chiffrage simple en une étape fourni :

a) production de produits homogènes ;

b) l'absence de stocks de travaux en cours ;

c) manque de stocks produits finis;

d) lorsque les trois conditions ci-dessus sont remplies.

6. La méthode de comptabilité analytique et d'établissement des coûts basée sur les commandes est appliquée :

a) en production de masse et à grande échelle;

b) sur entreprises industriellesà échelle unique et à petite échelle

production;

c) dans les organisations industrielles et non industrielles travaillant sur un système d'ordres;

d) toutes les réponses sont correctes.

7. Les coûts supplémentaires sont une combinaison de :

a) les coûts matériels directs et les frais généraux ;

b) les coûts de main-d'œuvre directe et les frais généraux ;

c) les coûts directs des matériaux et de la main-d'œuvre.

8. Dans les conditions de production à forte intensité de matériaux, il est conseillé de choisir comme base de répartition des coûts indirects entre types de produits:

a) le nombre de produits manufacturés de chaque type ;

b) le coût des ressources matérielles nécessaires à la fabrication de chaque produit ;

c) le nombre d'heures de machine effectuées par l'équipement en relation avec la production de chaque type de produit.

9. La comptabilité analytique consolidée lors de l'utilisation de la méthode incrémentale peut être organisée:

a) méthode de l'indice ;

b) méthode économique-mathématique;

c) version semi-finie et non semi-finie ;

d) aucune des méthodes énumérées.

10. Selon la méthode d'estimation des coûts (efficacité de la comptabilité et du contrôle), on distingue les méthodes suivantes de comptabilité analytique:

c) réel et normatif ;

11. Selon l'objet de comptabilité analytique, les méthodes de comptabilité analytique suivantes sont distinguées:

a) perepredelny, par processus, commande par commande ;

b) plein et marginal (calcul du coût partiel) ;

c) réel et normatif ;

d) procédé par procédé et réduit.

12. En fonction de l'exhaustivité de la comptabilité analytique, les méthodes de comptabilité analytique suivantes sont distinguées:

a) pereredelny et ordonné;

b) plein et marginal (calcul du coût partiel) ;

c) réel et normatif ;

d) procédé par procédé et réduit.

13. Le calcul est :

a) la méthode de calcul de la rentabilité des ventes ;

b) méthode de calcul de la rentabilité de la production ;

c) mode de distribution des dividendes entre les actionnaires ;

d) la méthode de calcul du coût d'une unité de production, de travail, de services.

14. Le calcul du coût unitaire est obligatoire dans le système :

a) comptabilité fiscale ;

b) comptabilité statistique ;

dans) comptabilité financière;

d) comptabilité de gestion.

14. La radiation des produits semi-finis vendus en comptabilité est reflétée dans l'écriture:

a) Dt 62 Kt21

b) Dt 20 Kt 21

c) Dt 21 Kt 20

d) Dt 90 Kt 21

SUJET 6. Classification des méthodes de comptabilité analytique et d'établissement des coûts, en fonction de l'exhaustivité de la comptabilité analytique.

1. Dans les conditions du système "direct costing", les frais généraux fixes sont amortis par comptabilisation :

a) D 20 K 25;

b) D 43 K 25;

c) D 90 K 25;

2. En termes d'inflation, du point de vue de la fiscalité, la méthode d'estimation du coût des matériaux utilisés est la plus préférable :

c) coût moyen simple ;

d) coût moyen permanent.

3. Le système des coûts directs est utilisé pour :

a) préparation des déclarations externes et paiement des impôts ;

b) développement de la politique d'investissement de l'organisation;

c) acceptation de contrats à court terme décisions de gestion;

d) toutes les réponses sont correctes.

4. Un élément de la politique comptable de l'organisation est la radiation des frais généraux d'entreprise du compte du même nom 26 à la fin de l'année de référence au débit du compte 90 "Ventes", sous-compte "Coût Des ventes". Cela signifie que des informations comptables sont générées sur :

a) coût total

b) Coût de production;

c) coût variable ;

d) le coût calculé aux coûts directs.

5. Le profit marginal est calculé comme suit :

a) l'excédent des revenus sur le montant des coûts variables ;

b) l'excédent du montant des coûts variables sur les coûts fixes ;

c) l'excédent des recettes sur le montant des charges fixes.

6. La condition principale pour l'application du système de comptabilisation des coûts directs est la répartition des coûts en :

a) monoélémentaire et complexe ;

b) principal et factures ;

c) constantes et variables ;

d) courant et ponctuel

7. Le principal indicateur d'évaluation du système comptable "Direct Costing" est :

a) chiffre d'affaires

b) coûts variables ;

c) revenu marginal ;

d) le seuil de rentabilité.

8. Le résultat financier dans le système comptable Direct Costing est déterminé selon le schéma suivant :

a) revenus des ventes et des produits + coûts fixes - bénéfice des coûts variables ;

b) revenus des ventes et des produits - coûts fixes + coûts variables = profit ;

c) revenus des ventes et des produits - coûts fixes - coûts variables \u003d bénéfice;

d) revenus des ventes et des produits + coûts fixes + coûts variables = profit.

9. Dans le cadre du système comptable Direct Costing, les dépenses administratives et de gestion sont déduites du crédit du compte 26 « Frais généraux de l'entreprise » au débit du compte :

10. Dans les conditions du système "direct costing", les frais généraux variables sont amortis par comptabilisation :

a) D 20 K 25;

b) D 43 K 25;

c) D 90 K 25;

d) conformément à la politique comptable de l'organisation.

11. Avec la méthode de comptabilisation des coûts variables, les éléments suivants sont calculés :

un) coût total;

b) coût de production en atelier ;

c) coût limité ;

d) coût provisoire.

12. Avec la méthode comptable coûts totaux lors du calcul du coût de production, les éléments suivants sont pris en compte :

a) coûts directs

b) les coûts indirects ;

c) coûts directs et indirects ;

d) aucune des options n'est correcte.

13. Avec la méthode de comptabilisation des coûts variables, la part variable du coût de production comprend :

a) tous les coûts variables

b) variables coûts de production;

c) la part variable des charges commerciales ;

d) la part variable des frais administratifs.

14. Les coûts directs comprennent :

a) le coût des matériaux de base ;

b) salaire les travailleurs clés de la production ;

c) les frais généraux ;

d) frais généraux d'entreprise.

15. Écriture comptable Compte de débit 90 "Ventes" Compte de crédit 26 "Frais généraux" lors du calcul du coût de production signifiera :

a) le coût de production réel est calculé

b) seuls les coûts variables sont inclus dans le coût de production

c) le coût de production en atelier est calculé

d) le coût total de production est calculé

16. Le coût de production réel des produits finis sortis de la production est déterminé sur le compte :

17. Les coûts généraux de production sont :

a) frais de recrutement

b) frais généraux d'entreprise

c) frais généraux de gestion du magasin

d) les frais d'entretien et d'exploitation des équipements

18. Comptabilité analytique frais de gestion réalisé dans le cadre de :

a) départements et services de l'entreprise

b) éléments

c) postes de dépenses

19. Le revenu marginal est :

un bénéfice

b) bénéfice brut

c) coûts fixes plus profit

20. L'essence de la comptabilisation du système des coûts directs est une généralisation:

a) coûts directs par types de produits finis et amortissement des coûts indirects pour résultats financiers

b) frais généraux d'entreprise et frais généraux de production

c) coûts directs et indirects

21. Les coûts qui sont inclus dans le coût de production selon la méthode de comptabilisation du coût complet et qui ne sont pas inclus selon la méthode de comptabilisation des coûts variables sont appelés ...

a) coûts salariaux directs

b) coûts matériels directs

c) frais généraux variables

d) frais généraux fixes

THÈME 9. Essence et méthodes de budgétisation

1. La période de planification est :

a) la période pour laquelle les plans sont élaborés et pendant laquelle les plans sont mis en œuvre ;

b) la période pendant laquelle les dirigeants de l'entreprise élaborent et approuvent le plan.

c) le délai associé à la préparation des projets et des prévisions ;

d) la période de temps associée à la discussion des budgets de vente, de production, de bilan prévisionnel.

2. La planification pour une période allant jusqu'à 1 an peut être caractérisée comme suit :

a) courant ;

b) tactique ;

c) stratégique.

3. Le budget général est de :

a) un ensemble de plans établis pour l'ensemble de l'entreprise ;

b) un ensemble de plans établis pour les principales unités de production de l'entreprise.

4. La procédure de planification commence par la préparation de :

a) projet d'entreprise ;

b) budget des ventes ;

c) plan de fabrication ;

d) budget d'investissement.

5. Les plans financiers comprennent :

a) le plan des dépenses générales d'entreprise ;

b) budget des coûts de production ;

c) plan de vente ;

d) solde prévisionnel.

6. L'équation bilan des réserves a la forme suivante :

a) Stock en début de période + Entrée de stock pendant la période = Sortie de stock pendant la période + Stock en fin de période ;

b) Stock en début de période + Stock en fin de période = Sortie de stock pendant la période + Réception de stock pendant la période ;

c) Stock en début de période + Stock entrant pendant la période = Stock sorti pendant la période - Stock en fin de période.

7. Le solde final peut être négatif :

a) dans le budget de trésorerie ;

b) dans le budget des recettes et des dépenses.

8. Les centres d'information financière sont :

a) les unités structurelles de l'entreprise pour lesquelles des plans sont élaborés et qui sont responsables des résultats de leur mise en œuvre ;

b) les unités structurelles de l'entreprise qui rendent compte du solde de trésorerie.

9. Le budget d'achat de matériel est établi sur la base de :

a) budget de production

b) budget des ventes ;

c) le budget des dépenses matérielles ;

10.Le plan accepté est :

a) la tactique de l'organisation ;

b) la stratégie de l'organisation ;

c) reflétant l'histoire de l'organisation ;

d) pas obligatoire.

11. La liste des rapports possibles pour le centre de coûts comprend les données suivantes :
a) le budget de trésorerie ;

b) budget d'investissement ;

c) bilan prévisionnel ;

d) budget de production.

12. La liste des rapports possibles pour le centre de vente comprend les données suivantes :

a) le budget de trésorerie ;

b) budget des recettes ;

c) budget de production ;

d) bilan prévisionnel.

13. La liste des rapports possibles pour le centre de profit comprend les données suivantes :

a) budget d'investissement ;

b) budget de trésorerie ;

c) bilan prévisionnel ;

d) compte de profits et pertes pro forma.

14. La liste des rapports possibles pour le centre d'investissement comprend les données suivantes :

a) budget d'investissement ;

b) budget de trésorerie ;

c) compte de profits et pertes pro forma ;

d) tous les budgets indiqués.

15. Le budget statique est calculé sur :

c) application de l'analyse complexe activité économique;

d) application de l'analyse factorielle de l'activité économique

16.Budget flexible fournit :

a) un niveau spécifique d'activité commerciale ;

b) plusieurs options d'activité commerciale;

c) comparaison des seules valeurs absolues des indicateurs en termes monétaires
expression;

d) comparaison des seules valeurs absolues des indicateurs en pourcentage
respect.

17. Quel est le budget actuel à préparer pour estimer la quantité de matériel à acheter :

a) budget des dépenses professionnelles ;

b) budget des ventes ;

c) budget de production ;

d) le budget des coûts matériels directs.

18. Dans le processus de préparation du budget principal, la dernière étape est généralement la préparation du budget :

a) compte de profits et pertes ;

b) bilan ;

c) état des flux de trésorerie ;

d) aucune des réponses ci-dessus.

19. La planification sur une période allant jusqu'à 3 ans peut être caractérisée comme suit :

a) opérationnel ;

b) courant ;

c) moyen terme ;

d) stratégique.

20. Structure budgétaire:

a) implique un équilibre des revenus et des dépenses

b) strictement réglementé par la loi

c) dépend de l'objet de la planification, de la taille de l'organisation et du degré de qualification des développeurs

d) installé dans l'entreprise

d) limité à la compilation budgets de fonctionnement.

3. Le budget général est de :

a) un ensemble de plans établis pour l'ensemble de l'organisation ;

b) un ensemble de plans établis pour les principales divisions structurelles de l'organisation ;

c) un ensemble de plans établis pour le centre de profit ;

d) un ensemble de plans destinés à l'établissement d'un compte de résultat prévisionnel.

4. Quel budget privé est le point de départ de l'élaboration du budget général :

a) budget des dépenses professionnelles ;

b) budget des ventes ;

c) budget de production ;

d) budget du coût des ventes.

5. La procédure budgétaire commence par la préparation de :

a) budget de production

b) budget des ventes ;

c) budget d'investissement ;

6. Composition plan financier les organisations comprennent :

a) budget de production

b) le budget des ressources commerciales ;

c) le budget des ressources matérielles et humaines;

d) budget d'investissement.

7. Le budget d'achat de matériel est établi sur la base de :

a) budget de production

b) budget des ventes ;

c) le budget des dépenses matérielles ;

d) compte de profits et pertes pro forma.

8. Le plan adopté est :

a) la tactique de l'organisation ;

b) la stratégie de l'organisation ;

c) reflétant l'histoire de l'organisation ;

d) pas obligatoire.

9. La mise en œuvre du plan est :

a) la tactique de l'organisation ;

b) la stratégie de l'organisation ;

c) un événement facultatif ;

d) l'objet de discussions avec l'administration fiscale.

10. La liste des rapports possibles pour le centre de coûts comprend les données suivantes :

a) le budget de trésorerie ;

b) budget d'investissement ;

c) bilan prévisionnel ;

d) budget de production.

11. Le budget statique est calculé sur :

c) application d'une analyse globale de l'activité économique ;

d) application de l'analyse factorielle de l'activité économique.

12. Un budget flexible prévoit :

a) un niveau spécifique d'activité commerciale ;

b) plusieurs options d'activité commerciale;

c) comparaison des seules valeurs absolues des indicateurs en termes monétaires ;

d) comparaison des seules valeurs absolues des indicateurs en termes de pourcentage.

13. Le budget de trésorerie est élaboré avant :

a) plan de profits et pertes ;

b) le budget d'investissement en capital ;

c) budget des ventes ;

d) bilan prévisionnel.

14. Quelle est la meilleure base pour évaluer les performances mensuelles :

a) indicateurs prévus ;

b) les chiffres réels du mois précédent ;

c) résultats réels pour la même période de l'année précédente.

15. Dans le processus de préparation du budget opérationnel, la dernière étape est la préparation de :

a) plan de profits et pertes ;

b) bilan prévisionnel ;

c) le budget des fonds ;

d) aucune des réponses n'est correcte.

16. Pour calculer la quantité de matériaux à acheter, il faut préparer :

a) le budget des frais généraux ;

b) le budget des dépenses commerciales ;

c) budget de production ;

d) budget de vente.

17. Un plan de profits et pertes doit être préparé avant le début du développement :

a) le budget de trésorerie et le bilan prévisionnel ;

b) budget des dépenses administratives ;

c) le budget des frais commerciaux ;

d) le budget des frais généraux.

Réponses

numéro de question	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
réponse	dans	b	un	b	b	g	un	b	un	g	un	b	g	un	un	dans	un

Glossaire

Plan d'affaires- un plan global de développement de l'organisation.

Budget - il s'agit d'un plan financier couvrant tous les aspects des activités de l'organisation, permettant de comparer tous les coûts encourus et les résultats obtenus pour la période à venir dans son ensemble et pour des sous-périodes individuelles.

Budget général (général) (estimation)- un document financier couvrant toutes les activités de l'organisation.

Budget flexible- un budget établi pour plusieurs niveaux alternatifs d'activité commerciale de l'organisation.

Centre de coûts- subdivision structurelle de l'organisation ( lieu de travail, site, atelier), selon lequel la planification, la régulation et la comptabilisation des coûts de production sont organisées pour les contrôler et les gérer.

Budget opérationnel- une partie du budget général, y compris un plan de profits et pertes, qui est détaillé par des budgets auxiliaires (privés) (estimations), reflétant les postes de dépenses et de revenus de l'organisation.

Déviation- la différence arithmétique entre les données réelles et préétablies normatives ou estimées.

estimation- un document financier créé avant la mise en œuvre des activités proposées. Il s'agit d'une prévision des transactions financières futures.

Budget statique- un budget calculé pour un niveau spécifique de ventes et de production attendues (prévues).

Budget financier - partie du budget général, y compris les budgets d'investissements, de trésorerie et de solde prévisionnel.

Centre de responsabilité- une subdivision structurelle de l'organisation, dirigée par un chef responsable des résultats de son travail.

Centre de revenu- le centre de responsabilité financière, dont le chef, dans le cadre du budget alloué, est chargé de maximiser les revenus des ventes, n'a pas le pouvoir de faire varier les prix et est limité dans ses dépenses (dans le cadre du budget).

Centre de coûts - le centre de responsabilité financière, dont le chef est responsable de l'exécution de ses fonctions dans le cadre du budget de dépenses établi. En règle générale, ce sont des divisions qui assurent le support et la maintenance du fonctionnement de l'entreprise et ne génèrent pas directement de profit.

Centre d'investissement- le centre de responsabilité financière, dont les résultats des activités du chef sont évalués sur la base d'indicateurs d'efficacité de l'utilisation des actifs.

Centres de revenu marginal- les centres de responsabilité financière, dont les dirigeants sont responsables du revenu marginal dans leur secteur d'activité (généralement une activité distincte ou un produit distinct).

centre de profit- le centre de responsabilité, dont dépendent en grande partie les principaux indicateurs déterminant le résultat : volume des ventes, prix, coûts variables.

Bibliographie

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1. Les grands principes du règlement intra-entreprise comprennent :

a) indépendance opérationnelle, productive et patrimoniale des unités structurelles ; planification technique et économique des indicateurs; comptabilité et rapports internes ; analyse et contrôle des résultats de performance ; matériel et stimulation morale;

b) fixer les prix prévus et estimés en général pour l'organisation et ses divisions structurelles;

c) établir les prix de transfert ;

d) budgétisation et rapports internes.

2. La structure de production de l'organisation reflète :

a) la dotation en personnel de l'organisation ;

b) la ligne de conduite des responsables des unités de production ;

c) types d'industries, composition et structure des ateliers, services, leur capacité, formes de construction et interconnexions ;

d) la composition et la structure des coûts et des revenus de chaque élément de production.

3. La structure organisationnelle de l'entreprise se reflète dans:

un) recrutement organisations;

b) budget des ventes ;

c) département construction capitale;

d) bilan prévisionnel.

4. Contrôle linéaire- c'est:

a) subordination des niveaux supérieurs aux niveaux inférieurs ;

b) établissement de relations égales entre les divisions structurelles ;

c) commande horizontale ;

d) commande verticale.

5. Gestion fonctionnelle- c'est:

a) gestion des fonctions individuelles de l'activité ;

b) lorsque le niveau supérieur gère tout ou partie des niveaux inférieurs, mais au sein d'une seule fonction ;

c) lorsqu'il s'agit d'une personne, les départements peuvent avoir différents chefs pour différentes fonctions ;

6. Le contrôle fonctionnel linéaire est :

a) lorsque les divisions opérationnelles sont engagées dans des activités de base et que des divisions fonctionnelles spécialisées leur fournissent des services ;

b) assurer une combinaison des principes de spécialisation en gestion et d'unité de commandement;

c) exécution par les niveaux inférieurs de gestion des instructions et des ordres des niveaux supérieurs et des unités fonctionnelles ;

d) toutes les réponses ci-dessus.

7. La forme matricielle de l'organisation de la gestion est :

a) intégration d'un ensemble de travaux visant à atteindre les objectifs fixés ;

b) organisation, avec des divisions fonctionnelles, d'organismes spéciaux parallèles (groupes de projet) pour résoudre des problèmes de production spécifiques;

c) l'intersection des lignes horizontales et verticales de gestion, assurant l'interaction des chefs de projet avec les chefs d'unités fonctionnelles ;

d) toutes les réponses ci-dessus.

8. Le centre de responsabilité est :

a) centre de coûts

b) centre de vente ;

c) centre d'investissement ;

d) tous les centres ci-dessus.

9. Le centre de coûts est :

a) le segment de l'organisation dont le responsable est responsable des coûts ;

b) le segment de l'organisation dont le responsable est responsable du chiffre d'affaires ;

c) segment de l'organisation dont le responsable est responsable des coûts et des revenus;

d) le segment de l'organisation dont le dirigeant est responsable de l'investissement.

10. Le centre de vente est :

a) un segment de l'organisation dont le responsable est responsable des indicateurs de solvabilité et stabilité financière;

b) segment de l'organisation dont le chef est responsable du travail du service du personnel;

c) segment de l'organisation dont le chef est responsable du travail du service logistique;

d) segment de l'organisation dont le chef est responsable des revenus.

11. Le centre de profit est :

a) un segment de l'organisation dont le chef est responsable de l'investissement effectif des bénéfices reçus ;

b) segment de l'organisation dont le chef est responsable de la rentabilité des investissements financiers et en capital;

c) segment de l'organisation dont le chef relève du centre d'investissement ;

d) un segment de l'organisation dont le chef ne planifie que des indicateurs de rentabilité de la production.

12. Le centre d'investissement est :

a) un segment de l'organisation dont le chef est responsable du profit et de son investissement effectif ;

b) un segment de l'organisation dont le responsable est responsable du support de transport des clients de l'entreprise;

c) un segment de l'organisation dont le dirigeant n'est pas responsable des coûts, des revenus des ventes et des bénéfices ;

d) segment de l'organisation dont le responsable fournit aux fournisseurs des informations sur leurs concurrents.

13. Niveau d'indépendance et de responsabilité du centre de coûts :

b) au-dessus du niveau du centre de profit ;

c) au-dessus du niveau du centre de vente ;

d) au-dessus du niveau du centre d'investissement.

14. Le niveau d'indépendance et de responsabilité du centre de vente :

a) en dessous du niveau du centre de coûts ;

b) au-dessus du niveau du centre de coûts ;

c) en dessous du niveau du centre de profit ;

d) au-dessus du niveau du centre de profit.

15. Le niveau d'indépendance et de responsabilité du centre de profit :

a) en dessous du niveau du centre de coûts et de vente ;

b) au-dessus du niveau du centre de coûts et de vente ;

c) au-dessus du niveau du centre d'investissement ;

d) est égal au niveau du centre de coûts et de ventes.

16. Le niveau d'indépendance et de responsabilité du centre d'investissement :

a) en dessous du niveau du centre de profit ;

b) sous le niveau du centre de vente ;

c) est égal au niveau du centre de coûts, des ventes et des profits ;

d) au-dessus du niveau du centre de coûts.

17. Règle J. Higgins :

a) chaque unité structurelle de l'entreprise est associée à un structure organisationnelle organisations;

b) chaque unité structurelle de l'entreprise doit contribuer au processus d'élaboration du budget général de l'organisation;

c) chaque unité structurelle de l'entreprise doit créer les conditions d'un fonctionnement efficace des autres unités structurelles ;

d) chaque unité structurelle de l'entreprise supporte celles et seulement celles des dépenses ou des revenus dont elle peut être responsable et qu'elle contrôle.

18. Pour un centre de responsabilité, l'entrée est :

a) planifier la rentabilité de la production ;

b) analyse de la rentabilité de la production ;

c) les organes dirigeants, les dirigeants, les employés ;

d) le coût des matières premières, des matériaux, des produits semi-finis, de la main-d'œuvre et des services divers.

19. Pour le centre de responsabilité, le résultat est :

a) planification et analyse de la rentabilité de la production ;

b) les organes dirigeants, les dirigeants, les employés ;

c) budgets statiques et flexibles ;

d) produits, travaux, services.

20. Les centres de responsabilité en fonction des fonctions qu'ils remplissent sont divisés en :

a) centres de vente

b) les centres d'investissement ;

c) centres de profit ;

d) centres principaux, auxiliaires et de service.

21. Les centres de responsabilité fondés sur l'étendue des pouvoirs et des responsabilités sont divisés en :

a) centres de coûts et de recettes ;

b) centres de profit ;

c) centres d'investissement ;

d) tous les centres ci-dessus.

22. La période de planification est :

a) la période pendant laquelle les responsables de l'organisation élaborent et approuvent les plans ;

b) la période pour laquelle les plans sont élaborés et pendant laquelle les plans sont mis en œuvre ;

c) le délai associé à la préparation des projets et des prévisions ;

d) la période de temps associée à la discussion des budgets de vente, de production, de bilan prévisionnel.

23. De par la nature de l'objectif poursuivi, une planification pour une période allant jusqu'à 1 mois peut être caractérisée comme suit :

a) opérationnel ;

b) tactique ;

c) stratégique ;

d) moyen terme.

24. La planification pour une période allant jusqu'à 1 an peut être caractérisée comme suit :

a) opérationnel ;

b) à court terme ;

c) moyen terme ;

d) à long terme.

25. La planification sur une période allant jusqu'à 3 ans peut être caractérisée comme suit :

a) opérationnel ;

b) courant ;

c) moyen terme ;

d) stratégique.

26. Planification à la ferme en termes de volume de tâches à résoudre :

a) en dessous du niveau des plans d'affaires ;

b) au-dessus du niveau des plans d'affaires ;

c) est égal au niveau des plans d'affaires ;

d) se limite à la préparation des budgets de fonctionnement.

27. Le budget général est :

a) les plans globaux établis pour l'ensemble de l'organisation ;

b) un ensemble de plans établis pour les principales divisions structurelles de l'organisation ;

c) un ensemble de plans, établis pour le centre de profit ;

d) un ensemble de plans destinés à l'établissement d'un compte de résultat prévisionnel.

28. La procédure budgétaire commence par la préparation :

a) budget de production

b) budget des ventes ;

c) budget d'investissement ;

29. La composition du plan financier de l'organisation comprend :

a) budget de production

b) le budget des dépenses commerciales et marketing ;

c) le budget des ressources matérielles et humaines;

d) budget d'investissement.

30. La dernière étape de la préparation des budgets de fonctionnement est la préparation :

a) budget de production

b) budget des ventes ;

d) budget de trésorerie.

31. Le budget d'achat de matériel est établi sur la base de :

a) budget de production

b) budget des ventes ;

c) le budget des dépenses matérielles ;

32. Le plan adopté est le suivant :

a) la tactique de l'organisation ;

b) la stratégie de l'organisation ;

c) reflétant l'histoire de l'organisation ;

d) facultatif.

33. La mise en œuvre du plan est :

a) la tactique de l'organisation ;

b) la stratégie de l'organisation ;

c) un événement facultatif ;

d) l'objet de discussions avec l'administration fiscale.

34. La budgétisation devrait envisager les options suivantes :

a) optimiste ;

b) probabiliste ;

c) pessimiste ;

d) toutes les réponses ci-dessus.

35. La liste des rapports possibles pour le centre de coûts comprend les données suivantes :

a) le budget de trésorerie ;

b) budget d'investissement ;

d) budget de production.

36. La liste des rapports possibles pour le centre de vente comprend les données suivantes :

a) le budget de trésorerie ;

b) budget des recettes ;

c) budget de production ;

d) bilan prévisionnel.

37. La liste des rapports possibles pour le centre de profit comprend les données suivantes :

a) budget d'investissement ;

b) budget de trésorerie ;

c) bilan prévisionnel ;

d) compte de profits et pertes pro forma.

38. La liste des rapports possibles pour le centre d'investissement comprend les données suivantes :

a) budget d'investissement ;

b) budget de trésorerie ;

c) compte de profits et pertes pro forma ;

d) tous les budgets indiqués.

39. Le budget statique est calculé sur :

c) application d'une analyse globale de l'activité économique ;

d) application de l'analyse factorielle de l'activité économique.

40. Un budget flexible prévoit :

a) un niveau spécifique d'activité commerciale ;

b) plusieurs options d'activité commerciale;

c) comparaison des seules valeurs absolues des indicateurs en termes monétaires ;

d) comparaison des seules valeurs absolues des indicateurs en termes de pourcentage.

Divers types de plans sont régulièrement élaborés par la direction des entreprises. Le succès des travaux et l'obtention de résultats élevés dépendent en grande partie de la clarté, de la qualité et du détail de leur rédaction. C'est une sorte de repère qui aide l'entreprise à avancer dans la bonne direction, en tenant compte de la situation extérieure et du degré de disponibilité des ressources.

Plans et planification

La planification est une activité visant à déterminer l'état futur et le fonctionnement de l'entreprise. Il joue un rôle énorme dans les activités de l'organisation et a plusieurs fonctions importantes :

• détermination des perspectives de développement de l'entreprise;
• assurer l'économie des ressources matérielles;
• réduire le risque de ruine et de faillite dû aux fluctuations imprévues de l'économie ;
• réponse rapide aux changements des conditions du marché ;
• améliorer l'efficacité du travail.

Un plan est un document approuvé qui contient une liste précise d'actions, d'objectifs, de méthodes et d'indicateurs numériques compilés pour une période déterminée. En outre, il comprend des informations sur les ressources disponibles et manquantes, qui visent à garantir que les résultats obtenus sont aussi proches que possible de ceux annoncés précédemment.

Principes de planification

Tous les types de plans sont élaborés sur la base de certains principes :

• nécessité objective dictée par les conditions économiques modernes ;
• tous les indicateurs doivent être spécifiques et avoir une dimension numérique ;
• le plan devrait avoir des limites de temps claires;
• tous les chiffres doivent être réalistes et justifiés (devraient être basés sur la disponibilité des ressources dans l'entreprise);
• la forme du programme doit être souple afin de pouvoir s'adapter aux changements de l'environnement externe et interne ;
• la planification doit être effectuée de manière globale et couvrir tous les domaines de l'entreprise;
• les programmes de toutes les divisions structurelles ne doivent pas se contredire;
• tous les plans établis et certifiés sont contraignants ;
• se concentrer sur l'obtention de résultats économiques maximaux ;
• à chacune des étapes, plusieurs alternatives doivent être développées, parmi lesquelles l'optimale est ensuite sélectionnée.

Le respect de ces principes vous permet de créer des plans réels, détaillés et, surtout, efficaces.

Quels sont les projets

Conformément à divers critères de classement, on distingue les types de plans suivants (pour plus de clarté, nous avons présenté le matériel sous forme de tableau).

pancarte	Sortes
Par heure	Court terme. Moyen terme. Long terme.
Par objectifs	Tactique. Opérationnel. Stratégique.
Par précision	Détaillé. Agrandi.
Par périmètre	Entreprise.
Par contenu	Fabrication et vente de produits. Fournitures. Personnel. Frais. Investissement financier. Social.
Par point de repère	Réactif (en raison d'événements ou sur la base d'une expérience antérieure). Interactif (prévoit l'interaction des indicateurs passés, futurs et présents).

Tous les panneaux de qualification répertoriés peuvent exister séparément et se croiser dans un seul document de planification.

Plan d'affaires

Pour attirer des investissements ou obtenir un prêt pour développer votre propre entreprise, vous devez présenter correctement votre idée. Pour ce faire, vous devez établir un plan d'affaires, qui contient des informations sur l'organisation, ainsi que sur ses indicateurs financiers. Il se compose des sections suivantes :

• commencer, dresser court résumé, qui reflète le contenu général du document ;
• décrit plus en détail les objectifs du projet, ainsi que les tâches conçues pour assurer leur réalisation (cette composante du plan doit refléter non seulement la philosophie de l'organisation, mais également son accent sur les résultats matériels);
• des informations sur les activités de l'entreprise ;
• analyse de la situation de l'industrie, ainsi qu'une description de l'environnement concurrentiel;
• public cible et marchés;
• stratégie de marketing et activités promotionnelles ;
• Technologie de production;
• structure organisationnelle et mesures pour assurer les activités;
• Des informations sur nombre prévu et la structure du personnel ;
• partie financière (cette composante du plan doit contenir les calculs de tous indicateurs économiques);
• responsabilité de l'entreprise;
• circonstances imprévues et liquidation d'entreprise.

Plan de contrôle

Le travail de l'entreprise nécessite un contrôle continu du respect des indicateurs spécifiés. Pour ce faire, un plan d'audit est établi pour l'ensemble de l'organisation, ainsi que pour chaque unité séparément. Des documents similaires sont également établis par les services fiscaux et autres services de réglementation. Dans l'entreprise, les inspections peuvent être effectuées seules ou avec la participation de tiers et d'organisations. Cela devrait également être écrit dans le plan.

Définition d'une stratégie prospective

La planification stratégique est le processus de détermination de l'état futur souhaité d'une entreprise par l'analyse, la prévision et l'établissement d'objectifs. Nous pouvons dire qu'il s'agit d'un certain ensemble d'actions visant à créer des perspectives à long terme pour l'organisation.

La planification stratégique peut inclure les points suivants :

• répartition des ressources matérielles et techniques entre les départements de l'organisation;
• réponse aux changements de l'environnement extérieur, ainsi que la conquête de leur propre niche sur le marché;
• possible changement futur forme d'organisation entreprises;
• coordination des actions de gestion dans l'environnement interne;
• analyse de l'expérience passée par rapport aux plans futurs.

La stratégie de l'entreprise est élaborée par les cadres supérieurs de l'entreprise. Elle doit nécessairement être étayée par des calculs financiers basés sur une analyse rétrospective. L'une des principales exigences de tels plans est la flexibilité, car environnement externe assez instable. Aussi, lors de l'élaboration d'une stratégie, il faut tenir compte du fait que les coûts de sa mise en œuvre doivent être pleinement justifiés par les résultats attendus.

Développement d'entreprise

Le plan de développement de l'entreprise implique des changements cardinaux tant dans le système économique que dans le système organisationnel de l'entreprise. Dans le même temps, une croissance financière et technologique importante devrait être observée. La place centrale est occupée par l'augmentation des volumes de production et, par conséquent, du bénéfice net.

Un plan stratégique pour le développement d'une entreprise peut être élaboré dans les principaux domaines suivants :

• amélioration du programme de production;
• introduction des réalisations du progrès scientifique et technologique;
• augmenter l'efficacité de la production en augmentant les indicateurs de productivité du travail et d'efficacité matérielle;
• un plan pour la construction de nouvelles installations, ainsi que l'installation de nouveaux équipements;
• amélioration de la structure et de la composition du personnel;
• amélioration du statut social des salariés ;
• l'introduction de systèmes de production respectueux de l'environnement.

Plans perspectifs

Les plans à long terme sont la composante la plus importante des activités des managers, ce qui détermine en grande partie l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble. Au cours de leur développement, non seulement des objectifs spécifiques doivent être spécifiés, mais également les ressources qui seront utilisées pour les atteindre. En outre, le calendrier de mise en œuvre des activités prévues doit être déterminé. On peut dire qu'il est nécessaire non seulement de déterminer les orientations de l'activité, mais également de prévoir des options pour l'évolution de la situation dans l'environnement extérieur.

Les plans à long terme sont basés sur des prévisions concernant la situation économique future tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. La période d'élaboration d'un tel programme peut couvrir une période allant jusqu'à 15 ans.

planification financière

Le plan financier est inextricablement lié au développement de la situation économique et problèmes sociaux. Il reflète l'utilisation des ressources matérielles, ainsi que le coût prévu des produits finis. Aussi lors de la compilation ce document l'utilisation des réserves matérielles et des ressources financières disponibles doit être prévue afin d'améliorer le processus de production.

Un plan financier est semblable dans sa forme à un bilan. Il doit énoncer clairement tous les articles qui se rapportent aux parties des recettes et des dépenses. La section des revenus affiche les transactions telles que les rentrées de fonds propres, les intérêts sur les comptes de dépôt, etc. En parlant de coûts, ils notent les amortissements, le remboursement des dettes, etc.

Plan annuel d'entreprise

Presque toutes les entreprises de production (et même hors production) considèrent qu'il est obligatoire d'établir un plan de travail pour l'année. Il prescrit des points tels que le coût de production des composants et des pièces, ainsi que le coût des produits finis, les revenus attendus, ainsi que le montant des paiements obligatoires.

Le plan annuel est quelque chose comme une prévision. Il est basé sur les tendances de développement de l'entreprise elle-même, ainsi que sur l'industrie et le marché dans son ensemble. Ces prévisions sont établies sur la base des données des périodes précédentes, tout en tenant compte des écarts éventuels et des fluctuations imprévues de l'économie.

Sur le grandes entreprises il ne suffit pas d'établir un plan annuel uniquement pour l'ensemble de l'organisation. Recherché calculs financiers et des indicateurs économiques détaillés pour chaque division. Dans le même temps, ces plans doivent être liés les uns aux autres et ne pas avoir de contradictions.

Élaboration d'un plan opérationnel

Le plan de travail opérationnel vous permet d'assurer la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l'entreprise. Contrairement aux plans à long terme, ce type réglemente les activités courantes de l'entreprise. Un tel document peut couvrir une période allant jusqu'à trois mois.

• la structure organisationnelle de l'entreprise, qui doit subir des changements ou rester dans le même état;
• des manipulations avec la base technologique existante ou l'acquisition de nouveaux équipements ;
• Amélioration de l'efficacité l'efficacité économique en général ou ses indicateurs individuels ;
• détermination de la rentabilité des coordonnées de l'entreprise elle-même ou de ses principales contreparties ;
• améliorer la procédure de gestion des stocks afin d'en assurer l'économie ;
• l'amélioration des processus de contrôle qualité du produit à toutes les étapes de sa fabrication ;
• accroître la réputation de l'entreprise auprès des fournisseurs et des clients en améliorant l'image.

Processus de planification

L'élaboration des plans de travail des entreprises implique le passage de plusieurs étapes successives :

• définition problèmes possibles et les risques auxquels la société pourrait être confrontée au cours de la période envisagée ;
• détermination des objectifs de l'entreprise, ainsi que leur justification économique claire et évaluation de la réalité de leur mise en œuvre;
• logistique et condition financière entreprises; évaluation du coût des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs;
• spécification des objectifs en les divisant en tâches spécifiques distinctes ;
• l'élaboration de mesures de contrôle de l'exécution des plans, ainsi que la définition de leur échéancier.

Sans l'élaboration de plans clairs et détaillés, il est impossible d'assurer le fonctionnement harmonieux et efficace de l'entreprise. La direction doit avoir une idée claire des objectifs de l'activité, ainsi que des moyens qui seront nécessaires pour les atteindre. De plus, tous les types de régimes permettent à l'entreprise d'atténuer l'impact des fluctuations économiques.

Introduction

La planification est un processus important dont dépend l'efficacité de l'entreprise.

La planification est comprise comme le processus de choix des objectifs et des décisions pour une certaine perspective, avec le développement et l'analyse des moyens de les mettre en œuvre et de fournir des ressources.

Au niveau de l'organisation, la tâche de la planification en tant que méthode de gestion consiste à lier système unique réglementation des intérêts de l'organisation et des intérêts des employés individuels et des groupes. Dans le même temps, les intérêts de l'organisation et de l'État (société) sont corrélés par le profit en payant des impôts, et les intérêts de l'organisation et du personnel - par le biais des salaires.

L'objectif principal de la planification est, autant que possible dans des conditions données, de trouver Meilleure option résoudre les problèmes auxquels l'organisation est confrontée.

La planification est l'étape initiale de la gestion, cependant, il ne s'agit pas d'une action unique, mais d'un processus qui se poursuit jusqu'à l'achèvement de l'ensemble des opérations prévues.

Le concept et les principes de la planification

La planification implique l'adoption de décisions spécifiques concernant le fonctionnement et le développement de l'organisation dans son ensemble et de ses différentes parties, leur liaison et leur intégration dans l'intérêt le plus pleine utilisation potentiel et optimisation du résultat final.

On parle notamment de :

• - sur la définition des buts et objectifs, l'élaboration de stratégies (y compris celles d'urgence), les normes de performance pour la période à venir ;
• - sur la distribution et la redistribution des ressources en fonction de la situation externe et interne émergente ;
• - sur la détermination de la séquence d'actions pour transférer l'organisation vers un nouvel état souhaité ;
• - sur la mise en place de mécanismes de coordination.

Au sens large, le processus de planification consiste à prendre de telles décisions. Au sens étroit, la planification est la préparation de documents spéciaux - des plans qui créent la base d'actions spécifiques à tous les niveaux de l'organisation.

Il existe trois principaux types de régimes :

• 1. Plans d'objectifs, représentant un ensemble de caractéristiques qualitatives et quantitatives de l'état souhaité de l'objet de contrôle et de ses éléments individuels. Ces caractéristiques sont convenues et hiérarchisées, mais ne sont pas liées à un mode de réalisation particulier, ni aux ressources nécessaires pour y parvenir. Ces plans sont utilisés pendant de longues périodes ou pour l'imprévisibilité fondamentale d'événements spécifiques.
• 2. Plans d'activités récurrentes, prescrivant leur calendrier et leur procédure de mise en œuvre. Un exemple d'un tel plan est un horaire de chemin de fer ou de formation.
• 3. Plans d'activités non répétitives, conçu pour résoudre des problèmes spécifiques. Ces plans peuvent prendre la forme de programmes, de budgets pour la réception et la distribution des ressources, etc. Ils offrent généralement des "fenêtres" pour permettre une liberté de manœuvre en cas d'imprévus.

Les plans peuvent être divisés en 3 catégories (selon les délais) :

• - long terme(sur 5 ans), lié principalement à la catégorie des plans cibles ;
• - moyen terme(de 1 an à 5 ans), réalisé principalement sous forme de programmes ;
• - court terme (jusqu'à 1 an), sous forme de budgets, de schémas de réseaux, etc. opérationnel, établi pour une période allant d'un poste à un mois.

Des plans sont élaborés à tous les niveaux de gestion de l'organisation :

• 1. L'entreprise crée des plans stratégiques.
• 2. Sur la base de ceux-ci et des commandes entrantes, la société développe des programmes de production annuels.
• 3. Sur la base des commandes, l'atelier établit des plannings trimestriels, mensuels et hebdomadaires.
• 1. Le département reçoit des affectations quotidiennes.

La planification est effectuée conformément à un certain nombre de principes, c'est-à-dire de règles, qui sont considérés aujourd'hui:

• - participation le nombre maximum d'employés de l'organisation travaillant sur le plan dès les premiers stades de sa préparation (les gens seront plus disposés à effectuer des tâches non abaissées d'en haut, mais celles qu'ils se sont fixées);
• - continuité, selon laquelle la planification n'est pas un acte unique, mais un système d'actions régulièrement répétées ;
• - continuité, en supposant que de nouveaux plans sont élaborés en tenant compte de la mise en œuvre des plans antérieurs et du fait qu'ils serviront eux-mêmes de base pour l'élaboration des plans à l'avenir ;
• - souplesse, impliquant la possibilité de réviser, dans certaines limites, les plans précédemment adoptés lorsque les circonstances changent ;
• - accord plans adoptés au sein de l'organisation (en raison de l'interdépendance de ses différentes parties et de la nécessité de prendre en compte leurs intérêts). Elle s'opère en coordonnant les plans des unités de même niveau et en intégrant les plans des unités subordonnées ;
• - économie, exigeant que le coût d'élaboration d'un plan soit inférieur à l'effet apporté par sa mise en œuvre ;
• - création conditions nécessaires pour réaliser le plan.

Les principes énumérés ci-dessus sont universels, adaptés à différents niveaux de gestion ; dans le même temps, chacun d'eux peut également appliquer ses propres principes spécifiques.

Le processus de planification commence par une analyse du présent et la prévision de l'état futur de l'entreprise et de l'environnement (situation). Sur la base de ses résultats, des objectifs sont fixés, des stratégies sont développées et des outils sont identifiés qui permettent de les mettre en œuvre le plus efficacement possible.

La planification dans les grandes entreprises occidentales est effectuée par un comité de planification, dont les membres sont généralement des représentants de la haute administration et des chefs de départements, ainsi que le service de planification et ses structures locales. Leurs activités sont coordonnées par la première personne ou son suppléant.

Le comité de planification est chargé de fixer des objectifs, d'élaborer des politiques, d'allouer des ressources de base, etc. Sur cette base, le service de planification élabore des projets de plans qui sont envoyés pour examen par les futurs exécutants. Ces derniers, après s'être familiarisés, les renvoient avec des ajouts, des corrections et des commentaires. En même temps, ils servent eux-mêmes de base à l'élaboration de plans. Le comité de planification, agissant à titre de consultant et de courtier en information, les aligne sur les stratégies élaborées par la haute direction et organise le processus d'approbation (habituellement de haut en bas).

De cette façon, processus moderne la planification dans les entreprises occidentales est interactive, ce qui se manifeste dans ce qui suit.

Les caractéristiques du processus de planification dépendent largement du degré de centralisation du système de gestion.

S'il est élevé, les instances de planification prennent à elles seules la plupart des décisions relatives non seulement à l'ensemble de l'organisation, mais aussi aux divisions individuelles. A un niveau moyen de centralisation, elles ne prennent que les décisions fondamentales, qui sont ensuite détaillées dans divisions. Dans les structures décentralisées, les objectifs, les limites de ressources et une forme unique de plans sont définis d'en haut, que les unités elles-mêmes constituent déjà. Dans ce cas, les organes centraux de planification les coordonnent, les relient et les mettent en plan global organisations.

Les deux tiers des entreprises américaines planifient de bas en haut.