Pour déterminer l'approche processus de la gestion, il est nécessaire de considérer le cycle dit PDCA (on l'appelle traditionnellement le "cycle Deming", bien que E. Deming lui-même se réfère aux travaux de W. Shewhart). Le cycle de Shewhart-Deming comprend quatre étapes : la planification des processus (Plan), l'exécution des processus (Do), la mesure et l'analyse des indicateurs de performance des processus (Check), l'ajustement des processus (Act). Un exemple de processus métier géré par PDCA est illustré à la fig. 1.17 (norme de description IDEFO, BPWin).
Le processus illustré à la fig. 1.17, correspond au cycle PDCA et aux exigences de base de l'approche processus, formulées dans la norme ISO 9001:2008. Les caractéristiques de construction de la norme ISO 9001:2008 permettent de l'appliquer dans n'importe quel domaine d'activité de la gestion de n'importe quelle organisation. Les exigences de description de processus sont contenues dans les clauses 5 à 8 de cette norme. Si vous le lisez attentivement, vous pouvez mettre en évidence les points principaux suivants : Le système de contrôle se compose d'au moins deux niveaux. Les décisions de gestion sont prises par : a) PDG- "première personne" (clause 5.6 de la norme ISO 9001:2008) ; b) propriétaire du processus - le gestionnaire responsable de l'efficacité du processus (clause 8.4 de l'ISO 9001:2008). Le système de contrôle est basé sur des retours obligatoires et régulés décrits dans le cycle PDCA.

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Toutes les étapes du cycle PDCA sont réalisées conformément à la réglementation. Lors de la mesure et de l'analyse des performances des processus, quatre principaux flux d'informations sont utilisés : Performances des processus. Métriques du produit. Indicateurs de satisfaction des consommateurs. Résultats des audits de processus. La norme impose la mise en place de ces indicateurs, des modalités de collecte, de traitement des informations, des périmètres d'indicateurs pour le déroulement normal du processus et des critères de prise d'actions correctives. La décision managériale de modifier les réglementations ou les ressources doit être fondée sur des faits. Il est nécessaire de nommer des responsables - des "propriétaires de processus" qui gèrent les processus, sont responsables de leur efficacité et disposent des ressources et de l'autorité nécessaires. Leur interaction doit être définie et formalisée. Le principe PDCA est répliqué aux niveaux inférieurs de la direction (prise de décision), le cas échéant.
Le processus illustré à la fig. 1.17, répond à toutes les exigences énumérées ci-dessus. La méthodologie de construction d'un système de contrôle de processus basé sur le cycle PDCA est discutée en détail au chapitre 4.
Il convient de noter que les normes de la série ISO 9000 comprennent l'approche processus pour considérer une organisation comme un réseau de processus métier interdépendants et interactifs, chacun étant contrôlé par son propriétaire.
Donnons une définition de l'approche processus de la gestion d'une organisation :
L'application d'un système de processus interdépendants pour gérer les activités et les ressources d'une organisation peut être appelée une approche processus.

Lors de la mise en œuvre d'une approche processus de gestion, les méthodes suivantes sont utilisées: création d'un réseau de processus métier; identification des propriétaires de processus métier ; modélisation (description) de processus commerciaux; réglementation des processus commerciaux; la gestion des processus métiers selon la méthodologie PDCA ; audit des processus métiers.
Il existe cinq points clés pour la mise en œuvre d'une approche processus de la gestion : Identifier et décrire les processus métier existants et la façon dont ils interagissent dans réseau commun processus d'organisation. Une répartition claire de la responsabilité des gestionnaires pour chaque segment de l'ensemble du réseau de processus commerciaux de l'organisation. Détermination des indicateurs de performance des processus métier et des méthodes de mesure (par exemple, statistiques). Élaboration et approbation des règlements qui formalisent le fonctionnement du système. Gestion des ressources et des réglementations lorsque des écarts, des incohérences dans le processus ou le produit, ou des changements dans l'environnement externe (y compris les changements dans les exigences des clients) sont détectés.
L'introduction d'une approche processus de gestion offre à l'organisation les opportunités suivantes :
Opportunité 1. L'approche processus permet d'optimiser le système gouvernance d'entreprise, pour le rendre transparent pour la direction et capable de réagir avec souplesse aux changements de l'environnement externe. Lors de la mise en œuvre de l'approche processus, les éléments suivants sont réglementés : la procédure de planification des objectifs et des activités ; interaction entre les processus et les départements de l'organisation ;
la responsabilité et l'autorité des propriétaires de processus et d'autres fonctionnaires ; procédures pour les employés situations d'urgence; la procédure et les modalités de reporting à la direction générale ; un système d'indicateurs caractérisant l'efficacité et l'efficience de l'organisation dans son ensemble et de ses processus ; la procédure d'examen des résultats des activités et l'adoption décisions de gestionéliminer les écarts et atteindre les objectifs prévus.
La mise en place d'une approche processus dans une organisation passe avant tout par un travail de description et de régulation processus d'affaires, dans le cadre duquel: la répartition de la responsabilité des résultats des travaux inclus dans les processus est effectuée ; le système d'interaction entre les processus et avec les fournisseurs externes et les consommateurs est déterminé ; une liste de la documentation nécessaire au fonctionnement des processus est déterminée (instructions, réglementations, dispositions, méthodes, les descriptions d'emploi etc.); un calendrier est établi pour l'élaboration et la mise en œuvre de cette documentation ; des indicateurs de l'activité des processus, des méthodes et des formes de collecte d'informations et de la procédure de reporting aux responsables sont établis ; les frontières des indicateurs caractérisant le cours normal des processus sont déterminées ; des critères sont établis en fonction desquels le travail commence pour éliminer les causes de l'écart.
Opportunité 2. L'approche processus vous permet d'obtenir et d'utiliser un système d'indicateurs et de critères d'évaluation de l'efficacité de la gestion à chaque étape de la production / gestion
Chaînes. Le système d'indicateurs construit dans le cadre de la gestion des processus est structuré en quatre domaines : Indicateurs de performance des processus individuels et de l'organisation dans son ensemble (atteinte des résultats prévus - en termes de volume, de qualité, de nomenclature et de calendrier). Indicateurs de performance des processus individuels et de l'organisation dans son ensemble (le rapport des résultats obtenus au coût du temps, des ressources financières et autres). Indicateurs de produits fabriqués par les processus de l'organisation. Indicateurs de satisfaction de la clientèle à l'égard des résultats des activités de l'organisation.
Lors de la mise en œuvre de l'approche processus, un système d'indicateurs en deux étapes est développé: a) des indicateurs par lesquels le propriétaire du processus évalue l'efficacité et l'efficience de son processus et du travail qu'il contient; b) des indicateurs par lesquels le propriétaire du processus rend compte à la direction générale des résultats du processus. Parmi les processus qui existent dans une organisation figure le processus de gestion de l'organisation. Ce processus appartient au PDG. Le pilotage des activités de l'organisation s'effectue sur la base d'indicateurs de reporting que les propriétaires des processus transfèrent à la direction générale.
Opportunité 3 : L'approche processus donne aux co-fondateurs de l'organisation la certitude que le système de gestion existant vise l'amélioration continue de l'efficacité et la prise en compte maximale des intérêts. parties intéressées parce que : le système est basé sur la mesure de la performance de l'organisation, la planification et la réalisation amélioration continue résultats de performances ; le système vise à répondre aux besoins de cinq groupes de personnes intéressées par les activités de l'organisation : co-fondateurs (investisseurs) ; consommateurs sur le marché
personnel de l'organisation ; Fournisseurs; société.
Opportunité 4. Le système de gestion des processus métier développé et mis en œuvre assure la mise en œuvre de l'approche processus dans l'organisation conformément aux exigences standard international ISO 9001:2008 et obtention du certificat correspondant.
La présence d'un certificat de conformité du système de gestion de la qualité aux exigences de la norme ISO 9001:2008 garantit aux consommateurs que l'organisation ne répondra pas seulement aux exigences établies du consommateur, mais essaiera également d'établir et de satisfaire aux exigences prévues. La présence du certificat ISO 9001:2008 garantit aux consommateurs que l'organisation prête attention à la qualité du travail grande attention ce qui donne à l'organisation avantages concurrentiels sur le marché des services.
Opportunité 5. L'introduction d'une approche processus et la construction d'un système de gestion de la qualité garantissent une procédure et une responsabilité clairement définies pour le développement, la coordination, l'approbation et la maintenance de la documentation.
Opportunité 6. L'exigence de la gestion des processus est une prise de décision basée sur des faits, par conséquent, la présence d'un système d'information dans l'organisation est d'une grande importance pour la création de la gestion des processus. Le système d'information mis en place dans l'organisation permet aux propriétaires de processus d'obtenir des informations objectives pour la direction s'il est construit dans le cadre de système unifié gestion de l'organisation basée sur l'approche processus. Si le système d'automatisation est mis en œuvre sans tenir compte des besoins de la gestion réelle de l'organisation, la probabilité d'échec d'un tel projet est très élevée.
L'introduction d'un système de gestion de processus dans une organisation est considérée comme un projet. Les principaux clients des résultats de ce projet sont la haute direction de l'organisation et les propriétaires de processus.

Toute activité est toujours un certain processus, car elle a une durée dans le temps, des étapes et un résultat. Par conséquent, de l'artisanat ou de la production artisanale aux entreprises modernes de haute technologie, tout le monde est impliqué dans les processus. Qu'est-ce qui a changé récemment ? Pourquoi le sujet des processus métier est-il devenu si pertinent aujourd'hui ? Dans ce matériel, je vais essayer d'analyser l'approche processus de la gestion d'une organisation et de refléter les spécificités d'une nouvelle vision de la gestion que les théories de la modélisation et de la réingénierie ont apportées avec elles.

Arrière plan

Les chercheurs dans le domaine de la gestion sont constamment préoccupés par la question de l'universalité des théories et de la prouvabilité des solutions. Il est souhaitable, comme en mathématiques, de trouver des axiomes et des constantes sur lesquels on puisse s'appuyer en toute confiance lors de la recherche et de la prise de décision. Le deuxième sujet important est le langage d'affichage des décisions liées aux systèmes d'organisation et de gestion. Les tentatives les plus réussies pour rendre la science de la gestion plus harmonieuse sont les statistiques comptables et financières. Ce sont des éléments très précieux de la gestion, mais malheureusement, ils ne conviennent pas aux « simples mortels » qui doivent non seulement prendre la bonne décision, mais aussi la transmettre à tout le personnel. Ici, vous pouvez également parler de planification de réseau et de théorie des graphes, mais cette approche reste controversée pour beaucoup.

Dans les années 70 du siècle dernier, dans des projets militaires complexes, des spécialistes américains sont arrivés à la nécessité de structurer visuellement les activités, et depuis lors, un tel concept de processus métier est fermement ancré dans les pratiques de gestion. Cette période peut être appelée conditionnellement la «structuration» de l'entreprise, car le but de la construction de schémas visuels d'activités à cette époque était d'identifier la logique, de séparer les domaines de responsabilité, de déterminer le flux de documents et de produits, et cette action elle-même considérablement accélérée et une compréhension simplifiée, des endroits et des pauses imprécis identifiés.

A ce stade, le processus métier a été défini comme un ensemble d'opérations séquentielles et/ou parallèles qui transforme la matière et/ou flux d'informations aux flux correspondants avec des propriétés différentes. Bien sûr, il ne s'agit pas ici du fait que pour la première fois ils voyaient un processus en activité (les processus étaient déjà améliorés par Adam Smith au XVIIIe siècle, et Henry Ford a parfaitement construit les processus de production), mais qu'un outil est apparu pour visualisation et analyse système des activités d'une entreprise à travers des diagrammes de processus .

Une réflexion visuelle des processus métier de l'entreprise a considérablement accéléré et simplifié l'activité d'automatisation. Par conséquent, dans la période des années 80, l'accent s'est déplacé vers la description des processus métier automatisés. Ce fut une période d'implication active des ordinateurs dans tous les domaines de la production et de la gestion. Naturellement, une description ne suffisait pas très tôt aux gestionnaires, alors un nouveau niveau de complexité a commencé à se former - la gestion des processus.

L'approche processus considère la gestion comme le travail d'une personne spéciale ("propriétaire du processus") pour concevoir une séquence efficace d'actions pour créer un résultat formulé dans des conditions données et assurer la mise en œuvre de ces actions (processus). Autrement dit, l'accent mis sur la gestion des personnes dans la gestion des processus se déplace vers la gestion des flux d'action et des résultats.

Étapes de développement de la modélisation

S'étant engagée sur la voie de la rationalisation des processus métier, la direction doit tôt ou tard passer à la gestion des processus à l'échelle de l'entreprise, car le flux d'activité, comme le flux d'eau, ne peut exister dans un espace clos - où les mouvements sont limités. C'est-à-dire que l'entreprise est obligée de comprendre toutes ses activités comme un réseau de processus interdépendants, de les relier de manière à ce qu'ils se renforcent plutôt qu'ils ne s'affaiblissent mutuellement. Ici, la modélisation de toutes les activités du complexe est nécessaire. Cette étape a commencé en Occident vers les années 90. Tout se passe avec un certain décalage, mais cela dépend fortement de l'industrie. Les industries à croissance rapide (telles que les télécommunications) maîtrisent depuis longtemps et avec succès ces technologies.

Une caractéristique de la gestion orientée processus est la définition des processus métier comme un ensemble de travaux interconnectés qui garantissent la réalisation des objectifs fixés par l'entreprise (mise en œuvre de la stratégie), ce qui est d'un ordre de grandeur plus difficile que la gestion d'un processus local. . Ici, l'attention de la direction est déplacée de la production et processus logistiques au "bureau".

L'évaluation a montré que les processus de conception, de planification, de comptabilité, etc. sont souvent les principaux coupables de la lenteur et du coût élevé. procédés de fabrication. Autrement dit, ils déterminent, en fin de compte, les propriétés des processus qui créent de la valeur pour le client.

Ainsi, pour réussir, la gestion de l'entreprise elle-même doit être soumise à une modélisation et à une optimisation, mais cela est parfois extrêmement difficile, car on l'observe le plus souvent:

• grande incertitude dans les actions des gestionnaires;
• le manque de compétences nécessaires en gestion de processus ;
• l'impréparation psychologique des spécialistes et des managers à «s'enfoncer dans des cadres».

Par conséquent, la prochaine étape dans le développement des tâches de modélisation est inévitable - il s'agit de la conception initiale compétente de tous les processus de l'entreprise en un seul système efficace - l'ingénierie commerciale. La méthodologie de l'ingénierie d'affaires considère la gestion comme un service à la chaîne de valeur, comme il se doit. Dans le même temps, la mise en œuvre de l'approche processus se produit presque automatiquement et ne nécessite aucun effort pour surmonter la résistance de l'un des groupes de personnel (bien sûr, si tout est correctement conçu dès le début).

Je prévois d'examiner plus en détail le sujet de l'ingénierie commerciale dans les articles suivants. Ici, je voudrais prêter attention aux options et aux subtilités du processus métier en tant que phénomène de gestion moderne.

Phénomène de gestion

Après avoir examiné la dynamique du développement de l'approche processus de la gestion d'entreprise, je pense que personne ne doute que cela soit sérieux et pour longtemps. Mon opinion personnelle est que le passage à la gestion des processus est comparable au passage de calculs sur les doigts à des calculs utilisant des enregistrements, des formules, des règles. Avec la complication de l'objet de contrôle, les technologies de gestion doivent inévitablement devenir plus complexes.

Mais est-ce vraiment si difficile ? Où le manager moderne fait-il face à la barrière de l'avantage de l'approche processus ? Mes observations montrent que le leader, en vertu de la tradition, imagine l'organisation sous la forme d'une structure organisationnelle, où l'essentiel est l'information sur la division des employés en unités et sur la responsabilité de chaque groupe. Comparons à quoi ressemblent les diagrammes de structure et de processus métier, dessinés à l'aide des mêmes outils visuels.

Structure

Évidemment, la principale différence entre les schémas est la présence d'un flux sur le second schéma, qui unit tous les participants avec une certaine logique. Le travail managérial est également différent. Avec le traditionnel gestion fonctionnelle c'est un "partage" d'attention, de travail, de récompense, qui est une affaire très laborieuse et qui ne garantit rien.

Avec le passage à une approche processuelle du management, la gestion d'une entreprise ne peut plus être considérée comme le travail d'un "surveillant", mais plutôt comme le travail d'un coach, d'un chef d'orchestre, d'un directeur, etc. - c'est-à-dire que la tâche passe de la séparation et du contrôle à la formation de la meilleure configuration de conditions pour maximiser le flux de valeur créé.

Nous pouvons conclure que toute la difficulté réside dans l'habitude de la version traditionnelle de la gestion, et en partie dans le fait qu'il n'existe pas de modèles de processus visuels prêts à l'emploi, et que leur création à partir de zéro nécessite de sérieux efforts de la part de l'équipe de direction.

Principaux éléments de la gestion des processus

1. Révélateur résultats clés activités et sa comparaison des processus d'affaires de l'entreprise.
2. Identification des clients du processus métier et de leurs exigences (à l'avenir, il est nécessaire d'établir une relation forte avec eux et de surveiller en permanence leur satisfaction, car c'est le client avec cette approche qui devient la principale mesure de la qualité du processus).
3. Création de la structure des processus métier, basée sur l'importance, l'imbrication, la chronologie des activités.
4. Définition des paramètres des processus métiers.
5. Détermination des responsables et des exécuteurs de chaque processus.
6. La conception logique est une technologie qui doit garantir la création du résultat souhaité au bon moment.
7. Mise en place d'un système de synchronisation des activités des différents processus (idéalement, automatisation de la planification et suivi de tous les indicateurs de processus).
8. La formation du personnel est la formation de la préparation à la responsabilité du groupe pour le résultat (cela nécessite souvent une restructuration suffisamment forte du système de motivation).
9. Formation d'un mode cyclique de conception-analyse-ajustement des processus, basé sur les résultats de l'analyse - le soi-disant "rythme commercial".

Une étape importante dans le développement et la description des activités est la définition des caractéristiques des processus métier. Presque toutes les méthodologies mettent en évidence les éléments suivants.

1. Les limites du processus, qui sont définies par les événements de début et les entrées (ressources), ainsi que les événements de fin et les sorties (résultats).
2. Documents normatifs du processus. Ils sont traités comme externes actes législatifs et les politiques, plans et directives émis par l'entreprise. Malheureusement, dans les entreprises, il est rare de trouver des documents de contrôle bien rédigés, de sorte que le principal retard dans la transition vers la gestion des processus provient de la nécessité de développer le nombre requis de règles et d'instructions.
3. Ressources du processus : interprètes et participants, matériel et outils, Systèmes d'information et d'autres éléments importants sans lesquels le processus est impossible ou inefficace.
4. Les métriques de processus sont les variables de processus mesurées et leurs valeurs standard. Ceux-ci peuvent inclure non seulement le volume du résultat, mais aussi le temps passé sur le processus, le volume des pertes de matériaux ou d'argent, le nombre de défauts, l'indice de satisfaction client, etc.

Tout cela peut être décrit sous une simple forme textuelle ou tabulaire, mais ce n'est pas en vain que les concepteurs utilisent des méthodes graphiques. Toute conception, y compris organisationnelle, sera beaucoup plus détaillée et significative si elle est présentée visuellement et dans le contexte du reste du système.

La visualisation des processus sous forme de technologies peut être simple, comme le montre la figure ci-dessus, consistant en des infographies accessibles à tout employé, ou elle peut être plus complexe, réalisée à l'aide de moyens spéciaux modélisation de processus. Dans le cadre de ce cycle, je prévois de décrire toutes les notations de modélisation les plus intéressantes et les plus accessibles. Alors que vous pouvez vous familiariser avec deux d'entre eux - et.

Dans tous les cas, la méthodologie fournit une orientation et des outils, tandis que la valeur pour l'entreprise est créée par l'équipe de direction qui forme le système de gestion. Aucune technique, même la plus précise, ne garantit que le mécanisme fonctionnera comme une horloge s'il n'y a pas de maître qui comprenne, règle et entretienne cette « horloge ».

Je pense que personne ne se demande s'ils sont nécessaires ou non et pourquoi des processus d'affaires sont développés, car lorsqu'il y a une entreprise, par définition, il y a des processus d'affaires. Par conséquent, on ne peut pas dire que travailler avec des processus métier est une ère fondamentalement nouvelle. Mais malgré tout, le changement d'orientation, les nouveaux outils et technologies modifient considérablement l'essence du travail de gestion. Celui qui comprend cela a une chance de créer un environnement beaucoup plus gérable, mobile et entreprise efficace que ceux qui se concentrent sur la gestion à l'ancienne - souvent par le biais de pressions psychologiques sur les subordonnés.

Et déjà la mise en œuvre de l'approche processus implique la définition et la description des processus métier existants et l'ordre de leurs interactions dans un réseau commun de processus, la répartition de la responsabilité des processus métier, la gestion des processus métier basée sur le cycle PDC. Quatrièmement, des processus existent pour créer le résultat souhaité par les consommateurs. Vous pouvez vous tromper moyen facile conception de processus - représentez chaque fonction de l'organisation comme un processus distinct, à la suite duquel quelque chose est produit, puis combinez les processus résultants ...

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CONFÉRENCE 6 . APPROCHES PROCESSUS ET SYSTÈMES DE LA GESTION

6 .1 Approche processus

Il existe quatre approches principales pour gérer les organisations :

approche classique ou traditionnelle;

approche processus;

approche systémique;

approche situationnelle.

L'essence du traditionnel approche : travail, administration, personnel, motivation au travail, leadership, culture organisationnelle etc.

L'essence de la situation approche : les modes de gestion peuvent évoluer en fonction de la situation ; en pratique, les résultats des activités de l'organisation sont analysés dans diverses situations pratiques ; les facteurs situationnels les plus significatifs influençant les indicateurs sont recherchés activité économique en dynamique, les conséquences sont prédites (demande future, coûts, recettes financières, etc.) ; sur la base des données obtenues, les activités futures de l'organisation sont planifiées. Souvent, l'analyse de la situation est effectuée par des méthodes d'expertise, «brainstorming (attaque)» (avec des arguments «pour» et «contre»), en utilisant des cas (de l'anglais «case») - situations d'affaires aider à accumuler une expérience pratique et à prendre les bonnes décisions de gestion.

Il existe plusieurs interprétations différentes de l'approche processus de la gestion. Conformément à GOST R ISO 9000:2001, l'approche processus est comprise comme"l'identification et la gestion systématiques des processus utilisés par une organisation et en particulier les interactions de ces processus". En pratique, la vulgarisation de la norme et la mauvaise interprétation de ses dispositions théoriques ont conduit à une distorsion fondements théoriques gestion et prise en compte de l'approche processus comme représentation des activités sous la forme d'un réseau de processus. Par exemple,] l'approche processus est définie comme "l'application d'un système de processus interdépendants pour gérer les activités et les ressources d'une organisation". Mais considérer un système comme un "réseau" de processus en interaction estapproche systémique.

L'approche processus de la gestion est une approche de la gestion en tant que processus continu, réalisé à travers des fonctions de gestion interdépendantes et interactives telles que la planification, l'organisation, le contrôle, l'analyse, etc.

Avec cette approche, chaque fonction managériale est aussi un processus, car il consiste en une série d'actions interdépendantes. Le processus de gestion est le montant total toutes les fonctions. Ainsi, l'approche processus s'entend tout d'abord commel'utilisation d'un cycle de gestion comprenant un grand nombre de fonctions de gestion. Et déjà la mise en œuvre de l'approche processus implique la définition et la description des processus métier existants et l'ordre de leurs interactions dans un réseau commun de processus, la répartition de la responsabilité des processus métier, la gestion des processus métier basée sur un cycle PDCA.

Dans la littérature de référence sur le management de la qualité, dans les normes de la famille ISO 9000, les notions de « process », « business process », « business process » sont souvent évoquées. Cependant, il n'y a pas de définition claire et générale de ces termes dans la théorie de la gestion moderne. Lors de la description de l'approche processus, différents auteurs proposent leurs propres définitions.

La définition proposée par Eriksson dans son ouvrage " Institut de la qualité Ericsson. Gestion de processus ", est le plus complet et le plus spécifique: "Un processus métier est une chaîne d'actions logiquement connectées et répétitives qui utilisent les ressources d'une organisation pour traiter un objet (physiquement ou virtuellement) afin d'obtenir certains résultats ou produits mesurables pour satisfaire les consommateurs internes ou externes" .

Nous estimons possible, sur la base de cette définition, de clarifier les points clés de la définition du processus au sein de la méthodologie de l'approche processus.

Premièrement, Le processus d'organisation est un ensemble d'activités.

Deuxièmement, ces actions sont logiquement liées et non aléatoires.

Troisièmement, toutes les actions sont mises en œuvre pour atteindre un objectif commun.

Quatrième, Des processus existent pour créer le résultat souhaité par les consommateurs.

Une analyse différentes approchesà la définition des processus montre que le développement et la diffusion des connaissances dans le domaine de la modélisation activités de gestion et les systèmes de gestion des bâtiments a conduit à la convergence de deux concepts : « processus » et « processus métier ».

Les principaux termes de l'approche processus concernant la description des processus ou leurs caractéristiques distinctives incluent : le leader (propriétaire, propriétaire) du processus,

• ressources de processus,
• consommateur de processus,
• entrée de processus, sortie de processus,
• contrôles, fournisseurs,
• réseau de processus,
• fonctionnement du processus,
• progression du processus.

Responsable (propriétaire, propriétaire) du processus – exécutif qui dispose de personnel, de matériel et ressources informationnelles, gère l'avancement du processus et est responsable des résultats et de l'efficacité du processus.

Sous le terme "traiter les entrées"désigne les objets transformés par le processus pour obtenir le résultat du processus, ou les soi-disant "sorties" du processus [.

Sorties de processus - c'est le résultat (produit ou service) du processus, ainsi que des informations, des décisions. La sortie du processus est également le résultat intermédiaire du processus.

Ressources de processussont les facteurs d'influence nécessaires pour effectuer les transformations, mais ne sont pas eux-mêmes transformables. Il s'agit notamment de l'information, des finances, des matériaux, du personnel et des compétences, des infrastructures, de l'environnement, Logiciel. En pratique, il peut être difficile de séparer ce qui est une ressource et ce qui est un intrant. Repin V.V. et Eliferov V.G. dans leur travail, ils ont proposé de tracer une ligne conditionnelle entre les intrants et les ressources comme suit : les intrants sont ce qui provient d'autres processus et est converti en extrants. Les ressources sont ce qui est initialement à la disposition du propriétaire du processus.

Consommateur de processusnommer le sujet qui reçoit le résultat du processus [ibid, p. 24; 33, paragraphe 3.3.5]. L'utilisateur peut être :

• interne - situé dans l'organisation et au cours de ses activités en utilisant les résultats (sorties) du processus précédent ;
• externe - situé en dehors de l'organisation et utilisant le résultat de l'activité (sortie) de l'organisation.

Fournisseur de processus– le sujet qui fournit, fournit l'input du processus. Le fournisseur peut être interne ou externe au processus.

Les influences qui établissent, régulent le processus et l'influencent, mais ne sont pas transformées par lui, sont appelées managers. Il existe des actions de contrôle interne et externe dans l'organisation. Contrôle externe pour les processus de l'université comprend les exigences législatives adoptées, les exigences des organes de gestion externes. La gestion interne comprend les exigences organisationnelles internes et le système réglementaire.

Il faut définir ce qu'on entend parfonctionnementtraiter. Dans le dictionnaire de la langue russe S.I. Ozhegov "fonctionner" signifie agir, être en action, travailler. Le fonctionnement du processus est l'exécution de ses fonctions, la mise en œuvre de diverses activités afin d'atteindre l'objectif du processus. Le fonctionnement du processus est un changement de l'état antérieur du processus associé à la transformation, au développement, à l'amélioration de ses principaux éléments.

Si nous parlons d'une partie de l'exécution du processus, les termes «opération», «travail», «action» sont utilisés. Compte tenu de la performance globale du processus, nous utiliserons le terme "fonctionnement". Dans le cas où l'on considère un changement séquentiel d'actions ou le développement d'un processus, on utilisera le terme « cours de processus ».

Définir les limites des processus métier

Un problème important dans la mise en œuvre de l'approche processus est la définition des limites des processus métier. Il est possible de distinguer quatre approches principales pour déterminer les frontières des processus : un processus est une séquence d'actions regroupées :

1. par type d'activité (fonctions similaires) ;
2. par le résultat de l'activité ;
3. l'importance des attentes des consommateurs ;
4. valeur ajoutée;
5. selon les sections de la norme ISO 9001.

La première approche est axée sur la détermination de la séquence d'actions exécutées par les employés pour obtenir des résultats au sein de leur unité fonctionnelle. Cette approche est principalement utilisée lorsque vous travaillez sur divers projets d'automatisation et dans des organisations avec gestion de projet. L'inconvénient de cette approche est l'identité des processus de la hiérarchie fonctionnelle et, par conséquent, la difficulté à respecter l'un des principes de l'approche processus, défini par M. Hammer, J. Chapley, Simon : "one process - une division - un budget - un propriétaire de processus".

Dans la deuxième approche, les activités sont regroupées selon le principe d'identification d'un consommateur et d'un produit pour lui. L'approche est basée sur l'identification des processus basés sur les résultats des activités et est représentée en gestion par les modèles les plus connus cette approche: modèles universels à treize, huit processus et le modèle de Sher. Le principal problème lié à l'utilisation de cette approche dans l'identification des processus peut être la définition des résultats eux-mêmes. Il peut être erroné d'adopter l'approche de conception de processus simple consistant à considérer chaque fonction d'une organisation comme un processus distinct qui produit quelque chose, puis de combiner les « processus » résultants et d'obtenir le modèle précédent « par activité ».

La troisième approche consiste à mettre en évidence l'enchaînement des éléments : stratégie de l'entreprise, parties prenantes, attentes vis-à-vis des produits ou services, processus

En général, cette approche consiste à former la stratégie de l'organisation, qui est déterminée par les parties prenantes (c'est-à-dire les organisations, les institutions ou les individus qui ont un intérêt légitime à organiser son processus). Ces parties ont certaines attentes concernant les produits ou services fournis par l'organisation à travers les processus par lesquels ces produits et services sont produits, ainsi que le soutien et la capacité à les produire.

Avec cette approche, les parties prenantes de l'organisation, ses consommateurs évidents sont identifiés, les attentes par rapport à l'organisation sont déterminées et hiérarchisées, et une stratégie claire est formée.

Il est intéressant de considérer la mise en œuvre de cette approche dans la méthodologie d'identification des processus développée par Kukhareva L.V. L'essence de la méthode est d'utiliser les approches du concept Maigre au stade de l'identification des processus, de l'orientation de l'organisation vers le consommateur et de la pose des bases d'une approche processus. La technique comprend 7 étapes :

1. répartition des groupes de consommateurs ;
2. identification des étapes caractérisées par différentes valeurs des consommateurs ;
3. détermination des valeurs de chaque groupe de consommateurs à différentes étapes des interactions ;
4. valeurs structurantes ;
5. répartition des processus métier ;
6. allocation de sous-processus ;
7. sélection des processus auxiliaires.

La méthodologie de l'approche processus a été formée à l'origine dans le cadre des organisations d'entreprise et la valeur du consommateur (le résultat des processus commerciaux) a été considérée comme une catégorie économique qui corrèle le coût des coûts nécessaires pour réaliser un profit et la valeur du profit lui-même. . Avec le développement de la méthodologie de l'approche processus, la définition de la valeur s'est élargie.Du point de vue de l'organisation, la valeur en est venue à être comprise comme "... une telle caractéristique d'un produit ou d'un service (en combinaison avec le moment et le lieu de sa livraison) pour laquelle le consommateur est prêt à payer ou, au moins, pour la fourniture de laquelle il sera reconnaissant.

La quatrième approche se concentre sur l'identification de la chaîne de valeur dans une organisation. La chaîne de valeur comprend les étapes séquentielles clés nécessaires pour faire passer un produit ou un service d'une idée initiale à un consommateur spécifique. La valeur ne peut être déterminée que par l'utilisateur final et est pertinente pour un produit ou un service particulier. La chaîne identifie les principaux processus qui assurent le cycle de production, et les processus métiers qui supportent et accompagnent le cycle de vie du produit.

De cette façon, la chaîne de valeur est une infrastructure qui montre l'importance de chaque processus. Dans ce cas, les limites du processus sont là où chaque processus interne ajoute quelque chose à la valeur du produit ou du service..

Cycle PDCA dans une approche processus

Concept PDCA est présente dans tous les domaines de notre vie professionnelle et personnelle et est constamment utilisée, formellement ou informellement, consciemment ou inconsciemment, dans tout ce que nous faisons. Chaque activité, aussi simple ou complexe soit-elle, s'inscrit dans ce cycle sans fin :

PDCA est un cycle dynamique qui peut être appliqué au sein de chaque processus d'une organisation, ainsi qu'en relation avec le système de processus dans son ensemble.

Le maintien et l'amélioration continue de la capacité des processus peuvent être réalisés en appliquant le concept PDCA à tous les niveaux de l'organisation. Ce concept s'applique également aux processus stratégiques haut niveau, comme la planification, et pour simplifier types de production activités réalisées dans le cadre des processus de création de produits.

Cycle PDCA s'applique aux processus suivants :

« Planifier » établir les objectifs et les processus nécessaires pour obtenir des résultats conformément aux exigences du client et à la politique de l'organisation ;

"Faire" mettre en œuvre des processus ;

"Vérifier" surveiller et mesurer les processus et les produits par rapport à la politique, aux objectifs et aux exigences du produit et rendre compte des résultats ;

"Agir" prendre des mesures pour améliorer continuellement la performance des processus.

Classement des processus

Une analyse de l'utilisation de l'orientation processus montre que les listes de processus de diverses organisations, y compris les universités, contiennent un nombre différent de processus métier, diffèrent dans les limites des processus et sont classées différemment. D'autre part, différentes organisations exercent des activités similaires et peuvent avoir un système de processus identique.

Il existe de nombreuses façons de classer les processus métier.

Classement des processus

Panneau de classement
Niveau de gestion	superprocessus hyperprocessus macro-processus Traiter Sous-processus (sous-processus)
Objectif	Processus métier (processus de base, processus de production, processus cycle de la vie, processus de base, processus principaux) Soutien (fourniture de ressources, gestion des ressources, processus de soutien, secondaire) Management (processus organisationnels et managériaux, processus de management, activités managériales de management)
Type d'activité couverte	Processus de planification des activités Processus d'affaires Processus de contrôle et d'analyse Processus de décision Processus d'enregistrement des informations factuelles
Degré d'importance pour la création de valeur	Des processus créateurs de valeur Des processus qui créent des opportunités de création de valeur Processus de soutien
Degré d'interaction avec les consommateurs	Processus externes Processus internes
Pertinence pour la mise en œuvre de la stratégie	Processus stratégiques Processus tactiques
Zone de formation	Processus intrafonctionnels Processus transversaux
Niveau de détail de la considération	Processus de haut niveau Processus détaillés Processus élémentaires
Structure	Processus individuel Processus fonctionnel ou vertical Métier (processus métier) ou processus horizontal
Structure de la norme GOST R ISO 9001:2001	Processus de gestion supérieurs Processus de gestion des ressources Processus du cycle de vie Processus de suivi, de mesure et d'amélioration
Interaction de processus	Processus liés à la gestion Processus liés par entrée Contrôler les processus de rétroaction Processus de rétroaction d'entrée Processus avec une relation extrant-mécanisme

Utilisant une approche systématique et signifiant processus par éléments, un groupe d'auteurs propose la classification suivante des processus par niveaux de gestion dans le cadre des activités d'une organisation :

• superprocessus,
• hyperprocessus,
• macro-processus,
• traiter,
• sous-processus (sous-processus).

Cette classification permet de considérer l'interaction des processus de l'organisation avec les processus des parties prenantes externes aux niveaux du superprocessus. Dans d'autres modes de réalisation, les processus sont divisés en processus du premier, deuxième, troisième, etc. niveaux.

L'essentiel des auteurs d'ouvrages consacrés à l'approche processus divisent les processusselon le degré d'influence sur la satisfaction client en deux groupes : principal et auxiliaire.Les processus de base concernent le fonctionnement du cycle de vie d'un produit ou d'un service et ajoutent de la valeur au client. Les processus auxiliaires n'entrent pas en contact avec le produit et sont conçus pour assurer le fonctionnement normal des processus principaux.

Il convient de noter qu'àclassification des processus par finalitéil existe une grande variété dans la dénomination de leurs catégories, mais l'approche est la même. Allouer:

• processus métier (processus principaux, processus de production, processus du cycle de vie, processus de base, processus principaux) ;
• fournir (fournir des ressources, gestion des ressources, processus de soutien, secondaire);
• management (processus organisationnels et managériaux, processus de management, activités managériales de management).

Souvent, les processus de support et les processus de gestion sont combinés dans une classe de processus auxiliaires ou la classification est élargie, en la complétant par des processus de développement.

O.P. Faits saillants de Gludkinprocessus de trois types par structure:

• un processus individuel effectué par un individu ;
• un processus fonctionnel ou vertical qui reflète l'activité verticale de l'entreprise et correspond à sa structure d'interaction entre les managers, les départements, les divisions et les employés de l'entreprise ;
• un processus métier (processus métier) ou horizontal qui traverse horizontalement les activités de l'entreprise et qui est un ensemble de processus intégrés interdépendants, fournissant des résultats finaux qui correspondent aux intérêts de l'entreprise.

La classification de R. Gardner est basée sur la théorie de M. Porter sur la chaîne de valeur et contienttrois groupes de processus selon leur importance:

• processus créateurs de valeur ;
• les processus qui créent des opportunités de création de valeur ;
• processus de soutien.

Dans cette classification, le deuxième groupe comprend les processus qui ne contribuent pas directement à la création de valeur, mais sont nécessaires pour assurer le fonctionnement des processus. Au troisième groupe - les processus qui ne créent pas de valeur et n'offrent pas la possibilité de créer de la valeur, mais sont nécessaires pour soutenir les activités de l'organisation.

La classification de M. Kagonov prévoit la division des processussur les processus du système de management et les processus de création de produits.

Y. Adler proposition de divisionprocessus commerciaux en processus externes, générés, en règle générale, par les consommateurs, et processus internes, dans le fonctionnement desquels il n'y a pas d'interaction avec le consommateur.

Une classification couramment utilisée est basée sur la structure de la famille de normes ISO 9000.

Selon avec la norme, les processus ou les processus d'affaires sont divisés en:

• processus de gestion de haut niveau ;
• processus de gestion des ressources ;
• processus du cycle de vie;
• processus de suivi, de mesure et d'amélioration du SMQ.

Par niveau de détailles processus sont divisés en processus de niveau supérieur, détaillés, élémentaires.

Les processus peuvent varierselon qu'ils sont formés au sein d'une même unité(processus intrafonctionnels), dans l'interaction de deux ou plusieurs départements ou de l'ensemble de l'organisation - de bout en bout (processus interfonctionnels).

Classification possible des processusen interaction les uns avec les autres. Dans ce cas, il y a :

• relation de contrôle - lorsque la sortie d'un processus est le contrôle d'un autre processus. Le processus 1 est le processus de contrôle par rapport au processus 2 ;
• relation d'entrée - lorsque la sortie d'un bloc est l'entrée d'un autre. Dans ce cas, les processus 1 et 2 sont séquentiels et appartiennent à la même catégorie ;
• rétroaction de contrôle - lorsque les sorties d'un processus affectent l'exécution d'autres processus, dont l'exécution affecte à son tour l'exécution du processus d'origine. Dans ce cas, le processus 2 entre dans la catégorie des processus de mesure, d'analyse et d'amélioration ;
• rétroaction d'entrée - lorsque la sortie d'un processus est une entrée pour un autre processus, dont la sortie est une entrée pour lui.;
• relation sortie-mécanisme - lorsque la sortie d'un processus est un mécanisme pour un autre. Dans ce cas, le processus 1 est classé comme gestion des ressources.

Il existe des classifications plus spécifiques développées par des entreprises et des organisations qui contiennent une liste universelle approximative de processus métier applicables à toute organisation.

Classifications universelles des processus

Classification
Classement de l'Université de Plymouth	Processus de manufacture Processus de gestion Processus de soutien
Classement TORR	Processus primaires Processus de support (auxiliaires) Processus de développement
Classement ENAPS	Processus commerciaux (développement de produits, exigences des clients, exécution des commandes) Processus de gestion et de support (service client, support, développement futur)
Classement APQC	Processus opérationnels Processus de contrôle Processus de soutien

Des chercheurs deUniversité de Plymouth (États-Unis)une hiérarchie des processus métier est proposée, qui comporte cinq niveaux. Dans cette hiérarchie, les processus sont divisés en trois groupes principaux : "production", "gestion" et "support". Une approche plus simple et plus appliquée a été proposée à la suite de laProjet TORR sur l'analyse comparative.Suggéré schéma structurel processus métier contient les processus divisés en : primaire, support (auxiliaire) et développement. La classification qui en a résulté a été développée au cours de la mise en œuvre du programme ENAPS (Réseau européen de recherche prospective). En conséquence, d'autres noms pour les groupes de processus métier ont été adoptés - les principaux processus métier ont été appelés processus métier proprement dits. Ils ont été divisés en quatre sous-groupes de processus principaux. Les deux autres groupes de processus ont été appelés processus secondaires, qui, à leur tour, sont divisés en groupes de processus de support et de processus de développement.

Le « Business Process Classification Framework » a été développé par l'APQC (International Chamber of Benchmarking) avec l'aide de plusieurs grands sociétés internationales et en étroite collaboration avec Arthur Andersen and Co. Le cadre de classification des processus métier fournit une vue générale des processus métier que l'on trouve souvent dans de nombreux secteurs de la fabrication, des services, de la santé, du gouvernement et de l'éducation. Cette option d'ordonnancement des processus métier ne repose pas sur les fonctions, mais sur la structure et le vocabulaire commun des processus principaux et des sous-processus. La structure contient 13 processus métier intégrés répartis en deux types : opérationnel, de gestion et de support. Le cadre ne répertorie pas tous les processus au sein d'une organisation particulière, et il est entendu que tous les processus énumérés dans le cadre ne sont pas présents dans chaque organisation. Le "Business Process Classification Framework" proposé est un document évolutif et implique des changements avec le développement de la théorie de l'approche processus.

Toutes les classifications ci-dessus des processus métier sont universelles - conçues pour les organisations de tout type et de tout secteur.

6.2 Approche systémique de la gestion

Le deuxième principe important de la gestion de la qualité, qui est étroitement lié à l'approche processus, estapproche système de la gestion.

L'essence d'une approche systématique ( du point de vue de la théorie de la gestion) : une organisation est considérée comme un système, avec ses propres entrées (buts, objectifs), sorties (résultats du travail selon des indicateurs), rétroactions (entre le personnel et la direction, les fournisseurs externes et les gestionnaires, les distributeurs externes et les gestionnaires, les acheteurs et les distributeurs, etc.), influences externes(législation fiscale, facteurs économiques, concurrents, etc.). Les principaux objectifs de l'approche systémique :

Diminution de l'émergence ;

Synergie accrue;

Assurer une multiplicativité positive dans l'organisation ;

Assurer la pérennité du fonctionnement de l'organisation;

Assurer l'adaptabilité de l'organisation;

Assurer la compatibilité des sous-systèmes de l'organisation (par exemple, le sous-système "personnel" avec le sous-système "gestion", le sous-système "ventes" avec le sous-système "clients", etc.);

Sécurité travail efficace rétroaction dans l'organisation à la fois au sein des sous-systèmes et entre les sous-systèmes.

Du point de vue des systèmes de gestion des bâtiments : «L'identification, la compréhension et la gestion de processus interdépendants en tant que système contribuent à l'efficacité et à l'efficience de l'organisation dans la réalisation de ses objectifs..

Dans ce contexte, le système de gestion de la qualité comprend un certain nombre de processus interdépendants. Les processus requis pour un système de management de la qualité comprennent non seulement les processus de création de produit (ces processus qui contribuent directement à la production ("fabrication") d'un produit ou à la fourniture d'un service), mais également un certain nombre de processus de gestion, de surveillance et de mesure. processus, tels que la gestion des ressources, la communication, l'audit interne, la revue de direction et d'autres processus.

Les processus individuels sont rarement isolés les uns des autres. Les sorties d'un processus font généralement partie des entrées des processus suivants, comme le montre la figure.

Une chaîne de processus interdépendants.

Les interactions entre les processus d'une organisation peuvent souvent être complexes, résultant en un réseau de processus interdépendants. Les entrées et les sorties de ces processus peuvent souvent concerner à la fois les consommateurs externes et internes. Un exemple de réseau avec des processus en interaction est illustré à la figure 6. Le modèle de ce réseau de processus illustre que les consommateurs jouent un rôle important dans la définition des exigences en tant qu'intrants. Le retour d'information du client sur la satisfaction ou l'insatisfaction à l'égard du résultat du processus est une contribution essentielle au processus d'amélioration continue du SMQ.

Réseau typique de processus en interaction

A noter que le cycle PDCA peut être appliqué à la fois à chaque processus individuel et au réseau de processus dans son ensemble. Certains processus importants du système de management de la qualité peuvent ne pas avoir d'interaction directe avec un client externe. Le processus « F » de la figure 6, par exemple, pourrait être un audit interne, une revue de direction, une maintenance de l'équipement ou un processus de formation.

L'application du principe de « l'approche systémique de la gestion » conduit généralement à :

Structurer le système pour atteindre les objectifs de l'organisation de la manière la plus efficace et efficiente

Comprendre les interdépendances entre les processus système

Des approches structurées qui harmonisent et intègrent les processus

Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour atteindre des objectifs communs et ainsi réduire les barrières interfonctionnelles

Comprendre les capacités organisationnelles et établir les besoins en ressources avant d'agir

Cibler et déterminer comment des activités spécifiques au sein du système doivent être menées.

Amélioration continue du système par[son] mesures et évaluations

6.3 Évaluation des processus opérationnels

Actuellement, il existe plusieurs approches pour évaluer les processus, dont la classification est plus complètement donnée dansles travaux de Repin V. et Yeliferov V.Les principes de base de l'évaluation ont été développés dans les travaux des fondateurs et adeptes de la méthodologie de réingénierie des processus métier, tels que M. Hammer et J. Champy, M. Robson et F. Ullah. Pour l'analyse et l'évaluation qualitatives, des approches bien connues sont utilisées : BOSSER -analyse, analyse à l'aide de la matrice de Boston, méthodes d'analyse visuelle. Les méthodes d'analyse graphique et d'évaluation sont moins développées dans la littérature et ne sont plus pleinement prises en compte que. Les techniques d'évaluation qualitative sont indispensables dans la conception des processus.

Des méthodes d'évaluation quantitative des processus ont été développées plus en détail et sont largement utilisées dans la pratique mondiale. La plupart de ces méthodes reposent sur la collecte, le traitement et l'analyse d'informations statistiques sur les processus. En fait, les techniques de quantification des processus ont été développées en tant qu'outils utilisés dans la mise en œuvre des systèmes de gestion de la qualité.

À l'heure actuelle, des méthodes telles que la modélisation par simulation des processus et abdos -analyse des processus (analyse des coûts opérationnels). En pratique, ces techniques impliquent des coûts élevés et un long temps de mise en œuvre. Pour ces méthodes, il est nécessaire d'avoir une réglementation claire des processus et des moyens de mesurer leurs indicateurs.

Les méthodes quantitatives impliquent la mesure d'indicateurs de processus. Les indicateurs de processus peuvent également être à la fois qualitatifs et quantitatifs. Les indicateurs de qualité sont évaluations subjectives gestionnaires de processus et experts. Aux évaluations quantitatives - indicateurs de temps d'exécution, indicateurs techniques et technologiques, indicateurs de coût, indicateurs du plan (performance), indicateurs spécifiques.

La performance globale du processus est évaluée dans trois domaines :efficacité, efficience et flexibilité.

Les notions « d'efficacité » et « d'efficience » du procédé dans la littérature scientifique sont ambiguës. Cela est dû, premièrement, aux nuances de la traduction des termes « efficacité » et « efficience » de de la langue anglaise dans les travaux de divers auteurs sur l'approche processus. Une option de traduction fréquente est respectivement "efficace" et "efficace". En règle générale, le terme "efficace" désigne un processus qui atteint les objectifs. Sous le terme "efficace t » est un procédé capable de fonctionner à moindre coût. Deuxièmement, les termes sont utilisés de manière ambiguë dans les normes de la série ISO 9000. Troisièmement, le terme « efficacité » est utilisé plus souvent en relation avec les processus de production, est associé à des catégories économiques et est difficile à définir pour de nombreux processus universitaires. L'analyse de l'utilisation de ces concepts dans la pratique des organisations fait l'objet de discussions chez de nombreux auteurs.

Dans ce cours, les définitions de l'efficacité et de l'efficience données dans la version anglaise de l'ISO 9000:2005 seront utilisées, car elles se retrouvent plus souvent dans cette interprétation.

"Efficacité - le degré de mise en œuvre des activités prévues et la réalisation des résultats prévus."

"L'efficacité est le rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées."Nous soutenons A. Stepanov, qui estime que « le rapport dans ce cas est l'état des résultats obtenus et les ressources utilisées…. Il y a toujours un rapport. Elle peut être satisfaisante ou insatisfaisante, bonne ou mauvaise (au sens de l'entreprise), mais elle ne peut pas ne pas l'être.

La flexibilité (ou adaptabilité) du processus est comprise comme son adaptabilité aux changements de conditions dus à des causes externes et internes.

L'agilité est la capacité d'un processus à apprendre les changements des conditions externes et à réagir rapidement aux changements, en se restructurant afin de ne pas perdre en efficacité et en efficience.

Il est impossible d'utiliser tous les types d'indicateurs pour n'importe quel processus à la fois. L'introduction de certains indicateurs devrait s'accompagner de certaines conditions de fonctionnement du processus. Chaque processus a un état actuel, déterminé par son degré de standardisation, sa certitude, la présence de retour d'expérience, les méthodes d'évaluation, etc. Cet état déterminera l'ensemble des indicateurs. Par exemple, pour introduire des indicateurs de performance de processus, un haut niveau d'indicateurs de performance doit exister.

Une évaluation de l'état actuel des pratiques réelles de gestion dans la littérature est appeléeévaluation de la maturité des processus.

concept maturité du processusdésigne le degré de sa gérabilité, y compris la possibilité d'une évaluation quantitative progressive de la qualité, de la contrôlabilité et de l'efficacité des résultats. Plus le niveau de maturité d'un processus est élevé, plus son statut est élevé.

Dans la norme ISO/CEI 15504, à son tour, il a été noté que la maturité d'un processus est sa capacité à atteindre l'objectif requis.

Les définitions ci-dessus montrent que la maturité est définie comme une évaluation généralisée d'un processus basée sur des évaluations de son efficacité, de son efficience et de sa flexibilité. Le mouvement d'un processus le long de l'échelle de maturité implique une augmentation de ces évaluations de base du fonctionnement du processus.

La formation du concept de maturité des processus est associée, tout d'abord, au développement de la théorie de la gestion de la qualité. Au début des années trente du XXe siècle, Walter Shewart publie un ouvrage dans lequel il expose les principes contrôle statistique qualité. Ses idées ont été développées et leur application réussie démontrée dans les travaux de W. Edwards Deming et Joseph Juran.

Philip Crosby, dans son livre de 1979 Quality is Free, a fourni une grille de maturité de la gestion de la qualité décrivant cinq phases évolutives dans la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité. Ces phases ont été classées comme suit : incertitude, prise de conscience, illumination, sagesse, confiance. Dans les travaux de cet auteur, il s'agissait de la maturité du système de management de la qualité. À l'avenir, de nombreux auteurs ont commencé à appliquer ce terme à la fois aux systèmes de gestion de la qualité en général et aux processus individuels, développant leurs propres échelles d'évaluation de la maturité. À l'heure actuelle, il n'existe pas d'approche unique pour déterminer le degré de maturité des systèmes ou des processus.

La structure de maturité de F. Crosby a ensuite été adaptée au processus de production par R. Radik. En 1986, Humphrey a proposé son cadre de maturité, ajoutant les concepts de niveaux de maturité et développant un cadre pour leur utilisation actuelle dans l'industrie du logiciel.

• modèle défini dans la norme Capability Maturity Model (CMM) et appelé Capability Maturity Model. La norme a été développée en 1991 sur la base du SEI Institute (Software Engineering Institute - System Programming Institute at Carnegie Mellon University);
• modèle défini par la norme "ISO/IEC 15504 : Technologies de l'information - Évaluation des processus logiciels".La norme a été développée sur la base du CCM organisation internationale sur la normalisation [ibid.] ;
• Process Maturity Assessment Model de Robert Gardner, publié pour la première fois dans Quality Progress Paradox en mars 2001.

Les deux premiers modèles de maturité ont été initialement conçus pour les organisations de logiciels. Par la suite, les deux modèles ont dépassé leur objectif initial et sont passés avec succès de travail de recherche aux normes mondiales. Ces modèles sont aujourd'hui utilisés dans diverses industries. Les normes ci-dessus contiennent non seulement des modèles d'évaluation de la maturité, mais également des procédures d'évaluation détaillées. Le CMM est la propriété de SEI et n'est pas accessible au public. L'évaluation selon ce modèle est effectuée uniquement par des spécialistes formés. Le modèle est axé sur les grandes organisations. Le modèle défini par la norme ISO/CEI 15504 est distribué et appliqué librement, mais les résultats de l'évaluation des processus selon cette norme semblent plutôt compliqués. L'interprétation des résultats nécessite entrainement supplémentaire responsables de processus. Le modèle s'adresse à la fois aux grandes et aux petites organisations.

Le modèle d'évaluation de la maturité de R. Gardner est moins détaillé et décrit six niveaux de maturité du processus. Le modèle est de nature universelle - il peut également être utilisé dans de petites et grandes organisations quelle que soit la direction de l'industrie.

R. Gardner a exprimé chaque niveau de maturité des processus en termes de pratiques réelles de gestion des processus, telles que la normalisation, la mesure, les actions correctives, ainsi qu'en termes de résultats de performance : satisfaction client, capacité et efficacité des processus. Ces termes sont formulés pour chaque niveau comme des caractéristiques du fonctionnement du processus, dont la copropriété permet d'améliorer le processus et de le faire passer à un nouveau niveau.

Le modèle suppose six niveaux d'évaluation de la maturité du processus : incertitude, certitude, répétabilité, capacité, efficacité, flexibilité.

Niveau 1. Incertitude. Dans un processus donné, les exigences des clients ne sont pas définies, les méthodes de travail ne sont pas clairement définies et documentées.

Niveau 2. Certitude. Dans le processus, les exigences des consommateurs sont déterminées et transformées en critère de performance finale, il existe un système de rétroaction. Les méthodes de travail dans le processus sont standardisées sur la base de procédures communes. Les résultats du processus sont gérés sur la base d'un contrôle post-processus.

Niveau 3. Répétabilité. Le processus identifie non seulement les systèmes de retour d'information, mais les relie également à des actions correctives. Les méthodes de travail dans le processus sont standardisées sur la base de procédures détaillées. La mesure de la performance finale démontre la répétabilité. La mesure des performances internes démontre la répétabilité.

Niveau 4. Capacité. Il y a une tendance à la croissance notable de la satisfaction des clients à l'égard du processus. Méthodes incluses dans le processus audits internes. La mesure des performances de la ligne de fond démontre la reproductibilité du processus. La mesure des performances internes démontre la reproductibilité du processus.

Niveau 5. Efficacité. Dans le processus, les activités sans valeur ajoutée sont identifiées et minimisées, et les points subtils du processus sont identifiés et gérés. Un système de mesures concernant l'efficacité interne a été mis en place. La mesure interne du rendement a remplacé les activités de contrôle.

Niveau 6. Flexibilité. Les informations sur les changements dans les exigences et les obligations du processus se propagent rapidement. Des voies alternatives de développement ont été identifiées pour le processus afin d'assurer sa flexibilité. Le temps de cycle du processus est minimisé et garantit une réponse rapide. Les employés sont dotés de pouvoirs importants et sont responsables des résultats finaux du processus. Un système de cycles d'apprentissage pour de nouvelles choses a été introduit.

Chaque niveau inclut nécessairement les niveaux précédents et contient de nouvelles exigences d'amélioration. Pour déterminer le niveau de maturité du procédé, la conformité du procédé aux caractéristiques ci-dessus est vérifiée.

Le modèle d'auto-évaluation ISO 9004 fournit une approche qui peut également être utilisée par une organisation pour déterminer le degré relatif de maturité du système de management de la qualité dans son ensemble et de ses parties. Le modèle n'est pas conçu pour évaluer les processus, mais il est parfois utilisé à cette fin. La structure du modèle est une évaluation de la maturité de chaque rubrique de la norme (ou du processus) sur une échelle allant de 1 (pas de système formel) à 5 (meilleur dans cette catégorie de performance). Les niveaux de maturité utilisés dans ce modèle sont présentés dans le tableau 4.

Le principal avantage de cette approche pour évaluer la maturité des processus est la simplicité et la facilité d'utilisation dans toute organisation et pour tout processus. Les processus de l'organisation peuvent être évalués sur un système en 5 points, les résultats peuvent être comparés les uns aux autres et une telle évaluation ne nécessite pas de coûts importants en matériel, en temps et en personnel. L'inconvénient de l'utilisation est le manque caractéristiques détaillées niveaux de processus. Lorsque le modèle est appliqué à l'ensemble du système de management, il permet d'évaluer chaque élément de la norme et ainsi de couvrir tous les détails et activités. L'application du modèle à l'évaluation des processus individuels n'affecte pas les caractéristiques fondamentales des processus telles que la satisfaction des exigences des clients, l'efficacité et l'efficience du processus.

Niveaux de maturité d'exécution

Maturité	Niveau d'exécution	La gestion
	Pas d'approche formalisée	Aucune preuve d'une approche systématique, aucun résultat, résultats médiocres ou imprévisibles
	Approche réactive	Problème ou avertissement basé sur une approche systématique ; données minimales sur la disponibilité des résultats d'amélioration.
	Approche systématique fortement formalisée	Approche systématique basée sur les processus, première étape des améliorations systématiques ; des données sont disponibles sur le respect des objectifs et les tendances existantes en matière d'amélioration.
	Amélioration continue revêt une importance particulière	Le processus d'amélioration est utilisé, de beaux résultats et amélioration continue
		Un processus d'amélioration hautement intégré, démontré par l'analyse comparative, les meilleurs résultats de sa catégorie.

Les modèles ci-dessus sont utilisés dans la pratique non seulement pour l'évaluation directe du processus, mais aussi comme un outil pour son amélioration. Le niveau actuel de maturité du processus est le point de départ des améliorations, et les caractéristiques du niveau suivant sont considérées comme des cibles pour une amélioration ultérieure. De plus, l'évaluation de la maturité permet de mettre en œuvre une autre condition d'amélioration du système de management : la prise en compte, d'une part, du degré de maturité des processus, et, d'autre part, de la classification et de la finalité méthodes modernes gestion, une correspondance peut être établie pour optimiser les activités de changement.

PERFORMANCES DU PROCESSUS =

Capacité à atteindre les résultats souhaités

PROCÉDURE *)

("Une manière spécifiée de mener une activité ou un processus" - peut ou non être documentée)

TRAITER

("Un ensemble d'activités interdépendantes ou interactives")

SAISIR

SORTIR

DES PRODUITS

("Résultat du processus")

(y compris les ressources)

EFFICACITÉ DU PROCESSUS =

Possibilités de surveillance et de mesure

(Avant, pendant et après le processus)

Résultats obtenus par rapport aux ressources utilisées

PROCESSUS UN

PROCESSUS B

PROCESSUS C

Connectez-vous pour traiter A

Processus de sortie A

passer au processus B

Sortie de processus B

Connectez-vous au processus C

Quitter le processus C

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Une approche systématique est une approche dans laquelle tout système (objet) est considéré comme un ensemble d'éléments interdépendants (composants) qui a une sortie (but), une entrée (ressources), une connexion avec environnement externe, retour d'information. C'est l'approche la plus difficile de la gestion. L'approche système est basée sur les principales propriétés du système : 1. Intégrité - ce ne sont pas les éléments qui constituent le tout, mais au contraire, le tout génère les éléments du système lorsqu'il est divisé. La primauté du tout est le postulat principal de la théorie des systèmes. L'intégrité des systèmes comprend trois aspects principaux : Dans un système holistique, les parties individuelles fonctionnent ensemble, constituant le processus de fonctionnement du système dans son ensemble. Le fonctionnement cumulatif de composants hétérogènes interconnectés génère des propriétés fonctionnelles qualitativement nouvelles de l'ensemble, qui n'a pas d'analogues dans les propriétés de ses composants. Cela signifie l'irréductibilité fondamentale des propriétés d'un système à la somme des propriétés de ses composants constitutifs et la non-dérivation des propriétés d'un système intégral à partir des propriétés des composants. En d'autres termes, la non-additivité est inhérente à un système intégral. Le troisième aspect de la propriété d'intégrité des systèmes est l'unité de la diversité des formes, des aspects de l'activité, Structures organisationnelles etc. dans la vie matérielle et spirituelle de la société dans son ensemble. 2. Interdépendance et interaction du système et de l'environnement extérieur. Le système ne forme et ne manifeste ses propriétés que dans le processus d'interaction avec l'environnement extérieur. Le système réagit à l'influence de l'environnement extérieur, se développe sous cette influence, mais conserve en même temps sa certitude qualitative et ses propriétés qui assurent la stabilité et l'adaptabilité relatives du fonctionnement du système. Sans interaction avec l'environnement extérieur, l'entreprise en tant que système ouvert ne peut pas fonctionner. Dans le même temps, moins il y a de perturbations dans l'environnement extérieur, plus l'entreprise fonctionnera de manière stable. La tâche du gestionnaire est de prévoir les situations et de prendre des mesures pour adapter les paramètres du système aux facteurs environnementaux. 3. Structuralité - un ensemble de composants du système et leurs relations qui déterminent la structure interne et l'organisation d'un objet en tant que système intégral. Lors de l'étude d'un système, la structure agit comme un moyen de décrire son organisation. Lors de la recherche et de la conception d'un système, celui-ci est décomposé en composants, leurs fonctions et leurs relations sont établies. La structure optimale du système doit avoir un nombre minimum de composants, mais en même temps, ils doivent remplir pleinement les fonctions spécifiées. La structure doit être mobile, c'est-à-dire facilement adaptable (adaptatif) à l'évolution des exigences et des objectifs. L'évolution de la structure du système en termes de contenu dans l'espace et dans le temps reflète le processus de son développement. 4. Hiérarchie - chaque composant du système peut être considéré comme un système (sous-système) d'un système global plus large. Par exemple, une entreprise est un sous-système d'un système de niveau supérieur - une société, une entreprise, une fiducie, une association, une industrie, une région, etc. À son tour, ce dernier est un sous-système d'une association, d'une région ou d'un pays plus vaste dans son ensemble. Le pays est un sous-système du système mondial - la communauté mondiale. Si nous considérons un département (atelier) comme un système, alors pour lui le système global sera l'entreprise, et les sous-systèmes du département seront les bureaux (groupes). Équipement technologique, situé dans l'atelier, est un système technique et en même temps une composante d'un système socio-économique plus large pour lui - l'atelier. Cette propriété des systèmes doit être prise en compte lors de l'étude de l'efficacité du fonctionnement de tous les départements de l'entreprise et de l'entreprise dans son ensemble. La propriété hiérarchique des systèmes se manifeste également dans la structure de décomposition des objectifs de l'entreprise, des indicateurs de produit, des fonctions de gestion, etc. 5. Continuité de fonctionnement et évolution. Le système existe tant qu'il fonctionne. Tous les processus d'un système (socio-économique, technique, biologique, etc.) sont continus et interdépendants. Le fonctionnement des composants détermine la nature du fonctionnement du système dans son ensemble, et vice versa. En même temps, le système doit être capable d'apprendre et de se développer. Les sources de l'évolution sociale systèmes économiques sont : des contradictions dans divers domaines d'activité ; concurrence; variété de formes et de modes de fonctionnement ; la dialectique du développement et la lutte des contraires, etc. Chaque entreprise, si elle veut être compétitive avec succès sur le marché, doit étudier les paramètres des sources répertoriées et les prendre en compte dans son travail. Les entreprises qui n'analysent pas et ne prévoient pas les sources internes développement personnel, souffrir de la faillite. Par exemple, dans les pays industrialisés, environ 10 % des entreprises échouent chaque année. 6. La finalité, c'est-à-dire la construction obligatoire d'un arbre d'objectifs pour les systèmes socio-économiques, un arbre d'indicateurs de performance systèmes techniques etc. Par exemple, le critère global de fonctionnement d'une entreprise au niveau zéro de l'arbre des objectifs peut être la maximisation du profit, sous réserve du respect des actes législatifs, des normes et standards sociaux et environnementaux. De plus, en utilisant les méthodes d'analyse et de synthèse, de classement et d'optimisation, les objectifs de l'entreprise sont décomposés en 4-5 niveaux. 7. Le désir des systèmes à un état d'équilibre stable, qui implique l'adaptation des paramètres du système aux paramètres changeants de l'environnement extérieur, à des situations spécifiques en assurant un haut niveau d'organisation du système de gestion en dynamique. Les indicateurs de l'organisation du système de gestion comprennent le coefficient de proportionnalité (le rapport de la valeur minimale de l'ensemble de paramètres analysé à la valeur maximale) des principaux paramètres contrôlés du système, les coefficients de continuité, de parallélisme, d'automaticité, rythme processus partiels, ainsi que les processus de gestion et de production. 8. Modes alternatifs de fonctionnement et de développement. En fonction des paramètres spécifiques des situations qui se présentent lors de la gestion opérationnelle (système fiscal, tarifs douaniers, compétitivité des concurrents, infrastructure de marché, fiabilité des fournisseurs, etc.), il peut exister plusieurs voies alternatives pour atteindre un objectif spécifique. Certains des fragments les plus imprévisibles, par exemple un programme, un plan, un modèle de réseau, en raison de la grande incertitude de la situation, sont recommandés pour être développés selon plusieurs voies alternatives. Les modes alternatifs de fonctionnement et de développement des systèmes peuvent être objectifs ou subjectifs. Par exemple, le développement alternatif des systèmes biologiques est largement objectif. Le développement des systèmes biologiques est largement déterminé par la génétique et les facteurs environnementaux. Le développement des systèmes techniques est déterminé par des facteurs subjectifs et leur fonctionnement est déterminé par la fiabilité des systèmes. Les modes alternatifs de fonctionnement et de développement des systèmes socio-économiques sont déterminés par des facteurs à la fois objectifs et subjectifs. 9. L'hérédité caractérise le schéma de transmission des traits dominants et récessifs aux différents stades de développement de l'ancienne génération du système à la nouvelle. L'identification des caractéristiques dominantes du système permet d'augmenter la validité des directions de son développement. Les traits dominants et récessifs sont essentiellement objectifs. La subjectivité du processus de gestion de ces fonctionnalités doit se manifester dans leur étude, en mettant en évidence les caractéristiques dominantes du système et en investissant dans des innovations pour leur développement. C'est une tâche difficile et complexe. Par conséquent, à l'heure actuelle, l'étude de l'hérédité des systèmes socio-économiques ne suffit pas. Les résultats de l'étude de l'hérédité des systèmes biologiques sont mis en pratique très lentement.

Approche processus en management.

L'essence de l'approche processus est que chaque collaborateur assure l'activité vitale de processus métier spécifiques en y participant directement. Les missions, les domaines de responsabilité, les critères de réussite de chaque collaborateur sont formulés et n'ont de sens que dans le cadre d'une tâche ou d'un processus précis. La connexion horizontale entre les unités structurelles est beaucoup plus forte. La relation verticale "patron - subalterne" est légèrement affaiblie. Le sens des responsabilités de l'employé évolue qualitativement : il est responsable non seulement des fonctions que le patron lui a confiées, mais aussi du processus métier dans son ensemble. Les fonctions et le résultat de l'activité des unités structurelles parallèles sont importants pour lui. La responsabilité du résultat du processus métier dans son ensemble le pousse à être responsable vis-à-vis de ses collègues, les mêmes participants au processus métier que lui-même.

Lors de la construction d'un système de gestion orienté processus, l'accent est mis sur le développement de mécanismes d'interaction au sein du processus, à la fois entre les unités structurelles de l'entreprise et avec l'environnement externe, c'est-à-dire avec les clients, les fournisseurs et les partenaires. C'est l'approche processus qui permet de prendre en compte des aspects commerciaux aussi importants que la focalisation sur le produit final, l'intérêt de chaque entrepreneur à améliorer la qualité du produit final et, par conséquent, l'intérêt à l'exécution finale de son travail. L'approche processus de la gestion ignore la structure organisationnelle de la gestion de l'organisation avec son attribution inhérente de fonctions à des unités individuelles. Avec l'approche processus, l'organisation est perçue par les managers et les salariés comme une activité constituée de processus métier visant à obtenir le résultat final. L'organisation est perçue comme un réseau de processus métier, qui est un ensemble de processus métier interdépendants et interactifs, comprenant toutes les fonctions exercées dans les divisions de l'organisation. Alors que la structure fonctionnelle de l'entreprise définit les capacités de l'entreprise, en établissant ce qui doit être fait, la structure de processus (dans le système d'exploitation de l'entreprise) décrit la technologie spécifique pour atteindre les buts et objectifs, répondant à la question de savoir comment elle devrait être terminé.

L’approche processus est basée sur les principes suivants :

L'activité de l'entreprise est considérée comme un ensemble de processus métiers.

L'exécution des processus métier est soumise à une réglementation obligatoire ou à une description formelle.

Chaque processus métier a un client interne ou externe et un propriétaire (la personne responsable du résultat du processus métier).

Chaque processus métier est caractérisé par des indicateurs clés qui décrivent son exécution, son résultat ou son impact sur le résultat de l'organisation dans son ensemble.

Les principes de l'approche processus de la gestion définissent les règles de base, guidées par lesquelles il est possible d'organiser le fonctionnement efficace d'une entreprise visant le résultat final.

Le premier principe définit la vision des activités de l'entreprise comme un ensemble de processus métiers. C'est lui qui détermine la nouvelle culture de perception de l'organisation dans l'approche processus.

Le deuxième principe de l'approche processus, qui impose une réglementation obligatoire des processus métier, repose sur le fait que la réglementation est un document décrivant la séquence des opérations, la responsabilité, la procédure d'interaction des exécutants, la procédure de prise de décision pour améliorer le processus métier.

La sélection d'un processus métier est toujours associée à l'identification d'un client ou d'un consommateur du résultat du processus, qui a une certaine valeur pour lui. En plus du client, chaque processus métier a un propriétaire - un fonctionnaire qui dispose des ressources nécessaires, gère le déroulement du processus métier et est responsable des résultats et de l'efficacité du processus métier. Le propriétaire d'un processus métier est un fonctionnaire, un leader formel, il a donc l'autorité nécessaire, dispose des ressources nécessaires pour mettre en œuvre le processus, gère le déroulement du processus métier et est responsable de son résultat. Ces atouts garantissent la haute performance de l'organisation dont la gestion est fortement orientée processus.

La gestion axée sur les processus vous permet de modifier qualitativement les activités de l'organisation aux niveaux opérationnel, interfonctionnel et interorganisationnel de son intégration. L'intégration fonctionnelle cesse d'être une source de conflits interfonctionnels difficiles à résoudre. Le niveau opérationnel d'intégration reçoit une nouvelle vision à travers le réseau des processus métiers de l'organisation et permet :

a) délimiter plus efficacement les pouvoirs et les responsabilités du personnel ;

b) développer un système efficace de délégation de pouvoir ;

c) assurer la standardisation des exigences pour les artistes interprètes ;

d) minimiser le risque de dépendance vis-à-vis d'un entrepreneur individuel ;

e) réduire la charge de travail des gestionnaires ;

e) réduire les coûts ;

g) améliorer l'efficacité de la gestion du personnel ;

h) identifier les sources permettant de réduire les coûts et les délais d'exécution des processus métier ;

i) réduire le temps de prise de décisions managériales.

En conséquence, la gérabilité de l'organisation augmente, l'influence du facteur humain et le coût des produits et services diminuent. Tout cela conduit à un changement dans la qualité de l'organisation elle-même et à la formation d'une organisation axée sur les processus dans laquelle toute l'équipe participe consciemment au processus continu d'activité associé au résultat final de la production de produits ou de la fourniture de prestations.

Le développement de l'approche processus de la gestion a reçu une large réponse, en fait, toutes les principales organisations du monde ont le caractère d'organisations axées sur les processus.

Sur la base d'une compréhension des processus métier exécutés dans une organisation, il est possible de construire une structure organisationnelle efficace pour les gérer. Si la structure organisationnelle s'est développée traditionnellement, l'analyse de sa qualité peut aider système opérateur Entreprise.

Ainsi, l'absence d'approche processus en gestion conduit à des résultats spontanés sur lesquels on ne peut se fier et qui ne peuvent être analysés, car difficilement reproductibles. C'est l'approche processus qui permet de comprendre que le produit final de l'activité de l'entreprise est le résultat du travail conjoint de tous ses employés sans exception, de plus, elle permet d'éliminer les lacunes à l'interface des processus, en restaurant le lien entre eux. L'approche processus ne rejette pas le système de gestion existant dans l'entreprise, mais détermine les moyens de l'améliorer et de le modifier qualitativement.

Avantages et inconvénients- un système clair de relations mutuelles au sein des processus et dans leurs services respectifs ; - un système clair d'unité de commandement - un chef concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des opérations et des actions visant à atteindre l'objectif et à obtenir le résultat souhaité; - donner aux salariés des pouvoirs accrus et accroître le rôle de chacun d'eux dans le travail de l'entreprise conduit à une augmentation significative de leur impact ; - réponse rapide des unités exécutives de processus aux changements des conditions externes ; - dans le travail des managers, les problèmes stratégiques priment sur les problèmes opérationnels ; - les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont cohérents et co-dirigés - une dépendance accrue des résultats du travail de l'organisation vis-à-vis des qualifications, des qualités personnelles et professionnelles des employés ordinaires et des artistes interprètes ou exécutants; - la gestion d'équipes de travail fonctionnellement mixtes est une tâche plus difficile que la gestion d'unités fonctionnelles ; - la présence dans l'équipe de plusieurs personnes de qualifications fonctionnelles différentes entraîne inévitablement des retards et des erreurs qui se produisent lors du transfert de travail entre les membres de l'équipe, mais les pertes ici sont bien moindres que dans l'organisation traditionnelle du travail, lorsque les interprètes relèvent de différents services de la compagnie

Bien entendu, il est impossible de gagner en efficacité en formalisant uniquement les processus métier, et l'approche processus n'est pas la panacée à tous les maux organisationnels. Il permet de diagnostiquer à la fois les problèmes de l'ensemble de l'entreprise et l'interaction de ses différents départements dans l'exécution d'une tâche commune.

Bibliographie:

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