Sistem de notare pentru evaluarea posturilor și a remunerației: metodologie, metodologie, practică. Sistemul de note: metodologia de stabilire a salariilor oficiale 11 note în Sberbank

Sistemul de salarizare a gradatorului

În Rusia, sistemul de gradare pentru calcularea salariilor angajaților se răspândește treptat. Esența acestuia constă în faptul că salariul în cadrul organizației nu este fix pentru angajații de aceleași posturi și (sau) specialități, ci este o gamă în care salariul variază, ținând cont de gradul căruia îi aparține fiecare angajat.

Termenul „grad” este derivat din limba engleză, care înseamnă „clasă” sau „grad”. Prin sistemul gradelor în salarii se înțelege stabilirea mai multor niveluri de salarizare pentru salariații de aceeași specialitate sau funcție. Fiecare nivel, de la cel mai mic la cel mai mare, își stabilește propriul salariu minim în intervalul general.

Sistemul de gradare are o anumită similitudine cu sistemul de tarife, deoarece ambele sunt construite pe o aranjare ierarhică a posturilor în cadrul organizației. Diferența dintre ele este că, în al doilea caz, tarifele sunt stabilite în funcție doar de complexitatea lucrării, în timp ce notele iau în considerare o întreagă gamă de factori, inclusiv calificări, posibile consecințe ale unei greșeli etc. Citiți mai multe despre tarif sistem de remunerare...

Sistemul de notare permite unui angajat să-și construiască o carieră în cadrul nivelului său în organizație. În același timp, nu este necesară o promovare pentru a crește salariile - este suficient să obțineți o notă mai mare, datorită căreia chiar și un angajat de nivel inferior poate primi mai mult pentru munca sa decât un angajat din echipa de conducere. Aceasta este o altă diferență majoră între sistemul gradator și sistemul tarifar, în care posturile sunt dispuse într-o verticală strictă, iar salariile cresc doar odată cu promovarea.

Este legală stabilirea gradelor în lumina art. 3 din Codul Muncii al Federației Ruse?

Potrivit art. 3 din Codul Muncii al Federației Ruse, este imposibil să restrângi drepturile unui angajat sau să îi oferi avantaje bazate pe originea, limba, sexul sau alte calități ale unui angajat, cu excepția afacerilor. La paragraful 10 din decizia Plenului Curții Supreme „Cu privire la cererea instanțelor de judecată Federația Rusă Codul Muncii al Federației Ruse” din 17 martie 2004 nr. 2, se explică că calitățile de afaceri ale unui angajat sunt înțelese ca fiind capacitatea sa de a îndeplini o funcție de muncă, ținând cont de anumite calități:

1. Personal:

• experiență de muncă;
• conditii de sanatate;
• educație etc.

Calificare vocationala:

• profesii;
• calificări;
• specialități etc.

Sistemul de notare nu pare întotdeauna corect pentru angajați, deoarece, în același timp, aceștia pot primi salarii diferite în condiții de muncă similare și chiar identice. Această situație este adesea interpretată de angajații nemulțumiți drept discriminare. Ca justificare legală, lucrătorii fac referire la art. 22 din Codul Muncii al Federației Ruse, în temeiul căruia angajatorul este obligat să plătească același lucru pentru muncă de valoare egală.

Un proces cu o bază similară a fost luat în considerare de către Tribunalul Districtual Isakogorsky din orașul Arhangelsk, care, în decizia sa nr. 2-169 / 2012 din 28 mai 2012, a indicat că stabilirea unui salariu oficial este dreptul angajator. Totodată, salariatul a nerespectat art. 132 din Codul Muncii al Federației Ruse, conform căruia salariul este determinat nu numai de complexitatea muncii și de munca cheltuită, ci și de calificările angajatului, astfel încât angajatorul are dreptul de a determina suma de salariu pe bază individuală. Întrucât diferența de salariu s-a datorat vechimii diferite și, în consecință, calităților de afaceri diferite ale reclamantului și ale colegului său, instanța nu a constatat discriminare în acest caz.

Astfel, stabilirea unui sistem de notare nu constituie o discriminare dacă notele sunt stabilite pe baza de calitati de afaceri muncitorii.

Avantaje și dificultăți în instalarea unui sistem de grader

Avantajele sistemului de grader au fost evaluate în corporații din SUA și Europa de Vest, unde un astfel de sistem a fost introdus mai devreme decât în ​​Rusia.

Avantajele implementării unui sistem de notare includ următoarele:

1. Angajatul este direct interesat de îmbunătățirea calității muncii sale.
2. Aceasta este o alternativă bună la o astfel de măsură anticriză precum optimizarea numărului de angajați prin reducerea acestora, deoarece aceasta din urmă duce la apariția unei dispoziții negative în rândul angajaților.
3. Acest sistem este transparent, adică este evident de ce angajatul primește mai mult sau mai puțin decât restul. În același timp, perspectivele de creștere sunt clare pentru angajat, iar angajatorul înțelege valoarea angajatului și adecvarea postului său.

La introducerea unui sistem de gradator, totuși, există și dezavantaje, de exemplu:

1. Introducerea sistemului impune implementarea unor lucrări preliminare de amploare legate de formarea unei atitudini loiale a angajaților față de noul sistem, precum și o muncă analitică care vizează studierea posturilor și corelarea nivelului profesional al angajaților care le ocupă. Totodată, pentru a evita subiectivitatea în stabilirea inițială a nivelurilor de plată, este de dorit să se recurgă la serviciile unor specialiști terți, ceea ce înseamnă cheltuieli suplimentare.
2. Dacă este manipulată greșit, introducerea unui sistem de clasificare poate deveni un factor demotivant din motive pur psihologice, dacă lucrătorii reacționează negativ la evaluarea abilităților lor.
3. Salariații al căror nivel, conform rezultatelor evaluării, a dus la o scădere a cuantumului salariului, neinformați în mod corespunzător cu privire la esența sistemului de gradare, pot considera acest lucru drept discriminare și se pot adresa instanței de judecată sau Inspectoratului de Stat al Muncii.

Introducerea sistemului de gradare în organizații

În general, organizațiile, introducând un sistem de notare, parcurg următoarele etape (le vom prezenta sub forma unui tabel):

Factori care contează la notare

Potrivit art. 132 din Codul Muncii al Federației Ruse, salariul unui lucrător este determinat ținând cont de:

Nu-ți cunoști drepturile?

• calificările angajaților;
• complexitatea muncii;
• cantitatea de muncă cheltuită;
• calitatea muncii.

Sub rezerva prevederilor art. 22 din Codul Muncii al Federației Ruse și clauza 10 din Decretul Plenului Curții Supreme nr. 2, factorii care afectează valoarea salariului sunt, de asemenea:

• experiență de muncă în specialitate sau post;
• stare de sănătate;
• nivelul de educație;
• profesie și specialitate.

Angajatorul alege independent factorii care contează. Factorii selectați sunt aplicați luând în considerare caracteristicile funcției angajatului, direcția organizației și alte aspecte practice.

De exemplu, în conformitate cu manual de calificare posturi, aprobat prin Decretul Ministerului Muncii din 21 august 1998 nr.37, directorul trebuie:

1. Obțineți o educație profesională superioară.
2. Aveți 5 ani de experiență profesională.
3. Deține cunoștințe juridice, tehnologice, economice, informații despre realizările științifice din domeniul de activitate al organizației.
4. Să fii capabil să gestionezi eficient o organizație.

Cerințele de calificare pentru angajații de nivel inferior sunt de multe ori mai mici. De exemplu, pentru un vânzător, criteriul principal va fi cantitatea de marfă vândută, pentru un curățenie - curățenia în zona de raportare.

Este imposibil să se întocmească o singură listă de factori cu o indicație detaliată a criteriilor practice, prin urmare, este de obicei luată în considerare lista generala, inclusiv criteriile de evaluare:

• cunoştinţe;
• experienţă;
• complexitatea lucrării;
• nivelul de responsabilitate;
• nivelul riscului de producție etc.

Formarea unui sistem de salarizare grader

Procedura de introducere a unui sistem de gradare nu este reglementată direct de Codul Muncii al Federației Ruse, ci de analiză Dispoziții generale din codul de reglementare a salariilor, dă motive să se susțină că instituirea unui sistem de gradare ar trebui să fie oficializată printr-un act local al angajatorului (de obicei, acesta este un regulament privind salariile).

Acest act contine:

1. Rechizite:

• ștampila „Aprob”, dacă actul este încuviințat de un funcționar (dacă prevederea este aprobată prin ordin sau ordin al șefului, această ștampilă nu se pune);
• numele și codul organizației - autorul documentului;
• denumirea actului (de exemplu, „Regulamente”);
• un titlu care reflectă pe scurt conținutul documentului (de exemplu, „Despre introducerea unui sistem de salarizare pentru gradator”).

Prevederi generale, inclusiv secțiuni privind numărul de clase (grade), cerințele pentru nivelul fiecăreia, procedura de calcul a plății ținând cont de clasa atribuită salariatului, procedura de atribuire a nivelului următor etc.

Declarații de închidere, de exemplu:

• momentul intrării în vigoare a actului;
• procedura de modificare sau anulare a prevederii.

Viza, indicând acordul situației cu organul reprezentativ în conformitate cu cerințele art. 135 din Codul Muncii al Federației Ruse. Acesta poate fi înlocuit cu acordul scris al organului reprezentativ pentru introducerea prevederii.

Aplicatii:

• note privind familiarizarea angajaților cu situația;
• tabele de criterii pentru stabilirea notei (dacă este cazul) etc.

Concomitent cu adoptarea regulamentului, este necesară modificarea descrierea postului angajaților, reflectând în ei cerințele pentru nivelul (gradul) atribuit.

Sistem de notare în practică, exemplu de calcul

După introducerea sistemului de plată grader, procedura de calcul a salariilor angajaților se schimbă. Noul principiu de calcul se reduce la următorul algoritm:

1. Întocmirea unui chestionar general de factori pentru toți angajații organizației.
2. Alocarea pentru fiecare funcție specifică a valorilor minime și maxime ale salariilor.
3. Calcul ținând cont de factorii identificați ai numărului minim și maxim de puncte.
4. Împărțirea intervalului de puncte în mai multe segmente, a căror realizare va corespunde unei anumite note.
5. Stabilirea sumei de plată. Pentru nota cea mai mică, setul minim de factori va garanta primirea salariului mediu de piață pentru post; pentru fiecare nivel ulterior, salariul se majorează cu un anumit procent sau cuantum.

Să luăm în considerare acest lucru folosind exemplul de determinare a salariilor unui îngrijitor și al șefului de departament al unei organizații.

Tabelul general simplificat este următorul:

Angajaților, ținând cont de criteriile de evaluare selectate, li se pot atribui puncte în intervalul stabilit:

Organizația a introdus un sistem de 3 grade, în timp ce pentru curățenie sunt stabilite următoarele intervale:

• 1-3 puncte - 1 nota;
• 4-10 puncte - clasa a II-a;
• 11-16 puncte - clasa a III-a.

Pentru șeful de departament, intervalele sunt următoarele:

• 1-11 puncte - 1 nota;
• 12-20 puncte - clasa a II-a;
• 21-30 puncte - clasa a III-a.

Dacă salariul mediu pe piață pentru un curățenie și un șef de departament este de 10.000 și, respectiv, 25.000 de ruble și este stabilit un bonus de 10% pentru fiecare grad ulterioar, atunci salariul angajaților luați în considerare în exemplu va fi următorul:

• pentru un curățător - 10.000, 11.000 și 12.000 de ruble pentru clasa I, a II-a și, respectiv, a III-a;
• pentru șeful departamentului (respectiv) - 25.000, 27.500 sau 30.000 de ruble.

Astfel, sistemul de notare este o procedură de remunerare în funcție de nivelul atribuit unui angajat, ținând cont de calitățile sale de afaceri. Sistemul de gradator este potrivit pentru organizații mari, deoarece necesită o muncă pregătitoare la scară largă pentru a colecta și analiza informații despre toate posturile și angajații existenți în organizație. Lucrarea se încheie cu emiterea unui act local, a cărui desfășurare implică organul sindical.

Până în prezent, sistemul de notare este cel mai bun și singurul sistem de angajamente justificat salariile oficiale pe baza metodei punct-factoriale şi a modelelor matriceale-matematice. Autorul acestei tehnici este un om de știință american Edward Hay. Prin urmare, este adesea numit în glumă „hei contorul de salariu”.

Popularitatea și cererea în creștere pentru metodele de clasificare se datorează faptului că acestea au rezistat timpului.

În primul rând, să definim ce este ce. Notare(din engleza. notare) - clasificare, sortare, ordonare. Notarea este poziționarea posturilor, adică repartizarea acestora în structura ierarhică a întreprinderii în conformitate cu valoarea acestei poziții pentru întreprindere.

Este foarte greu de găsit o astfel de metodă universală de remunerare care să țină cont atât de interesele angajatorului, cât și ale angajatului. Întreprinderea încearcă întotdeauna să plătească ținând cont de obiectivele sale, dar suficient pentru ca angajatul să nu plece, iar acesta din urmă, la rândul său, caută să primească cât mai mult posibil. Este sistemul de notare care vă permite să „legați” salariile și logica afacerii, precum și să dezlegați nodul problemelor asociate cu motivația personalului.

Tipuri de sisteme de clasificare care sunt implementate în mod obișnuit

Până în prezent, următoarele sisteme de notare și modificările acestora sunt introduse în practică, în funcție de gradul de complexitate.

Primul grad de dificultate- un sistem de ierarhizare a poziţiilor în funcţie de gradul de complexitate. Nu necesită calcule matematice și poate fi implementat de managerii de top ai companiei după acestea pre-antrenament. Nu are nimic de-a face cu versiunea originală a sistemului de notare. Dar unii consultanți îl implementează masiv în întreprinderile mici și mijlocii din Rusia și Ucraina.

Gradul al doilea de dificultate- acesta este sistemul lui Edward Hay, care se bazează într-adevăr pe metode de factor punctual. Dar aceasta nu este o versiune originală, ci un sistem de notare pe care companiile americane de consultanță l-au modificat pentru piața CSI. Vom prezenta versiunea sa (cu unele simplificări pentru o percepție mai ușoară) în această publicație în continuare. Aproximativ această opțiune poate fi implementată în firmele cu personal redus.

Al treilea și al patrulea grad de dificultate- acestea sunt adevărate sisteme de clasificare originale, care, în ciuda protecției lor de redactare, și-au găsit drumul către piețele din Rusia și Ucraina. Aceste sisteme se bazează nu numai pe metoda punctului-factor, ci și pe calculele matematice corecte și complexe ale greutății, treptei, matricilor, tabele de ghidaj de profil, grafice și, cel mai important, pe respectarea exactă și consecventă a etapelor de metodologia.

Aceste metode necesită foarte multă muncă. Implementarea lor se întinde pe o perioadă de la 6 luni la un an și este însoțită de o cantitate mare de flux de lucru și recomandări însoțitoare. Prin urmare, aici este indispensabil un consultant extern.

Introducerea acestui sistem de remunerare face întreprinderea competitivă pe plan intern şi piețele externe, pe măsură ce „transparența” companiei pentru investitori crește și, în consecință, crește capitalizarea.

În plus, prin introducerea unui sistem de notare, o întreprindere se poate poziționa ca un jucător serios pe piața mondială a muncii și poate atrage manageri de top, precum și specialiști cu înaltă calificare din întreaga lume, să lucreze sau să coopereze.

Sistemul de notare evaluează toate tipurile de locuri de muncă, făcându-l un instrument extrem de valoros în modelarea structurii de salarizare. Criteriul de evaluare a posturilor este nivelul de influență a poziției poziției asupra companiei în ansamblu și tipul de impact asupra rezultatului final.

Care este diferența dintre sistemul tarifar și note?

Mulți profesioniști din domeniul plății pot avea impresia că gradarea este analogă cu sistemul de tarife. Fără îndoială, există asemănări. La urma urmei, atât grila tarif-descărcare, cât și gradele sunt structura ierarhica posturi în care salariile sunt construite pe bază de angajamente. Dar există și diferențe semnificative fila. unu).

Tabelul 1. Diferențele între sistemul tarifar și grade

Sisteme tarifare	Sisteme de clasificare
1. Construit pe baza unei evaluări a cunoștințelor, aptitudinilor și experienței profesionale	1. Oferă o gamă mai largă de criterii, inclusiv indicatori de evaluare a poziției precum: - management; - comunicatii; - o responsabilitate; - complexitatea lucrării; - independenta; - costul erorii și altele
2. Pozițiile sunt aliniate din ce în ce mai mult	2. Nivelarea permite intersectarea părților a două grade din apropiere. Ca urmare, un muncitor sau maistru de grad inferior, datorita profesionalismului sau, poate avea un salariu de oficial mai mare decat, de exemplu, un specialist in protectia muncii care se afla in gradul unui ordin superior din apropiere.
3. Structura ierarhică a grilei de salarizare se bazează pe salariul minim înmulțit cu coeficienții (inter-rank, inter-industrial, inter-job și inter-skill)	3. Structura de notare se construiește numai pe ponderea poziției, care se calculează în puncte
4. Toate posturile sunt aliniate în funcție de o creștere strictă a verticală (de la muncitor la manager)	4. Posturile sunt plasate doar pe principiul importanței pentru companie

Deci, de exemplu, la o întreprindere care este angajată în dezvoltare intelectuală, după manageri, personalul IT va fi calificat drept principalul câștig și profitabil și abia atunci se va plasa nota angajaților (avocați, manageri etc.). .

Pentru ce întreprinderi este potrivit sistemul de notare?

În primul rând, acest sistem este convenabil pentru întreprinderile mari și mijlocii, deoarece, spre deosebire de construirea carierei pe verticală, vă permite să vă construiți o carieră pe orizontală, în cadrul propriului nivel. De exemplu, o creștere a calificărilor și a educației muncitorilor va afecta nivelul de plată, deoarece ponderea factorului cunoaștere va crește, iar salariile vor crește, în ciuda faptului că angajatul va rămâne în poziția sa. În plus, în întreprinderile mari există un număr mare de posturi, ceea ce creează multe probleme. Prin urmare, în sistemele utilizate anterior de stabilire a salariilor oficiale a fost necesară denumirea formală a posturilor pentru a le plasa cumva într-o verticală ierarhică. Această problemă este rezolvată de sistemul de notare.

Ce etape vor trebui depășite pentru a implementa un nou sistem?

Introducerea sistemului de notare în întreprindere are loc în mai multe etape și anume:

1. Pregatirea grupului de lucru, studiul metodologiei.
2. Elaborarea documentației (concept, poziție și altele).
3. Evaluarea posturilor (chestionar, interviu, conversatie).
4. Determinarea cerințelor pentru posturi, clarificarea factorilor.
5. Repartizarea factorilor pe niveluri (clasament).
6. Evaluarea fiecărui nivel.
7. Estimarea ponderii factorului.
8. Calcule ale numărului de puncte pentru fiecare poziție.
9. Repartizarea punctelor pe note.
10. Stabilirea salariilor oficiale și calculul furcilor de salarii.
11. Reproducerea graficului și analiza rezultatelor.

Deoarece punctele 1–3 sunt etape pregătitoare, foarte voluminoase în descriere, ele nu vor fi luate în considerare în această publicație. Este recomandabil ca un expert intern instruit sau un consultant extern să asiste în aceste etape ale implementării sistemului de notare. Acest lucru vă va ajuta să evitați greșelile în viitor.

Acum să trecem la partea principală a construirii unui sistem de clasificare.

Etapa 4. Determinarea cerințelor pentru posturi, clarificarea factorilor

Aceasta este una dintre cele mai dificile etape, deoarece necesită o selecție de factori cheie pentru fiecare poziție. Acești factori nu trebuie doar înțeleși, ci și distribuiți în funcție de nivelurile de complexitate. Aici este necesar să se țină cont de specificul întreprinderii, diviziei, precum și de cerințele postului. Pentru un exemplu clar, am luat o companie virtuală.

Mai întâi trebuie să decideți asupra criteriilor generale de evaluare a posturilor, care pot fi:

• aptitudini;
• cunoştinţe;
• capabilități;
• valoare;
• complexitate;
• îndatoriri etc.

Adesea, este nevoie să separați factorii în subfactori, ceea ce vă permite să dezvăluiți mai profund și mai divers și, în consecință, să evaluați mai precis poziția.

Pentru un exemplu clar, să luăm o companie virtuală cu un personal total de 16 persoane.

Compania noastră virtuală a identificat următorii factori pentru evaluarea postului ( fila. 2):

• managementul angajaților;
• o responsabilitate;
• independență în muncă;
• experiență de muncă;
• nivelul de contact;
• complexitatea lucrării;
• costul erorii.

Tabelul 2. Factori cheie pentru evaluarea postului

Nivelurile factorilor	Descrierea nivelului
Factorul 1. Managementul angajaților
	Nu există subordonați, adică nu este nevoie să gestionezi angajații
	Nu există subordonați direcți, coordonarea periodică a muncii altor angajați în cadrul sarcinii
	Coordonarea activitatilor grupului de lucru (2-3 persoane)
	Gestionarea unui grup de subordonați pentru a îndeplini în mod regulat sarcini funcționale
	Managementul unității: influență, control, stabilire a sarcinilor, motivare și conducere. Necesitatea interacțiunilor atât pe verticală, cât și pe orizontală
	Managementul unui grup de unități, în principal interacțiuni verticale de putere
Factorul 2. Responsabilitate
	Responsabilitate numai pentru munca lor, nicio responsabilitate pentru rezultatul financiar al activităților lor
	Responsabilitatea pentru rezultatele financiare ale activităților individuale aflate sub controlul supraveghetorului imediat
	Responsabilitate pentru rezultatele financiare ale activităților obișnuite în cadrul sarcinilor funcționale
	Elaborarea deciziilor care afectează rezultatul financiar al grupului de lucru sau departamentului, coordonarea deciziilor cu supervizorul imediat
	Responsabilitate totală pentru performanța financiară a diviziei, pt valori materiale, cheltuieli de organizare in cadrul bugetului unitatii
	Responsabilitate deplină pentru rezultatele financiare și de altă natură ale întregii zone de lucru (grup de departamente)
Factorul 3. Independenta in munca
	Nu este nevoie să luați decizii independente, urmează anumite instrucțiuni, puterile sunt limitate, există un control constant
	Deciziile standard sunt luate sub controlul șefului, situatii non-standard sunt hotărâte de către sef
	Obiectivele sunt definite de management, planificarea și organizarea muncii se realizează independent, pregătirea independentă a deciziilor, deciziile sunt luate de conducere
	Sunt formulate doar obiective generale, angajatul dezvoltă în mod independent metode și mijloace pentru atingerea obiectivelor (pe baza politicii organizației)
	Angajatul este practic sub autocontrol, își stabilește în mod independent scopuri și obiective, urmând strategia organizației
	Elaborarea unei politici generale de acțiune pentru un grup de divizii, participarea la dezvoltarea strategiei companiei
Factorul 4. Experiență
	Nu este necesară experiență de lucru
	Se cere experienta, nu neaparat in domeniu
	Necesită 1 până la 2 ani de experiență în domeniu
	Necesită experiență vastă în domeniu (minim 3 ani)
	Este necesară o experiență semnificativă nu numai în acest domeniu, ci și în domenii conexe
	Pe lângă experiența profesională, este necesară o experiență semnificativă în managementul practic al unui număr mare de angajați.
Factorul 5. Nivel de cunoștințe speciale (calificare)
	Suficiente studii medii sau n/superioare, nu sunt necesare cunoștințe speciale
	Necesar educatie inalta, nu neapărat specializat, prezența unui nivel de bază de competență în metode și tehnologii speciale
	Superior învăţământ de specialitate de preferință, fluență în tehnici și tehnologii speciale
	Sunt necesare studii superioare de specialitate, cunoștințe speciale aprofundate și cunoștințe de bază în domenii conexe
	Învățământ superior de specialitate, cunoștințe speciale în domeniul dezvoltării, necesitatea unei diplome academice
	Invatamant superior de specialitate si invatamant suplimentar in domeniul organizarii si managementului personalului
Factorul 6. Nivelul contactelor
	Comunicare la nivel obișnuit, practic nu există contacte cu clienții și organizatii externe
	Contacte periodice cu clienții și organizațiile externe sub supravegherea managerului de linie
	Sunt incluse contactele externe și interne regulate, contactele externe la nivel de interpreți responsabilități funcționale
	Contacte constante cu managerii de nivel mediu ai organizațiilor externe
	Contacte externe la nivel oficial înalt, necesitând negocieri complexe, o viziune asupra strategiei și politicii organizației. Sunt necesare abilități foarte profesionale de comunicare în afaceri
	Contacte la nivel superior oficiali organizații externe, cei mai importanți și mari clienți sau parteneri
Factorul 7. Complexitatea lucrării
	Muncă monotonă, execuție constantă a operațiunilor individuale
	Munca este mai diversă decât monotonă, îndeplinind mai multe funcții care nu necesită mult efort
	Muncă diversă care necesită utilizarea elementelor de analiză, raționament logic și alegerea modalităților de rezolvare a problemelor
	Lucrarea necesită o analiză detaliată, alegerea modalităților de rezolvare a diverselor probleme, coordonarea cu departamentele aferente
	Munca asociată cu o abordare creativă a căutării și analizei sistematice a informațiilor, cu izolarea, formularea și formularea problemelor, dezvoltarea modalităților de rezolvare a problemelor
	Lucrări legate de viziunea strategică a dezvoltării direcției de lucru, integrarea abordărilor pentru rezolvarea problemelor diferitelor departamente
Factorul 8. Costul erorii
	Erorile afectează propria lor muncă și munca angajaților din cadrul grupului de lucru
	Greșelile duc la eșecuri în munca angajaților din cadrul întregului departament
	Greșelile pot duce la pierderi financiare la nivelul întregii divizii
	Greșelile pot duce la pierderi financiare la scară destul de mare.
	O greșeală poate duce nu numai la pierderi mari, ci și poate perturba activitatea mai multor departamente
	Greșelile pot duce la pierderi financiare la nivelul întregii companii

O condiție prealabilă pentru această etapă este definirea unui set de factori universali pentru evaluarea tuturor posturilor (de la un lucrător la un director), adică tot personalul companiei ar trebui evaluat conform unui set de criterii de evaluare.

Etapa 5. Repartizarea factorilor pe nivele (clasament)

Factorii sunt repartizați pe niveluri de dificultate. Corectitudinea evaluării poziției depinde în mare măsură de o descriere precisă și de înțeles a fiecărui nivel.

Pasul* dintre niveluri trebuie să fie același. Numărul de niveluri în sine depinde de cât de precis doriți să evaluați. Deci, compania noastră virtuală a avut șase niveluri de complexitate pentru a descrie factorii. Și le-a numit A, B, C, D, E, F ( fila. 2).

Etapa 6. Evaluarea fiecărui nivel

Fiecărui nivel i se atribuie puncte în funcție de gradul de dificultate și de manifestare a nivelului. Întrucât personalul companiei noastre condiționate este format din doar 16 persoane, nu vom atribui punctaje mari fiecărui nivel, pentru a nu complica metodologia de calcul. Prin urmare, în exemplul de mai sus, am evaluat nivelurile după cum urmează:

A - 1 punct;
B - 2 puncte;
C - 3 puncte;
D - 4 puncte;
E - 5 puncte;
F - 6 puncte.

• utilizați proceduri obiective punctare poziţii, deoarece distorsiunile subiective vor duce la mari probleme mai departe. La urma urmei, scopul principal al sistemului de notare este să se asigure că compania, pe de o parte, își poate păstra angajații plătindu-le remunerații competitive și, pe de altă parte, menține eficiența cheltuielilor cu salariile;
• se străduiește să armonizeze toate pozițiile și să le evalueze după aceleași reguli;
• pasul dintre niveluri ar trebui să fie același.

Rezultatul acestei etape a introducerii sistemului de notare a fost un tabel cu factorii enumerați și împărțirea pe niveluri, cu determinarea numărului de puncte pe bază de acumulare ( fila. 3–5).

Tabelul 3

Denumirea funcției CEO

Factorul de evaluare							Semnificația factorului pe o scară de 5 puncte	Scorul final pe factor
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Managementul angajatilor
O responsabilitate
Independenta la locul de munca
experiență de muncă
Nivel de cunoștințe speciale (calificare)
Nivel de contact
Complexitatea lucrării
Prețul unei greșeli
SCORUL TOTAL

Tabelul 4

Denumirea funcției director de resurse umane

Factorul de evaluare	Nivelul de conformitate a factorului de evaluare și ponderea acestuia, în puncte						Semnificația factorului pe o scară de 5 puncte	Scorul final pe factor
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Managementul angajatilor
O responsabilitate
Independenta la locul de munca
experiență de muncă
Nivel de cunoștințe speciale (calificare)
Nivel de contact
Complexitatea lucrării
Prețul unei greșeli
SCORUL TOTAL

Tabelul 5

Denumirea funcției CFO

Factorul de evaluare	Nivelul de conformitate a factorului de evaluare și ponderea acestuia, în puncte						Semnificația factorului pe o scară de 5 puncte	Scorul final pe factor
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Managementul angajatilor
O responsabilitate
Independenta la locul de munca
experiență de muncă
Nivel de cunoștințe speciale (calificare)
Nivel de contact
Complexitatea lucrării
Prețul unei greșeli
SCORUL TOTAL

Etapa 7. Estimarea ponderii factorului

Calculele acestei etape se efectuează în funcție de gradul de importanță a fiecăruia dintre factorii descriși pentru compania dumneavoastră. Pentru compania noastră virtuală, am luat semnificația factorului pe o scară de 5 puncte. Când calculați, trebuie să țineți cont de gradul de importanță prin creșterea punctelor de la 1 la 5 ( fila. 3–5).

O condiție prealabilă pentru această etapă este utilizarea acelorași reguli de calcul pentru fiecare factor în timpul evaluării.

Scorul total pentru toate celelalte poziții este calculat în același mod. Deci, în compania noastră, punctajul total pentru alte posturi va fi următorul:

• curatator - 10 puncte;
• muncitor - 36;
• secretar - 55;
• contabil-economist - 72;
• maestru - 78;
• analist-controller - 90;
• avocat - 100;
• inginer șef - 128;
• supraveghetor Departamentul Tehnic - 134;
• șef departament personal - 145 puncte.
• sef departament HR - 164;
• contabil șef - 168.

Etapa 8. Calcule ale numărului de puncte pentru fiecare poziție(formule)

Formule pentru calcularea numărului de puncte

Etapa 9. Repartizarea punctelor pe note

Pe baza rezultatelor calculelor, toate pozițiile sunt aliniate într-o piramidă ierarhică, în funcție de punctajul total primit. Apoi această piramidă trebuie împărțită în grade.

Posturile se grupează pe note după principiul primirii aproximativ a aceluiași număr de puncte, în funcție de funcțiile îndeplinite și în funcție de gradul de semnificație al acestei poziții pentru întreprindere. Ca urmare, numai pozițiile apropiate în ceea ce privește ratingurile primite ar trebui să intre în fiecare grad. După munca efectuată, compania noastră a obținut 9 note ( fila. 6).

În această etapă, va deveni clar că notele sunt posturi colectate pe intervale (punct și salariu) pe baza unor analogii (asemănarea conținutului muncii prestate și echivalența posturilor).

Acum trebuie să „impunem” punctele primite pe aceste note. Pentru aceasta, se folosește o metodă statică formală. În compania noastră condiționată, întregul set de scoruri totale a fost împărțit în 9 intervale (note). În continuare, definim limitele gradelor. Punctele au fost repartizate pe note astfel:

• clasa a IX-a a inclus poziții care au primit un total de 191 până la 240 de puncte;
• în al 8-lea - de la 171 la 190 de puncte;
• în al 7-lea - de la 136 la 170 de puncte;
• în al 6-lea - de la 101 la 135 de puncte;
• în al 5-lea - de la 81 la 100 de puncte;
• în al 4-lea - de la 66 la 80 de puncte;
• în al 3-lea - de la 46 la 65 de puncte;
• în al 2-lea - de la 26 la 45 de puncte;
• în primul - de la 8 la 25 de puncte.

De asemenea, trebuie să categorizăm pozițiile. Compania noastră virtuală a identificat următoarele divizii și categorii de personal:

Etapa 10. Stabilirea salariilor oficiale și calcularea treptelor de salarizare

O condiție prealabilă pentru această etapă este determinarea mărimii salariului oficial pe baza rezultatelor calculării punctelor. Ar trebui să se desfășoare conform regulilor uniforme, indiferent de poziție și unitate.

Pentru stabilirea salariului oficial, este necesar să se colecteze informații despre valoarea de piață alt fel lucrări. În acest caz, este necesar să se ia în considerare:

• politica internă corporativă;
• pozitie financiară si potentialul companiei;
• politica economică externă.

În cazul nostru, acestea vor fi posturi incluse în personalul unei companii virtuale cu până la 20 de angajați. Dacă personalul este mare, atunci în fiecare dintre clase este necesar să se aloce poziții cheie pentru care vor fi determinați parametrii pieței și, în consecință, compensare bănească aceasta sau o postare similara.

Analizăm piața muncii pentru a înțelege cât plătesc în medie pentru o poziție similară în alte întreprinderi și, pe baza datelor obținute, luăm o decizie în cunoștință de cauză.

Dar înainte de a introduce datele de piață colectate în tabel, este necesar să le reconciliați cu director financiar companiilor.

Limita inferioară a furcii salariale, adică salariul minim oficial, va corespunde nivelului mediu al valorii de piață a funcției. Dar dacă situația financiară a companiei nu permite, atunci salariul minim oficial va fi același cu piața minimă.

Apoi, pentru fiecare grad, se stabilește un interval de salariu, așa-numita furcă. Rețineți că nu se stabilește pentru fiecare post separat, ci pentru întreaga notă.

Deoarece salariul oficial reflectă valoarea principală a locului de muncă și nu eficiența unui anumit angajat, este posibil să se „impune” o furcă de același interval pentru fiecare grad.

Intervalele definesc nivelurile superioare și inferioare. Mărimea trupelor depinde de percepția companiei cu privire la modul în care aceleași trupe susțin avansarea în carieră și alte valori organizaționale. Prin urmare, furculița, de regulă, are o valoare constantă. Numele nivelurilor de furcă vor fi categoriile creștere profesională (schema 1).

Schema 1. Intervalele furcii oficiale de salariu

După ce am stabilit astfel salariul mediu de piață ca minim în compania noastră, ridicăm automat autoritatea și competitivitatea întreprinderii pe piața muncii. Iar o gamă de creștere a salariului cu 30 la sută într-o singură poziție este un factor motivant puternic.

Atenţie! Salariul minim oficial al gradului cel mai mic (ultimul) nu trebuie să fie mai mic decât normele și garanțiile de stat, adică să nu fie mai mic decât cuantumul salariului minim stabilit de stat.

Prin urmare, înainte de introducerea calculelor finale ale sistemului de notare, este necesar să se verifice acest salariu oficial pentru respectarea Codului muncii și a Legii „Cu privire la salarizare”.

Rezultatul lucrării este un format de tabel standard cu o descriere a tuturor posturilor intracorporate, inclusiv titlul posturilor, afilierea liniară a acestora, subordonarea, numărul gradului, indicatorii integrali ai valorii fiecărei poziții, aparținând nivelului de clasă, furculiță de salariu ( fila. 6 ).

Acum este clar că suma de puncte corespunde funcției din grad și, în consecință, cuantumul salariului.

Pasul 11. Reproduceți graficul și analizați rezultatele

După ce ați făcut toată munca și finalizați toți pașii, puteți reprezenta grafic rezultatul ( programa). Acest program va combina toate pozițiile companiei noastre condiționate într-un singur întreg, precum și va construi și va potrivi structura ierarhică rezultată în sistem unic coordonate.

Programul claselor

O condiție prealabilă pentru trasarea unui grafic este intersecția bucăților de note. Locuri de intersecție - aceasta este perspectiva creșterii profesionale și, în consecință, o creștere a salariului. O astfel de intersectie demonstreaza ca un muncitor profesionist poate obtine mai mult in nota sa decat orice specialist intr-o nota vecina de ordin superior.

Pe baza acestui grafic se pot trage diverse concluzii analitice.

Această diagramă explică ierarhia posturilor în funcție de conținutul lucrării. Fiecare poziție din această structură definește cerințele pentru fiecare poziție și, de asemenea, permite angajaților să determine:

• subordonarea lor;
• măsura responsabilităţii;
• nevoia de dezvoltare (instruire).

Dar cel mai important este că imediat după primirea datelor din tabelul rezumativ final și transferarea acestora în grafic, se va putea determina în ce locuri și în ce departamente există o discrepanță în salarii.

Ca exemplu ilustrativ, am stabilit suplimentar punctele virtuale nr. 1 și nr. 2.

Analizând cu atenție, putem concluziona că aceste puncte „cad” din coridorul general pentru calcularea salariilor oficiale.

Deci, de exemplu, punctul numărul 1 indică faptul că cunoștințele, puterile și responsabilitatea cerute de această poziție sunt mici, iar plata pentru acestea este determinată a fi semnificativă. În consecință, această poziție este supraestimată pe scara de salarizare și subestimată pe scara de puncte.

Acum luați în considerare punctul nr. 2. Graficul arată că totul aici este exact invers. Am dat acestei poziții mari puteri, dar am determinat plata disproporționată față de sarcină. În consecință, această poziție este supraevaluată pe scara de puncte și subevaluată pe scara de salarii.

În astfel de cazuri, aceste neconcordanțe trebuie revizuite și eliminate prin recalculare.

Dar dacă toate pozițiile se încadrează într-un coridor nedeformat, care se numește intervalul de determinare efectivă a salariului, atunci calculele tale au fost de încredere și obiective.

Munca de rutină efectuată vă va aduce cu siguranță rezultatul mult așteptat.

Care este valoarea sistemului de notare?

Practica a arătat că sistemul de notare are următoarele avantaje:

1. ajută la gestionarea fondului de salarizare (PWF) și flexibilizează sistemul de salarizare;
2. crește eficiența salarizării de la 10 la 30%;
3. reglementează dezechilibrul salariilor în întreprindere. Când principiul salarizării devine transparent, atunci dispar imediat angajații leneși și inutili care sunt obișnuiți doar să elimine bonusurile. În același timp, salariul de bază al celor care joacă cu adevărat un rol important pentru întreprindere este majorat automat;
4. permite, dacă este necesar, analiza rapidă atât a structurii salariilor oficiale, cât și a părții permanente a salariilor, precum și urmărirea dinamicii acestora;
5. este un instrument convenabil pentru determinarea mărimii salariului de bază al unui nou post;
6. vă permite să urmăriți nivelurile și departamentele în care există neconcordanțe în statul de plată;
7. vă permite să comparați nivelurile de plată ale companiei dvs. cu cele ale altora din același segment de piață sau din cadrul unui grup;
8. vă permite să corelați salariul mediu al oricărei poziții din compania dumneavoastră cu piața medie;
9. vă permite să eliminați ineficiența semnificativă, deoarece dezvăluie dublarea funcțiilor, gestionarea ineptă a managerilor de linie de către subordonații acestora;
10. rezolvă problema calculării plăților suplimentare pentru munca prestată după standarde mai mici sau mai mari decât cele oficiale;
11. facilitează procesul de indexare a salariilor;
12. vă permite să determinați cât costă compania o poziție de orice nivel;
13. este mod eficient integrarea diviziunilor de diferite dimensiuni ale exploatației într-o singură structură;
14. optimizează repartizarea resurselor de muncă.

Raportul optim dintre părțile fixe și variabile ale salariilor după introducerea sistemului de notare

Acum să vorbim despre partea variabilă salariile, care există de multe decenii și și-a dovedit necesitatea de-a lungul timpului.

Deci, după analizarea pieței salariale, putem concluziona că partea variabilă a acestora ajunge uneori la 90%. Acest lucru nu ar trebui să fie. Dacă bonusul depășește partea fixă ​​a salariului, atunci importanța acestuia va fi nivelată, va juca rolul de „petice găuri” în sistemul de salarizare.

Așa arată structura salarială înainte de introducerea sistemului de gradare ( schema 2).

Schema 2

Așa ar trebui să arate structura salarială după introducerea sistemului de notare ( schema 3).

Schema 3

Să explicăm de ce ar trebui să fie așa.

După cum arată practica, în condițiile moderne de piață raport optim parte fixă ​​și variabilă a salariilor ar trebui să fie 60% până la 40%. Doar un astfel de raport, atunci când partea constantă depășește variabila, îi face pe muncitori să îndeplinească planul, astfel încât să profite la maximum de câștig. Iar a doua parte (variabilă) va stabili corectitudinea finală, deoarece va include doar bonusuri care să clarifice clar pentru ce le-a primit angajatul (pentru contribuția sa la rezultatele unității sau a întregii companii).

Și toate celelalte alocații ale părții variabile (bonusuri, beneficii) ar trebui să dispară. Căci sunt fără chip și neîntemeiate. Cu cât sunt mai puține plăți suplimentare în partea variabilă, cu atât angajatul înțelege mai bine ce trebuie să facă pentru a primi partea variabilă a salariului.

Este de dorit ca în paralel cu sistemul de notare să fie introdus un nou sistem de calcul al părții variabile a salariului. Această tehnică se numește KRI (indicatori de performanta- Indicatori cheie de performanță), dar este conceput pentru a calcula eficiența și eficacitatea muncii ca procent.

Până în prezent, sistemul de notare și KRI Acestea sunt cele mai bune două sisteme de salarizare. Într-o pereche, ele unifică complet calculul ambelor componente ale salariului (fix și variabil). Dar până când compania dumneavoastră are un sistem unificat de acumulare a unei părți variabile, este necesar să aduceți la cunoștința fiecărui angajat că bonusul este acordat nu doar pentru îndeplinirea sarcinilor funcționale, ci și pentru calitate și cantitate.

Pentru ca un angajat să învețe condițiile în care se acumulează bonusurile, nu trebuie să existe mai mult de trei dintre ele:

1. se acordă sporurile minime și medii pentru contribuția la rezultatele muncii unității, precum și pentru calitatea și cantitatea îndeplinirii și supraîndeplinirii obligațiilor (planurilor);
2. bonus maxim - pentru contribuția la rezultatele muncii companiei și pentru evidența individuală a specialiștilor de super-clasă;
3. un bonus special, care se percepe pentru propunerile de raționalizare, a căror implementare a adus companiei un profit ulterior. De exemplu, un angajat a venit cu un plan pentru a îmbunătăți sistemul de vânzări sau a reduce costul unor costuri tehnice, a dezvoltat o marcă sau noul fel produse (la care alții nu s-au gândit) - autoritățile ar trebui să încurajeze acest lucru în termeni monetari și proporțional cu efectul rezultatului implementării proiectului.

Toate companiile occidentale lucrează după această schemă. Pentru ca atât părțile fixe, cât și cele variabile ale salariului să fie unificate după un singur principiu și aliniate, astfel încât să nu fie stabilit formal în mod manual, cui ce procent din spor să fie perceput, au introdus sistemul sus-menţionat în paralel cu sistemul de notare KPI să evalueze munca pe baza rezultatelor îndeplinirii obligaţiilor.

Tabelul 6. Tabelul notelor de evaluare a posturilor Descarca (.pdf 1.1 Mb)
_______________
* Dimensiunea (distanța) dintre nivelul anterior și următorul de dificultate. Este exprimată ca valoare matematică, de obicei definită ca procent sau în numere. În exemplul indus, am făcut pasul cel mai simplu, dar în creștere uniformă - 1, 2, 3, 4, 5, 6 puncte.

Unul dintre probleme importanteîn organizarea salariilor este formarea unei relații strânse între rezultatele muncii și remunerație, în timp ce interesele angajaților cu privire la pachetul de compensare, în special beneficiile sociale, ar trebui să fie luate în considerare. Procedura de formare grupuri de aptitudini iar dezvoltarea ratelor de intercalificare creează fundamentul pentru implementarea întregii politici compensatorii a întreprinderilor. Un instrument practic care face posibilă evaluarea posturilor și locurilor de muncă și formarea grupurilor de calificare pe baza acestora este sistemul de notare.

O problemă importantă în organizarea salariilor este asigurarea diferențierii obiective, dezvoltarea unei politici de compensare competitive și transparente, crearea unei relații strânse între rezultatele muncii și remunerare, ținând cont de interese. angajatiîn ceea ce privește structura pachetului de compensații, în special beneficiile sociale.

Pentru a asigura diferențierea obiectivă a părții principale (de bază) a salariilor, este esențială procedura de formare a grupurilor de calificare și de dezvoltare a ratelor de intercalificare, care, la rândul său, este fundamentul, baza pentru dezvoltarea întregii politici de compensare a întreprinderilor, organizațiilor. , instituții (denumite în continuare întreprindere).

Formarea grupurilor de calificare în trecut - înainte de perioada transformărilor pieței - a fost un element integrant al sistemului tarifar. Grupele (categorii) de calificare au fost determinate pe baza cărților de referință unificate de calificare tarifară. La multe întreprinderi interne, această practică a fost păstrată până în prezent, deși în majoritatea cazurilor nu satisface nevoile afacerii, obiectivele strategice ale întreprinderii, nu ține cont de specificul activităților sale și, cel mai important, nu îndeplinește o funcție motivațională, afectând negativ competitivitatea politicii de compensare.

Este necesar să aflăm: de ce formarea grupurilor de calificare pe baza doar a facturării lucrărilor nu îndeplinește în majoritatea cazurilor cerințele moderne? În limitele abordării tradiționale tarifare, una sau alta funcție aparține categoriilor corespunzătoare ale grilei tarifare și ale schemei de salarizare în funcție de caracteristicile de calificare ale profesiilor salariaților. Acestea sunt cuprinse în edițiile relevante ale Directorului de caracteristici de calificare ale ocupațiilor lucrătorilor (denumit în continuare SKHP). În Ucraina, lucrările privind dezvoltarea caracteristicilor de calificare ale profesiilor lucrătorilor continuă, problemele individuale ale SKHP sunt planificate doar pentru publicare, prin urmare, în actualul Clasificator național al Ucrainei DK 003:2010 „Clasificatorul ocupațiilor” (denumit în continuare - KP ) nu există referiri la probleme individuale ale SKHP. Politica de compensare a întreprinderii ar trebui dezvoltată și, dacă este necesar, îmbunătățită astăzi.

Caracteristicile actuale de calificare sunt tipice, nu țin cont de specificul organizației, dimensiunea acesteia, numărul de niveluri de conducere, relația cu mediul extern și, mai ales, valoarea posturilor.

Codul de Practică prevede crearea denumirilor ocupaționale derivate din ocupațiile de bază, menținând în același timp codul ocupațiilor de bază, care se va reflecta în lista sarcinilor și atribuțiilor pentru aceste profesii, atribuții și responsabilități (aceasta se aplică posturilor de managerii și adjuncții sau asistenții acestora), inclusiv valoarea posturilor . În plus, procesele de globalizare, tendințele inovatoare și dezvoltarea tehnologiilor de management predetermină apariția nu numai a unor noi tipuri de muncă care nu sunt prevăzute de caracteristicile standard de calificare ale anumitor profesii, ci și a unor noi profesii și posturi care în practică apar înaintea modificările și completările corespunzătoare se fac la edițiile CP și SKHP.

Pe baza cerințelor cuprinse în caracteristicile de calificare, se pot forma numai grupuri lărgite după criteriile „complexitatea muncii” și „nivelul de calificare”. În acest sens, formarea grupelor de calificare și dezvoltarea ratelor de intercalificare în ceea ce privește salarizarea se poate realiza pe baza rezultatelor evaluării posturilor și posturilor (denumite în continuare posturi)1.

Un instrument practic care face posibilă evaluarea posturilor din organizație și, pe baza acestora, formarea grupelor de calificare, este sistemul de notare.

Termenii „grading”, „grading” provin din cuvântul englezesc „grading”, care se traduce prin clasificare, sortare, ordonare.

Procedura de notare prevede evaluarea posturilor, repartizarea acestora în funcție de importanța lor pentru organizație.

Introducerea unui sistem de notare pentru evaluarea posturilor și a remunerației face posibilă rezolvarea următoarelor sarcini:

determinarea valorii relative a pozițiilor existente în ceea ce privește strategia întreprinderii;

optimizarea sistemului de salarizare;

evaluarea angajaților cu privire la respectarea posturilor pe care le ocupă;

crearea unor condiţii suplimentare pentru dezvoltarea carierei etc.

Unii oameni de știință și practicieni susțin că abordarea tarifară pentru construirea unei părți permanente a salariilor și sistemul de clasificare sunt instrumente diametral opuse. În opinia noastră, ele nu se exclud reciproc.

in primul rand, unul dintre elementele sistemului tarifar îl constituie caracteristicile de calificare ale profesiilor muncitorilor, în care sunt fixate sarcinile și atribuțiile acestora; sunt date cerințe pentru cunoștințe speciale, calificări, specializare, exemple de muncă etc. La angajarea sau numirea într-o funcție, întreprinderile trebuie în mod necesar să respecte cerințe de calificare(la nivelul de educație și experiență de muncă) prevăzute de problemele relevante ale SKHP. Aceste prevederi sunt luate în considerare și în sistemul de grade de remunerare.

În al doilea rând, în construirea sistemului tarifar de remunerare se folosește în special principiul „furcă”. Acest principiu de stabilire a salariilor oficiale a fost introdus în sistemul de gradare.

Sunt prezentate etapele dezvoltării unui sistem de notare pentru evaluarea posturilor și a remunerației figura.

Orez. Etapele dezvoltării unui sistem de notare pentru evaluarea posturilor și a remunerației

Etapa I. Descrierea posturilor

Posturile sunt descrise pe baza rezultatelor analizei muncii. Sunt utilizate diverse metode de analiză a muncii (interviu, chestionare, observație etc.).

Interviul poate fi realizat pe următoarele aspecte:

• Care sunt responsabilitățile tale de serviciu?
• De ce esti responsabil?
• Unde este locul tău de muncă?
• Ce echipament folositi?
• Care sunt cerințele pentru nivelul tău de educație, pregătire, competențe pentru acest post?
• Pentru ce rezultate sunteți responsabil?
• Planificați anumite activități?
• Completezi vreo hartie?
• Munca dumneavoastră necesită contacte cu angajații unităților structurale, reprezentanții altor organizații, persoane fizice?
• Ce instrucțiuni și reguli să-ți reglementezi munca?
• Supraveghezi munca altora?
• Cât de des ești supravegheat?
• Cum sunt evaluate rezultatele muncii tale?
• In ce conditii lucrezi?
• Ce încărcătură fizică, emoțională și intelectuală necesită jobul tău?
• Sunteți responsabil pentru siguranța altor persoane?

Interogarea este o metodă de a obține informații de la angajați în scris. Utilizarea lui face posibilă obținerea de informații de la grup mare al oamenilor. La elaborarea unui chestionar, este necesar să se formuleze clar și clar întrebarea. Ar trebui să fie simplu în sens, să nu conțină prea multe expresii tehnice. De asemenea, se recomandă clarificarea modului în care vor fi utilizate rezultatele sondajului.

Monitorizarea fluxului de lucru este utilizată în primul rând în cazurile în care munca lucrătorului constă în acțiuni repetitive, iar sarcinile sale sunt de scurtă durată.

Notă. Metoda de monitorizare a fluxului de lucru nu poate fi utilizată pentru fluxurile de lucru care implică activități mentale, de exemplu, pentru munca unui economist, tehnolog, avocat etc.

Pe baza rezultatelor analizei postului, se întocmesc fișe de post, care pot conține următoarele date:

• informații generale (titlul funcției; data întocmirii fișei postului; denumirea unității structurale; titlul funcției de supraveghetor imediat etc.);
• sarcini si responsabilitati;
• relațiile cu alți angajați și organizații externe (responsabili; controlează; interacționează; relații externe etc.);
• puteri;
• standarde de performanta;
• conditii de lucru;
• calitățile personale, trăsăturile de caracter, aptitudinile și nivelul educațional necesar pentru îndeplinirea muncii.

Etapa II. Determinarea valorii pozițiilor

În practică, pentru a determina valoarea (importanța) pozițiilor într-o întreprindere se folosesc diverse metode, care pot fi combinate în două grupe: metode non-analitice și metode analitice.

Metodele non-analitice includ metode de clasare, clasificare, comparații perechi.

Conform metodei de clasare, o comisie de experți special creată, formată, de regulă, din șefi de diferite niveluri de conducere și profesioniști și specialiști cu experiență, distribuie posturile în funcție de importanța acestora pentru întreprindere. Metoda se bazează exclusiv pe evaluare subiectivă, astfel încât evaluările primite de la experți pot diferi semnificativ, ceea ce va complica procesul de comparare a acestora. Metodele statistice pot fi folosite pentru a procesa rezultatele evaluării.

Metoda de clasificare prevede gruparea posturilor în funcție de anumite caracteristici: categorie de personal (manageri, profesioniști, specialiști, angajați tehnici, muncitori), nivelul de conducere (manager de vârf, mediu și inferior), categoria de calificare(conducător, prima sau a doua categorie, fără categorie), etc. Atribuirea posturilor din cadrul fiecărei grupe la una sau la alta grad se realizează pe baza aprecieri subiective experți. Metoda de clasificare poate fi folosită ca auxiliară împreună cu metoda de clasare.

Metoda de comparare pereche implică compararea pozițiilor în perechi între ele. Pentru a face acest lucru, trebuie să creați un tabel cu posibile perechi de poziții. O poziție mai importantă (valoroasă, semnificativă) într-o pereche trebuie indicată cu ajutorul semnelor „+” și „-”. Dacă pozițiile sunt de importanță egală, semnul „=" este pus în celulele corespunzătoare. După aceea, este necesar să se determine valoarea „+” pentru fiecare poziție (tabelul 1). Este mai ușor pentru un expert să identifice o poziție mai importantă (valoroasă, semnificativă) din două (într-o pereche) decât între întregul set de poziții. Cu toate acestea, utilizarea acestei metode devine mai dificilă pe măsură ce numărul de postări crește.

Tab. 1. Matricea comparațiilor în perechi de poziții

Dintre metodele analitice se remarcă metoda factorială și metoda scoring.

În cadrul metodei factoriale, există mai multe abordări pentru a determina semnificația pozițiilor. Prima abordare presupune determinarea unor relații stabile statistic între un număr mare de caracteristici pe baza analizei factoriale. Această abordare necesită multă muncă, motiv pentru care este utilizată de marile companii de cercetare și consultanță. A doua abordare este mai simplă pentru utilizare practică și prevede alegerea factorilor compensatori care sunt semnificativi pentru întreprindere. Factorii compensatori sunt dezvoltați cu implicarea managerilor companiei, întrucât doar luând în considerare opinia acestora, se pot formula (sau alege din setul propus) factori care să influențeze salariile prevăzute pentru postări relevante In organizatie.

Metoda factorilor este utilizată în combinație cu metoda punctajului, ceea ce face posibilă cuantificarea semnificației pozițiilor printr-un număr de factori și compararea acestora între ele. Această abordare pentru determinarea semnificației pozițiilor se numește evaluarea factori-punct a pozițiilor. Să luăm în considerare mai detaliat tehnologia de dezvoltare a factorilor de evaluare a postului și scara de evaluare.

Definirea factorilor de evaluare a postului

Pentru a ordona posturile în funcție de valoarea lor intra-organizațională, este necesar să se elaboreze factori de evaluare. Factorii ar trebui să țină cont de specificul întreprinderii, să fie ușor de înțeles și la fel pentru toate pozițiile.

Metodologia companiei americane de consultanță „Hay Group” (Hay Group) prevede trei grupe de factori: cunoștințe și abilități (know how); rezolvarea problemelor; responsabilitate. Fiecare factor include mai mulți subfactori. De exemplu, factorul „cunoștințe și aptitudini” include cunoștințele profesionale, manageriale și nivelul de comunicare. Fiecare subfactor are un număr diferit de niveluri de evaluare. La dezvoltarea factorilor de evaluare a postului, autorul tehnicii, Edward Hay, a pornit de la faptul că oricare activitatea muncii are trei etape: intrare, proces și respectiv ieșire (rezultat), iar metoda de evaluare a posturilor ar trebui să țină cont de acest lucru. Intrarea integrează cunoștințele și abilitățile necesare pentru a efectua munca în această poziție, procesul se caracterizează prin capacitatea de a rezolva o problemă care, ca rezultat, adică la ieșire, afectează sfera de responsabilitate.

Metodologie companie internationala„Watson Wyatt” (Watson Wyatt) prevede definirea categoriei căreia îi aparțin posturile. În cadrul categoriei respective, posturile sunt evaluate pe următorii factori:

A - cunoștințe profesionale (cunoștințe funcționale);

B - cunoștințe de afaceri (expertise în afaceri);

C - nivelul de conducere (leadership);

D - rezolvarea problemelor;

E - natura impactului asupra afacerii (natura impactului);

F - zona de influență asupra afacerii (zona de impact);

G - abilitati de comunicare (abilitati interpersonale).

Fiecare factor are trei niveluri de evaluare: factorul A - nivelurile A1, A2 și A3; factorul B - nivelurile B1, B2 și B3 etc.

Metodologia de evaluare a locurilor de muncă Kodak include patru grupuri de factori:

cerințele de cunoștințe;

responsabilitate (responsabilitate);

conditii de lucru;

relațiile cu ceilalți.

La întreprinderile naționale, următorii factori sunt utilizați pentru a evalua pozițiile cu diferite opțiuni de combinare a acestora:

• managementul angajaților;
• o responsabilitate;
• independență în muncă;
• conditii de lucru;
• experiență de muncă;
• nivelul de cunoștințe speciale (calificare);
• nivelul de contacte (abilități de comunicare);
• complexitatea și noutatea sarcinilor;
• costul erorii etc.

Pentru a defini criterii clare de evaluare, ar trebui dezvoltate niveluri descriptive de evaluare a posturilor pe factori. Numărul de niveluri de clasă poate varia. În același timp, trebuie amintit că prea puține niveluri reduc acuratețea și, în consecință, validitatea rezultatelor evaluării pozițiilor. Cu prea multe niveluri, procedura de descriere a acestora devine mai complicată, iar granițele dintre estimări sunt neclare. Fiecare factor poate avea un număr diferit de niveluri, care este adesea observat în practică. Cu toate acestea, pentru a asigura o abordare unică (unificată) de evaluare, se recomandă utilizarea unui număr egal de niveluri descriptive pentru toți factorii.

Nivelurile descriptive pentru factorul de management al angajaților sunt următoarele:

• fără subordonați;
• fără subordonați direcți, coordonează periodic munca celorlalți angajați în cadrul sarcinii atribuite;
• coordonarea acțiunilor grupului de lucru (2-3 persoane);
• gestionarea unui grup de subordonați pentru a îndeplini sarcini în mod regulat;
• managementul departamentului: stabilirea obiectivelor, control, stimulare; este necesară atât interacțiunea verticală, cât și orizontală;
• managementul unui grup de unitati; interacțiuni predominant verticale de putere.

Fiecărui nivel de evaluare trebuie să i se aloce un anumit număr de puncte. În practică, sunt utilizate diferite opțiuni pentru construirea scalelor de evaluare. Cea mai simplă abordare pentru construirea unei scale:

primul nivel - 0 puncte;

al doilea nivel — 1 punct;

al treilea nivel - 2 puncte;

al patrulea nivel - 3 puncte;

al cincilea nivel - 4 puncte etc.

Unele companii occidentale folosesc o scară cu semnele „+” și „-”: -3; -2; -unu; 0; +1; +2; +3 etc.

Stabilirea ponderii (semnificației) factorilor

În practică, se folosesc diverse metode pentru a determina ponderea factorilor. Ponderarea ar trebui să fie efectuată de un grup de experți, care poate include specialiști care dezvoltă acest sistem, șefi de la diferite niveluri de management, profesioniști de frunte și specialiști. Cea mai simplă în utilizare practică este metoda de notare. Experții ar trebui să evalueze importanța factorilor în funcție de scara propusă (Anexă).

a dat tuturor factorilor aceeași evaluare;

a operat cu doar două evaluări în evaluare;

a dat scoruri care diferă cu două sau mai multe puncte de scorurile altor experți.

Ponderea fiecărui factor este determinată de suma punctelor acordate de experți pentru fiecare factor. Scorurile totale pot fi „cântărite” iar coeficienții de ponderare pot fi determinați folosind formula:

unde este suma punctelor marcate de factorul --lea; n este numărul de factori.

Stabilirea ponderii factorilor se poate realiza prin distribuirea unui anumit număr de puncte (de obicei 100 sau 1000 de puncte) între factori, ținând cont de semnificația acestora (Tabelul 2).

Tab. 2. Coeficienții de pondere ai factorilor de evaluare, %

Coeficienții de ponderare stabiliți pot fi luați ca număr maxim de puncte pentru factorii relevanți, apoi punctele atribuite fiecărui nivel de evaluare vor fi ponderate. La evaluarea pozițiilor, punctele date de factori nu trebuie înmulțite cu coeficienții de ponderare (Tabelul 3).

Tab. 3. Scala de puncte pentru evaluarea posturilor, punctaj

După selectarea factorilor de evaluare și determinarea ponderii acestora, este necesar să se evalueze toate pozițiile după factori cheie.

Rezultatele evaluării posturilor individuale pentru o întreprindere care publică ziare și reviste sunt prezentate în Tabelul 4.

Tab. 4. Rezultatele evaluării postului, punctaj

Etapa I. Notare

În funcție de numărul de puncte marcate (după metoda factor-punct) sau de rangurile stabilite (după metode non-analitice), pozițiile pot fi aranjate ierarhic. După aceea, acestea trebuie combinate (grupate) în grupuri de calificare (grade).

O notă este o gamă de „grade” (puncte) sau ranguri de locuri de muncă în care sunt considerate egale și egale cu întreprinderea și, în consecință, au aceeași gamă de salarii. Astfel, fiecare grad are propriul interval de plată. Fiecare interval poate fi împărțit în categorii cu ratele de intercalificare corespunzătoare (coeficienți tarifari sau salarii oficiale).

Gama poate fi construită sub formă de „furcă”. Abordarea „furcă” a devenit larg răspândită în practică, prin urmare tocmai această abordare este luată ca bază pentru stabilirea ratelor de intercalificare (salariile oficiale) pentru fiecare grad (etapa V).

Notele pot fi formate într-o varietate de moduri. În condițiile utilizării metodelor non-analitice, notele se formează pe baza rangurilor stabilite pentru posturi. Rangurile sunt împărțite în intervale pe baza înțelegerii subiective de către manageri și specialiști care dezvoltă sisteme de salarizare a grupării de posturi acceptabile pentru această întreprindere (Tabelul 5).

Tab. 5. Formarea gradelor după gradele stabilite

Când se folosește metoda factor-punct, sarcina principală care trebuie rezolvată pentru a combina pozițiile în note este de a determina intervalele (intervalele) de note (puncte) din fiecare grad.

Dacă intervalul de note pentru clasa a IV-a este de 61-80 de puncte, atunci clasa a IV-a va include posturile (vezi Tabelul 4) de șef al departamentului de amenajare și design (64 de puncte), șef al departamentului de jurnalism (71 de puncte). ), șeful departamentului de publicitate (72 ), contabil șef (72), redactor-șef adjunct (76) și șef de marketing și abonamente (76).

Există mai multe abordări pentru stabilirea intervalelor de calificare. Iată două dintre ele:

1. Determinarea intervalelor de calificare prin împărțirea întregului set de puncte în intervale egale.

În exemplul pe care l-am luat în considerare (vezi Tabelul 4), punctajul minim este 9, maximul este 100. Dacă dorim să combinăm toate pozițiile în cinci clase, atunci clasa I va include poziții cu mai puțin de 20 de puncte, a 2-a - de la 21 la 40, 3 - 41-60, 4 - 61-80, 5 - peste 81 de puncte.

Avantajul abordării este simplitatea ei. Principalul dezavantaj este că posturile aparținând aceleiași categorii (grup profesional) pot fi incluse în grade diferite, deși ratingurile pe care le primesc sunt destul de apropiate. Deci, conform intervalelor stabilite de noi, postul de corespondent, estimat la 40 de puncte (vezi Tabelul 4), va intra în clasa a II-a, postul de jurnalist (42 de puncte) - în a III-a. Acest lucru este valabil și pentru funcția de PR și Ofițer de presă, cotată cu 39 de puncte, și pentru postul de Specialist în tehnici de expansiune a pieței (42 de puncte).

2. Stabilirea intervalelor de calificare pe baza grupării posturilor aparținând aceleiași categorii (grupa profesională) și cu diferențe minore de punctaj.

LA aplicație practică această abordare este mai complexă, dar este inerentă flexibilității în construirea intervalelor, raționalității și logicii.

Ce se înțelege prin caracteristica „diferențe minore de scoruri”? De exemplu, în metodologia companiei de consultanță Hay Group, o diferență de 15 la sută de note (puncte) este considerată „aproape imperceptibilă” conform legii Weber-Fechner, care prevede că există o valoare a „pragului de senzație”, depășind ceea ce face diferența vizibilă. Prin urmare, dacă diferența dintre evaluările posturilor și aprecierea poziției de referință pentru această grupă nu este mai mare de 15%, atunci posturile pot fi considerate echivalente (echivalente) și atribuite aceleiași note.

Notele formate conform celei de-a doua abordări, pe baza rezultatelor evaluării postului (puncte), pot fi plasate în felul următor:

clasa a 6-a:
Director de editură
Editor sef
Redactor-șef adjunct
Șef departament marketing și abonamente
clasa a 5-a:
Contabil șef
Șef Departament Jurnalism
Șef departament layout și design
Șef departament editorial
clasa a IV-a:
Jurnalist
Specialist în extinderea pieței
Corespondent
Contabil
Specialist Relații Publice și Presă
clasa a 3-a:
Editor științific
fotojurnalist
redactor literar
Referent
clasa a II-a:
Operator de layout computer
Specialist inregistrare si contabilitate
clasa I:
Operator de introducere a datelor pe calculator

Etapa a V-a. Stabilirea ratelor de intercalificare (salariile oficiale) pentru fiecare grad

După formarea gradelor, este necesar să se stabilească intervale de stabilire a salariului de bază (de bază) pentru posturile cuprinse în fiecare grad.

Atunci când stabilesc o „furcă” de salarii pentru fiecare grad, întreprinderile sunt adesea ghidate de salariile de pe piață. Pentru aceasta sunt folosite diferite abordări:

valoarea inferioară a salariului oficial este la nivelul valorii medii de piață, valoarea superioară o depășește, de exemplu, cu 30%;

valoarea medie a salariului de oficial este la nivelul valorii medii de piata, cea maxima o depaseste cu 15-30%, cea minima este sub medie cu 15-30% etc.

Într-adevăr, pentru a dezvolta o politică de compensare competitivă, este necesar să se țină cont de valorile de piață ale salariilor și salariilor specialiștilor relevante. grupuri profesionale. Dar nu mai puțin importantă este furnizarea unor rate obiective între locuri de muncă ale salariilor oficiale. Orientarea doar către valorile de piață ale salariilor poate duce la o încălcare a justiției interne în stabilirea salariilor oficiale. În acest caz, valoarea postului va fi determinată exclusiv de situația pieței muncii, fără a ține cont de nevoile interne ale întreprinderii, de specificul acesteia, ceea ce poate determina ca lucrătorii să se simtă nedreptăți în salarii cu toate consecințele posibile.

În acest sens, atunci când se elaborează o „furcătură” a salariilor oficiale, este necesar să se țină seama atât de factori externi (valorile de piață ale salariilor și salariile specialiștilor din grupurile profesionale relevante), cât și interni (valoarea posturilor respective). , oportunități financiare etc.).

Intervalele pot fi formate în două moduri:

1) stabilesc pentru fiecare grad o „furcă” a salariilor de funcționare;
2) determinați intervalele rapoartelor de intercalificare (coeficienți). Acești coeficienți arată de câte ori salariile oficiale ale gradului corespunzător sunt mai mari decât salariul minim determinat la întreprindere2.

Intervalele de coeficienți stabilite prin metoda a doua se traduc în „furca” salariilor oficiale prin înmulțirea coeficienților minim și maxim din „furcă” cu salariul minim stabilit la întreprindere.

Deși în practică prima metodă este mai des întâlnită la introducerea unui sistem de notare pentru evaluarea posturilor și a remunerației, în opinia noastră, a doua metodă este mai bună din punct de vedere metodologic. Face posibilă luarea în considerare mai precisă a nevoilor întreprinderii în diferențierea salarială, a răspunde mai rapid la schimbările care au loc pe piața muncii, în legislația muncii (creșterea nivelului salariului minim), capacitățile financiare ale întreprindere etc.

Principalele caracteristici ale gamei:

raportul dintre coeficientul mediu al celei mai mici note și coeficientul mediu al celei mai mari note;

tipul de creștere a coeficienților medii în interval;

lățimea intervalului - diferența dintre coeficienții maximi și minimi din interval;

suprapunere în rază.

Să luăm în considerare mai detaliat aceste caracteristici și principalele aspecte cărora trebuie să le acordați atenție atunci când dezvoltați gamele.

Prima caracteristică este raportul dintre coeficientul mediu al celor mai mici și coeficientul mediu al celor mai mari note. Soluția la această problemă se rezumă la a determina: de câte ori salariile oficiale (de remarcat că vorbim de salariile oficiale, și nu întregul salariu, în special pachetul de compensații) ale managerilor de top să fie mai mari decât salariile ale angajaţii care efectuează cea mai simplă muncă.

Dacă un anumit raport este mic, de exemplu, 1:2, 1:3, aceasta duce la „egalizare” și, în consecință, sistemul de remunerare nu va ține cont de diferența de complexitate, responsabilitate, condiții de muncă etc. a posturilor care aparțin unor grade diferite. În acest caz, toate lucrările de evaluare a posturilor pentru determinarea valorii acestora în organizație, asigurarea diferențierii obiective a salariilor și întărirea motivației sistemului de remunerare vor fi anulate.

Pe de altă parte, un raport mare (1:10 sau mai mult) va duce la nedreptate socială, o scădere a motivației, o creștere a cifrei de afaceri a angajaților de clase inferioare, o scădere a interesului managerilor superiori pentru rezultatele obținute. activitățile întreprinderii și primirea de bonusuri și sporuri, deoarece acestea vor avea salarii mari de muncă garantate.

În funcție de capacitățile financiare ale întreprinderii, de specificul activităților, de numărul de angajați, de numărul de niveluri ierarhice de management și, în consecință, de numărul de grupuri de calificare (grade), acest raport poate fi de la 1:4 la 1: 8.

A doua caracteristică este tipul de creștere a coeficienților medii în interval. Există mai multe opțiuni pentru creșterea valorilor medii:

prima opțiune este o creștere relativă constantă absolută și regresivă a valorilor medii în interval. Este cel mai ușor de construit;

a doua opțiune este o creștere progresivă absolută și relativă a valorilor medii;

a treia opțiune este o creștere progresivă absolută și relativă a valorilor medii. Pentru toate celelalte niveluri de condiții, a treia opțiune este convenabilă din punct de vedere economic, deoarece coeficienții din clasele care includ cel mai mare număr de angajați (clasele a III-a, a IV-a) sunt cei mai mici în comparație cu alte opțiuni;

a patra opțiune este creșterea regresivă absolută și relativă a valorilor medii în interval.

A treia caracteristică este lățimea intervalului - diferența dintre coeficienții maximi și minimi din interval. Lățimea intervalului depinde de primele două caracteristici. Cu cât este mai mare raportul dintre coeficientul mediu al celei mai mici note și coeficientul mediu al celei mai înalte note, cu atât este mai mare lățimea intervalului pentru toate celelalte niveluri de condiții (tip de creștere a coeficienților medii în interval, suprapunere în interval) .

Diferitele grupuri de abilități (grade) pot avea lățimi de interval identice sau diferite. Cu o creștere relativă constantă absolută și regresivă a valorilor medii în interval (prima opțiune), lățimea intervalului va fi aceeași pentru toate clasele. Pentru toate celelalte opțiuni, lățimea intervalelor va fi diferită.

Notă. La construirea gamelor, este recomandabil să se țină cont de necesitatea de a stimula rezultatele și realizările individuale ale angajaților din anumite categorii și profesii (posturi). Dacă este nevoie de acest lucru, atunci intervalul pentru grupul de calificare corespunzător (gradul) ar trebui să fie mai larg.

Flexibilitatea în construirea ratelor de intercalificare (Tabelul 6), capacitatea de a manevra coeficienții (modificările acestora) în intervalul stabilit pentru un anumit grup (grad), creează oportunități suplimentare pentru construirea creșterii carierei pentru angajați în condițiile unor oportunități limitate de promovare în Organizatia.

Tab. 6. Un exemplu de construire a ratelor de intercalificare

A patra caracteristică este suprapunerea intervalului. Utilizarea gamelor de construcții încrucișate creează oportunități suplimentare pentru motivarea angajaților din grupuri de calificare inferioară (grade), stimulându-i să atingă noi niveluri. În astfel de condiții, un angajat competent și cu experiență, a cărui funcție aparține gradului cel mai de jos, poate primi un salariu oficial mai mare decât un salariat care tocmai a venit să lucreze la întreprindere pentru o funcție inclusă în gradul cel mai înalt.

La construirea intervalelor, valoarea inferioară a coeficienților de calificare Kmin într-o notă se poate menține la nivelul valorii medii a Kavg a clasei precedente la (nu la nivelul) valorii maxime a Kmax a clasei precedente. În exemplul dat (vezi Tabelul 6), Kmin din clasa a II-a poate fi setat în intervalul 1,4≤Kmin>1,8 (definit la nivelul de 1,6), Kmin din clasa a III-a - în intervalul 2,0≤ Kmin> 2.4 (determinat la nivelul 2.2), etc.

Conform Tabelului 6, raportul dintre coeficientul mediu al notei celei mai mici și coeficientul mediu al clasei celei mai înalte este 1,4:4,4, minimul este 1,0:4,0, iar maximul este 1,8:4,8. Tip de creștere a coeficienților medii în interval: absolut constant și relativ regresiv. Lățimea intervalului: diferența dintre coeficienții maxim și minim din interval pentru toate gradele este de 0,8. Suprapunerea în intervale: diferența dintre coeficientul maxim al clasei anterioare și minimul clasei următoare pentru toate clasele este de 0,2.

Versiunea dezvoltată a construcției rapoartelor (coeficienților) de intercalificare poate fi luată ca bază și adaptată la nevoile specifice ale întreprinderii. În special, în exemplul de mai sus de formare a notelor pe baza rezultatelor evaluării postului pentru o întreprindere care publică ziare și reviste, cel mai mare număr de angajați aparțin claselor a III-a și a IV-a. Majoritatea posturilor din aceste clase afectează direct rezultatul final. Competitivitatea publicațiilor depinde de productivitatea, calitatea și eficiența muncii angajaților. Industria editorială are oportunități limitate de carieră. Prin urmare, pentru a ține mai bine cont de nevoile individuale, realizările personale ale angajaților, este indicat ca clasele a III-a și a IV-a să mărească lățimea gamei. O versiune adaptată a construcției rapoartelor de intercalificare în condițiile menținerii raportului dintre coeficienții medii ai notelor cele mai mici și cele mai mari (1,4:4,4) este dată în Tabelul 7.

Tab. 7. O versiune adaptată a construcției rapoartelor de intercalificare

În această variantă, există un tip mixt de creștere a coeficienților medii în intervalul: până la clasa a III-a - a IV-a - progresivă, începând cu a IV-a - regresivă. Creșterea absolută până în clasa a IV-a este de 0,4; 0,6; 0,8, creștere relativă până în clasa a III-a - 22,2; 25.0 este un tip progresiv, adică cu o creștere a gradului, creșteri absolute și relative. Începând din clasa a IV-a, creșterea absolută este de 0,8; 0,7; 0,5, creștere relativă - 25,0; 17,9; 11.4 - tip regresiv, adică cu o creștere a gradului, scade creșterea absolută și relativă. Mediile cresc, dar ratele de creștere sunt în scădere. Lățimea intervalului variază de la 0,8 (clasele I, a II-a și a VI-a) la 1,2 (clasele a III-a, a IV-a). Suprapunerea în intervale pentru toate gradele este de 0,4.

Atunci când un angajat este numit într-o funcție, i se atribuie salariul minim oficial al gradului căruia îi aparține postul corespunzător.

Notă. Unele întreprinderi pentru perioada de probă la angajare stabilesc salariații oficiale sub nivelul minim. Această practică este inacceptabilă.

Coeficienții individuali de calificare ai angajaților pot fi revizuiți. Luând în considerare realizările personale ale angajaților, rezultatele și vechimea în muncă a acestora la întreprindere, acești coeficienți pot să crească și să scadă, dar în intervalul grupului de calificare corespunzător. O modificare a coeficientului de calificare va afecta, în consecință, mărimea salariului oficial. Întreprinderea ar trebui să elaboreze reguli clare pentru creșterea și scăderea coeficienților de calificare, care sunt introduse tuturor angajaților.

Intervalele de coeficienți dezvoltate se traduc într-o „furcă” a salariilor oficiale prin înmulțirea coeficienților minim și maxim din „furcă” cu salariul minim stabilit la întreprindere. De exemplu, salariul minim (salariul real) la întreprindere este stabilit la 950 UAH, apoi intervalele („plug”) ale salariilor oficiale vor fi cele indicate în Tabelul 8.

Tab. 8. Un exemplu de stabilire a intervalelor de salariu, UAH.

Intervalele de salarii stabilite („furci”) trebuie comparate cu salariile medii de pe piață. În cazul în care, în urma comparației, salariile medii de piață pentru posturile individuale sunt mai mari decât cele prevăzute de „ștecherul” stabilit de gradul corespunzător, pentru a se asigura că salariile oficiale ale unor posturi valoare de piață poate fi folosit în mai multe moduri.

in primul rand, reevaluează postarea. Dacă postul a fost subestimat, acesta trebuie atribuit celei mai mari note.

În al doilea rând, reconsiderați rapoartele de intercalificare:

modificați raportul dintre coeficientul mediu al celei mai mici note și coeficientul mediu al celei mai mari note. În același timp, trebuie reținut că o modificare a ratelor poate duce la o creștere semnificativă a fondului de salarii pentru salariile oficiale;

pentru a consolida progresia coeficienților grupelor de calificare relevante (grade), ceea ce va determina o modificare a lățimii intervalelor („furci”);

crește suprapunerea în intervale.

În al treilea rând, extindeți intervalul („furcă”) numai gradului corespunzător, adică creșteți salariul maxim.

Al patrulea ridica salariul minim. Acest lucru poate duce la o creștere a fondului de salarii pentru salariile oficiale.

a cincea, intrați pentru grupuri profesionale individuale (posturi) alocațiile personale pentru a menține ratele de intercalificare stabilite.

Aceste măsuri sunt necesare pentru reducerea fluctuației de personal în rândul anumitor grupuri profesionale din cauza competitivității scăzute a politicii de compensare a companiei.

Procedura finală a acestei etape este compararea salariilor oficiale efective ale angajaților întreprinderii cu „fișele” salariilor oficiale stabilite pentru gradul corespunzător. Pe baza comparației, este necesară ajustarea salariilor oficiale: creșteți-le pentru acele posturi ale căror salarii sunt mai mici decât cele prevăzute de „furcă”. Cât despre salariile peste limita superioară a „furcă”, acestea nu ar trebui în niciun caz reduse. Aceste posturi ar trebui, de asemenea, să fie reevaluate sau introduse indemnizații temporare. Treptat, salariile ar trebui să se stabilească pe măsură ce salariul minim oficial crește.

Etapa V. Implementarea sistemului de notare

În etapa de introducere a sistemului de notare, este important să se informeze angajații întreprinderii despre modificările salariilor oficiale. Principalele prevederi privind sistemul de remunerare ar trebui reflectate în documentele interne relevante (contract colectiv, regulament privind remunerarea etc.). Informații despre sistemul de notare pot fi postate pe site-ul companiei.
______________
1 Procedura de evaluare a postului este similară cu procedura de evaluare a postului.
2 Această metodă este tipică pentru abordarea tarifară a dezvoltării unei părți permanente a salariilor.

La mijloc și companii mari Gestionarea salariilor (PAB) este o problemă complexă, iar un sistem de salarizare inechitabil și/sau „netransparent” poate reduce semnificativ productivitatea angajaților. Prin urmare, dezvoltarea unui sistem eficient, transparent de stimulente pentru personal este o problemă urgentă pentru multe companii.

În condițiile interne ale formării unei economii de piață, determinarea nivelului salariilor exclusiv pe baza datelor de piață nu este doar o sarcină dificilă, ci adesea imposibilă, deoarece salariile „gri” sunt utilizate pe scară largă în țară și există nicio piață dezvoltată pentru cercetarea comparativă.

Economiștii au propus multe metodologii pentru dezvoltarea sistemelor de salarizare corporative, dar una dintre cele mai populare continuă să fie nota 1. Cele mai cunoscute sisteme de notare oferite de companii Watson Wyattși Grupul de fân, dar sunt folosite și alte opțiuni.

Sistem clasele 2(pozițiile poziționale) este un fel de „tabel de ranguri” corporativ, în care fiecare grup (grad) de posturi are propriul nivel de salariu. Notarea este o metodă de creare a unei ierarhii universale a posturilor (gradelor) pentru tot personalul companiei; un sistem de evaluare care permite determinarea unor niveluri acceptabile de compensare pentru toți angajații pe baza unei comparații a valorii relative pentru companie a diferitelor domenii de activitate (posturi). Principalul avantaj al notării este „măsurarea nemăsurabilului”: traducerea indicatorului intangibil „valoarea muncii angajatului” într-un echivalent monetar.

Pe baza notării, este posibilă construirea unei politici corporative de compensare și beneficii, care să optimizeze costurile cu personalul, și nu prin reducerea formală a salariilor, ci prin îmbunătățirea structurii organizatorice și personal, planificarea mai eficientă a costurilor de personal etc. Sistemul eficient de clasificare simplifică administrarea sistem corporativ stimulente financiare, determină valoarea admisibilă a remunerației pentru pozițiile nou introduse, în plus, acesta este un instrument de influență a principalelor componente ale costurilor cu personalul.

Pentru un angajat al companiei, noul sistem permite:

să înțeleagă locul pe care funcția sa îl ocupă în ierarhia de funcții existentă și să evalueze rolul acesteia pentru companie;

să primească o remunerație echitabilă pentru muncă – în funcție de nivelul de complexitate, responsabilitate etc. al muncii prestate;

evaluează perspectivele de dezvoltare profesională și de carieră;

obțineți oportunitatea dezvoltării carierei „orizontale” (avansare prin nivelurile de stăpânire în cadrul aceleiași poziții datorită complexității sarcinilor, extinderea cercului de responsabilitate și autoritate) - schimbarea gradului sau subgradului și a nivelului de remunerare asociat acestora;

dobândi în mod constant noi cunoștințe și abilități profesionale necesare pentru munca eficientaîntr-o poziție superioară.

Decizia de a implementa un sistem de notare într-o companie implică organizarea unui proiect mare, care necesită destul de mult financiar și forță de muncă. Indiferent dacă proiectul este implementat de către specialiștii companiei sau de către un furnizor extern, va fi necesar să se realizeze un set larg de lucrări analitice, metodologice, de evaluare și de altă natură. Pe lângă costurile directe ale acestor studii și dezvoltarea unui sistem de notare corporativă, este necesar să se prevadă și costurile asociate cu introducerea unui nou sistem de salarizare și administrarea acestuia. La fel de important este să se prevadă pierderile asociate cu rezistența oamenilor la inovații, inevitabile în orice împrejurare. schimbare de organizare, și cu atât mai mult - în probleme atât de importante pentru fiecare persoană precum salariul.

Pentru început, este necesar să se formuleze clar obiectivele proiectului. De ce anume are nevoie compania: să optimizeze costurile cu salariile, să „egalizeze” salariile pentru poziții similare din diferite divizii (întreprinderi holding), să evidențieze pozițiile „cheie” și să dezvolte o politică de atragere și reținere a acestora cei mai buni specialisti, faceți un audit al nivelului de remunerare din companie și ajustați-l în conformitate cu realitățile pieței.

De regulă, echipei de proiect i se atribuie o serie de sarcini:

eficientizarea ierarhiei posturilor;

determinarea valorii tuturor posturilor din companie și a intervalului de plată („furcă”) pentru fiecare clasă de muncă;

optimizarea structurii organizatorice si a personalului.

Pe baza sistemului de notare, sunt dezvoltate și politica socială a companiei, programele motivaționale și programele de dezvoltare a carierei (angajații sunt conștienți de schimbările nivelurilor de venit în timpul diferitelor mișcări de carieră). Principalul lucru este că compania are posibilitatea de a selecta domenii cheie de activitate oamenii potrivițiși plătiți în mod justificat bani mari celor mai buni angajați ai dvs.

Algoritmul pentru dezvoltarea unui model al sistemului de salarizare într-o companie mare este destul de complicat. De regulă, acesta este un proiect de consultanță complex, care include mai multe etape - analitice și proiectare ( orez. unu).

Orez. 1. Algoritm pentru elaborarea unui model al sistemului de salarizare

Proiect de dezvoltare a unui sistem de salarizare pentru firma mica mult mai simplu, însă, trebuie să conțină și o serie de pași obligatorii:

Descrierea postului;

definirea criteriilor de evaluare a posturilor;

evaluarea si clasificarea posturilor;

analiza salariului pentru fiecare clasa de post;

stabilirea intervalelor salariale.

Să aruncăm o privire mai atentă la acești pași.

Descrierea postului (Descrierea postului) - un document oficial care definește sfera atribuțiilor principale, domeniile de responsabilitate și autoritate, rezultatele finale ale activităților, liniile de subordonare și responsabilitate, precum și cerințele de bază pentru un angajat în această funcție. Crearea unui astfel de document este un proces care necesită foarte mult timp. Cele mai frecvent utilizate metode sunt fotografierea zilei de lucru, ținerea unui jurnal etc. Fișa postului permite companiei să:

să formuleze clar responsabilitățile funcționale ale acestei poziții;

evalua fiecare post;

determina setul de cunoștințe, aptitudini și abilități necesare angajatului pentru a efectua această muncă calitativ;

să ofere o evaluare corectă a performanței angajaților din fiecare post pe baza unor criterii clar definite;

estima semnificaţie fiecare post pentru companie;

determina baza proceselor de cautare, selectie si angajare a angajatilor;

evaluează nevoile de formare și dezvoltare a personalului.

Rezultatul activității fișei postului este profil de poziție (Profilul postului), care este un formular standardizat care include următoarele secțiuni ( Apendice):

Responsabilitati.

Indicatori de activitate.

O responsabilitate.

Puterile.

Cerințe de bază (cunoștințe cheie, abilități și calități personale).

Unitate organizationala
Funcţie

Contacte (extern/intern, frecvență de contact, nivel etc.)

Intern:

Procesul de elaborare a unui profil de post ar trebui să implice specialiști care au o înțelegere clară a cerințelor pentru acest post. De exemplu, o companie poate avea grup de lucru, care va include nu numai angajați ai departamentului HR, ci și șefi de departamente, experți de specialitate, interpreți ( orez. 2). Cerințele pentru descrierea postului sunt următoarele:

descrieți activitatea, nu portretul angajatului;

descrieți responsabilitățile funcționale;

do Descriere munca (pe baza ipotezei că se desfășoară în totalitate și la nivelul corespunzător), și nu a acesteia evaluare;

faceți afirmații scurte și clare, evitați frazele generale.

Orez. 2. Dezvoltarea profilurilor posturilor

Rezultatul primei etape a proiectului de construire a unui sistem de remunerare sunt: ​​procedura de descriere a postului, standardul corporativ de descriere a postului, cerințele cheie pentru fiecare post. Pentru comoditate, puteți dezvolta un special software, care va ajuta la crearea, stocarea și modificarea fișelor posturilor (o bază de date consolidată a profilurilor posturilor).

Criterii de evaluare a postului. Procedura de evaluare a postului ( orez. 3) este necesar să se determine ponderile relative ale fiecărui tip de lucrare, ceea ce face posibilă compararea consecventă și obiectivă pozitii diferite la nivelul diviziilor sau sucursalelor firmei. Metodologiei de evaluare a postului se aplică următoarele cerințe:

evaluează munca, nu angajatul;

la evaluare, pornește de la ipoteza că munca este efectuată în totalitate;

evalua munca care se desfasoara in prezent.

Posturile sunt evaluate pe baza unor criterii selectate, care pot fi:

generalizat și formal (educație, experiență, subordonare, independență, nivel de contacte, complexitatea muncii, costul erorii etc.);

personale și specializate (profesionalism, competență comunicativă, responsabilitate, respectarea culturii corporative, abilități de conducere, caracteristici personale etc.).

Orez. 3. Evaluarea posturilor

Cele mai frecvent utilizate criterii sunt:

Calificare si experienta. Acest criteriu presupune, de obicei, o evaluare a tuturor cunoștințelor, abilităților dobândite ca urmare a pregătirii de bază, pregătirii suplimentare, precum și a experienței de muncă necesare pentru îndeplinirea de calitate a atribuțiilor în această funcție în totalitate.

Rezolvarea problemelor. De obicei, se evaluează numărul, gradul de complexitate și semnificația problemelor care trebuie rezolvate de către angajatul din acest post.

A lua legatura. Se evaluează nivelul de contact și complexitatea interacțiunilor cu alte persoane - contrapărți externe și interne, care trebuie realizate în procesul de rezolvare a sarcinilor definite de această poziție, precum și nivelul necesar de abilități de comunicare.

O responsabilitate. Se evaluează gradul de responsabilitate pentru acțiunile oficiale și consecințele acestor acțiuni, precum și impactul acestei poziții asupra rezultatului final al activităților companiei și nivelul răspunderii directe/indirecte.

Control. Volumul și complexitatea estimate functii manageriale in aceasta pozitie.

Pe lângă criteriile de evaluare, pot fi stabilite și descrise subniveluri estimări. Diferența de trepte între subnivelurile adiacente este estimată în puncte (ele determină valoarea fiecărui subnivel).

Într-o companie mare, o gamă largă de experți este implicată în evaluarea posturilor, reflectând pozițiile tuturor grupurilor interesate; într-o companie mică, munca de evaluare a posturilor poate fi îndeplinită de unul sau doi experți.

Fiecare dintre criterii este evaluat cu un anumit număr de puncte. Scara tuturor evaluărilor posibile este împărțită într-un număr de intervale, care sunt numite nota(în companiile mari este adesea necesar să se aloce și subgrade). valoare totală punctele obţinute după toate criteriile determină valoare fiecare post specific pentru companie. În funcție de numărul de puncte primite, o anumită poziție se încadrează într-un interval sau altul - se referă la o anumită notă.

Rezultatele celei de-a doua etape a proiectului de construire a unui sistem de remunerare sunt: ​​o politică în domeniul evaluării posturilor, un instrument de evaluare a posturilor, o politică în domeniul denumirii posturilor (dar mai des se folosește clasificatorul național al profesiilor) .

Notarea (clasamentul) posturilor. Toate posturile disponibile în companie sunt grupate în funcție de cele mai comune niveluri de poziție. Pe baza evaluării grupurilor de posturi sau posturilor individuale (în funcție de mărimea companiei), li se atribuie anumite grade:

Nota A. Acest grad include poziții de conducere superioară și specialiști responsabili cu dezvoltarea strategiei companiei, politicilor corporative, noi programe și planuri de afaceri. Munca în aceste posturi presupune rezolvarea unor probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de independență și responsabilitate.

Gradul W. Acest grad include posturi de manageri și specialiști de nivel mediu. Locuri de muncă în aceste posturi impun cerințe ridicate asupra aptitudinilor manageriale, cunoștințe profesionaleși calități personale. Implica un grad ridicat de contact, responsabilitate si creativitate.

Note. Acest grad include pozițiile care alcătuiesc coloana vertebrală a companiei. Munca în aceste posturi inițial nu impune cerințe ridicate, totuși, se presupune că în procesul de activitate, angajații vor dobândi cu siguranță cunoștințe, abilități și abilități speciale. Această muncă este foarte reglementată.

Clasa D. Posturile de serviciu se încadrează în acest grad. Munca în aceste posturi este efectuarea unor operații simple, de tip unic și necesită doar abilități de bază.

Analiza componenței calitative și cantitative a personalului companiei

De asemenea, este util să prezentați rezultatele unei astfel de analize sub formă de diagrame ( orez. patru).

Faceți clic pe imagine pentru o vedere mai mare

Orez. 4. Diagrama repartizării posturilor pe grade

___________
1 Notare(din engleza. notare) - clasificare, sortare, ordonare; scala de calificare.
2 Nota(din engleza. nota) - grad, grad, clasă, grad, nivel; un grup de oameni de statut social egal, rang egal; clasifica, sortează, ordonează, aranjează după rang, după grad etc.

Articol furnizat portalului nostru
editorii revistei

Mikhail Arkhipov, șeful proiectului corporativ „Construirea unui sistem de notare și a unei structuri de remunerare”

Până la sfârșitul anului 2011, aproape toate posturile de la SIBUR vor primi note și își vor ocupa locul în ierarhia actualizată a afacerilor corporative. Procesul de notare, care a început în centrul corporativ, va afecta toate întreprinderile companiei, iar acest lucru este de mare importanță.

Multe companii mari din Rusia au implementat deja sistemul de notare. Pentru SIBUR este proiect nou. Este necesar să se clarifice conceptul de notare și să se clarifice ce se înțelege prin acesta în practica mondială și în cadrul SIBUR.

Condițiile preliminare pentru clasificare pot fi văzute în istoria Rusiei - amintiți-vă „Tabelul gradelor” din 1722, adoptat de Petru I. În armată, acesta este un sistem de ranguri militare. De exemplu, un căpitan de infanterie și un căpitan de artilerie sunt angajați lucruri diferite. Dar ambii sunt căpitani. Pozițiile lor au o pondere egală în ierarhia militară. În vremea sovietică, analogul sistemului de clasificare era scara de calificare a tarifelor. Sistem modern note devine din ce în ce mai solicitată de către angajatori.

Notarea vă permite să „cântăriți” pozițiile diferitelor funcții în funcție de criterii comune, să le distribuiți pe niveluri și să creați o singură scară de niveluri de poziție, fiecare pas reflectând importanța poziției pentru afaceri și ponderea contribuția la rezultatele generale ale companiei.

Pentru a evalua pozițiile la SIBUR, folosim metodologia Hay Group, care are o reputație de lider în acest domeniu. Pe baza metodologiei adoptate, fiecare poziție primește un anumit număr de puncte. Numărul de puncte obținute determină în ce grad se încadrează, adică la ce nivel al ierarhiei corporative se află această poziție. Este important să înțelegeți că nu calitățile profesionale ale persoanelor sunt evaluate, ci cerințele pentru post.

Astfel, nota este „ponderea” unei poziții în cadrul unei companii. Și această „greutate” depinde de o serie de factori. Conform metodologiei Hay Group, orice poziție este evaluată în funcție de trei factori universali: 1) cunoștințe și aptitudini, 2) nivelul problemelor de rezolvat, 3) responsabilitatea și gradul de influență asupra rezultatelor finale. „Puzzle-ul” acestor factori este format din mai mulți parametri.

Factorul „cunoștințe și aptitudini” consta, in primul rand, din experienta si cunostintele necesare indeplinirii sarcinilor de serviciu la un nivel standard. În al doilea rând, se evaluează amploarea controlului: cât de monotonă este funcția pe care o îndeplinește o persoană, dacă i se cere să gestioneze funcții care pot intra în conflict între ele. Iar al treilea parametru în „cunoștințe și abilități” este abilitățile de comunicare. Rezultatul depinde dacă simplele forme politicoase de comunicare vor fi suficiente pentru o persoană sau dacă oamenii trebuie să fie motivați, duși de-a lungul? Încă o dată subliniez că vorbim despre evaluarea nivelului cerințelor pentru post, și nu a abilităților unei anumite persoane.

Al doilea factor este „rezolvarea problemelor”. Măsoară amploarea și complexitatea sarcinilor de rezolvat. De exemplu, ce restricții în activitate ar trebui să fie sau nu sunt clar definite. Cum sunt caracterizate sarcinile, sunt standard sau variabile și este posibil ca soluții gata făcute sau nu există astfel de practici și este nevoie de cercetare fundamentală.

Al treilea factor - „responsabilitate” - nu mai puțin interesante și una dintre cele mai dificile. Acesta este parametrul care arată cât de mult o persoană într-o anumită poziție este liberă să ia decizii, adică în ce măsură sfera de aplicare a autorității sale îi permite să ia anumite decizii. De obicei, acest factor măsoară gradul de impact asupra rezultatelor financiare (directe sau contributive) și amploarea acestora rezultate financiare(profit sau cost). Nu este întotdeauna posibil să se evidențieze componenta financiară și apoi se evaluează complexitatea relativă a lucrării.

Evaluarea tuturor factorilor se realizează de la pozițiile cele mai înalte până la cele mai mici. De aceea am început cu o evaluare a președintelui, membrilor consiliului de administrație, directorilor diviziilor structurale independente ale centrului corporativ și directorilor generali ai fabricilor. Ca urmare, structura de notare aprobată a SIBUR include 30 de niveluri. Nivelurile inferioare 3-4 sunt probabil să rămână goale, deoarece nivelul de calificări și cunoștințe necesare pentru astfel de posturi este primitiv, iar în afaceri moderne astfel de poziții sunt de obicei înlocuite de automatizare. Nu mai avem astfel de locuri de muncă.

Cine va beneficia de această scară corporativă? În esență, toată lumea. De la angajați obișnuiți la acționari. Pentru companie, un sistem clar de „clasamente” – note înseamnă transparență în ochii partenerilor strategici și investitorilor, iar asta înseamnă atractivitate sporită și capitalizare mai mare a mărcii. Aceasta este, de asemenea, o mai mare manevrabilitate, deoarece în managementul zilnic al unei companii, notarea face posibilă luarea de decizii mai echilibrate asupra personalului și ajută la construirea structuri organizatorice. El arată clar niveluri inutile de management sau decalaje nejustificate (în ceea ce privește ponderea funcției în companie) între lider și subordonat. La urma urmei, dacă diferența de „ranguri” dintre șef și subordonat este prea mare (mai mult de trei pași), sarcinile pe care liderul le trimite subordonatului nu vor fi percepute în mod adecvat și, prin urmare, nu vor fi îndeplinite calitativ. Pentru noi, angajații companiei, notarea oferă o înțelegere clară a locului în care ne aflăm în ierarhia companiei, ce perspective de creștere avem, dar unul dintre principalele avantaje ale notării este un sistem de remunerare transparent și obiectiv.

Sarcina de clasificare este de a crea un sistem unificat, universal de remunerare pentru toate întreprinderile companiei. Totodată, trebuie respectate atât principiile echității interne, cât și promovarea logică a oamenilor de la o poziție la alta, cât și obiectivitatea externă, pentru ca firma să fie sigură că plătește salariile de pe piață.

Intervalele de salariu pentru fiecare grad se bazează pe informațiile din mai multe anchete pe piața muncii. Aceștia sunt indicatorii noștri care arată modul în care remunerația noastră se compară cu piața noastră din industrie. De regulă, trei până la patru anchete sunt utilizate pentru fiecare dintre regiuni. În acele regiuni specifice în care nu există date de sondaj, comparăm statisticile privind costul coșurilor alimentare și construim o gamă în raport cu cea mai asemănătoare întreprindere situată într-o regiune similară.

Pentru fiecare grad se va determina procentul țintă al primei și frecvența plății acesteia. Până acum, compania a abordat determinarea procentului pe baza titlului posturilor, ceea ce nu este în întregime corect, întrucât titlul nu reflectă întotdeauna ponderea și esența funcției în companie. Această abordare va fi schimbată. Dar gradarea nu are scopul de a reduce costurile cu personalul. Scopul principal este de a construi o politică transparentă și echitabilă privind remunerarea și remunerarea angajaților.

Notarea vă permite, de asemenea, să gestionați eficient procese de HR precum programele de formare și dezvoltare, construirea unei ierarhii de posturi și programe de rotație a personalului, design organizațional - crearea de standarde uniforme pentru construirea structurilor organizaționale și a titlurilor de post, recrutarea personalului și structurarea adecvată a beneficiilor sociale.