Les entrées de processus sont des éléments qui subissent des modifications lors de l'exécution d'actions. En tant qu'intrants, l'approche processus considère les matériaux, l'équipement, la documentation, les informations diverses, le personnel, les finances, etc.
Les extrants d'un processus sont les résultats attendus pour lesquels des actions sont entreprises. Le résultat peut être à la fois un produit matériel et divers types de services ou d'informations.
Les ressources sont les éléments nécessaires à un processus. Contrairement aux entrées, les ressources ne changent pas dans un processus. L'approche processus définit des ressources telles que l'équipement, la documentation, les finances, le personnel, l'infrastructure, l'environnement, etc.
Propriétaire du processus- l'approche processus introduit ce concept comme l'un des plus importants. Chaque processus doit avoir son propre propriétaire. Le propriétaire est une personne qui dispose des ressources nécessaires et qui est responsable du résultat final (sortie) du processus.
Chaque processus doit avoir fournisseurs et consommateurs. Les fournisseurs fournissent des intrants au processus, tandis que les consommateurs sont intéressés à recevoir des extrants. Un processus peut avoir à la fois des fournisseurs et des consommateurs externes et internes. Si le processus n'a pas de fournisseurs, alors le processus ne sera pas exécuté. Si un processus n'a pas de consommateurs, alors le processus n'est pas demandé.
Indicateurs de processus nécessaires pour obtenir des informations sur ses travaux et l'adoption des décisions de gestion. Les indicateurs de processus sont un ensemble de paramètres quantitatifs ou qualitatifs qui caractérisent le processus lui-même et son résultat (output).
Avantages de l'approche processus
Du fait que l'approche processus crée des liens horizontaux dans le travail de l'organisation, elle vous permet d'obtenir un certain nombre d'avantages par rapport à l'approche fonctionnelle.
Les principaux avantages de l'approche processus sont :
- Coordination des actions des différents départements au sein du processus ;
- Orientation vers le résultat du processus ;
- Améliorer l'efficacité et l'efficience de l'organisation;
- Transparence des actions pour atteindre le résultat;
- Prévisibilité accrue des résultats ;
- Identifier les opportunités d'amélioration ciblée des processus ;
- Élimination des barrières entre les divisions fonctionnelles ;
- Réduire les interactions verticales inutiles ;
- Exclusion des processus non revendiqués ;
- Réduction des coûts de temps et de matériel.
Amélioration des activités selon l'approche processus
Approche processus sous-tend plusieurs concepts populaires et assez efficaces pour améliorer le travail des organisations. À ce jour, quatre domaines utilisent l'approche processus comme approche principale pour améliorer les performances.
Ces domaines comprennent :
Gestion de la qualité totale(TQM). Il s'agit d'un concept qui prévoit l'amélioration continue de la qualité des produits, des processus et des systèmes de gestion de l'organisation. La base du travail de l'organisation est la satisfaction du client;
L'approche processus est le signe le plus important d'une gestion parfaite.
Un processus est un ensemble d'activités interdépendantes et interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie (ISO 9000 2000). Le résultat du processus (produit) a de la valeur pour le consommateur. Lorsqu'ils parlent d'approche processus, ils signifient, tout d'abord, que la gestion du processus et de chacun de ses travaux constitutifs (activité, sous-processus, processus du second niveau ou des niveaux suivants ou fonction) s'effectue à l'aide de techniques méthodologiques particulières qui sont assez bien développés et permettent d'éliminer de nombreuses erreurs.
La création d'un système de gestion des processus implique la création d'un système de planification des indicateurs de processus descendant et d'un système de reporting de gestion ascendant. Ces systèmes ne peuvent être construits que du haut vers le bas, en commençant par les plans de la haute direction de l'organisation.
Le problème de la sensibilisation des cadres moyens et inférieurs aux plans des cadres supérieurs et des propriétaires d'entreprise est l'un des premiers points d'importance. Le propriétaire du processus, ayant un manque d'informations sur les plans de la haute direction, tentera d'établir de tels plans qu'il est connu pour être en mesure de réaliser.
Le concept de l'approche processus de la gestion repose sur :
Principes de construction du système gestion de la qualité, proposé dans la série MS ISO 9000, version 2000 ;
Le cycle P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), souvent appelé cycle Deming ;
Principes BSC (Balance ScoreCard) développés par Norton et Kaplan ;
Les principes de la gestion de projet, puisque tout changement dans les organisations, y compris l'introduction d'une approche processus, est réalisé en tant que projet ;
La meilleure expérience mondiale dans le domaine de la construction de systèmes de gestion et de l'amélioration des activités des organisations.
L'approche processus de la gestion d'une organisation est basée sur l'allocation des processus métier dans l'organisation et la gestion de ces processus métier.
Pour simplifier la présentation, le terme "processus métier" sera remplacé par le terme "processus". De plus, les principes de base de la gestion ne dépendent pas du type, du profil et du domaine d'activité de l'entreprise, par conséquent, à l'avenir, le terme «organisation» sera utilisé pour désigner une entreprise construisant un système de gestion des processus. Ce terme en également utilisable pour entreprise industrielle, société de gestion, cabinet de conseil ou d'avocat, structure commerciale ou gouvernementale.
Pour tous les types d'organisations, la tâche la plus urgente est de construire un système de gestion efficace qui garantira la réalisation des objectifs de l'organisation et la réussite dans l'environnement externe.
Il est possible de construire n'importe quel système de contrôle uniquement sur la base d'objets définis de manière unique dont il sera composé. Les objets les plus importants de tout système de gestion sont « l'objet de la gestion » - ce qui est contrôlé, et le « sujet de la gestion » - celui qui gère. Ainsi, pour un système de gestion de processus, ces objets sont définis par les termes "Process" et "Process Owner".
Un processus est un ensemble stable et utile d'activités interdépendantes qui, à l'aide d'une certaine technologie, transforme des intrants en extrants qui ont de la valeur pour le consommateur.
Cette définition est basée sur la définition de MS ISO 9000:2000 et est assez générale.
Il existe trois grands groupes de processus :
processus de bout en bout (interfonctionnels) passant par plusieurs divisions de l'organisation ou par l'ensemble de l'organisation, traversant les frontières des divisions fonctionnelles ;
processus (intrafonctionnels) et sous-processus d'unités dont les activités sont limitées au cadre d'une unité fonctionnelle de l'organisation ;
opérations (fonctions) du niveau de décomposition le plus bas activités d'organisation sont généralement effectués par une seule personne.
Le terme « sous-processus » est utilisé lorsqu'il est nécessaire de considérer le processus plus en détail comme un ensemble de ses sous-processus constitutifs.
Les processus ou sous-processus étant par nature des actions, pour désigner ces actions il est nécessaire que les noms des processus, sous-processus (ou fonctions) soient exprimés par un verbe ou un nom verbal, par exemple, « Processus de production », « Processus de vente ». traiter".
Pour gérer le processus, il est nécessaire de nommer un fonctionnaire responsable de la mise en œuvre du processus et de son résultat. Pour qu'un fonctionnaire puisse gérer le processus, les ressources nécessaires à la conduite du processus doivent lui être allouées, des droits et des pouvoirs délégués. Chaque processus n'existe pas par lui-même, mais remplit certaines fonctions dans l'organisation et est contrôlé par la haute direction de l'organisation. Étant donné que dans certains cas, le processus peut être géré non pas par un seul employé, mais par un organe de gestion collégial, la définition du propriétaire du processus sera la suivante.
Le propriétaire du processus est un fonctionnaire ou un organe de gestion collégiale qui dispose des ressources nécessaires pour mener à bien le processus et est responsable du résultat du processus.
Le propriétaire du processus gère le processus et fait partie intégrante du processus.
L'entrée d'un processus métier est un produit qui, lors de l'exécution du processus, est converti en une sortie.
Une entrée doit toujours avoir son propre fournisseur. Les intrants du processus peuvent inclure : les matières premières, les matériaux, les produits semi-finis, la documentation, les informations, le personnel (pour le processus de dotation), les services, etc.
Entrées de processus :
entrer dans le processus de l'extérieur ;
leur volume est prévu pour un ou plusieurs cycles du procédé, ou la libération d'un certain volume du produit.
L'output (produit) est un objet matériel ou informationnel ou un service qui est le résultat du processus et qui est consommé par des clients externes au processus.
La sortie (produit) d'un processus a toujours un consommateur. Si le consommateur est un autre processus, alors cette sortie est une entrée pour celui-ci. La sortie (produit) d'un processus peut également être utilisée comme ressource dans l'exécution d'un autre processus. Les éléments de sortie du processus peuvent inclure : les produits finis, la documentation, les informations, y compris les rapports, le personnel, les services, etc.
Une ressource de processus métier est un matériel ou un objet d'information qui est constamment utilisé pour exécuter un processus, mais qui n'est pas une entrée du processus.
Les ressources de processus peuvent inclure : l'information, le personnel, l'équipement, les logiciels, l'infrastructure, l'environnement, le transport, les communications, etc.
Ressources de processus :
sont sous le contrôle du propriétaire du processus ;
leur volume est prévu pour un grand nombre de cycles ou une longue durée de fonctionnement du procédé.
La division des objets nécessaires à l'exécution du processus en "entrées" et "ressources" est assez arbitraire. Plus important pour l'exécution du processus est la définition précise de ce qui doit être disponible pour le propriétaire du processus afin que le processus ait lieu et réussisse.
Les extrants, les intrants et les ressources doivent être désignés par des noms, puisqu'il s'agit d'objets matériels.
Le processus illustré à la figure 2 comporte des entrées et des sorties. Les ressources (personnel, équipement, infrastructure, environnement, etc.) sont utilisées pour mener à bien le processus. Le processus est contrôlé par le propriétaire du processus. Toutes les ressources nécessaires à l'exécution du processus sont à sa disposition.
Riz. 2. Schéma de processus simplifié
Afin de gérer le processus, le propriétaire du processus doit recevoir des informations sur l'avancement du processus et des informations du consommateur (client) du processus. Par conséquent, l'un des éléments constitutifs de la gestion des processus est le système de flux d'informations vers le propriétaire du processus. En conséquence, la haute direction devrait recevoir des rapports réguliers sur l'avancement du processus.
Pour que les processus fonctionnent, la direction doit déterminer l'objectif du processus, fixer des objectifs pour le propriétaire du processus et approuver les valeurs planifiées pour l'efficacité et l'efficience du processus. Le propriétaire du processus, à son tour, prend des décisions de gestion en fonction des informations reçues et des plans établis.
Pour déterminer l'approche processus de la gestion, il est nécessaire de considérer le cycle dit PDCA (on l'appelle traditionnellement le "cycle Deming", bien que E. Deming lui-même se réfère aux travaux de W. Shewhart). Le cycle de Shewhart-Deming comprend quatre étapes : la planification des processus (Plan), l'exécution des processus (Do), la mesure et l'analyse des indicateurs de performance des processus (Check), l'ajustement des processus (Act). Un exemple de processus métier géré par PDCA est illustré à la fig. 1.17 (norme de description IDEFO, BPWin).
Le processus illustré à la fig. 1.17, correspond au cycle PDCA et aux exigences de base de l'approche processus, formulées dans la norme ISO 9001:2008. Les caractéristiques de construction de la norme ISO 9001:2008 permettent de l'appliquer dans n'importe quel domaine d'activité de la gestion de n'importe quelle organisation. Les exigences de description de processus sont contenues dans les clauses 5 à 8 de cette norme. Si vous le lisez attentivement, vous pouvez mettre en évidence les principaux points suivants : Le système de gestion se compose d'au moins deux niveaux. Les décisions de gestion sont prises par : a) PDG- "première personne" (clause 5.6 de la norme ISO 9001:2008) ; b) propriétaire du processus - le gestionnaire responsable de l'efficacité du processus (clause 8.4 de l'ISO 9001:2008). Le système de gestion repose sur des règles obligatoires et réglementées retour d'information décrit dans le cycle PDCA.
alt="" /> 
alt="" /> 
Toutes les étapes du cycle PDCA sont réalisées conformément à la réglementation. Lors de la mesure et de l'analyse des performances des processus, quatre principaux flux d'informations sont utilisés : Performances des processus. Métriques du produit. Indicateurs de satisfaction des consommateurs. Résultats des audits de processus. La norme impose la mise en place de ces indicateurs, des modalités de collecte, de traitement des informations, des périmètres d'indicateurs pour le déroulement normal du processus et des critères de prise d'actions correctives. La décision managériale de modifier les réglementations ou les ressources doit être fondée sur des faits. Il est nécessaire de nommer des responsables - des "propriétaires de processus" qui gèrent les processus, sont responsables de leur efficacité et disposent des ressources et de l'autorité nécessaires. Leur interaction doit être définie et formalisée. Le principe PDCA est répliqué aux niveaux inférieurs de la direction (prise de décision), le cas échéant.
Le processus illustré à la fig. 1.17, répond à toutes les exigences énumérées ci-dessus. La méthodologie de construction d'un système de contrôle de processus basé sur le cycle PDCA est discutée en détail au chapitre 4.
Il convient de noter que les normes de la série ISO 9000 comprennent l'approche processus pour considérer une organisation comme un réseau de processus métier interdépendants et interactifs, chacun étant contrôlé par son propriétaire.
Donnons une définition de l'approche processus de la gestion d'une organisation :
L'application d'un système de processus interdépendants pour gérer les activités et les ressources d'une organisation peut être appelée une approche processus.
Lors de la mise en œuvre d'une approche processus de gestion, les méthodes suivantes sont utilisées: création d'un réseau de processus métier; identification des propriétaires de processus métier ; modélisation (description) de processus commerciaux; réglementation des processus commerciaux; la gestion des processus métiers selon la méthodologie PDCA ; audit des processus métiers.
Il existe cinq points clés pour la mise en œuvre d'une approche processus de la gestion : Identifier et décrire les processus métier existants et la façon dont ils interagissent dans réseau commun processus d'organisation. Une répartition claire de la responsabilité des gestionnaires pour chaque segment de l'ensemble du réseau de processus commerciaux de l'organisation. Détermination des indicateurs de performance des processus métier et des méthodes de mesure (par exemple, statistiques). Élaboration et approbation des règlements qui formalisent le fonctionnement du système. Gestion des ressources et des réglementations lorsque des écarts, des incohérences dans le processus ou le produit, ou des changements dans l'environnement externe (y compris les changements dans les exigences des clients) sont détectés.
L'introduction d'une approche processus de gestion offre à l'organisation les opportunités suivantes :
Opportunité 1. L'approche processus permet d'optimiser le système gouvernance d'entreprise le rendre transparent pour la direction et capable de réagir avec souplesse aux changements environnement externe. Lors de la mise en œuvre de l'approche processus, les éléments suivants sont réglementés : la procédure de planification des objectifs et des activités ; interaction entre les processus et les départements de l'organisation ;
responsabilité et autorité des propriétaires de processus et autres fonctionnaires; procédures pour les employés situations d'urgence; la procédure et les modalités de reporting à la direction générale ; un système d'indicateurs caractérisant l'efficacité et l'efficience de l'organisation dans son ensemble et de ses processus ; la procédure d'examen des résultats de performance et de prise de décisions managériales pour éliminer les écarts et atteindre les objectifs prévus.
La mise en place d'une approche processus dans une organisation passe avant tout par un travail de description et de régulation processus d'affaires, dans le cadre duquel: la répartition de la responsabilité des résultats des travaux inclus dans les processus est effectuée ; le système d'interaction entre les processus et avec les fournisseurs externes et les consommateurs est déterminé ; une liste de la documentation nécessaire au fonctionnement des processus est déterminée (instructions, réglementations, dispositions, méthodes, les descriptions d'emploi etc.); un calendrier est établi pour l'élaboration et la mise en œuvre de cette documentation ; des indicateurs de l'activité des processus, des méthodes et des formes de collecte d'informations et de la procédure de reporting aux responsables sont établis ; les frontières des indicateurs caractérisant le cours normal des processus sont déterminées ; des critères sont établis en fonction desquels le travail commence pour éliminer les causes de l'écart.
Opportunité 2. L'approche processus vous permet d'obtenir et d'utiliser un système d'indicateurs et de critères d'évaluation de l'efficacité de la gestion à chaque étape de la production / gestion
Chaînes. Le système d'indicateurs construit dans le cadre de la gestion des processus est structuré en quatre domaines : Indicateurs de performance des processus individuels et de l'organisation dans son ensemble (atteinte des résultats prévus - en termes de volume, de qualité, de nomenclature et de calendrier). Indicateurs de performance des processus individuels et de l'organisation dans son ensemble (le rapport des résultats obtenus au coût du temps, des ressources financières et autres). Indicateurs de produits fabriqués par les processus de l'organisation. Indicateurs de satisfaction de la clientèle à l'égard des résultats des activités de l'organisation.
Lors de la mise en œuvre de l'approche processus, un système d'indicateurs en deux étapes est développé: a) des indicateurs par lesquels le propriétaire du processus évalue l'efficacité et l'efficience de son processus et du travail qu'il contient; b) des indicateurs par lesquels le propriétaire du processus rend compte à la direction générale des résultats du processus. Parmi les processus qui existent dans une organisation figure le processus de gestion de l'organisation. Ce processus appartient au PDG. Le pilotage des activités de l'organisation repose sur des indicateurs de reporting que les propriétaires des processus transfèrent à la direction générale.
Opportunité 3 : L'approche processus donne aux co-fondateurs de l'organisation la certitude que le système de gestion existant vise l'amélioration continue de l'efficacité et la prise en compte maximale des intérêts. parties intéressées parce que : le système est basé sur la mesure de la performance de l'organisation, la planification et l'amélioration continue de la performance ; le système vise à répondre aux besoins de cinq groupes de personnes intéressées par les activités de l'organisation : co-fondateurs (investisseurs) ; consommateurs sur le marché
personnel de l'organisation ; Fournisseurs; société.
Opportunité 4. Le système de gestion des processus métier développé et mis en œuvre assure la mise en œuvre de l'approche processus dans l'organisation conformément aux exigences standard international ISO 9001:2008 et obtention du certificat correspondant.
La présence d'un certificat de conformité du système de gestion de la qualité aux exigences de la norme ISO 9001:2008 garantit aux consommateurs que l'organisation ne répondra pas seulement aux exigences établies du consommateur, mais essaiera également d'établir et de satisfaire aux exigences prévues. La présence du certificat ISO 9001:2008 garantit aux consommateurs que l'organisation prête attention à la qualité du travail grande attention ce qui donne à l'organisation avantages concurrentiels sur le marché des services.
Opportunité 5. L'introduction d'une approche processus et la construction d'un système de gestion de la qualité garantissent une procédure et une responsabilité clairement définies pour le développement, la coordination, l'approbation et la maintenance de la documentation.
Opportunité 6. L'exigence de la gestion des processus est une prise de décision basée sur des faits, par conséquent, la présence d'un système d'information dans l'organisation est d'une grande importance pour la création de la gestion des processus. Le système d'information mis en place dans l'organisation permet aux propriétaires de processus d'obtenir des informations objectives pour la direction s'il est construit dans le cadre de système unifié gestion de l'organisation basée sur l'approche processus. Si le système d'automatisation est mis en œuvre sans tenir compte des besoins de la gestion réelle de l'organisation, la probabilité d'échec d'un tel projet est très élevée.
L'introduction d'un système de gestion de processus dans une organisation est considérée comme un projet. Les principaux clients des résultats de ce projet sont la haute direction de l'organisation et les propriétaires de processus.
Toute activité est toujours un certain processus, car elle a une durée dans le temps, des étapes et un résultat. Par conséquent, de l'artisanat ou de la production artisanale aux entreprises modernes de haute technologie, tout le monde est impliqué dans les processus. Qu'est-ce qui a changé récemment ? Pourquoi le sujet des processus métier est-il devenu si pertinent aujourd'hui ? Dans ce matériel, je vais essayer d'analyser l'approche processus de la gestion d'une organisation et de refléter les spécificités d'une nouvelle vision de la gestion que les théories de la modélisation et de la réingénierie ont apportées avec elles.
Arrière plan
Les chercheurs dans le domaine de la gestion sont constamment préoccupés par la question de l'universalité des théories et de la prouvabilité des solutions. Il est souhaitable, comme en mathématiques, de trouver des axiomes et des constantes sur lesquels on puisse s'appuyer en toute confiance lors de la recherche et de la prise de décision. Le deuxième sujet important est le langage d'affichage des décisions liées aux systèmes d'organisation et de gestion. Les tentatives les plus réussies pour rendre la science de la gestion plus harmonieuse sont les statistiques comptables et financières. Ce sont des éléments très précieux de la gestion, mais malheureusement, ils ne conviennent pas aux « simples mortels » qui doivent non seulement prendre la bonne décision, mais aussi la transmettre à tout le personnel. Ici, vous pouvez également parler de planification de réseau et de théorie des graphes, mais cette approche reste controversée pour beaucoup.
Dans les années 70 du siècle dernier, dans des projets militaires complexes, des spécialistes américains sont arrivés à la nécessité de structurer visuellement les activités, et depuis lors, un tel concept de processus métier est fermement ancré dans les pratiques de gestion. Cette période peut être appelée conditionnellement la «structuration» de l'entreprise, car le but de la construction de schémas visuels d'activités à cette époque était d'identifier la logique, de séparer les domaines de responsabilité, de déterminer le flux de documents et de produits, et cette action elle-même considérablement accélérée et une compréhension simplifiée, des endroits et des pauses imprécis identifiés.
A ce stade, le processus métier a été défini comme un ensemble d'opérations séquentielles et/ou parallèles qui transforme la matière et/ou flux d'informations aux flux correspondants avec des propriétés différentes. Bien sûr, il ne s'agit pas ici du fait que pour la première fois ils voyaient un processus en activité (les processus étaient déjà améliorés par Adam Smith au XVIIIe siècle, et Henry Ford a parfaitement construit les processus de production), mais qu'un outil est apparu pour visualisation et analyse systématique des activités d'une entreprise au travers de schémas de processus .
Une réflexion visuelle des processus métier de l'entreprise a considérablement accéléré et simplifié l'activité d'automatisation. Par conséquent, dans la période des années 80, l'accent s'est déplacé vers la description des processus métier automatisés. Ce fut une période d'implication active des ordinateurs dans tous les domaines de la production et de la gestion. Naturellement, une description ne suffisait pas très vite aux managers, alors un nouveau niveau de complexité a commencé à se former - la gestion des processus.
L'approche processus considère la gestion comme le travail d'une personne spéciale ("propriétaire du processus") pour concevoir une séquence efficace d'actions pour créer un résultat formulé dans des conditions données et assurer la mise en œuvre de ces actions (processus). Autrement dit, l'accent mis sur la gestion des personnes dans la gestion des processus se déplace vers la gestion des flux d'action et des résultats.
Étapes de développement de la modélisation
S'étant engagée sur la voie de la rationalisation des processus métier, la direction doit tôt ou tard passer à la gestion des processus à l'échelle de l'entreprise, car le flux d'activité, comme le flux d'eau, ne peut exister dans un espace clos - où les mouvements sont limités. C'est-à-dire que l'entreprise est obligée de comprendre toutes ses activités comme un réseau de processus interdépendants, de les relier de manière à ce qu'ils se renforcent plutôt qu'ils ne s'affaiblissent mutuellement. Ici, la modélisation de toutes les activités du complexe est nécessaire. Cette étape a commencé en Occident vers les années 90. Tout se passe avec un certain décalage, mais cela dépend fortement de l'industrie. Les industries à croissance rapide (telles que les télécommunications) maîtrisent depuis longtemps et avec succès ces technologies.
Une caractéristique de la gestion orientée processus est la définition des processus métier comme un ensemble de travaux interconnectés qui garantissent la réalisation des objectifs fixés par l'entreprise (mise en œuvre de la stratégie), ce qui est d'un ordre de grandeur plus difficile que la gestion d'un processus local. . Ici, l'attention de la direction est déplacée de la production et processus logistiques au "bureau".
L'évaluation a montré que les processus de conception, de planification, de comptabilité, etc. sont souvent les principaux responsables de la lenteur et du coût élevé des processus de production. Autrement dit, ils déterminent, en fin de compte, les propriétés des processus qui créent de la valeur pour le client.
Ainsi, pour réussir, la gestion de l'entreprise elle-même doit être soumise à une modélisation et à une optimisation, mais cela est parfois extrêmement difficile, car on l'observe le plus souvent:
- grande incertitude dans les actions des gestionnaires;
- le manque de compétences nécessaires en gestion de processus ;
- l'impréparation psychologique des spécialistes et des managers à «s'enfoncer dans des cadres».
Par conséquent, la prochaine étape dans le développement des tâches de modélisation est inévitable - il s'agit de la conception initiale compétente de tous les processus de l'entreprise en un seul système efficace - l'ingénierie commerciale. La méthodologie de l'ingénierie d'affaires considère la gestion comme un service à la chaîne de valeur, comme il se doit. Dans le même temps, la mise en œuvre de l'approche processus se produit presque automatiquement et ne nécessite aucun effort pour surmonter la résistance de l'un des groupes de personnel (bien sûr, si tout est correctement conçu dès le début).
Je prévois d'examiner plus en détail le sujet de l'ingénierie commerciale dans les articles suivants. Ici, je voudrais prêter attention aux options et aux subtilités du processus métier en tant que phénomène de gestion moderne.
Phénomène de gestion
Après avoir examiné la dynamique du développement de l'approche processus de la gestion d'entreprise, je pense que personne ne doute que cela soit sérieux et pour longtemps. Mon opinion personnelle est que le passage à la gestion des processus est comparable au passage de calculs sur les doigts à des calculs utilisant des enregistrements, des formules, des règles. Avec la complication de l'objet de contrôle, les technologies de gestion doivent inévitablement devenir plus complexes.
Mais est-ce vraiment si difficile ? Où le manager moderne fait-il face à la barrière de l'avantage de l'approche processus ? Mes observations montrent que le leader, en vertu de la tradition, imagine l'organisation sous la forme d'une structure organisationnelle, où l'essentiel est l'information sur la division des employés en unités et sur la responsabilité de chaque groupe. Comparons à quoi ressemblent les diagrammes de structure et de processus métier, dessinés à l'aide des mêmes outils visuels.
Structure
Évidemment, la principale différence entre les schémas est la présence d'un flux sur le second schéma, qui unit tous les participants avec une certaine logique. Le travail managérial est également différent. Avec le traditionnel gestion fonctionnelle c'est un "partage" d'attention, de travail, de récompense, qui est une affaire très laborieuse et qui ne garantit rien.
Avec le passage à une approche processuelle du management, la gestion d'une entreprise ne peut plus être considérée comme le travail d'un "surveillant", mais plutôt comme le travail d'un coach, d'un chef d'orchestre, d'un directeur, etc. - c'est-à-dire que la tâche passe de la séparation et du contrôle à la formation de la meilleure configuration de conditions pour maximiser le flux de valeur créé.
Nous pouvons conclure que toute la difficulté réside dans l'habitude de la version traditionnelle de la gestion, et en partie dans le fait qu'il n'existe pas de modèles de processus visuels prêts à l'emploi, et que leur création à partir de zéro nécessite de sérieux efforts de la part de l'équipe de direction.
Principaux éléments de la gestion des processus
- Révélateur résultats clés activités et sa comparaison des processus d'affaires de l'entreprise.
- Identification des clients du processus métier et de leurs exigences (à l'avenir, il est nécessaire d'établir une relation forte avec eux et de surveiller en permanence leur satisfaction, car c'est le client avec cette approche qui devient la principale mesure de la qualité du processus).
- Création de la structure des processus métier, basée sur l'importance, l'imbrication, la chronologie des activités.
- Définition des paramètres des processus métiers.
- Détermination des responsables et des exécuteurs de chaque processus.
- La conception logique est une technologie qui doit garantir la création du résultat souhaité au bon moment.
- Mise en place d'un système de synchronisation des activités des différents processus (idéalement, automatisation de la planification et suivi de tous les indicateurs de processus).
- La formation du personnel est la formation d'une préparation à la responsabilité du groupe pour le résultat (cela nécessite souvent une restructuration suffisamment forte du système de motivation).
- Formation d'un mode cyclique de conception-analyse-ajustement des processus, basé sur les résultats de l'analyse - le soi-disant "rythme commercial".
Une étape importante dans le développement et la description des activités est la définition des caractéristiques des processus métier. Presque toutes les méthodologies mettent en évidence les éléments suivants.
- Les limites du processus, qui sont définies par les événements de début et les entrées (ressources), ainsi que les événements de fin et les sorties (résultats).
- Documents normatifs du processus. Ils sont traités comme externes actes législatifs et les politiques, plans et directives émis par l'entreprise. Malheureusement, dans les entreprises, il est rare de trouver des documents de contrôle bien rédigés, de sorte que le principal retard dans la transition vers la gestion des processus provient de la nécessité de développer le nombre requis de règles et d'instructions.
- Ressources du processus : interprètes et participants, matériel et outils, Systèmes d'information et d'autres éléments importants sans lesquels le processus est impossible ou inefficace.
- Les métriques de processus sont les variables de processus mesurées et leurs valeurs standard. Ceux-ci peuvent inclure non seulement le volume du résultat, mais aussi le temps passé sur le processus, le volume des pertes de matériaux ou d'argent, le nombre de défauts, l'indice de satisfaction client, etc.
Tout cela peut être décrit sous une simple forme textuelle ou tabulaire, mais ce n'est pas en vain que les concepteurs utilisent des méthodes graphiques. Toute conception, y compris organisationnelle, sera beaucoup plus détaillée et significative si elle est présentée visuellement et dans le contexte du reste du système.
La visualisation des processus sous forme de technologies peut être simple, comme le montre la figure ci-dessus, consistant en des infographies accessibles à tout employé, ou elle peut être plus complexe, réalisée à l'aide de moyens spéciaux modélisation de processus. Dans le cadre de ce cycle, je prévois de décrire toutes les notations de modélisation les plus intéressantes et les plus accessibles. Alors que vous pouvez vous familiariser avec deux d'entre eux - et.
Dans tous les cas, la méthodologie fournit une orientation et des outils, tandis que la valeur pour l'entreprise est créée par l'équipe de direction qui forme le système de gestion. Aucune technique, même la plus précise, ne garantit que le mécanisme fonctionnera comme une horloge s'il n'y a pas de maître qui comprenne, règle et entretienne cette « horloge ».
Je pense que personne ne se demande s'ils sont nécessaires ou non et pourquoi des processus d'affaires sont développés, car lorsqu'il y a une entreprise, par définition, il y a des processus d'affaires. Par conséquent, on ne peut pas dire que travailler avec des processus métier est une ère fondamentalement nouvelle. Mais malgré tout, le changement d'orientation, les nouveaux outils et technologies modifient considérablement l'essence du travail de gestion. Celui qui comprend cela a une chance de créer un environnement beaucoup plus gérable, mobile et entreprise efficace que ceux qui se concentrent sur la gestion à l'ancienne - souvent par le biais de pressions psychologiques sur les subordonnés.
La théorie des systèmes considère un processus comme un changement dans un système. En effet, toute activité est une action visant à atteindre un résultat, qui se traduit par le fait que le système acquiert un nouvel état. Nous rencontrons des processus en ingénierie, en ingénierie, en chimie et même en sociologie. Cependant, chacun de nous participe quotidiennement aux processus de travail. Comme le montre l'expérience, les chefs d'entreprise évitent souvent l'automatisation et la formalisation des processus, il leur semble peu démocratique de « serrer la vis ». Mais en vain. La construction et la gestion compétentes des processus dans une entreprise de tout profil contribuent à assurer une interaction adéquate entre les employés, en raison de la responsabilité et du respect des délais. L'approche processus n'est pas morte - elle sous-tend de nombreuses théories à la mode sur le développement, l'entreprise et la gestion du personnel. Aujourd'hui, nous vous dirons où les processus se rencontrent, comment les gérer et si vous en avez besoin en principe.
Approche processus : de la cybernétique au management
La théorie des processus définit un processus comme un modèle de comportement qui consiste à effectuer des actions. En règle générale, le processus ne connaît pas les détails de mise en œuvre de chacune des actions (comportement du système auquel il appartient). Par exemple, dans le processus d'approbation d'un document dans une entreprise, les conditions et la procédure d'approbation sont définies, mais le processus ne se soucie pas de quel appareil et à quel point géographique le document sera approuvé. Une autre propriété importante du processus est sa gérabilité, sa capacité à être sujet à des changements de l'extérieur.En général, en parlant de CRM et d'ERP, tout le monde est habitué à entendre le concept de "processus métier" et souvent les discussions se résument à la différence entre un processus métier et un processus. Il existe une version selon laquelle le terme est un papier calque issu de l'anglais « business process » (processus métier) et le mot composé business ne porte aucune charge, si ce n'est pour mettre en évidence les processus se déroulant dans les entreprises à partir de nombreux processus (techniques, chimiques, biologique, etc). En fait, il est facile d'être d'accord avec cette version, en se rappelant comment, par exemple, un procès est simplement appelé un processus, en écartant le signe.
Parenthèse importante : la place du processus dans le système de management de la qualité (ISO 9001)
Dans les normes de certification du système de qualité ISO 9000, l'un des éléments les plus importants pour atteindre la qualité est le principe d'une approche processus de l'exécution de tout travail. Voici ce qui est listé dans la norme GOST R ISO 9001-2008 :« La présente Norme internationale préconise l'application du principe de « l'approche processus » au développement, à la mise en œuvre et à l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité afin d'accroître la satisfaction des clients en répondant aux exigences des clients.
Pour réussir, une organisation doit définir et gérer de nombreuses activités interdépendantes. Une activité qui utilise des ressources et est gérée pour transformer des éléments d'entrée en éléments de sortie peut être considérée comme un processus. Souvent, la sortie d'un processus constitue directement l'entrée du suivant.
L'application d'un système de processus dans une organisation avec leur identification et leur interaction, ainsi que la gestion des processus visant à obtenir le résultat souhaité, peut être définie comme une « approche processus ».
L'avantage de l'approche processus est la continuité de contrôle qu'elle assure à la jonction des processus individuels au sein de leur système, ainsi que dans leur combinaison et interaction.
Appliquée à un système de management de la qualité, cette approche met en évidence l'importance de :
A) comprendre et satisfaire aux exigences ;
b) la nécessité de considérer les processus en fonction de leur valeur ajoutée ;
c) atteindre les résultats prévus des processus et assurer leur efficacité ;
d) amélioration continue des processus basée sur des mesures objectives.
Le modèle d'un système de management de la qualité basé sur une approche processus, représenté sur la figure, illustre les liens entre processus (organisations - ndlr). Ce modèle montre que les consommateurs jouent un rôle important dans la fixation des exigences considérées comme des intrants. Le suivi de la satisfaction des clients nécessite d'évaluer les informations sur les perceptions des clients quant à la satisfaction de leurs exigences. Le modèle présenté dans la figure couvre toutes les principales exigences de cette norme, mais ne montre pas les processus à un niveau détaillé.
Ainsi, la norme recommande qu'une organisation identifie toutes les activités clés et apprenne à les gérer. À son tour, une activité qui utilise des ressources, a un but et un résultat, est déjà considérée comme un processus. Et souvent, le résultat d'un processus sert de point d'entrée à un autre. La norme GOST R ISO 9001:2008 elle-même désigne la planification, la gestion, l'analyse de gestion, la gestion des ressources (y compris le personnel et l'infrastructure), la gestion des processus comme des activités importantes de l'entreprise. cycle de la vie produits, conception et développement, mesure, analyse et amélioration.
Processus dans Ruli24 - comment diriger correctement
"Tout est un processus" - c'est à partir de cette position que nous avons procédé lors de la conception du système Ruli24. Dans le post sur la croissance des entreprises, il y avait des diagrammes qui reflétaient les trois principaux groupes de processus dans toute entreprise, indépendamment de sa structure, de sa commercialisation et de sa forme organisationnelle et juridique.- Diriger les processus. Ils se déclinent en trois composantes : organisation, leadership, management. Pour ces processus, il est important de mettre en place un processus compétent de coordination, d'analyse et de collecte de données dans le logiciel.
Toutes les analyses sont intégrées dans des rapports : l'utilisateur peut effectuer les sélections dont il a besoin et analyser les tranches à l'aide de filtres, de vues graphiques, tabulaires et d'échecs.
- Processus de base. Ils dépendent fortement du type d'activité de l'entreprise, mais incluent presque toujours le marketing, l'approvisionnement, la promotion.
- Processus de soutien - des éléments de production directe et de fourniture d'activités de base. Cela comprend la gestion du personnel, la gestion financière, la sécurité, l'infrastructure informatique, Comptabilité etc.
En plus de cette division, il existe une division, qui a été mentionnée ci-dessus : dans les processus de recherche, de conception, de production et d'information. Ils ne sont pas seulement interconnectés, mais agissent également sur n'importe quel objet ou sa partie.
Le mécanisme de contrôle des processus comprend l'organisation du travail en relation avec les quatre types de processus spécifiés. Chaque processus a son propre ordre d'exécution, sa forme de contrôle et son résultat attendu. Le travail est l'entrée et la sortie du processus.
Le système offre plusieurs formes de gestion du travail. L'utilisation d'une forme ou d'une autre est déterminée par les spécificités diverses sortes activités et aspects organisationnels. Travailler avec processus d'information réalisées à l'aide de fiches de contrôle :
- "Document entrant" - enregistrement des documents entrants externes ;
- "Document sortant" - enregistrement des documents envoyés à des organisations externes ;
- La "demande" est un mécanisme universel de correspondance officielle, quelle que soit la hiérarchie administrative des relations.
- "Forum" - enregistrement du travail collectif, distribution de documents internes, mécanisme de discussion ;
- "Réunion" - un mécanisme de planification des réunions.
- "Sujet" - le formulaire est utilisé pour mettre en évidence des œuvres dans certains domaines ;
- "Projet" - le formulaire est utilisé pour regrouper les travaux sur certains projets ;
- "Œuvre totale" - enregistrement des travaux de nature générale, qui comprend les travaux attribués à des artistes interprètes spécifiques.
- "Tâche de projet" - enregistrement d'une tâche spécifique auprès de l'entrepreneur pour le projet.
- "Processus métier" - la base du formulaire est une description de la séquence de travail pour obtenir un certain résultat.
- "Tâche" - une forme par laquelle l'organisation du travail et le contrôle de l'exécution sont effectués, en fonction de la hiérarchie des relations de service
Les fonctions suivantes sont exercées lors de l'exécution des travaux :
- Création nouveau travail– en conséquence, un enregistrement est créé dans le système avec une description du travail dans l'état "Attention".
- Familiarisation avec le travail - le travail est transféré à l'état "Ouvert".
- Exécution de la tâche - la tâche est transférée à l'état "Actif".
- Enregistrement du fait de l'exécution - la date d'achèvement des travaux et un rapport sur les travaux effectués sont saisis. Le travail passe à l'état "Terminé".
- Fermeture du travail - l'auteur du travail vérifie le fait de l'exécution du travail et le transfère à l'état "Fermé". Si le résultat du travail terminé s'avère insatisfaisant, l'auteur transfère le travail à l'état «Fermé (-)».
Si vous lisez l'article non pas par intérêt pour l'approche processus, mais choisissez un CRM ou un système d'automatisation adapté à tous les composants de votre entreprise, regardez sous le spoiler - la mise en œuvre des processus dans l'interface Ruli24 y est clairement présentée .
Diapositives, diapositives !
Contrôle de processus Ruli24- comprend 13 tâches.
Administrateur de la gestion des processus Ruli24- permet de configurer les activités, les objets et les droits des utilisateurs.
Guidons24 Organizer permet d'effectuer une gestion du temps aussi bien personnelle que collective. Ici, les affaires personnelles sont planifiées et contrôlées, la production simple (tâches, demandes, tâches opérationnelles) et travail de recherche(réunions et forums). La planification peut se faire via votre calendrier ou via le calendrier de l'employé. Divers fichiers sont également disponibles ici. documents électroniques. Tous les types de travail sont disponibles dans le dossier Mes requêtes, où les widgets reflètent les requêtes nouvelles, ouvertes et en retard.
Dans la tâche Ruli24 Travail de bureau
Les documents entrants, sortants et organisationnels et de distribution sont ajoutés aux objets Organisateur. Désormais, ces documents sont également disponibles dans le dossier Mes cas.
Dans la tâche Gestion de projet Ruli24
Rubrique, Projet, Travail récapitulatif, Tâche de projet sont ajoutés aux objets de l'Organisateur. Toutes ces œuvres sont visibles non seulement dans le calendrier, mais également sur le diagramme de Gantt et dans le planificateur. Désormais, ces œuvres sont également disponibles dans le dossier "Mes affaires".
Dans la tâche Gestion des processus métier Ruli24
vous pouvez créer entreprise typique processus et exécuter et surveiller les instances de processus métier.
Dans la tâche Volants24 Gestion du travail recueilli tous les travaux du processus de recherche (discussion), du processus d'information (travail de bureau), du processus de projet (conception) et processus de production(production). Désormais dans le dossier "Mes cas" tous les travaux issus de ces procédés sont disponibles.
Dans la tâche Administrateur Ruli24 CRM, CRM, CRM B2B, CRM B2C sont ajoutés Leads, Deals, Work with B2B clients, Work with B2C clients. Maintenant dans le dossier "Mes affaires" disponible et travaillez depuis le CRM.
Pour le dire franchement, tous les processus au sein d'une organisation se situent entre les exigences et la satisfaction du client. Et c'est précisément le processus principal de production de biens (biens, travail, services). Prenons notre client comme exemple. Il y a une banque, elle a Ruli24, comme on plaisante, dans la configuration « luxe ». La banque a deux types de clients : entités juridiques et personnes. Ils font des demandes sur les produits : ouvrir des comptes, effectuer des transactions, faire des dépôts. Ils sont exigeants sur le niveau de service, ils veulent une banque-client, une version mobile, des listes de diffusion, etc. La banque satisfait aux exigences et tous les processus se déroulent au sein du système Ruli24 : de comptabilitéà l'analyse du portefeuille de produits et aux systèmes de tickets internes. Dans le même temps, tous les processus sont interconnectés, ce qui réduit le temps de service moyen et simplifie la collecte d'informations commerciales, sur la base desquelles de nouvelles offres de produits sont formées.
Cependant, un système de gestion des processus dans une entreprise est nécessaire non seulement pour des géants tels que les banques, mais également pour presque toutes les entreprises. Pour une compréhension plus approfondie de l'approche processus, vous pouvez appliquer le cycle dit Deming-Shewhart "Plan - Do - Check - Act" (PDCA). C'est "planifier - agir - tester - améliorer l'action". L'utilisation de ce cycle vous permet de mettre en œuvre en permanence amélioration continue processus visant à améliorer l'efficacité de l'organisation. Ce concept s'est profondément reflété dans le développement de . Voici à quoi ressemble le modèle de contrôle volumétrique, qui sous-tend l'idée de l'ensemble du système. Si le modèle est présenté comme interactif, les interrelations et les intersections de tous les composants deviennent claires.
Le formulaire de description de processus ci-dessous ressemble à un diagramme PERT, c'est-à-dire horaire du réseau. La différence est que tous les travaux ne peuvent pas être effectués dans une mise en œuvre spécifique du processus de production, en fonction des conditions du "carrefour". De plus, chaque travail peut être défini plus en détail (dans certains de ses attributs) en fonction des conditions dans la description du processus. Mais, comme on s'en souvient, le processus ne connaît pas la mise en œuvre des procédures et des instructions en son sein.
Nous avons donc décidé du modèle et établirons une liste de contrôle approximative pour la gestion des processus dans votre entreprise.
- Atomiser les processus. Chaque processus doit être une unité réglementée indépendante, il vous sera alors plus facile de gérer l'entreprise dans son ensemble. De plus, dans le cas de l'organisation de l'automatisation de l'entreprise comme une combinaison de nombreux petits processus, il est plus facile d'identifier et de corriger lien faible, il n'est pas nécessaire d'intervenir dans des processus à grande échelle. Et cela fait gagner du temps et ne permet pas au travail de se lever.
- Structurer les processus. Chaque processus doit avoir un propriétaire, un responsable, des points d'entrée et de sortie, des procédures à l'intérieur, un objectif et un résultat. Le processus doit avoir des paramètres de temps et des métriques pour sa réussite/échec. Cela ne ressemble qu'à de la bureaucratie de l'extérieur - le cerveau humain s'adapte rapidement à la commodité de l'automatisation, et en plus, il reçoit un «bonus» supplémentaire: vous n'avez pas besoin de garder tous les cas dans votre tête, des rappels et des notifications feront l'affaire le travail pour le gestionnaire.
- Lier les processus C'est la seule façon d'obtenir un modèle de gestion efficace. Les connexions et les dépendances entre les processus atomisés vous permettront de collecter un maximum d'informations sur les prospects, les clients, les résultats du travail, etc., et de rationaliser et d'accélérer considérablement l'activité elle-même.
- Utiliser une suite d'outils de gestion de processus(rapports, entonnoirs, diagramme de Gantt, plans). Cela vous permettra d'identifier rapidement les zones problématiques et d'apporter des modifications.
- Travailler en permanence avec les processus, les améliorer. Même si les meilleurs experts de l'industrie, votre entreprise et les développeurs Ruli24 se réunissent en un seul endroit, il ne sera pas possible de créer un processus idéal et d'établir une gestion. Après la prochaine itération, il est nécessaire de réviser les paramètres du processus, d'analyser son déroulement et son résultat, et de le comparer aux attentes. après plusieurs exécutions, il sera possible de créer les processus «d'engrenage» les plus raffinés qui, sans exagération, aideront votre entreprise à fonctionner comme sur des roulettes.
- Inclure les fournisseurs, les sous-traitants, les travailleurs à temps partiel, les pigistes dans les processus. Plus vous prendrez en compte d'éléments, plus votre entreprise sera maîtrisée pour vous. La plupart des systèmes d'automatisation d'entreprise (et Ruli24 ne fait pas exception) sont ouverts à la connexion d'agents externes, mais cette possibilité est rarement utilisée. Il faut se rappeler que tous ceux dont dépend le résultat sont significatifs.
- Dessiner des processus sur papier, corriger dans les groupes de travail, allouer les ressources. Introduisez un processus clair avec des nœuds, des étapes et des transitions sans ambiguïté dans le système d'automatisation de l'entreprise.
Plus que des processus métier Ajouter des balises
Comment désactiver les publicités sur Android : supprimer les publicités contextuelles
Le Russe écope d'une peine et d'un million d'amende pour "piratage" Conséquences négatives de la loi
Identification des facteurs clés
Les critères de classification des organisations et des entrepreneurs individuels en petites et moyennes entreprises ont changé
Voir ce qu'est la "royauté" dans d'autres dictionnaires Les pièges de la législation