam pelnui ir resursams.

Pagrindinis portfelio analizės trūkumas yra naudoti duomenis apie dabartinę verslo būklę, kurių ne visada galima ekstrapoliuoti į ateitį.

Terminas „strateginis valdymas“ kasdieniniame gyvenime atsirado septintojo ir aštuntojo dešimtmečių sandūroje. Jis pažymėjo skirtumus tarp dabartinio valdymo gamybos lygiu ir valdymo, vykdomo visos korporacijos lygmeniu. Šio skirtumo poreikį lėmė verslo aplinkos pokyčiai. Šie pakeitimai yra:

1) organizacijos išorinės aplinkos dinamiškumo padidėjimas;

2) naujų poreikių atsiradimas;

3) padidėjusi konkurencija dėl išteklių;

4) verslo internacionalizacija ir globalizacija;

5) didėjantis mokslo ir technikos pažangos bei inovacijų vaidmuo;

6) modernių technologijų prieinamumas;

7) informacinių tinklų plėtra, leidžianti greitai skleisti ir gauti informaciją;

8) keičiant žmogiškųjų išteklių vaidmenį organizacijoje.

Perėjimo nuo operatyvinio prie strateginio valdymo esmė – aukščiausios vadovybės dėmesį nukreipti į išorinę aplinką. Tai leidžia laiku reaguoti į vykstančius pokyčius.

Literatūroje yra daug strateginio valdymo apibrėžimų. Jis gali būti apibrėžiamas kaip valdymo procesas, susidedantis iš strategijų, skatinančių sukurti geriausią konkurencinį suderinamumą tarp organizacijos ir jos aplinkos, formulavimo ir įgyvendinimo, siekiant organizacijos tikslų.

Strateginis valdymas – tai kryptingų organizacijos veiksmų sistema, lemianti ilgalaikį organizacijos veiklos lygio viršijimą, palyginti su konkurentų veiklos lygiu.

Strateginio valdymo uždavinys – parengti organizaciją galimiems rinkos situacijos pokyčiams, ilgainiui atlaikyti neigiamą išorinės aplinkos poveikį.

Strateginio valdymo procesas, kaip ir bet kuris valdymo procesas, atskleidžiamas per tarpusavyje susijusias valdymo funkcijas: pagrindines ir specifines. Tačiau keičiasi kai kurių pagrindinių funkcijų turinys ir atsiranda naujų specifinių valdymo funkcijų.

Taigi planavimas tampa strateginiu planavimu, atsiranda naujų funkcijų, tokių kaip marketingas, inovacijų valdymas, viešieji ryšiai, logistika, žmogiškųjų išteklių valdymas ir kt.

Planavimo procesas prasideda nuo tikslo nustatymo. Jie atlieka organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijas. Tikslas – tai norima, galima ir būtina valdomo objekto būsena.

Tikslo pradžia organizacijos veikloje atsiranda kaip įvairių su jos veikla susijusių žmonių grupių tikslų ir interesų atspindys. Tai savininkų, organizacijos darbuotojų, jos klientų, verslo partnerių, vietos bendruomenės ir visos visuomenės interesai.

Organizacija kelia daug skirtingų tikslų. Šie tikslai skiriasi lygiais, sferomis, laikotarpiais. Organizacijoje yra keturi pagrindiniai tikslų lygiai: misija, strateginiai, taktiniai ir veiklos tikslai. Tikslų hierarchijos viršuje yra misija.

Misija yra esminis, unikalus, kokybiškas tikslas, pabrėžiantis savybes firmos verslas, skiriasi nuo kitų pramonės įmonių.

Ji atskleidžia priežastį, įmonės egzistavimo prasmę, jos paskirtį. Įmonės misija jungia organizaciją ir išorinę aplinką, būtent ten organizacija siekia savo tikslo. Misija gali būti nulemta patenkintų poreikių spektro; vartotojų rinkinys; pagaminti produktai; konkurenciniai pranašumai; naudotinos technologijos; augimo ir finansavimo politika; organizacijos kultūra, kuri lemia santykius įmonės viduje, reikalavimus darbuotojams. Daugelis organizacijų išreiškia savo misiją šūkiais, pavyzdžiui, Saratovstroysteklo – „Per stiklo kokybę – į gyvenimo kokybę“.

Misija neturėtų turėti konkrečių nurodymų, ką, kaip ir per kokį laikotarpį organizacija turėtų daryti. Ji nustato pagrindinę organizacijos judėjimo kryptį. Konkretus tikslas, kurio organizacija siekia, yra nustatytas jos tikslų pavidalu.

Strateginius tikslus, remdamasi misija, nustato vyresnioji vadovybė. Tai bendri ilgalaikiai tikslai, nulemiantys visos organizacijos būsimą būseną. Skirtingai nuo misijos, jie nurodo savo pasiekimo laiką.

Taktinius tikslus organizacijos vidutiniam lygiui nustato vidurinės ir vyresniosios vadovybės. Jie apibrėžia rezultatus, kuriuos turi pasiekti pagrindiniai organizacijos padaliniai, siekdami strateginių tikslų. Taigi taktiniai tikslai yra priemonė strateginiams tikslams pasiekti.

Veiklos (gamybos) tikslus nustato žemesniojo ir viduriniojo vadovų lygiai žemiausiam organizacijos lygiui. Jie nurodo trumpalaikius etalonus, išvestus iš taktinių tikslų. Tai konkretūs, išmatuojami padalinių, darbo grupių, atskirų darbuotojų organizacijos veiklos rezultatai. Jie yra priemonė taktiniams tikslams pasiekti.

Organizacija apibrėžia tikslus įvairiems funkciniams padaliniams (gamybai, rinkodarai, finansams ir kt.); skirtingus rezultatus veikla (produkcijos kokybė, darbo našumas, gamybos kaštai, pardavimo apimtis, efektyvumas ir kt.).

Pagrindinės tikslų nustatymo sritys yra: pelningumas, rinkos, produktyvumas, produktai, finansiniai ištekliai, gamybos pajėgumai, moksliniai tyrimai ir inovacijos, organizavimas (restruktūrizavimas), žmogiškieji ištekliai, socialinė atsakomybė.

Įsivaizduokite Japonijos kompanijų sukurtų tikslų diagramą.

1. Pagrindiniai tikslai:

1) pardavimų apimtis;

2) augimo tempas (pardavimas arba pelnas);

3) genties:

a) pelno dydis;

b) viso kapitalo pelno norma;

c) pelno ir pardavimų apimties santykis;

d) pelnas vienai akcijai;

4) rinkos dalis;

5) kapitalo struktūra;

6) Dividendai;

7) akcijos kaina;

8) darbo užmokestis darbininkai;

9) gaminio kokybės lygis;

10) pagrindinė politika augimas;

11) pagrindinė tvarumo politika;

12) pagrindinė pelno gavimo politika;

13) pagrindinė politika dėl socialinė atsakomybė. 2. Operatyviniai dalykai:

1) pridėtinės vertės priskyrimai;

2) darbo našumo uždaviniai;

3) investicijos 1 darbuotojui;

4) kapitalo apyvartumo koeficientas;

5) politika kaštų mažinimo srityje.

2. Strateginio planavimo esmė ir reikšmė

Strateginis planavimas – tai strategijų ir pagrindinių jų įgyvendinimo metodų kūrimo procesas. Tai adaptacinis procesas, dėl kurio vyksta reguliarūs (kasmetiniai) planų pavidalu priimamų sprendimų koregavimai, šių planų įgyvendinimo priemonių sistemos peržiūra, pagrįsta nuolatiniu vykdomų pokyčių stebėjimu ir vertinimu. ir už organizacijos ribų.

Strateginis planavimas lemia, ką organizacija turi daryti dabartyje, kad ateityje pasiektų norimus tikslus, remiantis tuo, kad keisis aplinka ir organizacija. Kitaip tariant, su strateginiu planavimu tarsi žiūrima iš ateities į dabartį.

Strateginį planavimą yra teisėta interpretuoti kaip įvairių planuojamos veiklos rūšių organizacijoje sistemą. Joje apibendrinamas ilgalaikis, vidutinės trukmės, metinis, veiklos, funkcinis planavimas. Pagrindinė semantinė apkrova priskiriama ilgalaikiam planavimui. Jos tikslas – kad operatyvaus valdymo sprendimai būtų pagrįsti ne tik esamos situacijos, bet, visų pirma, rytojaus, požiūriu.

Pagal užsibrėžtus tikslus sudaromi strateginiai, taktiniai ir gamybiniai (operatyviniai) planai.

Siekiant efektyviai valdyti tikslų nustatymo, planavimo ir planų įgyvendinimo stebėsenos procesus, plačiai taikomas valdymo pagal tikslus (VVK) metodas. Per UPC vadovai kartu su darbuotojais nustato organizacijos, padalinių, asmens tikslus ir naudoja juos vėlesnei pasiektų rezultatų stebėsenai.

Pirmasis etapas yra tikslų nustatymas. Tai pats sunkiausias žingsnis UOC, apimantis ne tik dabartines, kasdienes pareigas, bet ir atsakyti į klausimą: „Ką mes stengiamės pasiekti per trumpą laiką, per šešis mėnesius, metus? Bendras vadovų ir darbuotojų susitarimas sukuria tvirtą įsipareigojimą siekti užsibrėžtų tikslų. Tinkamai suformuluotas tikslas turi būti konkretus, realus, turėti laiko tarpą ir konkrečius vykdytojus.

Antrasis etapas – veiksmų planų rengimas. Šiuose planuose apibrėžiama veiksmų, reikalingų numatytiems tikslams pasiekti, seka. Jie kuriami tiek padaliniams, skyriams, tiek pavieniams darbuotojams.

Trečiasis etapas – planų vykdymo stebėjimas, stebėjimas ir, esant poreikiui, jų koregavimas. Vykdydamas planą vadovas turi suteikti pavaldiniams veiksmų laisvę, pavyzdžiui, panaikindamas esamą, kasdienę jų veiklos kontrolę.

Užtat daugiau dėmesio galima skirti darbuotojų mokymui ir konsultavimui, siekiant užsibrėžtų tikslų. Paprastai kontrolė atliekama praėjus trims, šešiems ir devyniems mėnesiams nuo planavimo laikotarpio pradžios. Ši periodinė stebėsena leidžia vadovams ir darbuotojams matyti, kaip įgyvendinami planai ir ar reikia korekcinių veiksmų, kad būtų pasiekti numatyti tikslai.

Ketvirtasis etapas – veiklos rezultatų įvertinimas, jų atitiktis užsibrėžtam tikslui. Sąmatos gali būti naudojamos kaip personalo darbo apmokėjimo sistemos pagrindas. Darbuotojų, padalinių, visos organizacijos veiklos vertinimas yra pagrindas nustatant tikslus kitais metais, ir UOC ciklas atnaujinamas.

UOC pranašumai yra šie:

1) sutelkia žmonių pastangas į įmonės tikslus, o tai padidina jų pasiekimo tikimybę;

2) plečia bendradarbiavimą tarp vadovų ir darbuotojų;

3) aiškiai ir tiksliai atlieka užduotis;

4) gerina žmonių motyvaciją;

5) leidžia atpažinti talentingus vadovus būsimam paaukštinimui (nes orientuojamasi į tikslų ir planų atitikimą);

6) didina asmeninę atlikėjų atsakomybę. UOC trūkumai:

1) tam reikalingas aukštas vadovo profesionalumas;

2) prasti santykiai tarp administracijos ir darbuotojų mažina UOC efektyvumą;

3) tai reikalauja daug darbo, organizacijos ir padalinių tikslų išmanymo;

4) UOC procedūra linkusi apibrėžti trumpalaikius tikslus;

5) yra operatyvinių ir strateginių tikslų konflikto galimybė;

6) UOC prieštarauja mechanistinei organizacijos struktūrai, kuri neleidžia darbuotojams dalyvauti valdyme.

3. Strategija, jos elementai ir lygiai

Strategija – išsamus planas pasiekti organizacijos misiją ir tikslus, nustatant geriausią organizacijos ir jos išorinės aplinkos derinį.

Gerai suplanuotą strategiją sudaro keturi komponentai: mastas, išteklių paskirstymas, konkurencinis pranašumas ir sinergija. Skalė nurodo rinkų, kuriose organizacija ketina konkuruoti, tipą ir skaičių. Rinkų pasirinkimas lemia gamybos struktūrą ir apimtį. Strategija apima organizacijos išteklių paskirstymo tarp įvairių padalinių, verslo padalinių, padalinių projektą.

Konkurenciniai pranašumai – tai unikalus materialus ir nematerialus turtas, kurį įmonė turi ir kuris sukuria jos pranašumą prieš konkurentus. Didelius konkurencinius pranašumus korporacijai suteikia jos vidinės ir išorinės kompetencijos. Paprastai jiems sukurti reikia daug laiko ir patirties konkrečioje pramonės šakoje. Pavyzdžiui, vidinės kompetencijos apima:

1) MTEP (KNOW-HOW, technologijos, gebėjimas kurti konkurencingus produktus);

2) patikrintų ir efektyvių verslo procesų (projektų valdymo, logistikos, pardavimų, rinkodaros, planavimo, darbuotojų motyvavimo ir kt.) prieinamumas;

3) unikalių, konkurentams neprieinamų technologijų buvimas;

4) kvalifikuoto personalo, kurį sunku rasti rinkoje ir kurio mokymas reikalauja daug laiko, prieinamumas.

Į išorinės kompetencijos susieti:

1) santykiai su tiekėjais ir vartotojais (agentais, prekiautojais, platintojais);

2) lobizmo galimybės;

3) „reklamuojamo“ prekės ženklo buvimas;

4) galimybė teikti finansavimą reikiama apimtimi ir priimtina kaina (ryšiai su finansinėmis institucijomis ir investuotojais).

Sinergija atsiranda tada, kai Komandinis darbas visų organizacijos dalių sukuria didesnį poveikį nei jų individualių veiksmų suma. „Synergy“ pabrėžia, kad pirmieji trys strategijos elementai yra ne tik tarpusavyje susiję, bet ir papildo, stiprina vienas kitą ir leidžia pasiekti geriausią sąveikos efektą.

Strategija suformuluota trimis lygiais: įmonės, verslo padalinio ir funkcinio.

4. Strategijos formulavimas: pagrindiniai žingsniai ir priemonės

Strategijos formulavimas – tai strategijos kūrimo ir apibrėžimo procesas, t.y. strateginio planavimo procesas. Kiekviena organizacija turi savo specifinį požiūrį į strategijos formulavimą, tačiau šiame procese yra bendra veiksmų seka:

1) strateginių tikslų nustatymas;

2) organizacijos analizė;

3) išorinės aplinkos analizė;

4) korespondencijos tarp organizacijos ir aplinkos nustatymas.

Organizacijos, jos potencialo analizė apima jos stipriųjų ir silpnųjų pusių palyginimą su kitomis organizacijomis. Paprastai organizacijos potencialas vertinamas tokiose srityse kaip rinkodara, finansai, gamyba, tyrimai ir plėtra, žmogiškieji ištekliai, valdymo kokybė, organizacijos struktūra.

Išorinės aplinkos analizė apima galimybių ir grėsmių organizacijai nustatymą visiems išorinės aplinkos veiksniams. Tokiai analizei reikia naudoti informaciją iš įvairių šaltinių.

Atlikus išorinės aplinkos ir įmonės analizę, būtina jos stipriąsias ir silpnąsias puses suderinti su išorinės aplinkos galimybėmis ir grėsmėmis. Pusiausvyra tarp aplinkos ir organizacijos nustatoma taip, kad organizacijos konkurenciniai pranašumai, jos stipriosios pusės būtų nukreiptos į išorinės aplinkos grėsmių realizavimą ir pašalinimą, taip pat organizacijos silpnąsias vietas. Nagrinėjamas organizacijos ir jos aplinkos analizės metodas vadinamas SSGG analize.

Be to, norėdami suformuluoti strategiją, nustatyti atitiktį tarp organizacijos charakteristikų ir jos išorinės aplinkos, galite naudoti SWOT matricą.

Aplinkai tirti gali būti taikomas jos profilio sudarymo metodas. Šis metodas Patogu naudoti kuriant profilį atskirai iš makro aplinkos, verslo aplinkos ir organizacijos vidinės aplinkos.

Šis metodas naudojamas santykinei svarbai atskirų aplinkos veiksnių organizavimui įvertinti. Metodas yra toks.

Atskiri aplinkos veiksniai yra išvardyti aplinkos profilio lentelėje. Kiekvienas veiksnys nustatomas ekspertų būdu:

1) jo svarbos pramonei įvertinimas skalėje: 3 - didelė vertė;

2 - vidutinė vertė;

1 - maža vertė;

2) jo poveikio organizacijai įvertinimas mastu:

3 - stipri įtaka;

2 - vidutinė įtaka; 1 - silpna įtaka;

0 – jokios įtakos;

3) įtakos krypties vertinimas skalėje: + 1 - teigiama kryptis;

Remdamasi šiuo vertinimu, vadovybė gali padaryti išvadą, kurie aplinkos veiksniai yra santykinai svarbesni jų organizacijai, todėl nusipelno didžiausio dėmesio.

5. Strategijų įvairovė: įmonės strategija ir jos rūšys; verslo strategija ir jos rūšys; organizacijos funkcines strategijas

Formuojant įmonės strategiją yra du pagrindiniai požiūriai – pagrindinės (fundamentalios) strategijos formulavimas ir verslo portfelio analizė. Pagrindinė strategija yra bendra veiksmų programa, parengta įmonės lygiu.

Paprastai jis formuluojamas organizacijai, kuri konkuruoja vienoje ar keliose rinkose, bet glaudžiai susijusi. Yra trys pagrindinės strategijos: augimas, stabilizavimas, mažinimas.

Augimas gali būti sukurtas iš vidaus. Tai apima koncentruotas augimo strategijas, apimančias produkto ar rinkos pokyčius:

1) pozicijų stiprinimas esamoje rinkoje, rinkos dalies didinimas;

2) rinkos plėtra, naujų rinkų plėtra;

3) naujų produktų kūrimas.

Augimas gali būti pagrįstas išorinių šaltinių. Tai kitų pramonės šakų įsigijimas, susijungimai, rizikingų įmonių konsolidavimas, strateginių aljansų kūrimas. Antrąją augimo strategijų grupę sudaro integruotos augimo strategijos.

Tai apima pirmyn ir atgal vertikalios integracijos strategijas. Toks augimas vykdomas tiek susiliejus, įsisavinant naujas struktūras, tiek plečiantis iš vidaus. Trečioji augimo strategijų grupė apima diversifikuotas augimo strategijas. Jų yra trys:

1) koncentrinio diversifikavimo strategija;

2) horizontalioji diversifikavimo strategija;

3) konglomeratų diversifikavimo strategija. Sumažinimo strategijos yra šios:

1) likvidavimo strategija;

2) „derliaus nuėmimo“ strategija;

3) pertekliaus nupjovimo strategija;

4) kaštų mažinimo strategija.

Pirmasis įvyksta tada, kai įmonė negali vykdyti tolesnės veiklos.

Derliaus nuėmimo strategija apima ilgalaikio požiūrio į verslą atsisakymą, siekiant maksimaliai padidinti pajamas trumpuoju laikotarpiu. Jis taikomas neperspektyviam verslui, kurio negalima parduoti pelningai, bet gali gauti pajamų ir gauti naudos. Tikslas – pasibaigus investicijai gauti kuo daugiau pinigų. Pagrindiniai metodai:

1) gamybos materialinės ir techninės priežiūros mažinimas;

3) prekių asortimento mažinimas;

4) didmeninių kanalų mažinimas;

5) atsisakymas aptarnauti smulkiuosius klientus;

6) paslaugų kokybės mažėjimas (pardavėjų padėjėjų mažinimas, užsakymų įvykdymo terminų padidėjimas ir kt.).

Genėjimo strategija reiškia, kad įmonė uždaro arba parduoda perteklinius padalinius, kurie nėra pelningi arba nedera su kitais padaliniais.

Sąnaudų mažinimo strategija – ieškoti galimybių sumažinti kaštus, siekiant padidinti įmonės konkurencingumą ir išlikti ilgalaikėje perspektyvoje.

Įgyvendinimas yra susijęs su sumažėjimu gamybos sąnaudas, darbo našumo didinimas, darbuotojų samdymo ir net atleidimų mažinimas, socialinių programų mažinimas, nuostolingų prekių pašalinimas iš gamybos.

Stabilizacijos strategija kuriama siekiant išlaikyti status quo. Įmonės strateginis planas – tęsti veiklą ir apsisaugoti nuo išorinių grėsmių.

Šią strategiją dažnai naudoja įmonės, kurioms trūksta išteklių augti arba kurių rinka yra silpna. Stabilizavimo strategija yra naudinga įgyvendinus greito augimo ar susitraukimo strategijas.

Kai įmonė yra diversifikuota ir turi daug skirtingų pramonės šakų, veiklų, ypač nesusijusių, įmonės strategijai suformuluoti naudojamas verslo portfelio metodas. Šis požiūris pristato korporaciją kaip įvairių padalinių, strateginių verslo vienetų (SBU), kurių kiekvienas turi savo misiją, produktų linijas, konkurentus, rinkas ir savo konkurencinę strategiją, rinkinį.

Verslo portfelio naudojimo pradžios taškas yra nustatyti kiekvieną SBU, kuris yra korporacijos dalis. Kitas žingsnis – jų klasifikavimas ir esamo produktų portfelio analizė.

Paprasčiausias, bet gana abstraktus SBU klasifikavimo įrankis yra Boston Consulting Group (BCG) matrica. Jame SBU skirstomi pagal du kriterijus: rinkos augimo tempą ir rinkos dalį.

BCG matrica leidžia palyginti SBU pozicijas tame pačiame portfelyje. Su jo pagalba galite nustatyti rinkos lyderius ir nustatyti pusiausvyrą tarp padalinių keturių matricos kvadrantų kontekste.

Teoriškai sparčiai augančiose pramonės šakose veikiantiems SBU reikia nuolatinio kapitalo antplūdžio, kad galėtų išplėsti savo pajėgumus ir išlaikyti konkurencingumą. SBU, veikiantys lėtai augančiose pramonės šakose, priešingai, turėtų turėti grynųjų pinigų perteklių.

Įmonių portfeliai turi būti subalansuoti, suteikiant tinkamą SBU derinį, kuriam reikia kapitalo, kad augtų su vienetais, turinčiais perteklinį kapitalą.

Dabartinio verslo portfelio analizė apima atsakymus į šiuos klausimus:

1) ar portfelyje yra pakankamai verslo vienetų patraukliose pramonės šakose;

2) ar portfelyje per daug „klaustukų“;

3) ar pakanka „piniginių karvių“ „žvaigždėms“ sukurti ir „klaustukų“ finansavimui;

4) ar portfelis duoda pakankamai tiek pelno, tiek pinigų;

5) ar portfelis yra labai pažeidžiamas neigiamų tendencijų, nenumatytų įvykių atveju;

6) ar portfelyje yra daug „šunų“, kurie yra silpni konkurencingumo požiūriu. Atsižvelgiant į atsakymus į šiuos klausimus, formuojamas strateginis korporacijos portfelis. Kiekvienam verslo padaliniui suformuluojama verslo strategija.

Juo siekiama ieškoti geriausia praktika konkurencija savo rinkoje. Net jei organizacija konkuruoja tik vienoje rinkoje, ji turi sukurti konkurencinę strategiją.

Pagrindinės šios strategijos kūrimo priemonės yra: penkios konkurencijos jėgos; konkurencijos strategijos M. Porter ir gyvenimo ciklas prekės.

Konkurencijos struktūra pramonėje, anot M. Porterio, formuojasi veikiant penkioms konkurencijos jėgoms, kurios lemia pramonės pelno lygį. Tai:

1) naujų konkurentų įsiskverbimas;

2) pakaitinių prekių atsiradimo rinkoje grėsmė;

3) pirkėjų galimybė ginti savo interesus;

4) tiekėjų galimybė diktuoti savo sąlygas;

5) konkurencija tarp jau įsitvirtinusių rinkoje įmonių.

Konkurencinės strategijos formuluojamos remiantis supratimu apie konkurencijos ypatybes ir taisykles, kurios veikia pramonėje ir lemia jos patrauklumą. Konkurencinės strategijos tikslas yra pakeisti šias taisykles jūsų įmonės naudai.

M. Porteris pateikia tris bendras konkurencines strategijas, kurias gali panaudoti organizacijos, siekdamos sukurti konkurencinius pranašumus ir didinti konkurencingumą. Tai:

1) lyderystė mažinant išlaidas;

2) diferenciacija;

3) fokusavimas.

Sąnaudų lyderystė yra būdingiausia iš trijų bendrųjų strategijų. Bendrovė išlaiko mažesnes sąnaudas nei konkurentų. Sąnaudų lyderystės pobūdis priklauso nuo pramonės ypatybių: tai gali būti masto ekonomija, pažangios technologijos, prieiga prie pigių žaliavų šaltinių, standartizuotas produktas, stipri ir pigi paskirstymo sistema. Tačiau kaštų mažinimo lyderis negali sau leisti ignoruoti diferenciacijos principų.

Diferencijavimas reiškia, kad įmonė siekia išskirtinumo tam tikru aspektu, kuris yra svarbus daugeliui klientų.

Pasiekus unikalumą mažėja pirkėjų galia, bet didėja išlaidos. Iššūkis yra sumažinti bendras produkto naudojimo išlaidas vartotojams. Tai pasiekiama padidinus naudojimo patogumą ir lengvumą bei plečiant klientų pasitenkinimo spektrą. Atskyrimas gali turėti įtakos prekei, jos savybėms, pristatymo būdams, aptarnavimui po pardavimo ir kt.

Diferencijavimu besiremianti įmonė neturėtų pamiršti ir kaštų mažinimo būdų, nes gali prarasti konkurencingumą.

Svarbiausia yra pasirinkti pramonės rinkos segmentą, konkrečią klientų grupę ir aptarnauti juos geriau nei konkurentai. Yra du fokusavimo strategijos tipai: sąnaudų pranašumų pasiekimas arba diferenciacijos didinimas.

Produkto gyvavimo ciklas (PLC) – tai sąvoka, apibūdinanti produktų pardavimą, pelną, klientus, konkurentus ir organizacijos strategiją nuo prekės patekimo į rinką iki pašalinimo iš rinkos. Tipiškas LCP susideda iš keturių etapų:

1) prekės pateikimas į rinką;

3) branda;

Tikslas pristatymo etape yra sukurti rinką naujam produktui. Pardavimų augimo tempai priklauso nuo gaminių naujumo ir lūkesčių, klientų pageidavimų. Šiame etape į rinką patenka tik viena ar dvi įmonės, o konkurencija yra ribota. Tačiau gamybos ir rinkodaros sąnaudos yra didelės. Pelno nėra arba jis labai mažas. Pirkėjams siūlomas vienas arba du pagrindiniai gaminių modeliai.

Augimo etapo tikslas – plėsti pardavimus ir naujų produktų modifikacijų rinkimą. Į rinką ateina nauji konkurentai, didėja pelnas, nes didėja pardavimai, mažėja sąnaudos. Siekdama pratęsti rinkos augimo laikotarpį, įmonė gali naudoti kelis strateginius metodus:

1) pagerinti naujovės kokybę, suteikti jai papildomų savybių, išleisti naujus modelius;

2) skverbtis į naujus rinkos segmentus;

3) naudoti naujus platinimo kanalus;

5) laiku sumažinti kainą, kad pritrauktų papildomą vartotojų skaičių.

Brandos stadijoje pardavimų augimo tempas sulėtėja. Įmonė stengiasi kuo ilgiau išlaikyti išskirtinius pranašumus. Konkurencija šiame etape pasiekia maksimumą, dėl to mažėja pelnas visoje pramonėje, tenkantis vienam produkcijos vienetui, nes plečiama nuolaidų sistema. Kai kurie konkurentai pradeda palikti pramonę. Čia naudingos rinkos modifikavimo, produkto modifikavimo ir rinkodaros komplekso strategijos.

Paskutinis gyvavimo ciklo etapas – nuosmukis, mažėja pardavimų apimtys. Tam yra daug priežasčių: besikeičiantys skoniai, naujų produktų atsiradimas, išaugusi konkurencija, taip pat ir užsienio. Firma turi arba toliau gaminti produktą, arba nutraukti jo gamybą, arba priimti „derliaus“ strategiją, mažindama visas įmanomas išlaidas (tyrimams ir plėtrai, reklamai, pardavimų personalui ir pan.).

Funkcinės strategijos orientuotos į organizacijos, SBU, funkcinės veiklos planavimą. Daugelis organizacijų kuria rinkodaros, finansų, gamybos, žmogiškųjų išteklių ir tyrimų bei plėtros strategijas.

Paskaitų kursas specialybės studentams 08.05.07 - „Organizacijų vadyba“ specializacijos „Gamybos vadyba“, „Verslumas“, „Inovacijų vadyba“.

Strateginis valdymas – tai strateginių sprendimų kūrimo, priėmimo ir įgyvendinimo procesas, kurio pagrindinė grandis yra strateginis pasirinkimas, pagrįstas įmonės nuosavų išteklių potencialo palyginimu su išorinės aplinkos galimybėmis ir grėsmėmis.
Strateginio valdymo branduolys – tai strategijų sistema, apimanti daugybę tarpusavyje susijusių specifinių verslo, organizacinių ir darbo strategijų. Strategija – tai iš anksto suplanuotas organizacijos atsakas į išorinės aplinkos pasikeitimą, pasirinkta jos elgesio linija norimam rezultatui pasiekti.

Pagrindinės organizacijos valdymo strateginio aspekto ypatybės, palyginti su prieš 20 metų versle praktikuotu operatyviniu (dabartiniu) valdymu, parodytos pav. vienas.
Atsižvelgiant į nurodytas ypatybes, strateginis valdymas – tai organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į vartotojų poreikius, įgyvendina lankstų reguliavimą ir savalaikius, adekvačius pokyčius organizacijoje. poveikį aplinką ir sudaryti sąlygas jai pasiekti konkurencinį pranašumą, o tai galiausiai leidžia organizacijai išlikti ilgalaikėje perspektyvoje, siekiant savo tikslų.

Turinys
1 tema. Strateginės gamybos plėtros problemos ir organizacijos strateginio valdymo sistemos charakteristikos.
Būtinos strateginio valdymo sąlygos.
Strateginio valdymo samprata.
Strateginio valdymo raidos etapai.
Proceso charakteristika ir pagrindiniai organizacijos strateginio valdymo etapai.
Strateginio valdymo objektai.
Organizacijos ir verslo strateginio valdymo sistemos kūrimo ypatumai.
Pradinė strateginio valdymo samprata.
Strateginio valdymo specialistų funkcijų ir organizacijos valdymo organų, priimančių strateginius sprendimus, įgaliojimų analizė.
Strateginio valdymo panaudojimo vidaus sąlygomis problemos ir perspektyvos.
2 tema. Konkurencingo verslo strategijų ir įmonės strategijos charakteristikos.
Organizacijos strategijų tipai.
Strateginio valdymo principai.
3 tema. Strateginė analizė konkurencinius pranašumus ir organizacijos potencialą.
Organizacijos strateginio potencialo struktūra.
Vidinės aplinkos strateginės analizės tikslai ir principai.
Įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė.
Strateginė kaštų analizė ir vertės grandinė.
4 tema. Organizacijos išorinės aplinkos strateginė analizė.
Pagrindiniai aplinkos veiksniai, turintys įtakos strateginė plėtra organizacijose.
Įmonės išorinės aplinkos analizės ypatumai ir tikslai.
Strateginių alternatyvų organizacijos plėtrai paieška ir analizė.
Įmonės mikroaplinkos kenkėjų analizė.
Strateginė pramonės patrauklumo ir organizacijos investicinio patrauklumo analizė.
Bendros situacijos ir konkurencijos pramonėje analizė.
5 tema. Organizacijos įmonių strategijų tipai ir ypatumai.
Organizacijos korporacinės strategijos esmė ir turinys.
Vaidmuo ir naudos įvertinimas.
diversifikavimo strategijos.
Strateginio verslo portfelio matricinės analizės metodai.
Įmonių strategijų tipai ir ypatumai.
Organizacijos strategijų klasifikacija.
Konkurencingo verslo strategijų formavimo ir įgyvendinimo pramonės šakose ypatumai skirtinguose gyvavimo ciklo etapuose.
Pagrindinės verslo plėtros strategijos.
Įmonės strategijos apibrėžimas.
6 tema. Projektavimas ir įgyvendinimas strateginis planas organizacijose.
Strateginio planavimo komunikacija su kitomis planavimo formomis.
gamybos strategijos.
Valdymo sistemų projektavimo metodai ir praktika, siekiant pakeisti organizacijos pajėgumą.
MTEP strategija.
7 tema. Organizacijos vadovybės strateginių pokyčių vykdymo metodai.
Strateginių sprendimų priėmimo ypatumai. Pagrindiniai strategijos įgyvendinimo etapai.
Atsparumo strateginiams organizacijos pokyčiams bruožai ir jų įveikimo formos.
Strateginiai pokyčiai.
Strateginė kontrolė.
8 tema. Strateginio valdymo ypatumai ir praktika įmonių ir organizacijų pavyzdžiais
Konkurencingo verslo strategijų ir įmonių strategijų, kurias naudoja Rusijos įmonės ir holdingai, apžvalga pavyzdyje Maisto pramone, telekomunikacijos, automobilių pramonė, oro linijos, metalurgija, didmeninė ir mažmeninė prekyba.
Patirtis diegiant strateginio valdymo sistemas Rusijos organizacijose, įmonėse ir holdinguose.
Pagrindinė literatūra.
Papildoma literatūra.
Testai galutiniam patikrinimui.

Nemokamas atsisiuntimas e-knyga in patogus formatas, žiūrėkite ir skaitykite:
Atsisiųskite knygą Strateginis valdymas, Paskaitų kursas, Polushkin OA, 2007 - fileskachat.com, greitai ir nemokamai atsisiųskite.

Atsisiųskite doc
Šią knygą galite įsigyti žemiau geriausia kaina su nuolaida su pristatymu visoje Rusijoje.

Be strategijos organizacija yra kaip laivas be vairo, plaukiantis ratu arba kaip valkata, kuri nežino, kur eiti.

Joelis Rossas, Michelle Cami

1.1. Strateginio valdymo esmė

Strateginio valdymo esmė slypi atsakyme į tris kritiniais klausimais:

– Kokia dabartinė įmonės padėtis?

– Kokioje pozicijoje norėtų būti po trejų, penkerių, dešimties metų?

– Kaip pasiekti norimą poziciją?

Norėdami atsakyti į pirmąjį klausimą, vadovai turi gerai suprasti esamą situaciją, kurioje yra įmonė, prieš nuspręsdami, kur eiti toliau. O tam reikalinga informacinė bazė, kuri strateginių sprendimų priėmimo procesą aprūpintų aktualiais duomenimis praeities, dabarties ir ateities situacijų analizei.

Antrasis klausimas atspindi tokią svarbią strateginio valdymo ypatybę kaip orientacija į ateitį. Norint į jį atsakyti, būtina aiškiai apsibrėžti, ko siekti, kokius tikslus kelti.

Trečiasis strateginio valdymo klausimas yra susijęs su pasirinktos strategijos įgyvendinimu, kurio metu galima koreguoti du ankstesnius etapus. Svarbiausi šio etapo komponentai yra turimi ištekliai, valdymo sistema, organizacinė struktūra ir personalas.

Tarp strateginio valdymo objektų yra trys grupės:

1. Organizacija kaip atvira kompleksinė socialinė ir ekonominė sistema, atstovaujanti struktūrinių vienetų visumą.
2. Struktūrinis padalinys – tai organizacijos veiklos kryptis, savarankiškas į rinką orientuotas ūkio vienetas, galintis veikti kaip visavertis konkurentas savo rinkos segmente, turintis savo tiekėjų, vartotojų ir konkurentų ratą.
3. Funkcinė organizacijos sritis yra veiklos sritis, kurią atstovauja funkcinė struktūriniai padaliniai kurie specializuojasi atlikti tam tikras funkcijas.

Strateginio planavimo ir valdymo dalykai yra šie:

1. Problemos, tiesiogiai susijusios su bendrais organizacijos tikslais.

2. Problemos ir sprendimai, susiję su bet kuriuo organizacijos elementu.

3. Problemos, susijusios su nekontroliuojamais išoriniais veiksniais.

Prisiima šių funkcijų įgyvendinimą:

1. Įmonės išorinės ir vidinės aplinkos analizė;
2. Įmonės misijos ir jos tikslų apibrėžimas;
3. Bendro tikslo suskirstymas į dalinius tikslus;
4. Priemonių šiems tikslams pasiekti nustatymas;
5. Strategijos pasirinkimas;
6. Strategijos, nukreiptos į tikslus, įgyvendinimas;
7. Strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė.

Visi valdymo tipai yra tarpusavyje susiję.

Bet kuris vadovas atlieka administracines funkcijas, vadovauja personalui, dalyvauja pasirenkant savo veiklos tikslus ir priemones jiems pasiekti. Smulkaus verslo direktorius ir juo labiau individualus verslininkas atlieka visas arba daugumą savo funkcijų. Tik padidėjus įmonės dydžiui, atsiranda galimybė juos priskirti skirtingiems darbuotojams ar valdymo padaliniams. Tačiau visais atvejais patartina išskirti ir analizuoti valdymo tipus, nes jiems būdingos specialios valdymo priemonės ir metodai, įgūdžiai ir metodai.

Įmonės valdymo pagrindas.

Nepaprastai greitas pokytis Rusijos įmonių verslo aplinka, susijusi su konkurencijos plėtra, informacinėmis technologijomis, verslo globalizacija ir daugeliu kitų veiksnių, didina strateginio valdymo svarbą.

Kaip įmonės valdymo samprata, ji leidžia pažvelgti į organizaciją kaip į visumą, iš visos sistemos perspektyvos paaiškinti, kodėl vienos įmonės vystosi ir klesti, o kitos stagnuoja arba susiduria su bankrotu. Didėjant sąlygų nestabilumo lygiui verslumo veikla didėja įmonių poreikis sutelkti dėmesį į strateginį valdymą.

Tai integracinis kursas, apjungiantis įvairias firmos teorijos dalis ir disciplinas: vadybą, rinkodarą, firmos ekonomiką, finansų valdymas, Informacinės technologijos. Kadangi mokslo disciplina nuolat vystosi, vis dar nėra vienareikšmio požiūrio į daugelį jos komponentų.

Išplečia ilgalaikius įmonės tikslus ir veiksmus. Galime teigti, kad strategijos (veikimo būdo) suformulavimas ir aiškūs jos įrankiai yra valdymo šerdis ir patikimiausias gero įmonės valdymo požymis.

Strateginio valdymo turinys yra toks:
- įmonės veiklos tikslo ir pagrindinių tikslų apibrėžimas,
- įmonės išorinės aplinkos analizė;
- jos vidinės padėties analizė,
- strategijos parinkimas ir kūrimas SZH, firmų lygiu,
- diversifikuotos įmonės portfelio analizė;
- sukurti savo organizacinę struktūrą,
- integracijos ir valdymo sistemų laipsnio pasirinkimas,
- komplekso „strategija – struktūra – kontrolė“ valdymas,
- įmonės elgesio standartų ir politikos tam tikrose jos veiklos srityse nustatymas,
- nuostata Atsiliepimas rezultatus ir įmonės strategija,
- strategijos, struktūros, valdymo tobulinimas.

Visa tai atsispindi 1 pav.

1 pav. Strateginio valdymo turinys

Pagrindiniai reikalavimai strateginiam vadovui

Siekdama konkuruoti šiandieninėje sudėtingoje ir greitai kintančioje aplinkoje, įmonė turi nustatyti, kas vadovauja strategijos kūrimui – strateginiai vadovai. Jų užduotis – užtikrinti visos organizacijos veiklą tam tikra kryptimi (dažnai jie vadinami kompleksiniais vadovais). Jie skiriasi nuo funkcinių vadovų, kurie atlieka atskiras verslo funkcijas (žmogiškųjų išteklių, pirkimų, gamybos, pardavimo, klientų aptarnavimo, buhalterinės apskaitos) ir užima išskirtines pareigas įmonėje, valdydami visą organizaciją strategine prasme.

E. Wrapp (Čikagos universitetas) teigimu, sėkmingiausi strateginiai vadovai turėtų pasižymėti šiomis savybėmis:
- būti gerai informuotas
- mokėti valdyti savo laiką ir energiją;
- būti gerais politikais (sutarimo kūrėjais),
- jie, kaip ir ekspertai, neturėtų būti „apsėsti“,
- galimybė reklamuoti programą privačiomis kryptimis.

Geras sąmoningumas suteikia galimybę priimti įvairius valdymo sprendimus skirtingi lygiai valdymas. Vadovai įvairiose organizacijos dalyse turi sukurti informacijos šaltinių tinklą, kuris leistų jiems neatsilikti nuo veiklos realybės.

Jie turi sugebėti paskirstyti savo laiką ir energiją įvairioms užduotims, sprendimams ar problemoms spręsti. Jie turi žinoti, kada deleguoti atsakomybę ir kada įsitraukti į konkretų sprendimą.

Geras politikas turi turėti meną siekti sutarimo remdamasis savo idėjomis, o ne spausti savo autoritetą, kad jas propaguotų. Jis turi veikti kaip koalicijos narys ar vadovas, o ne kaip diktatorius.

Besikeičiantis pasaulis iš strateginio vadovo reikalauja tam tikro lankstumo. Jis turi būti pasirengęs manevruoti ir prisitaikyti prie esamos situacijos. Tai nereiškia, kad įmonė turėtų veikti neturėdama tam tikrų tikslų, tačiau reikia būti pasiruošus juos koreguoti.