Système de gestion de la performance. Gestion des performances de l'entreprise. Gestion du personnel de l'entreprise

Le système d'indicateurs clés de performance (système KPI) est un ensemble d'indicateurs numériques individuels interdépendants formés sur la base de la stratégie de développement de l'entreprise. Avec leur aide, l'efficacité de sa gestion est évaluée.

Considérons le système d'indicateurs de performance clés sur l'exemple de la gestion des entreprises publiques russes. Il est d'usage de se référer aux entreprises publiques en Russie :

• les sociétés par actions avec participation de l'État, dans le capital autorisé dont la part de participation directe ou indirecte de la Fédération de Russie, une entité constitutive de la Fédération de Russie au total, dépasse 50 % ;
• les sociétés à responsabilité limitée avec participation de l'État, dans le capital autorisé dont la part de participation de la Fédération de Russie, une entité constitutive de la Fédération de Russie dans l'ensemble, dépasse 50 % ;
• entreprises unitaires d'État;
• sociétés d'État;
• d'autres sociétés économiques, dans le capital autorisé dont la part de participation de la Fédération de Russie, une entité constitutive de la Fédération de Russie dans l'ensemble dépasse 50%.

Selon les directives élaborées par l'Agence fédérale de gestion immobilière pour sociétés d'État, le système d'indicateurs de performance clés est formé par la direction de la société avec son approbation ultérieure lors d'une réunion du conseil d'administration. Les valeurs cibles des indicateurs sont arrêtées par le Conseil d'administration lors de l'examen du rapport annuel de la société pour une période d'au moins trois ans ou pour la période de développement de la stratégie de la société anonyme.

Le système d'indicateurs de performance clés est conçu pour contribuer à la solution des tâches principales suivantes dans l'entreprise :

• détermination d'indicateurs de performance de l'organisation conformément à la stratégie de son développement approuvée par le conseil d'administration ;
• surveiller l'efficacité de la gestion de l'entreprise;
• analyse des causes des déviations ;
• ajustement de la stratégie de développement de l'entreprise et détermination des mesures visant à améliorer l'efficacité de sa gestion ;
• formation d'un reporting fiable sur les activités de l'entreprise.

Lors du développement d'un système KPI, ils sont guidés par les principes suivants :

• transparence et mesurabilité des KPI ;
• suffisance minimale de KPI ;
• fournir une description complète des activités de l'entreprise;
• disponibilité d'indicateurs de performance opérationnelle et d'indicateurs stratégiques de développement de l'entreprise ;
• assurer le contrôle des écarts par rapport aux valeurs KPI planifiées établies ;
• cohérence des indicateurs KPI ;
• se concentrer sur la croissance des résultats financiers et de production.

Dans le système des indicateurs clés de performance de l'activité économique des entreprises, il est d'usage de distinguer deux groupes d'indicateurs : indicateurs financiers et un groupe d'indicateurs de l'industrie. Dans le groupe d'indicateurs financiers, il existe en outre des indicateurs attribués à usage obligatoire et des indicateurs soumis à la discrétion des conseils d'administration (conseils d'administration). Pour les entreprises publiques, il est recommandé que le poids des indicateurs obligatoires soit d'au moins 30% de la somme du poids total de tous les indicateurs et du poids total des indicateurs financiers - 50-70%.

Gouvernance d'entreprise 239

Tableau 11.2. Indicateurs financiers et économiques des entreprises (hors secteur financier)

Personnage indicateurs	Objectif	Indice
Obligatoire	Pour les entreprises publiques		Pas moins de 10%
	Pour les sociétés non publiques		Pas moins de 10%
	Pour toutes les entreprises	Retour sur capital investi (ROIC) Rendement des capitaux propres (ROE)	Pas moins de 10 % Pas moins de 10 %
Pour examen/approbation par le Conseil d'administration (CA) (de 2 à 5)	Pour toutes les entreprises	Dynamique de l'EBITDA par rapport à l'année précédente (croissance)	A la discrétion du SD
	Pour toutes les entreprises	Marge d'EBITDA (croissance par rapport à la moyenne des trois années précédentes)	A la discrétion du SD
Pour examen/approbation par le Conseil d'administration (de 2 à 5)	Pour toutes les entreprises	Dynamique des revenus spécifiques (hors composantes irrégulières) de l'année par salarié (croissance par rapport à l'année précédente)	A la discrétion du SD
Pour examen/approbation par le Conseil d'administration (de 2 à 5)	Pour toutes les entreprises	Réduire le coût d'achat des biens (travaux, services) par unité de production	A la discrétion du SD
Pour examen/approbation par le Conseil d'administration (de 2 à 5)	Pour toutes les entreprises	Sélectionné à la discrétion du conseil	A la discrétion du SD

Tableau 11.3. Indicateurs financiers et économiques des entreprises du secteur financier

Personnage indicateurs	Objectif	Indice
Obligatoire	Pour les entreprises publiques	Retour sur investissement (TSR) pour les actionnaires de l'année précédente	Pas moins de 10%
	Pour les sociétés non publiques	Montant des dividendes (dynamique par rapport à la taille moyenne des trois dernières années)	Pas moins de 10%
	Pour toutes les entreprises	Rendement du capital investi (ROIC) Rendement des capitaux propres (ROE)	Pas moins de 10 % Pas moins de 10 %
Pour examen/approbation par le Conseil d'administration (de 2 à 5)	Pour toutes les entreprises	Croissance des prêts par rapport à l'année précédente (dynamique positive)	A la discrétion du SD
Pour examen/approbation par le Conseil d'administration (de 2 à 5)	Pour toutes les entreprises	Croissance des fonds des clients sur les comptes (y compris les dépôts) (dynamique positive)	A la discrétion du SD
Pour examen/approbation par le Conseil d'administration (de 2 à 5)	Pour toutes les entreprises	Croissance de la marge (différence entre le taux de levée de fonds et le taux d'émission de prêts à l'année précédente)	A la discrétion du SD
Pour examen/approbation par le Conseil d'administration (de 2 à 5)	Pour toutes les entreprises	Croissance des revenus de commissions par rapport à l'année précédente	A la discrétion du SD
Pour examen/approbation par le Conseil d'administration (de 2 à 5)	Pour toutes les entreprises	Sélectionné à la discrétion du conseil	A la discrétion du SD

11. Gouvernance d'entreprise stratégique Tableau 11.4. Formules de calcul des indicateurs financiers

Indice	Formule de calcul
	Bénéfice (perte) avant impôt + (Intérêts à payer + + Amortissement des immobilisations et des actifs incorporels)
	Créances impayées à plus de 90 jours / Portefeuille de crédits Prêt en souffrance (non performant, dysfonctionnel)
	(Résultat net/Capital social annuel moyen) x 100 %
	(Cours de l'action en fin de période - Cours de l'action en début de période + Dividendes versés dans la période en cours) / Cours de l'action au début de la période) x 100 %
	Dépenses d'exploitation / Revenu brut
	Résultat opérationnel net après impôts / Capitaux investis
	Montant total de la dette en souffrance

Lors de l'élaboration de réglementations sur les bonus pour la direction des entreprises, il est recommandé d'utiliser les indicateurs de déduction de bonus indiqués dans le tableau. 11.5.

Tableau 11.5. Indicateurs utilisés pour délier le management de l'entreprise

Le poids des indicateurs, leurs valeurs numériques, ainsi que le montant de la déduction du bonus sont fixés par décisions du conseil d'administration de la société.

Pour évaluer la performance de l'entreprise dans son ensemble, un indicateur de performance intégré doit être utilisé, qui est calculé comme une somme pondérée des résultats de la mise en œuvre des KPI au cours de la période de planification :

où O- le poids de l'indicateur, à condition que O, + O 2 + ... Wn- 1.

Le groupe d'indicateurs sectoriels pour les entreprises comprend des indicateurs qui tiennent compte de leurs spécificités d'activité, de la politique gouvernementale à l'égard d'une entreprise particulière et de l'industrie dans son ensemble, des dispositions des programmes existants, ainsi que des décisions des autorités exécutives fédérales en charge de la compagnie. Les indicateurs de l'industrie ne doivent pas dépasser quatre. Avant d'être approuvés par le Conseil d'administration, les KPI sectoriels doivent être examinés et approuvés par l'organe exécutif fédéral.

La composition des KPI sectoriels doit être formée à partir d'indicateurs d'efficacité de la production, du marketing, de l'innovation, de la gestion du personnel, de la gestion anti-crise, etc., pertinents pour la société La liste des indicateurs sectoriels est très large. Par exemple, montrons l'un d'entre eux - un indicateur utilisé pour évaluer l'efficacité des activités innovantes de la société. Il peut s'agir du coefficient d'efficacité de l'activité scientifique et innovante :

où E fait - l'efficacité économique réelle des résultats des activités scientifiques et innovantes prévues; Epl - efficacité économique planifiée des activités scientifiques et innovantes.

Comme critères de calcul de cet indicateur, on peut retenir :

L'efficacité des mesures selon le plan à long terme des activités scientifiques et innovantes de l'organisation ;

• - l'efficacité des mesures de rationalisation de l'activité économique de l'entreprise ;
• - l'efficacité des activités de relations scientifiques et méthodologiques externes (colloques, colloques, tables rondes, etc.).

Pour les entreprises unitaires d'État, les indicateurs clés de performance financière diffèrent dans leur composition des indicateurs clés de performance recommandés par l'Agence fédérale de gestion immobilière pour les entreprises (LLC et JSC). Public entreprises unitaires devrait se concentrer sur la mise en œuvre des indicateurs obligatoires suivants.

• 1. Le montant du produit de la vente de biens, travaux, services (hors TVA et autres paiements obligatoires).
• 2. Le montant du bénéfice net.
• 3. La valeur des actifs nets.
• 4. Le montant des bénéfices à transférer au budget fédéral en fonction des résultats des activités de l'entreprise pour l'année précédente.

La composition des indicateurs, leurs valeurs et leur poids sont établis par le programme d'activités de l'entreprise unitaire d'État et approuvés conformément à l'affiliation départementale par l'organe exécutif fédéral.

La composition des indicateurs de performance clés pour chaque société d'État est développée séparément. La base de la sélection des indicateurs sont les objectifs dictés par le programme de développement à long terme (stratégie de développement) de la société d'État.

Le gouvernement de la Fédération de Russie exerce un contrôle sur les activités des sociétés d'État. C'est basé sur Les documents suivants:

• rapport annuel d'une société d'État;
• la conclusion de l'audit ;
• Rapport sur activités financières;
• conclusion du comité d'audit.

Pour les sociétés filiales et (ou) dépendantes par rapport à des sociétés d'État, il est recommandé d'utiliser la composition des indicateurs clés de performance établis pour les LLC et les JSC.

Le Conseil d'administration procède à une analyse de la mise en œuvre de l'IPC dans les sociétés par actions. Périodicité de l'analyse - trimestrielle et en fonction des résultats des travaux de l'année. Une fois par an, le Conseil d'administration doit vérifier l'exactitude des calculs des KPI. Pour vérifier l'exactitude des calculs, des membres de la commission d'audit et des représentants de l'audit interne et (ou) externe de l'entreprise sont généralement impliqués.

• Voir : Recommandations méthodologiques sur l'utilisation d'indicateurs de performance clés par les sociétés d'État, les sociétés d'État, les entreprises unitaires d'État, ainsi que les entités commerciales, dans le capital autorisé dont la part de participation de la Fédération de Russie, une entité constitutive de la Fédération de Russie , dans l'ensemble dépasse cinquante pour cent. Moscou : Agence fédérale de gestion immobilière, 2013.

La gouvernance d'entreprise reste un mystère pour beaucoup. Personne ne vous donnera une définition exacte de ce concept, mais les experts peuvent parler de son importance pendant des heures.

La gouvernance d'entreprise est un système de responsabilité envers les actionnaires des personnes qui sont chargées de la gestion courante de l'entreprise.

La gouvernance d'entreprise est un mode de gestion d'une entreprise qui assure une répartition juste et équitable des résultats de performance entre tous les actionnaires, ainsi qu'avec les autres parties intéressées.

La gouvernance d'entreprise est un ensemble de mesures et de règles qui aident les actionnaires à contrôler la gestion de l'entreprise et à influencer la direction afin de maximiser les profits et la valeur de l'entreprise.

La gouvernance d'entreprise est un système de relations entre les dirigeants d'entreprise et leurs propriétaires sur les questions d'assurer l'efficacité des activités de l'entreprise et de protéger les intérêts des propriétaires, ainsi que des autres. parties intéressées.

L'essence de la gouvernance d'entreprise est de donner aux actionnaires la possibilité de contrôler et de surveiller efficacement les activités de la direction et de contribuer ainsi à accroître la capitalisation de l'entreprise. Ce contrôle comprend à la fois des procédures de gestion internes et des dispositifs légaux et réglementaires externes. Les actionnaires veulent savoir exactement quelle responsabilité les dirigeants de l'entreprise ont envers eux pour les résultats obtenus. Les investisseurs veulent comprendre s'ils auront une réelle opportunité d'influencer les décisions importantes.

Le problème de la gouvernance d'entreprise s'est posé avec l'émergence des grandes entreprises au tournant des XIXe et XXe siècles, lorsque le processus de division des droits de propriété et de gestion de cette propriété a commencé à avoir lieu.

Auparavant, les Rockefeller et les Morgan étaient les propriétaires absolus des entreprises et détenaient à la fois les fonctions de direction et de contrôle.

Au début des années 1930, les propriétaires ont commencé à élargir le champ de leurs activités et ont dû transférer les fonctions exécutives à d'autres personnes. Les cadres supérieurs embauchés se sont vu confier le droit de prendre des décisions non seulement sur les questions actuelles, mais aussi sur les questions stratégiques. Dès que cela s'est produit, le conflit d'intérêts des dirigeants et des actionnaires est devenu évident. Les actionnaires avaient besoin d'une croissance de la capitalisation, tandis que les cadres supérieurs avaient besoin d'un statut solide, de salaires élevés et de primes. L'histoire de la gouvernance d'entreprise est l'histoire de l'opposition des intérêts de ces principaux partis.

Jouant sur les différences entre les intérêts des actionnaires, les dirigeants ont concentré entre leurs mains le contrôle de l'entreprise. La première étape de l'histoire de la gouvernance d'entreprise - la concentration entre les mains du droit de la posséder et de la gérer - s'est arrêtée là. La deuxième étape a commencé - un système d'entreprise avec une direction forte et un propriétaire faible. Les dirigeants ont réduit au minimum le rôle d'actionnaires, devenant quasi propriétaires absolus des entreprises.

Système de gouvernance d'entreprise

Le système de gouvernance d'entreprise est les principes et les règles des relations entre les propriétaires, les gestionnaires et les autres parties prenantes des entités commerciales.

Les principaux éléments de la gouvernance d'entreprise comprennent:

L'ouverture ou la divulgation d'informations ;
- composition et attributions du Conseil d'Administration et de la Commission d'Audit ;
- Interaction avec les auditeurs externes et internes.

Les principes de gouvernance d'entreprise peuvent être énoncés dans les règles des organes réglementant les activités d'une entité économique, dans les normes des organismes d'autorégulation et dans le code de gouvernance d'entreprise. Le dernier document est le plus courant, puisque chaque organisation peut le développer pour elle-même.

Le Code de gouvernance d'entreprise est un ensemble de principes et de règles sur les principaux éléments du système de gouvernance d'entreprise. Les pays où les principes de gouvernance d'entreprise sont les plus développés sont les États-Unis, la Grande-Bretagne, la France et l'Afrique du Sud.

Le concept de contrôle interne est en constante évolution. Il existe de nombreuses définitions du contrôle interne, mais une définition claire des buts et objectifs du contrôle est plus importante que la définition du contrôle lui-même.

Au début du XXe siècle. le contrôle interne était compris comme une combinaison de séparation des pouvoirs, de rotation du personnel, d'utilisation de l'analyse comptable ; au milieu - organiser et coordonner les actions visant à assurer la sécurité des actifs, vérifier la fiabilité des informations comptables, améliorer l'efficacité des opérations, suivre les politiques et procédures prescrites de l'entreprise; à la fin du XX - début du XXI siècle. - évaluation de l'ensemble des activités de l'entreprise, identification et analyse des risques et des moyens de les réduire.

Du point de vue de la formation d'états financiers (comptables) fiables, le contrôle interne est compris comme la structure, la politique, les plans et les procédures visant à assurer la sécurité des actifs de l'entreprise et la fiabilité des registres comptables, donnant une confiance suffisante que :

Les opérations commerciales sont autorisées (sanctionnées) par les responsables du niveau approprié ;
- les transactions commerciales sont reflétées dans le reporting de manière opportune et précise conformément aux normes comptables ;
- l'accès : aux actifs de l'entreprise n'est accordé que sur la base de l'autorisation appropriée (permission) ;
- la présence physique des actifs est vérifiée périodiquement par rapport aux enregistrements comptables.

Ainsi, le contrôle interne, d'une part, est un processus visant à atteindre les buts et objectifs de l'organisation, et d'autre part, le résultat de la gestion de la planification, de l'organisation et du suivi des activités de l'entreprise dans son ensemble et des processus individuels à l'intérieur.

En parlant de contrôle interne, il est important de connaître :

Le contrôle interne n'est utile que s'il vise à atteindre des objectifs précis ;
- avant d'évaluer les résultats du contrôle, il est nécessaire de comprendre à quels objectifs il visait;
Trop de contrôle peut être aussi mauvais pour une entreprise que de ne pas en avoir.

Les objectifs du contrôle coïncident avec ses résultats, tout d'abord, ce sont:

Fiabilité et exhaustivité des informations ;
- le respect de la politique, des plans de l'organisation et de la législation en vigueur ;
- assurer la sécurité des actifs ;
- utilisation économique et efficace des ressources;
- Atteinte des buts et objectifs de l'organisation.

Gouvernance d'entreprise

Dans la théorie de la gouvernance d'entreprise, on distingue les principes sociaux (socialement significatifs), les principes des théories des systèmes et les principes spécifiques de la gouvernance d'entreprise.

Yu.B. Vinslav propose sa propre classification des principes sociaux de la gouvernance d'entreprise.

Les principaux sont les suivants :

1. Le principe de la coopération méthodologique et informationnelle entre les principales sociétés nationales et les autorités dans le processus d'élaboration des documents.
2. Le principe de certitude, de régulation et de stabilité de la composition des fonctions et des modes de régulation grosse affaire.
3. Le principe d'ouverture raisonnable des grandes entreprises aux autorités et à la société, l'objectivité et l'exhaustivité de l'information du grand public sur les résultats, les priorités et les valeurs des principales associations d'entreprises.
4. Le principe de reconnaissance de l'existence de zones de « non-intervention mutuelle », c'est-à-dire la non-ingérence des grandes entreprises dans les affaires relevant de la prérogative directe des autorités et vice versa.
5. Le principe de responsabilité des chefs de structures d'entreprise envers la société et l'État pour l'état des zones contrôlées de l'économie.
6. Le principe de fonctionnement de l'institution d'indépendance et d'expertise étatique et publique qualifiée sur les problèmes de formation des programmes d'investissement des grandes entreprises.

La méthodologie du système permet de formuler les principes de base pour la mise en œuvre du quatrième postulat de la gouvernance d'entreprise.

Les principes des théories des systèmes sont :

Le principe d'une approche holistique de l'organisation et de la gestion d'une personne morale ;
- le principe d'assurer un effet synergique ;
- le principe de relations efficaces avec l'environnement extérieur.

Les principes de gestion résument les lois connues et les modèles issus de l'expérience pratique.

Les principes spécifiques de gouvernance d'entreprise reposent principalement sur l'expérience de l'organisation des activités des entités commerciales dans des pays étrangers à économie de marché développée, ainsi que sur l'expérience nationale accumulée :

1) Le principe de coordination des actions entre les niveaux de gouvernement d'entreprise. Ce principe implique la création d'un mécanisme d'interaction efficace entre les métiers du portefeuille, qui s'opère au travers d'opérations et de procédures de gestion coordonnées.
2) Le principe d'organiser une gestion efficace du portefeuille de l'entreprise prévoit la création d'un mécanisme de gestion pour la mise en œuvre du premier principe.
3) Le principe d'interaction constructive entre les propriétaires du capital (actionnaires) et la direction. La mise en œuvre de ce principe vise à établir un équilibre optimal entre le contrôle sur le travail des dirigeants et la non-ingérence dans leurs activités par les actionnaires.
4) Le principe de diversification. Ce principe suppose une diversification le long des chaînes fournisseurs-consommateurs et inversement. Les stratégies utilisées pour cela peuvent être différentes.
5) Le principe de stabilisation des correspondances stratégiques implique la fourniture d'une gestion rationnelle d'un certain ensemble d'effets synergiques.
6) Le principe d'augmentation du niveau de compétitivité. Ce principe met l'accent sur l'amélioration dirigée des cycles de gestion de l'entreprise.

Dans le très vue générale Les principes internationaux généralement reconnus de gouvernance d'entreprise sont les suivants :

La structure de gouvernance d'entreprise doit assurer la protection des droits des actionnaires, être la principale méthode de règlement préliminaire et de résolution des conflits d'intérêts émergents ;
- le régime de gouvernement d'entreprise devrait assurer l'égalité de traitement de tous les groupes d'actionnaires, y compris les petits actionnaires et les actionnaires étrangers, en assurant à chacun d'eux une protection aussi efficace en cas de violation de leurs droits ;
- la gouvernance d'entreprise doit garantir le respect des droits établis par la loi parties prenantes et encourager la coopération de tous les sujets de gouvernance d'entreprise dans le développement de la société ;
- la gouvernance d'entreprise doit garantir la transparence des informations de la campagne, la divulgation complète et en temps voulu des informations sur toutes les questions importantes des activités financières et économiques de la société ;
- la structure de gouvernement d'entreprise doit assurer l'exercice effectif de leurs fonctions par les dirigeants, ainsi que la responsabilité des organes de direction et des actionnaires de la société.

Les théories et principes de gouvernance d'entreprise considérés doivent passer l'épreuve du temps, puisque le seul critère de leur fiabilité est la pratique. On peut supposer que certains des principes énumérés ne résisteront pas à l'épreuve du temps et de la pratique, certains sont transformés en d'autres catégories de gestion (méthodes, fonctions, objectifs).

De plus, l'attribution de chaque principe est nécessaire du point de vue de l'étude théorique. À activités pratiques ils agissent indirectement comme un résultat intégré, qui se manifeste dans la performance finale de l'organisation.

Gouvernance d'entreprise des organisations

Selon le type d'interaction avec une personne, les organisations sont divisées en deux groupes :

Organisations corporatives ;
organisations individualistes.

Une organisation d'entreprise est un groupe fermé de personnes avec un accès limité, une centralisation maximale et un leadership autoritaire (à ne pas confondre avec une société en tant que sujet de droit - une entité juridique).

Une organisation individualiste est une organisation ouverte basée sur une association libre et volontaire d'individus qui mènent des activités communes.

Une société est une société par actions créée pour gérer la production à grande échelle.

Une société est une organisation ou une union d'organisations créée pour protéger les intérêts et les privilèges de ses membres et formant une entité juridique indépendante.

Le droit des sociétés établit pour une société le droit d'agir en tant qu'entité juridique, quels que soient ses propriétaires. L'ego est nécessaire en présence d'un grand nombre d'actionnaires. En règle générale, une société se compose d'une société mère et de filiales qui ont des statuts juridiques différents et des degrés d'indépendance variables. Cette forme d'intégration des entreprises est plus courante dans les pays à économie de marché développée. L'économie des pays développés repose sur les activités des grandes entreprises et le marché mondial est le marché des entreprises transnationales.

La société est créée, d'une part, dans le but d'attirer des capitaux pour la mise en œuvre de grands projets, et d'autre part, dans le but d'une répartition plus équitable des risques, ce qui augmente le potentiel d'auto-préservation.

Des organisations d'entreprise telles que holding, consortium, conglomérat, cartel, syndicat, fiducie sont répandues.

Holding (société holding) - une société par actions ou une société par actions, est une organisation qui détient des participations majoritaires dans d'autres sociétés afin d'exercer des fonctions de contrôle et de gestion à leur égard.

La holding est un noyau managérial et financier spécifique des entreprises modernes. Selon la nature de l'activité, les participations sont réparties en pure, mixte ou opérationnelle. Les participations nettes sont limitées à l'exercice des fonctions de contrôle et de gestion ; mixte, à l'exception du contrôle et de la gestion, peut assumer des fonctions entrepreneuriales, commerciales, de transport et autres liées au développement de l'exploitation.

L'avantage le plus important de la holding est la possibilité de poursuivre une politique unifiée de production, technique, marketing, financière, protégeant les intérêts du groupe. La holding peut contrôler un nombre important d'entreprises de différentes industries, dont le capital total est plusieurs fois supérieur au capital de la société mère (holding de raffinage de pétrole). La forme d'organisation en holding est techniquement pratique, car elle permet de gérer un groupe d'entreprises, leur politique de production, d'exercer un contrôle sur les prix, de protéger les intérêts de l'ensemble du groupe et non d'une entreprise individuelle.

Les sociétés holding sont largement utilisées dans les industries de monopole naturel, dans les industries à forte concentration de production, dans les industries ayant une chaîne technologique commune, telles que la production de pétrole, le raffinage du pétrole ; dans les industries liées aux services publics : habillement, réparation automobile, stations-service, etc. Les groupes financiers et industriels peuvent créer leurs propres participations afin de contrôler les activités de leurs structures constitutives ou réduire le risque de rachat incontrôlé d'actions par des structures commerciales.

Une préoccupation est un ensemble d'organisations réunies par un cycle de production. Il peut s'agir d'associations d'entreprises industrielles, d'organisations de transport, de commerce, de construction ou bancaires. Ils se sont répandus dans les industries liées à l'extraction et au traitement des minéraux: par exemple, l'ancienne société d'État pour la production de métaux non ferreux et précieux Norilsk Nickel (aujourd'hui une société par actions). Il existe un autre type de préoccupation - une association d'organisations qui ne sont pas liées à l'activité principale.

Un consortium est une association temporaire d'entreprises créée dans le but de mettre en œuvre de grands projets industriels, scientifiques, techniques, de construction ou de communication. Le consortium peut inclure des entreprises et des organisations de diverses formes de propriété, de profil et de taille. Les membres du consortium restent indépendants et peuvent être membres de toute autre association volontaire. Les consortiums créent des fonds financiers et matériels unifiés aux dépens des contributions des participants, des fonds budgétaires et des prêts bancaires. Dans les années 50. 20ième siècle en Allemagne, des consortiums dans le domaine de construction capitale. Les consortiums sont nationaux et internationaux. La création de consortiums peut être causée exigences gouvernementales liés à la nécessité d'impliquer des entreprises nationales dans l'exécution de toute commande. Ces dernières années, des consortiums internationaux sont apparus, dans lesquels les États agissent en tant que participants.

Consortiums (recherche) - une forme organisationnelle de coopération entre des entreprises industrielles et d'autres organisations utilisées dans la R&D à grande échelle, une association temporaire pour la mise en œuvre de grands programmes ou projets. Aux dépens des apports en actions des participants, des fonds pour leur mise en œuvre sont constitués.

La création d'un consortium offre les avantages suivants :

La capacité d'effectuer un travail qui ne peut être fait de façon autonome;
partage des coûts et réduction des risques;
association avec des entreprises-participants aux ressources humaines et matérielles limitées pour la recherche ;
améliorer le niveau technique et la compétitivité.

Des consortiums de recherche sont créés dans le but d'organiser des formes d'innovation plus efficaces : dans un consortium, des entreprises commerciales et associations à but non lucratif, instituts de recherche, bureaux d'études, centres de recherche et développement, sociétés de capital-risque, incubateurs d'entreprises, centres d'innovation, centres d'ingénierie, etc.

Un conglomérat est une association d'entreprises dissemblables en une seule entreprise. Le type de société est déterminé par la nature de sa diversification. Un conglomérat est une forme organisationnelle d'association d'entreprises qui résulte de la fusion de diverses entreprises, quels que soient leurs liens horizontaux ou verticaux. En d'autres termes, la diversification conglomérale prévoit l'entrée de l'entreprise dans des domaines d'activité qui ne sont pas directement liés à la principale no-menclature de production. L'instrument le plus important de la diversification des conglomérats est la fusion et l'acquisition d'autres sociétés. Les conglomérats sont apparus au cours d'une période de diversification accrue de la production face aux changements dynamiques des conditions du marché, de l'offre et de la demande. Dans les années 60-70. 20ième siècle aux États-Unis, les fusions de conglomérats représentaient environ 70 % de toutes les fusions. La gestion de nombreuses entreprises a réussi sur la base de la construction de conglomérats. Par exemple, ITT est passée d'une obscure compagnie de téléphone à un conglomérat largement différencié qui comprend les communications téléphoniques et spatiales, les biens de consommation, l'hôtellerie, la location de voitures et les assurances. Le bénéfice par action est passé à 15 % par an.

Les conglomérats se caractérisent par la décentralisation de la gestion. Cependant, les conglomérats qui ont un contrôle financier unique de la part de la holding sont désormais courants.

Un cartel est une forme d'association dont les participants concluent un accord sur la réglementation des volumes de production, les conditions de vente des produits et l'embauche de main-d'œuvre. Les membres du cartel conservent leur indépendance commerciale et de production. La violation de l'accord entraîne des amendes.

Les cartels internationaux concluent des accords sur la répartition des marchés, les sources de matières premières, sur l'établissement de prix convenus (prix du cartel). Récemment, des accords de cartel prévoient des accords de brevet, des accords d'échange d'informations scientifiques et techniques, de savoir-faire, etc. Un certain nombre de pays utilisent le cartel comme une forme qui peut sortir n'importe quelle industrie de la crise.

Un syndicat est une association d'entreprises produisant des produits homogènes. Elle est créée pour contrôler la commercialisation des produits et l'achat des matières premières afin d'obtenir des profits de monopole.

Les entreprises incluses dans le syndicat conservent leur indépendance productive et juridique, mais perdent en même temps leur indépendance commerciale. La vente des produits par tous les participants au syndicat s'effectue par l'intermédiaire d'un seul organe - le bureau de vente, ce qui permet d'obtenir un prix de monopole. Le bureau de vente accepte les produits des entreprises à des prix fixés à l'avance par le syndicat. De plus, le syndicat peut acheter des matières premières à bas prix de monopole, dicter les prix sur le marché, pratiquer le dumping des matières premières, etc.

Les syndicats sont généralement créés sous la forme de sociétés par actions. Outre les entreprises individuelles, les fiducies et les entreprises peuvent également être membres du syndicat. Les syndicats entrent en concurrence avec des entreprises qui fabriquent des produits similaires. Les relations au sein du syndicat sont également de nature concurrentielle : les différentes divisions qui composent le syndicat se disputent les commandes et les quotas, ce qui conduit souvent à son affaiblissement et à sa désintégration.

À conditions modernes Lorsque le système des instruments antimonopole est en vigueur, le syndicat perd de son importance, laissant la place à des formes d'organisation plus complexes et plus souples.

Les entrepreneurs membres du trust en deviennent actionnaires, tandis que leurs entreprises sont soumises à la gestion unifiée du trust. Les fiducies sont créées dans le but d'une entrée puissante sur le marché. Les objectifs des entreprises incluses dans la fiducie sont subordonnés à l'objectif principal de l'association nouvellement créée. La meilleure forme d'organisation d'une fiducie est une moissonneuse-batteuse.

Combiner - une association d'entreprises technologiquement interconnectées dans lesquelles les produits d'une organisation servent de matières premières ou de produits semi-finis pour les activités de production d'une autre.

Cette forme est largement utilisée dans les industries alimentaires et du travail du bois. Par exemple, l'usine laitière d'Ostankino comprend non seulement des usines de transformation, mais également des fermes fournissant directement du lait.

Modèles de gouvernance d'entreprise

Le système de gouvernance d'entreprise est le modèle organisationnel par lequel une société représente et protège les intérêts de ses investisseurs. Ce système peut inclure tout, du conseil d'administration aux régimes de rémunération des dirigeants et aux mécanismes de dépôt de bilan. Le type de modèle utilisé dépend de la structure de l'entreprise qui existe dans une économie de marché et reflète le fait même de la séparation des fonctions de propriété et de gestion d'une entreprise moderne.

La forme sociale de l'entreprise est un phénomène relativement récent, et elle est née en réponse à certaines exigences de l'époque. En termes juridiques, une société est une organisation de personnes qui, en tant qu'entité économique indépendante, a certains droits, privilèges et obligations qui diffèrent des droits, privilèges et obligations inhérents à chaque membre de la société individuellement. Les plus attrayantes pour les investisseurs sont quatre caractéristiques de la forme d'entreprise : l'indépendance de la société en tant qu'entité juridique, la responsabilité limitée des investisseurs individuels, la possibilité de transférer les actions détenues par des investisseurs individuels à d'autres et la gestion centralisée.

Les deux premières caractéristiques tracent une ligne qui sépare la responsabilité d'une société de la responsabilité de ses membres individuels : ce qui appartient à une société peut ne pas appartenir à ses membres, et la responsabilité qu'une société porte peut ne pas être la responsabilité de ses membres. La responsabilité des investisseurs individuels est limitée au montant de leur apport à la société ; par conséquent, leurs pertes éventuelles ne peuvent être supérieures à leur contribution. La généralisation de la forme corporative de faire des affaires permet aux investisseurs de diversifier le risque d'investir : pour ne pas « mettre tous leurs œufs dans le même panier », ils peuvent participer simultanément à plusieurs sociétés. Grâce à cela, les entreprises reçoivent des ressources financières importantes nécessaires à l'échelle moderne de l'économie, et elles peuvent également prendre des risques, dont le niveau n'est pas disponible pour chaque investisseur individuel séparément.

La formation de relations de marché en Russie, la perte de stabilité de la situation financière et économique de nombreuses entreprises industrielles ont nécessité la recherche de nouvelles formes de relations économiques entre entreprises qui assurent une certaine stationnarité des processus économiques. Dans le même temps, la plus grande activité dans la recherche a été montrée, tout d'abord, par les grandes entreprises connectées dans une seule chaîne technologique. Comme dans les pays développés, l'un des principaux moyens de résoudre ce problème était la création d'associations d'entreprises.

Le développement des formes sociétaires, comme moyen d'améliorer encore le processus d'investissement, est dû à leur indépendance en tant que personnes morales, à la responsabilité limitée des investisseurs individuels, à la possibilité de transférer des actions appartenant à des investisseurs individuels à d'autres personnes, ainsi qu'à une gestion centralisée.

Le degré de responsabilité des investisseurs individuels dans les sociétés étant limité par le montant de leur apport, les pertes éventuelles ne peuvent excéder cet apport, ce qui permet aux investisseurs de diversifier les risques éventuels d'investissement en participant simultanément à différentes sociétés. Grâce à cela, les entreprises peuvent recevoir des ressources financières importantes nécessaires à l'échelle moderne de l'économie, et peuvent également prendre des risques, dont le niveau n'est pas disponible pour chaque investisseur individuel individuellement.

Un tel modèle d'investissement conduit à une dispersion importante du capital de la société entre différents investisseurs et, par conséquent, à la nécessité de créer un système de gestion approprié basé sur la séparation des fonctions de propriété et de gestion.

Étant donné qu'avec un nombre important d'investisseurs, tous ne peuvent participer à la gestion de la société, la responsabilité limitée pour les affaires de la société ne peut être atteinte que par la perte d'une partie des pouvoirs des investisseurs de contrôler ses activités. Par conséquent, les sociétés transfèrent généralement le droit de gérer les opérations de la société aux dirigeants, et les actionnaires des sociétés agissant en tant qu'investisseurs délèguent le droit de prendre des décisions sur un certain nombre d'aspects des activités de la société aux administrateurs et aux dirigeants - à l'exception des décisions d'importance fondamentale .

D'un point de vue managérial, une organisation d'entreprise peut être représentée comme un système ouvert, qui reçoit diverses ressources de l'environnement : information, capital, main-d'œuvre, matériaux, etc. En cours de fonctionnement, l'entreprise transforme ces ressources. Les résultats de cette transformation peuvent être considérés comme les sorties du système donné. Si l'organisation de la gestion est efficace, au cours du processus de transformation, une valeur supplémentaire se forme, un profit apparaît, il y a une augmentation de la part de marché, des ventes, de la croissance de l'entreprise, etc.

Dans chaque pays, le système de gouvernement d'entreprise présente certaines caractéristiques et certains éléments constitutifs qui le distinguent des systèmes des autres pays. À l'heure actuelle, les chercheurs identifient trois principaux modèles de gouvernance d'entreprise dans les pays à économie de marché développée. Ce sont le modèle anglo-américain, le modèle japonais et le modèle allemand.

Les principales caractéristiques ou éléments de chaque modèle :

Principaux participants et fondateurs de la société ;
- structure de l'actionnariat dans un modèle spécifique ;
- la composition du conseil d'administration (ou conseils - dans le modèle allemand) ;
- cadre législatif;
- les obligations d'information pour les sociétés cotées ;
- les opérations sur titres nécessitant l'approbation des actionnaires ;
- le mécanisme d'interaction entre les acteurs clés.

Les trois modèles de gouvernance d'entreprise sont complémentaires et aucun d'entre eux n'est universel. Ils permettent potentiellement une combinaison d'un certain nombre d'éléments. Leur combinaison mutuelle contribue à l'amélioration des activités de l'entreprise.

Contrairement au modèle anglo-américain, dans le modèle japonais, les actionnaires indépendants sont pratiquement incapables d'influencer les affaires de la société. Par conséquent, il y a peu d'actionnaires véritablement indépendants, c'est-à-dire d'administrateurs représentant des investisseurs indépendants (externes).

Dans le modèle japonais, comme dans le modèle allemand, les banques sont des actionnaires clés et développent des liens étroits avec les entreprises du fait qu'elles fournissent de nombreux services différents et que leurs intérêts recoupent ceux de l'entreprise. C'est la principale différence entre ces modèles et le modèle anglo-américain, où de telles relations sont interdites par les lois antitrust. Les sociétés américaines et britanniques reçoivent des services financiers et autres de diverses sources, y compris des marchés boursiers bien développés.

Le modèle allemand de gestion des sociétés par actions diffère sensiblement des modèles anglo-américain et japonais, bien qu'il existe encore des similitudes avec le modèle japonais. Trois caractéristiques principales du modèle allemand le distinguent des autres modèles.

Voici la composition du Conseil d'administration et les droits des actionnaires :

Premièrement, il prévoit un Conseil bicaméral composé d'un Board (directoire) et d'un conseil de surveillance.
Deuxièmement, la taille du conseil de surveillance est fixée par la loi et ne peut être modifiée par les actionnaires.
Troisièmement, en Allemagne et dans d'autres pays utilisant le modèle allemand, les restrictions aux droits des actionnaires en termes de vote sont légalisées, c'est-à-dire que le nombre de voix qu'un actionnaire a lors d'une assemblée est limité et qu'il peut ne pas coïncider avec le nombre d'actions que cet actionnaire détient.

En Allemagne, les sociétés peuvent avoir des investissements à long terme dans d'autres sociétés non affiliées, c'est-à-dire des sociétés qui n'appartiennent pas à un groupe spécifique de sociétés liées (commercialement ou industriellement). Ce type est similaire au modèle japonais, mais est fondamentalement différent du modèle anglo-américain, où ni les banques ni les entreprises ne peuvent être des investisseurs institutionnels clés.

L'inclusion de représentants des travailleurs (salariés) dans le conseil de surveillance est une différence supplémentaire entre le modèle allemand et les modèles japonais et anglo-américain.

Gestion des finances d'entreprise

Une organisation commerciale gère nécessairement ses propres finances, ce qui se reflète dans le fait qu'elle effectue l'une ou l'autre analyse financière, planification financière et poursuit la politique financière choisie.

L'analyse financière est une appréciation de l'efficacité du fonctionnement du capital de l'entreprise. Les principaux indicateurs de la performance globale de l'entreprise sont sa rentabilité globale et la croissance de ses fonds propres.

Une analyse financière plus détaillée comprend une analyse de la structure du capital, de son chiffre d'affaires, une analyse des coûts de production et de distribution, etc.

L'analyse financière fait partie intégrante du processus de gestion des finances d'une entreprise, ou de son capital.

L'analyse financière d'une organisation commerciale est une évaluation de l'efficacité du fonctionnement de son capital.

L'analyse financière peut être considérée comme l'étape initiale et une sorte d'étape finale du processus de gestion. Cela est dû au fait qu'avant de prendre une décision importante dans des conditions normales (habituelles), vous devez d'abord analyser ce qui est disponible. En revanche, lorsqu'une décision de gestion a déjà été mise en œuvre, il est important de voir quels sont ses résultats par rapport soit à l'objectif, soit aux conditions initiales.

L'effet est un résultat utile, et dans notre cas, tout d'abord, la taille du bénéfice reçu et l'augmentation du capital initial.

L'efficacité est le rapport de l'effet à une certaine base (aux coûts, à la valeur initiale du profit, etc.).

L'évaluation de la performance est une comparaison des indicateurs de performance avec les critères adoptés dans le processus de gestion (objectifs, normes, données de reporting, indicateurs d'autres organisations, etc.).

Comme toute analyse, l'analyse financière comprend :

Une analyse générale du travail d'une organisation commerciale est une analyse du fonctionnement de son capital dans son ensemble ;
L'analyse structurelle est une analyse du fonctionnement des différentes parties du capital d'une organisation commerciale, à la fois économique (capital fixe, fonds de roulement, etc.) et organisationnelle (toutes sortes de parties structurelles de l'entreprise).

Analyse financière générale. Une telle analyse est effectuée sur la base des états financiers de l'entreprise - son bilan et ses annexes, dans lesquels sont notamment déchiffrées les sources de profit et sa répartition.

Sont analysés la composition du passif et de l'actif de l'entreprise, les résultats financiers de ses activités, etc.. Si le bilan est établi sans violation, son analyse permet de déterminer avec un degré élevé de certitude si l'entreprise réussit opérant sur le marché, ou s'il a des problèmes.

Les principaux indicateurs utilisés dans cette analyse sont :

Rentabilité d'une organisation commerciale;
croissance du capital propre d'une organisation commerciale.

La rentabilité d'une organisation commerciale est le rapport de son profit à la valeur de son capital. La rentabilité peut aussi être appelée : rentabilité, rentabilité ou taux de rendement.

Formule générale de calcul du rendement :

D \u003d P. 100%,
où q est le rendement (généralement en pourcentage);
P - bénéfice ;
K est majuscule.

Dans l'analyse financière, en fonction de ses objectifs spécifiques, un grand nombre de variétés de taux de rendement sont utilisées, qui diffèrent par la composition du numérateur et du dénominateur de la formule ci-dessus. Par exemple, le bénéfice brut, le bénéfice net ou même le bénéfice avec l'ajout d'autres types de revenus nets inclus dans les coûts (dépenses) de l'entreprise peuvent être utilisés comme bénéfice. En tant que capital, la valeur de tout le capital de fonctionnement, ou seulement des capitaux propres, ou même de certaines parties du capital peut être prise.

L'augmentation des fonds propres d'une organisation commerciale est l'augmentation des capitaux propres sur une période de temps, généralement un an. La plus-value en valeur absolue est la différence entre la valeur des fonds propres à la fin de l'année et leur valeur au début de l'année.

L'augmentation des capitaux propres en termes relatifs est le rapport de leur augmentation absolue à leur valeur initiale :

NSP = K1 ~ K0 * 100 %,
où DK - augmentation du capital propre (en pourcentage);
K1 - capitaux propres à la fin de l'année ;
K0 - capitaux propres au début de l'année.

Analyse financière structurelle. La tâche d'une telle analyse est d'analyser la performance de toutes les composantes du capital d'une organisation commerciale.

L'analyse financière comprend notamment l'analyse :

Structures du capital : ratios entre capital propre et capital emprunté, fixe et fonds de roulement et etc.;
l'efficacité des différentes parties du capital : leur rotation (durée de rotation, taux de rotation), rendements, etc. ;
la mobilité des parties du capital, c'est-à-dire la possibilité de leur transformation en argent ;
les coûts de production et de circulation des biens et services produits, etc.

Principes de gouvernance d'entreprise

Le système de gouvernement d'entreprise repose sur un certain nombre de principes généraux. Les plus importants sont les suivants :

1. Le principe de centralisation de la gestion, c'est-à-dire la concentration des décisions stratégiques et les plus importantes dans une seule main.

Les avantages de la centralisation comprennent: la prise de décision par ceux qui ont une bonne idée du travail de l'entreprise dans son ensemble, occupent des postes élevés et possèdent des connaissances et une expérience approfondies; l'élimination de la duplication du travail et la réduction associée de la frais de gestion; assurer une politique unifiée scientifique et technique, de production, de commercialisation, du personnel, etc.

Les inconvénients de la centralisation sont que les décisions sont prises par des personnes ayant une mauvaise connaissance des circonstances spécifiques ; beaucoup de temps est consacré à la transmission d'informations et elle-même est perdue; les gestionnaires de niveau inférieur sont pratiquement empêchés de prendre des décisions exécutoires. Par conséquent, la centralisation devrait être modérée.

2. Le principe de décentralisation, c'est-à-dire la délégation de pouvoir, la liberté d'action, les droits accordés à un organe de direction inférieur d'une société, une unité structurelle, un fonctionnaire, dans certaines limites, de prendre des décisions ou de donner des ordres au nom de l'ensemble de la société ou unité. La nécessité de cela est liée à la croissance de l'échelle de production et à sa complication, lorsque non seulement une personne, mais aussi tout un groupe de personnes ne peut pas déterminer et contrôler toutes les décisions, encore moins les mettre en œuvre.

La décentralisation présente de nombreux avantages : la capacité de prendre des décisions rapidement et d'y impliquer les cadres des niveaux intermédiaires et inférieurs ; pas besoin de développer des plans détaillés ; affaiblissement de la bureaucratie, etc.

Les aspects négatifs de la décentralisation comprennent : le manque émergent d'informations affectant la qualité des décisions ; les difficultés d'unification des règles et des procédures décisionnelles qui allongent les délais d'approbation ; avec un haut degré de décentralisation, l'émergence d'une menace de développement vers la désintégration et le séparatisme, etc.

Le besoin de décentralisation augmente dans les entreprises géographiquement dispersées, ainsi que dans un environnement instable et en évolution rapide, le manque de temps pour coordonner les actions nécessaires avec le centre augmente.

Le degré de décentralisation dépend de l'expérience et des qualifications des chefs et des employés des départements, qui est déterminée par le nombre de leurs droits et responsabilités pour leurs propres décisions.

3. Le principe de coordination des activités des divisions structurelles et des employés de la société. Selon les cas, la coordination est soit confiée aux unités elles-mêmes, élaborant en commun les mesures nécessaires, soit confiée au chef de l'une d'entre elles, qui devient ainsi le premier parmi ses pairs ; enfin, la coordination devient le plus souvent le lot d'un chef spécialement désigné, qui dispose d'un appareil d'employés et de consultants.

4. Le principe de l'utilisation du potentiel humain réside dans le fait que la majorité des décisions ne sont pas prises unilatéralement par un entrepreneur ou un directeur général, mais par des employés des niveaux de gestion où les décisions doivent être mises en œuvre. Les exécutants doivent être orientés non pas vers des instructions directes d'en haut, mais vers des domaines d'action, des pouvoirs et des responsabilités clairement limités. Les autorités supérieures ne devraient résoudre que les questions et problèmes que les autorités inférieures ne sont pas en mesure ou n'ont pas le droit de prendre en charge.

5. Le principe de l'utilisation efficace, et non de la négligence, des services des satellites commerciaux. L'entreprise comprend toute une gamme d'activités connexes dans sa sphère d'influence. Les spécialistes qui les exécutent sont appelés satellites d'affaires, c'est-à-dire ses complices, compagnons, assistants. Ils contribuent aux relations des entreprises avec le monde extérieur : les entrepreneurs, l'État représenté par ses nombreux organes et institutions.

Le groupe de satellites comprend : des financiers et des comptables qui tracent le cours financier de l'entreprise de manière à optimiser le paiement des impôts ; des avocats aidant à établir des relations juridiques avec d'autres entreprises et avec l'État; statisticiens, économistes-analystes, compilateurs d'enquêtes économiques et autres; spécialistes du marketing; agents publicitaires; spécialistes des relations publiques et autres.

Ces principes sont à la base de l'élaboration des règles d'entreprise.

En même temps, il existe un certain nombre de principes qui s'appliquent au quotidien.

Ils étaient également utilisés dans la Russie pré-révolutionnaire, ils étaient formulés sous forme de commandements adressés aux entrepreneurs :

1. Respectez l'autorité. Du pouvoir - condition nécessaire une gestion commerciale efficace. Tout doit être en ordre. À cet égard, respectez les gardiens de l'ordre dans les échelons légalisés du pouvoir.
2. Soyez honnête et véridique. L'honnêteté et la sincérité sont le fondement de l'entrepreneuriat, une condition préalable à des bénéfices sains et à des relations harmonieuses dans les affaires. Un entrepreneur russe doit être un porteur irréprochable des vertus d'honnêteté et de sincérité.

Code de gouvernement d'entreprise

Le Code de gouvernement d'entreprise n'est plus seulement un document qui explique les meilleurs standards de respect des droits des actionnaires et contribue à leur mise en pratique, mais aussi un outil efficace pour améliorer l'efficacité de la gestion de l'entreprise, assurer sa pérennité et le développement durable.

La version présentée du Code de gouvernance d'entreprise vise à :

Déterminer les principes et les approches qui permettront aux entreprises russes de croître aux yeux des investisseurs à long terme ;
refléter sous la forme de meilleurs standards de performance les approches développées au cours des dernières années dans le domaine de la résolution des problèmes d'entreprise survenant au cours de la vie des sociétés par actions;
fournir des recommandations sur les bonnes pratiques pour un traitement équitable des actionnaires, en tenant compte des exemples négatifs de violations de leurs droits qui ont eu lieu ;
tenir compte de la pratique accumulée d'application du Code de Conduite d'Entreprise ;
simplifier l'application des meilleures normes de gouvernance d'entreprise par les sociétés anonymes russes afin d'accroître leur attractivité pour les investisseurs nationaux et étrangers;
formuler des recommandations visant à améliorer l'efficacité des organes de direction des sociétés par actions et le contrôle de leurs activités.

Le Code de gouvernance d'entreprise se concentre sur les points suivants :

Droits des actionnaires, y compris les recommandations d'utilisation moyens électroniques participer au vote et recevoir les documents de l'assemblée, ainsi que protéger les droits de dividende des actionnaires ;
construire le travail efficace du conseil d'administration - déterminer les approches de l'exercice raisonnable et consciencieux des fonctions des membres du conseil d'administration, déterminer les fonctions du conseil d'administration, organiser le travail du conseil d'administration et de ses comités ;
clarification des exigences pour les administrateurs, y compris l'indépendance des administrateurs ;
des recommandations pour la construction d'un système de rémunération des membres des organes de direction et des principaux dirigeants de l'entreprise, y compris des recommandations sur les différentes composantes d'un tel système de rémunération (motivation à court et à long terme, indemnité de départ, etc.) ;
des recommandations sur la mise en place d'un système efficace de gestion des risques et de contrôle interne ;
des recommandations sur la divulgation supplémentaire d'informations importantes sur la société et ses filiales et leurs politiques internes ;
recommandations sur les opérations significatives de l'entreprise (augmentation du capital social, rachat, cotation et radiation de titres, réorganisation, opérations importantes) pour assurer la protection des droits et l'égalité de traitement des actionnaires.

Gestion du personnel de l'entreprise

Le développement et les performances de toute entreprise dépendent de manière significative du type d'environnement interne qui s'est formé dans l'entreprise et de la manière dont il est favorable à ses activités et à sa croissance. Un élément de l'environnement interne d'une entreprise qui a un impact significatif sur l'efficacité de la gestion du personnel est la culture d'entreprise. Actuellement, il existe de nombreuses définitions de la culture d'entreprise, mais la définition d'Edgar Schein peut être considérée comme la plus complète, selon laquelle «la culture d'entreprise est un ensemble de motivations de base, formées de manière indépendante, apprises ou développées par un certain groupe au fur et à mesure qu'il apprend à résoudre des problèmes. environnement externe et l'intégration interne - qui s'est avérée suffisamment efficace pour être considérée comme valable, et donc transmise aux nouveaux membres du groupe comme la bonne façon de percevoir, de penser et de se rapporter à des problèmes spécifiques.

La culture d'entreprise comprend les éléments suivants :

Une vision du monde qui guide les actions des membres de l'organisation par rapport aux autres employés et à ses clients et concurrents ;
— les valeurs culturelles qui dominent l'organisation ;
- les caractéristiques du comportement lorsque les gens interagissent, comme les rituels et les cérémonies, ainsi que la langue utilisée dans la communication ;
- des normes acceptées dans toute l'organisation ; le climat psychologique dans l'organisation qu'une personne rencontre lorsqu'elle interagit avec ses employés.

Le but de la culture d'entreprise dans le système de gestion du personnel est la formation d'un comportement du personnel qui contribue à la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Pour atteindre cet objectif dans le processus de gestion du personnel de l'entreprise, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes:

Développer un sentiment d'appartenance au personnel dans les affaires de l'entreprise;
- Encourager l'implication du personnel dans des activités communes au profit de l'entreprise ;
- renforcer la stabilité du système des relations sociales ;
- le soutien à l'initiative individuelle des salariés ;
- aider le personnel à réussir personnellement;
- créer une atmosphère d'unité entre les dirigeants et le personnel de l'entreprise;
- délégation de responsabilité ;
- renforcement de la famille corporative (félicitations au personnel pour les vacances familiales et professionnelles, événements, etc.).

Malheureusement, dans la société ukrainienne moderne, le sens du concept de «culture d'entreprise» est quelque peu déformé. Très souvent, il est compris uniquement comme événements d'entreprise de nature informelle, alors que la nécessité de réaliser un esprit, un style, une image d'entreprise unique n'est souvent pas prise en compte. Il faut comprendre que la culture d'entreprise est formée par le comportement organisationnel du personnel, c'est-à-dire que la culture est déterminée par les facteurs qui peuvent influencer le comportement des employés. À cet égard, dans le processus de formation d'une culture d'entreprise, il convient de souligner les problèmes de motivation personnelle et de groupe des employés, le développement de leurs valeurs et normes et la création d'un système efficace d'incitations du personnel. La culture d'entreprise est également fortement influencée par : le comportement des dirigeants, les flux d'informations externes et internes, les événements marquants et solennels qui se déroulent dans l'entreprise.

À l'heure actuelle, il n'y a pas de consensus dans les milieux scientifiques et commerciaux ukrainiens sur la culture d'entreprise et son rôle dans l'efficacité de la gestion du personnel.

Les travaux des sociologues indiquent que :

55% des dirigeants ukrainiens modernes pensent que, idéalement, cela devrait être au niveau de l'entreprise ;
- 40% de nos entrepreneurs essaient de le former grâce aux technologies occidentales ;
- 35% reconnaissent la nécessité de sa présence dans leur entreprise, mais ils n'ont pas assez de temps ou de ressources pour cela ;
- 25% le jugent généralement inutile.

Ainsi, dans la modernité conditions économiques la culture d'entreprise est un tel outil entre les mains d'un manager-leader, avec lequel vous pouvez mener une entreprise vers le succès, la prospérité et la stabilité. Une bonne gestion de la culture d'entreprise se traduit par des économies de coûts supplémentaires, une productivité accrue et une réduction du roulement du personnel.

De plus, la création d'un certain espace idéologique dans l'entreprise contribuera à :

Réduire les coûts de recrutement ;
- réduction des coûts résultant de l'interaction à différents niveaux ;
- réduction des coûts de commercialisation, puisque l'équipe de travail elle-même diffusera une image positive de l'entreprise à l'extérieur.

Structure de gouvernance d'entreprise

L'ouvrage se concentre sur de nombreuses définitions du concept de "gouvernance d'entreprise" et identifie trois domaines principaux de la gouvernance d'entreprise : la gestion du patrimoine d'une société par actions, la gestion de la production et des activités économiques de l'entreprise et la gestion des les flux financiers.

L'établissement de relations de marché en Russie et le rôle croissant des sociétés par actions dans le développement de l'économie d'État et le bien-être des citoyens ont rendu nécessaire la prise de conscience de l'importance du problème de la gouvernance d'entreprise, dont l'émergence est inévitablement liés à la transition vers les conditions économiques du marché.

Dans l'économie russe moderne, la gouvernance d'entreprise est l'un des facteurs les plus importants déterminant non seulement le niveau de développement économique du pays, mais aussi le climat social et d'investissement.

Qu'est-ce que la gouvernance d'entreprise ? Ce problème est assez complexe, relativement nouveau et continue de se développer.

Il existe de nombreuses définitions de ce concept. L'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) l'exprime ainsi : "La gouvernance d'entreprise fait référence aux moyens internes d'habiliter et de contrôler les entreprises. La gouvernance d'entreprise définit également les mécanismes par lesquels les objectifs de l'entreprise sont formulés, les moyens de leur réalisation et le contrôle de ses activités sont déterminés.

Au sens large, la gouvernance d'entreprise est considérée comme :

Le processus d'exercice du pouvoir par les entités commerciales, la prise de décisions dans le cadre de relations de propriété basées sur la production existante, le capital humain et social est déterminé par la nature des paramètres cibles pour les activités de l'entreprise et sa gestion, les types de contrôle, intérêts et biens;
- la gouvernance d'entreprise est également appréciée comme un modèle d'organisation, qui vise, d'une part, à réguler les relations entre les dirigeants de l'entreprise et leurs propriétaires (actionnaires), d'autre part, à harmoniser les objectifs des différentes parties prenantes, assurant ainsi la fonctionnement efficace des entreprises;
- un système par lequel la gestion et le contrôle des activités des organisations commerciales sont effectués.

La structure de gouvernance d'entreprise définit les droits et les responsabilités des personnes qui composent la société, tels que les membres du conseil d'administration, les dirigeants, les actionnaires et les autres parties prenantes, et établit les règles et procédures de prise de décisions sur les affaires de la société.

La gouvernance d'entreprise fournit également une structure sur la base de laquelle les buts et objectifs des activités de l'entreprise sont fixés, les voies et moyens pour les atteindre sont déterminés et contrôlés :

Activité de l'entreprise ;
- un système ou processus par lequel les activités des sociétés responsables devant des actionnaires sont gérées et contrôlées ;
- le système de gouvernance d'entreprise est un modèle d'organisation par lequel l'entreprise représente et protège les intérêts de ses investisseurs.

Ce système peut inclure plusieurs choses :

Du conseil d'administration aux systèmes de rémunération des dirigeants et aux mécanismes de dépôt de bilan ;
- au sens étroit, il y a la gestion des sociétés par actions ou des diverses structures organisationnelles qui les unissent, où l'actionnaire agit en tant que sujet de gestion, et l'action est titulaire du droit de prendre des décisions, et le droit des sociétés en le sens large est un mécanisme permettant la combinaison optimale des divers intérêts des actionnaires et des complices afin de maximiser l'efficacité du développement de la société ;
- la gestion du capital social d'une société par actions est la gestion de ses actions par leurs propriétaires, qui s'oppose à la gestion « directe » du capital ;
- le gouvernement d'entreprise est fondé sur la prise en compte des intérêts des actionnaires et de leur rôle dans le développement de l'entreprise.

Il s'agit d'une gestion basée sur le droit de propriété, la communication d'entreprise, la stratégie et la culture de développement d'entreprise, en tenant compte des traditions et des principes de comportement collectif.

Il se distingue par une large participation à l'actionnariat, une formation sur la base d'options complexes pour l'imbrication des capitaux et une composition changeante des participants intéressés.La gouvernance d'entreprise résout les problèmes de gestion organisationnelle et juridique des affaires, d'optimisation des structures organisationnelles, d'intra - et les relations inter-entreprises conformément aux finalités d'activité postulées ; Au sens le plus large, le gouvernement d'entreprise comprend en général toutes les relations qui, d'une manière ou d'une autre, affectent la position des actionnaires et le comportement d'une société par actions.

Selon cette approche, les sujets de gouvernance d'entreprise sont les personnes qui ont des droits dans le domaine de la gouvernance d'entreprise d'une société par actions - actionnaires, administrateurs - membres du conseil d'administration, administrateur - l'organe exécutif et les membres des organes exécutifs de la société par actions ; - les activités des organes des sociétés économiques dans l'élaboration (préparation et adoption) d'une décision de gestion spécifique, son exécution (mise en œuvre) et la vérification de sa mise en œuvre.

Les définitions ci-dessus permettent de réduire la gouvernance d'entreprise à trois domaines principaux : la gestion du patrimoine d'une société par actions, la gestion des activités productives et économiques de l'entreprise et la gestion des flux financiers.

Par conséquent, la gouvernance d'entreprise est un système d'interaction entre les organes de direction, les actionnaires et les parties prenantes de la société, qui reflète l'équilibre de leurs intérêts et vise à tirer le maximum de profit des activités de la société conformément au droit applicable et en tenant compte des normes internationales.

La gouvernance d'entreprise au sens étroit est un système de règles et d'incitations qui encouragent les dirigeants d'entreprise à agir dans l'intérêt des actionnaires.

Au sens large, la gouvernance d'entreprise est un système de relations organisationnelles, économiques, juridiques et managériales entre des sujets de relations économiques dont l'intérêt est lié aux activités de l'entreprise.

À leur tour, les sujets de la gouvernance d'entreprise sont compris comme : les dirigeants, les actionnaires et les autres parties intéressées (créanciers, employés de l'entreprise, partenaires de l'entreprise, autorités locales).

Tous les participants aux relations d'entreprise ont des objectifs communs, notamment :

Création d'une entreprise viable et rentable qui assure la production de biens et d'emplois de haute qualité, ainsi qu'un prestige élevé et une réputation irréprochable ;
l'augmentation de la valeur des actifs corporels et incorporels de la société, la croissance du cours de ses actions et la garantie du paiement des dividendes ;
accéder à des financements externes (marchés de capitaux) ;
accéder aux ressources de main-d'œuvre (cadres de cadres et autres employés);
augmentation des emplois et de la croissance économique globale.

Dans le même temps, chaque participant aux relations d'entreprise a ses propres intérêts, et la différence entre eux peut conduire au développement de conflits d'entreprise.

À son tour, une bonne gouvernance d'entreprise contribue à la prévention des conflits et, s'ils surviennent, à leur résolution grâce aux processus et structures prévus.

Ces processus et structures sont la formation et le fonctionnement de divers organes de gestion, la réglementation des relations entre eux, l'assurance d'un traitement égal de toutes les parties, la divulgation d'informations appropriées, l'établissement de rapports comptables et financiers conformes aux normes appropriées, etc. intérêts des entités de gouvernance d'entreprise? Les managers reçoivent l'essentiel de leur rémunération, généralement sous la forme d'un salaire garanti, tandis que les autres formes de rémunération jouent un rôle beaucoup moins important. Ils sont intéressés, tout d'abord, par la solidité de leur position, la stabilité de l'entreprise et la réduction du risque d'exposition à des circonstances imprévues (par exemple, financer les activités de l'entreprise principalement par les bénéfices non répartis, et non par la dette externe). Dans le processus d'élaboration et de mise en œuvre d'une stratégie de développement, les entreprises ont généralement tendance à établir un solide équilibre à long terme entre risque et profit.

Les managers dépendent des actionnaires représentés par le conseil d'administration et sont intéressés par le renouvellement de leurs contrats pour travailler dans l'entreprise.

Ils interagissent également directement avec un grand nombre de groupes qui s'intéressent aux activités de l'entreprise (personnel de l'entreprise, créanciers, clients, fournisseurs, collectivités territoriales, etc.) et sont contraints de prendre en compte, à un degré ou à un autre, leurs intérêts. Les dirigeants sont sous l'influence d'un certain nombre de facteurs qui ne sont pas liés aux tâches d'augmentation de l'efficacité et de la valeur de l'entreprise ou même les contredisent (le désir d'augmenter la taille de l'entreprise, d'étendre ses activités caritatives comme moyen d'augmenter statut personnel, prestige de l'entreprise).

Gouvernance sociale d'entreprise

Gouvernance d'entreprise - un système d'interaction entre les actionnaires et la direction de l'entreprise à travers lequel les droits des actionnaires sont réalisés ; un ensemble de mécanismes qui permettent aux actionnaires (investisseurs) de contrôler les activités des dirigeants de l'entreprise et de résoudre les problèmes émergents avec d'autres groupes d'influence.

La RSE au coeur de la gouvernance d'entreprise

La RSE correspond à la gouvernance d'entreprise au niveau des catégories qui fixent les limites de la responsabilité des entreprises dans leurs relations en matière sociale, environnementale et autres domaines socialement responsables, principalement au niveau des codes de conduite des entreprises.

À son tour, il existe également une rétroaction entre la RSE et le système de gouvernance d'entreprise, puisque des institutions de gouvernance d'entreprise telles que la divulgation d'informations, la gestion efficace des risques, etc., sont des indicateurs directs du développement de la RSE dans une entreprise particulière.

La RSE aujourd'hui est avant tout un système d'outils visant principalement à créer les conditions du développement à long terme de l'entreprise.

C'est le long terme qui est la raison du faible développement du système de RSE dans l'espace de gouvernance d'entreprise russe, la préparation et la diffusion de rapports non financiers n'intéressent le plus souvent pas les investisseurs, ils ont besoin d'"argent rapide" et la l'utilisation la plus rentable de leurs investissements.

Caractéristiques de la gouvernance d'entreprise

Rien ne prouve qu'une gouvernance d'entreprise "correcte" assure nécessairement la haute compétitivité de l'entreprise. Par exemple, de nombreuses grandes entreprises "familiales" qui ne répondent pas aux normes de CG sont assez compétitives. On pense que la gouvernance d'entreprise protège contre les abus, mais rend les entreprises moins flexibles.

Dans le même temps, les entreprises qui respectent les normes de gouvernance d'entreprise ont un avantage indéniable pour attirer les investissements. Selon les investisseurs, une bonne gouvernance d'entreprise garantit l'honnêteté de la gestion et la transparence des activités de l'entreprise, de sorte que le risque de perdre des fonds est considérablement réduit.

Pour les entreprises des pays en développement, la gouvernance d'entreprise est particulièrement importante, car les investisseurs internationaux sont particulièrement préoccupés par l'intégrité et les qualités professionnelles de leur direction. Des études montrent que la capitalisation des entreprises ayant une bonne gouvernance d'entreprise est nettement supérieure à la moyenne du marché. Cette différence est particulièrement grande pour les pays arabes, les pays d'Amérique latine (sauf le Chili), la Turquie, la Russie, la Malaisie et l'Indonésie.

Niveau de gouvernance d'entreprise

La base du système de gouvernance d'entreprise est de construire un système efficace de contrôle interne sur les activités des dirigeants de l'entreprise au nom de ses propriétaires (investisseurs), puisque ce n'est que grâce aux fonds fournis par eux que l'entreprise a pu démarrer ses activités en général et a créé un champ pour les activités d'autres groupes intéressés.

Il existe trois niveaux de gestion dans les entreprises :

1. Assemblée des actionnaires : détermination des objectifs généraux de la société.
2. Conseil d'administration (Conseil de surveillance) : détermination d'objectifs stratégiques précis et des moyens de les atteindre.
3. Managers : mise en œuvre des missions proposées.

L'existence de ces trois niveaux implique la répartition de la responsabilité des activités de l'entreprise entre différents groupes et la possibilité pour les propriétaires d'exercer un contrôle sur le groupe directement impliqué dans la gestion. L'analogue sociopolitique de ce système peut être un système politique démocratique basé sur des mécanismes tels que les élections générales, le parlement et le gouvernement.

La répartition des pouvoirs entre ces trois niveaux de gestion est généralement fixée dans la charte de l'entreprise et dans la loi qui régit ses activités.

Les principaux mécanismes de gouvernement d'entreprise utilisés dans les pays à économie de marché développée : participation au conseil d'administration ; OPA hostile ("marché du contrôle des entreprises"); obtenir des pouvoirs par procuration des actionnaires ; la faillite.

Dans les termes les plus généraux, nous essaierons de donner brève description ces mécanismes.

Participation au conseil d'administration

L'idée de base du conseil d'administration est de former un groupe de personnes libres de relations d'affaires et autres avec la société et ses dirigeants, ainsi qu'ayant un certain niveau de connaissance de ses activités, qui exercent des fonctions de surveillance sur au nom des propriétaires (actionnaires/investisseurs) et d'autres groupes intéressés.

L'efficacité du conseil d'administration est due à l'atteinte d'un équilibre entre les principes d'imputabilité et de non-ingérence dans les activités courantes de la direction.

Dans le cadre de ses travaux, le conseil d'administration est confronté à deux dangers principaux :

1) faible contrôle sur la gestion de l'entreprise ;
2) ingérence excessive et irresponsable du conseil d'administration dans le travail des dirigeants.

Il existe deux principaux modèles de conseil d'administration dans le monde - le modèle américain (unitaire) et le modèle allemand (système à double conseil) Gouvernance d'entreprise : propriétaires, administrateurs et salariés société par actions.

Selon la loi américaine, les activités de la société sont gérées par un conseil d'administration unitaire. Les lois américaines ne font pas de différence dans la répartition des fonctions entre les administrateurs exécutifs (c'est-à-dire les administrateurs qui sont en même temps dirigeants de la société) et les administrateurs indépendants (personnes invitées qui n'ont aucun intérêt dans la société), mais déterminent uniquement la responsabilité des affaires de la société du conseil d'administration dans son ensemble. La décision sur la répartition des fonctions entre les membres du conseil d'administration, ainsi qu'entre les deux catégories d'administrateurs, doit être prise par les actionnaires de la société. La tendance générale des deux dernières décennies a été une augmentation du nombre d'administrateurs indépendants dans la composition globale du conseil d'administration et une diminution de la représentation des administrateurs exécutifs.

Contrairement au conseil d'administration aux États-Unis, le conseil d'administration des sociétés allemandes se compose de deux organes : un conseil de surveillance (conseil d'administration), qui se compose entièrement d'administrateurs indépendants, et un comité exécutif, qui se compose de la direction de l'entreprise.

Dans le modèle allemand, il existe une séparation stricte des fonctions de surveillance et d'exécution, et les deux conseils eux-mêmes ont des responsabilités et des pouvoirs juridiques clairement différenciés. Le droit allemand établit une distinction entre la gestion directe et la surveillance. Le directoire, dans ce modèle, est responsable devant le conseil de surveillance.

Les systèmes américain et allemand de gouvernance d'entreprise représentent des points polaires entre lesquels il existe un large éventail de formes de gouvernance d'entreprise qui existent dans d'autres pays.

La structure formelle du conseil d'administration au Japon est une copie exacte de celle des États-Unis (après la fin de la Seconde Guerre mondiale, les Américains ont imposé leur système de gouvernance d'entreprise au Japon). En pratique, près de 80 % des sociétés anonymes japonaises de type ouvert n'ont pas du tout d'administrateurs indépendants dans leurs conseils, et les conseils eux-mêmes, comme en Allemagne, sont les conducteurs des intérêts de l'entreprise et leurs principaux « complices ». ”. En même temps, deux caractéristiques distinctives le modèle allemand - la représentation des salariés et la présence de représentants des banques - est ici absent. Presque tous les membres des conseils d'administration des entreprises japonaises sont des représentants du plus haut niveau de direction ou d'anciens dirigeants.

La Suède a un système de conseils unitaires (c'est-à-dire sans conseil de surveillance séparé), mais contrairement à la version américaine, la présence de représentants du niveau "inférieur" des salariés de l'entreprise dans les conseils d'administration est fixée légalement ici, tandis que la participation des gestion d'entreprise réduite à la participation des présidents d'entreprise. Cette situation reflète dans une large mesure le système socio-économique général du « socialisme suédois ».

Les Pays-Bas ont un système de conseil dual, mais contrairement à l'Allemagne, les salariés ne sont pas autorisés à siéger aux conseils de surveillance, qui sont entièrement composés d'administrateurs indépendants.

Les conseils d'administration en Italie, bien qu'unitaires, fonctionnent dans le cadre d'une structure industrielle et d'un système d'actionnariat qui ressemblent davantage à la situation en Allemagne qu'aux États-Unis. Même les très grandes entreprises italiennes sont souvent détenues par des familles, de sorte que les principaux actionnaires ici sont presque toujours des managers-directeurs.

La caractéristique distinctive la plus importante des données, ainsi que d'autres modèles de gouvernance d'entreprise, est le degré de concentration de la propriété. De ce point de vue, le principal type de société dans le monde anglo-saxon est une société à actionnariat dispersé, à large actionnariat - la soi-disant « public company ». Le principal type de société pour l'Allemagne, le Japon et de nombreux autres pays (Italie, Suède, Danemark, Pays-Bas, etc.) est une société à propriété concentrée avec des propriétaires dominants - les détenteurs de blocs. Ces détenteurs de blocs sont à la fois de gros actionnaires privés et des investisseurs institutionnels (fonds de pension et sociétés d'investissement), et l'état.

La Fédération de Russie est dominée par le modèle des détenteurs de blocs, qui est généralement joué par plusieurs grands propriétaires privés ou l'État dans diverses entités juridiques. Les grands actionnaires institutionnels ou financiers sont l'exception plutôt que la règle. Actuellement, dans le cadre d'un processus d'introduction en bourse (IPO) actif, il y a une tendance à renforcer le contrôle des entreprises par ses principaux propriétaires avec une dispersion importante des participations ne donnant pas le contrôle entre les petits actionnaires russes et étrangers. Dans le contexte du faible degré persistant de protection des droits des investisseurs, le plus probable pour la Russie au cours des 10 à 20 prochaines années est la poursuite du renforcement et du développement du modèle de gouvernance d'entreprise des détenteurs de blocs, plutôt que des sociétés publiques à gestion non concentrée. la possession.

En Russie, conformément à la loi "Sur les sociétés par actions", un système de double conseil est formellement fixé - le conseil d'administration (conseil de surveillance) et le conseil d'administration. Cependant, les membres du conseil d'administration (conseil de surveillance) sont à la fois des administrateurs indépendants (le plus souvent minoritaires) et des représentants de la direction générale.

La mesure dans laquelle les actionnaires se fient à la capacité du conseil d'administration de réaliser leurs intérêts dépend largement de l'efficacité des mécanismes alternatifs d'exercice du contrôle sur les activités de la société auxquels les actionnaires peuvent recourir (principalement un mécanisme tel que la vente libre de leurs actions sur le marché financier).

OPA hostile

L'intérêt de ce mécanisme est que les actionnaires déçus des performances de leur entreprise sont libres de vendre leurs actions. Si ces ventes deviennent massives, alors la baisse de la valeur marchande des actions permettra à d'autres sociétés de les racheter et, ainsi, d'obtenir la majorité des voix à l'assemblée générale, et, par conséquent, de remplacer les anciens dirigeants par de nouveaux qui sera en mesure de réaliser pleinement le potentiel de l'entreprise. En même temps, cependant, la société absorbante doit s'assurer que la baisse de la valeur des actions est causée par une mauvaise gestion de la société et ne reflète pas leur valeur réelle. La menace d'une prise de contrôle oblige la direction de l'entreprise non seulement à agir dans l'intérêt de ses actionnaires, mais aussi à atteindre le prix de l'action le plus élevé possible même en l'absence d'un contrôle effectif par les actionnaires. L'inconvénient de ce mécanisme est que le processus d'acquisition peut être coûteux, déstabiliser pendant un certain temps les activités à la fois de l'entreprise de l'acheteur et de l'entreprise acquise. De plus, une telle perspective peut inciter les dirigeants à ne travailler que dans le cadre de programmes à court terme par crainte que les projets d'investissement à long terme n'affectent négativement la valeur marchande des actions de leurs entreprises. Le marché hautement efficace et liquide, qui rend la vente de participations par de petits investisseurs rapide et techniquement facile, n'existe pleinement que dans quelques pays, principalement aux États-Unis et au Royaume-Uni. Ces pays satisfont à une autre condition indispensable qui fait de ce mécanisme un outil efficace : ils ont un haut degré de dispersion des fonds propres.

Il est beaucoup plus facile pour un petit actionnaire de prendre la décision de vendre ses actions que pour un gros actionnaire, pour qui la vente de sa participation signifie souvent un changement dans les plans stratégiques et peut entraîner des pertes dues à une baisse de la valeur marchande de les actions étant vendues (à la suite d'une offre ponctuelle importante sur le marché).

Concurrence pour les procurations des actionnaires

La pratique adoptée dans les pays à marché boursier développé prévoit que la direction de la société, avisant les actionnaires de la prochaine assemblée générale, leur demande une procuration pour le droit de vote avec leur nombre de voix (une action donne à l'actionnaire la droit à une voix) et en reçoit généralement une de la majorité des actionnaires. Cependant, un groupe d'actionnaires ou d'autres personnes insatisfaites de la gestion de la société peuvent également essayer d'obtenir des procurations d'un grand nombre (ou de la majorité) d'autres actionnaires pour voter en leur nom et voter contre la gestion actuelle de la société. L'inconvénient de ce mécanisme, comme dans le cas d'une OPA, est la déstabilisation de la direction de l'entreprise, puisque les structures de gestion deviennent l'objet de luttes.

Pour que ce mécanisme soit efficace, il est nécessaire que la plupart des actions soient dispersées et la direction ne peut pas facilement bloquer la partie insatisfaite des actionnaires en concluant des accords privés avec les propriétaires de grands blocs d'actions (ou d'un bloc de contrôle).

La faillite

Cette méthode de contrôle des activités de la société est généralement utilisée par les créanciers dans le cas où la société n'est pas en mesure de rembourser ses dettes et que les créanciers n'approuvent pas le plan de sortie de crise proposé par le la gestion. Dans le cadre de ce mécanisme, les décisions sont orientées, en premier lieu, vers les intérêts des créanciers, et les exigences des actionnaires par rapport au patrimoine de la société seront satisfaites en dernier lieu. Le personnel de direction et le conseil d'administration perdent le contrôle de la société, qui passe à un liquidateur ou un séquestre judiciaire. Parmi les quatre principaux mécanismes de gouvernance d'entreprise énumérés précédemment, la faillite est la forme utilisée, en règle générale, dans les cas extrêmes. Dans le processus de faillite, comme on le sait, les intérêts des créanciers sont prioritaires et les exigences des actionnaires concernant les actifs de la société sont satisfaites en dernier. Déclarer une entreprise en faillite implique des coûts importants, tant directs (frais de justice, frais administratifs, vente accélérée d'actifs, souvent à prix réduit, etc.) qu'indirects (cessation d'activité, acquittement immédiat des dettes, etc.). Les différends entre différents groupes de créanciers entraînent souvent une diminution de l'efficacité de la faillite en termes de respect des obligations vis-à-vis de toutes les parties intéressées. Ainsi, la faillite est une forme extrême, qui sert à contrôler les activités d'une société, qui, de plus, est réglementée par une législation spéciale.

Les niveaux ci-dessus, ainsi que les mécanismes de gouvernance d'entreprise, fonctionnent sur la base et dans le cadre de certaines règles, normes et standards élaborés par les organismes de réglementation de l'État, les organes judiciaires et les milieux d'affaires eux-mêmes.

L'ensemble de ces règles, normes et standards constitue la base institutionnelle de la gouvernance d'entreprise.

On distingue les éléments principaux suivants :

Règles et réglementations du droit du statut (droit des sociétés, droit des valeurs mobilières, lois sur la protection des actionnaires, droit des investissements, droit de l'insolvabilité, droit fiscal, jurisprudence et procédures);
- des accords sur les normes de gouvernance/conduite d'entreprise adoptées volontairement et régissant la procédure de leur mise en œuvre au niveau de l'entreprise (exigences pour la cotation des titres de sociétés, codes et recommandations sur la gouvernance d'entreprise) ;
- pratiques et culture commerciales généralement acceptées.

Il faut souligner le rôle extrêmement important joué par les institutions non étatiques dans les pays aux marchés développés. Leur activité forme et développe une culture de gouvernance d'entreprise, qui cimente le cadre général du système de gouvernance d'entreprise créé par la loi. De nombreuses associations de défense des droits des actionnaires, centres et institutions impliquées dans l'analyse indépendante des activités des dirigeants, la formation des administrateurs indépendants, identifient des problèmes dans les relations d'entreprise, qui sont souvent de nature très peu évidente, et dans le processus de leur discussion publique développent de telles manières de les résoudre, qui deviennent alors la norme généralement acceptée. , souvent indépendamment du fait qu'ils bénéficient ou non d'un droit.

Les niveaux de gouvernement d'entreprise ci-dessus et son cadre institutionnel visent à assurer la mise en œuvre des principes de base du gouvernement d'entreprise, tels que la transparence de l'entreprise et de son système de gestion, le contrôle des activités de gestion par les actionnaires, le respect des droits des minorités actionnaires, participation de personnes indépendantes (administrateurs) à la gestion de la société.

Sur la base de ce qui précède, on peut constater que le développement de la propriété par actions, accompagné de la séparation du droit de propriété de sa gestion, a posé le problème d'assurer le contrôle des propriétaires sur les gestionnaires entre les mains desquels la disposition des biens est, afin d'assurer son utilisation la plus efficace dans l'intérêt des propriétaires. Le modèle organisationnel, qui est conçu pour résoudre ce problème, protéger les intérêts des investisseurs, coordonner les intérêts des différents groupes intéressés, s'appelle le système de gouvernance d'entreprise. Selon les caractéristiques du développement, ce modèle a pris des formes différentes selon les pays. Le fonctionnement de ce système repose à la fois sur des normes législatives approuvées par l'État et sur des règles, normes et modèles formés à la suite d'accords formels et informels de tous les groupes intéressés.

Département de contrôle d'entreprise

La capacité des sujets des relations par actions à exercer une influence permanente sur l'adoption des décisions tactiques et stratégiques est appelée contrôle de l'entreprise. Au sens large, le contrôle d'une entreprise est l'ensemble des possibilités de bénéficier des activités d'une entreprise. Dans le même temps, le contrôle de l'entreprise est exercé par le biais du système de gouvernance d'entreprise.

Sous le contrôle de l'entreprise, il est proposé de comprendre la capacité des sujets des relations juridiques de l'entreprise à déterminer, formuler, prendre des décisions directement ou indirectement liées à la tactique et à la stratégie d'une société par actions ou à influencer leur adoption.

Formes de contrôle de l'entreprise :

Le contrôle des actionnaires, qui à son tour est divisé en absolu (direct) et relatif (indirect);
- le contrôle de gestion, qui à son tour peut être divisé en contrôle de gestion officiel et contrôle de gestion spécial ;
- le contrôle de l'Etat.

Le contrôle n'est rien de plus qu'une certaine activité de gestion, dont la tâche est, entre autres, l'évaluation et la comptabilisation quantitative et qualitative des résultats des activités de la société anonyme, ainsi que le plein et correct respect des droits des actionnaires.

Un contrôle interne efficace vous permet d'identifier et d'évaluer régulièrement les risques significatifs : risque de crédit, risque d'assurance, risque de restriction de change, risque de marché, risque de taux d'intérêt, risque de liquidité, risque juridique, risques liés aux transactions avec billets à ordre et autres instruments de paiement similaires . Lors de l'approbation des procédures de gestion des risques, le conseil d'administration doit s'efforcer d'atteindre un équilibre optimal entre le risque et le rendement pour l'ensemble de la société, tout en respectant les normes de la loi et les dispositions de la charte de la société.

Les documents pertinents nécessaires à une analyse en temps utile et à une conclusion raisonnable sur la conformité de l'opération avec le plan financier et économique de l'entreprise et la procédure établie dans l'entreprise pour une telle opération sont fournis au service de contrôle et d'audit. La procédure correspondante est établie par le document interne de l'entreprise.

Le service de contrôle et d'audit tient des registres des violations identifiées dans le cadre des opérations commerciales et fournit des informations sur ces violations au comité d'audit.

Le plan financier et économique est le principal document régissant les activités financières et économiques de la société. Toutes les opérations doivent être effectuées conformément à ce plan.

La procédure de réalisation des contrôles par la commission d'audit de la société doit garantir l'efficacité de ce dispositif de contrôle des activités financières et économiques de la société.

Conformément à la législation, les audits annuels et extraordinaires sont l'un des principaux mécanismes de contrôle des activités financières et économiques de l'entreprise.

Lors d'un audit extraordinaire, une transaction commerciale distincte de l'entreprise et des transactions commerciales pour une période distincte peuvent être vérifiées.

L'efficacité du contrôle des activités financières et économiques de l'entreprise augmente lorsque la commission d'audit travaille en étroite collaboration avec le comité d'audit. Elle informe ce comité de ses activités, enquêtes et avis.

Un rôle important dans le contrôle financier revient aux audits. L'audit doit être effectué de manière à ce que son résultat soit la réception d'informations objectives et complètes sur les activités de l'entreprise. Dans le même temps, les actionnaires de la société, les investisseurs potentiels et les autres parties intéressées se font une opinion sur la société sur la base d'informations sur ses activités.

Les organismes d'audit (auditeur) peuvent détecter les violations, mais ne peuvent pas les corriger. Lorsque des violations sont révélées, les organes exécutifs sont tenus de prendre les mesures nécessaires pour éliminer les violations et minimiser leurs conséquences.

En outre, lorsque des violations sont identifiées, les organismes d'audit doivent exiger la correction des informations incluses dans les rapports régulièrement publiés sur les activités commerciales de l'entreprise.

Le contrôle de l'élimination des manquements identifiés est une garantie de leur élimination et assure la fiabilité de l'information fournie aux actionnaires. La mise en œuvre de ce contrôle peut être confiée au comité d'audit de la société.

Les organismes d'audit (auditeurs) vérifient la conformité des états financiers utilisés par l'entreprise avec les règles comptables russes, et si l'entreprise se prépare à entrer dans le Marché international et s'engage à suivre les Normes Internationales d'Information Financière, puis à se conformer aux normes internationales.

Le conseil d'administration, en tant qu'organe de la société chargé de préparer les questions soumises à l'assemblée générale des actionnaires, y compris la question du choix du commissaire aux comptes de la société, est avant tout intéressé par le choix d'un organisme d'audit indépendant (commissaire aux comptes) capable d'exercer un contrôle efficace et audit objectif des activités financières et économiques de la société .

Le comité d'audit doit évaluer les candidats aux organismes d'audit (auditeurs) de la société et fournir une évaluation de ces candidats au conseil d'administration, et le conseil d'administration doit justifier ses recommandations concernant le choix d'un organisme d'audit lors de l'assemblée générale des actionnaires. de la compagnie.

Efficacité de la gouvernance d'entreprise

Le système de gestion, aussi parfait soit-il, ne garantit pas en lui-même une augmentation de l'efficacité du fonctionnement de l'organisation. Le processus de gestion est un outil basé sur la prise en compte des facteurs environnementaux. Dans le processus de planification, la direction de l'entreprise détermine les principaux objectifs de l'organisation, les voies et moyens de leur réalisation optimale, sur la base d'une évaluation des besoins et des facteurs environnementaux qui, d'une manière ou d'une autre, peuvent entraver ou contribuer à leur réalisation. la mise en oeuvre. La plupart des décisions de gestion ont des conséquences à la fois positives et négatives. Une gestion efficace est un processus complexe qui nécessite de faire les sacrifices délibérés nécessaires pour atteindre l'objectif principal de l'entreprise.

L'entreprise la plus performante et la plus prospère est considérée dans le cas où elle parvient à une réduction annuelle du coût d'une unité de production, mais pas au détriment de sa qualité. Les moyens importants d'augmenter l'efficacité de la production sont la transition vers la mise à jour des équipements, la technologie, les solutions de conception, les modifications de l'assortiment, le remplacement des produits manufacturés dans la course à la demande ou devant celle-ci. Dans une économie de marché, la productivité et l'efficacité d'une entreprise sont largement déterminées par les marchés de vente. Pour cette raison, l'attractivité de l'environnement en tant qu'indicateur de croissance, de capacité et de qualité du marché revêt une importance particulière pour l'entreprise. Les facteurs qui contribuent à une amélioration notable des relations entre le fabricant et les clients sont, tout d'abord, le changement fréquent de la gamme de produits fournis, le temps du cycle de production, la qualité et les délais de livraison, etc.

L'efficacité de la gouvernance d'entreprise est largement déterminée par la profondeur de la compréhension de la réalité, ou, en d'autres termes, une vision claire des déterminants de la production et de son évolution. L'optimisation de la gouvernance d'entreprise, réalisée sur la base de connaissances solides et d'une pratique habile, est le choix des bons objectifs stratégiques et tactiques.

L'un des facteurs importants contribuant à l'augmentation de l'efficacité du système de gestion est la présence d'orientations stratégiques claires et clairement formulées. À son tour, l'objectif principal du système de gestion est d'accroître l'efficacité de l'entreprise. Il n'est donc pas surprenant que, recourant à des innovations dans la production, l'allocation des ressources, le marketing et la réalisation de transformations structurelles de l'entreprise elle-même et de son système de gestion, les dirigeants d'entreprise justifient leurs actions en s'efforçant de devancer certaines étapes possibles des concurrents. qui pourraient nuire à leurs positions sur le marché.

Un indicateur de l'effet économique de la mise en œuvre des innovations est l'excédent du coût des résultats sur le coût total des ressources dépensées pour obtenir ces résultats. Lors du calcul de l'effet économique, tout d'abord, les résultats doivent être pris en compte non seulement dans le lieu d'application spécifique des innovations, mais également dans les industries connexes en termes d'impact sur les indicateurs finaux du développement de l'ensemble de l'économie nationale. .

Si les coûts du processus de gestion dépassent le résultat positif de son utilisation, alors la question se pose naturellement soit de reconstruire complètement l'ensemble du système de gestion, soit de prendre des mesures pour améliorer l'un ou l'autre de ses nœuds, soit de réfléchir à une autre forme d'organisation ou rationalisation des activités de la société. Cela est particulièrement vrai pour les petites entreprises qui ne jouissent pas d'une indépendance totale et cherchent donc à être incluses dans le processus technologique d'une grande entreprise.

Les sociétés normalement opérationnelles ont la possibilité d'améliorer leur efficacité en minimisant les coûts de gestion et en améliorant la structure interne. Dans une telle société, la direction devrait s'efforcer d'obtenir des informations complètes sur le volume des ventes fournies par la demande effective des consommateurs de ses biens et services. Pour la production, il convient de sélectionner des produits qui répondent aux exigences d'autosuffisance totale et d'autofinancement, c'est-à-dire permet une reproduction élargie au détriment du produit des ventes. Il faut calculer le niveau minimum requis de rentabilité de la production, en supposant un tel montant de profit restant à la disposition de l'entreprise, ce qui serait suffisant.

Selon un certain nombre de chercheurs, dans ces entreprises, un facteur important d'amélioration de l'efficacité peut être la transition d'un modèle fonctionnel-structurel d'une entreprise à un modèle de processus. Cela permettra de réduire les coûts globaux de gestion, puisque cette approche implique une réduction assez notable des niveaux hiérarchiques, le passage d'une gestion hiérarchique lourde à une gestion de type horizontale, ou dite en réseau, qui prévoit une gestion plus ou réduction moins importante de l'écart entre le gestionnaire et le géré, ce qui entraîne la réduction pour minimiser le coût de la structure organisationnelle et managériale.

Pour résoudre les problèmes de réduction des coûts de gestion et d'augmentation de la rentabilité, de nombreuses entreprises modifient leur unité structurelle en utilisant des principes de réseau évolutifs ou des technologies de réingénierie plus radicales, qui, en règle générale, conduisent à une structure d'entreprise fondamentalement nouvelle en tant qu'ensemble de processus commerciaux coordonnés.

Lors de l'identification et de l'évaluation des facteurs qui ont un impact significatif sur l'efficience et l'efficacité de la production et de la gestion, il n'est pas négligeable de prendre en compte les aspects institutionnels, y compris, tout d'abord, le cadre réglementaire et législatif. De ce point de vue, afin de former et de renforcer un système économique efficace en Russie qui réponde aux normes mondiales, il est nécessaire de créer des institutions technologiques et économiques de classe mondiale qui tiennent pleinement compte à la fois de l'expérience mondiale de l'entrepreneuriat et du national, traditions historiques et socioculturelles du pays qui ont un impact significatif sur la forme et le caractère Entrepreneuriat russe.

Bien entendu, dans ce cas, une grande importance doit être accordée à la politique d'innovation, d'investissement et d'ajustement structurel. production industrielle. À cet égard, le système de gestion doit constamment avoir une stratégie visant à prévenir les risques politiques, commerciaux et autres qui peuvent avoir un impact négatif important sur l'efficience et l'efficacité de l'entreprise.

L'un des problèmes importants des entreprises russes est que les intérêts actuels sont placés au-dessus des intérêts prometteurs, sacrifiés pour des succès momentanés.

Comme le montre l'expérience des entreprises russes ces dernières années, la transparence formelle et l'ouverture de certaines d'entre elles vis-à-vis des petits actionnaires ont augmenté précisément à mesure que le contrôle était consolidé en général et, en particulier, les actifs des filiales.

Les bases de la théorie moderne de la gouvernance d'entreprise disent qu'un plan déraisonnable prive les artistes interprètes ou exécutants de toute motivation et de tout intérêt pour sa mise en œuvre.

Les fusions et acquisitions sont considérées comme un moyen de réduire les coûts, d'augmenter les bénéfices, d'élargir la part de marché, d'utiliser efficacement les nouvelles opportunités technologiques, de marché, de diversification, etc. Cependant, comme le montre l'expérience, les fusions et acquisitions n'apportent pas toujours et nécessairement les résultats escomptés, ce qui est notamment attesté par le fait que souvent des entreprises précédemment fusionnées se séparent.

De faibles capacités dynamiques, telles qu'une faible capacité d'innovation, une incapacité à s'adapter rapidement aux changements du marché et à gérer les connaissances, sont les principales raisons de la faible position concurrentielle des entreprises russes. De ce point de vue, il est particulièrement important de souligner que pour réussir dans concurrence ce qui importe n'est pas les actifs d'une entreprise donnée à une période donnée, mais la rapidité avec laquelle elle est capable de créer les actifs nécessaires et de les développer. Quant aux facteurs externes et internes, ils procurent aux entreprises des avantages concurrentiels significatifs à un seuil. Cependant, nous ne devons pas oublier qu'il faut une période et une expérience significatives dans l'industrie concernée pour créer et développer ces avantages.

Objectifs de la gouvernance d'entreprise

Ainsi, les principaux objectifs de la gouvernance d'entreprise sont :

1. Augmenter la capitalisation de l'entreprise (valeur d'entreprise due à la croissance du cours de l'action), y compris en cas de rachats et de fusions.
2. Assurer un équilibre des intérêts des propriétaires, de sa direction, des autres parties intéressées financièrement (affiliés).

En outre, la tâche de la gouvernance d'entreprise consiste à influencer des aspects du fonctionnement et du développement de l'entreprise tels que :

Formation et mise en œuvre de stratégies d'entreprise dans le domaine des fusions et acquisitions;
- détermination de la politique de dividende ;
- formation de la structure organisationnelle;
- interaction avec le marché : titres, création d'attractivité d'investissement, attraction d'investissements et création de conditions pour la formation de capital propre, gestion d'actifs ;
- l'amélioration du système de rémunération des top managers ;
- formation de la culture d'entreprise;
- gagner la confiance des clients, des partenaires, du gouvernement ;
- le public aux mécanismes permettant d'attirer des investissements dans l'entreprise et, sur cette base, d'augmenter sa capitalisation ;
- mener une politique sociale efficace.

L'objet de la gouvernance d'entreprise sont les actions, les actions, un système d'incitations, des règles, des contrôles, des soldes appliqués aux dirigeants et les encourageant à agir dans l'intérêt des propriétaires.

Le système décrit est la gouvernance d'entreprise au sens étroit ou propre du terme, et dans les pays anglophones, il est appelé Corporate Governance.

Ses caractéristiques sont dues aux spécificités de l'enseignement en entreprise :

Séparation de la propriété de la gestion (avec la valeur déterminante de la première);
- la présence de personnes dépendantes et indépendantes dans la structure de l'entreprise.

Au sens large, la gouvernance d'entreprise est un système de relations organisationnelles, économiques, juridiques et managériales entre des entités dont l'intérêt est lié aux activités de l'entreprise.

Le système de gouvernement d'entreprise au sens étroit du terme se caractérise par :

La composition des participants ;
- la structure du capital social ;
- pouvoirs du conseil d'administration et des autres organes élus et nommés ;
- mécanismes (ensemble de procédures) d'influence sur eux par les parties intéressées (parties prenantes).

Le dispositif de gouvernance d'entreprise comprend :

Un mécanisme de suivi des actions des managers et de leur remplacement ;
- un mécanisme de redistribution des droits de propriété en faveur d'agents économiques plus performants dans le cas où les propriétaires ne peuvent ou ne veulent contrôler les gestionnaires ;
- un ensemble de normes de comportement d'entreprise ;
- les exigences de divulgation, etc.

Caractéristiques de la gouvernance d'entreprise

De nombreuses entreprises russes ont atteint un stade de développement auquel une attention insuffisante aux questions de gouvernance d'entreprise peut entraîner un affaiblissement de leur position concurrentielle. Les besoins croissants des entreprises russes en capital et en gestion de qualité peuvent difficilement être satisfaits sans des réformes décisives de la gouvernance d'entreprise. La pratique montre que la présence dans l'entreprise d'un système de gouvernance d'entreprise efficace devient dans la plupart des cas la base pour améliorer les performances financières, améliorer la qualité des décisions de gestion et obtenir un certain nombre d'autres avantages.

La gouvernance d'entreprise est une activité visant à la satisfaction la plus complète et la plus équilibrée des intérêts de toutes les parties prenantes de l'entreprise, y compris la société et l'État, en maximisant leur utilité totale. Les composantes de l'utilité ne sont pas seulement matérielles, mais aussi des valeurs immatérielles, telles que l'image d'une entreprise ou d'un individu, l'état de l'environnement, etc.

La nécessité de former les principes de la gouvernance d'entreprise est principalement associée au développement de l'économie post-industrielle, à la mondialisation et à la concurrence accrue. En particulier, le marché moderne impose des exigences strictes en matière de gouvernance d'entreprise. À l'ère industrielle, les pouvoirs des propriétaires et du conseil d'administration se limitaient à la nomination de la haute direction et au contrôle de ses activités. Actuellement, cette situation est insatisfaisante pour la société. Face à l'incertitude croissante du marché, la réduction des Les cycles de la vie les produits doivent surveiller rapidement le processus de création de la haute direction, ajuster la stratégie de l'entreprise. Le rôle de la prise de décision collective se développe de manière significative.

Les principes de gouvernance d'entreprise en Russie doivent non seulement respecter les normes internationales, mais aussi les traditions historiques et culturelles nationales. Le principe fondamental de la culture russe est le principe de catholicité (harmonie universelle). De là, à bien des égards, découle l'objectif fondamental de l'entreprise dans la théorie russe de la gestion d'entreprise - la création d'une valeur intégrée (non seulement matérielle, mais aussi émotionnelle et spirituelle) pour toutes les parties prenantes de l'entreprise, y compris l'État et la société. La valeur complexe se traduit par une valeur financière correspondant à la notion de « coût » dans la théorie classique de la gouvernance d'entreprise.

L'étude a révélé qu'un modèle de gouvernance d'entreprise qui prend en compte les spécificités nationales russes devrait être basé sur les principes suivants :

1) le rôle clé et la haute responsabilité des propriétaires et des dirigeants de l'entreprise dans l'orientation du cours du "navire corporatif", dans la prise des décisions de gestion les plus importantes, dans la formation des besoins du marché,
2) catholicité (atteindre l'harmonie dans la société, en tenant compte des facteurs sociaux clés), responsabilité sociale des entreprises,
3) patriotisme,
4) création de valeur intégrée pour toutes les parties prenantes (extension du modèle de approche des coûts),
5) la prise en compte des facteurs intangibles dans tous les domaines de la gouvernance d'entreprise,
6) souplesse, efficacité des transformations (souvent révolutionnaires, spasmodiques).

C'est cette institution de gouvernance d'entreprise présentée ci-dessus qui est la plus efficace dans une économie post-industrielle. Elle surclasse l'institution classique du gouvernement d'entreprise, qui traverse aujourd'hui une crise sévère, pratiquement « à tous égards ».

Il convient également de noter que les traditions culturelles russes permettent de "cultiver" et de "développer" organiquement une institution russe de gouvernance d'entreprise moderne et hautement compétitive, ce qui donnera à la Russie de puissants avantages dans une économie post-industrielle.

Les transformations institutionnelles ont un impact significatif sur les processus de gouvernance d'entreprise. Si, au milieu du XXe siècle, l'efficacité de la gestion d'entreprise était déterminée uniquement par les résultats financiers de l'entreprise et le potentiel de création de revenus futurs, aujourd'hui, à l'ère du développement rapide et rapide des marchés et de la mondialisation, des facteurs intangibles déterminent largement la l'attractivité d'investissement de l'entreprise et la croissance de ses cotations boursières. Ces facteurs comprennent le potentiel humain, le potentiel de gestion de l'entreprise, qui assurent la croissance de la valeur de l'entreprise.

L'application de l'approche institutionnelle permet une réflexion et une étude plus approfondies du processus de gouvernance d'entreprise basée sur la prise en compte non seulement de facteurs économiques, mais aussi non économiques (sociaux, juridiques, psychologiques), pour construire des systèmes de gouvernance d'entreprise efficaces et équilibrés.

L'approche institutionnelle fournit une base méthodologique et des outils puissants pour la gouvernance d'entreprise. Il équipe les sujets de la gestion d'entreprise de la théorie des relations d'agence, offre la possibilité d'identifier, d'évaluer et de gérer les coûts de transaction.

Ce n'est pas un hasard si les approches coût, stratégique et institutionnelle occupent une place centrale dans le management moderne. Conformément à l'approche de la valeur, l'objectif principal de la société est de maximiser sa valeur en augmentant l'attractivité des investissements pour les investisseurs et les actionnaires. La création de nouvelle valeur dans une entreprise n'est possible qu'avec le travail coordonné de toute la chaîne de valeur de l'entreprise. Le respect des intérêts des propriétaires d'entreprise n'aura de sens que si l'entreprise est rentable, financièrement viable et, par conséquent, attrayante pour les investissements.

L'utilisation d'une approche stratégique dans la gouvernance d'entreprise se justifie par deux faits. Premièrement, gestion stratégique devient l'élément de gestion le plus important d'une entreprise moderne dans le contexte de la mondialisation et de la consolidation du marché, de la concurrence accrue et du raccourcissement du cycle de vie de la plupart des biens. Deuxièmement, la diffusion de l'approche par la valeur nécessite la formation d'une stratégie d'entreprise, sans laquelle l'objectif d'augmentation de la valeur pour les actionnaires, comme le montre la pratique, est irréalisable. Ainsi, la gouvernance d'entreprise repose sur une approche stratégique. À son tour, la stratégie d'entreprise devrait unir toutes les stratégies fonctionnelles de l'entreprise.

La réflexion sur la gouvernance d'entreprise basée sur une approche systématique mérite une attention particulière. La formation et l'étude du système de gouvernance d'entreprise vous permettent d'étudier en profondeur la structure des relations d'entreprise, de mettre en évidence leurs principaux éléments, de déterminer les étapes du fonctionnement du système et, en outre, de caractériser les aspects évolutifs de sa transformation.

Une approche systématique est également nécessaire pour la mise en œuvre d'une politique d'entreprise globale afin de répondre aux intérêts de toutes les parties prenantes de l'entreprise, qui doit être considérée comme une politique de formation des actifs incorporels les plus importants de l'entreprise. En remplissant ses obligations envers les parties prenantes, la société augmente leur loyauté et leur niveau de confiance dans l'interaction et, par conséquent, réduit considérablement les coûts de transaction. La loyauté des parties prenantes est également une condition importante pour réussir à surmonter la crise.

Caractéristiques distinctives du modèle de gouvernance d'entreprise russe moderne :

1) le modèle russe de gouvernement d'entreprise est proche du modèle insider, malgré la formation d'un environnement institutionnel externe compatible avec le modèle outsider ; cette incompatibilité crée des tensions dans le secteur des entreprises ; en particulier, la législation sur les sociétés est davantage axée sur la satisfaction des intérêts des actionnaires minoritaires, par conséquent, la possession même d'un petit bloc d'actions ouvre des possibilités de comportement malhonnête et même de raids, ces opportunités se multiplient en raison de la faiblesse de la législation russe sur les sociétés et pratique de l'application de la loi;
2) le modèle russe moderne ne tient pratiquement pas compte des traditions culturelles et historiques nationales, en conséquence, il y a une confrontation entre les institutions de gouvernance d'entreprise formelles et informelles déjà existantes, qui dans la plupart des cas est décidée en faveur de ces dernières ( en conséquence, de nombreuses institutions formelles ne fonctionnent pas) ; des exemples sont l'institution du conseil d'administration d'une société, l'institution des administrateurs indépendants, l'institution de la responsabilité fiduciaire, etc.
3) la demande croissante d'institutions de gouvernance d'entreprise de la part des parties prenantes (parties intéressées) de l'entreprise augmente rapidement, mais le lent développement de la gouvernance d'entreprise en Russie ne permet pas de satisfaire cette demande ;
4) le lent développement de la gouvernance d'entreprise en Russie est causé par le faible niveau de l'environnement institutionnel du secteur des entreprises ;
5) d'une importance particulière dans la gouvernance d'entreprise moderne est la satisfaction globale des intérêts de toutes les parties prenantes de l'entreprise (la crise en Russie a une fois de plus confirmé ce fait), le potentiel des entreprises russes est mal réalisé, mais le développement dans cette direction est impossible sans un politique de l'État juste et justifiée.

Les preuves empiriques confirment le fait que les entreprises russes satisfont les intérêts de certaines parties prenantes. Cependant, la part de ces entreprises parmi toutes les entreprises interrogées reste faible. Dans ce domaine, le potentiel de développement de la gouvernance d'entreprise est loin d'être épuisé.

Gestion de projet d'entreprise

À ce jour, le terme "gestion de projet" s'est déjà fermement établi dans la vie quotidienne des chefs d'organisations russes. Chaque année, il est de plus en plus nécessaire de mettre en œuvre méthodes modernes gestion de projet. Dans l'environnement commercial d'aujourd'hui, avec des projets de plus en plus complexes, lorsque les organisations sont mises au défi d'atteindre leurs objectifs en court instant et à moindre coût, il est impossible de considérer la méthodologie de gestion de projet isolément des technologies de l'information modernes. En conséquence, il est devenu nécessaire de créer des systèmes de gestion de projet d'entreprise (PMS) qui fournissent à la gestion de projet un contrôle de bout en bout de tous les projets, travaux, ainsi que des ressources humaines, matérielles, techniques et financières au sein d'un ou d'un groupe de entreprises (holding financière ou industrielle).

Mais avant de définir les éléments d'un système de gestion de projet d'entreprise, retraçons toute la chaîne de développement des outils logiciels de gestion de projet. Logiciel est utilisé pour la planification de projets depuis plus de 30 ans. Il s'agissait d'abord d'applications sur des ordinateurs centraux, puis sur des mini-ordinateurs, puis sur des ordinateurs personnels. Pour la plupart, il s'agissait d'applications isolées à projet unique avec des caractéristiques et des fonctionnalités limitées. Ils n'avaient pas la capacité de travailler avec d'autres applications dans l'organisation ; tous les projets ont été conservés et stockés séparément les uns des autres ; la plupart des systèmes ne peuvent fonctionner qu'avec un nombre limité d'emplois, de ressources, etc.

La "rupture technologique" dans le domaine des logiciels de gestion de projet s'est produite dans la seconde moitié des années nonante. La plupart des organisations ont été confrontées au problème de la réduction des coûts et du contrôle strict des coûts, ce qui n'est possible qu'avec un contrôle "de bout en bout" de tous les projets de l'organisation en système unifié. Dans les logiciels de gestion de projet modernes, des fonctions telles que la gestion du personnel, la gestion des approvisionnements, la budgétisation sont devenues disponibles. Ces fonctions ne sont plus appliquées à des projets individuels, mais à l'ensemble des projets de l'organisation - à la fois internes et externes.

La gestion de projet d'entreprise est une méthodologie d'organisation, de planification, de direction, de coordination et de contrôle des ressources humaines et matérielles de l'ensemble des projets de l'organisation, visant à atteindre efficacement les objectifs des projets en appliquant un système de méthodes, de techniques et de gestion modernes. technologies pour atteindre les résultats définis dans le projet en termes de composition et de volume de travail, de coût, de temps et de qualité.

Le marché des logiciels modernes de gestion de projet est représenté par un large éventail produits qui diffèrent dans leur degré de conformité aux exigences de la gestion de projet d'entreprise. Ils sont présentés comme des applications de bureau primitives qui ne prennent pas en charge le travail en réseau, sur lesquelles il est possible de maintenir un petit nombre de projets et de programmes simples, ainsi que des outils logiciels modernes basés sur des technologies Web prenant en charge le travail multi-utilisateurs avec des données de projet et avec lequel il est possible de construire un système d'entreprise intégral gestion de projet.

Le logiciel de gestion de projet d'entreprise doit avoir les propriétés suivantes :

1. Évolutivité pour gérer tous les projets d'une organisation de différentes tailles ;
2. Capacité d'intégration avec d'autres systèmes d'information de l'organisation ;
3. Appui à la structure organisationnelle ;
4. Gestion des risques ;
5. Appui aux différentes méthodes de planification et de contrôle des travaux du projet ;
6. Prend en charge plusieurs cibles ;
7. Analyse des portefeuilles de projets ;
8. Fonctionnement multi-utilisateurs ;
9. Travail distribué ;
10. Diffuser les informations et remplir les fonctions suivantes :

Gestion de portefeuille de projets

Corréler les actions entreprises avec les objectifs stratégiques de l'organisation, déterminer les priorités de l'organisation en fonction des objectifs stratégiques ;
Détermination de la combinaison optimale "objectifs-temps-coûts-risque-qualité" ;
Analyse de l'impact de l'initiation de nouveaux projets sur l'ensemble du portefeuille de projets ;
Surveiller les étapes clés des projets pour prendre des décisions de gestion éclairées ;
- La gestion des ressources

Résolution des conflits de ressources, définition de ressources "communes" pouvant être utilisées dans tous les services de l'organisation ;
Affectation des ressources en fonction de leurs compétences et qualifications professionnelles à travers le portefeuille de projets ou l'organisation dans son ensemble ;
Analyse situationnelle et "what-if" pour déterminer l'impact des changements sur les projets ; Prévision des besoins en ressources de main-d'œuvre et hors main-d'œuvre ;

Communication

Améliorer les communications, tant externes qu'internes, entre plusieurs équipes de projet, régions, ressources, sous-traitants, partenaires, fournisseurs et équipes réparties ;
Améliorer les flux d'information de l'organisation ;
Assurer la sécurité et déterminer les droits d'accès aux informations du projet en temps réel ;
Création d'équipes de projet « virtuelles » dans toute l'organisation ;

Gestion de projet

Gestion des dépendances intra-projets et des dépendances entre tous les projets de l'organisation ;
Accompagnement de projets complexes géographiquement dispersés avec des équipes géographiquement dispersées ;
Prévision des risques opérationnels pour le projet, mise en place d'analyse "what-if" ;
Identification rapide des problèmes et des déviations ;
Fournir aux chefs de projet et aux membres de l'équipe uniquement les informations dont ils ont besoin ;

La gestion des processus

Préservation et analyse des projets déjà réalisés pour améliorer les processus d'affaires de l'organisation ;
Identification et catégorisation des risques et problèmes pouvant survenir lors de la mise en œuvre de projets futurs ;
Intégration des informations sur les projets avec les systèmes d'information externes et les applications de l'organisation ;
Utilisation multiple de plans et de modèles de projets mis en œuvre avec succès.

Critères pour la gestion de projet d'entreprise :

Facilité d'utilisation et d'administration des applications multi-utilisateurs et multi-projets, évolutivité et personnalisation à l'échelle de l'organisation pour tous les participants au projet.
- Enregistrement de grandes quantités de données de projet et d'informations dans toute l'organisation.
- Possibilité d'exécution distribuée des tâches typiques de la gestion de projet : planification, nivellement des ressources, rapports sur les projets individuels, l'organisation dans son ensemble et les portefeuilles de projets.
- Fournir à chaque participant au projet l'outil approprié, suffisant pour remplir ses fonctions - à la fois les membres de l'équipe de projet qui doivent rendre compte uniquement de l'état du travail qu'ils effectuent, et les chefs de projet et de département.

Formation de la gouvernance d'entreprise

Au stade initial de la formation des relations de marché en Russie, la formation de l'esprit d'entreprise, puis la formation et l'approbation du système de gouvernance d'entreprise et de ses principes, se sont heurtées à un certain nombre de difficultés objectives assez sérieuses. Nous parlons de facteurs bien connus tels que la rupture des liens entre des entreprises qui faisaient auparavant partie d'un même complexe économique national, l'absence totale d'infrastructures de marché, le retard technique et technologique de nombreuses grandes entreprises et le manque de préparation, voire l'absence du personnel d'encadrement capable de travailler efficacement dans les conditions du marché, le manque de volumes suffisants de capital accumulé, l'imperfection système financier des pays.

Dans les années 1990, un processus massif de privatisation a commencé en Russie, qui a conduit à la création d'un assez grand nombre de sociétés par actions. La réforme a été menée en mettant l'accent sur le modèle anglo-saxon de gouvernance d'entreprise. Il était supposé que lors de la corporatisation de la propriété de l'État, un mécanisme de contrôle et de régulation par le marché boursier serait progressivement créé. En 1997, 16 bourses et plus de 1 500 participants professionnels du marché des valeurs mobilières ont reçu des licences.

La division initiale de la propriété a pris fin avec la prédominance de la participation bancaire dans le secteur industriel. La combinaison du financement par capitaux propres et par crédit est devenue la base de l'établissement du contrôle par les banques. Dans le même temps, la création de nouvelles sociétés privées s'est accompagnée d'abus d'initiés et de violation des droits des actionnaires. La formation des relations de marché en Russie a été caractérisée par la création de groupes financiers et industriels, ce qui indique l'utilisation du système de gouvernance d'entreprise nippo-allemand. La crise de 1998, qui a entraîné un défaut sur les obligations d'État, a conduit à une consolidation accrue de la propriété et du contrôle. Tout d'abord, les entreprises axées sur les opérations commerciales et financières ont souffert.

Dans le même temps, la dévaluation du rouble et la hausse des prix de l'énergie ont conduit à l'émergence de liquidités disponibles dans l'économie russe. L'adoption la même année d'une nouvelle loi sur la faillite a donné une impulsion au début d'une nouvelle redistribution de la propriété et l'établissement d'un contrôle absolu des entreprises a été une réaction adéquate de l'investisseur dans les conditions d'un degré élevé d'incertitude des facteurs externes. et les facteurs internes du système russe de gouvernance d'entreprise. Ces événements ont contribué au renforcement des tendances à l'intégration des entreprises et ont conduit à la formation de grands groupes d'entreprises d'intégration (Groupe Alfa, Interros) avec une prédominance du financement bancaire, utilisant des outils d'actionnariat croisé, entrecroisant les directions.

Compte tenu de la structure de propriété des grandes entreprises russes, on peut dire que la plupart d'entre elles sont dominées par un grand propriétaire. Parmi les actionnaires minoritaires figurent des investisseurs de portefeuille étrangers représentés par divers fonds d'investissement et groupes bancaires.

Le modèle de gouvernance d'entreprise qui se forme en Russie ne reconnaît pas le principe de séparation des droits de propriété et de contrôle. Les propriétaires de l'entreprise créent leurs propres conseils d'administration, n'obéissant souvent pas aux décisions de l'assemblée générale des actionnaires. Dans la plupart des entreprises, le niveau de concentration de la propriété est si élevé que le propriétaire contrôle tous les processus, y compris les opérations.

Il convient de noter une particularité de la répartition des biens des grandes entreprises russes. Du modèle familial de gouvernance d'entreprise, il découle que dans la plupart des pays du monde, l'institution de la famille sert de base à la concentration de la propriété. Les entreprises russes n'ont jamais été construites sur ce principe. Habituellement, lors de leur organisation, la base est une équipe de trois à sept personnes qui sont les principaux propriétaires et sont étroitement liées les unes aux autres par des liens informels. Elles pourraient être qualifiées d'entreprises partenaires. Cette forme de répartition des biens dans Conditions russes reçu le plus de distribution. Selon les estimations disponibles dans la littérature économique, à l'heure actuelle, la part des principaux actionnaires (principaux propriétaires) dans le capital des entreprises industrielles russes est en moyenne de 35 à 40 %.

Au cours des dernières années, il y a également eu une augmentation du taux de distribution des dividendes, ce qui augmentera la capitalisation boursière de l'entreprise. L'une des conditions pour augmenter la valeur d'une entreprise est son expansion, de sorte que les entreprises commencent activement à recourir au financement externe de leurs activités, à rechercher des investisseurs externes et à entrer en bourse. Tout cela nécessite l'introduction de normes de gouvernance d'entreprise généralement acceptées dans la pratique mondiale et une augmentation du degré de transparence des entreprises.

Cependant, en Russie, ce processus n'affecte pas encore les activités de toutes les entreprises. Cela est dû à un certain nombre de raisons. Réglementation de l'État et la politique économique sont assez peu systématiques et dépendent souvent des intérêts politiques de diverses autorités. Jusqu'à présent, la menace de rachats d'entreprises sans scrupules persiste sur le marché russe. Par conséquent, de nombreuses entreprises abordent la divulgation d'informations de manière formelle. Ainsi, selon une étude menée par l'agence Standard and Poor's, seules 28 entreprises russes divulguent plus de 50 % de la quantité possible d'informations divulguées.

Le développement du marché et l'ouverture de l'économie russe conduisent à une augmentation progressive de l'attention des entreprises russes aux questions de gouvernance d'entreprise. La croissance de la capitalisation du marché russe, l'accès au financement externe, la construction de partenariats à long terme et l'expansion des affaires ne sont possibles que si un système de gouvernance d'entreprise efficace est en place. Jusqu'à présent, seules les grandes entreprises considèrent le marché financier comme une source de financement de leurs activités.

Une autre tendance de l'économie russe est le renforcement du rôle de l'État, qui est activement engagé dans les activités entrepreneuriales. Le contrôle de l'État s'étend sur une part croissante du secteur des entreprises. Les entreprises à participation publique, telles que Rosneft, Gazprom, Vneshtorgbank, mènent activement des opérations sur les marchés financiers.

Le système de gouvernement d'entreprise en Russie ne correspond ni au modèle anglo-saxon, ni japonais-allemand, ni au modèle familial de gouvernance. Il n'est pas possible de caractériser clairement le modèle russe distinctif. Cela est dû au degré élevé d'incertitude de l'environnement externe et interne de l'entreprise et à l'imperfection de la législation russe. Cependant, l'utilisation active par les grandes structures d'entreprise russes d'éléments de tous les modèles de gouvernance d'entreprise existants indique que, très probablement, le développement ultérieur du système de gouvernance d'entreprise ne se concentrera pas uniquement sur l'un des modèles d'entreprise existants.

Ainsi, en Russie, il existe une situation où aucun des types de systèmes de gouvernance d'entreprise ne domine, et le modèle national de gouvernance d'entreprise est en train de se former.

En général, en Russie, parmi les caractéristiques clés du développement du modèle national de gouvernance d'entreprise, il convient de souligner :

Processus permanent de redistribution des biens dans les sociétés ;
- les motivations spécifiques de nombreux initiés (managers et principaux actionnaires) associée au contrôle des flux financiers et au "retrait" des actifs de la société ;
- rôle faible ou atypique des mécanismes traditionnels "externes" de gouvernement d'entreprise (marché des valeurs mobilières, faillite, marché du contrôle des entreprises) ;
- une part importante de l'Etat dans le capital social et les problèmes de gestion et de contrôle qui en découlent ;
- une structure fédérale et un rôle actif des collectivités territoriales en tant que sujet indépendant des relations d'entreprise (de surcroît sujet agissant dans le cadre d'un conflit d'intérêts - en tant que propriétaire, en tant que régulateur par levier administratif, en tant qu'agent commercial) ;
- une application étatique inefficace et sélective (politisée) (avec une législation relativement développée dans le domaine de la protection des droits des actionnaires).

Un intérêt marqué pour les problèmes et caractéristiques identifiés a incité les agences de notation, qui ont commencé à mener des activités d'évaluation appropriées.

Ces notations reflètent la position de l'organisme déclarant sur les risques liés à une gestion inefficace ou malhonnête. L'évaluation est conçue pour aider à déterminer la juste valeur des actions et aider les investisseurs à prendre des décisions en fournissant les informations nécessaires sur le niveau de gouvernance d'entreprise dans les entreprises. Il convient de noter que la notation devient de plus en plus un indicateur de la qualité de cette dernière pour les investisseurs stratégiques, de portefeuille et institutionnels internationaux et russes. Puisqu'ils sont intéressés à investir et ont besoin d'informations sur l'honnêteté, la transparence, la responsabilité et la responsabilité dans le système de gestion, comme l'une des conditions pour réduire les risques d'investissement.

La dynamique des notes de gouvernance d'entreprise dans les entreprises russes montre une tendance à la hausse, son niveau global a relativement augmenté. Dans le même temps, il existe des problèmes non résolus dans la pratique de la gestion des sociétés par actions russes: violation des droits des actionnaires, prix de transfert à des fins d'évasion fiscale, qualifications insuffisantes des membres du conseil d'administration et de la direction , non-transparence des rapports, manque de responsabilité sociale des entreprises. Tous ces facteurs, bien sûr, affectent la demande des investisseurs stratégiques étrangers et russes et, par conséquent, la valeur de l'entreprise.

Étapes de la gouvernance d'entreprise

Étapes de la formation de la gouvernance d'entreprise. À différentes périodes du développement de l'économie russe, les conditions préalables à la création d'un environnement d'entreprise efficace ont été posées, mais en même temps, certaines contradictions sont apparues dans les systèmes de gouvernance d'entreprise qui doivent être traitées dans la pratique à l'heure actuelle.

Chaque période personnifiait une nouvelle étape de compréhension par la direction du pays des problèmes économiques et le développement de moyens de les résoudre, les limites des périodes sont conditionnelles et peuvent être déplacées dans n'importe quelle direction conformément aux critères applicables.

À notre avis, le calendrier et les principaux enjeux de chacune des périodes peuvent être décrits comme suit.

Période avant 1987 Méthodes administratives-commandement gestion centralisée l'économie de l'État ne répond plus aux exigences de la situation macroéconomique ; l'exclusion des travailleurs de niveau moyen et inférieur d'une participation réelle à la gestion des entreprises a poussé nombre d'entre eux à s'essayer à la petite entreprise coopérative naissante ou à l'entrepreneuriat individuel, et l'absence d'un cadre juridique clair et de connaissances pratiques de l'économie a conduit beaucoup d'entre eux à s'effondrer les illusions de devenir riche rapidement; le corporatisme en tant que système de gestion de la production était de plus en plus identifié à la planification de l'élite de la nomenklatura du parti et provoquait une attitude controversée parmi les entrepreneurs novices.

L'environnement des entreprises au cours de cette période était similaire au système des actifs du parti et de l'économie: tous les postes clés des entreprises étaient répartis non pas en fonction du professionnalisme des dirigeants, mais selon les anciens liens du parti et de la nomenklatura.

Trois raisons à cela, selon nous :

1. Manque de cadres indépendants nationaux hautement qualifiés sur le marché du travail.
2. La réticence des entreprises à payer cher la main-d'œuvre qualifiée des cadres étrangers.
3. Restes d'une vision du monde totalitaire dans les deux systèmes et, en rapport avec cela, un faible désir d'échange mutuel d'expérience accumulée entre les pays à économie de marché développée et les pays de l'ancien camp socialiste.

La période de 1987 à 1991 Les forces centrifuges ont conduit progressivement à l'effondrement de l'organisation monopolisée et centralisée de l'économie ; L'indépendance encouragée et la location autorisée des entreprises ont incité les dirigeants à les subordonner progressivement à des groupes d'employés, sur les marchés financiers et boursiers, sur le marché des obligations, dans le marketing et dans la gestion.

L'interpénétration active des entreprises occidentales et russes, le travail conjoint sur le marché boursier russe ont inévitablement poussé les entreprises russes à comprendre les particularités de la gouvernance d'entreprise. La période de 1994 à août 1998 Privatisation monétaire dans le cadre de l'adoption de lois sur les sociétés par actions, sur le marché des valeurs mobilières, le Code civil de la Fédération de Russie et la clarification de la législation sur la privatisation.

L'infrastructure du marché se forme activement: sociétés et fonds d'investissement, dépositaires et registraires, fonds communs de placement, sociétés d'assurance, sociétés d'audit et de conseil, fonds de pension, etc. De grandes sociétés étrangères ouvrent leurs succursales, bureaux de représentation ou créent des sociétés communes en Russie. Le principal fardeau du problème de l'attraction des investissements se déplace du centre fédéral vers les régions. Les autorités régionales adoptent des lois locales sur la constitution de fonds d'assurance pour attirer les investissements et, conformément aux lois régionales adoptées, les terrains et autres biens immobiliers deviennent l'objet de vente et d'achat.

Période d'août 1998 à nos jours. La situation de défaut externe et interne, un manque général de ressources financières. La fuite des capitaux de Russie est obligée de chercher de nouveaux instruments financiers ou de nouveaux mécanismes d'utilisation d'anciens actifs. La tension sur le marché des changes, ainsi que l'absence quasi totale d'un marché des titres d'entreprise, font des instruments financiers régionaux pratiquement le seul moyen de se protéger contre l'inflation et de générer des revenus en Russie.

Dans ce contexte, les managers russes (en particulier les plus hauts échelons de la direction) sont mal préparés pour choisir une stratégie de développement, attirer des capitaux et des investissements, conserver et conquérir des marchés de vente et prendre en compte la véritable motivation des partenaires commerciaux. Tout cela conduit à une nouvelle redistribution de la propriété, mais déjà dans le contexte d'actionnaires qui comprennent leurs droits.

La corruption et l'anarchie du capital fantôme forcent la haute direction à choisir l'une des deux directions suivantes : soit entrer en contact avec les structures mafieuses et en perdre progressivement le contrôle, soit construire un tel système de relations d'entreprise qui leur permettrait de se sauver et de sauver leurs biens. La gouvernance d'entreprise est construite sur la base de normes bien établies et efficaces dans le domaine de la finance, des valeurs mobilières, de la gestion, des relations de travail, des obligations contractuelles, des activités contractuelles, des structures organisationnelles et du marketing.

Avec la disponibilité des documents d'État de base et l'expérience accumulée, il est possible de construire un système de relations d'entreprise au niveau d'une société particulière, établissant ainsi des lignes directrices pour l'ensemble de l'économie russe. Dans chaque cas spécifique, la société, représentée par sa haute direction (et dans les conditions de la Russie, ce sont toujours les propriétaires eux-mêmes) fait un choix en faveur de l'inclusion progressive des employés dans le système de relations commerciales dans le domaine de la propriété au lieu d'une gestion stricte du personnel embauché.

Cela représente la tendance la plus importante dans la formation et la formation de relations d'entreprise normales.

Responsabilité de la gouvernance d'entreprise

Les sujets de la responsabilité sociale sont les sujets du droit des sociétés, ainsi que les personnes qui sont membres de la société (fondateurs, dirigeants et employés).

En raison de la violation des normes civiles, la société assumera la responsabilité civile ; en raison de la violation des normes financières, administratives ou autres du droit - le type de responsabilité approprié. Cependant, dans certains cas, il est impossible d'appliquer des mesures aux sociétés, par exemple la responsabilité administrative, qui sont applicables aux citoyens. Il s'agit de mesures telles que l'arrestation administrative et d'autres mesures similaires.

Par conséquent, la responsabilité des personnes morales peut avoir un fondement de droit civil et de droit administratif.

Par exemple, en garantissant la stabilité du chiffre d'affaires, en protégeant les intérêts d'une filiale, de ses créanciers et de ses actionnaires, le Code civil de la Fédération de Russie (clause 2, article 105) établit deux cas de responsabilité de la société mère (partenariat) pour le dettes de la filiale :

La responsabilité solidaire naît des opérations conclues par une filiale en exécution des instructions impératives de la société mère, si cette société mère a le droit de donner des instructions à la filiale ;
- la responsabilité subsidiaire s'applique si la société mère a provoqué la faillite de la filiale du fait de la faute de la société principale. Afin de tenir responsable la société anonyme principale, l'intention doit être détectée dans ses actions.

De plus, en pratique, la société peut avoir l'obligation d'indemniser le chef d'entreprise, dans le cas où celui-ci ne serait pas tenu responsable à la suite du contrôle juridictionnel du litige (frais de justice).

Une société ne peut être tenue pénalement responsable, puisque le droit pénal russe ne reconnaît qu'une personne, mais pas une organisation, comme sujet de responsabilité. Cependant, la responsabilité pénale des entreprises est de plus en plus soutenue au niveau international. Dès 1929, le Congrès international de droit pénal de Bucarest préconise l'introduction d'une telle responsabilité. En 1946, le Tribunal international lors des procès de Nuremberg a reconnu que l'État et ses organisations peuvent faire l'objet de crimes internationaux. En 1978, le Comité européen pour les problèmes criminels du Conseil de l'Europe a recommandé que les législateurs des États européens reconnaissent les personnes morales comme sujets de responsabilité pénale pour les délits environnementaux. La même recommandation est contenue dans les décisions des Congrès périodiques des Nations Unies sur la prévention du crime et le traitement des délinquants. Enfin, la Recommandation N (88) 18 du Comité des Ministres des pays membres du Conseil de l'Europe sur la responsabilité des entreprises - personnes morales pour les infractions commises dans le cadre de leurs activités commerciales est devenue un document très important sur le problème à l'examen .

À cet égard, la catégorie de la responsabilité sociale est également importante dans la vie des entreprises. La responsabilité sociale fait référence au besoin objectif d'être tenu responsable de la violation des normes sociales. Il exprime la nature de la relation de l'individu avec la société, l'État, le collectif, d'autres groupes sociaux et entités - avec toutes les personnes qui l'entourent. La responsabilité sociale est basée sur la nature sociale du comportement humain.

La responsabilité sociale est une catégorie morale-juridique, philosophique et éthico-psychologique complexe, collective, étudiée par de nombreuses sciences, mais sous des angles différents. Il existe des responsabilités morales, politiques, juridiques, publiques, civiles, professionnelles et autres qui, ensemble, constituent le concept générique de « responsabilité sociale ».

La responsabilité sociale implique un besoin objectivement déterminé pour un individu de se conformer aux règles de base, aux exigences, aux principes et aux fondements d'une auberge commune.

L'importance de la responsabilité sociale réside dans le fait qu'elle vise à discipliner les membres de la société, à les encourager à adopter un comportement positif, conscient et utile. Par conséquent, la responsabilité sociale des entreprises est d'une nature particulière - c'est un concept qui reflète la décision volontaire des entreprises de participer à l'amélioration de la société et à la protection de l'environnement.

S'agissant des mandataires sociaux, la loi élargit le champ de leur responsabilité. Fondamentalement, nous parlons des organes exécutifs de l'entreprise (PDG et membres du conseil d'administration) et des membres du conseil d'administration. Ce sont ces personnes qui s'entendent comme dirigeants de la société aux fins de leur responsabilité civile. Pour les autres dirigeants, les règles relatives à la responsabilité des dirigeants ne s'appliquent que dans les cas spécifiquement prévus par la loi.

La responsabilité des dirigeants d'entreprise en droit moderne est considérée dans le cadre du gouvernement d'entreprise comme l'un des éléments du système de gestion et de contrôle des entreprises et l'un des moyens d'assurer une gestion responsable des entreprises.

Toutes les personnes morales agissent dans le cadre de leur compétence et sont responsables des dommages causés à la société du fait de la violation de leurs devoirs légaux de gestion ou de contrôle.

La question d'une délimitation claire des compétences entre les organes d'une société est étroitement liée à la question de la responsabilité de ces organes envers la société, puisque la responsabilité des dirigeants découle toujours d'une violation des devoirs qui sont assignés à un organisme particulier (à un fonctionnaire particulier).

La définition vague de ces devoirs et l'absence de leur personnification entraveront l'application de l'institution de la responsabilité et contribueront à la formation d'une direction anonyme et irresponsable de la société, dans laquelle personne ne porte de réelle responsabilité.

La situation est aggravée par le fait que la compétence du conseil d'administration des sociétés russes n'est pas exhaustive et peut être complétée par la charte de la société.

Ainsi, l'une des principales conditions de la responsabilité des dirigeants est la violation des obligations de gérer l'entreprise et de contrôler ses activités. Dans le même temps, la responsabilité des chefs d'entreprises intervient en cas de manquement coupable aux devoirs. Cette règle généralement acceptée est inscrite dans la loi sur les sociétés par actions (clause 2, article 71) et dans le Code civil de la Fédération de Russie (article 401).

La responsabilité administrative ou pénale associée à la gestion d'une entreprise survient si une personne exerce des fonctions organisationnelles et administratives ou administratives et économiques et commet en même temps une infraction expressément spécifiée dans le Code des infractions administratives de la Fédération de Russie ou dans le Code pénal de La fédération Russe.

Les motifs et les mesures de responsabilité pénale et administrative sont déterminés par le Code pénal de la Fédération de Russie et le Code des infractions administratives de la Fédération de Russie en relation avec chaque infraction spécifique.

Tous les cas d'application de sanctions administratives peuvent être divisés en deux grands groupes :

1) les infractions administratives liées à la gestion d'une société par actions ;
2) infractions administratives liées à la violation des droits des actionnaires.

Le premier groupe comprend la faillite délibérée (partie 2 de l'article 14.12 du Code des infractions administratives), la mauvaise gestion d'une personne morale (article 14.21 du Code des infractions administratives), les transactions et autres actions qui vont au-delà des pouvoirs établis (article 14.22 du Code des infractions administratives), la mise en œuvre par une personne inhabile d'activités de gestion d'une personne morale (article 14.23 du Code des infractions administratives).

Le deuxième groupe comprend la violation des exigences de la loi concernant la présentation et la divulgation d'informations sur le marché des valeurs mobilières (article 15.19 du code des infractions administratives), l'entrave au droit de l'investisseur de gérer une société commerciale (article 15.20 du code des infractions administratives).

L'infraction la plus courante est l'abus de pouvoir du chef d'entreprise. Selon l'art. 14.21, 14.22 du Code des infractions administratives de la Fédération de Russie, le responsable est responsable de :

A) pour l'usage des pouvoirs de gestion contraire aux intérêts légitimes de la société et/ou de son créancier, entraînant une diminution des capitaux propres de la société et/ou la survenance de pertes ;
b) conclure des transactions ou accomplir d'autres actions avec excès de pouvoir.

Dans les conditions du marché, la liste des infractions administratives et pénales s'est considérablement allongée. La pratique consistant à responsabiliser les gestionnaires n'est pas en retard sur l'évolution de la législation.

Les motifs particuliers de responsabilisation du chef dépendent largement du type et des caractéristiques spécifiques des activités de l'entreprise. Les motifs de responsabilité peuvent inclure, en particulier, des violations des lois sur les devises, les douanes, les licences, la publicité, les prix ou les marques.

Seulement individuel. Le Code pénal de la Fédération de Russie prévoit un certain nombre d'infractions impliquant des dirigeants d'entreprise. Ainsi, le pseudo-entrepreneuriat est extrêmement répandu, c'est-à-dire création d'une organisation commerciale sans l'intention de mener des activités entrepreneuriales visant à obtenir des prêts, à exonérer d'impôts, à tirer d'autres avantages patrimoniaux ou à dissimuler des activités interdites qui causent des dommages importants aux citoyens, aux organisations ou à l'État.

Une composition telle que la concurrence déloyale est largement connue.

La protection contre la responsabilité au sens large est obtenue par le respect des devoirs assignés par le chef de la loi, la charte et le contrat de travail.

Il est à noter qu'en plus de la responsabilité contractuelle des dirigeants, il existe la possibilité de les engager en responsabilité extracontractuelle. Si dans le premier cas le gérant agit sur la base d'un accord conclu avec une société par actions, alors dans le second relation contractuelle avec la victime sont absents. Ici, les actionnaires de la société agissent en tant que victimes.

Le mécanisme d'indemnisation des entreprises dans la législation russe n'a pas été développé. Les sociétés ont le droit de prévoir dans leurs documents constitutifs ou dans un contrat de travail avec le responsable les motifs de sa responsabilisation.

La responsabilité civile des gérants peut être engagée du fait de la violation :

A) le principe de bonne foi et de raison dans la gestion de l'entreprise ;
b) normes de droit civil, prévoyant spécifiquement des conséquences négatives pour le dirigeant.

La responsabilité des chefs d'entreprise de compenser les pertes n'existe qu'en présence de pertes causées à l'entreprise du fait de la violation par les chefs de leurs devoirs dans la gestion de l'entreprise. En droit des sociétés, il s'applique concept général pertes disponibles dans droit civil, selon lequel les pertes sont comprises comme une valeur monétaire des pertes de biens (dommage), une diminution des biens d'une société.

Un mécanisme efficace pour protéger les dirigeants de la responsabilité est son assurance, qui est acceptée dans la pratique mondiale par la plupart des grandes entreprises. De plus, l'assurance responsabilité civile devient une exigence courante pour un cadre supérieur étranger lorsqu'il postule à un emploi.

En même temps, la responsabilité administrative et la responsabilité civile ou pénale peuvent être appliquées simultanément pour la même violation.

D'autres responsables de l'organisation (par exemple, le chef comptable) peuvent également être tenus responsables.

La législation du travail prévoit la possibilité d'appliquer des sanctions disciplinaires au chef de l'organisation en vertu de l'art. 192 du Code du travail de la Fédération de Russie. Certes, dans ce cas, la charte de la société par actions devrait contenir une disposition sur laquelle l'organe de direction agira en relation avec le directeur général en tant qu'employeur (au sens de la partie 3 de l'article 20 du Code du travail de la Russie Fédération) afin de lui infliger une sanction disciplinaire.

Responsabilité disciplinaire- un type spécial de responsabilité appliqué par rapport à des sujets spéciaux dotés de certains pouvoirs dans l'organisation et occupant une certaine position. La responsabilité disciplinaire doit être fondée sur les règles juridiques internes de l'entreprise, mais ces règles ne doivent pas contredire la législation de la Fédération de Russie et les principes de responsabilité.

En règle générale, le degré de responsabilité des employés pour les pertes qu'ils causent à l'entreprise est limité par les normes de la législation du travail : l'employé n'indemnise que le dommage réel direct causé par lui (diminution réelle des biens) d'un montant qui , dans la plupart des cas, ne dépasse pas son salaire mensuel moyen. Dans le même temps, la société elle-même porte généralement la responsabilité envers des tiers pour les actions des employés.

La situation est compliquée par le fait que la responsabilité des entreprises se distingue par l'absence de spécification des motifs normatifs de sa survenance.

Vraisemblablement, l'absence de spécification des motifs de la responsabilité des entreprises est due à :

L'absence de précédents. En cas de violation de la société, des modifications sont apportées aux actes de la société ;
- l'impossibilité de donner une liste exacte des circonstances qui fondent la responsabilité des personnes morales, car de nombreuses dispositions des sociétés sont de nature très générale et sont précisées dans les sources du droit de l'industrie.

Le législateur doit établir et fixer la liste des infractions sociétaires pouvant donner lieu à l'application de la responsabilité dans les actes sociaux, ainsi que fixer les sanctions appropriées. Il est nécessaire d'établir dans tous les autres cas la possibilité d'appliquer uniquement des mesures correctives, mais pas de responsabilité légale rétroactive.

Comme nous pouvons le voir, l'absence de motifs juridiques clairs dans chaque cas spécifique pour engager la responsabilité d'une entité particulière indique une lacune dans la législation.

La responsabilité des entreprises diffère des types traditionnels de responsabilité légale et des sujets. Les sujets de la responsabilité des entreprises peuvent être à la fois individuels et collectifs.

La responsabilité des entreprises se caractérise par une composition thématique particulière. Cela est dû, d'une part, au statut de la société en tant que personne morale ; deuxièmement, la nature des relations juridiques d'entreprise et, troisièmement, l'essence de la gouvernance d'entreprise.

À notre avis, les sujets de la responsabilité des entreprises coïncident avec les sujets des relations juridiques d'entreprise et de la gouvernance d'entreprise. En d'autres termes, si le sujet de droit a des droits ou des obligations d'entreprise, il est l'objet de la responsabilité d'entreprise.

Parmi les sujets obligatoires des relations juridiques d'entreprise, la plupart des scientifiques incluent:

Société;
- un fondateur qui, après l'enregistrement de la société par l'État, acquiert le statut d'actionnaire (participant) de la société ;
- un actionnaire (participant) d'une société dont le statut juridique dépend de la catégorie et du type d'actions qu'il détient ;
- les organes de direction de la société et les membres des organes de direction ;
- Commission d'audit en tant qu'organe de contrôle interne.

Les sanctions en matière de responsabilité des entreprises diffèrent de celles des autres types de responsabilité légale.

Les sanctions d'entreprise comprennent ce qui suit :

Cessation anticipée des pouvoirs des organes sociaux ;
- restriction ou privation des droits sociaux. Par exemple, refus d'inscrire un candidat au poste de directeur général en cas de violation des exigences de la procédure de nomination des candidats à celui-ci ;
- exclusion d'un participant d'une société à responsabilité limitée (article 10 de la loi fédérale "Sur les sociétés à responsabilité limitée");
- élimination de la violation d'entreprise. En particulier, l'invalidation des actes internes (locaux) ou de leurs dispositions.

Pour les mesures de responsabilité des entreprises, deux caractéristiques sont caractéristiques - une évaluation négative de l'acte et des conséquences néfastes pour le sujet. La responsabilité des entreprises possède toutes les caractéristiques systémiques inhérentes à la responsabilité juridique en général, ainsi que des propriétés et des qualités qui indiquent son originalité en tant que phénomène juridique indépendant.

Les signes généraux de responsabilité légale sont spécifiquement réfractés en relation avec la responsabilité des personnes morales. Les caractéristiques de la responsabilité des entreprises sont déterminées par le sujet et la méthode de réglementation juridique des relations juridiques des entreprises.

Compte tenu de ce qui précède, il convient de reconnaître que la responsabilité des entreprises en tant que type indépendant est la nécessité de conséquences néfastes pour le non-respect (exécution incorrecte) par les sujets du droit de leurs devoirs sociaux et pour l'abus de leurs droits sociaux.

"Le problème avec la plupart des organisations n'est pas quelque chose
ce qu'ils savent peu, et ce qu'ils ne savent pas,
ce qu'ils savent exactement."

K. Nordström, J. Ridderstrale

Accroître l'efficacité des activités - et, par conséquent, la compétitivité des entreprises - est une tâche dont dépend le succès du développement dans une économie de marché. La mesure et l'analyse de l'efficacité sont importantes pour prendre des décisions de gestion éclairées à tous les niveaux de l'économie.

Le concept d'efficacité discuté dans ce document est généralisé, de nature universelle et applicable à toute organisation, qu'elle soit entreprise industrielle; une entreprise opérant dans le secteur des services ; établissement d'État.

L'organisation en tant que système

Toute organisation dans un environnement concurrentiel est une organisation ouverte opérant dans un environnement externe ; il interagit avec les consommateurs, les fournisseurs, les concurrents, les organismes législatifs et publics. Une organisation, comme tout élément de son environnement extérieur, a ses propres intérêts. Inévitablement, il est nécessaire de les harmoniser, et il est important pour une organisation d'agir avec toutes les parties intéressées à l'esprit et d'être socialement axée sur les résultats de ses activités. Dans ces conditions, des concepts tels que le partenariat, une stratégie centrée sur le « gain de chacun » des parties, deviennent extrêmement importants.

La valeur exceptionnelle acquiert l'intégrité du système - en tant que principe fondamental de la gestion moderne. « Aucun des éléments structurels de l'organisation, aucune des divisions n'a de valeur en soi. Ils ne sont importants que dans l'ensemble, comme un tout intégré. Par conséquent, du point de vue de l'efficacité, l'organisation doit être considérée dans divers aspects de son fonctionnement, dans la relation et l'interdépendance de ses composantes. Il est important de garder à l'esprit que l'amélioration de l'efficacité d'un élément individuel du système sans tenir compte des conséquences pour les autres peut être préjudiciable au système dans son ensemble.

Avec une approche systématique de l'organisation, une place importante est accordée à la philosophie de gestion, basée sur l'implication du personnel dans les processus de prise de décision, dans la participation à la gestion. Cette philosophie, caractéristique de la plupart des grandes entreprises du monde, comprend les éléments suivants :

• L'efficacité des activités de l'entreprise est déterminée, entre autres, par la qualité des ressources, la création d'une telle atmosphère de respect et d'intérêt et le soutien à l'initiative créative. Les ressources humaines viennent au premier plan et sont sa principale valeur.
• La lutte concurrentielle devient de plus en plus une lutte non pas de ressources, mais de stratégies. Les entreprises investissent de plus en plus dans la création de compétences clés et s'assurent des perspectives de développement. Un rôle important est joué par le potentiel d'innovation de l'entreprise, la capacité à développer des stratégies plus efficaces et à se développer constamment, en mettant à jour la structure et en dirigeant les processus commerciaux en réponse aux défis de l'environnement externe.
• Une grande importance est attachée au travail d'équipe, au travail de groupe; contrairement à l'individualisme. Ainsi, la question de la décentralisation des pouvoirs et de la délégation de responsabilité aux niveaux inférieurs de gestion, le rejet de l'exclusivité style autoritaire management, l'intérêt du top management de l'entreprise à améliorer l'efficacité du groupe.
• Révision des systèmes traditionnels de rémunération du personnel, introduction de régimes permettant aux employés de recevoir une part des bénéfices de l'entreprise reçus en améliorant l'efficacité des activités actuelles.
• L'organisation est construite comme un système dynamique pour lequel le changement fait partie intégrante du développement. La réussite du changement dépend du degré d'implication et de motivation du personnel.

La durabilité des changements positifs devient un aspect de plus en plus important de la stratégie de développement d'une entreprise, tandis que l'efficacité est l'un des indicateurs de sa performance.

Facteurs d'efficacité

L'efficience est une mesure à la fois de l'économie et de l'efficience dans l'utilisation des ressources — travail, capital, terrain, matériaux, énergie, temps, information, etc. - dans la production de biens et de services qui répondent aux besoins et aux exigences des consommateurs. Sa mesure peut stimuler l'amélioration des activités actuelles de l'entreprise, sa mise en œuvre et son fonctionnement peuvent augmenter la productivité du travail de 5 à 10 % sans introduire de changement organisationnel. Les indicateurs de performance aident à fixer des objectifs et des jalons réalistes pour diagnostiquer les activités dans le processus de développement de l'organisation.

Toutes les entreprises ont une structure qui reflète différentes fonctions, types de produits ou domaines de spécialisation. La spécialisation cible montre qui exactement et quelle partie de l'organisation peut influencer efficacement chaque ressource. Afin de prendre des décisions de gestion éclairées dans le domaine de l'amélioration des performances, il est extrêmement important de classer tous les facteurs d'efficacité en groupes et sous-groupes. Cela vous permettra de connaître le "poids" et la priorité de chacun d'eux, ainsi que de déterminer les personnes responsables et les unités organisationnelles de l'entreprise.

Les organisations modernes peuvent avoir des tâches et des stratégies multi-aspects pour leur mise en œuvre, ce qui signifie que la classification des facteurs d'efficacité de la production doit également être multi-aspects et correspondre autant que possible à la structure de l'organisation et / ou au cycle de fabrication du produit. Cet alignement peut être réalisé : par une classification plus précise des facteurs et en modifiant les structures de l'organisation afin de mieux utiliser ces facteurs. En théorie de la gestion, il existe différents modèles classification des facteurs d'efficacité.

L'un des modèles de classification des facteurs d'efficacité permet de diviser les facteurs en facteurs externes: en termes de service client et de satisfaction de la demande, ainsi qu'en termes internes - augmentant l'efficacité et la productivité de l'entreprise. Facteurs externes - ceux qui à court terme ne peuvent pas être contrôlés ou influencés par la direction de l'entreprise, et internes - ceux qui sont sous le contrôle de la direction de l'entreprise et sur lesquels elle devrait influencer ; il est important de connaître et de comprendre la signification et les modes d'interaction des facteurs externes et internes.

Une étude menée par le cabinet de conseil McKinsey a déterminé que 85% des paramètres quantitatifs qui affectent la performance des entreprises mondiales sont internes et sous le contrôle du management, et seulement 15% sont des facteurs externes qui échappent à son contrôle. Cependant, même si l'entreprise n'est pas en mesure de gérer les facteurs externes, ceux-ci devraient intéresser sa direction : la compréhension des facteurs externes peut stimuler certaines actions visant à modifier le comportement de l'entreprise et l'efficacité de son fonctionnement à long terme.

Considérez les groupes généraux de facteurs qui doivent être étudiés en premier lieu - ce sont des facteurs liés à l'environnement externe et interne de l'entreprise qui affectent l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble.

Examinons plus en détail chacun des groupes de facteurs.

Facteurs d'efficacité interne

1. Facteurs liés au processus de production

Le processus de fabrication est un système complexe. L'amélioration de l'efficacité dépend de notre capacité à identifier et à utiliser les principaux facteurs du système.

Sur la base du modèle entrées-sorties, les principaux éléments séquentiels logiques de tout processus de production sont les facteurs d'efficacité de la production, qui peuvent être divisés en quatre groupes :

• apport au processus (facteurs liés aux apports);
• processus (transformation des ressources d'entrée en produits finis);
• résultat (produits et services destinés à la vente) ;
• rétroaction (mesure des résultats).

Ces groupes de facteurs doivent être bien équilibrés et coordonnés. La rétroaction (dans notre cas, la mesure et l'analyse de l'efficacité) fournit les meilleurs critères pour évaluer l'équilibre et la coordination des facteurs affectant le processus et ses résultats.

Si la direction de l'entreprise apprend à planifier et à utiliser dans la pratique des systèmes efficaces pour stimuler les facteurs associés au processus de production, une augmentation significative de l'efficacité de la production en résultera invariablement.

Le feedback peut être vu comme un moyen de mesurer et de contrôler la performance d'une entreprise. Au niveau de l'entreprise, il est nécessaire de contrôler le rapport des coûts d'acquisition des ressources initiales et du coût des produits finis. Cette mesure prend en compte les conditions de faire des affaires, le niveau des prix, la spécialisation productive de l'entreprise, le degré d'intervention de l'État dans l'économie, etc. L'utilisation des résultats de la mesure du rendement est importante pour prendre des décisions de gestion efficaces.

Une analyse systématique de l'efficacité et de la rentabilité des activités de l'entreprise permet de suivre la dynamique du profit de l'entreprise en fonction de l'évolution de l'efficacité de ses activités.

Dans le même temps, la tâche de la direction de l'entreprise est d'évaluer les facteurs qui affectent la performance et de prendre les mesures appropriées pour les utiliser à leur avantage.

2. Facteurs liés aux intrants

Ce groupe de facteurs est particulièrement important, car il correspond le mieux aux indicateurs privés de l'efficacité de la production, tels que la productivité du travail et la productivité du capital. L'analyse du rapport capital / travail et de l'efficacité fournit des informations importantes pour prendre des décisions de gestion dans le domaine de l'amélioration de la qualité et de la combinaison possible des ressources, ainsi que des méthodes pour leur utilisation.

L'amélioration de la performance des entreprises dépend en grande partie du choix optimal des matières premières et des matériaux de production propres produits. La production matérielle (production de produits par unité de matières premières consommées ou de vecteurs énergétiques) dépend de leur choix correct, comprend des indicateurs tels que la quantité, l'assortiment, la qualité, le prix du marché; cela nécessite également une attention constante à l'optimisation des stocks, à la réduction des frais généraux et à la conservation des ressources énergétiques.

Les innovations technologiques représentent la principale source de croissance de l'efficacité de la production. L'augmentation du niveau d'automatisation et de l'utilisation des technologies de l'information aidera l'entreprise à atteindre la transparence commerciale pour les chefs d'entreprise et les propriétaires, à accroître l'efficacité de la prise de décision managériale, à augmenter la production de biens et de services, à améliorer la qualité, à introduire de nouvelles méthodes de marketing, etc. .

Le facteur humain est la première ressource en termes d'amélioration de l'efficacité de l'entreprise. Par conséquent, les entreprises sont intéressées à embaucher une main-d'œuvre instruite, qualifiée et professionnellement formée, ce qui minimisera le coût de la formation interne.

3. Facteurs liés à la production

Dans ce cas, nous considérons les produits du point de vue de la valeur de consommation pour les acheteurs. La combinaison de la R&D, du marketing et des ventes devient le facteur d'efficacité le plus important : avoir un produit au bon endroit, au bon moment et au bon prix détermine sa valeur pour le consommateur.

Les facteurs clés de performance au stade de la sortie du produit doivent être pris en compte par la direction de l'entreprise, en particulier lors de la conception du marketing et des ventes, afin d'augmenter la pénétration du marché et d'améliorer la promotion des produits auprès du consommateur. Il est important que la direction de l'entreprise prenne en compte les commentaires du consommateur et réponde immédiatement aux informations reçues, en répondant à tout changement dans l'environnement du marché, contribuant ainsi à une efficacité accrue à long terme.

4. Autres facteurs bénéfiques

Dans de nombreux cas, d'autres classifications possibles des facteurs d'efficacité de la production sont utiles, par exemple :

• les facteurs qui affectent positivement l'efficacité ;
• les facteurs qui affectent négativement l'efficacité (ceux-ci sont souvent appelés obstacles à l'amélioration de l'efficacité).

Les décisions de gestion visent à renforcer l'impact des facteurs positifs (tels que l'intérêt, l'enthousiasme, la disponibilité de la technologie, etc.) et à éliminer ou à réduire l'impact des obstacles à la croissance de l'efficacité (par exemple, la résistance au changement, les risques de sécurité, le manque de personnel motivation, pénurie de main-d'œuvre qualifiée, etc.). Ce processus commence souvent par un remue-méninges et une liste des obstacles et des défis à l'amélioration des performances.

Facteurs d'efficacité externes

Facteurs d'efficacité externes sont des facteurs d'efficacité macroéconomique qui soit accélèrent sa croissance, soit la freinent. Il est bien connu que la performance d'une entreprise dépend dans une large mesure des conditions externes économiques, sociales, politiques et autres liées aux infrastructures qui affectent l'efficacité et le processus décisionnel de la direction de l'entreprise. Les facteurs externes doivent être reconnus et pris en compte par la direction des entreprises lors de la prise de décisions stratégiques et opérationnelles. Ce qui échappe au contrôle des entreprises individuelles à court terme peut être contrôlable pour plus niveaux élevés les structures publiques et les institutions étatiques.

1. Boucle activités commerciales et changements structurels

Les changements structurels les plus importants de l'environnement extérieur sont les changements économiques et démographiques. DE changements structurels dans l'économie associés aux changements dans les modèles d'emploi, la structure du capital, la technologie, les économies d'échelle et la compétitivité. Un autre changement structurel historiquement significatif de l'économie a été le passage de l'industrie aux services - commerce, finance, assurance, immobilier, services aux entreprises et aux particuliers, etc.

Modifications de la structure du capital, l'intensité relative du capital, l'âge et le type d'actifs fixes - affectent l'efficacité. L'augmentation de capital dépend de l'épargne et des investissements. L'ancienneté des immobilisations affecte l'introduction des innovations et dépend des changements technologiques incorporés dans les moyens de production. Cependant, des dépenses en capital par travailleur supérieures à la moyenne n'augmenteront pas nécessairement la production par travailleur.

Compétitivité affecte l'efficacité de l'économie dans son ensemble et d'une entreprise individuelle en particulier. Dans le secteur manufacturier, elle est souvent associée à la capacité et à la capacité des entrepreneurs à développer, produire et vendre sur leurs marchés des produits dont les prix et la qualité sont plus attractifs que ceux proposés par les concurrents.

Changements sociaux et démographiques. Les changements structurels dans la composition du personnel des entreprises sont à la fois démographiques et sociaux. Par exemple:

• l'amélioration de la santé mondiale a entraîné une réduction du nombre de maladies, une augmentation de l'espérance de vie et une vitalité accrue de la population ;
• en Russie, les travailleurs doivent rivaliser non seulement entre eux, mais aussi avec l'afflux de main-d'œuvre d'autres régions et des pays de la CEI ;
• sous la pression des circonstances économiques, certaines personnes âgées peuvent décider de ne pas quitter leur emploi ;
• le taux de chômage peut également augmenter en raison de l'afflux de plus de jeunes sur le marché du travail.

2. Ressources

Les ressources les plus importantes sont la main-d'œuvre, la terre, les matières premières et les vecteurs énergétiques.

Une source importante de croissance pour les entreprises sont les personnes avec leurs qualifications, leur niveau d'éducation, leur formation professionnelle, leur attitude au travail, leur motivation et leur désir de développement. La terre est une autre ressource primaire et son utilisation doit être correctement gérée. Le coût du terrain dans les villes affecte l'efficacité de son utilisation, ainsi que l'architecture industrielle et résidentielle. La forte hausse des prix des matières premières et des vecteurs énergétiques qui s'est produite au cours de la dernière décennie est devenue l'une des raisons de la baisse des taux de croissance économique. Une grande partie des investissements réalisés au cours de cette décennie n'avaient pas grand-chose à voir avec l'amélioration de l'efficacité de la production et visaient à réoutiller l'économie pour s'adapter à la hausse des prix de l'énergie.

Les prix des matières premières sont également soumis à des fluctuations. À mesure que les gisements riches et facilement accessibles de matières premières minérales s'épuisent, il est nécessaire de passer au développement de gisements à plus faible teneur en minerais situés dans des zones plus inaccessibles, ce qui entraîne une augmentation de l'intensité en capital et en travail des processus de production. Cela affectera négativement le taux de croissance de l'efficacité de l'industrie extractive.

À mesure que le coût des matériaux augmente, la faisabilité économique de la récupération, de la réutilisation et du recyclage devient de plus en plus évidente. Du point de vue des intérêts à long terme de la société, cette approche vise à maintenir une haute qualité environnement naturel l'habitat humain, dans lequel les questions environnementales jouent un rôle important.

3. Le rôle de l'État. politique gouvernementale

De nombreux changements structurels qui affectent la performance des entreprises sont le résultat de lois, de réglementations ou de pratiques institutionnelles gouvernementales pertinentes. De plus, le travail efficace des organes eux-mêmes est extrêmement important. contrôlé par le gouvernement. Si le contrôle et l'intervention de l'État sont nécessaires, ils ne sont efficaces que s'ils sont appliqués avec soin et une certaine souplesse. La concurrence croissante, l'évolution technologique rapide, les déficits budgétaires et l'inefficacité des entreprises publiques ont incité de nombreux gouvernements à prendre des mesures correctives, notamment la déréglementation et la privatisation des entreprises, ainsi qu'à s'appuyer davantage sur les forces du marché.

Étant donné que l'efficacité dépend de nombreux facteurs qui sont ou échappent au contrôle d'une entreprise ou d'un secteur de l'économie, il est extrêmement important qu'il existe des conditions économiques, sociales, politiques, juridiques et organisationnelles qui contribueraient à son amélioration. Ces facteurs sont interdépendants, le développement et la mise en œuvre d'un seul programme régional ou national d'amélioration de l'efficacité peuvent avoir un effet catalyseur sur des programmes similaires au niveau d'entreprises spécifiques.

Dans le cadre de ces programmes, il convient de considérer un certain nombre de questions, telles que :

• développement de nouveaux systèmes et méthodes pour déterminer l'efficacité des activités, la collecte d'informations et le traitement des données statistiques;
• mener des recherches appliquées;
• préparation d'expertises à la demande des entreprises;
• comparaison des indicateurs de performance interentreprises et intersectoriels ;
• réalisation de projets réels et conseil sur l'efficacité des entreprises ;
• prestation de services dans le domaine de la formation et du recyclage du personnel d'entreprise.

Les entreprises travaillent aujourd'hui et maintenant, et les questions d'efficacité les concernent dans le mode actuel et stratégique, il est donc important pour les dirigeants d'entreprise d'élaborer et de mettre en œuvre un système de critères d'évaluation des performances. La présence d'un tel système permettra à l'entreprise de créer et de contrôler une stratégie adéquate pour le développement de l'entreprise.

"Personnel. ru", 2012, N 3

GESTION DE LA PERFORMANCE DE L'ORGANISATION

La gestion de la performance, ou gestion de la performance de l'organisation, est une décision stratégique populaire. Il est basé sur l'établissement d'objectifs et l'évaluation des performances. Comment construire ce processus pour qu'il ne se transforme pas en déception ? Passez d'une certification formelle à un modèle de développement continu !

Aussi étrange que cela puisse paraître, nous allons commencer à parler de gestion de la performance avec un conte de fées. Cette histoire s'est produite dans une organisation prospère ...

Une fois, le directeur le plus haut placé d'une organisation prospère a visité une conférence des organisations les meilleures et les plus prospères et a entendu parler d'une nouvelle tendance en matière de gestion du personnel - la gestion des performances ou la gestion des performances. Il a appris que pour le développement des affaires, il est nécessaire d'introduire cette curiosité, et d'organiser la fixation d'objectifs annuels pour les employés, et de ne pas oublier leur certification annuelle. Et alors il a pensé: comment tous les employés seraient-ils dotés d'un objectif, puis évalueraient et compareraient ces estimations, de sorte que, par conséquent, chaque gestionnaire occupé gère plus efficacement un employé qui travaille dur? Le directeur le plus important a décidé de confier cette tâche à ses RH disciplinées. La RH disciplinée a réfléchi et réfléchi pendant trente-trois jours et a finalement écrit tout un projet sur la gestion de la performance d'une organisation performante, a même préparé un ensemble de documents d'accompagnement et planifié une réunion avec les employés. Un directeur occupé et son subordonné, un employé travailleur, se sont rendus à une réunion. Le lendemain, des objectifs ont été fixés et les documents nécessaires ont été remplis. Et à la fin de l'année, le directeur occupé et l'employé assidu se sont parlé à nouveau, ont évalué les activités de l'employé pour l'année et ont transféré les données aux RH disciplinées. Et cela - au directeur en chef. Le directeur en chef a félicité ses employés pour leurs bonnes notes et a donné de nouvelles instructions au directeur très occupé. Et il est devenu encore plus efficace et a aidé une organisation prospère à économiser beaucoup d'argent et à devenir très prospère.

Ça a l'air inspirant, n'est-ce pas ? Qui parmi les responsables et directeurs des ressources humaines n'a pas été guidé par les meilleures intentions lors de la mise en œuvre de la gestion de la performance, ou gestion de la performance, dans une organisation ? En réalité, ce processus peut se transformer en déception: dans la plupart des cas, même un schéma soigneusement pensé ne fonctionne tout simplement pas. Comment construire un système pour qu'il fonctionne ?

Mise en place des étapes de pilotage de la performance

Considérez la gestion de la performance d'un point de vue managérial. Cet ensemble de processus est exécuté dans l'ordre suivant :

1) fixer des objectifs pour l'organisation par la direction ;

2) cible en cascade de haut en bas ; établir des objectifs pour les employés qui sont cohérents avec les objectifs de l'organisation et déterminer les méthodes pour les atteindre ; ajustement des objectifs - par exemple, au milieu de l'année;

3) après une période déterminée (le plus souvent une année civile) - une discussion de fond sur les objectifs atteints et une évaluation ; transfert des résultats de bas en haut ;

4) analyse des résultats de l'évaluation, de la prise de décision, du changement ou de la définition de nouveaux objectifs pour l'organisation.

Qu'est-ce que cela signifie dans le système de coordonnées "superviseur - subordonné" ? A ce niveau, les étapes se déroulent comme suit :

1. En fait, l'établissement d'objectifs - une réunion d'un chef et d'un subordonné, une discussion. Il est peu probable que l'un des dirigeants d'aujourd'hui ait une question, pourquoi comparer les objectifs de l'organisation avec les objectifs de chaque employé. La réponse est évidente : pour que l'employé sache non seulement pourquoi l'organisation a besoin de lui, mais essaie également d'accomplir ses tâches le plus rapidement et le mieux possible, et que le travail dans l'entreprise lui apporte "un sentiment de profonde satisfaction".

2. Il est nécessaire d'évaluer dans quelle mesure les objectifs ont été atteints, et il est souhaitable de le faire par écrit. Afin de présenter un rapport à la direction, une évaluation seule ne suffit pas - une analyse détaillée de la situation sera nécessaire. Un rapport systématique, comprenant à la fois des évaluations et des conclusions claires sur les résultats des activités de l'année, deviendra l'un des documents sur la base desquels la stratégie de gestion du personnel pour l'année suivante sera élaborée.

3. Sur la base des résultats de l'analyse, le gestionnaire doit comprendre comment procéder. Dans cette phase, des décisions éclairées sont prises et les activités de gestion aident l'organisation à atteindre ses objectifs. L'analyse la plus détaillée de la situation donne au gestionnaire la possibilité de réagir rapidement et de prendre les décisions de gestion les plus efficaces. La boucle est bouclée et la gestion des performances apporte les résultats souhaités.

Pourquoi le schéma ne fonctionne-t-il pas ?

Ainsi, la gestion de la performance se résume à la fixation d'objectifs pour les employés et à leur évaluation, c'est-à-dire à une certification annuelle. Pourquoi ce processus échoue-t-il souvent à produire le résultat souhaité ?

Au départ, chaque organisation possède un ensemble de caractéristiques et de caractéristiques stables qui la rendent unique et forment sa culture organisationnelle. Ceci est facilité par les conditions externes et internes. Ci-dessus, nous avons examiné les étapes de l'activité de gestion, qui dans chaque entreprise seront mises en œuvre à leur manière, en fonction du type de culture organisationnelle. La recherche montre que les idées fausses les plus courantes lors de l'utilisation d'un système de gestion de la performance sont :

1. Fondamentalement, le service RH est responsable du processus et les actions des employés et des managers s'effacent au second plan.

2. Le service des ressources humaines n'a besoin que des notes finales pour les rapports.

3. Les objectifs "correctement" fixés seront automatiquement atteints par l'employé.

Ces idées fausses sont souvent la raison pour laquelle les processus de gestion de la performance mis en place sont inefficaces. Considérons-les dans l'ordre.

La première et l'une des raisons les plus courantes est l'opinion selon laquelle la fixation d'objectifs et l'évaluation des performances sont principalement nécessaires au service des ressources humaines - pour les statistiques, la comparaison des indicateurs, la paie et d'autres activités intéressantes. C'est l'impression que peut avoir n'importe quel collaborateur en voyant comment un responsable RH, malgré l'heure tardive, compose à la sueur de son front une liste de diffusion - rappel de la fixation des objectifs pour l'année ou report des échéances d'évaluation d'une semaine. En conséquence, on ne sait toujours pas quels avantages le chef et le subordonné en tirent pour eux-mêmes. Mais il est évident que le spécialiste RH travaille avec un dévouement total sur ce projet et ne se protège pas.

La deuxième raison est un changement de priorités et une attitude plutôt formelle envers le processus de la part des employés. Après tout, à quoi ressemble-t-il dans la réalité ? Depuis le début de l'année, les projets s'enchaînent, les boulots précipités, les cas de force majeure, et au mieux, six mois après avoir fixé les objectifs, on obtient : "Où est ce dossier ? Ah, le voilà. Mais c'est complètement Nous devrons réécrire toutes les tâches à nouveau. Ne serait-il pas agréable de trouver du temps pour cela aussi ? Ou peut-être lui ? Pour le service du personnel, ça ira ! Après tout, ils n'ont besoin que des notes finales de notre part. Et le service RH reçoit alors à l'identique, sous forme de blueprint, les objectifs formulés et les résultats de la certification.

La troisième raison est que l'établissement d'objectifs joue un rôle trop important. Considérant que l'employé réalisera parfaitement tout lui-même, si l'objectif est correctement fixé, le manager se décharge de la part du lion des responsabilités. En conséquence, il n'apporte pas d'ajustements au style de gestion habituel, n'accorde pas l'attention nécessaire aux zones de développement du subordonné. C'est souvent le résultat d'un manque d'entraînement. Pendant ce temps, des objectifs magnifiquement formulés au début de l'année peuvent motiver n'importe qui - peut-être même pendant quelques mois. Sans plus de soutien et de coaching de la part du manager, l'établissement d'objectifs peut être considéré comme inutile.

En général, les inefficacités et les problèmes de la gestion traditionnelle de la performance se reflètent dans la baisse des indicateurs clés de l'entreprise. C'est comme un moteur qui manque de carburant et d'huile. Il est facile de voir que toutes les raisons ci-dessus sont enracinées dans les caractéristiques de la culture organisationnelle - principalement dans les idées de la direction sur la structure du processus d'évaluation des performances et l'attitude à son égard.

Transition vers le modèle de développement continu des employés

Nous avons donc découvert qu'en termes généraux, les processus de gestion des performances impliquent des objectifs en cascade et une analyse de bas en haut. Si une entreprise a besoin d'atteindre de nouveaux sommets, nous formulons l'objectif global de l'organisation. Ensuite, nous passons de haut en bas, et les objectifs de l'organisation sont exprimés dans les objectifs de chaque employé. Et les employés sont censés accomplir leurs tâches plus efficacement. Mais nous savons que rien ne se fera automatiquement, bien sûr - vous ne pouvez pas laisser les processus suivre leur cours.

L'introduction d'un modèle de développement continu des employés est un changement organisationnel visant à améliorer le processus de gestion de la performance. Les tâches clés sont :

1. Formation de l'attitude des managers face au développement de leurs subordonnés.

Le développement des employés doit être considéré comme un processus continu, non limité à deux entretiens d'affaires en début et en fin d'année. La contribution du service RH sera ici la plus importante. La tâche principale à ce stade est de parvenir à une attitude appropriée envers le développement en tant que processus dans toute l'organisation. Une fois établi dans culture organisationnelle il est peu probable que l'attitude à l'égard de quelque chose change rapidement et il faut être préparé au fait que cela prendra beaucoup de temps. Vous pouvez choisir différents outils - newsletters, affiches au bureau, vidéos, annonces sur les sites Web des entreprises, ainsi que des réunions, des conférences et des événements spécialement organisés, etc.

2. Déterminer les compétences ou aptitudes dont les employés ont besoin pour accomplir les tâches qui leur sont assignées dans ce poste.

Cette liste aidera à déterminer les compétences qu'un employé possède déjà et celles qui doivent être développées davantage. Même le modèle de compétences le plus simple peut vous aider à faire ce qui suit :

Établir un dialogue entre le gestionnaire et le subordonné, identifier les domaines de développement des employés qui nécessitent une attention particulière ;

Comparer les résultats de l'évaluation de la performance des employés entre eux et analyser la situation ;

Soyez guidé par une liste spécifique d'exigences lors de l'embauche de nouveaux employés.

Ainsi, il est possible de relier les processus commerciaux dans les domaines de la sélection, de la formation et du développement du personnel à la gestion des performances.

3. Création de plans de développement individuels pour les employés de l'organisation.

Aujourd'hui, il existe de nombreux types et noms de tels documents : un plan de développement, un plan de carrière, un plan de formation, etc. Dans les organisations qui s'efforcent de prendre une position de leader sur le marché, il est d'usage d'utiliser une sorte de document consolidé qui combine toutes les fonctions ci-dessus. L'objectif principal du plan de développement est de montrer quelles compétences l'employé possède actuellement, ce qui doit être développé et comment le faire exactement. Les outils de développement sont généralement les suivants : formations commerciales, conférences, coaching et mentorat, développement interfonctionnel, participation à des associations informelles telles qu'une équipe de football. Pour stocker et analyser les plans de développement des employés, divers programmes électroniques sont utilisés pour simplifier la mise en œuvre et le reporting.

4. Former les managers à la conduite du coaching.

La recherche montre que l'approche de coaching aide à accomplir beaucoup meilleurs résultats par rapport à l'approche traditionnelle de la gestion de la performance. Dans le processus de coaching, le manager ne dit pas au subordonné comment se comporter, mais donne des conseils et des commentaires qui aident l'employé à atteindre l'objectif. Le coaching rend le processus de développement du subordonné continu. Le feedback agit comme un puissant stimulant pour le développement des compétences professionnelles du collaborateur et de son manager. L'un sait comment et pourquoi il travaille, le second apprend à gérer efficacement les personnes. Ensemble, ils apprennent la communication d'entreprise et l'analyse de rentabilité détaillée.

5. Création d'une culture de discussion sur les activités des employés.

Si vous voulez que l'innovation soit adoptée, donnez la possibilité aux employés d'en parler. Le service des ressources humaines doit planifier des événements formels et informels qui aideront à engager les employés dans une discussion sur leurs objectifs et leurs activités en cours. De tels événements, organisés régulièrement, contribuent à maintenir l'intérêt pour les changements en cours et facilitent l'échange d'impressions et d'expériences. Ainsi, des événements formels peuvent être consacrés aux questions suivantes :

Fixer des objectifs individuels et évaluer leur mise en œuvre ;

Statut des plans de développement individuels ;

Mener une évaluation à 360 degrés;

Mise en place d'évaluation interne ou d'auto-évaluation des activités par les collaborateurs.

Guide d'action

Il était une fois un chevalier qui se promenait dans le désert. Il a marché longtemps, était très fatigué et rêvait d'aller à l'eau. Il a perdu son cheval et son armure en cours de route, il n'avait qu'une épée avec lui. Soudain, un lac apparu devant. Mais près du lac même était assis un terrible dragon à trois têtes. Le chevalier sortit son épée et commença à combattre le dragon de toutes ses forces. Il s'est battu un jour, la seconde où il s'est battu ... Il a coupé deux têtes. Lorsque le dragon épuisé s'est effondré au sol, un chevalier fatigué est également tombé à proximité. Et le dragon demanda :

Chevalier, que voulez-vous ?

Bois de l'eau.

Eh bien, je boirais...

Aussi bonne que puisse paraître la stratégie, sa mise en pratique nécessite une attention non seulement à l'objectif, mais aussi au mécanisme de sa mise en œuvre. Le modèle de développement continu est bénéfique pour tout le monde - l'organisation atteint les meilleurs objectifs commerciaux et les employés sont impliqués dans ce processus. Les recommandations suivantes peuvent être faites pour vous aider à mettre en œuvre les changements :

1. Les innovations majeures prendront du temps. L'optimisation des processus proposée ne se limite pas aux processus RH et RH - elle couvrira l'ensemble de l'organisation.

2. Commencez petit. Le succès engendre le succès - essayez d'abord de mettre en œuvre les changements dans un département ou un groupe pilote, puis allez au niveau de l'organisation dans son ensemble.

3. Organisez la communication. Une communication de haute qualité lors de la mise en œuvre de changements organisationnels ne se produit pas beaucoup. Utilisez différentes méthodes de communication et encouragez les commentaires des employés.

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L'essence de la gouvernance d'entreprise

L'essence de la gouvernance d'entreprise est la mise en œuvre du cycle de gouvernance d'entreprise pour atteindre l'efficacité maximale de l'entreprise, qui est le principal critère de gouvernance d'entreprise.

Actuellement, les scientifiques occidentaux proposent un cycle de gestion ferme, composé de quatre étapes (Fig. 11). En particulier, un tel schéma est proposé par Meskon, Albert et Hedouri. Cependant, à notre avis, une telle représentation est trop tronquée et ne convient pas à une association aussi importante qu'une personne morale, nous proposons donc un cycle de gestion étendu comportant sept étapes (Fig. 12).

Riz. 11. Cycle de gestion du cabinet

Nous pensons que pour mettre en œuvre le cycle de contrôle illustré à la Fig. 12, la société de gestion doit déterminer et convenir avec les entreprises subordonnées de la liste, de la structure et de l'étendue des informations sur l'opération.

Riz. 12. Cycle de gestion de la société

La liste doit contenir suffisamment d'informations pour obtenir une image complète et fiable de la situation dans l'entreprise, tout en étant concise.

L'un des leviers d'influence sur le chef d'une entreprise subordonnée peut être la procédure de distribution des bénéfices du projet aux entreprises participantes. Un autre levier peut être la délégation de pouvoirs spécifiques de la société à l'entreprise. La société de gestion détermine la politique de la société dans son ensemble et les chefs d'entreprise déterminent la politique des activités de leurs entreprises conformément à la politique et aux intérêts généraux.

La société, à son tour, peut agir en tant que représentant des entreprises devant l'État, par exemple, en tant que contribuable unique. Étant donné que chaque association corporative a certains objectifs de fonctionnement, elle doit être gérée conformément à ces objectifs. Les étapes de la gestion par objectifs sont présentées dans la fig. 13.

Efficacité de la société

Afin de gérer l'efficacité, il est nécessaire de bien définir ce qu'est l'efficacité de l'entreprise, comment combiner différentes structures commerciales, et aussi être capable de mesurer la valeur de l'efficacité opérationnelle. Pour mesurer l'efficacité du fonctionnement de la société, il est nécessaire de déterminer l'efficacité des entreprises-participants. Pour ce faire, nous vous recommandons d'utiliser un indicateur de ressource - la rentabilité globale de l'entreprise. La formule (1) est utilisée pour calculer l'indicateur d'efficacité.

E - l'efficacité de l'entreprise;

PE - bénéfice net de l'entreprise ; VA - actif brut de l'entreprise.

Pour les entreprises opérant dans le cadre du centre commercial, il est tout aussi important de mesurer l'efficacité intégrale, car il s'agit du principal indicateur intégral qui permet d'évaluer si les volumes de production du produit final correspondent ou non aux valeurs prévues ​​lors de l'utilisation de toutes les ressources du centre commercial, ainsi que pour évaluer l'efficacité de l'interaction des entreprises au sein des chaînes technologiques.

L'efficacité intégrale de l'exploitation du centre commercial montre quel effet économique intégral est obtenu par la chaîne technologique de l'utilisation de tous les actifs du centre commercial.

Pour déterminer l'efficacité intégrale de la chaîne technologique, la formule (1) peut être représentée par :

;

;

NP i - bénéfice net de la ième entreprise VA i - total des actifs de la ième entreprise;

n est le nombre d'entreprises dans la chaîne technologique.

Ainsi, l'efficacité intégrale de la chaîne technologique est égale au quotient de la division du bénéfice net total par le total des actifs.

En comparant la valeur calculée obtenue avec celle prévue, nous pouvons conclure dans quelle mesure les entreprises participant au centre commercial se sont écartées des indicateurs prévus dans un sens ou dans l'autre.

Nous voudrions noter que chaque chaîne technologique est un processus de production distinct, par conséquent, pour la gestion d'une société, les valeurs des indicateurs de performance sont nécessaires pour comparer différentes chaînes entre elles, quel que soit le nombre d'entreprises participantes et le nombre d'opérations du cycle technologique. La question de l'efficacité du fonctionnement de chaînes technologiques spécifiques devient décisive, puisque l'état de l'ensemble du système, l'entreprise, dépend des résultats des activités des composants.