Cercurile de calitate la întreprindere un exemplu în Federația Rusă. Căni de calitate. Experiența Țării Soarelui Răsare. Întâlnirile cercului de calitate

Lucru de curs

Sistem de management în întreprinderile japoneze -

CUPE DE CALITATE.

Predat:

RGTU-MATI le. K.E. Ciolkovski: c. 6MP-X-X (noiembrie 1999)

Moscova 1999

Introducere ................................................ . ................................................ .. ....................... 2

1. Originea și dezvoltarea cercurilor de calitate în Japonia........................................... ........ 3

1.1 Motive pentru apariția cercurilor de calitate. Conceptul de cercuri de calitate........ 3

1.2. Scopurile și obiectivele cercurilor de calitate ............................................. ............................................................. 4

Ideea principală a muncii cercurilor de calitate: ...................................... ........................................................ ....... ...... 4

Scopul principal al cercurilor de calitate ............................................. ................................................... .............. 4

1.3.Implementarea motivației pozitive a muncii în cercurile calității .................................. 5

2.Organizarea instruirii în sistemul japonez de management al calității .............................. 7

2.1.1 Principala metodă de îmbunătățire a calității este ciclul de control PDCA, .................................. ................................ 9

2.1.2.Metode statistice de control .......................................... ............................................................. .... .......... unsprezece

2.2.Aspectul educației în sistemul de educație și formare ........................................ ........ 11

3. Organizarea activităților cercurilor de calitate ............................................... ...... ....... 12

3.1. Etapa pregătitoare pentru introducerea cercurilor de calitate ................................................ .... 12

3.2. Etapa de implementare și stadiul de funcționare a cercurilor de calitate ............................. 14

3.3 Gestionarea mișcării cercurilor calității în firmele japoneze .............................. 16

4. Controlul global al calității și cercuri de calitate .......................................... ............. .... 17

5. Tendințe în dezvoltarea cercurilor calității ............................................... ...... .................... 20

Concluzie................................................. ................................................. . .............. 22

Bibliografie................................................ . ................................................ .. .. 23

LA conditii moderne calitatea produsului este o măsură importantă a succesului economic al oricărei țări. În domeniul global productie industriala din 1949, a început o nouă eră, asociată cu introducerea controlului calității produselor fabricate. În Japonia, acest lucru a condus, în primul rând, la apariția diferitelor grupuri de cercetare care se ocupă de problemele de control al calității în universități, întreprinderi și organisme guvernamentale. Sloganul „Calitate și numai calitate!” a modelat de mult politica lumii afacerilor japoneze.

Calitatea înaltă a produselor japoneze nu numai că le oferă o dominație constantă pe piața internă, în care consumatorul de masă preferă modelele interne față de cele importate. Parametrul calitativ a devenit un mijloc puternic de promovare a mărfurilor japoneze pe piețele externe.

Succesul Japoniei în acest domeniu a fost facilitat de un set de măsuri: studiul intensiv al teoriilor și practicilor de asigurare a calității; crearea, dezvoltarea și utilizarea eficientă sisteme guvernamentale standardizarea și controlul produselor de export; restructurarea managementului intra-firma și organizarea specială a producției și motivarea personalului, permițând realizarea mai multor performanta ridicata si calitatea muncii. Un rol deosebit de important l-a jucat forma specifică japoneză de organizare a activităților grupurilor mici de lucru (cercuri de calitate), adică. uniți într-un grup de oameni care lucrează în aceeași zonă de lucru (de exemplu, în același atelier).

În cercurile de calitate se rezolvă probleme precum reducerea căsătoriei; îmbunătățirea proceselor tehnologice; modernizarea sculelor și echipamentelor; reducerea costurilor de producție; dezvoltarea și formarea personalului; Măsuri de siguranță; Organizația Muncii; disciplina muncii etc.

În Japonia, principalul factor motor în dezvoltarea economiei este mișcarea către calitate. La toate întreprinderile japoneze, managementul se realizează prin cercuri de calitate. Activitățile cercurilor de calitate au ca scop în prezent rezolvarea unor probleme importante care sunt la fel de caracteristice întreprinderilor din întreaga lume.

Din 1961, la întreprinderile firmelor japoneze au fost numite persoane și au fost create divizii responsabile cu controlul calității. Următorul pas a fost trecerea la o formă de control al calității care să satisfacă nu numai producătorul, ci și consumatorul - controlul calității universal. Deci principala tinta de productie Strategia firmelor japoneze a fost de a îmbunătăți calitatea, ceea ce determină competitivitatea mărfurilor pe piață în același timp cu reducerea costurilor. La organizarea productiei, managerii japonezi s-au confruntat cu problema lipsei resurselor de munca calificate de care depinde direct calitatea produsului.Rezultatul general al activitatilor companiei depinde in cele din urma de claritatea distributiei si realizarii muncii de catre grupurile de lucru. la 10 interpreți. Prin urmare, a fost necesar să se realizeze o astfel de organizare a domeniilor de lucru în care grupul de lucru să aibă o bună înțelegere a sarcinilor de producție și a metodelor de implementare a acestora, să se raporteze conștient și creativ la munca lor și să acționeze ca un întreg. În aprilie 1962 a fost publicată broșura Controlul calității pentru meșteri. Această publicație a devenit o revistă lunară și a fost creat un seminar pentru maeștri și maiștri care să studieze materialele publicate în ea. Încă de la începutul apariției revistei, meșterii au fost încurajați să citească și să discute articolele plasate acolo împreună cu muncitorii pentru ca aceștia să pună în practică metodele de control statistic al calității descrise în jurnal pentru a rezolva problemele de producție care apar. pe la locul de muncă.

Principalele prevederi ale conceptului de cercuri de calitate au fost formulate în 1962 de Kaoru Ishikawa. S-a constatat că atunci când oamenii sunt grupați interacțiunile sunt facilitate și activitatea și performanța individuală sunt crescute. Au fost identificate și descrise astfel de caracteristici grup mic, precum dimensiunea, compoziția, canalele de comunicare, relațiile interpersonale, stilul de conducere și o serie de altele. Potrivit lui K. Ishikawa, un cerc de calitate este un grup de oameni care funcționează direct la locul de muncă, a cărui sarcină principală este să caute, să studieze și să rezolve sarcini practice precum şi învăţarea continuă. La organizarea cercurilor, trebuie respectat principiul voluntarului complet. Între cercuri ar trebui organizată o competiție largă atât în ​​cadrul companiei, cât și în toată țara. O parte esențială a activității cercurilor este la nivelul întregii companii program educațional. Succesele muncii cercurilor ar trebui să fie acoperite și promovate pe scară largă de către mass-media din interiorul companiei, regionale și naționale și marcate de diferite forme de încurajare.

Cercul calității este:

1) grup mic (nu mai puțin de 3 și nu mai mult de 12 persoane)

2) lucrează independent (dar nu lucrează în cadrul unui sistem administrativ unic al întreprinderii)

3) efectuarea lucrărilor de control al calității (lucrări legate de calitate, siguranță, cost etc.)

4) la un singur loc de muncă (managerul și subordonatul sunt unul).

1. Cercurile de calitate contribuie la îmbunătățirea și dezvoltarea semnificativă a întreprinderii.

2. Cercurile de calitate îmbunătățesc moralul în rândul membrilor grup de lucru, contribuie la dezvoltarea stimei de sine a fiecăruia și la crearea unor relații între toți membrii cercului, bazate pe respect și umanitate.

3. Cercurile de calitate creează condiții pentru creșterea și dezvoltarea zilnică creativitate persoană.

Căutați oportunități suplimentare de management eficient din partea maiștrilor și a conducerii de linie de la nivelul inferior, pentru a promova autodezvoltarea acestora;

Ridicați nivelul moralului muncii al lucrătorilor din producție și creați o atmosferă în care va crește atitudinea conștientă a fiecărui membru al colectivului de muncă față de calitate și deficiențele producției;

Să funcționeze ca „nucleu” al sistemului de management general, care va asigura sprijinul și implementarea politicii de asigurare a calității produsului.

Scopul principal al tuturor activităților teoretice și practice pentru organizarea cercurilor de calitate este, desigur, acela de a asigura victoria în concurențăși crește profiturile companiei.

Atingerea obiectivelor stabilite depinde în mare măsură de cele ale companiei stilul de management al angajatului. Pentru a îndeplini cu succes sarcinile atribuite cercurilor de calitate, conducerea trebuie să perceapă muncitorii obișnuiți și angajații ca membri conștienți ai colectivului de muncă, care știu cel mai bine să-și desfășoare operațiunea de muncă, care sunt interesați să-și consolideze și să-și prospere întreprinderea, în sine. -dezvoltarea, în soluţionarea raţională a problemelor de producţie.

10 principii ale cercurilor de calitate:

Funcționarea cu succes a cercurilor de calitate.

O rezervă puternică pentru creșterea productivității și a calității este motivația pozitivă a muncii. Lucrătorii trebuie să se simtă membri cu drepturi depline ai echipei, să fie siguri că managementul îi tratează corect, ține cont de nevoile lor și se gândește la bunăstarea lor. Numai în acest caz vor avea o „dispoziție de lucru” adecvată. Această problemă devine mai importantă pe măsură ce nivelul de trai și nivelul de educație în țară cresc. ,

Ierarhia nevoilor umane a fost formulată de omul de știință american Maslow (vezi Fig. 1). Pe măsură ce nevoile unui nivel sunt satisfăcute, ele încetează să mai servească drept motivatori și apar noi nevoi. nivel inalt. Nevoile materiale (primele două niveluri) sunt înlocuite treptat de nevoi spirituale (ultimele trei niveluri). Deoarece odată cu dezvoltarea unei persoane ca persoană potențialitățile sale se extind, nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută. Prin urmare, procesul de motivare a comportamentului prin nevoi este nesfârșit. Pentru a motiva o anumită persoană, liderul trebuie să îi permită să-și satisfacă cele mai importante nevoi printr-un curs de acțiune care să contribuie la atingerea obiectivelor întregii organizații.

În anii 1970, problema motivației pozitive a muncii a primit o nouă dezvoltare. În lucrarea lui Nishibori (1971), care reflectă o nouă privire asupra organizării muncii, se formulează o alternativă pentru o astfel de organizare a muncii, acceptată în majoritatea țărilor lumii, în care toată munca constă în planificarea efectuată de muncitori. la nivel de inginerie şi execuţie de către muncitori. Potrivit lui Nishibori, munca umană ar trebui să includă trei factori:

1) element creator (opera de gândire);

2) un element de activitate (munca efectivă);

3) element social(satisfacţie).

În munca zilnică a lucrătorului în cadrul sistemului de muncă acceptat, primul și al treilea factor sunt de obicei absenți.

Introducerea cercurilor de calitate în întreprinderile japoneze a fost în mare măsură implementarea conceptelor lui Maslow și Nnsibori. Participarea voluntară a lucrătorilor în cercurile de calitate este promovată de organizatorii cercurilor ca o modalitate fiabilă de a răspunde nevoilor individuale.

1. munca creativaîntr-un cerc stimulează activitatea și ameliorează oboseala, crește interesul pentru muncă;

2. studiul constant în cerc îmbunătățește calificările lucrătorului, succesele și realizările îi sporesc valoarea de angajat pentru companie, încurajarea din partea conducerii îi crește încrederea în Mâine, garanție

3. securitate în viitor;

4. lucrul în cerc, care asigură o atmosferă de umanitate, bunăvoință, atenție, sporește simțul colectivismului, satisface nevoile sociale;

5. muncă de succes în cerc, soluție rațională probleme emergente care aduc profit companiei, mareste importanta cercului, contribuie la aparitia stimei de sine a membrilor cercului;

6. cercurile de calitate oferă oportunități de exprimare liberă a judecăților și evaluărilor, de a face sugestii, de autoexprimare creativă.

Munca cercurilor de calitate se desfășoară sub rezerva condițiilor de organizare a muncii pe baza motivației pozitive:

Înțelegerea clară a adevăratului scop al lucrării;

Formarea și educarea membrilor cercului;

Asigurarea posibilității unei libere alegeri a mijloacelor și metodelor în realizarea scopurilor muncii;

Feedback, constând în informarea în timp util și corectă cu privire la rezultatele muncii;

Colectivismul în activitatea membrilor cercului

Folosind diverse mijloace pentru a lega strâns managementul cu cercurile calității.

Unul dintre principiile cheie ale conceptului de cercuri de calitate este educația și formarea continuă și sistematică a angajaților la toate nivelurile. Sistemul de instruire în principiile și metodele de control al calității, desfășurat în cadrul unui singur program de formare în companie și care acoperă întregul personal al firmelor japoneze, de la conducerea superioară până la muncitori, este cel mai important factor în asigurarea unui nivel ridicat de managementul calității în Japonia.

Există patru domenii în sistemul de pregătire și educație a personalului: pregătire educațională, pregătire profesională și profesională și educație specială. La rândul său, sistemul de instruire este împărțit vertical în mai multe subsisteme sau subnivele.

Metodele de predare a elementelor de bază ale controlului total al calității sunt împărțite în colectiv care se bazează pe învățarea la clasă și general când învăţarea se realizează în timpul muncii zilnice. Învățarea colectivă poate avea loc în cadrul firmei sau prin seminarii speciale și cursuri scurte în afara firmei. Astfel de seminarii și cursuri sunt organizate de Organizația de Standardizare din Japonia, Uniunea Oamenilor de Știință și Ingineri din Japonia și alte instituții. Avantajul cursurilor de scurtă durată organizate în afara întreprinderilor poate fi considerat o creștere a nivelului general al angajaților trimiși la cursuri prin schimbul reciproc de informații cu reprezentanții altor firme. Cu toate acestea, în comparație cu pregătirea la o companie, cursurile din astfel de cursuri oferă mai puține cunoștințe, indiferent cât de apropiate sunt subiectele prelegerilor de condițiile din întreprinderi.

În majoritatea firmelor japoneze, utilizarea eficientă a resurselor umane este acum privită ca strategie de management pe termen lung. Una dintre caracteristicile întreprinderilor japoneze este existența unui sistem de angajare pe viață a lucrătorilor și angajaților, care oferă fiecărui angajat încredere în viitor. Pregătirea resurselor umane este planificată și realizată din punctul de vedere al controlului total al calității. Planurile de instruire sunt întocmite în conformitate cu planurile pe termen lung pentru implementarea controlului general al calității în întreprindere.

Majoritatea firmelor mari au creat departamente funcționale speciale care se ocupă de pregătirea personalului, care gestionează activitatea subsistemelor și le coordonează activitățile. Un astfel de serviciu este condus de un lider de rang suficient de înalt, de regulă, un vicepreședinte.

Volumul principal în programele educaționale este studiul aplicație practică metode statistice asigurarea calității. Lucrătorii și angajații pot alege destul de liber subiectele care îi interesează pentru studiu și, în conformitate cu aceasta, să se alăture unuia sau altui grup de lucru. În același timp, există o serie de discipline obligatorii pe care toți angajații acestei unități trebuie să le studieze.

Formarea la locul de muncă include două domenii: formarea profesională și formarea profesională. Acesta din urmă are ca scop dezvoltarea unui anumit stereotip al comportamentului angajaților.

Când predați la o companie, de obicei sunt folosite dezvoltări gata făcute, dar profesorii le tratează creativ, schimbând textele dezvoltărilor și folosind exemple din practica companiei lor. Cu o pregătire eficientă în elementele de bază ale controlului calității, cursanții, de regulă, își îmbunătățesc continuu calitatea muncii.

unde P(Plan) - intocmirea unui plan de lucru;

D (Do) - efectuarea lucrărilor în conformitate cu planul;

C(Verificare) - verificarea conformitatii rezultatului obtinut cu cel planificat;

A (Acțiune) - luarea măsurilor necesare în cazul abaterii rezultatului execuției de la rezultatul planificat După finalizarea primului ciclu, se procedează din nou la întocmirea unui nou plan, care se corectează ținând cont de eroarea anterioară. Ciclul se repetă până când rezultatul se potrivește cu planul.

Ideea ciclului PDCA îi aparține Dr. Deming, motiv pentru care este adesea numit ciclu Deming. Acest ciclu este fundamentul controlului general al calității în întreaga companie, baza succesului în munca atât a unui angajat individual, cât și a unei echipe, cum ar fi un cerc de calitate. Evident, cu cât acest ciclu este finalizat mai devreme, cu atât mai repede se va îmbunătăți calitatea procesului sau a produsului.

Personalul firmei este instruit să aplice ciclul PDCA la nivelul lor. La elaborarea unui plan, așa-numitele condiții 5W și 1H trebuie luate în considerare:

1) Ce (care este conținutul lucrării);

2) De ce (care sunt premisele și scopurile lucrării);

3) Când (la ce oră trebuie finalizată lucrarea);

4) Cine (cine ar trebui să facă munca);

5) Unde (unde ar trebui făcută munca) și 1) Cum (cum ar trebui să fie făcută munca).

Odată ce planul a fost aprobat:

Continuați cu încredere execuția lucrărilor în conformitate cu planul;

Efectuați lucrările respectând cu strictețe succesiunea punctelor din program;

Dacă nu este posibilă finalizarea niciunui element al programului în conformitate cu planul, solicitați imediat sfatul conducerii superioare și schițați măsurile necesare;

Dacă munca nu decurge bine, străduiți-vă, fără să vă retrageți în fața dificultăților, să rezolvați problemele una câte una și să finalizați lucrarea conform planului.

După finalizarea lucrării, se verifică conformitatea rezultatului obținut cu cel planificat. Această verificare se realizează din pozițiile așa-numitelor P, Q, C, D, S, M, în urma cărora toate dificultățile sunt de obicei clarificate. Aceste poziții au următoarea semnificație:

P-performanță (este posibil să se îmbunătățească?),

Calitate Q (este posibil să se îmbunătățească?),

C-cost (este posibil să-l scadă?),

D-time pentru a finaliza lucrarea (este posibil să o scurtați?),

S-security există vreo problemă?),

M-moralitatea (este totul în ordine din punctul de vedere al moralității?).

Dificultățile identificate în urma auditului sunt analizate cu atenție, după care se atribuie măsuri de rezolvare a acestora (până la elaborarea standardelor necesare pentru prevenirea dificultăților pe viitor).

Una dintre condițiile pentru atingerea nivelului ridicat indicatori de producție este o economie strictă a timpului de lucru, căreia întreprinderile japoneze îi acordă o atenție deosebită.Sistemul de pregătire la nivel de companie include în mod necesar un curs de îmbunătățire a muncii pentru fiecare nivel de personal. În cercurile de calitate, lucrătorii învață cum să îmbunătățească performanța la locul lor de muncă.

2.1.2.Metode statistice de control.

Se acordă multă atenție studiului și aplicării corecte a metodelor statistice de control. Baza metodelor de control statistic studiate de toți angajații este “ Șapte instrumente de control al calității ” , care includ diagrame Pareto, diagrame Ishikawa (digrame cauză-efect), metode de stratificare, diagrame de control, histograme, diagrame de dispersie, hărți de acțiuni corective.

Cele „Șapte instrumente de control al calității” permit metode simple de rezolvare a 95% din problemele care apar în controlul calității într-o mare varietate de domenii. Restul de 5% din probleme necesită soluții suplimentare. Așa s-au născut „Cele șapte noi instrumente de control”. LA " Șapte noi instrumente de control al calității” includ: diagramă de afinitate, diagramă de dependență, diagramă de sistem (arboresc), diagramă matriceală, diagramă cu săgeți, diagramă de planificare a evaluării procesului, analiza datelor matriceale.

Instruirea personalului de conducere produsa atat fara intrerupere cat si cu intrerupere din productie. Cursul include următoarele:

Dobândirea cunoștințelor necesare lucrărilor practice;

Metode și proceduri de organizare întâlniri de afaceri;

Controlul activităților proprii;

tactici de penetrare a pieței.

Activitățile legate de organizarea de întâlniri de afaceri sunt principalul lucru în munca de legătură de management. Programul de instruire ar trebui să conțină recomandări despre lucrul cu un partener, despre metodele de persuasiune, despre suportul tehnic al întâlnirilor de afaceri. Pe de altă parte, liderul trebuie să fie capabil să apere interesele companiei sale, să rezolve situații conflictuale, să ajungă la înțelegere reciprocă pe o bază reciproc avantajoasă.

O mare atenție în firmele japoneze este acordată pregătirii managerilor de mijloc. Ei sunt responsabili de formarea în cercurile de calitate, de munca cercurilor, de rezultatele activităților lor în rezolvarea problemelor la locul de muncă.

O caracteristică specifică a sistemului japonez de educație și formare este educația socială intenționată. În același timp, se pune accent pe crearea unei ideologii a loialității față de firmă. Un rol important este acordat contactelor informale ale angajaților în timpul orelor în afara serviciului. Firmele pregătesc personal special de educatori și organizatori de activități de agrement. Responsabil pentru „parenting-ul în afara orelor de program” este cel mai adesea vicepreședintele sau membrii consiliului de administrație. Formele unei astfel de educații pot fi foarte diferite: picnicuri, evenimente sportive, călătorii, vacanțe etc.

Rolul de conducere în organizarea cercurilor calității de la bun început a fost asumat de YASUI, societatea științifică și tehnică lider a țării (Uniunea Oamenilor de Știință și Ingineri din Japonia). La YaSUI a fost creat un comitet național pentru cercurile de calitate, condus de unul dintre vicepreședinții Uniunii. Comitetul are 9 secții regionale, fiecare fiind condusă de un reprezentant al uneia dintre firmele de top din regiune. Comitetul ține ședințe regulate ale membrilor secțiunii, publică și distribuie literatură, ghiduri de studiuși alte mijloace didactice, organizează cursuri și seminarii, face schimb de experiență între cercuri și diferite companii, desfășoară activități de consiliere și asistență în introducerea cercurilor în companii.

Experiența muncii cercurilor de calitate este acoperită pe larg de revista lunară „Cercuri de calitate”, care a început să fie publicată în 1962. Editorul-șef este membru al comitetului național pentru cercurile de calitate. YASUI a organizat o rețea largă de formare pentru organizatori, lideri și membri ai cercurilor de calitate. Începând cu 1963, uniunea a început să țină anual conferințe naționale cercurilor de calitate pentru a face schimb de experiență și a extinde mișcarea cercului.

Decizia de a organiza cercuri de calitate în companie este luată de conducerea de vârf. Procesul de organizare a cercurilor constă din mai multe etape, dintre care etapa pregătitoare este cea mai dificilă și mai lungă. Eficacitatea activității ulterioare a cercurilor depinde de cât de atent se efectuează planificarea introducerii cercurilor și pregătirea psihologică a personalului.

Etapa pregătitoare în firmele japoneze începe cu trimiterea unui grup de meșteri și muncitori capabili, care au o idee despre cercuri de calitate și și-au exprimat dorința de a se familiariza cu munca lor în detaliu, către o companie în care funcționează astfel de cercuri. După întoarcere, ei devin promotori ai cercurilor de calitate din firma lor. Sfaturi privind organizarea cercurilor de calitate pot fi obținute în cadrul seminariilor și conferințelor privind schimbul de experiență organizate de YaSUI.

În etapa pregătitoare, este creat un mecanism special pentru implementarea programului de introducere a cercului, întreg personalul companiei este introdus în subiectele cercurilor și este determinat cercul de ascultători ai cercurilor de calitate. De obicei, compania creează un comitet pentru cercurile calității de 5 până la 15 persoane din reprezentanți ai managementului superior și mediu, personalului tehnic și tehnic și sindicaliști. Activitatea comitetului include determinarea obiectivelor programului, elaborarea unei politici generale pentru implementarea acestuia, elaborarea documente necesare, furnizarea de resurse, elaborarea de recomandări pentru extinderea în continuare a sferei de aplicare a programului, rezolvarea problemelor care apar în timpul organizării cercurilor.

Cercurile sunt create pe o bază informală, voluntar, deși organizatorii sunt încurajați să promoveze cercurile, astfel încât toți lucrătorii să înțeleagă oportunitatea participării la cercuri. La întreprinderile japoneze, cercul include, de regulă, toți membrii unei echipe de producție. Funcționarea unor astfel de cercuri este facilitată de comunitatea sarcinii de producție, de înțelegerea problemelor care apar în procesul de lucru. Numărul optim de membri ai cercului este de 6 persoane. În etapa pregătitoare, se creează cercuri experimentale, ai căror conducători sunt numiți maiștri ai echipei de producție.

Activitatea principală în etapa pregătitoare este pregătirea organizatorilor și conducătorilor cercurilor (pe cont propriu și cu implicarea consultanților externi) în bazele metodelor statistice de control al calității, grafice de control al construcției, diverse metode analiza si rezolvarea problemelor. Accentul este pus pe învățarea celor „șapte instrumente de control al calității”. Cu exceptia discipline tehnice programul de pregătire conţine metode socio-psihologice. Acestea includ regulile de comunicare, discuții, modalități de creștere a capacității de „ascultare”, metode de dezvoltare a inițiativei creative, depășirea dificultăților și schimbarea atitudinilor personale negative, rezolvarea conflictelor, evitarea stresului, metode de motivare a muncii. Programul include, de asemenea, instruire în procedurile administrative, adică capacitatea de a desfășura în mod corespunzător ședințe de informare, de a întocmi o ordine de zi, de a organiza activitatea unei reuniuni, de a ține procese verbale, de a întocmi rezultatele activității cercului pentru a le prezenta conducerii.

Indicatorii care caracterizează gradul de pregătire pentru implementarea cercurilor de calitate sunt sprijinul organizațional al programului, acordul conducerii de vârf de a accepta propuneri de la angajații obișnuiți, suficiența timpului dedicat pregătirii programului, suficiența resurselor financiare pentru furnizarea acestuia, dorința personalului de a participa în cercuri, pregătire intensivă.

Primele 4-6 luni ale ședințelor cercului sunt dedicate predării elementelor de bază ale metodelor statistice de control al calității și diferitelor metode de rezolvare a problemelor emergente. Ulterior, membrii cercurilor se întâlnesc singuri, fără un mentor, discută probleme legate de asigurarea calității muncii lor, își găsesc soluția și prezintă rezultatele conducerii spre luare în considerare. Acele cercuri care sunt capabile să dobândească un mecanism de auto-motivare internă se transformă într-un mecanism stabil, de funcționare pe termen lung. Alții trec prin ciclu de viațăși fie se transformă într-o echipă formală leneșă, care lucrează fără interes și entuziasm, fie se dezintegrează.

În primul rând, cercul trebuie să aibă un plan de lucru pe an, defalcat pe luni. Numărul de subiecte dezvoltate simultan în cerc, în funcție de numărul membrilor acestuia, variază de la 3 la 5. Fiecărui membru al cercului i se atribuie o sarcină specifică, iar în planuri personale membrii cercului au termene stabilite în etape pentru implementarea acestuia. Se consideră ineficient să se facă angajamente generale de tipul „îmbunătățirea calității produsului, reducerea numărului de defecte cu 1%”, etc. Pentru orice problemă, trebuie indicate modalități reale de rezolvare a acesteia. Specificul sarcinii îi permite lucrătorului să se concentreze pe o problemă restrânsă și să o rezolve cu succes.

Potrivit unui sondaj realizat cu firme japoneze, o listă tipică de subiecte dezvoltate este următoarea:

Calitate	Excluderea motivelor pentru lansarea produselor de calitate scăzută, imbunatatirea calitatii produselor; prevenind posibilitatea stabilizarea nivelului de calitate.
Echipamente	Prevenirea defecțiunilor, mecanizare, îmbunătățire instrumente, optimizarea amplasării echipamentelor și succesiune de operații.
	Reducerea costurilor, reducerea numărului de ore de muncă, utilizarea eficientă a timpului de lucru, reducerea timp de procesare, economisind materii prime, materiale și energie; reducerea costurilor pe unitatea de producție.
Eficienţă	Creșterea productivității muncii, creșterea producției producție, reducerea timpilor de nefuncționare a echipamentelor, reducerea fonduri de sprijin, reducerea termenelor livrarea produselor finite.
Control și Control	Utilizarea metodelor și mijloacelor de standardizare, îmbunătăţirea organizării muncii, identificarea „puncte de control” în procesul de producție, necesitând atentie constanta; prevenirea adesea apariția erorilor, supravegherea tehnologică procese, standardizarea operațiunilor de producție.
Securitate	Respectarea reglementărilor de siguranță, conținut în ordinea locului de muncă, îmbunătățire mediu de productie.

Organizatorul trebuie să influențeze diplomatic activitatea cercului – identificarea, analizarea și rezolvarea problemelor. La început, doar solicită alegerea problemei. Pe măsură ce dobândesc experiență, membrii cercului vor putea identifica singuri problemele. În acest caz, se folosește metoda de chestionare a membrilor cercului de către organizator sau metoda „brainstorming”. Această metodă dă cel mai mare efect dacă munca se desfășoară într-o atmosferă de încredere și prietenie, absența criticii oricărei idei, cea mai „nebunească” idee, acceptarea tuturor ideilor și discuția lor ulterioară. Ca urmare a „brainstormingului”, se întocmește o listă de probleme la care membrii cercului se gândesc până la următoarea întâlnire, unde problemele sunt sortate în cele care pot fi rezolvate de membrii cercului și dincolo de competența lor. Problemele sunt prioritizate și se selectează o problemă pentru rezolvare, care este raportată superiorilor imediati. Problemele pe care cercul nu le poate rezolva singur sunt transferate organizatorului pentru a atrage persoane sau conducere competente. Membrii cercului primesc regulat informații despre stadiul în care se află luarea în considerare a acestor probleme. Lucrarea asupra problemei alese începe cu colectarea informațiilor necesare și analiza acesteia.

Următorul etapa – analiza motivele care au dat naștere problemei. Pentru aceasta se folosește metoda de construire a diagramelor cauză-efect. În continuare, folosind diagramele Pareto, cauzele sunt distribuite în funcție de importanța și probabilitatea lor. Apoi, cu ajutorul „brainstorming-ului”, se propun idei pentru a elimina cele mai semnificative probleme.

Munca cercurilor este documentată. Liderii cercurilor prezintă rapoarte despre activitățile lor organizatorilor cercurilor, raportează comitetului pentru cercurile de calitate. Comitetul organizează conferințe la care analizează succesele acestora, încurajează cele mai distinse cercuri și membrii acestora.

De regulă, conducerea activităților cercurilor din cadrul companiei se realizează de către consiliul de conducere, ales în adunarea generală a membrilor cercurilor pentru o perioadă de 1 an. Consiliul coordonează planurile cercurilor, verifică activitatea acestora, comunică cu conducerea de vârf a companiei, organizează asistența necesară. Comentariile și sfaturile exprimate de reprezentanții administrației sunt de natură consultativă și intalnire generala cana le poate accepta sau respinge la discreția sa. Intervenția managementului devine necesară atunci când problemele trec dincolo de atelier. Orice membru al cercului de calitate poate primi sfaturi cu privire la o problemă de interes pentru el de la inginerii a căror rutină zilnică oferă timp pentru astfel de consultații.

Majoritatea firmelor japoneze sunt dominate de formă stimulent moral munca de succes în cercuri de calitate. Publicațiile interne promovează pe scară largă experiența cercurilor și a membrilor lor individuali, președinții firmelor stabilesc premii speciale, medalii, insigne de onoare, care sunt acordate lucrătorilor distinși. Remunerarea materială primită de lucrători pentru participarea la cercuri de calitate este mică. Remunerația în întreprinderile japoneze în cadrul actualului sistem de angajare pe viață este determinată în mare măsură de vechimea în muncă a angajatului și de sistemul semestrial și bonusuri anuale, plătit în funcție de profiturile primite de firmă. Lucrătorilor li se insufla faptul că contribuția la profiturile întreprinderii datorită activității de succes a cercurilor de calitate ar trebui în sine să fie percepută de ei ca un stimulent pentru a munca in continuare, iar munca care a dus la această contribuție este de a aduce satisfacție. Sistemul de management este construit în așa fel încât este practic imposibil ca lucrătorii să nu ia parte la munca cercurilor. Se promovează că aceasta este îndeplinirea obligațiilor față de sine, profesia, grupul și firma în ansamblu.

Cercurile de calitate fac parte dintr-o structură cuprinzătoare de management al calității în firmele japoneze, care acoperă tot personalul de la toate nivelurile de producție. Potrivit lui K. Ishikawa, cercurile de calitate ar trebui introduse numai la acele întreprinderi în care a fost introdus un astfel de sistem. Nicio țară din Occident nu a dezvoltat o mișcare de calitate la scară națională, ca în Japonia. În anii 1970, în țară a fost lansată o mișcare pentru a asigura „controlul calității universal (la nivelul întregii companii)”. În 1969, la un simpozion privind controlul calității, au fost formulate șase caracteristici ale versiunii japoneze a controlului calității:

1) Controlul general al calității, la care participă întregul personal al companiei.

2) Instruire în teoria și practica controlului calității pentru fiecare nivel al personalului firmei din fiecare domeniu de activitate.

3) Activități ale cercurilor de calitate.

4) Implementarea diagnosticelor de control al calitatii in intreaga intreprindere de catre persoane care lucreaza atat in cadrul companiei cat si din afara.

5) Aplicarea și diseminarea activă a metodelor statistice de control.

6) O mișcare la nivel național pentru implementarea controlului calității, exprimată în lucrările conferințelor privind metodele statistice de control, conferințelor privind controlul calității, conferințelor de standardizare, lunilor calității etc.

Semnificația controlului general al calității este că tot personalul companiei, începând cu președintele, trebuie, în cooperare reciprocă constantă, să efectueze în mod continuu lucrări care vizează implementarea ideii și implementarea metodelor de control al calității care să asigure buna desfășurare zilnică a tuturor departamentelor din companiei, inclusiv activitatea departamentelor responsabile cu controlul activitati de management. Acest control ar trebui să acopere în primul rând departamentele de producție și să fie efectuat în toate etapele, de la studiul pieței cererii și distribuția nevoilor și terminând cu operarea unor servicii precum vânzări, servicii post-vânzare etc., și nu să se limiteze la lucrări precum planificarea produsului, proiectarea, achizițiile materialele necesareși piese, controlul inspecției, fabricație, ambalare etc.

În conformitate cu programul cercurilor de calitate, întocmit în 1970, „cercurile de calitate sunt mici grupuri de lucru unite printr-un loc de muncă comun și care efectuează în mod independent munca de control al calității. Aceste grupuri de lucru fac parte din sistemul general de asigurare a controlului universal al calității, efectuează autoeducație și schimb reciproc de experiență, îmbunătățesc controlul la locul de muncă, studiază și utilizează metode de control al calității, învață să rezolve în mod independent problemele care apar în procesul de lucru la locul de muncă. Acestea lucrează continuu și acoperă întregul personal al companiei.

Activitățile cercurilor de calitate ar trebui să asigure:

· Îmbunătățire activitati intreprinderi,

Educarea respectului față de persoană, crearea de relații de prietenie la locul de muncă,

· Dezvoltarea abilităților umane, identificarea oportunităților de creștere creativă.

M. Imaizumi evidenţiază 10 caracteristici inerente activităților cercurilor de calitate din Japonia:

1. Studiul zilnic al participanților, planificarea pentru îmbunătățirea continuă a nivelului lor de educație.

2. Tranziția de la participarea pasivă la muncă la cea activă. La început, au fost reticenți să studieze în cercuri. Treptat, situația s-a schimbat, membrii cercurilor înșiși și-au dat seama de beneficiile asociate participării la munca lor și au început să-și schimbe atitudinea. Angajații serviciului de control, care înțeleg cu adevărat bine semnificația muncii cercurilor de calitate, atunci când elaborează un plan de măsuri care vizează activarea activității cercurilor de calitate, acordă o atenție deosebită promovării independenței, a simțului responsabilității și a capacității de a a lua decizii.

3. Activitatea colectivă. Adunați la un singur loc de muncă, oameni de diferite vârste, experiență, abilități, nivel profesional, personaje formează un grup și efectuează o muncă comună. În acest caz, eficiența ridicată poate fi atinsă numai în cazul repartizării corecte a muncii între membrii grupului și asistenței reciproce în muncă.

4. Participarea voluntară în cercurile de calitate a întregului personal al companiei.

5. Aplicarea eficacitatii metodelor de control, metodelor de rezolvare a problemelor puse si metodelor de imbunatatire a proceselor si echipamentelor.

6. Lucrarea cercului asupra problemelor care apar la propriul loc de muncă.

7. Activitatea si continuitatea muncii.

8. Schimb reciproc de experiență. Un indicator al bunei activități a cercului este posibilitatea de a organiza competiție cu alte ateliere, alte firme etc. În Japonia, au loc conferințe pentru schimbul de experiență între cercurile de calitate din cadrul companiei, regiunii și din întreaga țară, implementare practică sarcini atribuite. Pentru a aprofunda cunoștințele participanților la aceste cercuri. Rezultatele muncii cercurilor de calitate sunt publicate. Nu există o astfel de experiență nicăieri în lume.

9. munca creativași muncă care necesită un nivel intelectual ridicat, în funcție de natura muncii, de locul de muncă, de atelier etc.

10. Conștientizarea problemei, de ex. înțelegerea necesității de a asigura creșterea profiturilor, îmbunătățirea proceselor și echipamentelor, respectarea standardelor, calitatea înaltă a muncii etc. cu munca lor.

Implementarea unui management rațional și eficient al producției și implementarea controlului total al calității în mod modern conditii economice se bazează, potrivit experților japonezi, pe următoarele măsuri:

Selectarea și instruirea atentă a personalului de conducere;

Lansarea de produse care îndeplinesc cerințele consumatorilor și capacitățile întreprinderii;

Analiza activitatilor altor firme de productie similara;

Aducerea la înțelegerea tuturor participanților la procesul de producție a obiectivelor, mijloacelor și metodelor de producție și etapelor de îmbunătățire a acestuia;

Excluderea operațiunilor opționale și ineficiente în procesul de control;

Reducerea perioadei de discuție a noilor proiecte;

Capacitatea de a selecta din fluxul de informații despre evoluțiile științifice necesare companiei dumneavoastră;

Îmbunătățirea eficienței lucrului cu informații și luarea deciziilor;

Creșterea dinamismului, inventivității, eficienței;

Analiza operațională și evaluarea stării pieței;

Activarea și îmbunătățirea nivelului de activități ale cercurilor de calitate (asigurarea Calitate superioară lucrează asupra tuturor proceselor, descoperind adevăratele cauze ale defectelor și asigurând imposibilitatea repetării acestora).

Rolul departamentelor administrative în companie în prezent, când mai mult de jumătate din personalul companiei este angajat în sfera neproductivă, se schimbă dramatic. Pentru a crește productivitatea cu schimbări din ce în ce mai mari ale cerințelor consumatorilor și ale condițiilor de producție a unor serii mici de mărfuri cu o mare varietate de bunuri, a devenit necesară îmbunătățirea calității muncii unităților administrative. Cerințe - simplificare, standardizare, specializare - impuse anterior departamentelor de producție pentru reducerea costurilor și reducerea timpului de finalizare a lucrărilor, sunt acum prezentate direcțiilor administrative în același scop.

Calitatea serviciilor joaca un rol important in strategia companiei. Esența serviciului este exprimată în acuratețe, viteză, ieftinitate, fiabilitate, politețe și așa mai departe. Ideea de a înțelege psihologia clientului, personalitatea sa este baza pentru predarea metodelor de servicii de înaltă calitate.

Ciclul de viață al cercurilor de calitate.

În toate fazele cercurilor de calitate se manifestă într-o măsură sau alta forțe opuse, care reduc treptat activitatea activităților lor. Activitatea cercului calitatii este determinata de gradul de manifestare al conducatorului functiilor sale. Abilitatea unui lider de cerc poate fi îmbunătățită prin antrenament. Dar calitatea muncii liderului cercului nu este singurul factor care determină activitatea membrilor cercurilor. Motivul apariției cercurilor de proastă calitate este munca nesatisfăcătoare a șefilor de departament. Managementul mediu ar trebui să considere cercurile de calitate ca pe o oglindă a propriei activități. Personalul de management mediu din activitățile cercurilor de calitate ocupă o poziție insuficient de activă, îndrumările și sfaturile sale sunt prea vagi, drept urmare organizatorii cercurilor le tratează fără atenția cuvenită. Pentru intensificarea activităților cercurilor de calitate este necesară schimbarea atitudinii față de aceasta a tuturor categoriilor de lucrători.

Activarea cercurilor de calitate depinde de cât de repede șefii de departamente își schimbă atitudinea față de cercurile de calitate și preiau toate problemele principale ale managementului cercurilor. Sarcinile lor sunt să efectueze zilnic management concret, să analizeze și să elimine cauzele care împiedică munca eficienta cercuri.

Experiența japoneză în rezolvarea problemelor managementului personalului și îmbunătățirea calității produselor, care i-a asigurat cea mai mare competitivitate a mărfurilor de pe piața mondială, este studiată de manageri din multe țări ale lumii.

Așa văd experții americani activitățile cercurilor de calitate drept „cheia succesului afacerilor japoneze”. Companiile americane depun eforturi semnificative pentru a dezvolta grupuri similare în întreprinderile lor. Grupurile de calitate sunt, parcă, reexportate din Japonia în SUA. Rezolvarea acestei probleme de „transplant” este o sarcină foarte dificilă. Pentru ca experiența unei culturi să fie eficientă în condițiile alteia, este necesară echilibrarea valorilor sociale formate la ambii poli. În același timp, o serie de metode pur tehnice de management se pretează la împrumut fără prea multe dificultăți. Activitățile cercurilor de calitate pot fi dezvoltate în orice țară. Ele nu trebuie să fie create în mod japonez. Și directorii noștri de afaceri ar fi destul de capabili să extragă o mulțime de lucruri utile din practica japoneză de a gestiona factorul uman. Utilizarea eficientă a resurselor umane ar trebui văzută ca o strategie de management pe termen lung. Sistemul de pregătire și educație a personalului în întreprinderile japoneze merită un studiu și o aplicare atentă.

Sarcina principală a managementului calității produselor este în prezent considerată a fi fiabilitatea, iar fiabilitatea procesului de producție este determinată de factorul uman. Pentru a asigura fiabilitatea unei persoane, este foarte important nu numai a lui antrenament tehnic dar și educația sa emoțională. Aceasta devine o sarcină urgentă care poate fi abordată de cercurile de calitate. Eficacitatea utilizării experienței japoneze la întreprinderile din alte țări va depinde de cât de corect sunt înțelese de către manageri natura și dinamica schimbărilor în managementul cercurilor de calitate din Japonia.

1. Deming W.I. „În afara crizei”.-1994

2. Ishikawa K.” Care este modul japonez de management al calității.”\\Economie-1988.

3. Leonov I.G., Aristov O.V.” Managementul Calităţii Produsului”\\Editura Standarde. -1990.

4. Nikolaeva E.K. „Cercuri de calitate la întreprinderile japoneze” \\ Editura Standarde.-1990.

5. Nikolaeva E.K. „Șapte instrumente de calitate în economia japoneză”.\\Editura Standards.- 1990..

6. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. „Managementul resurselor umane în Japonia” \\Nauka.-1989.

7. Feigenbaum A.V. „Controlul calității și al produsului”\\Nauka.-1991.

Acum, mărfurile japoneze din întreaga lume sunt asociate cu calitatea înaltă, dar în anii 60 calitatea lor era atât de slabă încât exista amenințarea deplasării complete a produselor producătorilor naționali de către importuri. Și apoi guvernul japonez a luat măsuri fără precedent, a desfășurat o campanie pe scară largă menită să îmbunătățească calitatea produselor naționale. Această campanie a inclus organisme guvernamentale, și organizatii publiceși întreprinderile industriale. La uzine și fabrici au început să se creeze „cercuri de calitate”. Și statul a oferit toate încurajările posibile întreprinderilor care au implementat cu succes sisteme de control al calității.

Din 1961, la întreprinderile firmelor japoneze au fost numite persoane și au fost create divizii responsabile cu controlul calității. Următorul pas a fost trecerea la o formă de control al calității care să satisfacă nu numai producătorul, ci și consumatorul - controlul calității universal. Astfel, principalul obiectiv de producție al strategiei firmelor japoneze a fost îmbunătățirea calității, ceea ce determină competitivitatea mărfurilor pe piață, reducând în același timp costul. La organizarea productiei, managerii japonezi s-au confruntat cu problema lipsei resurselor de munca calificate, de care depinde direct calitatea produsului.Rezultatul general al activitatilor companiei depinde in cele din urma de claritatea distributiei si realizarii muncii de catre grupurile de lucru. Grupul de lucru este cea mai mică unitate organizatorică, care include de la 5 la 10 interpreți. Prin urmare, a fost necesar să se realizeze o astfel de organizare a domeniilor de lucru în care grupul de lucru să aibă o bună înțelegere a sarcinilor de producție și a metodelor de implementare a acestora, să se raporteze conștient și creativ la munca lor și să acționeze ca un întreg. În aprilie 1962 a fost publicată broșura Controlul calității pentru meșteri. Această publicație a devenit o revistă lunară și a fost creat un seminar pentru maeștri și maiștri care să studieze materialele publicate în ea. Încă de la începutul apariției revistei, meșterii au fost încurajați să citească și să discute articolele plasate acolo împreună cu muncitorii pentru ca aceștia să pună în practică metodele de control statistic al calității descrise în jurnal pentru a rezolva problemele de producție care apar. in spațiul de lucru.

Principalele prevederi ale conceptului de cercuri de calitate au fost formulate în 1962 de Kaoru Ishikawa. S-a constatat că atunci când oamenii sunt grupați interacțiunile sunt facilitate și activitatea și performanța individuală sunt crescute. Au fost identificate și descrise astfel de caracteristici ale unui grup mic, cum ar fi dimensiunea, componența, canalele de comunicare, relațiile interpersonale, stilul de conducere și o serie de altele. Potrivit lui K. Ishikawa, un cerc de calitate este un grup de oameni care funcționează direct la locul de muncă, a căror sarcină principală este să caute, să studieze și să rezolve probleme practice, precum și învățarea continuă. La organizarea cercurilor, trebuie respectat principiul voluntarului complet. Între cercuri ar trebui organizată o competiție largă atât în ​​cadrul companiei, cât și în toată țara. O parte esențială a activității cercurilor este un program educațional corporativ. Succesele muncii cercurilor ar trebui să fie acoperite și promovate pe scară largă de către mass-media din interiorul companiei, regionale și naționale și marcate de diferite forme de încurajare. Rezultatele au fost fenomenale. După cum au prezis experții americani, Japonia a depășit atât SUA, cât și Europa în ceea ce privește dezvoltarea economică în 20 de ani. Iar în centrul acestui salt se află o descoperire în calitatea produsului.

O rezervă puternică pentru creșterea productivității și a calității este motivația pozitivă a muncii. Lucrătorii trebuie să se simtă membri cu drepturi depline ai echipei, să fie siguri că managementul îi tratează corect, ține cont de nevoile lor și se gândește la bunăstarea lor. Numai în acest caz vor avea o „dispoziție de lucru” adecvată. Această problemă devine mai importantă pe măsură ce nivelul de trai și nivelul de educație în țară cresc.

Ierarhia nevoilor umane a fost formulată de omul de știință american Maslow. Pe măsură ce nevoile unui nivel sunt satisfăcute, ele încetează să mai servească drept motivatori și apar noi nevoi de un nivel superior. Nevoile materiale (primele două niveluri) sunt înlocuite treptat de nevoi spirituale (ultimele trei niveluri). Deoarece odată cu dezvoltarea unei persoane ca persoană potențialitățile sale se extind, nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută. Prin urmare, procesul de motivare a comportamentului prin nevoi este nesfârșit. Pentru a motiva o anumită persoană, liderul trebuie să îi permită să-și satisfacă cele mai importante nevoi printr-un curs de acțiune care să contribuie la atingerea obiectivelor întregii organizații.

În anii 1970, problema motivației pozitive a muncii a primit o nouă dezvoltare. În lucrarea lui Nishibori (1971), reflectând o nouă privire asupra organizării muncii, se formulează o alternativă la o astfel de organizare a muncii, acceptată în majoritatea țărilor lumii, în care toată munca constă în planificarea de către muncitori ingineri și execuție. de către muncitori. Potrivit lui Nishibori, munca umană ar trebui să includă trei factori:

1) element creator (opera de gândire);

element de activitate (munca efectivă);

element social (satisfacție).

În munca zilnică a lucrătorului în cadrul sistemului de muncă acceptat, primul și al treilea factor sunt de obicei absenți.

Introducerea cercurilor de calitate în întreprinderile japoneze a fost în mare măsură implementarea conceptelor lui Maslow și Nishibori. Participarea voluntară a lucrătorilor în cercurile de calitate este promovată de organizatorii cercurilor ca o modalitate fiabilă de a răspunde nevoilor individuale. Într-adevăr:

munca creativă în cerc stimulează activitatea și ameliorează oboseala, crește interesul pentru muncă;

studiul constant în cerc îmbunătățește calificările lucrătorului, succesele și realizările îi sporesc valoarea de angajat pentru companie, încurajarea conducerii îi crește încrederea în viitor, garantează securitatea în viitor;

munca în cerc, în care se asigură o atmosferă de umanitate, bunăvoință, atenție, crește sentimentul de colectivism, satisface nevoile sociale;

munca de succes în cerc, o soluție rațională la problemele emergente care aduce profit companiei, crește importanța cercului, contribuie la apariția stimei de sine a membrilor cercului;

cercurile de calitate oferă oportunități de exprimare liberă a judecăților și evaluărilor, de a face sugestii, de autoexprimare creativă.

Munca cercurilor de calitate se desfășoară sub rezerva condițiilor de organizare a muncii pe baza motivației pozitive:

• * o înțelegere clară a adevăratului scop al lucrării;
• * formarea si educarea membrilor cercului;
• * asigurarea posibilității liberei alegeri a mijloacelor și metodelor în realizarea scopurilor muncii;
• * Părere, constând în informarea în timp util și corectă a rezultatelor muncii;
• * colectivismul în munca membrilor cercului;
• * utilizarea diferitelor mijloace pentru a lega strâns managementul cu cercurile calității.

Profesorul Kaoru Ishikawa, unul dintre celebrii colegi ai lui Deming, a propus ideea creării celebrelor Cercuri de calitate. Scopul inițial al acestor cercuri a fost de a instrui personalul companiilor japoneze în metodele statistice de control. O astfel de instruire a început să se desfășoare în companiile japoneze în anii 60 pentru a implica angajații în munca de îmbunătățire a calității. Cercurile de calitate de astăzi din Japonia sunt asociații voluntare ale angajaților organizațiilor de diferite niveluri și domenii de activitate diferite, care se adună în timpul liber pentru a găsi activități care să îmbunătățească calitatea. De obicei, astfel de cercuri au propriile lor motto („Gândește-te la calitate în fiecare minut”, „Calitatea decide soarta companiei”, etc.) și funcționează pe baza următoarelor principii:

Participare voluntară

Regularitatea întâlnirilor

Specificul problemelor în curs de rezolvare

Identificarea, studiul și evaluarea problemelor de calitate în timpul discuției.

Cercurile de calitate sunt foarte populare în Japonia: primul cerc a fost înregistrat în 1962, la începutul anului 1965 erau 3.700 de cercuri în Japonia, iar acum sunt peste 300.000 dintre ele.

Cercurile de calitate sunt o metodă de formare și încurajare a personalului, ale cărui interese, la rândul lor, sunt luate în considerare în procesul activităților organizației. Folosind instrumente statistice simple, oamenii lucrează în grupuri pentru a discuta, analiza și rezolva o varietate de probleme, cel mai adesea concentrate pe cost, siguranță și productivitate. De asemenea, este treaba lor să pregătească propuneri pentru îmbunătățirea produselor sau serviciilor companiei. Principalele rezultate ale activităților cercurilor de calitate sunt prezentate în figură:

Fig.2. Căni de calitate.

Firmele japoneze acordă o mare importanță asigurării calității înalte a produselor și serviciilor lor. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că în condițiile unei concurențe acerbe care predomină atât în ​​mediul intern cât și piețele externe, produsele de calitate sunt mai competitive. În plus, asigurarea calității bunurilor de folosință îndelungată reduce costurile companiei pentru serviciul post-vânzare.

Cu toate acestea, unul dintre cele mai importante motive pentru care firmele japoneze se străduiesc să asigure calitatea înaltă a produselor lor este menținerea unei bune reputații pentru firmă. În general, angajații aproape fiecarei firme japoneze realizează că „calitatea determină soarta întreprinderii”.

Managerii întreprinderilor japoneze acordă o importanță capitală controlului calității: sarcina principală în managementul producției este de a asigura calitatea înaltă a produselor; nivelul de performanță este de importanță secundară. Managerii japonezi înțeleg că controlul calității necesită mai mult decât utilizarea metodelor statistice în procesul de control: îmbunătățirea calității produsului, îndeplinirea conștiincioasă a sarcinilor de către toți angajații din fiecare proces de fabricație. Prin urmare, sarcinile de control al calității nu trebuie lăsate exclusiv în seama specialiștilor în controlul calității; toți lucrătorii și angajații companiei ar trebui să fie responsabili pentru acestea.

Un cerc de control al calității este un grup mic de persoane (de la 3 la 12 persoane) care efectuează în mod independent lucrări de control al calității la un singur loc de muncă. Cercul are propriul lider, care este liderul formal, totuși, în cursul activităților cercului, toți membrii săi îndeplinesc alternativ această funcție.

De obicei, cercul de control al calității are un plan de lucru pentru anul, iar numărul de subiecte dezvoltate depinde de numărul de membri ai cercului și variază de la 3 la 5. Fiecărui membru al cercului i se atribuie o sarcină specifică, iar apoi implementarea sa în etape. este monitorizat. Obiectivele cercului de control al calitatii sunt intotdeauna foarte specifice: intr-un timp dat, folosind anumite metode, sa se realizeze o anumita crestere a nivelului calitatii.

Pentru activitățile lor, cercurile de control al calității se întâlnesc de obicei de 1-2 ori pe lună, cel mai adesea după muncă, la prânz sau în weekend. În unele companii, întâlnirile de club sunt voluntare; într-un număr de companii în care sunt deținute timp de lucru, iar dacă întâlnirea continuă după orele de lucru, participanții primesc plata pentru orele suplimentare.

Scopul cercurilor, în primul rând, este de a permite fiecărui membru al cercului să-și arate abilitățile. Cercurile contribuie, de asemenea, la crearea satisfacției profesionale în rândul angajaților. Prin atingerea primelor două obiective, cănile ajută la obținerea unei productivități ridicate și a unei calități ridicate. Ordinea de zi a ședințelor cercurilor de control al calității nu este niciodată impusă de administrație. Ea poate sugera un subiect, dar nu insistă niciodată că cercul este neapărat de acord cu el.

Niciunul dintre cercuri nu include un inginer sau un manager, așa că muncitorii nu se simt jenați când vorbesc pentru că propunerile care nu sunt întotdeauna înaintate se dovedesc a fi competente din punct de vedere tehnic. Toți membrii cercului au dreptul de a vorbi; în conflictul de opinii se clarifică avantajele și dezavantajele propunerilor făcute.

Sistemul cercului de calitate este un sistem care încurajează nu doar îmbunătățirea, ci și învățarea în timp ce se îmbunătățește.

Principalele prevederi ale acestui sistem au fost formulate în 1962 de Kaoru Ishikawa, pe atunci profesor la Universitatea din Tokyo. Aspectul socio-psihologic al conceptului de cercuri de calitate se bazează pe câteva concepte fundamentale. Unul dintre ele este efectul facilitării sociale (reducerea restricțiilor), care se exprimă prin facilitarea interacțiunii și creșterea activității individuale și a eficienței oamenilor atunci când aceștia sunt combinați într-un grup, între ai cărui membri se stabilesc anumite relații în procesul de implementare. . munca comuna. Când studiem eficiența comparativă a muncii individuale și de grup la sfârșitul anilor 30. A fost descoperit „efectul Ringelman”, a cărui esență este că, pe măsură ce numărul de membri dintr-un grup crește, are loc o scădere a contribuției medii a fiecărui participant la rezultatul activității de grup, descrisă de o regularitate matematică destul de strictă. În anii 30-40. rezultate eficiente au fost obținute în studiile structurii și funcționării unui grup mic. Au fost identificate și descrise astfel de caracteristici ale unui grup mic, cum ar fi dimensiunea, componența, canalele de comunicare, relațiile interpersonale, stilul de conducere și o serie de altele. A apărut

sfârșitul anilor 50 începutul anilor 60. în Statele Unite, „grupurile de muncă fără defecte” reflectau aceste idei în multe feluri. Dar mișcarea grupurilor de muncă fără defecte nu s-a dezvoltat în acei ani și s-a stins curând.

K. Ishikawa a luat ca bază multe elemente ale grupurilor americane de muncă fără defecte. Dar „cercurile de control al calității” propuse de K. Ishikawa nu au devenit un analog al acestor grupuri, așa cum a fost intenționat, ci s-au dezvoltat ca o formă complet originală de organizare a muncii, care nu are precedent în alte țări pentru a intensifica capacitățile creative ale lucrătorilor. .

Potrivit lui K. Ishikawa, un cerc al calității este un grup de oameni care funcționează direct la locul de muncă, a căror sarcină principală este să caute, să studieze și să rezolve probleme practice de îmbunătățire, precum și învățarea continuă. La organizarea cercurilor, trebuie respectat principiul voluntarului complet. Între cercuri ar trebui organizată o competiție largă atât în ​​cadrul companiei, cât și în toată țara. O parte esențială a activității cercurilor este un program educațional la nivel de companie. Cunoștințele dobândite de muncitori ajută la obținerea unor rezultate înalte în asigurarea calității și productivității. Succesele muncii cercurilor ar trebui să fie acoperite și promovate pe scară largă de către mass-media din interiorul companiei, regionale și naționale și marcate de diferite forme de încurajare. Activitățile cercurilor nu trebuie să se oprească cu rezolvarea vreunei probleme anume; trebuie efectuată continuu.

Se disting următoarele cercuri de calitate:

contribuția la îmbunătățirea producției și dezvoltării întreprinderii,

crearea de medii respectuoase și vesele la locul de muncă;

crearea unui mediu favorabil pentru manifestarea abilităţilor umane şi identificarea capacităţilor acestuia.

Scopurile și obiectivele cercurilor de calitate

Cercul calității este un grup mic (cel puțin trei și nu mai mult de 12 persoane) care efectuează în mod independent (dar lucrează în cadrul unui singur sistem administrativ al întreprinderii) activități de management al calității (lucrări legate de calitate, siguranță, cost etc. ) pe un singur loc de muncă (managerul și subordonații formează un întreg).

Această definiție poate fi explicată după cum urmează. Un grup restrâns care alcătuiește „cercul calității”, fiind o verigă în sistemul de ansamblu pentru asigurarea managementului calității de ansamblu, realizează autoeducarea și îmbogățirea reciprocă a cunoștințelor (în procesul de discuții și ore în cerc) și, folosind managementul calității metode (de exemplu, „șapte instrumente de management al calității”, etc.), continuu (îndeplinirea în mod conștient a planului planificat) toata lumea alcătuirea grupului (fiecare membru al grupului îndeplinește o sarcină specifică în conformitate cu capacitățile sale) îmbunătățește managementul calității la locul de muncă (în sensul cel mai larg).

Ideea principală Munca cercurilor de calitate poate fi exprimată astfel:

Cercurile de calitate contribuie la îmbunătățirea și dezvoltarea semnificativă a întreprinderii.

Cercurile de calitate îmbunătățesc climatul moral în rândul membrilor grupului de lucru, contribuie la dezvoltarea stimei de sine a fiecăruia și la crearea unor relații între toți membrii cercului, bazate pe respect și umanitate.

Cercurile de calitate creează condiții pentru creșterea zilnică, lărgirea orizontului și dezvoltarea abilităților creative ale unei persoane. „Principiile de bază ale cercurilor de calitate” emise de JUSE precizează că scopul principal al cercurilor este:

să caute oportunități suplimentare de management eficient din partea maiștrilor și a conducerii de linie de la nivelul inferior, pentru a promova autodezvoltarea acestora;

ridica nivelul moralului muncii al lucrătorilor din producție și creează o atmosferă în care atitudinea conștientă a fiecărui membru al colectivului muncii față de calitate și deficiențele producției va crește;

functioneaza ca "nucleu" al sistemului general de management al calitatii, care va asigura suportul si implementarea direct in magazine a politicii presedintelui companiei si directorului intreprinderii privind asigurarea calitatii produselor.

scopul principal organizarea cercurilor de calitate este de a asigura victoria în competiție și de a crește profiturile întreprinderii. Acest obiectiv principal este servit de toate obiectivele specifice pe care conducerea de vârf le stabilește membrilor cercurilor: îmbunătățirea calității produselor, creșterea satisfacției lucrătorilor cu munca lor și ridicarea nivelului moralului muncii, creșterea productivității.

productivitatea muncii, creșterea participării lucrătorilor la procesul de luare a deciziilor, îmbunătățirea competențelor lucrătorilor, reducerea fluctuației de personal etc. Implementarea obiectivelor stabilite depinde în mare măsură de stilul de management al personalului adoptat la întreprindere.

Pentru a îndeplini cu succes sarcinile atribuite cercurilor de calitate, conducerea trebuie să-i perceapă pe muncitorii obișnuiți și angajații ca membri conștienți ai colectivului de muncă, care știu cel mai bine să-și desfășoare operațiunea de muncă, care sunt interesați de consolidarea și prosperitatea întreprinderii lor, în propria lor autodezvoltare într-un mod raţional şi solutie eficienta probleme de productie. Managementul trebuie să ofere o atmosferă de respect pentru fiecare membru al echipei de lucru, să stimuleze abilitățile creative ale membrilor grupului. În acest scop, trebuie creat un sistem special de educație și formare pentru membrii cercurilor, capabil să insufle lucrătorilor metode și tehnici bazate științific pentru rezolvarea colectivă a problemelor.

Caracteristici de utilizare. Organizarea cercurilor de calitate și participarea la munca lor nu trebuie forțată. Pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite cercurilor de calitate, în primul rând, trebuie să se schimbe atitudinea managementului față de muncitorii obișnuiți.

Căni de calitate

Profesorul Kaoru Ishikawa, unul dintre celebrii colegi ai lui Deming, a propus ideea creării celebrelor Cercuri de calitate. Scopul inițial al acestor cercuri a fost de a instrui personalul companiilor japoneze în metodele statistice de control. O astfel de instruire a început să se desfășoare în companiile japoneze în anii 60 pentru a implica angajații în munca de îmbunătățire a calității. Cercurile de calitate de astăzi din Japonia sunt asociații voluntare ale angajaților organizațiilor de diferite niveluri și domenii de activitate diferite, care se adună în timpul liber pentru a găsi activități care să îmbunătățească calitatea. De obicei, astfel de cercuri au propriile motto-uri („Gândește-te la calitate în fiecare minut”, „Calitatea decide soarta companiei”, etc.) și funcționează pe baza următoarelor principii:

Participare voluntară

Regularitatea întâlnirilor

Specificul problemelor în curs de rezolvare

Identificarea, studiul și evaluarea problemelor de calitate în timpul discuției.

Cercurile de calitate sunt foarte populare în Japonia: primul cerc a fost înregistrat în 1962, la începutul anului 1965 erau 3.700 de cercuri în Japonia, iar acum sunt peste 300.000 dintre ele.

Cercurile de calitate sunt o metodă de formare și încurajare a personalului, ale cărui interese, la rândul lor, sunt luate în considerare în procesul activităților organizației. Folosind instrumente statistice simple, oamenii lucrează în grupuri pentru a discuta, analiza și rezolva o varietate de probleme, cel mai adesea concentrate pe cost, siguranță și productivitate. De asemenea, este treaba lor să pregătească propuneri pentru îmbunătățirea produselor sau serviciilor companiei. Principalele rezultate ale activităților cercurilor de calitate sunt prezentate în figură:

Fig.2. Căni de calitate.

Firmele japoneze acordă o mare importanță asigurării calității înalte a produselor și serviciilor lor. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că, în condițiile unei concurențe acerbe care predomină atât pe piețele interne, cât și pe cele externe, produsele de înaltă calitate sunt mai competitive. În plus, asigurarea calității bunurilor de folosință îndelungată reduce costurile companiei pentru serviciul post-vânzare.

Cu toate acestea, unul dintre cele mai importante motive pentru care firmele japoneze se străduiesc să asigure calitatea înaltă a produselor lor este menținerea unei bune reputații pentru firmă. În general, angajații aproape fiecarei firme japoneze realizează că „calitatea determină soarta întreprinderii”.

Managerii întreprinderilor japoneze acordă o importanță capitală controlului calității: sarcina principală în managementul producției este de a asigura calitatea înaltă a produselor; nivelul de performanță este de importanță secundară. Managerii japonezi înțeleg că controlul calității necesită mai mult decât simpla utilizare a metodelor statistice în procesul de control: pentru a îmbunătăți calitatea produsului, este necesară performanța conștiincioasă a tuturor lucrătorilor în fiecare proces de producție. Prin urmare, sarcinile de control al calității nu trebuie lăsate exclusiv în seama specialiștilor în controlul calității; toți lucrătorii și angajații companiei ar trebui să fie responsabili pentru acestea.

Un cerc de control al calității este un grup mic de persoane (de la 3 la 12 persoane) care efectuează în mod independent lucrări de control al calității la un singur loc de muncă. Cercul are propriul lider, care este liderul formal, totuși, în cursul activităților cercului, toți membrii săi îndeplinesc alternativ această funcție.

De obicei, cercul de control al calității are un plan de lucru pentru anul, iar numărul de subiecte dezvoltate depinde de numărul de membri ai cercului și variază de la 3 la 5. Fiecărui membru al cercului i se atribuie o sarcină specifică, iar apoi implementarea sa în etape. este monitorizat. Obiectivele cercului de control al calitatii sunt intotdeauna foarte specifice: intr-un timp dat, folosind anumite metode, sa se realizeze o anumita crestere a nivelului calitatii.

Pentru activitățile lor, cercurile de control al calității se întâlnesc de obicei de 1-2 ori pe lună, cel mai adesea după muncă, la prânz sau în weekend. În unele companii, întâlnirile de club sunt voluntare; într-un număr de companii se desfășoară în timpul programului de lucru, iar dacă întâlnirea continuă după încheierea zilei de lucru, participanții primesc plata pentru orele suplimentare.

Scopul cercurilor, în primul rând, este de a permite fiecărui membru al cercului să-și arate abilitățile. Cercurile contribuie, de asemenea, la crearea satisfacției profesionale în rândul angajaților. Prin atingerea primelor două obiective, cănile ajută la obținerea unei productivități ridicate și a unei calități ridicate. Ordinea de zi a ședințelor cercurilor de control al calității nu este niciodată impusă de administrație. Ea poate sugera un subiect, dar nu insistă niciodată că cercul este neapărat de acord cu el.

Niciunul dintre cercuri nu include un inginer sau un manager, așa că muncitorii nu se simt jenați când vorbesc pentru că propunerile care nu sunt întotdeauna înaintate se dovedesc a fi competente din punct de vedere tehnic. Toți membrii cercului au dreptul de a vorbi; în conflictul de opinii se clarifică avantajele și dezavantajele propunerilor făcute.

Capacitatea de a pune întrebări și de a obține răspunsuri la ele face ca propunerile să fie înțelese și apropiate de toată lumea, creând impresia de autor colectiv. Rezultatul ședinței, ca idee generală de grup, este consemnat în rezoluția ședinței. Adesea, asistența administrației este necesară pentru a clarifica detaliile tehnice ale proiectului. De regulă, administrația nu refuză niciodată o astfel de asistență.

Problemele discutate în cercurile de control al calității nu sunt neapărat legate de calitate. În „Nissan”, de exemplu, doar 22% dintre cercuri se ocupă de probleme de calitate. 29% caută modalități de a reduce costurile de producție sau de a crește eficiența producției la locațiile lor, 26% se gândesc la modalități suplimentare de îmbunătățire utilizare rațională echipamente. La Matsushita Denki, jumătate dintre subiectele dezvoltate de cercuri sunt asigurarea calității și 40% sunt îmbunătățirea productivității. În alte firme, cercurile se luptă să reducă costurile de producție, să îmbunătățească instrumentele și echipamentele, să îmbunătățească proces tehnologic. Cu alte cuvinte, cercurile de control al calității au devenit un mijloc de dezvoltare și utilizare a energiei creative și a inițiativei lucrătorilor.

Activitatea cercurilor de control al calității permite realizarea unei creșteri semnificative a eficienței producției și, în consecință, a profiturilor companiei. De exemplu, compania „Nissan” din 1978 până în 1984 a economisit 160 de milioane de dolari datorită activităților cercurilor de control al calității. Există până la 60 de oferte de cercuri în Japonia per lucrător și până la 99 în „Matsushita Denki” anual. În 1983, cercurile de control al calității au depus 827.859 de propuneri, dintre care 80% au fost implementate.

Majoritatea companiilor au organizatii speciale pentru a promova cercurile de calitate. Pentru a coordona activitatea cercurilor, companiile organizează seminarii de raportare la nivelul unui atelier sau fabrică, precum și la nivelul întregii companii, la care membrii cercului fac schimb de informații cu privire la rezultatele muncii lor. Grupuri de prezentare cele mai bune oferte, compania acordă un premiu.

Companiile japoneze folosesc în principal măsuri încurajarea morală activitatea angajaților din cercurile de control al calității: angajaților deosebiti li se acordă insigne și medalii, autori cele mai bune proiecte posibilitatea de a-și prezenta propunerile la conferința regională.

O funcție importantă a cercurilor de calitate este formarea lucrătorilor:

maistru sau muncitor calificat care a studiat tehnologie nouă, învață pe alți membri ai cercului. Prin participarea la discuție, membrii cercului au ocazia de a-și îmbunătăți nivelul profesional. Astfel, cercurile de calitate joacă un rol important în dezvoltarea competențelor profesionale ale lucrătorilor.

La întâlnirile cercurilor de calitate sunt dezvoltate și un număr mare de propuneri de îmbunătățire a producției, care în cele din urmă permit o creștere semnificativă a productivității.

Programul Five Zero

Sistemul japonez de management al calității în producție este axat pe prevenirea posibilității apariției defectelor. În întreprinderile japoneze, programul „cinci zero” a câștigat o mare popularitate, a cărui esență este că fiecare lucrător NU TREBUIE să facă următoarele:

Acceptați produse defecte dintr-o operațiune anterioară;

Creați condiții pentru apariția defectelor;

Transferați produsele defecte la următoarea operațiune;

Faceți schimbări în tehnologie;

Repetă greșelile.

Programul „cinci zerouri” nu ar putea fi implementat fără utilizarea la maximum a resurselor umane. Și acest lucru a fost dovedit pentru prima dată în practică de Taichi Ohno, vicepreședintele Toyota pentru producție, care a creat conceptul de Just-In-Time (JIT) - „face totul la timp”, care oferă „cinci zerouri” (inventar zero, zero eșecuri, zero defecte) în organizarea producției și vă permite să reduceți timpul de la primirea unei comenzi până la livrarea produsului finit către consumator. Optimizarea comună a calității, a costurilor de producție, a punctualității și a minuțiozității în efectuarea muncii este cea care poate crește în cele din urmă cota de piață, productivitatea și rentabilitatea producției.

Sistemul JIT conduce la acțiuni eficiente pentru a livra doar bunurile sau serviciile necesare în cantitatea „corectă”, la momentul și locul „potrivit”. În același timp, „corect” se referă la caracteristicile la care se așteaptă atât consumatorii interni, cât și cei externi. Fiecare fază de producție în sistemul JIT se încheie cu producerea piesei dorite („corecte”) chiar în momentul în care este necesară pentru operațiunea ulterioară. Dacă o piesă fabricată este necesară într-o oră, atunci ar trebui să fie fabricată nu mai devreme de o oră. Toate stocurile neutilizate de ceva timp sunt costuri neproductive și sunt costurile producătorului. Depozitarea este o risipă de bani, timp și risipă de spațiu: acesta este principiul Toyota.

Aceasta este esenta conceptului JIT, care inseamna sa faci totul doar in cantitate, cu calitatea si in momentul pe care clientii tai (interni si externi) le cer direct.