Розробленою Кімом Камероном та Робертом Куїном на матеріалі західних організацій. При багаторазовому практичному використанні автором даної технології вона зарекомендувала себе як найбільш ресурсозберігаюча, цілісна та наочна.
При всій видимій різниці західних і вітчизняних організацій впадає у вічі те загальне, що робить їх подібними. Організації змушені підлаштовуватися під навколишнє середовище, причому зміни організацій повинні здійснюватися пропорційно глибині та швидкості змін довкілля. Умови, у яких функціонують організації, вимагають реакції у відповідь, за відсутності якої організація припиняє своє існування.
Робота з цією методикою допомагає виявити теоретичні основитипології організаційних культур, з'ясувати, як побудована рамкова конструкція конкуруючих цінностей, що визначають той чи інший тип організації.
Ця конструкція базується на вимірі та співвіднесенні організаційних показників, що характеризують фактичний рівень стану основних індикаторів ефективності організації. У цьому дані індикатори – це стрижневі цінності організації, осередок базисних припущень, орієнтацій і цінностей, тих елементів, що утворюють її організаційну культуру і якими можна судити про підприємства.
Ключовими критеріями стали 39 індикаторів, які становлять визначальний набір вимірювачів організаційної ефективності. Цей список було проаналізовано з метою встановлення певних зразків або групи індикаторів, що характеризують певні типи корпоративної культури організацій.
«Ці індикатори дозволили виділити два основні виміри, одним з яких стало відображення критеріїв, що підкреслюють характеристики рівня гнучкості, дискретності та динамізму порівняно з рівнем стабільності, порядку та контролю.
Другий вимір – критерії ефективності, що визначають рівень внутрішньої орієнтації, інтеграції та єдності поряд із рівнем зовнішньої орієнтації та суперництва. Таким чином, деякі організації можуть досягти максимальної ефективності у випадку, якщо вони мають характеристики внутрішньої гармонії. Інші ж – якщо фокус їх діяльності налаштований на взаємодію чи конкуренцію поза їхніми власними межами» (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Схема вимірювань організаційної культури за К. Камероном та Р. Куїном
Отже, континуум першого виміру простягається від організаційної багатогранності та пластичності на одному краю до організаційної непохитності та довговічності на іншому.
Отже, одні організації можуть вважатися ефективними, якщо вони відрізняються здатністю до швидкої адаптації до змін зовнішнього середовища. Керівництво таких організацій постійно перебуває у пошуку нових форм управління, стандартів якості, шляхів оптимізації технології виробництва та зміни асортименту вироблених товарів чи послуг. Інші організації можуть стати ефективними в тому випадку, якщо їх форми управління відрізняються стабільністю та передбачуваністю, а процес виробництва характеризується довговічністю та сталістю як за структурою, так і за асортиментом вироблених товарів чи послуг.
Континуум другого виміру простягається від організаційної згуртованості та узгодженості на одному краю до організаційної роззброєності та незалежності на іншому.
Таким чином, деякі організації можуть бути ефективними, якщо основна увага приділяється вимогам плавності, поступальності та безперебійності роботи всіх функціональних відділів, працівники яких зобов'язані чітко дотримуватися приписів та правил внутрішньоорганізаційного устрою.
Інші організації повинні акцентувати увагу на професійної компетенції, здібностях окремих працівників, дії яких можуть підвищити рівень конкурентоспроможності організації на ринку та забезпечити швидкість реакції на зміну переваг споживача. Індивідуально оцінюючи внесок кожного працівника в результат діяльності організації, надаючи можливість самостійного вибору оптимальної форми роботи, керівництво стимулює внутрішню конкуренцію, що розкриває інтелектуальний і професійний потенціал кожного працівника.
Обидва розглянуті вище вимірювання утворюють чотири квадрати, кожен з яких є чітко помітним набір індикаторів організаційної ефективності.
Ці чотири групи критеріїв визначають стрижневі цінності, якими виноситься судження про організацію. Стрижневі цінності, що лежать різних краях кожного континууму, відкидають одне одного, тобто гнучкість суперечить стабільності, внутрішня орієнтація – зовнішньої спрямованості. В результаті обидва виміри формують квадрати, що заперечують один одного і конкурують один з одним. Кожному з цих квадратів було присвоєно назву, що відповідає його найбільш примітним характеристикам: клан, адхократія, ринокі ієрархія(Рис. 3.2).
Рис. 3.2. Рамкова конструкція. Моделі організаційних культур за К. Камероном і Р. Куїном
Кожен квадрат є осередком базисних припущень, орієнтацій і цінностей, елементів, що утворюють організаційну культуру. Розглянемо кожен із цих типів.
Ієрархічна культура.Найперший підхід до трактування організації у сучасну епоху базувався на роботі німецького соціолога Макса Вебера. Він запропонував сім параметрів, згодом визнаних класичними атрибутами бюрократії (правила, спеціалізація, система відбору за оцінками, ієрархія, роздільна власність, знеособлення, облік). Відповідність цим характеристикам гарантувала високу ефективність. Вони широко використовувалися організаціями, головною метою яких було забезпечення рентабельного, надійного, плавно поточного та передбачуваного випуску продукції. Ключовими цінностями успіху вважалися чіткі лінії розподілу повноважень щодо прийняття рішень, стандартизовані та формалізовані правила та процедури, механізми контролю та обліку.
Застосовуваний принцип раціональності (раціонального вибору) забезпечує поступальність розвитку та ефективність організаційної системи. А розширення сфери принципу впливу домінує над здатністю використовувати інновації та організаційну гнучкість. Організації з такою культурою прагнуть забезпечити собі стабільність функціонування та поступальність розвитку за рахунок раціоналізації управлінських рішень, формалізації адміністративних, виробничих та поведінкових норм. Стратегічно важливим стає питання відповідності та дотримання працівників процедурам, правилам та посадовим інструкціям. Шляхи просування по службі визначаються організаційною ієрархією та займаним статусом. Стабільність і респектабельність становища працівника становить меншу цінність в організацію, ніж його компетентність. До основних проблем даної організації, що у процесі її функціонування, можна віднести відсутність можливості даної системи швидко адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі та нестачу гнучкості системи управління.
Ринкова культура.Інша форма організації стала набувати популярності в кінці 60-х років XX століття, у міру того як компанії все більше опинялися перед нових викликів конкуренції. Ця форма організації значною мірою базувалася на роботі Олівера Вільямсона та Білла Оучі. Вчені, що спеціалізувалися на вивченні організацій, встановили альтернативний набір видів діяльності, який, як вони стверджували, може бути фундаментом для забезпечення організаційної ефективності. Найважливішим вони вважали операційні витрати. Ця нова конструкція одержала назву ринкової форми організації. Її увага в основному фокусується на операціях із зовнішніми клієнтами, включаючи постачальників, споживачів, підрядників, ліцензіатів, професійні спілки, органи правового регулювання.
Прибутковість, підсумкові результати, сила в ринкових нішах, розтяжні цілі та безпечні споживчі бази є основними установками підприємств. Стрижневими цілями, що домінують у компаніях ринкового типу, є конкурентоспроможність та продуктивність. Вони досягаються завдяки сильному акценту на зовнішніх позиціях та контролі.
Організаційна структура і система управління динамічні, змінюються залежно від характеру та специфіки мети чи завдання, що стоїть перед організацією та працівниками. Організація легко адаптується до змін довкілля.
Кланова культураотримала свою назву через свою схожість з організацією сімейного типу. Форми кланового типу пройняті всіма цінностями і цілями, що розділяються, згуртованістю, співучастю, індивідуальністю і відчуттям організації як «ми». Вони більше схожі на великі сім'ї, ніж об'єкти економічної діяльності. Замість правил та процедур ієрархії чи конкуруючих прибуткових центрів ринку типовими характеристиками фірм кланового типу є бригадна робота, програми залучення найманих працівників у бізнес та корпоративні зобов'язання перед ними.
Основні базисні припущення в клановій культурі полягають у тому, що: із зовнішнім оточенням найкраще впоратися, організовуючи бригадну роботу та дбаючи про підвищення кваліфікації найманих працівників; споживачів найкраще сприймати як партнерів; організація діє у бізнесі, який створює для робітника гуманне зовнішнє оточення; Головне завдання менеджменту полягає у делегуванні найманим працівникам повноважень, прояві відданості справі та відданості організації.
Такі компанії відрізняє висока обов'язковість, вони наголошують на довгостроковій вигоді від удосконалення особистості, надають значення високого ступеня згуртованості колективу, дотримання традицій і морального клімату.
«Людина, яка перебуває в центрі влади, повинна мати інтуїцію і вміти мислити загальними категоріями» .
Адхократична культурасформувалася у міру того, як світ переходив з епохи промисловості в епоху інформації. Організації з цим типом культури найбільш адекватно реагують на зовнішні умови, що бурхливо змінюються.
Основні припущення полягають у тому, що новаторські та випереджаючі часи рішення – це саме те, що веде до успіху. Організація функціонує головним чином у сфері розробки нової продукції, вдосконалення послуг та підготовки до майбутніх економічних проривів. Головне завдання менеджменту полягає у прискоренні підприємництва, заохочення творчості та діяльності на передових рубежах. Адаптація до зовнішнього середовища та новаторство ведуть до здобуття нових ресурсів та підвищення прибутковості, акцент ставиться на передбаченні майбутнього, допускається навіть деяка організаційна анархія. Яскраво виражена установка на індивідуальність, заохочується ризик та передбачення майбутнього.
Слово «адхократія» походить від латинського виразу ad hoc(з нагоди) та визначає якусь тимчасову, спеціалізовану, динамічну організаційну одиницю. Головна мета адхократії – прискорювати адаптивність, забезпечувати гнучкість та творчий підхід працівників до справи у ситуаціях, для яких типові невизначеність, двозначність.
У довгостроковій перспективі організація акцентується на швидкому зростанні та набутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво або надання унікальних та оригінальних продуктів або послуг.
Використовуючи системний підхіддо розгляду феномену організації, можна стверджувати, що організації – це насамперед економічні системи, що підтримуються та обслуговуються соціальною частиною її складових. Вони наділені як спільними рисами, а й специфічними особливостями, відбивають функціонування кожної самостійної одиниці, що є, своєю чергою, елементом системи вищого рівня організації. Це дає підстави вважати, що проблеми формування та реалізації моделі культури вирішуються диференційовано як на макрорівні (у масштабі країни та регіонів), так і на мікрорівні (тобто на рівні конкретних організацій з урахуванням сформованих у них моделей організаційної культури та відповідних тенденцій розвитку).
Основний ресурс – вміння та потенціал окремих працівників, що становить ефективність таких організацій. Організаційна структура та система управління динамічні, змінюються залежно від кадрової розстановки за функціональними позиціями.
Однак слід пам'ятати, що дані типології організацій «ідеальні та представлені у вигляді цільної системи». Насправді організація неспроможна належати лише одного типу, переймаючи весь комплекс якостей, характеризуючих лише цей тип. Це зумовлює комплекс ціннісних орієнтацій відповідних їм моделей організаційних культур. Кожна організація повинна мати основні характеристики того чи іншого типу, які домінуватимуть. Але це не заважає мати й інші побічні фактори, що зараховують її одночасно до іншого типу організаційного пристрою.
Йдеться швидше про встановлення «системотворчих» факторів ефективності діяльності організації, на які варто звернути особливу увагу. Необхідно також сконцентрувати зусилля на заходах щодо їх актуалізації і, навпаки, виявити недоліки та невірні напрямки діяльності організації з метою їхнього подальшого коригування.
Моделі організаційних культур та основні характеристики організаційного устрою Кланова культура
Дуже дружнє місце роботи, де люди мають масу спільного. Організації схожі великі сім'ї. Лідери та голови організацій сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиції. Висока обов'язковість організації. Вона наголошує на довгостроковій вигоді, вдосконаленні особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу та моральному клімату. Успіх визначається в термінах доброго почуття до споживачів та піклування про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у бізнесі та злагоду.
Критично важливі моменти.
Управління бригадами.
Ролі лідера.
Посібник
Наставник
Критерії ефективності.
Згуртованість.
Моральний клімат.
Розвиток людських ресурсів.
Теорія менеджменту.
Адхократична культура
Динамічне підприємницьке та творче місце роботи. Люди готові підставляти власні шиї та йти на ризик. Лідери вважаються новаторами, які готові ризикувати. Сполучною сутністю організації є відданість експериментуванню та новаторству. Наголошується на необхідності діяльності на передньому рубежі. У довгостроковій перспективі організація наголошує на зростанні та здобутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво, надання унікальних та нових продуктів чи послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції та послуг. Організація заохочує особисту ініціативу та свободу.
Критично важливі моменти.
Управління новаторством.
Стратегічне управління.
Управління безперервним розвитком.
Ролі лідера.
Новатор. Особистість талановита і творча, здатна передбачати зміни. Лідерство засноване на передбаченні кращого майбутнього та підтримки у цьому інших. Активно заохочуються новаторство і пристосованість до умов, що змінюються.
Провидець. Особистість, орієнтована у майбутнє, стурбована тим, куди йде організація, що робить акцент на її можливостях та оцінює ймовірність успіху. Ознака цього стилю лідерства – стратегічне планування та безперервне вдосконалення поточної діяльності.
Критерії ефективності.
Результат на передовому рубежі.
Творчість.
Теорія менеджменту.
Новаторство виношує нові ресурси.
Ієрархічна культура
Дуже формалізоване та структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Лідери пишаються тим, що вони – раціонально мислячі координатори та організатори. Критично важлива підтримка плавного ходу діяльності організації. Організацію поєднують формальні правила та офіційна політика. Її довгострокові турботи полягають у забезпеченні стабільності та показниках плавного ходу рентабельного виконання операцій. Успіх визначається термінах надійності поставок, плавних календарних графіків витрат. Управління найманими працівниками характеризується гарантією зайнятості та забезпеченням довгострокової передбачуваності.
Критично важливі моменти.
Управління координацією.
Ролі лідерства.
Інструктор. Особа, яка відстежує деталі та знає справу. Технічний добре поінформований експерт. Лідерство засноване на управлінні інформацією. Активно заохочуються документування та інформаційний менеджмент.
Координатор. Особа, що заслуговує на довіру, надійна, що підтримує структуру і робочий потік. В основі його впливу лежать інжиніринг щодо ситуації, управління календарними графіками, розподіл призначень, розміщення ресурсів тощо. Активно заохочуються стабільність і контроль.
Критерії ефективності.
рентабельність.
Своєчасність.
Гладке функціонування.
Теорія менеджменту.
Ринкова культура
Організація, орієнтована результати, головною турботою якої є виконання поставленої задачи. Люди цілеспрямовані та змагаються між собою. Лідери – тверді керівники та суворі конкуренти. Вони непохитні і вимогливі. Організацію пов'язує разом акцент на прагнення перемагати. Репутація та успіх є спільною турботою. Фокус перспективи налаштований на конкурентні дії, вирішення поставлених завдань та досягнення зримих цілей. Успіх визначається термінах проникнення на ринки та ринкової частки. Важливими є конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Стиль організації – жорстко проведена лінія конкурентоспроможність.
Критично важливі моменти.
Ролі лідерства.
Боєць. Особистість агресивна і рішуча, що активно прагне вирішення завдань і досягнення цілей, що отримує заряд енергії в конкурентних ситуаціях. Досягнення перемоги – домінуюча мета, фокус уваги – зовнішніх конкурентів і позиції над ринком.
Постановник проблем. Особистість, орієнтована на обмірковування завдань та прийняття рішень, що досягає результатів наполегливою працею. Лідерство засноване на наполегливій та розумній аргументації на користь доведення справи до кінця. Активно заохочується продуктивність.
Критерії ефективності.
Ринкова частка.
Досягнення мети.
Поразка конкурентів.
Теорія менеджменту.
Конкуренція сприяє продуктивності.
Діагностика організаційної культури
Інструмент ОСАI призначений для оцінки шести ключових вимірів організаційної культури.
1. Найважливіші властивості організації.
2. Загальний стиль лідерства.
3. Управління найманими працівниками.
4. Сполучна сутність організації.
5. Стратегічні цілі організації.
6. Критерії успіху.
В оцінці може брати участь кожен працівник організації. Йому пропонується висловити свою думку щодо шести перерахованих вище вимірів. Співробітником заповнюється наступна анкета (за дотримання рекомендацій заповнення).
Анкета. Вимірювання та діагностика організаційної культури
Кожен із шести питань передбачає чотири варіанти відповідей. Розподіліть бали за 100-бальною шкалою оцінки між чотирма варіантами у співвідношенні, яке найбільше відповідає Вашій організації. Найбільшу кількість балів давайте тому варіанту, який найбільше підходить Вашій організації. Наприклад, якщо при відповіді на перше запитання Ви вважаєте, що варіант А дуже нагадує Вашу організацію, а варіанти B і C у чомусь для неї однаково характерні, тоді як варіант D навряд чи їй властивий, то дайте 55 балів варіанту A, 20 балів варіантам B і C і лише 5 балів варіанту D. Обов'язково переконайтеся в тому, що при відповіді на кожне запитання сума проставлених Вами балів дорівнює 100. На початку анкети обов'язково напишіть посаду та загальний стаж роботи в даній організації.
Таблиця 3.1. Анкета
На кожне питання пропонується чотири можливі варіанти, що відображають стан організації. Тестованому надається можливість розподілити 100 балів між чотирма варіантами у тому співвідношенні, в якому вони присутні в організації зараз. Потім слід повторити цю операцію, але тестований, розподіляючи 100 балів, повинен керуватися орієнтацією на майбутнє, відобразити ідеальну, на його думку, модель організації. Саме тому для відповідей надаються дві графи: «Зараз» та «Хотілося б».
Потім обчислюється середня кількість балів, дане тестованим кожному варіанту А,, С, D в цифровому еквіваленті. (Сума всіх балів за варіантом A з усіх шести питань, розділена на кількість запитань, – 6; та ж процедура підрахунку за альтернативами B, C і D, що залишилися). Дана процедура проводиться два рази: для графи відповідей «Зараз» і для графи відповідей "Хотілося б".
Після цього на наступному бланку, на шкалах з цифровими значеннями, відповідно до літери варіанта (А, В, С, D), відзначаються точки, отримані після вищезгаданих арифметичних обчислень середнього числа для кожного варіанту (А, В, С, D) ( 3.3).
Згодом ці точки з'єднуються лініями і набувають форми неправильного чотирикутника. Оскільки у тесті вказуються дві графи відповідей, то чотирикутників має вийти два. Щоб уникнути накладень одного чотирикутника на інший точки з графи відповідей «Зараз», слід з'єднувати суцільною лінією, а точки, отримані при обробці графи відповідей «Хотілося б», – пунктиром. Явні відмінності у напрямі та формі чотирикутників покажуть, наскільки реальне загальне становищесправ в організації вимагає змін, наскільки радикальними вони мають бути і в якій площині повинні бути дані зміни. Як це стає очевидним?
Річ у тім, що вершини чотирикутників перебувають у певних зонах (А, У, З, D), яким відповідають певні типи культур. p align="justify"> Кожному типу культур притаманні свої характеристики: це і типи лідерства, і критерії ефективності, і теорія менеджменту, і багато іншого.
Всі перелічені вище графічні процедури слід повторити для кожного з шести питань у тесті анкети виходячи з отриманих цифр при розподілі 100 балів на чотири варіанти.
Рис. 3.3. Шаблон для побудови графічних результатів щодо вимірювання та діагностики профілю організаційної культури
Це дослідження дозволить провести детальний аналіз по кожному із шести найважливіших характерних рисконкретної організації. Також воно дасть можливість зрозуміти, на що слід звернути особливу увагу, що вимагає якнайшвидшої зміни, і дозволить зіставити нинішню ситуацію з бажаною ідеальною моделлю. При цьому можна в найкоротші терміни підібрати необхідні інструменти та способи реорганізації в кожному напрямку.
Наприклад, за результатами проведеного аналізу можна отримати наступне графічне зображення (рис. 3.4). (Фактичний стан позначається суцільною лінією; бажане – пунктирною.)
Рис. 3.4. Графічне зображення профілю організаційної культури
Як бачимо, вершини кутів перебувають у двох квадратах, що свідчить про ухилі у бік ієрархічної моделі внутрішньоорганізаційного устрою і водночас про такому ж ухилі у бік ринкової моделі.
При проведенні роз'яснюючого інтерв'ю співробітник, що заповнив анкету, вказав наступні характеристики компанії.
Дуже формалізоване та структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Критично важлива підтримка плавного ходу діяльності організації. Організацію поєднують формальні правила та офіційна політика. Її довгострокові турботи полягають у забезпеченні стабільності та показниках плавного ходу рентабельного виконання операцій. Репутація та успіх є спільною турботою. Фокус перспективи налаштований на конкурентні дії, вирішення поставлених завдань та досягнення зримих цілей. Успіх визначається термінах проникнення на ринки та ринкової частки. Важливими є конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Стиль організації – жорстко проведена лінія конкурентоспроможність.
Критично важливі моменти.
Управління системою контролю.
Управління конкурентоспроможністю.
Стимулювання активності найманих робітників.
Управління обслуговуванням споживачів.
Ролі лідерства.
Боєць. Особистість агресивна та рішуча. Лідерство засноване на управлінні інформацією. Активно заохочуються документування та інформаційний менеджмент. Досягнення перемоги – домінуюча мета, фокус уваги – зовнішніх конкурентів і позиції над ринком. Активно заохочуються контроль та продуктивність. На підставі його впливу лежать інжиніринг щодо ситуації, управління календарними графіками, розподіл призначень, розміщення ресурсів тощо.
Критерії ефективності.
рентабельність.
Гладке функціонування.
Ринкова частка.
Поразка конкурентів.
Теорія менеджменту.
Контроль сприяє рентабельності.
При цьому, на думку даного співробітника, більш ефективною може вважатися наступна комбінація основних організаційних стратегій та характеристик організаційного устрою, з переважною моделлю кланової культури.
Дуже дружнє місце роботи, де люди мають багато спільного. Організація більше схожа на сім'ю. Лідер та голова організації сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиції. Висока обов'язковість організації. Вона наголошує на довгостроковій вигоді, вдосконаленні особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу та моральному клімату. Успіх визначається в термінах доброго почуття до споживачів та піклування про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у бізнесі та злагоду.
Критично важливі моменти.
Управління бригадами.
Управління міжособистісними відносинами.
Управління удосконаленням інших.
Управління розвитком культури.
Стимулювання активності найманих робітників.
Ролі лідера.
Посібник. Особистість, орієнтована людей і процеси, що залагоджує конфлікти і зайнята пошуком консенсусу. Лідерство засноване на залученні людей до прийняття рішень та вирішення проблем. Активно заохочуються участь у бізнесі та відкритість.
Наставник. Особистість дбайлива і виражає участь, розуміє інших і піклується про потреби окремих осіб. Лідерство засноване на взаємній повазі та довірі. Активно заохочуються дотримання моральних принципів та відданість справі.
Критерії ефективності.
Згуртованість.
Моральний клімат.
Гладке функціонування.
Своєчасність.
Теорія менеджменту.
Участь зміцнює відданість справі.
Інші характеристики та пояснення прикладу графічного зображення залежать від тих цілей, які переслідує інтерпретатор. Число таких характеристик може бути значним, як видно з підсумкового опису практичної значущості проведення дослідження з використанням технології OCAI.
Отже, спираючись на анкетні дані, можна побудувати графічне зображення, що характеризує стан справ у організації загалом. Також можна побудувати графічні зображення, що відбивають основні ключові чинники внутрішнього організаційного устрою за шістьма ключовими вимірами: найважливіші характеристики організації, загальний стиль лідерства, управління найманими працівниками, сполучна сутність організації, стратегічні цілі організації, критерії успіху.
У цьому практичні інструкції керівництва з профілям культури представлені як ствердних характеристик процесу керівництва персоналом. Характеристики повинні відображати необхідні для певної моделі організаційного пристрою навички та вміння в тій мірі, в якій це буде прийнятно для специфіки вашої організації та яка відповідатиме за вбудованим вами графічним зображенням.
Адхократичні навички
Управління новаторством.Основа: заохочення індивідів до новаторства, розширення можливостей, творчого зростання та пропозиції нових ідей без зайвих труднощів.
Заохочення інших працівників свого підрозділу генерувати нові ідеї та методи.
Допомога іншим в отриманні ресурсів, необхідних для реалізації їх новаторських ідей.
Вільна можливість висловитися та запропонувати нову ідею; надання допомоги у доведенні ідеї до результату.
Регулярне висування нових творчих ідей, що стосуються процесів, продукції або процедур своєї організації.
Створення середовища, в якому винагороджуються та отримують визнання експериментування та творчий підхід до справи.
Стратегічне управління.Основа: доведення до відома співробітників інформації про перспективи та підтримка втілення їх у життя.
Виразне бачення можливості досягнень у майбутньому.
Постійне підкріплення та доведення до загальної інформаціїбачення майбутніх членів колективу.
Допомога співробітникам у баченні перспектив, враховуючи і потенційні можливості, і можливі проблеми.
Розробка ясної стратегії допомоги своєму підрозділу у справі успішного втілення у життя загального бачення.
Вплив на уяву та емоційний настрій інших, коли йдеться про бачення майбутнього.
Управління безперервним розвитком.Основа: орієнтування співробітників у їхній виробничій діяльності на безперервне поліпшення, гнучкість та продуктивну зміну особистості.
Постійна робота над удосконаленням процесів, що використовуються для досягнення бажаних результатів та поставлених цілей.
Полегшення становлення клімату безперервного вдосконалення кожного підрозділу.
Заохочення кожного співробітника у підрозділі постійно покращувати чи оновлювати все, з чим вони мають справу.
Заохочення всіх найманих працівників постійно вдосконалюватись у виконанні своєї роботи.
Допомога найманим працівникам свого підрозділу в русі шляхом поліпшення всіх аспектів їх життя, а не тільки тих, які пов'язані з роботою.
Ринкові навички
Управління конкурентоспроможністю.Основа: підтримка здібностей до суперництва та агресивної орієнтації на перевищення показників діяльності, досягнутих конкурентами.
Постановка честолюбних цілей, що спонукають підлеглих добиватися показників діяльності, що перевищують стандартні.
Посилення відчуттів конкуренції, щоб допомогти членам свого підрозділу виконувати завдання на вищому рівні, ніж члени інших підрозділів.
Заохочування членів колективу до досягнення конкурентних показників діяльності на рівні світового класу у наданні послуг або виробництві продукції.
Переконаність у цьому, що це дії колективу зосереджено на кращому обслуговуванні клієнтів.
Полегшення та усунення клімату агресивності та напрузі енергії у своєму підрозділі.
Стимулювання активності найманих робітників.Основа: мотивація та надихаючий вплив на людей з метою підтримки їх активності, формування прагнення докладати зусиль та бажання енергійно працювати.
Мотивація та натхнення членів колективу, щоб вони виконували роботу краще.
Наполегливе спонукання до інтенсивної та наполегливої роботи та високої продуктивностіпраці.
Наділення повноваженнями членів колективу для прискорення створення клімату загальної зацікавленості, який заряджає енергією кожного працівника.
Здійснення постійного моніторингу сильних і слабких сторінкращих проявів конкурентоспроможності в організації та забезпечення співробітників інформацією про характер спостережень, що проводяться.
Створення клімату заохочення бажання окремих осіб досягти вищих показників діяльності, ніж загальні, що визначаються вимогами конкуренції.
Управління обслуговуванням споживачів.Основа: підтримка орієнтації обслуговування споживачів, залучення їх у бізнес компанії та передбачення очікувань споживача.
Наявність постійних чи частих особистих контактів із внутрішніми чи зовнішніми споживачами.
Забезпечення впевненості в тому, що керівництво може оцінити, наскільки добре задовольняються очікування клієнтів.
Підвищення конкуренції у кожному підрозділі, заохочення інших надавати послуги чи виробляти продукцію, яка здивує чи захопить споживачів тим, що перевершить їх очікування.
Забезпечення постійного збору кожним підрозділом інформації про потреби та переваги споживачів.
Залучення споживачів у процес планування та оцінки роботи підрозділів.
Кланові навички
Управління бригадами.Основа: підтримка ефективного, згуртованого, плавного функціонування з допомогою бригадної роботи, що забезпечує високі показники діяльності організації.
Організація людей у згуртовані, віддані справі бригади.
Забезпечення ефективного розподілу інформації та вирішення проблем у кожному підрозділі.
Створення умов, у яких вдосконалення та участь співробітників у прийнятті рішень заохочуються та винагороджується.
Забезпечення впевненості в тому, що всередині кожного підрозділу приділяється достатня увага як до виконання завдань, так і міжособистісних взаємозв'язків.
За керівництва групою працівників створення у ній атмосфери співробітництва та позитивного вирішення конфліктів між її членами.
Управління міжособистісними відносинами.Основа: підтримка ефективних міжособистісних взаємин, що включає забезпечення зворотний зв'язок, вислуховування думок покупців, безліч вирішення міжособистісних конфліктів.
Працівники підрозділу мають ділитися своїми проблемами із безпосередніми керівниками. А ті, у свою чергу, повинні прагнути підтримати своїх підлеглих.
Підлеглі повинні мати постійну Зворотній зв'язокз керівництвом та бути поінформованими про думку керівництва про їхню роботу. Даючи негативну оцінку роботі співробітників, керівництво мотивує їх вдосконалення, а чи не викликає оборонну реакцію чи озлоблення.
Керівники повинні уважно вислуховувати працівників, коли ті діляться своїми ідеями, навіть якщо керівництво не погоджується з ними.
Створення атмосфери довіри та відкритості, демонстрація розуміння погляду окремих людей, які приходять до керівництва зі своїми проблемами чи турботами.
Управління удосконаленням інших.Основа: допомога співробітникам у справі покращення показників їх діяльності, розширення сфери компетентності та набуття сприятливих можливостей для особистого розвитку.
Регулярне заохочення підлеглих до вдосконалення їх управлінських навичок задля досягнення ними вищих показників.
Забезпечення впевненості у тому, що у кожному підрозділі співробітникам надаються сприятливі можливості для зростання та особистого вдосконалення.
Делегування повноважень підлеглим із покладанням на них відповідальності з метою надання сприятливих можливостей для їхнього зростання та особистого вдосконалення.
Активна підготовка співробітників до просування вгору службовими сходами організації.
Полегшення встановлення робочої атмосфери, у якій співробітники, незалежно від своїх службового становища, навчаються одне в одного і допомагають один одному вдосконалюватися.
Ієрархічні навички
Управління розвитком культури.Основа: допомога співробітникам у формуванні уявлення про перспективи, про те, як їм якнайкраще налаштуватися на роботу в компанії, які культура та стандарти в організації.
Забезпечення ситуації, за якої всім найманим працівникам зрозумілі політика, цінності та цілі організації.
Забезпечення розуміння співробітниками того, яким чином їхня робота співвідноситься з роботою інших співробітників компанії.
Надання найманим працівникам можливості набуття досвіду, що сприяє їх соціалізації та входження до культури організації.
Досягнення чіткого розуміння членами кожного підрозділу те, що конкретно від них керівництво.
Установа в кожному підрозділі ритуалів вшанування та нагородження, що підкріплюють цінності та культуру організації.
Управління системою контролю.Основа: підтримання впевненості у тому, що системи моніторингу, процедури, засоби вимірювання знаходяться на належному рівні та забезпечують постійний контроль за процесами та показниками діяльності.
Пильний контроль над тим, як справляється зі справою кожен підрозділ.
Впевненість у регулярності звітності та оцінок у кожному підрозділі.
Встановлення системи контролю, що забезпечує впевненість у сталості якості, рівні сервісу, витрат та продуктивності у підрозділі.
Регулярна координація роботи з менеджерами різних підрозділів організації.
Використання системи вимірювань, що забезпечує постійний моніторинг процесів та результатів роботи.
Управління координацією.Основа: посилення координації як всередині організації, так і поза нею зовнішніми організаціямиабо менеджерами, забезпечення інформацією тих, хто перебуває поза організацією.
Інтерпретація та спрощення складної інформації, щоб вона була доступною і могла використовуватися всією організацією.
Використання раціонального системного аналізу управлінських рішень (наприклад логічний аналіз складових частин проблем), щоб зменшити складність питань.
Розподіл інформації поза межами функціональних меж організації задля спрощення координації.
Підтримка офіційної системи збору та забезпечення відповідної реакції на інформацію, що виникає в інших підрозділах організації.
Ініціація та створення багатофункціональних чи цільових бригад, які зосереджують увагу на важливих організаційних завданнях.
Практичну значимістьпроведення діагностики та вимірювання організаційної культури за технологією ОCAI можна охарактеризувати наступним чином.
1. Дослідження, проведене за шістьма ключовими напрямами, відображає реальний стан справ в організації. При порівнянні отриманих результатів відразу стають очевидними розбіжності у позиції керівництва компанії з думкою менеджерів, і навіть з погляду рядових членів колективу щодо очікуваних і бажаних шляхів, і масштабу реорганізації. Як показує практика проведення такого роду досліджень, незважаючи на схожість у поглядах і єдине розуміння того, чого організації треба прагнути, графічне вираження результатів дослідження виходить у більшості випадків різним, а в деяких випадках ця різниця може навіть шокувати.
2. Якщо отримані результати винести на колективне обговорення, то дебати допоможуть виявити проблеми, що не обговорювалися раніше в колективі, різницю у поглядах окремих співробітників. На загальні зборивсіх членів колективу слід виробити єдину думку, загальне розуміння ситуації та графічно відобразити ідеальну модель. І саме ця ідеальна модель має стати метою роботи трудового колективу. Колективне обговорення результатів цього дослідження допоможе:
Виробити єдину, максимально узгоджену точку зору на процеси, що відбуваються в організації;
Намітити цілі на найближче та далеке майбутнє;
Розробити стратегічний план дій для реалізації необхідних змін;
Визначити конкретні терміни та призначити відповідальних за впровадження інновацій та проведення реорганізації;
Розробити відповідну систему контролю за виконанням завдань.
3. Головним є те, що це дослідження допоможе співробітникам:
Навчитися порушувати конкретні організаційні питання;
Порушувати питання про ресурси організації;
Надасть можливість працювати у команді;
Допоможе чіткіше зрозуміти цілі та цінності організації;
Виробити загальну стратегію управління;
Стимулювати потребу у придбанні нових знань;
Дасть можливість проявити лідерські та інтелектуальні здібності кожному співробітнику, незважаючи на його статус.
4. Зіставлення результатів, отриманих у ході проведення дослідження серед керівного складу та у трудовому колективі, дасть змогу:
визначити основні потреби персоналу, а також елементи стратегії управління персоналом, які з тих чи інших причин не влаштовують працівників;
Сформулювати – за допомогою виявлених потреб персоналу та не влаштовують його моментів – перелік організаційних питань, які вимагають додаткової розшифровкита пояснення для трудового колективу;
Виявити управлінські зони, що вимагають підвищеної уваги та більшого рівня компетенції;
Порівняти співвіднесеність профілю організаційної культури та фактичного стилю управління;
Розробити, ґрунтуючись на виявлених і очевидних причинах конфліктів у колективі, необхідні методи вирішення цих конфліктів;
Виробити чітку стратегію управлінської поведінки для реалізації необхідних змін;
Визначити залежність особистої ціннісної системи від організаційної.
Однак проведення одного цього дослідження не може дати цілісного та достовірного уявлення про те, які саме заходи потрібно вжити керівництву організації з метою підвищення її ефективності та ефективності праці колективу.
Перейдемо до наступного кроку.
p align="justify"> Основною функцією організаційної культури є організація комфортного середовища між співробітниками організації. Таким чином вона впливає на вчинки колег та їхнього керівництва. Варто розглянути структуру цієї культури докладніше.
Складові компоненти організаційної культури:
- дотримання дисциплінарних норм;
- культура спілкування між працівниками;
- адаптивність та динаміка інновацій;
- ступінь самоорганізації працівників;
- характер управління;
- дотримання загальних норм поведінки.
Всі перераховані вище елементи дають можливість забезпечити адекватну і комфортну поведінку співробітників компанії в її приміщенні та за її межами. Вони формують головне конкурентна перевагаорганізації. Фахівці повинні виконувати свою роботу якісно, складно та вчасно, тим самим створюючи єдиний організмдіяльності. Якщо співробітники є однією командою, поважають та допомагають один одному, то в компанії формується загальноприйнята система цілей та моральних цінностей.
Отже можна визначити рівень організаційної культури організації.
Рівні організаційної культури
Рівні культури бувають:
- початковий рівень - це стартовий рівень культури, що у більшої частини колективу та обслуговуючого персоналу підприємства;
- проміжний - є рівнем культури керівництва відділів та підрозділів;
- вищий - мається на увазі як рівень безпосередньо найвищого керівництва компанії.
Види організаційної культури
Існують такі типи організаційної культури як:
- кланова культура;
- заснована на творчій діяльності;
- культура із високою ієрархічною;
- культура ринку.
Всі вони відрізняються одна від одної та мають конкретні особливості. Виходячи з цього, кожну культуру варто розглянути індивідуально.
Організаційна культура, заснована на творчості
Ця культура має досить високий підприємницький ризик. Співробітники компанії завжди бажають досягнення максимального результату та готові справлятися з різноманітними труднощами. Керівники, своєю чергою, ризикуючи, готові до інноваційним проектамта досягненню поставлених цілей. Таке керівництво заохочує творчу діяльність своїх співробітників, їхню ініціативність та готовність до експериментів. Вони готові ризикувати заради прибутку, який чекає на організацію після експериментальних проектів. Зустріти такі колективи можна в організаціях з творчим аспектом або на сучасних підприємствах.
Організаційна культура з високою ієрархічністю
Ця культура особлива через високу бюрократичну спрямованість. Вона досить структурована та формальна. Тут практично відсутня творчість і весь наголос поставлений на бюрократичну систему. Ті працівники, що виконують роботу за протоколом, заохочуються керівництвом компанії. Порушення не припустимі. Статут та правила є основою організації культури між персоналом.
Ринкова організаційна культура
Цей вид культури безпосередньо створено для жорсткого керівництва. Мета - виконання поставлених завдань якісно та вчасно. Конкуренти у таких підприємств є досить сильними, а співробітники виконують максимально якісно свою роботу задля досягнення уваги керівника. Весь колектив зацікавлений у комерційному успіху та фінансовому процвітанні компанії.
Кланова організаційна культура
Сімейна атмосфера у колективі й у кланової організаційної культури. Співробітники це одна єдина сім'я, що має спільні інтереси та цінності. Авторитет керівника не заперечний. Головною метою є розвиток професійних навичок співробітників та компанії взагалі. Перспектива розвитку довгострокова та націлена на позитивні прогнози.
Моделі управління персоналом Померанцева Євгенія
Ринкова культура
Ринкова культура
Організація, орієнтована результати, головною турботою якої є виконання поставленої задачи. Люди цілеспрямовані та змагаються між собою. Лідери – тверді керівники та суворі конкуренти. Вони непохитні і вимогливі. Організацію пов'язує разом акцент на прагнення перемагати. Репутація та успіх є спільною турботою. Фокус перспективи налаштований на конкурентні дії, вирішення поставлених завдань та досягнення зримих цілей. Успіх визначається термінах проникнення на ринки та ринкової частки. Важливими є конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Стиль організації – жорстко проведена лінія конкурентоспроможність.
Критично важливі моменти.
Управління конкурентоспроможністю.
Стимулювання активності найманих робітників.
Управління обслуговуванням споживачів.
Ролі лідерства.
Боєць. Особистість агресивна і рішуча, що активно прагне вирішення завдань і досягнення цілей, що отримує заряд енергії в конкурентних ситуаціях. Досягнення перемоги – домінуюча мета, фокус уваги – зовнішніх конкурентів і позиції над ринком.
Постановник проблем. Особистість, орієнтована на обмірковування завдань та прийняття рішень, що досягає результатів наполегливою працею. Лідерство засноване на наполегливій та розумній аргументації на користь доведення справи до кінця. Активно заохочується продуктивність.
Критерії ефективності.
Ринкова частка.
Досягнення мети.
Поразка конкурентів.
Теорія менеджменту.
Конкуренція сприяє продуктивності.
Цей текст є ознайомлювальним фрагментом.З книги Соціальний контроль мас автора Луков Валерій Андрійович3.1. Культура – «донор» і культура – «реципієнт» Відомий західний дослідник Еге. Гелнер визначає у розвитку людства культуру аграрну та індустріальну. Аграрна культура - це культура на рівні соціальних верств або локальних громад, що не прагне розширити
Із книги Інвестиційні важелі максимізації вартості компанії. Практика російських підприємств автора Теплова Тамара Вікторівна7.3.4. Культура Народна, масова, висока та елітарна культура. Якщо за твердженням американського дослідника Д. Белла у тому, що суспільство ХІХ в. можна розглядати як цілісну освіту, що включає економіку, соціальні відносини та культуру, то культура
Із книги Віртуальні організації. Нова форма ведення бізнесу у XXI столітті автора Уорнер МалкольмГлава 6. Напрями інвестування і ринкова вартість Інвестиційний вибір підприємства будується за трьома великими блоками об'єктів інвестиційного рынка:1) капітальні вкладення (як об'єкти реального інвестування зі створенням матеріальних довгострокових активів);2)
З книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор невідомийКультура Культура організації визначає природу знань, що циркулюють у цій організації, і, отже, форму віртуального простору. Це питання в деталях досліджував Бойсот (Boisot, 1995), зробивши цінний висновок про взаємозв'язки між культурою та знаннями.
З книги Виставковий менеджмент: стратегії управління та маркетингові комунікації автора Філоненко Ігор Із книги Fast-менеджмент. Керувати – це просто, якщо знаєш як автора Нестеров Федір Федорович3.2. Ринкова влада постачальників і покупців Згідно з дослідженнями, група постачальників (організації, що спеціалізуються на будівництві та дизайні стендів, сервісні компанії, ін.) не має великої ринковою владоюна виставковому ринку, тому що їх продукція не
З книги Веди людей за собою автора Новак ДевідКорпоративна культура Рано чи пізно, але компанії виростають до такого розміру, коли й оптимізація бізнес-процесів не рятує їх від втрати керованості. Просто на цей момент обов'язок щодо прийняття деяких управлінських рішень вже опускається на рівень
З книги План маркетингу. Служба маркетингу автора Мельников ІлляКультура еволюціонує Все змінюється. Змінюються пріоритети. Змінюється діловий клімат. Ваша культура теж повинна змінюватися, органічно розвиватися, щоб не застигнути на місці та не втратити значущість. Ми свою систему корпоративної культури називаємо принципом «Як ми
З книги Веселка характерів. Психотипи в бізнесі та коханні автора Карнаух ІванРинкова організація маркетингу На підприємствах, що реалізують товари на різних ринках, які мають неоднакові купівельні потреби, використовують ринкову структурууправління маркетингом, за якої для кожного ринку розробляється своя стратегія
З книги 100% бренд. Як продавати щастя автора Ляпоров Володимир МиколайовичГлава 3. Ринкова економіка, як вид людської діяльності 3.1. Основи ринкової економіки, теорія економічної рівноваги та принцип Парето Найбільш характерна риса підприємництва – бачити та створювати гроші з того, що на даний момент не є
З книги Чудова компанія. Як стати роботодавцем мрії автора Робін ДженніферDJ-культура А ти у грі? Lego DJ – супергерой нашого часу. Персонаж, який нічого не створює сам, а лише мікшує твори інших. Створює із готових інгридієнтів новий музичний продукт. Колекціонер, який видає вторинні імпровізації за чисту монету. Головне,
З книги Управління бізнес-процесами. Практичний посібник із успішної реалізації проектів автора Джестон Джон З книги Реклама. Принципи та практика автора Уеллс Вільям З книги Психологія лідера автора Менегетті Антоніо З книги Шлях Caterpillar [Уроки лідерства, зростання та боротьби за вартість] автора Бушар КрейгІноді нам важко зрозуміти і пояснити багато того, що відбувається в організації, де ми працюємо. Багато речей здаються нам надмірно бюрократизованими, а іноді й абсурдними. Нас нерідко розчаровують рішення та поведінку наших керівників. З іншого боку, самі керівники часто стикаються з такими проблемами, як опір працівників будь-яким змінам.
Поділіться роботою у соціальних мережах
Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук
Лекція №8. Корпоративна культура
Культура та групова поведінка
Концепція внутрішньої культури організації народилася з осмислення проблем реального життя. Ось як пояснює свій шлях до розуміння цього феномену знаменитий американський психолог Едгар Шейн:
«Іноді нам важко зрозуміти та пояснити багато з того, що відбувається в організації, де ми працюємо. Багато речей здаються нам надмірно бюрократизованими, а іноді й абсурдними. Нас нерідко розчаровують рішення та поведінку наших керівників. З іншого боку, самі керівники часто стикаються з такими проблемами як опір працівників будь-яким змінам, війна підрозділів або працівників один з одним, наполегливе взаєморозуміння ворогуючих сторін, яке не можна пояснити, виходячи з припущення про те, що люди діють розумно» [Шейн, 2013] .
У процесі осмислення цих явищ і виникло уявлення про стереотипи мислення і поведінки, що склалися в організації, які допомагають зрозуміти те, що неможливо пояснити виходячи з концепції раціональної поведінки ізольованих індивідів.
Кейс №1. Продуктивна невдача
У книзі " Організаційна культураі лідерство» Едгар Шейн розповідає про те, як, будучи молодим фахівцем, він був запрошений до компанії, одна з проблем якої полягала в абсолютно неприпустимому стилі проведення
про мовлення. Співробітники компанії перебивали один одного, голосно крича чи, щоб привернути до себе увагу, відбирали одне в одного слово, вживали непарламентські висловлювання, уні ли своїх співрозмовників тощо.Молодий Шейн запропонував вирішити цю проблему за допомогою регламенту проведення нарад. А саме: упорядкувати послідовність у
ы виступів, обмежити їх час та кількість виступів однієї особи, штрафувати за репліки із зали під час виступу та ненормативну ледо сика...Співробітники компанії, що брали активну участь у розробці відповідного регла
а мента, були дуже вдячні Шейну і в перші кілька тижнів напруження пристрастей, взаїм них образ і криків був явно знижений. А потім усе повернулося на круги свої.Саме ця невдача лягла першим каменем в основу ідеології корпоративної кулі.
ь тури, яку потім Шейн розробляв усе життя.Зазнавши фіаско, Шейн став думати і ставити собі питання.
про си: що саме він не врахував? Висновок був парадоксальний: люди в ком панії не хотіли змін і не були готові до них. На несвідомому рівні вони вважали, що (а) у суперечках народжується істина, (б) перемога у суперечці – це, зокрема, словесне знищення зпро перника.Як склалась така ситуація?
Нам зараз не так важливо, що було на самому початку. Набагато важливіше, що нові люди, які приходили в компанію і потрапляли до м'ясорубки нарад, або приймали так
н ну модель поведінки, або йшли. В результаті склався певний зразок взаємодії при вирішенні проблем, що довело свою ефективність. Проблеми, дійстві тельно, вирішувалися. І люди звикли, що проблеми вирішуються саме в такий спосіб.Загальні стереотипи поведінки можна порівняти з «розсолом», у якому спілкуються та взаємодіють працівники однієї компанії. Нові р
а ботники потрапляють у цей «розсіл», «маринуються» і «набувають його смаку».Едгар Шейн дає таке визначення культури організації:
«патерн (зразок) колективних базових уявлень, обр
е ними групою при вирішенні проблем адаптації до змін зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції, ефективність якого виявляється достатньогод ної для того, щоб вважати його цінним і передавати новим членам групи як правильну систему сприйняття та розгляду названих прпроблем» [Шейн, 2013].Культура сильна тому, що колективні уявлення взаємно посилюють одне одного. При цьому представники різних культур часто неправильно інтерпретують дії та спосіб життя один одного.
1. Для представників індивідуалістичних культур, де панує уявлення про те, що індивідуальні права людини важливіші за його обов'язки як члена групи, незрозумілі причини, які можуть спонукати учасника групи покінчити з життям, якщо з його провини група може бути зганьбленою.
2. Житель США не може зрозуміти, в чому полягає сенс роботи збиткової компанії.
3. Менеджер, вірний американській прагматичній традиції, вважає зрозумілим, що найважливішим є вирішення проблеми. Він не може зрозуміти представника культурної традиції, для якого вищі пріоритети мають добрі взаємини з людьми та необхідність «врятувати обличчя» керівника.
Кейс № 2. Зіткнення культури завдання з культурою авторитету
Керівник пропонує вирішення якоїсь проблеми. Підлеглий знає, що вона не спрацює, але властиве йому несвідоме уявлення змушує його зберігати мовчання, бо критика рішення здається йому критикою боса.
Дія зроблена. Результати негативні, і начальник, здивований та спантеличений, звертається до підлеглого з питанням, як би він вчинив на його місці?
Підлеглий починає викладати свій варіант вирішення проблеми. Шеф цікавиться, чому той не запропонував його раніше. Підлеглий не може пояснити свою поведінку, не вчинивши того ж гріха, якого намагався уникнути спочатку – образити керівника.
Шеф не може знайти іншого розумного пояснення поведінки свого підлеглого, крім того, що той із якихось причин не зацікавлений у ефективній роботі компанії. І звільняє підлеглого.
Найчастіше культура розглядається як колективний досвід, що включає три основні елементи:
- поведінковий (складені стереотипи взаємодії);
- емоційний (однакові емоції як реакцію одні й самі явища);
- когнітивний (ментальні моделі та парадигми).
Культура вирішує три проблеми:
1) проблему соціалізації
Дозволяє визначати себе членам групи та відрізняти своїх від чужих.
2) проблему поведінки
Задає зразки поведінки; визначає, що добре та що погано; встановлює обмеження дій. І одночасно є хутро
а нізмом соціального контролю.3) проблему інтерпретації
Культура – це фільтр між людиною та її оточенням. Вона визначає, що
ж але що не важливо, на що ми повинні звертати увагу. Вчим полягає сенс тих чи інших предметів і явищ, якою має бути емоційна реадо ція на те, що відбувається.Види культури
Розрізняють такі види культури
Макрокультури - Етнічні, національні, професійні культури.
Організаційні культури
– культури організацій (підприємств, партій, казарм, лікарень тощо).Корпоративні культури
- Культури комерційних організацій.субкультури – культури функціональних чи територіальних підрозділів організації або професійних групвсередині організації (наприклад, субкультури керівників, інженерів, виконавців).
Мінікультури – культури груп, зокрема команд.
Моделі поведінки
Культура проявляється, насамперед, у моделях (зразках) поведінки. Якщо йдеться про корпоративну культуру, зразки поведінки можна з певною мірою умовності розбити на три групи:
1) моделі виконання робіт – технології;
2) моделі ділової взаємодії – методи координації діяльності;
3) моделі міжособистісних відносин – форми спілкування.
Основними інструментами формування моделей поведінки є:
- формальні норми- Зразки поведінки, встановлені у внутрішніх нормативних документах;
- конвенційні норми- Зразки поведінки, що охороняються авторитетом лідерів;
- рутини - Сформовані на підприємстві зразки поведінки, що не піддаються ціннісній оцінці.
Моделі виконання робіт визначаються, насамперед,
ехнологічними вимогами до виробничих та обслуговуючих процесів і є найбільш формалізованими видами зразків поведінки.Моделі ділової взаємодії визначаються вимогами технології, способами організації діяльності, рівнем кваліфікації працівників, стилем лідерства тощо. У великих компаніях значної частини моделей ділової поведінки регламентується формальними правилами. В невеликих компаніяхб
про льшую роль грають конвенційні норми і рутини, що склалися.Моделі міжособистісних відносин носять найбільш неформалізований характер і визначаються, головним чином конвенційними нормами та рутинами, що склалися. Однак вони можуть встановлюватись і внутрішніми нормативними документами, наприклад, Кодексом корпоративної етики.
Рівні корпоративної культури
Едгар Шейн виділяє три рівні корпоративної культури: артефакти, проголошені цінності та переконання.
Артефакти - Це видимий рівень створеного в організації фізичного та соціального оточення - зовнішній прояв корпоративної культури. Застосовувані технології, моделі ділової взаємодії та спілкування, архітектура матеріального оточення, використання часу та простору. А також зовнішні ритуали та церемонії, корпоративні свята.
В одних організаціях прийнято тримати двері відчиненими, а в інших – зачиненими. Ця відмінність породила численні конфлікти
про лівоєвої Німеччини між спільно працюючими німцями та амері кінцями. Німці сприймали відчинені двері як втручання у їхній особистий простір. А американці підозрювали німців, що закривають двері, в опозицію.нності.Найочевидніші артефакти:
- організація простору,
- дрес-код,
- бажана манера поведінки при комунікаціях,
- розподіл ресурсів, у тому числі часу,
- умови підвищення на посаді,
- баланс між роботою та особистим життям.
Проголошені цінності
включають декларовані ідеали, цілі, надії. Цінності визначають, що добре і що погано, які обмеження не можна переступати. Набір цінностей, втілених у філософії чи ідеології організації, є керівництвом до дії ситуації невизначеності чи кризи.В одних компаніях вищої це
н ністю вважається хороша атмосфера роботи, дружні відносини, повага один до одного. В інших небезпідставно вважають, що всеб ща доброзичливість заважає здійсненню інновацій, тобтор Мозить розвиток організації. Тому можна і потрібно йти на конфлідо ти, подолання яких сприяє підвищенню конкурентоспроможностіпрості компанії.Основні ціннісні питання – це питання влади та близькості.
Влада . Що важливіше рольова позиція чи компетенція (кваліфікація)? Що може і що не може робити начальник. Як прийнято поводитися, якщо начальник неправий.
Близькість . Що важливіше: добрі стосунки чи розв'язання задачі? Наскільки люди довіряють одне одному. Наскільки прийнято взаємодопомогу. Що вище: індивідуальний успіх чи командний дух?
Переконання - Невидимий, підсвідомий рівень культури. Це приховані і прийняті на віру припущення про характер навколишнього світу, час, простір, людську природу. Вони у сфері підсвідомого і недостатньо усвідомлюються навіть своїми носіями – членами організації.
Виявити базові уявлення досить складно. Насамперед, тому, що самі люди вважають їх само собою зрозумілими. Проте є кілька прийомів.
Один із дієвих прийомів полягає в організації групового обговорення культури.
Спочатку учасники групи перераховують найбільш значущі з їхньої точки зору артефакти компанії. Потім починають формулювати декларовані істини.
І те, й інше ретельно записується провідним на аркушах паперу, що розвішуються на стінах. Потім група починає шукати:
а) які артефакти не можна пояснити за допомогою цінностей, що проголошуються,
б) взаємні протиріччя в артефактах та цінностях,
в) протиріччя цінностях підприємства.
Кейс № 3. Важливо лише справжнє
У 1980-х роках у компанії
Apple під керівництвом Шейна було влаштовано мозкову атаку з виявлення корпоративної культури.У списку артефактів учасники обговорення зазначили, що витрачають дуже багато часу на планування та узгодження планів. У цьому плани, зазвичай, не виконуються під впливом дуже швидких змін довкілля.
Учасники помістили планування до списку цінностей, що проголошуються, і були дуже збентежені, коли з'ясувалося, що ніхто в принципі не займався відстеженням та аналізом виконання планів.
Після недовгого обговорення учасники дійшли висновку, що їхнє глибинне колективне уявлення можна висловити формулою «Важливо тільки справжнє».
На думку Шейна, найбільший вплив на базові переконання мають наступні фактори:
Макрокультури: національна (місце дислокації головної (першої) компанії) та професійна (галузь);
Переконання (життєва позиція та професійна приналежність) лідера (засновника);
Накопичений досвід вирішення проблем зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції.
Типологія культур
Раніше ми розмірковували про корпоративну культуру з погляду виявлення основних характеристик, ДНК культури організації. Використовуючи цей підхід, ми можемо досить описати культуру компанії. Але зміни, що відбуваються, ми змушені будемо досліджувати як зміни елементів саме цієї культури, а не як рух від одного типу культури до іншого. Організаційний підхід до дослідження корпоративної культури ґрунтується на вивченні культури як
способу організації внутрішньокорпоративної взаємодії. Його основна перевага полягає у виявленні різних типологій корпоративної культури.Цінність типологій у тому, що вони спрощують мислення, надають нам корисні категорії, що допомагають «розкласти по поличках» складності, що спостерігаються щодо реальності. Недолік – у тому, що вони надто спрощують дійсність і можуть надати нам некоректні категорії, які не стосуються досліджуваного об'єкта. Вони обмежують наш світогляд, спочатку орієнтуючи погляд на кілька вимірів.
Етціоні
Одна з найуніверсальніших типологій належить А. Етціоні. Вона заснована на відносинах між індивідом та організацією. Етціоні виділяє:
1. Примусові організації.
Індивід є бранцем фізичних чи економічних реалій (позаекономічний чи економічний примус) і тому змушений підкорятися правилам, які нав'язують владу. Влада має довільний та абсолютний характер.
В'язниці, військові училища, психіатричні лікарні, табори військовополонених, авторитарні культури.
Зазвичай породжують сильну контркультуру як боротьби проти свавілля влади.
2. Утилітарні організації.
Індивід «чесно відпрацьовує денну норму за справедливу зарплату» і тому підпорядковується всім правилам, важливим для ефективної роботи. Владні структури та індивід вступають між собою у договірні відносини.
Переважна більшість комерційних організацій
.Як правило, також мають контркультури, щоб захистити працівників від експлуатації можновладців.
3. Нормативні організації.
Індивід виконує свої обов'язки та погоджується з легітимністю вищих осіб, бо цілі організації загалом збігаються з його власними.
Церкви, лікарні, школи, волонтерські організації, політичні партії. Професійні компанії (юридичні, консалтингові партнерства)
В даний час багато західних компаній намагаються уподібнитися до нормативних організацій, залучаючи працівників у реалізацію місії компанії.
У межах кожного типу організацій можна у тому чи іншому вигляді знайти всі три характеристики, що вимагає запровадження додаткових вимірів для опису унікальності кожної конкретної організації.
- Вільям Оучі (бюрократична, ринкова та кланова культури);
- Кім Камерон та Роберт Куїнн (ієрархічна, ринкова, кланова та адхократична культури);
- Базаров, Єрьомін (бюрократична, підприємницька, органічна, партиципативна культури);
- Фонс Тромпенаарс (інкубатор, сім'я, керована ракета, Ейфелева вежа);
- Чарльз Хенді (культура влади, цільова культура, рольова культура, особистісна культура).
Аналіз різних класифікацій, запропонованих різними авторами, дозволяє зробити висновок, що при всьому різноманітті назв організаційний підхід у явному вигляді виділяє шість типів культури:
- бюрократична (ієрархічна, рольова, Ейфелева вежа),
- ринкова (підприємницька),
- кланова (органічна, сімейна),
- адхократична (цільова, партиципативна, керована ракета),
- владна,
- особистісна (інкубатор).
Бюрократична культура
Бюрократична культура
ґрунтується на розподілі та точної регламентації функцій, повноважень та обов'язків. Владні компетенції та зони відповідальності не перетинаються. Взаємодія регламентується безліччю правил та інструкцій.Згідно з визначенням Макса Вебера, класичні бюрократії характеризуються такими основними ознаками:
1) мають явний поділ праці та використовують працю різних спеціальностей;
2) вибудовують фахівців у ієрархії влади; обмежують владу та дії абстрактними правилами та процедурами;
3) формують систему неупереджених та універсальних рішень;
4) наймають та просувають службовців на основі технічної кваліфікації та професіоналізму;
5) працюють за принципом ефективності: максимізувати результати за обмежених ресурсів;
6) ведуть систему налагодженого обліку.
Базовими цінностями бюрократичних організацій є
рентабельність, надійність та передбачуваність.Ключовими методами досягнення успіху вважаються чіткі лінії розподілу повноважень, стандартизовані правила та процедури, механізми контролю та обліку.
Діапазон корпорацій, що є характерними прикладами б
ю рократичної культури, що простягається від ресторану швидкого харчування McDonalds до Ford Motor та різних урядових органів.Протягом тривалого часу вважалося, що дотримання цих принципів забезпечує успіх будь-якої організації. Бюрократія ототожнювалася з порядком. Насправді, організації з таким типом культури добре функціонують у стабільних умовах роботи: за постійних технологій, постачальників, ринків збуту. За високої динаміці нинішніх змін цей тип культури може бути загрозою виживання компанії. Виникає необхідність змінювати підходи до управління організаціями, розвивати вміння адаптуватись до змін.
Ринкова культура
Ринкова культура
спрямовано заохочення ініціативи. Контролюючого менеджера бюрократії замінює менеджер, який дотримується принципу довіри та розподілу відповідальності.Базові цінності ринкової культури:
прагнення перемагати, ініціатива, новаторство, результативність.Ключові принципи ринкової культури сформульовані у книзі Пітерса та Уотермана «У пошуках успішного управління»:
віра у дії - Рішення приймаються навіть в умовах нестачі інформації;
зв'язок із споживачами
– фокусування діяльності підприємства ринку;заохочення автономії та ініціативи
– надання підрозділам та працівникам права самостійної дії (прийняття рішень);поєднання гнучкості та жорсткості
- Забезпечення високої організованості за рахунок жорсткої структури цінностей, що розділяються, і гнучкої системи адміністративного контролю.Ринкова культура орієнтована результати. Корпорацію з такою культурою пов'язує в єдине ціле взаємна вигідність співпраці та прагнення перемагати.
Відмінності у вимогах до працівників у бюрократичній та ринкових культурах представлені у таблиці 2.
Таблиця 2. Вимоги до працівників
|
Бюрократична |
Ринкова |
|
Виконавчість |
Ініціативність та здатність до ризику |
|
Передбачуваність дій та результатів |
Адаптивність до змін |
|
Підпорядкування регламенту |
Здатність приймати рішення |
|
Лояльність |
Вміння відповідати за свої рішення |
Кланова культура
У 80-ті роки. минулого століття Вільям Оучі звернув увагу на те, що протиставлення один одному двох типів організацій: бюрократичної та ринкової – не враховує можливості існування організації третього типу – кланової.
Кланова культура
базується на співпраці, ототожненні себе з організацією. Організації кланового типу пройняті поділюваними усіма цінностями та цілями, згуртованістю та відчуттям організації як «ми».Базові цінності кланової культури:
згуртованість, співучасть, довіра, обов'язковість.Кейс № 4. Що японцю добре, ...
Російський підрозділ великої транснаціональної компанії зі штаб-квартирою в Японії досяг дуже хороших результатів з продажу. Перше місце у Європі та друге – у світі. З цього приводу в компанію прие хал керівник європейського підрозділу – фін. Він проводить совіща ня, каже теплі слова, нагороджує переможців. Зокрема, передаєу керівнику російського підрозділу - японцю особисте лист-вітання від Президента корпорації (теж япон ца).
Потім фін дає слово «російському» японцю і просить його ска кілька слів про те, що, на його думку, дозволило російському підрозділупро битися таких успіхів.
«Російський» японець виходить на сцену і, спочатку задихаючись від щастя, а ппро тому вже відверто схлипуючи, говорить про те, яка чудова компанія, в якій він робіта ет, який великий людина нею керує у Японії, і що йому («російського» японця) означає отримати від цього особисте лист. Потім він дякує всім присутнім і... закінчує свою виступ.плення.
Аудиторія, переважно молоді і амбітні росіяни, здивовані. Всі з цікавістю дивляться на фіна і чекають на ньогое акції.
Фін кілька секунд мовчить, а потім підбиває підсумок: «Пан ... блискуче продемонстрував нам, у чому запорука успіху російського підрозділуе лення. У людях, відданих своїй компанії та своїй ра боті».
Організація з клановою культурою характеризується як дружнє місце роботи, де люди мають багато спільного та довіряють один одному. Такі компанії відрізняє висока обов'язковість, вони наголошують на довгостроковій вигоді від удосконалення особистості, надають значення високого ступеня згуртованості колективу та моральному клімату.
Адхократична культура
Ідеї У. Оучі були розвинені в дослідженнях Кіма Камерона та Роберта Куїнна, які виявили ще один тип організаційної культури –адхократичний.
Слово « адхократія » походить від латинського висловлювання ad hoc (no випадку). У межах даного типу культури більшість працівників виконує свої обов'язки у складі тимчасової (адхократичної) цільової бригади, яка розпускається, щойно виконано поставлене завдання.
Головна мета адхократичної культури – забезпечувати гнучкість та творчий підхід до справи у ситуаціях, для яких типова невизначеність, двозначність та/або навантаження інформацією.Головні ресурси – спеціалісти. Люди не виконують поставлені ним функції, а роблять конкретні проекти.
Іноді адхократичні блоки з'являються і великих корпораціях, де домінує інший тип культури. Основні характеристики, властиві адхократичній культурі: відсутність будь-якої організаційної схеми, тимчасові ролі, творчість та новаторство.
Головна відмінність адхократичної культури від ринкової – пріоритет задачі над організацією.
Ця культура характерна для організацій, орієнтованих на проектування та випуск нових виробів та продуктів, де під кожне завдання створюється робоча група. Взаємини тут неміцні та існують лише при виконанні проекту. Критерієм людської цінності вважається якість індивідуальної праці та ступінь відданості справі.
Відповідно до методології Куїнна – Камерона, кожному підприємстві у тому мірою можуть бути всі типи культури. Тому йдеться не про виявлення типу організаційної культури, а про побудову профілю культури організації (рис. 1).
Рис. 1. Профіль культури організації
Для цього на основі вимірювання деякої кількості індикаторів знаходяться усереднені кількісні вклади, b, c, d базових типів організаційних культур та відкладаються на бісектрисах відповідних квадрантів. Сума a + b + c + d має бути постійною, що важливо при порівнянні різних профілів (чотирикутник ABCD). Зазвичай вважається, що вона дорівнює 100. Відповідно, a, b, с, d виражають відсоткові вклади базових типів культур досліджувану культуру.
Культура влади
Культура влади - Це культура, заснована на домінуванні однієї особи. Влада у компанії поширюється з одного центрального джерела. Контроль здійснюється швидше на персональному рівні, ніж за допомогою правил і процедур. Лідерство засноване на особистості, її здатності та бажанні управляти ресурсами, винагородами та покараннями.
У таких компаніях не так важливо, щоби все робилося правильно. Важливіше, щоб робилося те, що вважається за правильне. У найкращих своїх появах лідерство пов'язується із силою та патерналізмом. У найгірших – зі страхом та зловживанням своїм становищем.
Культура влади часто зустрічається на початку розвитку компанії, коли її лідери мають бачення, інтелект і бажання керувати бізнесом, готові брати на себе відповідальність. І тут існують дуже сильні особисті зв'язку між начальниками і підлеглими. Підлеглі покладаються на лідерів та довіряють їм. Лідери вірять у лояльність своїх працівників. Великі компанії цього типу, зазвичай, стають неефективними. Дистанція між лідерами та підлеглими збільшується та заповнюється бюрократичними процедурами.
Особистісна культура
Особистісна культура– це культура відокремлених індивідів, які об'єднуються задля досягнення своїх особистих інтересів. У основі цієї культури лежить ідея у тому, що організація вторинна стосовно особистості, індивідуальним можливостям людини. Тому їй слід грати роль інкубатора, що забезпечує необхідні умови для реалізації та розвитку творчої енергії працівника. Як приклад таких організацій можна навести наукові спільноти, творчі майстерні, салони краси.
Кейс №5. Кузня Нобелівських лауреатів
Лабораторія Кавендіша (Кембридж) була заснована в 1871 році.про ведення експериментальних досліджень та навчання. Гроші на будівництвот у лабораторії пожертвував канцлер університету, землевласник та ін.про мислитель У. Кавендіш, 7-ий граф Девонширський. У 1874 році лабораторія, що отримала ім'я Кавендіша, розпочала навчання студентів. Її першим керуючийі телем став видатний англійський фізик Дж. К. Максвелл. Дослідники, які в різні роки працювали в лабораторії Кавендіша, отримали 29 нобелів.в ських премій з фізики, 24 – з медицини, 21 – з хімії, причому бпро більша частина цих премій була отримана заз слідування, проведені в Кавендіші.
У таблиці 5 наведено основні характеристики базових типів організаційних культур. Розмежування цих типів відбувається за трьома основними критеріями: вид психологічної угоди; характер ієрархії; Ключова цінність.
Таблиця 7. Основні типи організаційних культур
|
Тип культури |
Психологічна угода |
Характер |
Ключова цінність |
|
Бюрократична |
Підпорядкування ролі |
Ієрархія ролей |
Організація |
|
Ринкова |
Взаємна вигода |
Ієрархія ролей |
Організація |
|
Кланова |
співробітництво |
Ієрархія ролей |
Організація |
|
Адхократична |
Відданість справі |
Ієрархія компетенцій |
Завдання |
|
Владна |
Підпорядкування лідеру |
Влада особи |
Організація |
|
Особистісна |
Відданість справі |
Рівність |
Особистість |
Недоліки типологізації
1. Типологія завжди ґрунтується на деяких класифікуючих ознаках. Але можливо для досліджуваної організації ці ознаки істотні.
Якщо типології немає культури влади, то відповідні культури потрапляють у бюрократії.
Якщо немає особистісної культури (інкубатора), вона змішується з кланом.
Якщо немає культури мети (адхократії), вона поєднується з ринковою культурою.
2. Шість базових типів організаційної культури не вичерпують всього різноманіття можливих культурних укладів, оскільки у процесі побудови відповідних класифікацій поза увагою залишаються багато важливих розуміння культури чинники.
Так, культура влади може бути патерналістською, заснованою на владі-авторитеті, а може – авторитарною, заснованою на владі-примусі.
Кланова культура може існувати у формі артілі – робота загальними силами на загальний результат, а може – у формі напівмафіозної структури, що базується на диференціації статусів та доступу до ресурсів.
Бюрократична культура може бути як добре налагоджений механізм з ефективними процедурами контролю та взаємодії, так і громіздку машину з обслуговування самої себе.
3. Анкетування – найгірший спосіб вивчення культури.
Анкетуючи працівників, ви отримуєте їхнє сприйняття не стільки культури, скільки заданих вами питань. При цьому автор анкети та респондент можуть по-різному розуміти змил слів: «стратегія», «довгостроковість», «солідарність» тощо.
Працівники можуть мати мотивації до чесним відповідей. Багато питань вимагають винесення оцінок та суджень. Це змушує працівників дотримуватися обережності у своїх відповідях.
Анкета в кращому разі може зловити сприйняття працівниками артефактів та цінностей, що проголошуються. Але вона може виявити основу культури – базові цінності.
Коли типології можуть бути корисні
1. При злитті організацій, відділів, груп слід виявити можливі точки конфліктів та взаємного нерозуміння.
Представники неформальних організацій, де слабо розвинені регламенти ділової взаємодії, з жахом дивляться на бюрократії, вважаючи, що процедури та звіти перешкоджають ефективним комунікаціям, вбивають вільний обмін думками, ускладнюють прояви ініціативи.
Представника ефективних бюрократій сприймають вільний, неформальний стиль ділової взаємодії як відсутність порядку, що веде до розбазарювання часу та сил.
2. За бажання змінити культуру (прихід нового начальника, зміна оточення, завдання тощо).
3. При аналізі впливу тих чи інших чинників ефективність діяльності підприємства (завдання багатовимірного статистичного аналізу).
Культура може бути одним із ключових ресурсів компанії, а може – однією з основних перешкод розвитку.
|
ХАРАКТЕРИСТИКИ |
КУЛЬТУРИ-ПОМОЧНИКИ |
КУЛЬТУРИ-ПРОТИВНИКИ |
|
Стратегія |
||
|
Лідерство в |
Бюрократія, клан |
Особистісна культура, |
|
Фокусування |
Культура влади, особистісна культура, адхократія |
Бюрократія |
|
Диференціація |
Ринкова культура |
Бюрократія, культура влади |
|
Характер виробництва |
||
|
Одиничне |
Особистісна культура, |
Бюрократія |
|
Масове |
Бюрократія, клан, |
Особистісна культура, |
|
Поточне |
Бюрократія, клан |
Особистісна культура, |
|
Технології |
||
|
Прості |
Культура влади, бюрократія |
Особистісна культура |
|
Середній рівень |
Бюрократія, клан, |
Особистісна культура |
|
Високий рівень |
Особистісна культура, |
Культура влади |
|
Різноманітність ринків |
||
|
Єдиний ринок |
Бюрократія |
|
|
Різні сегменти ринку |
Ринкова культура, адхократія |
Культура влади |
|
Різні ринки |
Ринкова культура |
Культура влади |
|
Динаміка оточення |
||
|
Стабільне |
Бюрократія, клан |
|
|
Динамічний |
Культура влади, ринкова культура, адхократія |
Бюрократія |
Домінуюча культура та субкультури
Культурний простір великої компанії(корпорації) характеризується, як правило, неоднорідністю, пов'язаною з наявністю культурного центру (домінуючої культури) та периферії (субкультур) (рис. 2).
Рис. 2. Структура культурного простору корпорації
Центром виступає корпоративна культура, активно впливає інші форми культурного простору. У ній створюється система цінностей, частина з яких має еталонну значущість для всіх елементів корпорації. Іншими словами, цінності, норми, моделі поведінки культурного центру транслюються у субкультури у формі установок.
Периферійні культури, є культурами окремих підрозділів корпорації, також впливають установки культурного центру, але у меншою мірою. Використовуючи термінологію культурної динаміки, відносини "центр-периферія" можна описати через поняття "культурні запозичення", а відносини "периферія-центр" - через поняття "культурна дифузія".
Однак, незважаючи на культурні запозичення, субкультури зберігають свої норми та цінності. Тому всередині культурного простору практично завжди характеризуються напруженістю. Протиборство «силових ліній» особливо сильно проявляється у періоди змін:
- збільшення масштабу компанії (злиття та поглинання);
- географічна експансія (вихід на ринки та території інших країн з іншою макрокультурою);
- зміна технології (поява (впровадження) нових технологій);
- зміна стратегії (перехід від стратегії фокусування до зниження витрат або від стратегії лідерства у витратах до диференціації);
- зміна характеру виробництва (перехід від одиничного до масового виробництва);
- організаційні зміни(перехід до дивізіональної структури, рух від адхократичної структури до бюрократії тощо);
- зміна провідного власника (посилення формальних процедур контролю);
- зміна керівництва (нав'язування нових стандартів поведінки).
Зміна культури
Навіщо необхідно розуміти тип культури організації?
Щоб не будувати ілюзій щодо легкості перебудови життя. Добрі наміри сильно шкодять, коли йдеться про спроби реформування складних соціальних феноменів. Адже культура надає соціуму стійкості. Забезпечує наступність у розвитку. Відкидає несумісні із нею нововведення.
Цілеспрямована зміна культури – процес надзвичайно складний. Керівник може змінити стиль свого спілкування з підлеглими, перестати спізнюватися на роботу, ввести систему штрафних санкцій за поведінку, що відхиляється, почати організовувати корпоративні свята. Всі ці дії не мають сенсу і можуть дійсно покращити атмосферу співпраці. Але до зміни культури тут ще дуже далеко. Адже жодна з описаних нами культур не передбачає начальницького хамства, демонстративно опортуністичної поведінки, відсутності спільних свят тощо. Культура, як інституційна характеристика підприємства, визначає методи узгодження інтересів, способи вирішення конфліктів, форми кооперації зусиль.
Важливо розуміти, що культуру практично неможливо змінити методом запозичення. Больові точки культури, як і недоліки людини, є, як правило, зворотним боком її переваг.
Згуртованість і дух взаємодопомоги часто сусідять із нетерпимістю до критики та засудженням працівників, які прагнуть виправити існуючі недоліки. Чіткий поділ функцій та обов'язків часто призводить до відсутності бажання брати він відповідальність у непередбачених, непередбачених правилами ситуаціях. Сильний командний дух у певних умовах породжує «дідівщину» – перерозподіл невигідних і малопривабливих робіт на «користу» співробітників, що знову прийшли. А надмірне захоплення підвищенням ефективності обертається економією за рахунок якості.
Існує ще одна пастка. Спроби «поліпшити культуру» часто спираються на культурне невігластво реформаторів. Їхнє уявлення про культуру як про сукупність власних стереотипів. Адже те, що борцям за уніфікацію здається відсталим або «неправильним», є культурною традицією, що склалася, оцінювати яку можна і потрібно не з позицій чужих уявлень про належне, а з погляду її місця в даній культурі.
ПИТАННЯ
- Культура як колективний досвід
- Моделі поведінки та способи їх формування
- Рівні культури
- Бюрократична культура: плюси та мінуси
- Ринкова культура як альтернатива бюрократії
- Кланова культура та її різновиди
- Культура влади та її різновиди
- Адхократична та особистісна культури
- Переваги та недоліки типологізації культури
- Культурний простір корпорації
Теми рефератів
- Культура як підсистема внутрішнього інституційного середовища компанії
- Вплив основних характеристик життєдіяльності компанії на її культуру
- Культура організації та опір змінам
Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити. |
|||
| 15577. | Корпоративна культура організації, її особливості | 166.16 KB | |
| Культура організації з погляду працівників. Культура організації з погляду менеджерів. Культура організації та зовнішнє середовище. Моделі впливу культури організації на її конкурентоспроможність та ефективність. | |||
| 19844. | Корпоративна культура та розвиток організації (на прикладі підприємства) | 429.81 KB | |
| Теоретичні аспекти формування та розвитку корпоративної культури. Сутність та класифікація корпоративної культури. Основні елементи та процес формування корпоративної культури. Взаємозв'язок корпоративної культури коїться з іншими елементами управління организации. | |||
| 14553. | КОРПОРАТИВНА СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ | 7.01 MB | |
| Визначено цінності та принципи соціальної відповідальностіорганізації розкривається механізм організації. Описано процес побудови стійких взаємовигідних відносин у ланцюжку держава – соціальне середовище – компанія структура витрат компанії на діяльність у сфері усвідомленої соціальної відповідальності розкрито питання пов'язані з організацією менеджменту у сфері корпоративної соціальної відповідальності. Для студентів аспірантів і викладачів вузів, що навчаються за економічними спеціальностями, а також слухачів шкіл бізнесу. | |||
| 6245. | Корпоративна інформаційна система (КІС) | 39.86 KB | |
| Корпоративна інформаційна система КІС це сукупність інформаційних систем окремих підрозділів підприємства об'єднаних загальним документообігом таких, що кожна з систем виконує частину завдань з управління прийняттям рішень, а всі системи разом забезпечують функціонування підприємства відповідно до стандартів якості ISO 9000. Модульність Дозволяє розпаралелити підготовки персоналу та запуску системи у промислову експлуатацію. Ця вимога набуває... | |||
| 7727. | Первісна культура | 13.49 KB | |
| Загальні особливості первісної культури. При характеристикі первісної культури можна звернутися до такого досить широкого та умовного її визначення. Хоча життя давніх людей у різних географічних районах мало свої особливості все ж таки можна говорити про деякі загальні риси характерні для культури первісного типу риси які визначають специфіку цієї культури. Якісна відмінність... | |||
| 7050. | Інформаційна культура | 6.16 KB | |
| Інформаційні кризи приголомшували інформаційну культуру завдяки чому з'явилися писемність комп'ютерні технології, що модифікували носій інформації та автоматизували деякі інформаційні процеси. Критерії інформаційної культури людини вміння адекватно формулювати свою потребу інформації; ефективно здійснювати пошук потрібної інформації у всій сукупності інформаційних ресурсів; переробляти інформацію та створювати якісно нову; вести індивідуальні інформаційно-пошукові системи; адекватно... | |||
| 10238. | КУЛЬТУРА ТА ЕКОНОМІКА | 22.88 KB | |
| Історична еволюція відносин між економікою та культурою Нерівномірність розвитку різних галузей культури. Сучасна корпоративна культура як форма зближення економіки та культури. У більшості робіт корпоративна культура не виступає самостійним об'єктом дослідження, а розглядається в контексті пов'язаних теоретичних понять, таких як культура управління та... | |||
| 8586. | Моральна культура особистості | 15.52 KB | |
| Функції моралі. Ключові поняття: моральна культура МК МК особистості рівні існування МК критерії МК функції моралі. Функції моралі Головним завданням моралі є перетворення потенційного буття індивіда як людини на актуальне. Функціональний аналіз моралі дає змогу розкрити деякі її межі. | |||
| 10429. | Народна художня культура | 59.67 KB | |
| Народна художня культура, як система елементів. Народна художня культура, як система елементів. У цьому цілісне поняття культури та художньої культури перестав бути тотожним поняття творчість а швидше включає у собі поняття творчого процесу як основного засобу методу здійснення системи цінностей даної культури як якогось обов'язкового елемента. Зазвичай виділяють такі складові народної художньої культури. | |||
| 21725. | Правосвідомість та правова культура | 33.42 KB | |
| Поняття змісту правової культури. Формування правової культури. Зв'язок правової культури та правосвідомості. Правова культура є елементом підмножини узагальненої культури, що складається з матеріально виражених і духовно придбаних цінностей, причетних до правової дійсності. | |||
Організаційна культура – це не один із аспектів гри під назвою бізнес, це і є сама гра! Це основний інструмент компанії у досягненні її стратегічних завдань. Якщо ви хочете, щоб Співробітники діяли відповідно до Вашої стратегії, слід в першу чергу створити для них відповідне середовище. Якщо середовище вже створено, то лідеру, якщо він хоче добитися чогось, потрібно, щоб його поведінка міцно зчепилась із шестеренками організаційної культури, щоб виникла потяг. Ті, у кого це не виходить, крутять колеса в неодружену.
Розглянемо типи організаційної культури підприємств. В основу запропонованої моделі організаційного контексту лягло розуміння того, що компанія – це співтовариство, в якому є два типи культурних відносин – соціабельність та солідарність. Соціабельність – емоційні відносини між людьми, які вважають себе друзями. У них однакові ідеї та цінності, і вони спілкуються на рівних. Тут відносини цінні власними силами, характеризуються взаємовиручкою. Солідарність, навпаки, є проблемно-орієнтованою кооперацією індивідуумів чи груп. Для неї обов'язковим є особисте знайомство та дружні стосунки. Вона виникає лише завдяки відчуттю спільності цілей. У будь-якій хорошій сім'ї її члени люблять один одного (соціабельність) і поєднують зусилля в важкі часи(Солідарність).
В обох концепцій є переваги та недоліки. Відповідно, чотирьом основним типам організаційної культури притаманні позитивні та негативні властивості.
Культура зв'язку. У організаціях панує дружня, сімейна атмосфера. Спілкування виходить за межі підприємства за участю сімей Співробітників. Недоліки: неформальний обмін інформацією призводить до чуток та пліток; наради легко можуть стати непродуктивними; великі енергетичні витрати на інтриги; люди прагнуть зробити кар'єру, а чи не справа. Як приклад: Heineken, Unilever чи PWC.
Культура наймитів. Вона протилежна культурі зв'язків. В організаціях панує дух суперництва та бажання перемогти. Вибір не багатий: Я виграв, ти програв або навпаки. Загальні цінності індивідуальне суперництво та чіткі особисті цілі. Співпраця виникає лише за наявності відчутних вигод. Командна робота тут нагадує орлів, що летять строєм. Недоліки: внутрішня конкуренція під контролем; слабка емоційна прихильність робить психологічний контракт малонадійним, а втрату ключових Співробітників є високо ймовірною - прийшли за грошима і підуть за грошима. Це такі компанії, як Mars та P&G.
Шматкова культура. Зустрічається рідко. В основному є культури бізнесів, що спираються на аутсорсинг, роботу вдома та індивідуальні знання. У разі зловживання свободою може процвітати егоїзм та скритність.
Громадська культура. Переваги культури такого типу прославлені історіями про Apple, Microsoft, Google тощо. Люди в цих організаціях палають пристрастю до своєї справи, вони працюють в атмосфері тісної співпраці. Коли такі компанії на підйомі, їх методи значною мірою відповідають цінностям, які вони проголошують. Такі компанії легко вірять у свою невразливість, відмахуються від конкурентів та страждають від свого самовдоволення. Легко згадуються приклади з IBM (80-ті – початок 90-х) та Apple.
Як визначити, чи допомагає культура досягати цілей та завдань організації, та виробити план заходів щодо адаптації культури?
Є ефективний інструмент, описаний К. Камероном та Р. Куїном у книзі «Діагностика та зміна організаційної культури».
Камерон та Куїнн запропонували оцінювати корпоративну культуру за допомогою методу, який вони назвали інструментом оцінки організаційної культури (OCAI). Призначення зазначеного інструменту - ідентифікувати існуючу культуру організації та визначити культуру, яку члени організації хочуть побудувати, щоб організація відповідала прогнозованому стану довкілля.
Метод OCAI заснований на використанні запитальника, що потребує індивідуальних відповідей на шість пунктів. У редакції Камерона-Куїнна ці шість пунктів сформульовані так:
1. найважливіші показники;
2. загальний стиль лідерства у організації;
3. управління найманими працівниками;
4. сполучна сутність організації;
5. стратегічні цілі;
6. критерії успіху.
Кожен із шести пунктів передбачає чотири варіанти відповідей (Д, С, D); при цьому методика оцінки передбачає, що дослідник розподіляє 100 балів між можливими відповідями.
Подальші операції з отриманими відповідями засновані на використанні теоретичної моделі, що одержала назву «рамкова конструкція конкуруючих цілей». Ця модель передбачає як ключові аспекти класифікації координати «внутрішній контроль та інтеграція – зовнішнє позиціонування та диференціація» та «гнучкість та індивідуалізм – контроль і стабільність». У цих координатах запропоновані Камероном та Куїном типи корпоративних культур отримали назву клан, адхократія, ієрархія та ринок (мал.).
Клан. Такі компанії нагадують організації сімейного типу, вони пройняті згуртованістю та співучастю.
Кланова культура. Найбільш високо цінуються критерії ефективності – це згуртованість організації, високий рівеньморалі та задоволеності найманих працівників умовами праці, розвиток людських ресурсів та робота в команді. Це сприяє довірливості та обов'язковості, що підвищує ефективність організації. Кланова культура характеризується усіма цінностями і цілями, що розділяються, згуртованістю, співучастью, індивідуальністю і відчуттям організації як «ми». Такі організації схожі швидше великі сім'ї, ніж об'єкти економічної діяльності. Замість правил та процедур ієрархії чи конкуруючих прибуткових центрів ринку - командна робота.
Основні базисні припущення в клановій культурі полягають у тому, що із зовнішнім оточенням найкраще впоратися, організуючи бригадну роботу та піклуючись про підвищення кваліфікації найманих працівників; що споживачів найкраще сприймати як партнерів; що організація діє у бізнесі, який створює для робітника гуманне зовнішнє оточення; і що головне завдання менеджменту полягає у делегуванні найманим працівникам повноважень, прояви відданості справі та відданості організації.
Кланова культура характеризується як дружнє місце роботи, де люди мають багато спільного та довіряють один одному. Лідери мислять як вихователі та, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиціям. Такі компанії відрізняє висока обов'язковість, вони наголошують на довгостроковій вигоді від удосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу та морального клімату.
Адхократія. Компанії з культурою, де генеруються новаторські та випереджаючі часи вирішення. Тут переважають тимчасові команди та проектний підхід.
Адхократична культура. Найбільш високо цінуються нова продукція, творче вирішення проблем, динамічність та просування на нових ринках. Керівництво такої організації вважає, що новаторство та нові ідеї створюють нові ринки та нові сприятливі можливості. Яскраво виражений акцент на індивідуальність, прагнення ризику властиве всім працівникам. Вітаються тимчасові організаційні структури. Адхократія не використовує центральну владу та авторитарні взаємини. Головна мета – заохочувати адаптивність, готовність до змін.
Адхократична культура сформувалася у міру того як розвинений світ переходив з епохи промисловості в епоху інформації. Організації з цим типом культури найбільш адекватно реагують на надзвичайно бурхливі, все інтенсивніше мінливі зовнішні умови, якими більшою мірою характеризується світ організацій ХХI століття. На тлі вимірника, що швидко знижується, переваги продукції або послуги на відрізку половини її життєвого циклубув розроблений якийсь набір припущень, який докорінно відрізнявся від припущень всіх трьох розглянутих вище форм культур організацій.
Вони полягають у тому, що новаторські та випереджаючі часи рішення - це саме те, що веде до успіху; що організація функціонує головним чином у бізнесі розробки нової продукції, вдосконалення послуг та підготовки до майбутніх звершень; що головне завдання менеджменту полягає у прискоренні підприємництва, заохоченні творчості та діяльності на передових рубежах. Передбачалося, що адаптація до зовнішнього середовища і новаторство ведуть до набуття нових ресурсів та підвищення прибутковості, тому акцент повинен робитися на передбаченні майбутнього, на деякій організаційній анархії, але з внутрішнім підпорядкуванням певної дистанції.
Слово «адхократія» походить від латинського висловлювання ad hoc (з нагоди) і визначає якусь тимчасову, спеціалізовану, динамічну організаційну одиницю. Більшість людей виконують свої обов'язки у складі адхократичної цільової бригади, які розпускаються, щойно виконано поставлене завдання. Адхократія схожа на тимчасові структури. Їхні організаційні структури, побудовані так, що їх можна швидко реконфігурувати, ледь виникнуть нові обставини. Головна мета адхократії - прискорювати адаптивність, забезпечувати гнучкість та творчий підхід до справи у ситуаціях, для яких типова невизначеність, двозначність та/або навантаження інформацією.
Організації з адхократичною культурою часто можна виявити у таких напрямках бізнесу, як аерокосмічна індустрія, розробка програмного забезпечення, високопрофесійні консультаційні послуги та кіновиробництво. Найважливішим викликом, перед яким опиняються подібні організації, є виробництво новаторської продукції та послуг, як і швидка адаптація до нових можливостей. Влада в таких компаніях перетікає від індивіда до індивіда або однієї цільової бригади до іншої залежно від проблеми, яка заявляє про себе в даний момент часу. Наприклад, звернення окремого клієнта до консалтингової фірми сприймається як незалежна програма і задоволення його вимог орієнтується тимчасова організаційна структура. Відразу після виконання програми структура розформується. Яскраво виражений акцент на індивідуальності, заохочення ризику та передбачення майбутнього.
Іноді адхократичні блоки з'являються і великих корпораціях, де домінує інший тип культури. Серед характеристик властивих адхократичній культурі є такі:
· Відсутність будь-якої організаційної схеми
· тимчасовий фізичний простір
· тимчасові ролі
· Творчість та новаторство.
У довгостроковій перспективі організація акцентується на швидкому зростанні та набутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво/надання унікальних та оригінальних продуктів та/або послуг.
ринок. Компанії з агресивними ринковими стратегіями, основні цінності яких – результат, сила та конкурентоспроможність. Організація займається бізнесом з метою перемоги, а головне завдання менеджменту – вести компанію до результатів.
Ринкова культура. Найбільш високо цінуються критерії ефективності - це досягнення цілей, випередження суперників конкурентної боротьби, збільшення ринкової частки та максимізація прибутку. Ринкова культура визначає тип організації, що функціонує як ринок, тобто, вона орієнтується на зовнішнє оточення, а не на свої внутрішні відносини.
Базисні припущення ринкової культури полягають у наступному:
· Зовнішнє оточення - це милість згори, а ворожий виклик;
· Споживачі розбірливі та зацікавлені у придбанні цінностей;
· Організація займається бізнесом з метою посилення свого становища у конкуренції;
· Головне завдання менеджменту - вести організацію до продуктивності, результатів та прибутків.
Передбачається, що очевидна мета та агресивна стратегія – це шлях до продуктивності та прибутковості. Ринкова культура оцінюється як місце для роботи, яка орієнтована на результати. Корпорацію з такою культурою пов'язує прагнення перемагати. Лідери є твердими господарями та суворими конкурентами. Довгострокова турбота концентрується на конкурентних діях та досягненні розтягнутих у часі цілей. Успіх визначається в термінах ринкової частки та проникненні на ринки. Важливим вважається випередження суперників у конкурентній боротьбі та лідерство на ринку.
Бюрократія. Культура ієрархії властива стабільним організаціям. Робота людей регламентована процедурами та процесами - у компанії правлять стандарти, правила, контроль, система обліку, а також існує чітка лінія розподілу повноважень щодо прийняття рішень. Стабільність та передбачуваність - стрижневі цінності.
Ієрархічна культура - критеріями ефективності є рентабельність, своєчасність, плавне функціонування та передбачуваність. Домінує уявлення, що шлях до успіху, у тому, контроль сприяє рентабельності, необхідно виключати втрати, знижувати витрати. Організація характеризується як формалізоване та структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Ефективні лідери – це хороші координатори та організатори. Організацію поєднує формальні правила та офіційна політика.
Найраніший підхід до трактування організації в сучасну епоху базувався на роботі німецького соціолога Макса Вебера, який вивчав європейські урядові організації 1800-х років. Вебер запропонував сім параметрів, згодом визнаних класичними атрибутами бюрократії (правила, спеціалізація, система відбору за оцінками, ієрархія, роздільна власність, знеособлення, облік). Відповідність цим характеристикам гарантувала високу ефективність. Вони широко використовувалися організаціями, головною метою яких було забезпечення рентабельного, надійного, плавно поточного та передбачуваного випуску продукції. Зважаючи на відносну стабільність зовнішнього оточення. Можна було інтегрувати та координувати завдання та функції, підтримувати однаковість продукції та послуг, тримати під контролем робітників та виконувані роботи. Ключовими цінностями успіху вважалися чіткі лінії розподілу повноважень щодо прийняття рішень, стандартизовані правила та процедури, механізми контролю та обліку.
Сумісна з цією формою корпоративна культура характеризується як формалізоване та структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Ефективні лідери - це добрі організатори та координатори. Довгострокові турботи організації полягають у забезпеченні стабільності, передбачуваності та рентабельності. Діапазон корпорацій, що є характерними прикладами ієрархічної культури, простягається від ресторану швидкого харчування McDonalds до головних конгломератів, наприклад Ford Motor та різних урядових органів. На прикладі McDonalds можна простежити ознаки ієрархічної культури. Ключові цінності компанії концентруються довкола підтримки рентабельності, надійності, швидкості обслуговування, плавності виробничого процесу. Наймані працівники починають з виконання лише однієї операції (наприклад, від такої як приготування картоплі фрі до приготування гамбургерів з філе та картоплею фрі, далі до продавця за прилавком, потім до бригадира і, нарешті, до помічника менеджера торгової точки). Звід правил, який вивчає кожен найманий працівник, становить понад 350 сторінок та охоплює всі сторони життя організації, включаючи вибір одягу та поведінку на роботі. Єдина вимога, задоволення якому заслуговує на просування службовими сходами, полягає у знанні цих правил і політики компанії.
Немає організацій з монокультурою. Завжди переважає один тип культури, але й прояви інших. При діагностиці культури важливо розуміти, чи вона відповідає точці життєвого циклу організації. Існує певна кореляція між віком організації та типом культури, яку вона сповідує (з урахуванням галузевої специфіки).
Також можна назвати такі чотири типи організаційних культур.
«Синхронна» організаційна культура або «Гармонійний союз». Головним «стрижнем», навколо якого вибудовується ця культура, виступає постать лідера, що транслює ідеї. Лідером (чи лідерами) такої структури зазвичай стають харизматичні, енергійні люди, здатні надихнути інших для досягнення спільних цілей, дати певне бачення перспективи для реалізації власних інтересів.
Прихильниками таких ідей, готовими розвивати і втілювати їх у життя, як правило, є не лише самі керівники, а й рядові виконавці, які покладають на лідера чи «батьків-засновників» надії за реалізацію своїх фантазій, мрій або отримання якихось вигод від участі, особистих результатів. При цьому те, яким чином ці результати були досягнуті не завжди є важливим. Визначальним є "синхронний" рух в одному напрямку, до загальних "горизонтів".
Таким чином, «синхронна» культура характерна для організацій об'єднуючих однодумців, готових виявляти ініціативу та певну самостійність, при виборі методів досягнення результатів. З цим пов'язаний і низький рівень формалізму у взаємодіях та комунікації, відсутність чіткої спеціалізації у розподілі праці підрозділів, груп та окремих осіб, які можуть легко замінювати один одного.
Разом з тим розгляд всіх серйозних проблем, прийняття основних рішень і постановка спільних цілей залишається за вищим керівництвом, яке здійснює патерналістське, покровительське управління співробітниками, зосереджуючи основну частку повноважень у своїх руках.
Зовнішнє середовище у цій культурі можна як поле жорсткої боротьби з конкурентами. Лояльність самих співробітників, учасників, членів тощо. сприймається як ентузіазм і одностайність - вірність загальному курсу, позначеному лідером чи «батьками-засновниками», налаштованість на неухильне рух до цілей. Подібний тип культури характерний для релігійних сект, політичних партій, профспілок, громадських рухів та творчих колективів.
"Закрита" організаційна культура або "Традиційна ієрархія". Ця культура передбачає чітке розмежування спеціалізації виконуваних робіт і навіть поділ відповідальності між співробітниками і підрозділами з чітко позначеними ролями і функціями. Для організації з такою культурою характерна жорстка ієрархічна структураз відносинами влади та підпорядкування визначеними кожному за становища, звання чи посади співробітника, точне розподіл праці та сфер відповідальності.
Всі рішення приймаються вищим керівництвом, «спускаються» вниз ієрархічними сходами і доводяться до груп і відділів. Керівники останніх, у свою чергу, представлені функціонерами, самостійне прийняття рішень яких обмежене. Їхня відповідальність пошириться виключно на типові, стандартні завдання, відповідно до затвердженого регламенту, а також контроль належного виконання роботи та взаємодії виконавців відповідно до встановлених норм, правил та стандартів.
Комунікації між співробітниками та підрозділами носять формальний, знеособлений характер, з переважанням «вертикальних» зв'язків: «зверху-вниз» та «знизу-вгору». Практикується розмежування доступу до інформації, відповідно до ієрархічного рівня співробітника та його спеціалізації, формалізація відносин, процесів та процедур, введення посадових інструкційта внутрішніх правил.
p align="justify"> Робота організації з таким типом культури мало залежить від ініціативи та ентузіазму окремих співробітників - організаційний механізм функціонує незалежно від персоналій. Лояльність тут сприймається як неухильне виконання розпоряджень вищого керівництва, дотримання корпоративних правил, статутів, інструкцій, субординації, і навіть обов'язків, наказаних званням чи посадою.
Подібний тип культури характерний для урядової бюрократії та держустанов, поліції, воєнізованих організацій та підрозділів, армії загалом, а також для великих виробничих підприємств, де налагоджено випуск масової продукції.
«Довільна» організаційна культура або «Прогресивна автономія». На відміну від «закритої», для «довільної» культури характерне широке делегування повноважень керівникам підрозділів та робочих груп, а також ключовим спеціалістам чи експертам, які мають можливість приймати самостійні рішення. Вище керівництво приділяє більше уваги стратегічного планування, пошуку нових шляхів та можливостей розвитку організації, яка, загалом, орієнтована на диверсифікацію сфер діяльності.
Підрозділи та робочі групи можуть бути мало пов'язані один з одним, працювати в окремому напрямку, і мати високий рівень автономності, включаючи можливість вибору зовнішніх та внутрішніх контрагентів, а також певну самостійність при розподілі витрат та прибутку. У зв'язку з цим, «вертикальні» зв'язки між підрозділами можуть бути обмежені рамками окремих проектів, а «горизонтальні» комунікації – нечасті, і зводитись до взаємного узгодження спільних планів керівників цих підрозділів та вищого керівництва організації.
Подібні узгодження надають особливого значення переговорам - нерідко має місце суперечність інтересів та конкуренція різних структур, відділів та груп за розподіл організаційних ресурсів. Вищому керівництву немає особливої необхідності втручатися у їхні внутрішні справи, оскільки його основним завданням, у разі, буде реалізація стратегії: постановка і досягнення єдиних для всієї організації стратегічних цілей.
При цьому вузькоспрямовані «містечкові» підприємницькі ініціативи не повинні йти врозріз загальної стратегіїта завдавати шкоди магістральному шляху розвитку організації загалом. Важливу роль при цьому відіграє взаємна доступність інформації для своєчасного узгодження дій, а також співробітники, що виконують посередницькі функції - менеджери-інтегратори, координуючі дії різних підрозділів та керівники загальнопроектних груп.
Лояльність у цій організаційній культурі проявляє себе як здатність до розуміння важливості загальних стратегічних планів, а також розумному компромісу для дотримання інтересів різних сторін. Структуру організації з «довільною» організаційною культурою відрізняє динамічність та адаптивність, висока здатність до змін зовнішнього середовища. Такий тип культури, як правило, характерний для холдингів, науково-дослідних, проектних організацій, видавництв, засобів масової інформації та компаній медіаіндустрії, які, з одного боку, здатні швидко реагувати на кон'юнктуру, а з іншого – знаходяться у пошуку нових можливостей.
«Відкрита» організаційна культура чи «Адаптивна кооперація». Організація з цією культурою представлена співвласниками бізнесу та впливовими групами співробітників, які представляють певні інтереси при використанні спільних ресурсів і, як правило, мають право вибору представників вищого керівництва. Обговорюючи стратегічні пріоритети, керівник такої організації обмежений роллю «першого серед рівних», залишаючись лише рядовим учасником, наділеним обмеженими адміністративними повноваженнями.
Керівники та ключові фахівці найчастіше є партнерами, які розділяють владу, вплив та володіння загальними організаційними ресурсами. Вони можуть бути як ініціаторами, так і учасниками обговорень пов'язаних з прийняттям важливих рішень і довгострокових планів, затвердженням і розподілом ролей, функцій і ресурсів, контролювати адміністративні рішення, що стосуються їх інтересів. Право приймати рішення, повноваження розподілені дуже складно, що супроводжується політичними маневрами різних груп впливу, інтригами, виникненням найнесподіваніших союзів.
Незважаючи на формальні обмеження, на вище керівництво також можуть покладатися обов'язки, що дають чималу непряму владу: посередництво при вирішенні серйозних внутрішніх проблем та суперечок, представництво, зв'язки з громадськістю, переговори та взаємодія із зовнішніми впливовими силами тощо. Тим не менш, вище керівництво може користуватися перевагою цих повноважень лише доти, доки здатне ефективно обслуговувати інтереси тих, хто його обрав і виконувати взяті на себе зобов'язання.
Діяльність організації з подібною культурою, як правило, пов'язана зі спеціалізованою продукцією та послугами для певних груп клієнтів, інтереси яких, в основному, визначають стратегію організації. Остання може бути більшою мірою спрямована або на неухильне підвищення стандартів якості або на унікальність послуг або продукції.
Стійкі організації такого типу, як правило, поєднують висококваліфікованих спеціалістів та експертів, які користуються колективними можливостями для професійної самореалізації. Лояльність організації, у разі, виявляє себе як відданість інтересам клієнтів організації, професійної та загальнокорпоративної етиці, цінностям і нормам поведінки.
Цей тип культури притаманний медичним центрам, вищим навчальним закладам, консультаційним, адвокатським, брокерським та аудиторським фірмам, а також державному парламенту.
Проілюструємо описані типи культур чи організаційні парадигми схемою:
Як можна помітити, кожна з представлених парадигм описується двома умовними якостями: згуртованістю та гнучкістю, які можуть бути низькими чи високими залежно від самої парадигми чи організаційної культури.
Наприклад, для «синхронної» організаційної культури або «гармонічного союзу» характерні низька гнучкість (основні рішення, як правило, приймаються лідерами, на основі їх власних «ідефікс»), і низька згуртованість (стосунки «гармонізуються», тобто скріплюються і регулюються, як правило, лише «батьками-засновниками», які транслюють і підтримують певні ідеї). Для таких організацій характерні відносна простота структури та динамічність – здатність швидко реагувати на події зовнішнього середовища або розгортати активність. При цьому таку динамічність не слід ототожнювати з гнучкістю, оскільки «синхронні» організації є досить крихкими саме через те, що найчастіше, буквально, тримаються на одній людині від якої залежить все.
Відповідно, зовнішнє середовище для такої організації також має бути динамічною, а картина світу - простий, являючи собою світогляд та світосприйняття одного чи кількох лідерів-однодумців.
Неважко здогадатися, що найбільш органічним керівником для «Гармонічного союзу», «Синхронної» організаційної культури буде тип «Предводителя» або «Основоположника» (як продуктивного керівника). Відповідно, для «закритої» організаційної культури або «Традиційної ієрархії» – «Чиновника» або «Бригадира» (ефективного керівника), для «Довільної» культури або «Прогресивної автономії» – «Голова» або «Державного діяча» (продуктивного керівника) а для «Відкритої» організаційної культури або «Адаптивної кооперації» – «Цивілізатора» або «Доступного керівника» (як ефективного).
Аналіз моделі Камерона-Куїнна, де виділені «Ринкова», «Ієрархічна», «Адхократична» та «Кланова» культури, дозволяє зробити висновок, що кожна з них є похідною двох відповідних культур представленої матриці. Так «Ринкова» культура є похідною від «Синхронної» та «Закритої», «Ієрархічна» – «Закритої» та «Відкритої», «Адхократична» – «Синхронної» та «Довільної», а «Кланова», відповідно, – «Довільної» » та «Відкритої».
Організаційним для «Ринкової» організаційної культури буде авторитарний стиль«Виробника», для «Ієрархічної» культури – консервативний стиль «Адміністратора», для культури «Адхократичної» – прогресивний стиль «Підприємця», а для «Кланової» культури, відповідно, – ліберальний стиль «Інтегратора».
Як відключити рекламу на Андроїді: прибираємо рекламу, що спливає
Росіянин отримав термін та мільйонний штраф за «піратство» Негативні наслідки закону
Визначення ключових факторів
Змінилися критерії для віднесення організацій та ін до суб'єктів малого та середнього підприємництва
Дивитись що таке "Роялті" в інших словниках Підводне каміння