Люди – головний бізнес ресурс. Оціночні процедури: точки зростання працівників Щорічної оцінки персоналу

Щорічна оцінка ефективності діяльності працівників ( короткий курс)

Щорічна оцінка в 2011 році в Концерні Очікувані результати: % філій Охоплення філій Концерну ДЗО (АЕР, ВНДІАЕС, ЕНІЦ) 30 % керівників Навчено керівників у т.ч.14% керівників Оцінено працівників % РСС Охоплення інд. цілями

Зміст 1. Суть процесу управління ефективністю діяльності Визначення та результати процесу управління ефективністю діяльності Зміст та етапи управління ефективністю діяльності Основні компоненти управління ефективністю діяльності 2. Проведення щорічної оцінки ефективності діяльності 3. Постановка цілей 2

Що таке керування ефективністю діяльності? Це процес безперервного підвищення ефективності організації, в основі якого лежать комунікація та постійний моніторинг досягнення співробітниками поставлених цілей та відповідності необхідному рівню організаційних компетенцій, спрямований на залучення всіх працівників до єдиного процесу реалізації стратегії компанії, а також на розвиток організаційної культури 4

Календарний планЩорічної оцінки листопад травень серпень лютий березень квітень червень липеньвересень жовтень грудень січень 1. Оцінка результативності (+КПЕ) 2. Постановка цілей діяльності (+КПЕ) 3. Формування ІПР 4. Виплата премії 5. Перегляд з/плати 1 Планування ФО Т Планування бюджету Рев'ю КПЕ Рев'ю цілей Рев'ю результатів Початок циклу

6 Кроки Щорічної оцінки Оцінка досягнутих результатів Проведення співбесіди з працівником КРОК 1 Оцінка компетенцій КРОК 2 Виставлення попередньої підсумкової оцінки КРОК 3 Оцінка потенціалу працівника КРОК 4 Постановка індивідуальних цілей працівнику на наступний рік КРОК 5 КРОК 7 Узгодження попередніх оцінок КРОК 6

Можливість перетворювати стратегічні завдання на індивідуальні діяльності, планувати та контролювати ефективність їх реалізації Постійний моніторинг стану персоналу та його відповідності завданням: рівень розвитку компетенцій, потенціал співробітників, рівень мотивації та лояльності працівників. Виявити потенційних кандидатів для горизонтальних та вертикальних переміщень та сформувати кадровий резерв; Зв'язати винагороду (зміна зарплати/премії з КПЕ) з індивідуальними результатами роботи та розвитком працівника. Що дає управління ефективністю діяльності організації, керівникам та співробітникам? Знання оцінки рівня розвитку компетенцій та потенціалу: планування власного розвитку; планування кар'єри. Знання очікуваного результату роботи та критеріїв оцінки діяльності: залученість у діяльність підрозділу та компанії; усвідомлення особистої відповідальності результат роботи; зниження ймовірності негативного сприйняття зворотного зв'язку чи кадрових рішень за наслідками діяльності. Результат для організації та керівника Результат для співробітника 7

Планування та постановка цілей, визначення КПЕ Планування та постановка цілей, визначення КПЕ МоніторингМоніторинг Зворотній зв'язокОцінка. Кадрові рішення рішення Стратегія підприємства Навичкиуправління Цілі напрямів, департаментів, відділів ЩО?ЩО?ЯК?ЯК? Індивідуальні цілі Стратегія ДК «Росатом» Функції та завданняКомпетенції Система управління ефективністю діяльності Бізнес – план Компанії Індивідуальний план Співробітника Лютий-березень Квітень-грудень січень-лютий 5

9 Забезпечення узгодженості цілей на різних рівнях Керівник 1 Керівник 1.1 Керівник 1.2 Керівник 1.3 Керівник Керівник Керівник Директор 1

Основні компоненти управління ефективністю діяльності – КПЕ КПЕ (ключові показники ефективності) – критерії ефективності роботи організації та працівників 8 КПЕ відображають стратегічні цілі організації. КПЕ керівника повинні забезпечувати виконання КПЕ вищого рівня (принцип декомпозиції). КПЕ включаються до карт КПЕ керівників, які розробляються на 1 календарний рік. КПЕ належать до посади (при зміні керівника, КПЕ як правило, не змінюються) У 2011 році карти КПЕ мають бути розроблені на всіх керівників Держкорпорації та її організацій до рівня начальників відділів. Результати виконання КПЕ впливають на розрахунок річного бонусу.

Основні компоненти управління ефективністю діяльності – індивідуальні цілі Індивідуальні цілі – відповідають функціоналу працівника та спрямовані на досягнення цілей підрозділу в рамках стратегії Підприємства. Цілі встановлюються на 1 календарний рік. Цілі формуються з урахуванням: -карти КПЕ керівника -цілей керівника -карти КПЕ працівника (якщо є) -посадової інструкції-Можливих особистих цілей працівника щодо зміни поведінки або навчання, які критичні для виконання будь-яких стратегічних завдань, та їх доцільно віднести до цілей, а не в план розвитку. Результати виконання індивідуальних цілей та оцінка компетенцій відображаються в оцінці рівня ефективності діяльності, яка може впливати на: річний бонус – 20% у карті КПЕ, що відображає оцінку керівника; ІСН. 9

Як ставити цілі? Методика постановки цілей SMART S pecific (Конкретна) Цілі мають бути гранично зрозумілі та конкретні, щоб усі люди, залучені до процесу їх досягнення, розуміли, у чому вони складаються. M easurable (Вимірна) Цілі повинні бути вимірні для оцінки ступеня їх досягнення. Важливо виділити як кінцеві, а й проміжні критерії оцінки. A chievable (Досяжна) Цілі мають бути досяжні з погляду зовнішніх факторівта внутрішніх ресурсів. І водночас, вони повинні бути досить складними, щоб було необхідно докладати значних зусиль для їх досягнення. R elevant (Узгоджена) Цілі повинні співвідноситися з іншими цілями вищого рівня, а також зі стратегічними цілями та працювати на їх досягнення. T imebound (Визначена в часі) Для кожної мети мають бути намічені часові рамки. Потрібно визначити термін як кінцевого, так проміжних результатів. 12

Приклади встановлення цілей Оцініть відповідність цілей критеріям SMART: Розробка методології бюджетування підприємства, базова автоматизація бюджетного процесу. Запобігання несанкціонованому доступу до ядерних матеріалів та ядерних установок, запобігання їх розкраданню або псуванню. Забезпечити запровадження єдиного стандарту закупівель на всіх підрозділах підприємства. Забезпечити реалізацію не менше 90% звернень у строки, зазначені в регламенті договірної роботи. 11

Головний бухгалтерНадати головному бухгалтеру філії «Дирекція ЛАЕС-2, що будується» Іванову І.В. допомога у розвитку його кар'єри, формуванні індивідуальних планів, розвитку професійних та управлінських навичок та компетенцій у рамках програми «Наставництво» за проектом «Золотий резерв Росатома». грудень 2010 року Підготувати зауваження та пропозиції до проекту ДК «Росатом» «розробка методології собівартості», провести зустрічі з представниками ДК «Росатом» та виконавцями розробок з метою обґрунтування та включення зауважень та пропозицій у методику, а також враховуючи «Особливості витрат в атомній енергії» » методику собівартості концерну виділити окремим розділом року Забезпечити поетапну підготовкута погодження з ДК «Росатом» Облікової політики для цілей бухгалтерського та податкового обліку на 2011 рік, що реалізуються в підсистемі бухгалтерський та податковий облік для ланки ЦА – ЛАЕС засобами SAP ERP року Заступник головного бухгалтера Внести зміни до Методичні вказівкищодо віднесення витрат по центральному апарату ВАТ «Концерн Росенергоатом» на рахунок 26 «Загальногосподарські витрати» відповідно до затвердженого штатним розкладомЦА Концерну, ЄУП та ЄПС. 30 серпня 2010 Пройти навчання за 40 годинною програмою та отримати сертифікат з метою підтвердження атестату професійного бухгалтера. 30 листопада 2010 Начальник відділу звітності та методології бухгалтерського облікуЗабезпечити реалізацію програми трансформації ФЕБ ЦФО 2 рівня частини бухгалтерського обліку Провести аналіз існуючих процесів відображення бухгалтерських операцій на РЄ-2. На підставі аналізу розробити план заходів щодо впровадження системи контролю, що дозволяє мінімізувати помилки у бухгалтерському звіті

Що означає оцінки? Винятково високий рівень ефективності. Результативність роботи і всі або деякі (найважливіші для даної посади) компетенції, проф.-технічні знання та навички знаходяться на рівні вище необхідного. Результати роботи виходять далеко за межі безпосередніх обов'язків, передбачуваних посадою працівника та поставленими цілями. У цьому результати роботи мали позитивний вплив на роботу всього підрозділи, а як і можуть бути зразком інших підрозділів. Високий рівеньефективності Усі обов'язки виконані повною мірою. Багато результатів перевершують заплановані, досягнення виходять за межі безпосередніх обов'язків. Усі ключові компетенції, проф.- технічні знання і навички, необхідні для конкретної посади, розвинені в достатньо або на рівні вище необхідного. Працівник впорався з позаштатними ситуаціями і досяг результатів, навіть незважаючи на незаплановані труднощі. Стандартний рівень ефективності Виконано основні обов'язки. Результати здебільшого відповідають запланованим. Деякі завдання виконані над повному обсязі. Окремі компетенції, проф.-тех. знання та навички, необхідні на посаді, що займає працівник, вимагають розвитку. Рівень ефективності нижче стандартного Працівник виконує свої ключові обов'язкилише частково. Деякі завдання не виконані. Компетенції, проф.-тех. знання та навички, необхідні для цієї посади, розвинені слабо. Є конкретні помилки, які можна чітко сформулювати. Необхідне підвищення ефективності роботи. Незадовільний рівень ефективності Працівник не справляється зі своїми функціональними обов'язкамита поставленими йому завданнями. Компетенції, проф.-тех. знання та навички, необхідні для даної посади, не виявляються. 16

17 Подальші дії 1.В термін до Ознайомитися зі своїми індивідуальними цілями на 2010р 2.Визначити цілі для своїх безпосередніх підлеглих. 3. Узгодити цілі з безпосереднім керівником 4. Провести постановку індивідуальних цілей 5. Затвердити цілі у безпосереднього керівника (3 підписи на формі)

Більшість людей не любитьщорічні перевірки результативності їхньої роботи. Менеджери не люблять їх проводити, а підлеглі не люблять бути об'єктами перевірки. Проте вони все ще повсюдно проводяться і починають впроваджуватися.

У процесі оцінки результативності допускається велика кількість помилок. Нижче до вашої уваги пропонуються деякі правила, дотримуючись яких, ви можете бути впевнені, що оцінка результативності буде проведена правильно.

Підготовка до оцінки

Для підлеглого немає нічого неприємнішого, ніж прийти на оцінку результативності його роботи непідготовленим (яка вже сама по собі змушує його неабияк понервувати), а для керівника — усвідомлювати, що найважливіші питання для майбутньої зустрічі не підготовлені.

Підготувати гарні питаннядля оцінки результативності співробітників може бути досить складно, але це потрібно обов'язково зробити.

Використовуйте ці питання для виявлення реального ставлення співробітників до своєї роботи, виконаних , smart задач, її сприйняття та можливостей для професійного зростання. Зважайте на це при формуванні списку питань.

Протягом усього періоду оцінки необхідно виконувати певні записи, щоб фіксувати результати. Це допоможе уникнути так званого ефекту новизни. Адже це трапляється досить часто під час оцінки. Менеджери найчастіше оцінюють співробітника на підставі фактів з недавнього минулого, замість того, щоб отримати повну картину за весь період.

Роблячи нотатки щоразу під час зустрічі з підлеглими (можливо під час особистої зустрічі раз на місяць), ви отримаєте повну картину їхньої результативності.

Проведення об'єктивної оцінки

Подбайте про те, щоб дізнатися про співробітника думки, якомога ширшого кола людей. Концепція зворотного зв'язку 360 градусів є дуже важливою, оскільки допомагає уникнути впливу на оцінку вашої власної думки про співробітника.

Як тільки ви отримаєте думки колег про співробітника, відразу можете приступати до формування його профайлу. З високою часткою ймовірності ви будете чути висловлювання (як позитивні, так і негативні) про співробітника.

Проведення працівниками самооцінки

У списку правил оцінки результативності цей пункт є, мабуть, найголовнішим.

Вам необхідно попросити підлеглих провести самооцінку безпосередньо перед оцінкою результативності. Це зробить співробітника більш відкритим для зворотного зв'язку, оскільки він матиме можливість заздалегідь обміркувати свої помилки та досягнення.

Для того, щоб допомогти своєму підлеглому почати самооцінку, ви навіть можете поставити йому кілька навідних питань. Хорошими прикладамитаких питань є:

1. Що ви вважаєте своїм найбільшим досягненням минулого місяця?
2. Назвіть завдання чи проект, над яким ви працювали і виконанням якого ви пишаєтеся найбільше.
3. Що, на вашу думку, ви могли б зробити краще?
4. Назвіть щось одне, над удосконаленням чого ви працюватимете до нашої наступної зустрічі.

Слухайте під час оцінки

Багато керівників постійно припускаються цієї помилки. Багато людей не слухають із метою зрозуміти людину, вони слухають із метою відповісти їй. Якщо ви навчитеся слухати і чути співробітника під час оцінки його результативності, то отримаєте масу цінної інформації.

Активне слухання є якістю, над розвитком якого вам необхідно працювати. Ця якість дозволить вам краще слухати людину і чути саме те, що вона говорить, а не те, що хотілося б почути.

Ця доведена техніка дозволяє людям спілкуватися та комфортно почуватися під час спілкування.

Не робіть із зворотного зв'язку простий сандвіч

Для тих, хто ще не знає, сандвіч із зворотного зв'язку називається ситуація, коли певна частина конструктивного зворотного зв'язку «укладена» між двома позитивними відгуками.

Ідея сандвіча із зворотного зв'язку полягає в тому, щоб не шокувати співробітника конструктивною оцінкою, розбавляючи її позитивом.

Проблема у тому, що такий сандвіч не працює.

Ваші підлеглі розумніші, ніж ви думаєте. Вони розуміють, що ви намагаєтеся зробити, і швидше за все сприймуть позитивні коментарі менш серйозно, сумніваючись у їхній правдивості.

Іншою причиною, через яку сандвіч із зворотного зв'язку може бути небезпечним, є те, що іноді підлеглі чують лише те, що вони хочуть почути. Так, наприклад, якщо ви кажете: «Ви зробили відмінну роботу, але є один момент, на який я хотів би звернути увагу», то цілком імовірно, що співробітник перестане вас слухати після слів «ви зробили відмінну роботу».

До того ж, багато співробітників хочуть отримати ваші відгуки на основі їх кваліфікації.

Хваліть досягнення

Це може бути зроблено на початку або наприкінці процедури оцінки результативності. Але в будь-якому випадку підкреслити та похвалити певні досягнення співробітника дуже необхідно.

Заохочуючи те чи інше досягнення підлеглого, будьте максимально специфічні та конкретні. Це ще одна причина, через яку постійно необхідно робити записи.

Проводьте процедуру оцінки у позитивному ключі

Спосіб подачі зворотного зв'язку дуже важливий. Так, наприклад, замість того, щоб сказати: "Наступного разу ви повинні зробити це краще" або "Що трапилося з тим проектом?", вам слід висловлюватися більш дружньо.

Чому б не сказати щось на кшталт «Ви вважаєте, що краще це зробити так? Чи отримаємо ми найкращі результатитаким чином?" або «Це просто думки вголос, але що, якщо наш наступний проектми зробимо так? Що ви думаєте з цього приводу?"

Прив'язуйтесь до дати

Керівник повинен зробити все можливе, щоб оцінка була проведена у призначений день, щоб вона не переносилася та не скасовувалась. Потрібно розуміти, що для підлеглих це свого роду стрес. А перенесення дня чи часу оцінки – це брак поваги до працівника.

Демонструйте свою участь під час оцінки

Будьте уважні до своїх підлеглих і демонструйте свою повагу щодо них. Не дозволяйте собі важливо розгойдуватися в кріслі або перевіряти свій мобільний телефон.

Ставтеся до своїх підлеглих уважно та з повагою. Вони досягнуть успіху.

Не затягуйте зі зворотним зв'язком

На цей рахунок дослідження дають однозначну відповідь: чим швидше ви дасте зворотний зв'язок, тим швидше ви отримаєте результат.

Затягування із зворотним зв'язком лише зменшує її ефективність.

Організуйте повноцінний процес оцінки ефективності

Щомісячна або щорічна оцінка ефективності — це лише мала частина загального процесу управління результативністю, який включає безліч етапів, починаючи з постановки цілей.

Успіх організації, як відомо, залежить від якості роботи та залученості персоналу. Для «Балтики» важливо зберігати лідерські позиції у російській пивоварній галузі, тому до питання оцінки професійних якостей, навичок та досягнень співробітників компанія ставиться дуже уважно.

«Балтика» працює в пивоварній галузі з 1990 р. У 2006 р. об'єдналася з компаніями «Відень», «Пікра» та «Ярпиво», у 2008 р. стала частиною групи компаній Carlsberg. Має пивоварні заводи у десяти регіонах Росії та Азербайджані. Чисельність персоналу – понад 12 тис. співробітників.

Щорічна оцінка діяльності

Після об'єднання «Балтики» з компаніями «Ярпиво», «Відень» та «Пікра» керівництвом було зроблено чимало роботи, спрямованої на створення єдиних стандартів, у тому числі у сфері взаємодії з персоналом. Наприклад, у 2006 р. було впроваджено щорічну оцінку діяльності (ЄОД), обов'язкову для всіх співробітників.

Концепцію ЕОД менеджери з персоналу «Балтики» розробляли самостійно (без залучення консультантів), орієнтуючись на міжнародні розробки та успішний досвідвеликих західних та російських компаній. Захід являє собою індивідуальну бесіду співробітника та його безпосереднього начальника, під час якої обговорюються досягнення підлеглого за минулий рік, визначається рівень розвитку його компетенцій, ставляться завдання на наступний період. За підсумками зустрічі керівник та працівник спільно заповнюють одну з двох оцінних форм – повну або скорочену. Перший варіант форми включає розділи:
Загальна інформація;
оцінка результатів діяльності;
оцінка компетенцій та планування навчання;
розвиток співробітника у компанії;
постановка завдань наступного року;
спільні коментарі.

Скорочена форма включає наступні критерії оцінки:
професіоналізм;
ініціативність та зацікавленість;
дисципліна та зовнішній вигляд;
старанність;
відповідальність та якість;
командність та взаємодопомога.

ЕОД у скороченому форматі проходять працівники, виконують для підприємства найпростіші функції: прибиральники, водії, вантажники, охоронці, механіки, техніки тощо. Для інших обов'язковою є ЄОД у повному форматі.

У корпоративних матеріалах по ЕОД* докладно описано правила оцінки компетенцій та результатів діяльності працівника за рік, а також порядок заповнення форми:
корпоративна модель компетенцій з позитивними та негативними індикаторами;
шкала оцінок компетенцій з розшифровкою значень («неприйнятно», «потребує розвитку», «ефективно», «перевищує вимоги»);
принципи оцінки досягнення кількісних та якісних цілей, формули для розрахунку досягнення кількісних цілей.

Однак найважливіша складова ЕОД – не заповнення оцінної форми, а відкритий діалог начальника та підлеглого. Виставляючи ту чи іншу оцінку за конкретну компетенцію, керівник обов'язково повинен підкріплювати її прикладами робочих ситуацій, проектів чи доручень, із якими співробітник справився чи справився. Начальник оцінює діяльність підлеглого підлеглого виходячи з досягнутих ним за кожним поставленим завданням результатів, термінів та відсотка її виконання**. Працівник має можливість усно запропонувати свій варіант оцінки компетенцій чи результатів діяльності, підкріпивши його конкретними прикладами та фактами. Такий підхід забезпечує обом конструктивний обмін думками, дозволяє співробітнику отримати «живий» зворотний зв'язок від начальства та робить результат оцінки максимально об'єктивним.

Заповнена за підсумками бесіди оцінна форма узгоджується з усіма зацікавленими в оцінці сторонами, включаючи вищого керівника та функціонального (якщо він є). Далі вона потрапляє у дирекцію з персоналу, де перевіряються правильність та повнота її заповнення.

Завершальним етапом ЕОД стає формування у Корпоративному навчальному центріпланів навчання для співробітників та функціональних підрозділів відповідно до виявлених в результаті аналізу оціночних форм областей розвитку працівників, а також потреб компанії та її бюджету.

Важливо відзначити, що не всі навички та вміння персоналу вдосконалюються за допомогою тренінгів та навчальних програм. Наприклад, з метою розвитку такої компетенції, як «ініціативність», співробітника «Балтики» можуть включити до робочої проектної групи, де буде потрібна його активна участь. Інший варіант - вибудовування керівником, зацікавленим у професійному зростанні свого підлеглого та підвищення ефективності його роботи, такої взаємодії з ним, при якому ініціатива співробітника заохочується, а сам він розуміє, що від нього очікується проактивна поведінка.

Матеріальним результатом щорічної оцінки діяльності для працівника може стати збільшення зарплати та отримання бонусу. Розмір останнього у тих, хто проходить ЕОД за скороченим форматом, залежить від оцінки за перерахованими вище критеріями. Для тих, хто проходить процедуру у повному форматі, підвищення зарплати здійснюється виходячи з оцінки компетенцій, а річний бонус залежить від підсумкового відсотка виконання поставлених завдань, особистих результатів роботи та показників діяльності компанії в цілому.

Основні цілі ЄОД, таким чином, полягають у виявленні сильних сторін співробітника та областей для його розвитку, у постановці завдань на наступний рік, наданні зворотного зв'язку від керівника та проведенні відкритого діалогу начальника та підлеглого. Такий щорічний моніторинг – це чудова база для розвитку співробітника у пріоритетних для бізнесу напрямках.

Огляд ефективності роботи персоналу, у тому числі у зрізі за компетенціями, за минулий 2008 р. став для «Балтики» третім. Він підтвердив, що з кожним разом керівники все більш відповідально ставляться до оцінки підлеглих. Така тенденція цілком закономірна: що уважніше й об'єктивно управлінці оцінюють діяльність свого персоналу, тим ретельніше вони обдумують для працівників завдання наступного року, і тим значніше підвищується ефективність працівників і підприємства у цілому.

Центр оцінки та розвитку

В даний час десятки тисяч зарубіжних та великих російських компаній використовують ассесмент-центри як інструмент комплексної оцінки персоналу. У компанії «Балтика» це Центр оцінки та розвитку (ЦОР), причому основний сенс у назві вкладається саме у слово «розвиток», оскільки остаточна метапроцедури – не виставлення оцінок, а виявлення областей подальшого вдосконалення працівника.

Суть ЦОР у тому, що у ході рольових ігор, у яких беруть участь співробітники, через конкретні поведінкові прояви визначається рівень розвитку вони тих чи інших корпоративних компетенцій (див. Додаток). Одна така гра триває від 20 хвилин до 1,5 години, а в цілому ЦОР займає від 4 годин до цілого робочого дня. Під рольовими іграми мається на увазі серія вправ, симуляцій, кейсів, у яких створюються ситуації, наближені до реальних, де перед співробітниками ставиться певне завдання. Наприклад, у ході групової дискусії (однієї з вправ, що застосовуються в ЦОР) прийти до загальному рішенню(розподілити преміальний фонд, розробити стратегію просування товару над ринком тощо.). Виконуючи її, гравці мають можливість виявити повний спектр своїх здібностей та навичок. Спостерігаючи за учасниками, можна побачити, наскільки добре кожен з них працює в команді, слухає інших, якою мірою є лідером, чи вміє впливати.

Усі деталі «ігрової» поведінки фіксує група спеціально навчених спостерігачів, до яких входять як співробітники відділу персоналу холдингу, а й функціональні менеджери. Після закінчення вправ кожному учаснику виставляються оцінки, які обговорюються та узгоджуються з усіма спостерігачами у процесі так званої інтегральної сесії. Важливо, що оцінюється лише видима поведінка, без припущень та домислів.

Як відомо, людина у подібних ситуаціях демонструє той самий характерний для нього образ дій. Ці собенності, виявлені в ході ЦОР, з великою часткою ймовірності (65-70%) можуть проявитися і в реальних робочих ситуаціях, тому на даний момент Центр оцінки та розвитку – найбільш точний метод прогнозування поведінки персоналу, ефективності його роботи у тому чи іншому проекті , зниження можливих ризиків По суті, це та ж діагностика, завдяки якій співробітник дізнається (або ще раз переконується), які його навички та якості особливо сильні, а які компетенції необхідно підтягнути для збільшення свого лідерського потенціалу та розвитку наявних здібностей. Крім того, учасник бізнес-ігри має унікальну можливість набути досвіду роботи в ситуаціях, з якими в звичайному житті йому поки не доводилося стикатися. При цьому аналіз своїх сильних якостей та виявлення прихованих ресурсів дозволяють виробити ефективну стратегію подальшого розвитку та, реалізувавши її, підкорити нові професійні та кар'єрні вершини. Таким чином, ділові ігридопомагають співробітникам не боятися можливих складнощів та налаштовуватися на конструктивну, плідну діяльність.

На «Балтиці» ЦОР проводяться регулярно:
для виявлення працівників, яким необхідне подальше просування саме на ті позиції, де вони будуть найефективнішими (найчастіше такі кандидати зустрічаються у службі продажів);
під час проведення внутрішніх конкурсів на вакантні посади, а також у рамках програми планування кар'єри для перспективних працівників.

Дирекція з персоналу компанії вважає ЦОР найбільш ефективним методомоцінки, оскільки він дозволяє отримати достовірні відомості про рівень розвитку компетенцій та потенціал працівника. Враховуючи, що одна з важливих цілей компанії - нарощування інтелектуального капіталу, великі тимчасові, фінансові та організаційні витрати на проведення асессменту повністю виправдані.

На відміну від ЕОД, основне завдання якої – оцінка підлеглого керівником на основі щоденних результатів роботи, ЦОР – це оцінка компетенцій (найчастіше управлінських) з метою підбору претендентів на підвищення та планування їх кар'єри, розвитку та навчання.

Як приклад ЦОР розглянемо досвід «масової» оцінки працівників 2008 р. Вона проводилася серед провідних виробничих спеціалістівта керівників більшості регіональних підрозділів «Балтики». Задіяні в ЦОР співробітники були учасниками програми планування наступності «Перспектива». Основною метою проведення серії центрів оцінки та розвитку стало виявлення сильних сторін кандидатів у наступники на ключові позиції, а також областей, в яких їм необхідно вдосконалюватися в найближчі роки. Робота над «слабкими місцями» мала забезпечити кандидатам розвиток компетенцій рівня, необхідного більш високих позиціях.

Приклад

У кейсі «Розмова з важким підлеглим» роль такого грав співробітник служби персоналу, а кожен кандидат у наступники виступав як керівник. Ціль учасника ЦОР полягала в тому, щоб вирішити складну проблему з працівником. У ході гри оцінювалися управлінські компетенції (лідерство, розвиток підлеглих, вміння ставити завдання, мотивувати тощо), і ставало зрозумілим, які якості потрібно вдосконалювати кандидату.

Проведення великої кількості ЦОР, з одного боку, виявилося складним, тривалим та трудомістким процесом, а з іншого – дуже ефективним саме через свою масштабність. Наприклад, об'єднання в рамках проекту «Перспектива» ресурсів окремих філій та спільне проведення Центрів оцінки дозволило заощадити час та зусилля HR-фахівців «Балтики».

У 2008 р. дирекції з персоналу вдалося зробити досить повний аналіз рівня розвиненості корпоративних компетенцій у справжніх та майбутніх начальників виробничих підрозділів у кожному з філій та компанії в цілому. Керівникам філій та HR-фахівцям дана практика допомогла краще дізнатися про своїх співробітників. Кожен із учасників ЦОР отримав зворотний зв'язок, детальний звіт про особисті результати, а також індивідуальний планрозвитку, який становив разом із своїм безпосереднім начальником.

Проведена робота дозволила виявити низку загальних тенденцій. Наприклад, з'ясувалося, що з керівників виробничих підрозділів найбільше сформовані компетенції «управління завданнями» і «вплив». А такі як «управління підлеглими» та «розвиток підлеглих» вимагають від більшості учасників програми «Перспектива» додаткових зусиль – навчання, самоосвіти, зміни моделі управлінської поведінки.

Інформація про оцінку

Для інформування співробітників про цілі, завдання, процедури та графік оцінки на «Балтиці» використовуються наступні інструменти:

1. Корпоративна щомісячна газета "Моя БАЛТИКА", яка висвітлює основні події, що відбуваються в компанії. На додаток до неї щокварталу в кожній філії випускається регіональний додаток, що знайомить співробітників з місцевими новинами. У газеті публікуються статті про те, які зміни у сфері оцінки відбулися у поточному році, як пройшов той чи інший оцінний захід тощо.

1. Внутрішньокорпоративний портал «Діалог», який є офіційним інформаційною системою"Балтики". Він виступає для співробітників джерелом ексклюзивної інформації, єдиним центром доступу до додатків та баз, майданчиком для спілкування, а також інструментом отримання та надання зворотного зв'язку з внутрішніх питань. Через корпоративний форум порталу будь-який співробітник може поставити запитання топ-менеджерам компанії. На порталі вивішені електронні документипо ЕОД (оціночні форми та інструкції до їх заповнення, регламент порядку проведення процедури, перелік посад, що підлягають ЄОД за скороченою формою та ін.).

3. Щоквартальні зустрічі працівників із керівництвом «Балтики». На них обговорюються нові новини та зміни в компанії, співробітники з різних регіонів у режимі реального часу можуть ставити питання топ-менеджерам, у тому числі і про оцінку.

4. Інформаційні стенди, на яких оперативно вивішується дайджест останніх новинорганізації. На них міститься інформація про те, на який період у поточному році заплановано проведення ЕОД, на які дати призначено тренінги та ін.

З 8 грудня на МК "Запоріжсталь" стартувала щорічна оцінка персоналу. Для запоріжсталівців це абсолютно нова можливістьпрофесійного зростання, управління своєю кар'єрою та розвитку компетенцій. Лінійні керівники вже навчилися методики і основним критеріям оцінки персоналу, а в підрозділах проходять комунікаційні сесії, в ході яких запоріжсталівці отримають вичерпні відповіді на свої питання щодо нового проекту.

«ДМ» звернувся до директора з персоналу Андрія Лученка з найактуальнішими питаннями на цю тему.

- Що таке щорічна оцінка персоналу?

– Щорічна оцінка персоналу – це підбиття підсумків за рік для кожного з нас, кожного підрозділу та підприємства в цілому. Оцінка результатів роботи – це оцінка ступеня виконання працівником завдань, поставлених на початку року. Одна з основних цілей – визначити результативність співробітника порівняно з його колегами, винагородити найкращих, визначити перспективних працівників та зони їх розвитку. Тобто підбити підсумок року і визначити цілі та шляхи розвитку на рік майбутній. Для кожного співробітника - це можливість об'єктивно оцінити виконану роботу, зіставити її з цілями, поставленими на початку року, та окреслити напрямки, які необхідно посилити на підвищення особистої ефективності. Підкреслимо, що будь-яка оцінка є стимулом до розвитку своїх компетенцій, досягнення поставлених цілей та пошуку нових рішень.

– Хто потрапить до числа оцінюваних працівників?

Оскільки оцінка персоналу на МК «Запоріжсталь» стартує цього року вперше, до оцінюваних співробітників увійдуть лише керівники, у підпорядкуванні яких працюють колективи, - від директорів за напрямками до майстрів.

– Як відбувається оцінка персоналу та за якими критеріями оцінюються працівники?

– Щорічна оцінка складається з двох частин: оцінки результатів та досягнень співробітника за рік та оцінки його компетенцій. Основним критерієм є оцінка результатів, яких досяг співробітник. Оцінюється виконання завдань, поставлених перед співробітником, тобто виконання персональних цілей щодо КПЕ (карт ефективності). Для тих, у кого не впроваджено КПЕ або відсутні карти ефективності, оцінка проводиться за трьома якісним критеріям: ступінь реалізації цілей та завдань, якість та економія ресурсів. Другим критерієм є оцінка за компетенціями. Компетенції – це зразки поведінки, які очікуються від працівників. Оцінка за компетенціями дозволяє визначити, наскільки поведінка, яку проявляє співробітник у робочих ситуаціях, відповідає цінностям компанії. Інакше кажучи, оцінюються відповідальність, ефективність, професіоналізм, відданість стандартам безпечної роботи, уміння працювати у команді, інше. Механізм проведення оцінки персоналу простий та зрозумілий. На першому етапі співробітник проводить самооцінку компетенцій, заповнює свою «Форму щорічної оцінки» та передає її керівнику. У свою чергу, керівник оцінює результати роботи працівника за рік, формує цілі на наступний рік та рейтинг співробітника на підставі отриманих оцінок. Третій крок – це діалог керівника зі співробітником, під час якого обговорюються результати оцінки, сильні сторониоцінюваного працівника та перспективи для розвитку, ставляться цілі на наступний рік. На четвертому етапі комітет з оцінки персоналу розглядає всі результати оцінювання, проводить консультації з апеляцій та затверджує підсумкові оцінки.

- Чи можуть оцінювані співробітники вплинути на оцінку або заперечити її у разі незгоди?

Оцінка персоналу – це прозора та зрозуміла система оцінювання. У межах оцінки відбувається зустріч керівника з оцінюваним працівником. При цьому можливість висловити свою думку є як у керівника, так і співробітника. Цінність особистої зустрічі – у тому, щоб обмінятися думками про те, що виходило краще, а що гірше, і які навички потрібно розвивати співробітнику для покращення результатів надалі. Якщо під час обговорення оцінок працівник залишився не згоден з результатами (за одним або декількома критеріями), він має право подати апеляційну заяву на ім'я голови Комітету з оцінки. Така заява буде розглянута на засіданні Комітету у присутності працівника.

– Що дасть щорічна оцінка персоналу запоріжсталівцю?

За результатами оцінки у підрозділі вишиковуються рейтинги, згідно з якими всі працівники ранжуються за категоріями-оцінками «А+/А», «В», «В-» та «С». Співробітників з оцінками "А+/А", "В" керівники можуть рекомендувати в кадровий резерв структурного підрозділута підприємства. Окрім цього, результати оцінки є основою для диференційованого перегляду заробітних плат. Працівникам, які за результатами оцінювання отримали позначки «В-» або «С», наступному роцінеобхідно буде прикладати більше зусиль для підвищення своєї результативності та розвитку компетенцій. Таким чином, встановлюється прямий зв'язок між індивідуальними результатами роботи, поведінкою працівника та розміром його заробітної плати.

- Спасибі за інтерв'ю.

«Людина на своєму місці»… Для нас такий підхід до використання потенціалу кожного працівника – норма. Щоб виявити здібності людей та визначити перспективи їх розвитку, ми застосовуємо найсучасніші методики. Найголовніше, оцінка персоналу дає керівництву компанії найціннішу інформацію для прийняття управлінських рішень, допомагає ефективної організаціїрешти HR-процесів. Знання сильних сторін співробітників, їх потреб та мотивів допомагає нам прицільно розвивати людей та своєчасно просувати їх кар'єрними сходами.

Основа управління персоналом ДПЕК - система управління ефективністю, в рамках якої реалізується «тривимірна» модель оцінки, що дозволяє виміряти результативність, компетентність та потенціал людини ( Рис. 1).

Рис. 1. «Тривимірна» модель оцінки

Засновник наукового менеджменту Пітер Друкер стверджував: «Управляти можна лише тим, що можна виміряти». Тому в нашій компанії оцінка – один із найважливіших процесів, обов'язкова складова всіх етапів управління персоналом ( Рис. 2): підбір/призначення; постановка цілей/оцінка; винагорода; розвиток персоналу; оцінка ефективності діяльності.

Рис. 2. Модель управління персоналом ДПЕК

За проведення оцінки персоналу в нашій компанії відповідає департамент розвитку персоналу корпоративного центру та відповідні підрозділи на підприємствах. Департамент з розвитку персоналу складається з чотирьох відділів:

1) оцінки та розвитку персоналу;
2) дистанційного навчання;
3) управління кадровим резервом;
4) Академії ДПЕК.

Основний метоюдепартаменту є створення та управління системою оцінки та всебічного розвитку персоналу компанії, а основними завданнями:

• розробка та реалізація процедур оцінки;
• створення навчальних програм;
• координація процесу розвитку працівників;
• консультування та допомогу працівникам інших підрозділів у виконанні їх планів розвитку.

При реалізації своїх завдань департамент активно взаємодіє з іншими підрозділами компанії - у сфері управління персоналом, а й у виробничих напрямах.

У процесі розробки механізмів оцінки та розвитку персоналу було розроблено та затверджено внутрішні регламенти (необхідні положення, інструкції, накази тощо), якими департамент керується у своїй діяльності.

Основний вид оцінки у ДПЕК - щорічна оцінка діяльності, яка проводиться на початку календарного року (після отримання даних про результати діяльності компанії за попередній рік), що дозволяє зробити розрахунок рівня виконання ключових показниківефективності (КПЕ), встановлених для працівників у звітному періоді. При цьому використовуються такі технологи, як інтерв'ю, інтерв'ю оцінки, визначення КПЕ, аналіз нормального розподілу.

Щорічна оцінка заснована на єдиних для всіх підрозділів компанії принципах та правилах:

• прозорість та доступність принципів та етапів процедури періодичної оцінки;
• збалансованість показників оцінки;
• ясність критеріїв оцінки;
• конфіденційність результатів індивідуальної оцінки;
• узгодженість системи оцінки коїться з іншими управлінськими практиками підприємства.

Для оцінки діяльності співробітників використовуються спеціально розроблені форми: анкети для керівників та анкети для фахівців, які різняться за змістом та цілями використання.

Оцінка на етапі підбору персоналу

Економічна криза 2008–2009 років не призвела до значних змін на ринку праці: потік резюме як до, так і під час кризи був досить щільним та й якість підготовки кандидатів практично не змінилася. Звичайно, у міру зміцнення іміджу компанії ДТЕК як найкращого роботодавця посилюється інтерес з боку фахівців з інших міст. Щоб в умовах, що склалися, задовольнити потреби компанії у висококваліфікованих спеціалістах, ми використовуємо процедуру оцінки на етапі відбору найкращих кандидатів.

Процес заповнення вакансій складається з декількох етапів:

1. Отримання заявки від внутрішнього замовника, в якій міститься докладний описвимог до кандидата на вакансію.
2. Робота співробітників відділу підбору та адаптаціїза даною заявкою:
   • проведення телефонних переговорів та особистих інтерв'ю;
   • тестування відібраних кандидатів ( додаткова інформаціядопомагає керівнику ухвалити правильне рішення);
   • оцінка відповідності кандидатів загальним корпоративним вимогам та заявленим замовником критеріям;
   • формування групи кандидатів за результатами відбору (зазвичай замовнику представляється щонайменше п'ять кандидатур).
3. Надання відібраних кандидатів внутрішньому замовнику. На цьому етапі внутрішній замовник відбирає кандидатів, які здалися йому найцікавішими та підходящими.

Потім проводяться особисті зустрічі та професійні інтерв'ю з керівниками - безпосереднім та вищим. Можливе проведення групових зустрічей, під час яких із кандидатом розмовляють кілька внутрішніх спеціалістів.

Для тестування кандидатів ми використовуємо:

1. Методику «Професійний особистісний опитувальник» (Occupational Personality Questionnaire, ОПQ) компанії SHL. ОPQ дає опис поведінки особистості професійному середовищі - оцінює ймовірність певного типу поведінки людини у різних робочих ситуаціях. Опитувальник дозволяє отримати показники, що характеризують різні аспекти поведінки за 30 шкалами, що згруповані за категоріями:

• керування людьми;
• керування завданнями;
• управління власною поведінкою.

За результатами тесту замовник отримує повний звіт - за 30 шкалами та трьома категоріями, а також прогноз можливої ​​поведінки кандидата в професійної діяльності(фрагмент звіту за результатами проходження тесту ОПQ наведено на Рис. 3).

Рис. 3. Фрагмент звіту за результатами проходження тесту ОРК

2. Тести здібностей:

• тест для оцінки вміння логічно аналізувати вербальну інформацію (важливо для кандидатів на управлінські позиції);
• тест з метою оцінки вміння працювати з числової інформацією (представленої як графіків і таблиць).

За підсумками тестування керівник отримує повний звіт або (на запит) більш короткий - за окремими напрямками, шкалами, з необхідним ступенем деталізації.

Всі методики, що використовуються, комп'ютеризовані, що дозволяє:

• за короткий проміжок часу швидко опрацьовувати великі масиви інформації;
• заносити результати оцінки всіх працівників до баз даних;
• відстежувати динаміку зміни показників для оцінки прогресу працівників у результаті навчання та розвитку;
• проводити аналітичні дослідження (за окремими підрозділами, професіями, групами працівників);
• знизити трудомісткість та собівартість оцінних процедур тощо.

Безумовно, в HR-службі неухильно дотримується професійна етика: всі результати тестування - це конфіденційна інформація, без дозволу претендента вона не передається третім особам.

Модель компетенцій

Основою системи оцінки (компетентності та потенціалу), навчання та розвитку персоналу в нашій компанії є корпоративна модель компетенцій.

Під компетенцієюми розуміємо якість людини, описану в термінах спостережуваної поведінки, необхідну для ефективного виконання певної діяльності. Компетенція - це інтегральна характеристика, яка може включати:

• знання (володіння інформацією);
• навички (уміння успішно вчиняти певні дії);
• мотиви (прагнення до чого-небудь) та установки (ставлення до чого-небудь, особиста позиція, віра у що-небудь);
• особистісні риси (індивідуальні психологічні особливості, що визначають способи поведінки у різних ситуаціях).

Ми виділяємо кілька видів компетенцій:

1. Корпоративні:
   • задають корпоративні вимоги всім працівникам компанії;
   • визначають потенціал кар'єрного зростання співробітника у компанії;
   • описують особистісні настанови та мотивацію людини.
2. Управлінські:
   • описують управлінські навички та вміння, необхідні для успішного керівника нашої компанії;
   • визначають готовність працівника виконувати управлінські функції.
3. Функціональні:
   • описують специфічні навички та вміння, необхідні співробітнику для успішного виконання функціональних обов'язків.

Основні особливості корпоративних компетенцій: відповідність вимогам конкретної компанії, облік специфіки конкретного підприємства та «внутрішня універсальність» - рівень розвитку необхідних компетенцій усіх працівників ДПЕК має відповідати корпоративним вимогам.

Корпоративна модель компетенційДТЕК - це набір ключових компетенцій, необхідних для успішного досягнення стратегічних цілей нашої компанії. У рамках корпоративної моделі конкретизуються вимоги до працівників – виділяються ключові компетенції:

1. Корпоративні:
   • орієнтація на результат;
   • відкритість новому;
   • аналітичне та системне мислення;
   • ініціативність;
   • орієнтація на економічну доцільність;
   • співробітництво.
2. Управлінські:
   • стратегічне бачення (тільки першого рівня управління);
   • розвиток підлеглих;
   • керування виконанням;
   • управління ресурсами (матеріальними, тимчасовими, фінансовими, людськими);
   • ефективна комунікація.
3. Функціональні:
   • орієнтація на внутрішнього клієнта;
   • внутрішній консультант;
   • збір інформації та уважність до деталей;
   • вирішення проблем;
   • дотримання стандартів та норм;
   • управління змінами;
   • стратегічне бачення.

Розробка системи компетенцій була лише першим кроком на шляху перебудови усієї системи управління персоналом. Потім необхідно було на основі моделі компетенцій сформувати всі основні HR-процеси: підбір, оцінка, винагорода, розвиток, кар'єрне просування, мотивація. Крім того, потрібно було провести велику роз'яснювальну роботу, навчити менеджерів усіх рівнів. Сьогодні, через чотири роки, кожен співробітник ДПЕК знає, що таке компетенції та оцінка, а менеджери активно використовують нову термінологію та впевнено виконують усі процедури, пов'язані з різними видамиоцінки.

Щорічна оцінка персоналу

Починаючи з 2006 року, у компанії ДПЕК щорічно проводиться комплексна оцінка ефективності працівників (Performance Appraisal), яка включає такі етапи ( Рис. 4):

• оцінка компетенції;
• оцінка результативності;
• складання плану розвитку (корпоративного мінімуму);
• постановка нових цілей.

Рис. 4. Цикл щорічної оцінки діяльності

Процедурою оцінки ефективності працівників передбачено такі етапи:

1. Планування робіт, затвердження графіків проведення оцінки.Відділ оцінки складає розширений план-графік проведення оцінної процедури. У ньому відображені 1) основні етапи оцінки, в яких співробітники беруть участь, а також 2) внутрішні підготовчі кроки, яких співробітники не бачать і не беруть у них участі (всього таких етапів близько 40).

2. Повідомлення про початок процедури оцінки.З корпоративного порталу ми надсилаємо працівникам повідомлення, у яких вказуються терміни проведення оцінки.

3. Самооцінка компетенцій.Кожен співробітник, користуючись нашими інструкціями, самостійно заповнює розділ самооцінки у формі оцінки діяльності працівників.

4. Проведення оцінних інтерв'ю.Після проведення оцінки компетенцій керівник зустрічається з працівником, що оцінюється. Під час інтерв'ю вони спільно:

• визначають сильні сторони співробітника та напрями подальшого розвитку;
• оцінюють досягнення цілей за звітний період;
• складають проект План розвитку(ПР) співробітника наступного періоду.

Під час проведення оцінного інтерв'ю безпосередній керівник оцінює рівень розвитку компетенцій підлеглого – заповнює відповідний розділ оціночної форми. Потім вони спільно обговорюють:

• результати самооцінки компетенцій;
• приклади прояву оцінюваних компетенцій;
• рівень розвитку компетенцій – відповідність встановленим вимогам.

Думка співробітника про свої сильні та слабкі сторони, його бачення результатів своєї діяльності, наведені аргументи та докази враховуються при прийнятті остаточного рішення.

При оцінці результативності керівник аналізує ступінь досягнення співробітником поставленої мети (виконання КПЕ) і дає експертну оцінкудосягнень підлеглого. Від керівника та підлеглого очікується, що вони прояснять усі спірні моменти та дійдуть спільної думки.

Потім керівник спільно з оцінюваним співробітником ставить цілі (КПЕ) на наступний період і вносить пропозиції щодо подальшого професійного навчання (що необхідно для досягнення поставленої мети).

У план розвитку, або корпоративний мінімум(обов'язковий для всіх співробітників компанії), включаються: одна програма розвитку компетенцій, одна професійна програмата три дистанційні електронні курси (на вибір співробітника). За реалізацію включених до плану заходів відповідальні сам співробітник, його безпосередній керівник і спеціаліст з відділу оцінки та розвитку, який безпосередньо організує навчання.

Виконання плану розвитку працівників є КПЕ керівників, який враховується в оцінці його результативності. Відсоток виконання планів розвитку у компанії високий.

5. Використання результатів оцінки.Після погодження з безпосередніми підлеглими керівник зобов'язаний у встановлені терміни передати заповнені та підписані оціночні форми у відділ оцінки та розвитку підприємства. За результатами щорічної комплексної оцінки ефективності працівника приймаються рішення щодо:

• преміювання;
• перегляд зарплати;
• зарахування до кадрового резерву;
• підвищення на посаді.

Потім дані (оцінка рівня розвитку компетенцій та ступеня досягнення поставлених цілей) передаються до відділу управління компенсаціями та пільгами. На підставі цього проводиться преміювання співробітників та перегляд окладів - відповідно до прийнятої в компанії Політики оплати праці.

6. Підбиття підсумків.Після узагальнення результатів оцінки за підрозділами виробляється зведений аналіз підприємству. Підсумки оцінки враховуються при плануванні фонду оплати праці (ФОП) та бюджету на навчання на наступний період (за окремими підрозділами, підприємств та по компанії в цілому). На підставі отриманих даних також вносяться подальші вдосконалення процедури оцінки та плани навчання.

Спочатку щорічна оцінка проводилася з використанням паперових бланків, але згодом ми перевели її до електронну форму. Для автоматизації процесу оцінки на порталі Академії ДТЕК створено спеціальний розділ – «Щорічна оцінка діяльності» ( Рис. 5).

Натисніть на зображення для збільшення

Рис. 5. Вкладка «Щорічна оцінка діяльності»

Тут кожен співробітник має власну сторінку, до якої мають доступ він сам, його керівники та співробітники дирекції з управління персоналом. Вся інформація заноситься у поля на відповідних вкладках ( Рис. 6).

Натисніть на зображення для збільшення

Рис. 6. Вкладка «Оцінка результативності»

Перед початком кожної процедури оцінки ми навчаємо співробітників і керівників. Вони відвідують інформаційні сесії, вивчають спеціальний курс навчання (він доступний на внутрішньому порталі). Це обов'язковий етап для всіх працівників компанії: ті, хто не пройшов курс навчання, не набувають доступу до своїх оцінних форм.

Оцінка потенціалу менеджерів

Для оцінки потенціалу під час підбору кандидатів на управлінські позиції ми використовуємо методику «Центр оцінки та розвитку», ЦОіР ( Assessment and Development Center). Ми взяли на озброєння саме цю методику тому, що вона має найвищу прогностичну валідність серед усіх існуючих методів оцінки – до 70%. Прогностична валідність інших способів оцінки (рекомендації, інтерв'ю, тести здібностей тощо) набагато нижча – 7–30% (максимум). Крім того, дана методика дозволяє оцінити не тільки рівень сформованості ключових компетенцій співробітника на поточний момент, а й його потенціал, а отже, дуже точно визначити шляхи подальшого навчання та розвитку.

Як правило, розробники пропонують два варіанти використання методик Assessment Centre:

• оплата оцінки окремих працівників;
• придбання права на самостійне використання в рамках компанії, що передбачає навчання спеціалістів компанії – асесорів (експертів-спостерігачів) навичок підготовки та проведення оціночних процедур.

Ми вибрали другий варіант, що дозволило компанії, з одного боку, скоротити витрати на проведення асесментів, а з іншого – тонко «налаштувати» систему оцінки та розвитку на потреби нашої організації. У статті "Система управління персоналом ДПЕК" ми вже розповідали про принципи формування кадрового резерву. Обов'язковою умовою зарахування до резерву є проходження ЦЗіР. Асесори не тільки готують та проводять усі оціночні процедури, а й виступають кураторами: опікуються резервістами, надають їм методичну допомогу.

Робота з освоєння методики ЦОіР проводилася поетапно:

1. Спочатку було розроблено корпоративну модель компетенцій.
2. Потім за допомогою консультантів проведено оцінку співробітників корпоративного центру - всього близько 150 осіб (10 асесментів).
3. Тільки після того, як ми переконалися, що ця методика нам підходить, було ухвалено остаточне рішення про покупку технології. З 2007 року вирішили відмовитись від практики залучення зовнішніх консультантів. Серед представлених на ринку продуктів (усі вони захищені авторськими правами) ми вибрали методику російської компанії«ЕКОПСІ Консалтинг»; вона досить широко використовується в великих компаніяхРосії (металургійних, нафтопереробних та ін).
4. Далі навчили та сертифікували 12 корпоративних асесорів з числа співробітників нашого департаменту, тому тепер оцінюємо працівників ДТЕК власними силами. Наші асессори в більшості мають гуманітарну або психологічну освіту, але вони добре знайомі і з виробничими технологіями, розуміють проблеми, що виникають на виробництві.

Сьогодні ЦР – невід'ємна частина системи управління персоналом ДПЕК; його ресурси дозволяють оцінити всіх співробітників компанії. Цим напрямком займається спеціальний відділуправління кадровим резервом, у якому працюють сертифіковані спеціалісти-асесори.

Повний цикл проведення однієї процедури ассессмента - три дні (чисельність групи може бути більше 10 людина). Розрахункова « пропускна спроможність» ЦОіР – 40 осіб на місяць; але хоча це надзвичайно трудомістка процедура, ми бачимо її ефективність, тому плануємо використовувати постійно. Повний цикл оцінки всього управлінського персоналу – два роки, що визначається періодом, необхідним для формування та розвитку компетенцій (у середньому два з половиною – три роки).

Центр оцінки та розвитку

Хто проходить оцінку в ЦЗіР:

1. Керівники корпоративного центру (всіх рівнів управління), які вже проходили оцінку понад два роки тому.
2. Керівники корпоративного центру (всіх рівнів управління), які ще жодного разу не оцінювалися – вони вирушають туди «автоматично».
3. Співробітники, які обіймають посади, не пов'язані з керівництвом:
   • насамперед фахівці, які за підсумками Perfomance Apprasial показали найвищі виробничі результати;
   • Інші співробітники проходять відбіркове тестування визначення їхнього вміння працювати з інформацією та аналізувати проблеми.

До списків учасників ЦЗіР включаються ті працівники, які за підсумками тестування набрали необхідну кількість балів, але - нижче встановленого цільового значення: немає сенсу інвестувати додаткові кошти в навчання працівників, які визнані для даної позиції overqualified1.

Що відбувається під час проведення ЦЗГР:

І етап.Протягом робочого дня учасники виконують ділові вправи, беруть участь у бізнес-симуляціях та рольових іграх. За кожним із них у тих чи інших вправах спостерігають різні асессори – це підвищує точність та об'єктивність оцінки. Свої спостереження асесори заносять у спеціальні бланки – відзначають прояв поведінкових індикаторів 2, які описують компетенцію, що спостерігається.

Це дуже цікава робота, тому всі учасники групи активно залучаються до процесу; люди відзначають, що день минає дуже швидко.

Роботу в групі ми починаємо з представлення учасників та асесорів. Потім людям, що оцінюються, пропонуються різні вправи - як групові, так і індивідуальні. З великим інтересом – можна сказати, з азартом, учасники ЦЗіР грають в інтелектуальну вікторину (на кшталт відомої телепередачі «О, щасливчик!»). Це індивідуальне вправу, воно проводиться у парі: «експерт – учасник». Завдання оцінюваного – протягом п'яти хвилин відповісти на максимальну кількість запитань вікторини. Питання розподілені за 10 рівнями складності (по шість у кожному): складність збільшується у міру зростання рівня. Пропоновані питання не виходять за рамки програми середньої школи. Учасник обирає їх самостійно – у будь-якому порядку, будь-якого рівня складності. Спочатку проводиться розминка – людина може вибрати будь-які три питання (час відповіді на них не враховується, але й бали за розминку не нараховуються). Це допомагає людині зрозуміти формат гри, промацати складність різних рівнів, вибудувати. власну стратегію. Потім починається гра "за правилами". За кожну правильну відповідь на запитання учасник отримує від одного до десяти балів (їхня кількість відповідає рівню складності питання). За кожну неправильну відповідь на запитання учасник втрачає від одного до десяти балів (також відповідно до рівня складності питання). Таким чином, людина може закінчити гру з негативним сальдо відповідей. У середньому учасники заробляють за вікторину 47 балів. Після закінчення вправи оцінювані співробітники разом із асесорами обговорюють результати гри. Оцінюючи виконання цієї вправи, експерти звертають увагу не так на ерудицію, як на амбітність учасника, його здатність вибудовувати стратегію та тактику діяльності, ставлення до своїх результатів – досягнень та помилок, перемоги та поразки. Отримана інформація дає змогу оцінити компетенцію «орієнтація на результат». У процесі ЦР використовують кілька командних ігор. Наприклад, придумати і зробити (за допомогою найпростішого канцелярського приладдя) «корпоративний герб» для умовного холдингу «Агроінвест» та ін.

ІІ етап.З кожним оцінюваним проводиться індивідуальне інтерв'ю з компетенцій (займає близько двох годин). На попередньому етапі асесори формулюють гіпотези щодо наявності в кожного з учасників ЦОіР тих чи інших компетенцій. Під час проведення інтерв'ю експерт просить учасника навести приклади дій. повсякденному життіта робочих ситуацій, щоб підтвердити (або спростувати) гіпотези.

Далі чекає напружена робота експертам: вони закінчують обробку своїх оціночних листів, а потім на загальній сесії за певною методикою зводять докупи оцінки по кожному з учасників (приклад зведеного звіту ЦР з компетенцій ДПЕК див. додатку). Підсумкові рішення приймаються на основі консенсусу – експерти ведуть діалог до повного узгодження своїх позицій. Пошук консенсусу - тривалий процес, але будь-яких серйозних розбіжностей («баталій») у своїй немає: є єдині стандарти, типова процедури ведення спостереження і оцінювання. У той же час, оскільки люди всі різні та наші експерти – не виняток, то деякі оцінки розходяться. Команда асесорів вже накопичила достатній досвід, тому розбіжності долаються конструктивно. Крім того, скоротилися витрати часу: якщо спочатку на підбиття підсумків по одному учаснику йшло від півтори до двох годин, то зараз 40 хвилин - година.

ІІІ етап.Після завершення процедур узгодження оцінок працівник отримує зворотний зв'язок – це самий важливий моментЦОіР. Спілкування має бути дуже делікатним, тому з кожним учасником асесор зустрічається індивідуально. Зворотній зв'язок дає людині можливість побачити себе «з боку», дізнатися думку компетентного фахівця про свої сильні та слабкі сторони, визначити перспективні напрямкирозвитку, отримати поради щодо виправлення допущених помилок та конкретні рекомендації для саморозвитку.

Зацікавлені у своєму розвитку та кар'єрному зростаннілюди прислухаються до слів експерта: вони записують його рекомендації, використовують висновки ЦР під час побудови планів індивідуального розвитку. Для тих співробітників, кого відбирають до кадрового резерву (групу «Топ-50»), думки експертів ляжуть в основу планів розвитку.

За час використання цієї методики протягом чотирьох років ми постійно вдосконалюємо її, адаптуємо до потреб нашої компанії.

Найскладніша частина методики ЦОіР - вправи (індивідуальні та групові):

• їх потрібно досить багато (сім-вісім вправ щодо одного ассессмента);
• дуже висока трудомісткість розробки;
• їх потрібно оновлювати.

Зараз у нас вже є три пакети вправ з різними сценаріями, крім того, ми плануємо придбати четвертий (для тих працівників, які проходитимуть асесмент восени 2010 року).

На сьогодні оцінкою з використанням методики асесменту вже охоплено 806 осіб: співробітники корпоративного центру та менеджери виробничих підприємств. Деякі працівники вже неодноразово проходили цю процедуру – у 2006 році та у 2008-му. Якщо людина показала хороші результати, а потім підтвердила їх у новому циклі оцінки, вона залишається у кадровому резерві, але якщо результати погіршилися, з резерву її виключать.

За результатами оцінки ми відбираємо тих співробітників, чиї цінності та компетенції затребувані у нашій компанії. Це дозволяє мінімізувати ризик відходу людей, у тому числі - ризик втрати інвестицій у їхнє навчання. Для нас це важливе питання, тому що в Академії ДПЕК резервісти навчаються за дорогими програмами
___________
1 Overqualified (англ.) - «зайве» кваліфіковані, тобто що володіє більшим обсягом знань, навичок та/або досвіду, ніж необхідно для роботи, що виконується.
2 Поведінкові індикатори- Опис конкретних дій, поведінкових реакцій і т. д., що свідчать про наявність у випробуваного компетенції, що оцінюється.

• Оцінка персоналу, асесмент