1 concept de compétition parfait. Types de structures de marché : concurrence parfaite, concurrence monopolistique, oligopole et monopole. Méthode coût marginal-revenu marginal

5.2.1 Général

Chaque organisation a des parties prenantes dans ses activités, chacune ayant ses propres besoins et attentes.

Les parties prenantes organisationnelles comprennent :

Consommateurs et utilisateurs finaux ;

employés de l'organisation;

Propriétaires/investisseurs (tels que des actionnaires, des individus ou des groupes, y compris le secteur public, qui ont un intérêt spécifique dans l'organisation) ;

Fournisseurs et partenaires ;

Société sous la forme de diverses associations et structures gouvernementales sur lesquelles l'organisation ou ses produits ont un impact.

5.2.2 Besoins et attentes

Le succès d'une organisation dépend de la compréhension et de la satisfaction des besoins et attentes actuels et futurs des clients et utilisateurs finaux actuels et potentiels, et de la compréhension et de la satisfaction des besoins et attentes des autres. parties intéressées.

Pour comprendre et répondre aux besoins et aux attentes des parties intéressées, une organisation doit :

Identifier vos parties prenantes et maintenir un équilibre de capacité à répondre à leurs besoins et attentes ;

Convertir les besoins et les attentes identifiés en exigences ;

Communiquer les exigences à tout le personnel de l'organisation ;

Concentrez-vous sur l'amélioration des processus pour offrir de la valeur aux parties prenantes.

Pour répondre aux besoins et aux attentes des clients et des utilisateurs finaux, la direction d'une organisation doit :

Comprendre les besoins et les attentes de leurs clients, y compris les clients potentiels ;

Établir les principales caractéristiques des produits destinés à ses consommateurs et utilisateurs finaux ;

Déterminer et évaluer l'environnement concurrentiel de votre marché ;

Identifier les opportunités de marché, les faiblesses et les futurs avantages concurrentiels.

Exemples de besoins et attentes des clients et utilisateurs finaux des produits de l'organisation :

Conformité aux exigences ;

Fiabilité;

Disponibilité;

Fournir;

Activités après la fin du cycle de vie du produit ;

Prix ​​et coût du cycle de vie ;

Sécurité des produits ;

Responsabilité de la qualité des produits ;

Impact environnemental.

Une organisation devrait déterminer les besoins et les attentes de ses employés en matière de reconnaissance de leur performance, de leur satisfaction au travail et de leur développement. Une telle attention permet d'assurer l'engagement le plus complet et le plus forte motivation ouvriers.

Une organisation doit déterminer les résultats financiers et autres qui répondent aux besoins et aux attentes établis des propriétaires et des investisseurs.

La direction doit tenir compte des avantages potentiels pour l'organisation d'un partenariat avec des fournisseurs afin de créer de la valeur pour les deux parties. Le partenariat doit être basé sur une stratégie commune, le partage des connaissances et le partage des profits et des pertes.

Lors de l'établissement de partenariats, les organisations devraient :

Identifier les principaux fournisseurs et autres organisations comme partenaires potentiels ;

Parvenir ensemble à une compréhension claire des besoins et des attentes des consommateurs ;

Parvenir ensemble à une compréhension claire des besoins et des attentes des partenaires ;

Fixez des objectifs qui offrent des possibilités de partenariats continus. Dans l'examen de sa relation avec la société, une organisation devrait :

Faire preuve de responsabilité en matière de santé et de sécurité ;

Tenir compte de l'impact sur l'environnement, y compris la conservation de l'énergie et des ressources naturelles ;

Identifier les exigences légales et réglementaires applicables ;

Identifier l'impact actuel et potentiel de ses produits, processus et activités sur la société en général et la communauté locale en particulier.

5.2.3 Exigences législatives et autres exigences obligatoires

Il convient que la direction s'assure que l'organisme est conscient des exigences légales et autres exigences réglementaires qui s'appliquent à ses produits, processus et activités et doit intégrer ces exigences dans le système de management de la qualité. Vous devez également faire attention à :

Explication du respect des exigences actuelles et futures en matière d'éthique, d'efficacité et d'efficience ;

Avantages pour les parties prenantes d'une meilleure conformité ;

Le rôle de l'organisation dans la protection des intérêts de la communauté.

Une partie prenante est toute personne ou groupe de personnes qui peut influencer le succès ou l'échec d'une stratégie, à la fois avant, pendant et après son achèvement. Les parties prenantes sont divisées en parties prenantes externes et internes, y compris celles qui feront certains investissements dans la stratégie, tels que les produits et services nécessaires, le financement, l'approbation des décisions et d'autres ressources.

1. Entrepreneurs et actionnaires, investisseurs ;

2. Banques et créanciers ;

3. Partenaires et fournisseurs ;

4. Acheteurs, clients et clients potentiels;

5. Gestion ;

6. Employés, conseils du travail et syndicats ;

7. Concurrents ;

8. Gouvernement (local, régional, national, international) et régulateurs ;

9. Associations professionnelles, groupements de métiers ;

10. Fonds médias de masse;

11. Organisations non gouvernementales ;

12. Groupes d'intérêts publics, sociaux, politiques, religieux, communautés liées à la protection environnement.

D'autres parties prenantes et groupes peuvent dépendre de circonstances spécifiques. Certaines parties prenantes peuvent avoir une organisation formelle claire, d'autres non.

Pour effectuer l'analyse, l'étudiant doit effectuer le travail suivant:

1. Créer une liste de toutes les parties prenantes ;

2. Analyser les intérêts des parties prenantes ;

3. Analyser les conflits d'intérêts potentiels avec ou entre les parties prenantes ;

4. Décrire le mécanisme de participation des acteurs à la mise en œuvre de la stratégie ;

5. Développer un schéma économique pour l'interaction des parties prenantes et l'objet de la conception du cours.

Les caractéristiques du mécanisme de participation peuvent être présentées sous forme de tableau dont la disposition est présentée dans le tableau 8.

Tableau 8. Caractéristiques de la participation des parties prenantes

Partie intéressée	Besoins	Mécanisme de participation adéquat

Le schéma économique de l'interaction des parties prenantes consiste en leur calendrier et leurs explications. Les étapes de construction d'un circuit comprennent :

1. Formulation par éléments finis

2. Construction des liens inclus dans l'élément final et des éléments que ces liens créent

3. Construction des liens qu'ils contiennent avec les éléments qui créent ces liens

5. Lorsqu'il n'est plus possible de créer une nouvelle connexion réelle dans le schéma structurel en cours de création, il est nécessaire de rechercher les éléments du schéma structurel résultant qui sont influencés par des facteurs environnementaux d'intérêt (marqués par des lignes pointillées).

6. Établissement de signes de liaisons et de valeurs quantitatives.

7. Simplification.

Les principaux critères de construction d'un schéma économique d'interaction des acteurs :

1. Tous les éléments du schéma fonctionnel doivent appartenir au même niveau système.

2. Dans le schéma fonctionnel, il ne peut pas y avoir d'éléments "sans issue", c'est-à-dire des éléments qui n'ont pas de connexion sortante. Leur présence caractérise l'insuffisance de l'analyse des relations. Si les connexions sont insignifiantes, elles doivent être supprimées.

3. Dans le schéma fonctionnel, il ne peut pas y avoir d'éléments qui n'ont pas de liens entrants.

4. Lors de l'établissement de liens entre deux éléments, il convient d'éviter d'omettre des éléments intermédiaires dans cette connexion.

5. Il est souhaitable que chaque élément du système soit homogène et n'inclue pas de composants qui ont des relations différentes.

6. Avoir formé diagramme, il est nécessaire de vérifier s'il n'y a pas de liens qui se dupliquent.

En guise de conclusion, l'étudiant doit mettre en évidence les parties prenantes les plus importantes qui influencent la mise en œuvre de la stratégie, tirer une conclusion sur les actions les plus probables et les plus coûteuses. situations conflictuelles et les éventuelles mesures de protection de la stratégie.

Le tableau 9 donne un exemple d'analyse des parties prenantes.

Tableau 9 - Analyse des parties prenantes

Partie intéressée	Besoins	Mécanisme de participation adéquat
Propriétaire	- réalisation de soi - réalisation de profit ; - la stabilité de l'entreprise.	- orientation des bénéfices non distribués pour le développement ; - Création d'une équipe professionnelle de top managers.
Acheteurs, clients potentiels	- bas prix des produits; - bonne qualité des produits ; - bon service compétent, - service de garantie.	- faire des achats ; - envoi de plaintes, réclamations ; - participation à l'évaluation des vendeurs.
Partenaires, fournisseurs	- coopération à long terme; - paiement en temps opportun de leurs services, marchandises libérées ; - vente de leurs produits ;	- acceptation de l'offre ; - ses programmes anticrise ;
Des employés	- forfait social sécurisé ; - recevoir des bonus supplémentaires ; - satisfaction morale ; - de bonnes conditions de travail ; - la sécurité d'emploi; - croissance les salaires	- l'accomplissement de leur fonctions officielles, manifestation d'initiative - accroître son professionnalisme; - le respect des exigences disciplinaires ; - participation au programme d'utilisation économique de l'électricité.
Concurrents	- attirer nos clients ; - "vue" sur nos fournisseurs	- offre rentable, compétente mouvements de marketing, actions, etc. ; - envoyer des offres avec plus Conditions favorables
Banques et organismes de crédit	- la fiabilité de l'emprunteur ; - recevoir des intérêts pour un prêt, rembourser en temps voulu la dette principale.	- octroyer des crédits pour le développement ;
Autorités fiscales	- paiement ponctuel des impôts	- octroi d'un crédit ou report d'impôt.

Analyse des effets du projet

Les effets de l'activité sont multidimensionnels. Classiquement, ils peuvent être divisés en économiques, scientifiques - techniques, sociaux et environnementaux. Ces effets sont de qualité différente, mais interdépendants. Ils caractérisent le résultat de l'activité séparément ou conjointement, mais toujours uniquement selon leurs propres critères et indicateurs. À dissertation vous devez énumérer les effets sous forme de paramètres quantitatifs ou qualitatifs, en les divisant en groupes et en évaluant l'impact positif ou négatif de vos recommandations pour améliorer les activités sur le développement social.

8. Plan de production (plan d'action)

Le plan de production (plan d'action) est une procédure prédéterminée pour la mise en œuvre d'un programme, l'exécution de travaux ou la réalisation d'activités. La tâche principale est de convaincre les partenaires potentiels que l'entreprise sera en mesure de produire la quantité requise de biens ou de services de la qualité requise au bon moment. Le promoteur doit montrer qu'il est vraiment capable d'organiser production efficace. La planification de la production comprend un système de calculs pour justifier le volume de production, la gamme, la gamme et la qualité des produits (services). La période prévue ne doit pas être inférieure au temps pendant lequel le programme de production critique sera non seulement réalisé, mais également bloqué de manière significative. La liste des immobilisations, le calcul des déductions pour amortissement et une ventilation des coûts des matériaux sont donnés comme données initiales lors de l'élaboration d'un plan de production. Dans cette section, vous devez considérer le seuil de rentabilité pour lequel vous devez établir une prévision des ventes dans la section plan financier. Le plan de production sert de base à l'établissement d'une prévision des ventes pour des périodes (années, mois, etc.). La dimension de la table de calcul du plan de production à l'avenir doit être copiée dans le plan financier et l'équilibre, le plan d'investissement.

La formation d'une politique sociale d'entreprise implique la définition de ses objectifs et de son contenu, c'est-à-dire sujet et priorités. La solution de ce problème dans le cadre de l'approche stratégique de la RSE nécessite d'identifier parties intéressées et leurs besoins sociaux, les problèmes et les tendances sociales, l'évaluation des capacités et de la détermination des ressources de l'entreprise manière possible réponse aux demandes et problèmes identifiés des parties prenantes, la formation d'un système d'obligations sociales pertinentes et leur formalisation.

Ainsi, le processus de formation d'un CSP devrait commencer par une analyse de l'environnement social interne et externe pour faire des affaires. Une analyse environnement interne dans le cadre de l'élaboration de la politique sociale de l'entreprise, il s'agit d'identifier les principales parties prenantes internes, d'évaluer la qualité du capital humain et social de l'entreprise, le climat psychologique au sein de l'équipe, le niveau de culture d'entreprise, le degré de satisfaction du personnel de l'entreprise à l'égard les conditions de travail, le niveau des risques extra-financiers (personnels, professionnels, sociaux). A ces fins, des méthodes de mesure de la valeur des actifs incorporels pertinents, notamment le capital humain et social de l'entreprise, des questionnaires et des entretiens peuvent être utilisés. diverses catégories employés, d'autres méthodes d'examen par les pairs et d'analyse sociométrique.

Une analyse environnement externe faire des affaires en vue de constituer un CSP implique, en premier lieu, d'identifier les parties prenantes externes, leurs demandes, les tendances sociales à long terme et les problèmes socialement significatifs ; analyse de l'évaluation de la réputation de l'entreprise par les parties prenantes externes, ainsi que l'identification des avantages éventuels des entreprises concurrentes dans sphère sociale(conditions de travail plus favorables, plus haut niveau salaires et protection sociale, culture d'entreprise, opportunités développement de carrière etc.). À cet égard, il n'est pas négligeable de prendre en compte les caractéristiques de la structure (type) du marché, puisque ce sont précisément les caractéristiques environnement compétitif prévalant sur un marché particulier, le degré d'intensité de la concurrence nécessite la formation d'avantages concurrentiels, y compris par le biais du CSP.

L'identification des parties prenantes, de leurs demandes et attentes, des tendances et problèmes sociaux est d'une importance décisive pour la formation d'un CSP efficace et, par conséquent, pour assurer les avantages concurrentiels à long terme de l'entreprise. Comme le note une étude de l'Académie européenne des affaires et de la société ( EABIS), gestion stratégique parties prenantes est une plate-forme reliant la responsabilité d'entreprise et la gestion stratégique, permettant à une entreprise de renforcer et de développer ses ressources, ses capacités, ses connaissances, ses relations, son capital social et sa réputation .

Comme indiqué au chapitre 7, la formation du concept moderne de RSE a été fortement influencée par théorie des parties prenantes. La conséquence de sa pénétration dans le concept de RSE a été la personnification de la responsabilité sociale des organisations professionnelles et la spécification de son objet. Dans une large mesure, c'est sous l'influence de cette théorie que les entreprises ont réalisé la nécessité de construire une stratégie d'entreprise et de KSD prenant en compte les besoins des parties prenantes.

Gestion des relations avec les parties prenantes(gestion des parties prenantes) est un domaine de théorie et de pratique en développement actif 2

contrôler les tiques. Parallèlement, en sciences de gestion domestique, les problèmes d'identification des acteurs et d'interaction avec eux font l'objet de recherches et de discussions depuis relativement peu de temps. En règle générale, ils sont considérés principalement dans le contexte de la formation d'une stratégie d'entreprise globale. Les approches, méthodes et outils proposés pour identifier et positionner les acteurs, les mécanismes d'interaction avec eux peuvent également être utilisés pour développer stratégie sociale et les politiques de l'entreprise, car elles sont universelles.

A l'heure actuelle, la gestion des relations avec les parties prenantes est une pratique courante pour de nombreuses entreprises étrangères et est considérée par elles comme une condition essentielle à la construction d'une stratégie commerciale et sociale d'entreprise. Il convient de noter que les principes de base pour construire une interaction efficace entre les entreprises et les parties prenantes sont fixés dans la série normes internationales AA1000, ainsi que dans les Global Guidelines for Reporting in the le développement durable (GRI- 3, GRI-A). Le principe fondamental est considéré "inclusion" qui consiste à prendre en compte les demandes des parties intéressées à toutes les étapes du processus de gestion de l'organisation.

Comme exemple d'entreprises qui construisent constamment un système d'interaction avec les parties prenantes, nous pouvons citer Se nicher et Unilever. En Russie, les premières tentatives d'établir des relations avec les parties prenantes ont été démontrées par BAT-Russia en 2001.

L'étude de l'expérience des entreprises russes, au contraire, montre qu'aujourd'hui seules les grandes entreprises russes, leaders du marché, s'intéressent à identifier les demandes et les attentes des parties prenantes, à évaluer les possibilités de les prendre en compte dans les activités de l'entreprise et sa stratégie. Les plus actives en la matière sont les entreprises entrant sur le marchés internationaux, ou contraints d'assumer une plus grande responsabilité sociale (par exemple, la formation de villes). Parallèlement, comme l'ont montré les résultats de l'étude de l'USAID (2008), le mécanisme même d'identification et d'interaction avec les parties prenantes est en train de se former.

Important à retenir

Processus de gestion des relations avec les parties prenantes (gestion des parties prenantes) devrait inclure quatre aspects interdépendants : 1) analyse des parties prenantes ; 2) détermination de la nature (moyen) de réponse aux demandes identifiées et aux attentes des parties intéressées ; 3) formation d'un mécanisme d'interaction avec eux; 4) évaluation des performances et rapports.

• - positionnement des parties prenantes ( cartographie des parties prenantes), c'est à dire. leur systématisation les unes par rapport aux autres, classement selon la force de l'impact sur l'entreprise afin d'identifier les principaux groupes de parties prenantes ;
• - identification (identification) des demandes des principaux groupes de parties intéressées.

Riz. 93.

En pratique détection (identification) parties prenantes consiste à répondre aux questions clés suivantes : quelles entreprises, organisations, groupes sociaux, les individus sont les parties prenantes actuelles de l'entreprise ; quelles entreprises, organisations, individus peuvent être des parties prenantes potentielles ; quels groupes de parties prenantes existent.

Le résultat de la première étape de l'analyse des parties prenantes doit être une compréhension claire de tous les groupes de parties prenantes de l'entreprise. Dans le cadre de la formation du CSP, ce dernier implique l'identification des groupes d'organisations, des groupes sociaux et des individus pour lesquels la politique sociale de l'entreprise ou la mise en œuvre de tout projet social peuvent avoir un impact direct ou indirect, ainsi que les parties prenantes qui peuvent influencer la formation et la mise en œuvre du DSP.

Comme le montre la pratique des entreprises qui procèdent à l'identification des parties prenantes, le plus souvent le processus de leur identification est effectué par un expert, et la sélection des groupes de parties prenantes est basée sur la présence d'intérêts communs, d'un problème commun ou d'un positionnement égal des parties prenantes vis-à-vis de l'entreprise. Parmi méthodes, le plus couramment utilisé par les entreprises dans la pratique, devrait être appelé :

• - analyse experte de l'environnement interne et externe de l'entreprise (peut être réalisée par le responsable RSE de l'entreprise ; spécialement formé de représentants des différents services de l'entreprise groupe de travail; par une enquête auprès des chefs d'entreprise et de ses directions structurantes ; consultants externes engagés);
• - analyse des informations sur l'entreprise dans les médias, les réseaux d'information ;
• - dialogue avec la communauté locale et les autres groupes sociaux.

L'identification des parties prenantes peut entraîner une cartes des parties prenantes de l'entreprise, ce qui donne une représentation visuelle de leur nombre et de leur composition. A titre d'exemple, prenons une carte des parties prenantes de Baltika Brewing Company LLC (Fig. 9.4).

Riz. 9.4.

Positionnement parties prenantes implique leur classification afin d'identifier clé parties prenantes, ce qui, à son tour, nécessite la définition de critères et de méthodes pour leur classification. La solution de ce problème dans la pratique oblige à rechercher des réponses à un certain nombre de questions : quelle est la nature et la force de l'influence de l'un ou l'autre des intéressés sur l'entreprise ; lequel a le plus d'impact sur les flux financiers l'entreprise et la formation de ses avantages concurrentiels ; quelle est la nature de l'influence de l'entreprise sur les parties prenantes.

Comme indiqué ci-dessus, les méthodes d'identification et les critères de positionnement des parties prenantes afin de développer la stratégie commerciale d'une entreprise peuvent également être utilisés pour élaborer une stratégie et une politique sociale d'entreprise. Ainsi, la classification des parties prenantes pour déterminer les objectifs et les domaines prioritaires du CCP peut être effectuée sur la base des critères suivants :

• - la position d'un groupe de parties prenantes par rapport à l'entreprise (parties prenantes internes, externes) ;
• - la nature de l'impact des activités de l'entreprise sur les parties prenantes (direct, indirect) ;
• - le degré de dépendance des parties prenantes vis-à-vis de l'entreprise (forte, faible) ;
• - le degré d'intérêt des parties prenantes pour l'entreprise (élevé, faible) ;
• - le degré d'influence possible de l'un ou l'autre groupe de parties prenantes sur l'entreprise (fort, faible) ;

la nature de l'influence possible sur la stratégie de l'entreprise (soutenir, ne pas soutenir, s'opposer, etc.) ;

L'importance d'un groupe particulier de parties prenantes pour l'entreprise (clé, en développement).

Ces critères permettent d'identifier plusieurs groupes d'acteurs (Fig. 9.5).

Riz. 9.5.

La classification des parties prenantes, effectuée en vue de constituer un PCB, consiste tout d'abord à identifier un groupe principaux intervenants. Ce groupe devrait inclure des individus, des groupes d'individus (groupes sociaux), des organisations, des communautés qui sont directement liées à l'entreprise, c'est-à-dire, d'une part, sont directement concernées par ses activités, en sont fortement dépendantes et, par conséquent, démontrer un grand intérêt à établir des relations à long terme et mutuellement bénéfiques avec elle, et d'autre part, ils sont capables d'avoir un impact significatif sur l'entreprise.

En termes de positionnement des parties prenantes par rapport à l'entreprise, les principales parties prenantes peuvent être réparties en groupes internes et externes. Évidemment, dans le cadre de la formation du PCB, le principal acteur interne est personnel de l'entreprise. Cependant, dans la pratique, afin de sélectionner les domaines prioritaires pour le DSP et d'accroître son efficacité, il est nécessaire d'allouer catégories distinctes personnel (noyau le plus qualifié, jeunes actifs, femmes, etc.) pour une étude plus détaillée de leurs demandes.

L'environnement social externe de l'entreprise a une structure plus complexe, ce qui rend la tâche d'identification des parties prenantes externes un problème assez sérieux. Comme principaux groupes de parties prenantes externes, en règle générale, ils considèrent la population de la région où l'entreprise opère, ses catégories individuelles, divers groupes sociaux, beaucoup moins souvent - la société dans son ensemble.

Pour les entreprises ayant un nombre important de parties prenantes, afin de déterminer les domaines prioritaires de la politique sociale, il est important d'identifier groupes clés (acteurs clés). Étant donné que l'importance des parties prenantes pour une entreprise est traditionnellement déterminée principalement par le degré de leur influence sur les flux financiers, la clé interne Les parties prenantes regroupent traditionnellement les catégories de personnel les plus importantes de ce point de vue : les salariés les plus qualifiés et performants, ainsi que les salariés engagés dans divisions structurelles, dont le fonctionnement a le plus d'impact sur les résultats et l'efficacité de l'entreprise. dans le groupe de clé externe les parties prenantes doivent inclure : les membres de la famille des employés de l'entreprise ; population des régions dans lesquelles opèrent les entreprises de l'entreprise (cette dernière est particulièrement importante pour les entreprises formant des villes).

Outre les principaux, il est conseillé de distinguer un groupe développement des parties prenantes , qui peuvent inclure des groupes de parties prenantes qui peuvent devenir clés à l'avenir : les jeunes vivant dans la région où l'entreprise opère (en tant qu'employés potentiels), les étudiants des établissements d'enseignement spécialisés.

Compte tenu de la classification des groupes de parties prenantes externes, on ne peut s'empêcher de prêter attention aux parties prenantes qui ont une relation indirecte, très indirecte avec l'entreprise, mais en même temps, comme le montre la pratique, d'une part, elles sont capables d'avoir une relation très impact significatif sur celle-ci, et d'autre part, peuvent soit recevoir certains avantages du CSD de certaines entreprises (effets externes positifs), soit subir les conséquences négatives de leurs activités (effets externes négatifs). Des exemples d'effets positifs externes peuvent être l'amélioration de la qualité capital humain et la qualité de vie, la réduction des risques sociaux et la stabilité sociale, des exemples d'effets externes négatifs sont la dégradation du capital social de la société, la croissance des dépenses sociales de l'État.

Au groupe parties prenantes indirectes externes devrait inclure des entreprises concurrentes, des organismes le pouvoir de l'État tous les niveaux, organismes publics, divers groupes sociaux et la société dans son ensemble. Ces groupes de parties prenantes peuvent également influencer la formation du PCB. Par exemple, la KSD d'entreprises concurrentes peut intensifier considérablement la concurrence sur le marché du travail, la pression des syndicats peut obliger l'employeur à être plus socialement responsable et la pression des médias peut obliger l'entreprise à contribuer à résoudre les problèmes sociaux de la communauté locale. . Les autorités gouvernementales ont la possibilité à la fois de stimuler et d'encourager le CSD des entreprises, et d'imposer certaines sanctions aux entreprises qui font preuve d'un comportement socialement irresponsable.

La pression des parties prenantes sur le comportement et les décisions de l'entreprise peut être si importante qu'on peut dire que groupes de pression. Il peut s'agir d'organisations publiques, de syndicats, de médias de masse, de communautés formelles et informelles, y compris la communauté Internet. L'expérience de nombreuses entreprises - et parmi elles il y en a quelques-unes bien connues et prospères - indique que la capacité des parties prenantes à influencer l'entreprise (y compris via les technologies Internet et les réseaux sociaux) ne cesse de croître.

Important à retenir

L'identification des principaux groupes d'acteurs, l'identification d'un groupe d'acteurs clés est la base pour déterminer les objectifs et les domaines prioritaires du DSP, condition de son efficacité.

La prochaine étape dans l'analyse des parties prenantes et en même temps l'étape vers la formation du DSP devrait être identification et évaluation(en termes de choix d'une entreprise d'une réponse possible) les attentes et les demandes des principales parties prenantes, ainsi que les tendances sociales émergentes.

La solution de ce problème dans la pratique nécessite la recherche de réponses aux questions suivantes : quels objectifs et valeurs sont les plus importants pour les parties prenantes ; quelles sont leurs demandes et leurs préférences, les plus importantes, de leur point de vue, les problèmes sociaux.

Évidemment, les besoins et les préférences des acteurs sont influencés par de nombreux facteurs : économiques, sociaux, nationaux, sectoriels, géographiques, territoriaux, historiques et culturels, etc. Généralisation de l'expérience des grands entreprises internationales nous permet de parler de la présence de besoins et de préférences divers et dynamiques des principaux groupes de parties prenantes, en particulier le personnel des entreprises et la communauté locale.

Notons seulement deux tendances de plus en plus évidentes caractéristiques des pays économiquement développés du monde : 1) formation d'une nouvelle hiérarchie de valeurs(augmenter l'importance du temps libre et élargir les opportunités de développement tout en réduisant l'importance des salaires élevés et de la croissance de carrière) ; 2) accroître le niveau de responsabilité sociale des parties prenantes(clients, consommateurs, personnel, etc.) et, par conséquent, la constitution d'un ensemble de demandes pertinentes par rapport à l'entreprise.

L'expérience extrêmement limitée des entreprises russes en termes d'identification des demandes des parties prenantes ne nous permet pas de tirer des conclusions sur les préférences des entreprises dans l'utilisation de certaines méthodes d'analyse des parties prenantes et leur efficacité comparative, ainsi que sur le système typique de valeurs et de préférences des salariés de ces entreprises.

Une analyse des publications, des résultats de recherche et des points de vue des experts indique que, dans la plupart des entreprises russes, la décision sur l'opportunité de mettre en œuvre certains programmes et projets sociaux n'est pas basée sur l'identification des demandes des parties prenantes, mais sous l'influence d'autres facteurs : les opinions de la direction de l'entreprise, des pressions externes, de la gravité d'un problème social particulier, des capacités de ressources de l'entreprise et, enfin, des facteurs de marché. En parallèle, identifier les demandes des parties prenantes implique de nouer un dialogue avec elles, de suivre régulièrement leurs intérêts et leurs attentes, d'évaluer leur degré de satisfaction vis-à-vis des projets et programmes en cours, de les informer sur les objectifs et le contenu des programmes et projets en cours , et les résultats de leur mise en œuvre.

Les idées qui se sont développées jusqu'à présent sur les demandes les plus typiques de certains groupes d'acteurs sont le résultat d'expertises basées sur des données obtenues au cours de divers types de recherche. Le schéma ci-dessous (Fig. 9.6) reflète les demandes et attentes sociales les plus importantes du point de vue des principaux groupes de parties prenantes (personnel et communauté locale). L'inclusion d'une liste de demandes des actionnaires, de l'État et de la société dans ce schéma permet de voir d'éventuels domaines d'intersection des intérêts des acteurs de la sphère sociale. Cependant, il est évident que ce régime ne donne que l'idée-cadre la plus générale des demandes sociales possibles et des attentes des parties prenantes.

Riz. 9.6.

Pour déterminer le contenu et les grandes orientations de la politique sociale de l'entreprise, il est également important d'analyser les besoins et les problèmes sociaux identifiés afin de déterminer la nature de ces demandes: si les attentes identifiées sont à court terme, reflétant les intérêts d'un petit groupe de personnes, ou s'agit-il de tendance sociale à long terme(demande), reflétant les intérêts d'une partie significative de la société. Un exemple de ce type de tendances sociales (demandes) est la formation d'une demande publique pour accroître la responsabilité sociale des entreprises, en particulier, accroître la responsabilité de l'entreprise en tant qu'employeur. Aux États-Unis et dans les pays européens, parmi les facteurs influant sur le choix de l'entreprise dans laquelle ils aimeraient travailler, les diplômés universitaires citent de plus en plus le facteur de la réputation socialement responsable de l'entreprise. Ignorer les tendances socialement significatives à long terme peut conduire à une diminution de la compétitivité de l'entreprise et de sa pérennité.

Lors de la formation d'un PCB, il convient de tenir compte du fait que les intérêts des différentes parties prenantes peuvent ne pas coïncider. Parmi eux peuvent figurer ceux qui tirent des avantages évidents des activités de l'entreprise et ceux qui sont lésés par les activités de l'entreprise. Un exemple classique est le conflit d'intérêts des actionnaires et des dirigeants de l'entreprise, des actionnaires et du personnel, des dirigeants et du personnel. La mise en œuvre de projets et programmes sociaux peut également conduire à un conflit d'intérêts. Par exemple, il peut y avoir un décalage entre les demandes des employés d'une entreprise communautaire locale, les positions concernant l'évaluation de la priorité et de la séquence de résolution de certains problèmes sociaux et leur gravité.

En lien avec cette hausse mis en place pour coordonner les intérêts des parties prenantes, évaluant les avantages potentiels de la prise en compte des demandes de certains groupes de parties prenantes et les menaces potentielles d'ignorer les autres. Cette dernière consiste à chercher des réponses aux questions suivantes : quels sont les avantages potentiels de répondre aux besoins d'un certain groupe de parties prenantes et les conséquences possibles d'ignorer les intérêts des autres groupes, tant pour eux-mêmes que pour l'entreprise ; quels groupes de parties prenantes peuvent bénéficier (perdre) de la mise en œuvre de certains projets et programmes sociaux ; dont les intérêts sont davantage pris en compte par la politique sociale mise en œuvre ; si un conflit d'intérêts peut être évité. Des priorités mal fixées, une sous-estimation de l'importance d'informer les parties prenantes, la négligence des principes de construction d'une pyramide de communication d'entreprise peuvent conduire non seulement à une diminution de l'efficacité du KSD, mais également à la dégradation du capital social de l'entreprise.

Important à retenir

L'une des tâches les plus importantes au stade de la formation du CCP, le choix de ses domaines prioritaires est analyse des capacités des ressources de l'entreprise sur la mise en œuvre des demandes identifiées des parties prenantes et la solution de leurs problèmes sociaux. C'est à propos de financier, Matériel, ressources humaines et organisationnelles de l'entreprise, qui peuvent être dirigées vers le KSD. Ces ressources sont appelées investissement social.

La principale source d'investissement social est le profit des entreprises. Ce dernier explique le fait qu'en Fédération de Russie, il existe un point de vue assez répandu, selon lequel seules les grandes entreprises financièrement stables peuvent se permettre d'être socialement responsables et de mener à bien la CSD. Bien sûr, une entreprise stable indicateurs financiers? peut mettre en œuvre plus de projets et de programmes sociaux, atteindre un cercle plus large de personnes. Cependant, et "juste bonne affaire", conformément aux exigences de la loi, normes éthiques et règles, les principes de base de la responsabilité et du développement durable, peuvent à juste titre être reconnus comme socialement responsables. L'important n'est pas seulement le montant des fonds destinés au KSD, mais aussi l'attitude à leur égard en tant qu'investissements pouvant avoir un effet socio-économique à long terme.

Au stade de la constitution du PCB, il est utile d'étudier la possibilité et l'opportunité de s'associer dans la mise en œuvre de certains projets sociaux avec d'autres entreprises, collectivités locales ou associations à but non lucratif. Cette dernière est d'une grande importance, car la mise en œuvre d'obligations sociales peut, dans certains cas, procurer à une entreprise un avantage concurrentiel (innovant), tandis que dans d'autres, elle peut la désavantager par rapport à des entreprises concurrentes (par exemple, en raison d'une augmentation dans les dépenses sociales). En outre, il convient de tenir compte du fait que le respect des obligations individuelles de l'entreprise par rapport aux obligations collectives est toujours associé à un risque plus élevé.

Parallèlement, le développement d'une nouvelle technologie sociale ou la mise en place d'un projet social peut améliorer la notoriété de l'entreprise, créer des avantages concurrentiels. À la suite de ces activités à vocation sociale, de nouvelles normes sociales peuvent apparaître, qui serviront en quelque sorte de barrière à l'entrée sur le marché pour d'autres entreprises. Surmonter ces obstacles et introduire normes sociales et technologies dans les activités d'un éventail toujours plus large d'entreprises témoignera le processus de formation et de consolidation de l'institution RSE.

Important à retenir

Une analyse des capacités des ressources de l'entreprise permet de déterminer la manière (la nature) de la réponse de l'entreprise aux demandes identifiées des parties prenantes, de déterminer la stratégie ou la ligne de son comportement vis-à-vis de l'un ou l'autre de leurs groupes, ainsi que les besoins montant de l'investissement social.

Une étude de l'expérience des entreprises étrangères montre que les éléments suivants sont appliqués dans la pratique : stratégies: suivi des problèmes identifiés (consultations, négociations avec les parties prenantes) ; participation active à la résolution du problème et adoption d'obligations sociales appropriées envers les parties prenantes ; la formation et la mise en œuvre des types pertinents de politique d'entreprise ; coopération dans le but d'une participation conjointe à la résolution de problèmes et à la satisfaction des demandes des parties intéressées, en les intégrant dans le processus de gestion et de prise de décision ou en les ignorant, les neutralisant, les contrecarrant. Il est facile de voir que ces possibles lignes de comportement de l'entreprise reflètent le degré variable de son implication dans le CSD, l'approche dominante dans l'entreprise pour comprendre le contenu et les formes de mise en œuvre de la RSE. Lors de la détermination de la méthode de réponse, de la ligne de conduite appropriée de l'entreprise et de l'évaluation des risques éventuels qui y sont associés, il est conseillé de prendre en compte la force d'influence sur celle-ci de l'une ou l'autre partie intéressée.

Par exemple, vis-à-vis d'un groupe de parties prenantes tel que le personnel d'une entreprise (dont les avantages directs à répondre aux demandes sont évidents, tout comme le niveau élevé de menaces causées par l'ignorance des demandes des employés est évident), comportement proactif qui implique la formation et la mise en œuvre de la politique sociale de l'entreprise.

La gestion des relations avec les parties prenantes implique également la construction mécanisme d'interaction(systèmes de communication) avec eux ( participation des parties prenantes) : d'une part, afin d'identifier leurs demandes, d'autre part, pour informer sur les domaines prioritaires du KSD, les décisions pertinentes, ainsi que les résultats de sa mise en œuvre et l'évaluation de son efficacité. Ainsi, cette étape de gestion des parties prenantes est à la fois l'étape qui achève la formation du CSP et le processus qui permet d'obtenir les informations nécessaires à son ajustement dans le futur.

En Russie, une des premières tentatives pour retracer les principaux modes de dialogue avec les parties prenantes utilisés par Entreprises russes, a été entreprise dans le cadre de l'étude de l'USAID en 2008. Une étude menée en 2012 a montré qu'il n'y avait pas de changements fondamentaux dans ce domaine. Les résultats de l'étude ont confirmé que les entreprises considèrent comme les principaux moyens de communication avec les parties prenantes : l'échange de vues dans le cadre de la divers événements(conférences, tables rondes, séminaires - 92% des entreprises répondantes) ; discours et publications dans les médias (95%); informer via le site Web de l'entreprise (89 %). Dans le même temps, les résultats de l'étude indiquent que la part des méthodes et mécanismes de communication bilatérale et multilatérale avec les parties prenantes, tels que les travaux d'expertise conjoints, la participation aux travaux des chambres publiques, les examens civils et les audiences publiques, a sensiblement augmenté. De manière générale, les experts constatent que les modes d'information unilatérale des acteurs sur leurs activités dominent, tandis que les modes d'interaction permettant d'identifier leurs attentes et leurs préférences ne sont manifestement pas assez utilisés. Il convient également de noter que les entreprises sont engagées dans un dialogue avec un éventail limité de parties prenantes (autorités gouvernementales, médias, ONG, partis politiques représentants de la communauté locale).

A cet égard, il est sans doute intéressant d'étudier l'expérience des entreprises étrangères, notamment en termes d'établissement de relations de confiance entre la direction de l'entreprise et le personnel, des différentes manières de dialoguer avec les salariés (utilisation des réseaux d'information, journées portes ouvertes, découper événements d'entreprise, suivi du degré de satisfaction du personnel vis-à-vis des conditions de travail dans l'entreprise, étude des attentes, des besoins et des préférences par le biais d'enquêtes, etc.).

Construire un dialogue avec les parties prenantes, principalement avec le personnel de l'entreprise et la communauté locale, par des réunions régulières de la direction avec les représentants de ces groupes, des enquêtes, l'analyse de toute information disponible (plaintes, réclamations, motifs de transfert de salariés vers d'autres entreprises, mécontentement de la communauté locale, des publications dans les médias et dans les réseaux sociaux) ainsi que l'analyse d'indicateurs objectifs de l'état du capital humain et social de l'entreprise, sa réputation sont les conditions les plus importantes pour la formation d'un CSP efficace.

L'identification des demandes des parties prenantes, de leurs intérêts et des problèmes sociaux les plus significatifs pour elles, le choix des moyens d'y répondre permet à l'entreprise de construire système de valeurs d'entreprise, ainsi que leurs objectifs respectifs du KSD et du KSP, ce qui peut se refléter dans la mission de l'entreprise.

Important à retenir

De positions approches modernesà gestion stratégique la définition et la formalisation de la mission et de la stratégie de l'entreprise ne doivent être effectuées qu'après avoir identifié et identifié les tendances sociales à long terme et les demandes des principales parties prenantes.

Une brève description des principales tâches et fonctions, dont la mise en œuvre implique le processus de gestion des relations avec les parties prenantes, nous permet de conclure que la gestion des parties prenantes est un processus de gestion assez complexe, une condition importante pour le développement des stratégies commerciales et sociales de l'entreprise. . L'application pratique des méthodes et outils de gestion des parties prenantes afin d'identifier les parties prenantes et leurs demandes témoigne également de la mise en œuvre par l'entreprise d'une approche intégrée ou stratégique de la RSE.

• Lenssen G., Pertini F., Tencati L., Lacy P. Guest Editorial // Corporate Governance: International Journal of Business and Society. 2007 Vol. 7. N° 4. P. 352.
• La mission d'une entreprise est généralement comprise comme une position officielle formalisée qui reflète les valeurs fondamentales et les objectifs auxquels elle adhère dans ses activités (y compris en matière de RSE).