Prendre des décisions de gestion sur la base des données de comptabilité de gestion sur les coûts de vente. Prendre des décisions de gestion sur la base des données de comptabilité de gestion Décisions fondées sur les données

23.07.2020

Ces dernières années, le thème du "big data" (big data) a gagné en popularité. Mais de nombreuses personnes sont incapables de gérer même une petite quantité de données - et donc incapables de prendre une décision éclairée. À partir du livre, vous apprendrez à collecter, classer, analyser des données ; les utiliser au travail reconnaître la fraude et interpréter correctement les informations. Vous avez besoin de ce livre si vous voulez apprendre - ou former vos employés - à prendre des décisions basées sur information précise plutôt que des prédictions douteuses. Publié en russe pour la première fois.

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par la compagnie des litres.

Premiers pas avec les données

1. Qu'est-ce que la datafication ?

C'est un vilain mot, mais une excellente idée : alors qu'une si grande partie de ce que nous faisons peut nous fournir des informations, nous pouvons en apprendre encore plus que nécessaire.

Ce mot lui-même est entré en usage relativement récemment, mais le concept qu'il désigne existe en fait depuis plusieurs décennies. Ce concept a commencé à prendre forme lorsque les geeks de la génération de nos parents ont réalisé qu'il était possible d'organiser une énorme quantité d'informations sur le monde sous forme de données, si seulement ils pouvaient trouver un moyen de le faire. La tâche de datafication a été compliquée par le problème de la mesure : dans les systèmes non numériques, l'information doit être convertie en un format numérique. Les données numériques sont déjà présentes.

Ceci est utile car, comme déjà mentionné, il est impossible de gérer ce qui n'est pas mesurable. La datafication est un moyen d'intégrer le principe de mesure dans votre travail. C'est la base de ce que nous allons faire en lisant ce livre.

Laissez-moi vous donner un exemple : si, il y a 30 ans, vous vouliez soudainement savoir combien de lettres arrivent dans votre entreprise, vous auriez dû confier à l'un des employés la tâche ennuyeuse et longue de compter toute la correspondance entrante. Si vous vouliez savoir quelle part de cette correspondance vous est adressée personnellement, l'employé devrait trier toutes les lettres qui vous sont adressées et compter leur nombre quotidiennement. Et si en même temps vous vouliez savoir si vous receviez plus de lettres que vos collègues, alors l'employé devrait trier et compter la correspondance pendant plusieurs semaines, puis rédiger un rapport, en faire une photocopie et vous l'apporter.

Ensuite, si vous aviez des changements (par exemple, vous avez délégué du travail à un collègue), ce malheureux trieur de correspondance devrait répéter ce travail ennuyeux pendant encore plusieurs semaines, préparer un autre rapport, trouver le premier rapport dans le catalogue, les agrafer ensemble et peut-être même essayer de rassembler une petite statistique… Pourquoi devriez-vous vous en soucier ?

Parce que vous embauchez quelqu'un pour faire le travail, et que le temps de cette personne a une valeur (ne serait-ce que parce qu'elle ne fait pas autre chose quand elle compte les e-mails). Beaucoup de données utiles n'ont jamais été recueillies. Pire que ça, la collecte de certains a pris tellement de temps qu'au moment où elle a été achevée, ces informations étaient déjà obsolètes ou se sont avérées inutiles. C'était comme essayer de diriger un bateau par les vagues qu'il laisse derrière lui.

Le monde a changé, mais beaucoup (la plupart d'entre nous, en fait) n'essayent pas de suivre le rythme. Par exemple, au Royaume-Uni dans les corps gouvernement local réimpriment encore beaucoup de documents, qui, selon les résultats d'une étude menée par la société fournisseur Logiciel NDL, près de deux millions d'heures de travail par an sont gaspillées. En effet, de nombreuses informations sont encore sur papier, accumulent la poussière dans des classeurs ou sont envoyées d'une entreprise à l'autre et doivent constamment être réimprimées.

Des erreurs se produisent avec cette méthode de copie des informations. Et pour gagner du temps, seule une partie du document est réimprimée, tant de données sont simplement perdues. Les armoires sont des fosses communes pour les lettres. Personne ne lit jamais ce qu'il y a dedans.

Au Royaume-Uni, ce n'est pas encore si grave, mais si vous regardez cette situation à l'échelle mondiale, en ce qui concerne les entreprises et le gouvernement, vous pouvez comprendre la quantité d'informations que personne d'autre ne connaîtra jamais. Elle est perdue à jamais. Vous avez probablement des informations stockées dans ce formulaire, et certaines d'entre elles pourraient probablement vous être utiles. Mais comment décidez-vous ce que vous devez savoir et comment obtenez-vous les informations dont vous avez besoin ?

Étape 1 : Auditez vos données. Faites une liste de toutes vos fonctions commerciales et des décisions que vous prenez. Le processus peut être long et ennuyeux, mais vous n'aurez pas à le faire souvent. Une façon de gérer ce travail est d'envelopper vos fonctions commerciales dans une liste de problèmes ou de tâches qui doivent être résolus. Ensuite, listez les données dont vous avez idéalement besoin pour bien effectuer ces tâches.

Étape 2. Classer les données. Vous en avez déjà certains et vous savez où ils se trouvent. Il y en a d'autres aussi, mais vous ne savez pas où ils sont. Certaines données que vous n'avez pas, mais vous pouvez les collecter. Et enfin, des informations d'une catégorie que vous ne connaissez pas et que vous ne pouvez pas obtenir (par exemple, un rapport détaillé des ventes de votre concurrent).

Étape 3. Hiérarchisez et mettez en surbrillance les données dont vous avez besoin. Tous ne sont pas également utiles. Certaines informations sont simplement agréables à avoir, et certaines sont la base de la croissance de votre entreprise. Évidemment, la priorité sera de collecter des informations importantes que vous ne possédez pas, mais qui peuvent être trouvées. Parcourez toute la liste. Vous n'arriverez probablement jamais à la fin, car vos priorités changeront probablement au fur et à mesure que vous travaillerez sur la liste.

Étape 4. Créez des moyens d'obtenir des données. Le but de la datafication d'entreprise n'est pas d'arrêter de faire vrai boulot parce que vous êtes trop occupé à collecter des informations sur la façon de faire le travail. Certains processus peuvent être organisés assez simplement : par exemple, installez un programme gratuit d'analyse Web pour suivre les statistiques de vos pages Web ou configurez des journaux de sécurité. Certains processus sont effectués de manière semi-automatisée, par exemple, cela peut parfois être efficace si l'un des employés prépare un petit rapport hebdomadaire. Un moyen simple de dataficate une entreprise est d'arrêter de travailler avec une banque sur papier. Synchronisez votre logiciel comptable avec le système en ligne de votre banque et au moins vos déclarations de TVA iront plus vite et avec moins d'erreurs.

Étape 5 : Décidez où stocker vos données. Souvent, cela ne fait pas l'objet d'une attention particulière. L'échange sécurisé de données est aussi important que la possibilité de trouver des informations. Certaines entreprises trébuchent sur cette dernière étape. Selon Harris Interactive, 92% des personnes continuent d'envoyer des informations en pièce jointe dans leurs messages électroniques à l'ancienne. Cela augmente considérablement la probabilité d'envoyer le mauvais document, de perdre une lettre dans une grande quantité de correspondance entrante ou de divulguer des informations si vous oubliez accidentellement votre téléphone dans un taxi. Une option plus fiable consiste à utiliser des options de partage sécurisées telles que DropBox ou Google Drive, ou à utiliser une application de stockage en nuage pour disposer d'une source d'informations unique.

Plus loin dans cette partie, nous examinerons certaines données relativement faciles à obtenir. Vous pouvez avoir des besoins différents. Cependant, si vous avez besoin d'inspiration, rendez-vous dans le classeur ou la boîte de réception la plus proche de vous, trouvez des données et réfléchissez à la manière de les capturer numériquement.

Vous pouvez en apprendre beaucoup simplement en analysant les statistiques de votre entreprise.

La bonne nouvelle est que presque tout ce que nous faisons aujourd'hui peut être compté, qu'il s'agisse d'une activité ou de ses résultats.

Savoir compter est la première étape pour économiser de l'argent. Un exemple simple : combien dépensez-vous en logiciel ? Cap Gemini a mené une enquête auprès des DSI sur les sommes dépensées par leurs organisations pour l'achat et l'installation de logiciels. Seuls 37% des répondants étaient sûrs que presque tous les logiciels installés dans l'entreprise sont nécessaires pour faire des affaires. Les trois quarts des répondants estiment que 20 % des applications dupliquent les fonctions les unes des autres et 57 % admettent qu'il est temps de supprimer un cinquième de tous les logiciels installés dans l'entreprise des ordinateurs.

Il existe des programmes qui peuvent faire une liste de tous les logiciels utilisés dans votre entreprise. Analysez combien vous dépensez pour acquérir des licences, et il ne vous sera pas si difficile d'économiser de l'argent en vous débarrassant de l'excédent.

Deux conclusions peuvent être tirées de cet exercice. Tout d'abord, vous n'avez pas besoin d'être un expert en statistique pour le faire. Il vous suffit d'analyser ce que vous avez et de calculer combien cela vous coûte. Le processus d'analyse peut prendre plusieurs heures, mais ce temps sera plus que rentable si vous dépensez ensuite moins d'argent pour entretenir moins de logiciels. Deuxièmement, les chiffres ne prennent pas de décisions à votre place, bien qu'ils deviennent la base de la prise de décisions. Vous devez toujours peser soigneusement tous les avantages et les inconvénients, vous savez maintenant exactement ce qu'ils sont.

Imaginez que vous avez trois lecteurs de courrier électronique. À première vue, acheter les trois serait un gaspillage d'argent. Toutefois, si vos employés ont de la difficulté à s'adapter au changement et disposent de leur propre arsenal de méthodes efficaces fonctionnent, car ils ont bien étudié leur logiciel (ou, par exemple, utilisent des applications mobiles), alors vos économies peuvent ne pas être justifiées. C'est plus difficile à mesurer, mais on peut potentiellement essayer d'estimer le pour et le contre en termes d'argent. Tout dépend des circonstances spécifiques, il n'y a donc pas une seule bonne décision sur la façon de procéder.

Beaucoup ne se sont jamais demandé quelles pages de votre site sont les plus visitées, bien que Google Analytics (ou d'autres outils que vous pourriez avoir à votre disposition) soit gratuit. Avec cet outil, vous pouvez savoir quelles sections de votre site ne sont jamais consultées, quels produits sont recherchés par les visiteurs de la page ou à partir de quelles autres ressources les utilisateurs viennent à vous. Cette collecte d'informations peut être très utile, même si elle prend rarement plus d'une heure. Peut-être que le problème est que nous l'appelons "analytique", ce qui semble beaucoup plus sérieux et plus compliqué que "la capacité de compter". En fait, ce n'est pas plus difficile.

Après l'avoir fait vous-même une fois, déléguez la tâche de collecter régulièrement des informations statistiques à l'un des employés et synchronisez la prise de décision avec la réception des données de ces rapports. Par exemple, vous devriez recevoir un rapport trimestriel sur le nombre de visiteurs des différentes pages du site la veille de la rencontre avec le développeur du site. Ou une fois par an, recevez un rapport sur les licences de logiciels un mois avant la date de leur renouvellement.

Une autre source riche d'informations est la comptabilité de gestion. Malheureusement, selon le Certified Institute of Management Accountants (CIMA) et l'Université de Loughborough, 45 % des PME ne tiennent pas de comptes de gestion réguliers, c'est-à-dire qu'elles n'enregistrent pas combien elles dépensent, gagnent et comment cette tendance change par rapport à la l'année passée. SKS, qui a commandé cette enquête, souligne que "sans cela, l'organisation doit se fier à son instinct et à son solde bancaire pour prendre des décisions importantes".

SKS a son propre intérêt, car il opère sur le terrain comptabilité de gestion. Il existe au moins deux raisons évidentes pour lesquelles les petites entreprises ne préparent pas de comptes de gestion. Ils n'ont pas le temps pour cela et/ou ont du mal à trouver des informations. Dans le même temps, même les logiciels cloud de base pour comptabilité, tels que Freshbooks ou Xero, le feront pour vous grâce à la synchronisation avec les comptes bancaires et prépareront automatiquement rapports souhaités. C'est le cadeau de la datafication : si vous voulez savoir si vous êtes dans votre public cible Que vous ayez vendu plus en ligne que l'année dernière, ou que seuls quelques produits vous rapportent vraiment la part du lion de vos bénéfices, tout a déjà été calculé pour vous.

Comment mettre en œuvre ce principe en utilisation active ? Le plus simple est de tenir des réunions régulières sur les sujets que vous analysez et de nommer une personne responsable pour préparer une courte présentation avec des données à jour pour chaque réunion. Si les sujets de la réunion sont des questions simples et spécifiques (comme « Dans quoi dépensons-nous le plus d'argent ? » ou « De quoi les clients se plaignent-ils le plus ? ») et qu'ils sont courts - quelques chiffres, une discussion rapide et quelques tâches à accomplir – alors ces réunions de travail ne deviendront pas un lourd fardeau pour tout le monde.

3. Le temps c'est de l'argent

En entreprise, il peut être extrêmement utile d'analyser la durée d'une activité et son coût (à moins, bien sûr, que l'analyse elle-même nécessite un temps important).

Il y a des irritants très spécifiques au travail auxquels nous sommes confrontés quotidiennement, mais n'essayons jamais de nous en débarrasser - en partie parce que nous ne comptons pas le temps qu'ils nous prennent. Atlassian a créé une infographie sur la façon dont nous passons notre temps au travail, avec le titre optimiste : Vous perdez beaucoup de temps au travail. (Un lien vers cette infographie se trouve dans la section des ressources supplémentaires. Notez qu'il n'y a pas d'élément distinct pour le « temps consacré à la visualisation des infographies ».) La principale conclusion des auteurs est que 60 % ou moins de tout le temps de travail est consacré à des tâches productives. travailler pendant la journée. 80% des raisons d'interruption des activités étaient absolument insignifiantes, 47% des personnes interrogées considèrent que le travail est la plus grande perte de temps, 39% des personnes interrogées déclarent s'être endormies lors des réunions de travail.

Si vous vous êtes déjà assoupi lors de réunions, cette infographie semble expliquer certaines choses sur votre vie. (Un de mes collègues s'est en fait assoupi lors d'une réunion qui s'est tenue dans les bureaux d'une autre entreprise. Il s'est réveillé en entendant l'interlocuteur à qui il était venu à la réunion lui dire : "De toute évidence, tu es très fatigué...") Vous pouvez même transmettre cette infographie à vos collègues avec la mention « Quelque chose doit être fait à ce sujet » ou avec la ferme intention de changer quelque chose dans votre façon de travailler. Mais nous savons tous que cela ne mènera probablement à rien. Vous devez indiquer comment vous allouez votre temps.

Fin du segment d'introduction.

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Ceci est un fragment d'introduction du livre Data-Driven Management. Comment interpréter les chiffres et prendre de bonnes décisions commerciales (Tim Phillips, 2016) fourni par notre livre partenaire -

L'une des tâches importantes de la comptabilité de gestion comptable est la collecte et la synthèse des informations utiles à la prise de bonnes décisions par les managers et la haute direction de l'entreprise. décisions de gestion.

Le processus de prise de décision commence par la définition des buts et objectifs de l'entreprise. En fin de compte, la sélection des informations de gestion initiales et l'algorithme de solution choisi en dépendent. La comptabilité de gestion comptable dispose de tout un arsenal de techniques et de méthodes permettant de traiter et de synthétiser les informations sources.

Prendre une décision de gestionsuggère évaluation comparative un certain nombre d'options alternatives et le choix de l'optimum, le mieux adapté aux objectifs de l'entreprise.

Cycle de décision de gestion se compose de plusieurs étapes :

I - définition des buts et objectifs ;

II - réflexion sur des pistes d'action alternatives ;

III - analyse de l'impact de chacune des options alternatives sur les transactions commerciales (négatif et aspects positifs chaque option pour en déterminer l'effet pratique);

IV - choisir le meilleur plan d'action parmi les options alternatives (prise de décision) ou "analyse coûts-avantages" ;

V - mise en œuvre de l'option choisie ;

VI - analyse des conséquences des décisions (feedback).

Toute décision doit être économiquement justifiée, ce qui nécessite une information initiale de qualité et objective. C'est dans la comptabilité de gestion que se forment les informations nécessaires à la prise de nombreuses décisions de gestion. Pour prendre de nombreuses décisions de gestion, tout d'abord, il est nécessaire d'avoir des informations sur les coûts de toutes les options alternatives, et nous parlons des coûts de la période future. Dans certains cas, dans les calculs, il est nécessaire de prendre en compte le manque à gagner de l'entreprise.

Les décisions de gestion, selon la période, peuvent être divisées en court terme (opérationnel) et à long terme (perspective).

Principale court terme les décisions de gestion prises sur la base des informations de comptabilité de gestion sont :

Détermination du seuil de rentabilité ;

Planification de la gamme de produits (marchandises) à vendre ;

Déterminer la structure de la production en tenant compte du facteur limitant ;

Refus ou attraction de commandes supplémentaires ;

Prendre des décisions sur les prix ;

Décider de produire ou d'acheter.

Décisions de gestion éventuel, ceux. revêtant une importance stratégique à long terme, prises sur la base des informations du contrôle de gestion, il s'agit des décisions :

À propos des investissements ;

Sur la restructuration des entreprises ;

Sur l'opportunité de développer de nouveaux types de produits.

La différence entre les solutions à court terme et à long terme est le temps, c'est-à-dire la période allant du moment de l'investissement des fonds au moment de la réception des bénéfices. Les décisions à court terme sont prises pour une période de temps relativement courte. Les décisions à long terme, y compris celles d'investissement, se caractérisent par une longue période de récupération. Par conséquent, les décisions d'investissement d'une organisation doivent être fondées sur calculs économiques

Le processus de prise de décisions managériales et leurs types.

La décision en tant que processus se caractérise par le fait qu'elle, s'écoulant dans le temps, s'effectue en plusieurs étapes. À cet égard, il convient de parler des étapes de préparation, d'adoption et de mise en œuvre des décisions. L'étape de la prise de décision peut être interprétée comme un acte de choix effectué par un décideur individuel ou collectif à l'aide de certaines règles.

La décision résultant du choix est une prescription d'action (plan de travail, version du projet, etc.).

La décision est l'un des types d'activité mentale et une manifestation de la volonté humaine. Il se caractérise par les caractéristiques suivantes :

- la possibilité de choisir parmi un ensemble d'options alternatives : s'il n'y a pas d'alternatives, alors il n'y a pas de choix et, par conséquent, il n'y a pas de solution ;

- la présence d'un but : un choix sans but n'est pas considéré comme une décision ;

- la nécessité d'un acte volontaire du leader lors du choix d'une décision, puisque le sujet de la prise de décision la forme à travers la lutte des motifs et des opinions.

Les décisions de gestion peuvent être justifiées, prises sur la base de analyse économique et le calcul multivarié, et intuitif, qui, bien qu'ils fassent gagner du temps, contiennent la probabilité d'erreurs et d'incertitudes.

La décision elle-même est un compromis. Les décisions doivent peser des jugements de valeur, qui incluent la prise en compte de facteurs économiques, de faisabilité technique et de nécessité scientifique, ainsi que de facteurs sociaux et purement humains. Prendre la « bonne » décision, c'est choisir une telle alternative parmi les possibles dans lesquelles, compte tenu de tous ces différents facteurs, la valeur globale sera optimisée.

Cependant, le plus souvent, lors de la prise de décision, des facteurs quantitatifs et qualitatifs sont pris en compte, qui doivent être pris en compte simultanément. Il y a une opinion que la prise de décisions sur le fond est un art. Cette croyance est solidement ancrée dans l'esprit de nombreuses personnes impliquées dans l'administration et contrôlé par le gouvernement. Cependant, l'avènement de la technologie informatique et les progrès dans le développement de méthodes scientifiques de prise de décision ont conduit à un changement de ces points de vue. Auparavant, on croyait que la prise de décision était entièrement qualitative et subjective. À l'heure actuelle, les méthodes quantitatives sont intensivement introduites dans ce domaine.

Les décisions prises doivent être fondées sur des informations fiables, actuelles et prévisibles, une analyse de tous les faits qui influencent les décisions, en tenant compte de la prévision de ses conséquences possibles.

Les managers sont tenus d'étudier en permanence et de manière approfondie les informations entrantes afin de préparer et de prendre des décisions de gestion basées sur celles-ci, qui doivent être coordonnées à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique de gestion intra-entreprise.

Procédure de prise de décision

Afin de prendre une décision de gestion efficace, un gestionnaire doit non seulement avoir une vaste expérience, mais aussi appliquer suffisamment habilement dans la pratique :

Méthodologie de décision de gestion ;

Méthodes d'élaboration des décisions de gestion ;

Organisation de l'élaboration d'une décision de gestion ;

Évaluation de la qualité des décisions de gestion.

Essayons de considérer brièvement la boîte à outils du manager, typique de la sphère de la prise de décision.

Méthodologie de décision de gestion est une organisation logique d'activités pour l'élaboration d'une décision de gestion, y compris la formulation d'un objectif de gestion, le choix de méthodes pour développer des solutions, des critères d'évaluation des options, l'élaboration de schémas logiques pour effectuer des opérations.

Méthodes d'élaboration des décisions de gestion inclure des méthodes et des techniques pour effectuer les opérations nécessaires à l'élaboration des décisions de gestion. Il s'agit notamment des moyens d'analyser, de traiter l'information, de choisir des options d'action, etc.

Organisation de l'élaboration d'une décision de gestion implique la rationalisation des activités des différents départements et des employés individuels dans le processus de développement d'une solution. L'organisation est réalisée au moyen de règlements, de normes, exigences organisationnelles, instructions, responsabilité.

Technologie de développement des décisions de gestion- une variante de la séquence d'opérations pour développer une solution, sélectionnée en fonction de critères de rationalité de leur mise en œuvre, d'utilisation d'équipements spéciaux, de qualifications du personnel et de conditions spécifiques d'exécution des travaux.

La qualité de la décision de gestion - un ensemble de propriétés possédées par une solution managériale qui, à un degré ou à un autre, répondent aux besoins d'une résolution de problème réussie. Par exemple, la rapidité, le ciblage, la spécificité.

L'objet d'une décision de gestion - l'activité multiforme de l'entreprise, quelle que soit sa forme de propriété. En particulier, les activités suivantes sont soumises à décision :

Développement technique;

Organisation de la production principale et auxiliaire ;

Activités de marketing;

économique et développement financier;

Organisme les salaires et récompenses ;

développement social;

Contrôler;

Activités comptables ;

Recrutement;

D'autres activités.

L'exactitude et l'efficacité de la décision prise sont largement déterminées par la qualité des informations économiques, organisationnelles, sociales et autres. Classiquement, tous les types d'informations utilisées pour prendre une décision peuvent être divisés en :

Pour entrant et sortant;

transformés et non transformés ;

Texte et graphiques ;

constant et variable;

Normatif, analytique, statistique ;

primaire et secondaire;

Directif, distributif, reporting.

Introduction

La prise de décision dans une entreprise est toujours un choix entre des options d'action avec des prévisions de résultats différentes. Les décisions de gestion actuelles sont rarement si globales que des informations précieuses pour elles peuvent être obtenues à partir des chiffres définitifs des états financiers qui reflètent l'état de l'entreprise dans son ensemble. Le système de comptabilité de gestion est avant tout l'outil de travail du gestionnaire et ensuite seulement - le comptable.

La comptabilité de gestion, en règle générale, contient des données supplémentaires sur toutes les opérations nécessaires à la gestion efficace de l'entreprise. Cela vous permet d'analyser rapidement certains aspects de l'entreprise pour prendre des décisions de gestion. Un système simple, opérationnel et formalisé d'évaluation des actions du personnel de direction (qui est le système de comptabilité de gestion) permet aux propriétaires de comprendre ce qui se passe dans leur entreprise et de participer au suivi de ses activités sans un énorme investissement de temps et d'efforts.

Pertinence du sujet dissertation est dû au fait que conditions modernes lorsque les entreprises prennent et mettent en œuvre de manière indépendante des décisions de gestion, assument la responsabilité économique et juridique la plus importante pour les résultats activité économique, l'importance de l'utilisation des données de comptabilité de gestion dans la prise de décisions de gestion augmente objectivement.

Fondements théoriques pour prendre des décisions de gestion basées sur des données de comptabilité de gestion et de reporting

Comptabilité de gestion en tant que sous-système d'échange d'informations dans la structure de gestion d'entreprise

L'une des tâches importantes de la comptabilité de gestion est la collecte et la synthèse d'informations utiles à la prise de décisions de gestion correctes par les managers et la haute direction de l'entreprise.

La décision de gestion est le résultat d'une analyse, d'une prévision, d'une justification économique et d'un choix d'alternatives.

La décision managériale, d'une part, précède l'impact managérial, d'autre part, elle agit comme un processus qui comporte certaines étapes.

La prise de décision est le processus consistant à choisir un plan d'action parmi 2 ou plusieurs alternatives afin d'atteindre un objectif donné.

Le processus de prise et de mise en œuvre d'une décision de gestion comprend les étapes suivantes :

1. Adoption (préparation) d'une décision de gestion.

Identification du problème, définition des buts et objectifs.

Recherche d'informations sur des plans d'action alternatifs.

Traitement de l'information.

Choisir un plan d'action alternatif à partir d'options alternatives.

2. Mise en œuvre de la décision adoptée.

Mise en œuvre de l'option sélectionnée.

3. Contrôle et régulation.

Suivi de la mise en place de la solution et des résultats obtenus.

Comparaison des résultats reçus et prévus.

Correction des actions visant à aligner les résultats réels sur le modèle prévu.

4. Collecte d'informations pour les décisions ultérieures.

Les tâches suivantes sont résolues sur la base des informations de comptabilité de gestion :

1) tâches opérationnelles :

Détermination du seuil de rentabilité ;

Refus ou attraction de commandes supplémentaires ;

Planification de la gamme de produits (marchandises) à vendre ;

Détermination de la structure des produits en tenant compte du facteur limitant ;

Prendre des décisions sur les prix ;

Prendre des décisions pour réduire les coûts ;

Prendre des décisions sur la gestion des stocks et des matériaux ;

Décisions de mettre fin aux activités d'un secteur non rentable ;

La décision d'acheter ou de produire nous-mêmes ;

2) tâches à long terme qui revêtent une importance stratégique à long terme :

décisions de mise à niveau de l'équipement ;

À propos des investissements ;

Sur la restructuration des entreprises ;

Sur l'opportunité de développer de nouveaux types de produits.

La solution à de tels problèmes implique une distraction à long terme fonds propres de la circulation (immobilisation actifs circulants), nécessite dans certains cas une attraction à long terme des ressources empruntées, et mérite donc une attention particulière. Une entreprise ne devrait financer un projet d'investissement que si le produit de celui-ci dépasse le produit de l'investissement de fonds libres dans des titres négociés en bourse.

Sur le entreprise moderne la gestion est une activité très courante. Le système de gestion affecte l'objet de gestion par le biais de fonctions communes, dont l'interconnexion et l'interaction forment un cycle fermé (Fig. 1.1).

Riz. 1.1 Comptabilité de gestion et prise de décision de gestion

Le processus de contrôle est mis en œuvre sous la forme d'une certaine séquence de décisions, dont l'efficacité ne peut être vérifiée que sur la base de l'obtention d'informations sur les résultats intermédiaires et finaux qui reflètent de manière fiable et opportune l'état et le comportement des paramètres contrôlés. Ces informations sont fournies par le système comptable, qui identifie et systématise les données sur l'activité économique de l'entreprise. La partie du système comptable qui fournit les besoins en informations de gestion est appelée comptabilité de gestion. La comptabilité de gestion est la base d'information pour prendre des décisions de gestion au sein de l'entreprise, à la fois opérationnelles et actuelles, et prospectives.

Ayant défini la comptabilité de gestion comme un sous-système de la comptabilité qui participe à l'échange d'informations et est destiné à la prise de décisions de gestion, on peut dire qu'il s'agit avant tout d'informations à caractère financier. Par conséquent, le système de comptabilité de gestion peut être considéré comme faisant partie du système global de gestion financière de l'entreprise. La comptabilité de gestion doit être organisée de manière significative comme un ensemble de méthodes et de procédures de gestion de l'information, et organisationnellement - comme une partie distincte. service financier entreprises.

Les fonctions du système de gestion financière peuvent être divisées en deux domaines :

un ensemble d'actions monétaires et financières ;

un ensemble d'actions comptables et de contrôle.

Actuellement, deux options pour la relation entre la gestion et la comptabilité financière sont utilisées :

système comptable intégré;

système comptable autonome.

Ainsi, la comptabilité de gestion aide à mettre en place un échange d'informations efficace, principalement en construisant un système de contrôle interne.

Prendre une décision de gestionimplique une évaluation comparative d'un certain nombre d'options alternatives et le choix de l'option optimale, le mieux adapté aux objectifs de l'entreprise.

Cycle de décision de gestion se compose de plusieurs étapes :

I - définition des buts et objectifs ;

II - réflexion sur des pistes d'action alternatives ;

III - analyse de l'impact de chacune des options alternatives sur les transactions commerciales (les aspects négatifs et positifs de chaque option sont identifiés pour en déterminer l'effet pratique);

IV - choisir le meilleur plan d'action parmi les options alternatives (prise de décision) ou "analyse coûts-avantages" ;

V - mise en œuvre de l'option choisie ;

VI - analyse des conséquences des décisions (feedback).

Les décisions de gestion, selon la période, peuvent être divisées en court terme (opérationnel) et à long terme (perspective).

Principale court terme les décisions de gestion prises sur la base des informations de comptabilité de gestion sont :

Détermination du seuil de rentabilité ;

Planification de la gamme de produits (marchandises) à vendre ;

Déterminer la structure de la production en tenant compte du facteur limitant ;

Refus ou attraction de commandes supplémentaires ;

Prendre des décisions sur les prix ;

Décider de produire ou d'acheter.

Décisions de gestion éventuel, ceux. revêtant une importance stratégique à long terme, prises sur la base des informations du contrôle de gestion, il s'agit des décisions :

À propos des investissements ;

Sur la restructuration des entreprises ;

Sur l'opportunité de développer de nouveaux types de produits.

La différence entre les solutions à court terme et à long terme est le temps, c'est-à-dire la période allant du moment de l'investissement des fonds au moment de la réception des bénéfices. Les décisions à court terme sont prises pour une période de temps relativement courte. Les décisions à long terme, y compris celles d'investissement, se caractérisent par une longue période de récupération. Par conséquent, les décisions d'investissement de l'organisation doivent être basées sur des calculs économiques.

Introduction

1. Fondements théoriques pour prendre des décisions de gestion basées sur des données de comptabilité de gestion et de reporting

1.1 Comptabilité de gestion en tant que sous-système d'échange d'informations dans la structure de gestion d'entreprise

1.2 Classification des décisions de gestion

1.3 Collecte et traitement des informations pour la prise de décisions managériales

2. L'utilisation des données de comptabilité de gestion dans la prise de décisions de gestion chez Klaxon LLC

2.1 Brève description de l'organisation Klaxon LLC

2.2 Types et caractéristiques des formulaires de rapport de gestion dans Klaxon LLC

2.3 CVP - analyse comme base pour prendre des décisions managériales dans Klaxon LLC

3. Suggestions pour améliorer l'efficacité du workflow de gestion

Conclusion

Bibliographie

Introduction

La pertinence du sujet du cours est due au fait que dans les conditions modernes, lorsque les entreprises prennent et mettent en œuvre de manière indépendante des décisions de gestion, assument la responsabilité économique et juridique la plus importante pour les résultats de l'activité économique, l'importance d'utiliser les données de comptabilité de gestion dans la prise de décisions de gestion objectivement augmente.

L'objectif des travaux est de retracer le processus de prise de décisions managériales sur la base des données issues de la comptabilité de gestion.

Objectifs du travail de cours :

Considérer la comptabilité de gestion comme un sous-système d'échange d'informations dans la structure de gestion de l'entreprise ;

Donner une classification des décisions de gestion ;

Décrire la méthodologie de collecte et de traitement des informations pour la prise de décisions de gestion ;

Donner des types et caractériser les formes de reporting de gestion dans Klaxon LLC ;

Considérez CVP - analyse comme base pour prendre des décisions de gestion dans Klaxon LLC

Faire des propositions pour améliorer l'efficacité du workflow de gestion.

L'objet de la rédaction d'un dissertation est les données de la comptabilité de gestion comptable et des rapports. L'objet de la considération est Klaxon LLC.

Au cours de l'écriture, le travail a été utilisé littérature diverse, tels que manuels, aides pédagogiques, didactiques et pratiques, collections, lois, règlements et d'autres matériaux nécessaires à la rédaction de ce travail de cours.

Le travail utilise des méthodes de comptabilité et de comptabilité de gestion, d'analyse systémique et comparative des processus et phénomènes économiques.

1. Fondements théoriques pour prendre des décisions de gestion basées sur des données de comptabilité de gestion et de reporting

1.1 Comptabilité de gestion en tant que sous-système d'échange d'informations dans la structure de gestion d'entreprise

Dans une entreprise moderne, la gestion est une activité très courante. Le système de gestion affecte l'objet de gestion par le biais de fonctions communes, dont l'interconnexion et l'interaction forment un cycle fermé (Fig. 1).

Riz. 1. Comptabilité de gestion et prise de décision de gestion

Ayant défini la comptabilité de gestion comme un sous-système de la comptabilité qui participe à l'échange d'informations et est destiné à la prise de décisions de gestion, on peut dire qu'il s'agit avant tout d'informations à caractère financier. Par conséquent, le système de comptabilité de gestion peut être considéré comme faisant partie du système global de gestion financière de l'entreprise. La comptabilité de gestion doit être organisée de manière significative comme un ensemble de méthodes et de procédures de gestion de l'information, et sur le plan organisationnel - comme une partie distincte du service financier de l'entreprise.

Les fonctions du système de gestion financière peuvent être divisées en deux domaines :

un ensemble d'actions monétaires et financières ;
un ensemble d'actions comptables et de contrôle.

Actuellement, deux options pour la relation entre la gestion et la comptabilité financière sont utilisées :

système comptable intégré;
système de comptabilité hors ligne.

Ainsi, la comptabilité de gestion permet de réaliser un échange d'informations efficace, principalement en construisant un système de contrôle interne.

1.2 Classification des décisions de gestion

L'une des tâches importantes de la comptabilité de gestion est la collecte et la synthèse des informations utiles à l'entreprise par les managers et la haute direction de l'entreprise pour prendre des décisions de gestion correctes.

À l'heure actuelle, les décisions prises par la direction sur le développement et l'organisation de la production et de la commercialisation des produits sont largement intuitives et ne sont pas étayées par des calculs appropriés basés sur des informations de comptabilité de gestion. Au mieux, l'absence de tels calculs est compensée par la riche expérience de production et d'organisation des dirigeants de l'entreprise.

Le processus de prise de décision commence par la définition des buts et objectifs de l'entreprise. Cela détermine finalement la sélection des informations de gestion initiales et l'algorithme de solution choisi. La comptabilité de gestion comptable dispose de tout un arsenal de techniques et de méthodes permettant de traiter et de synthétiser les informations sources.

En pratique, la prise de décision implique une évaluation comparative d'un certain nombre d'options alternatives et le choix de l'option optimale qui répond le mieux aux objectifs de l'entreprise. Pour ce faire, tout d'abord, il est nécessaire d'avoir des informations sur les coûts de toutes les options alternatives, et nous parlons des coûts de la période future. Dans certains cas, dans les calculs, il est nécessaire de prendre en compte le manque à gagner de l'entreprise.

Sur la base des informations de comptabilité de gestion, les éléments suivants sont résolus :

tâches opérationnelles ;

détermination du seuil de rentabilité ;
planifier la gamme de produits (marchandises) à vendre ;
détermination de la structure de la production en tenant compte du facteur limitant ;
refus ou attraction de commandes supplémentaires ;
prendre des décisions sur les prix (c'est particulièrement important pour les entreprises dans un environnement concurrentiel);

des tâches à caractère prospectif, c'est-à-dire d'importance stratégique à long terme :
- sur les investissements ;
- sur la restructuration d'entreprise;
- sur la faisabilité de développer de nouveaux types de produits.

La solution de tels problèmes implique le détournement à long terme des fonds propres de la circulation (immobilisation des actifs circulants), dans certains cas, elle nécessite une attraction à long terme des ressources empruntées, et mérite donc une attention particulière. Une entreprise doit financer un projet d'investissement en capital dans le cas où le produit de celui-ci excède le produit du placement de ses fonds propres dans des titres négociés en bourse. Les techniques et méthodes de comptabilité de gestion comptable vous permettent de donner les bonnes recommandations lors de la résolution de ce type de problèmes. Les décisions de gestion peuvent être classées en fonction de divers critères de classification (tableau 1). Lors de l'examen de cette classification, il convient de garder à l'esprit que, comme toute classification, la classification ci-dessus des décisions de gestion utilise des caractéristiques de classification partiellement croisées, parfois définies de manière ambiguë. Par exemple, il est difficile de faire une distinction claire entre les décisions managériales créatives et rationnelles, tout en faisant de ces dernières, bien sûr, il y a des éléments de créativité. Il en va de même pour les solutions programmables et formalisables, les solutions créatives et uniques, etc. Les décisions managériales réelles peuvent simultanément faire référence à différents types de décisions.

Tableau 1. Classification des décisions de gestion

Panneau de classement	Type de décision de gestion
	Social, économique, technique, politique, militaire, etc.
	Décisions concernant les finances, la production, l'approvisionnement, le personnel, le marketing, etc.
3. Décideurs	Individuel grouper
4. Situation managériale	La prise de décision en tant que processus La prise de décision en tant que choix
5. Degré d'incertitude (exhaustivité des informations)	Décisions sous certitude, Décisions sous risque (certitude probabiliste), Décisions sous incertitude (partielle ou complète)
	Résolution de problèmes externes Résolution de problèmes internes
7. Nombre de cibles	Usage unique, usage multiple
8. Degré de couverture et impact (durée)	Stratégique (long terme), Tactique (moyen terme), Opérationnel (actuel)
9. Possibilité de programmation	Programmable, non programmable
10. Possibilité de formalisation	Entièrement formalisé, Partiellement formalisé, Non formalisable
11. Exécution obligatoire
12.Importance	important, sans importance
13. Niveau de gestion	État, région, solutions au niveau des organisations individuelles, solutions au sein des organisations
14. Niveau de créativité	Routine, Créative
15. Degré de répétabilité	Périodiquement récurrent, non périodique, unique
16. Fonctions de contrôle	Planifié, Organisationnel, Motivant, Contrôle
	Écrit, Oral, Sur medias ELECTRONIQUES
18. Urgence	Urgent, non urgent
19. Approche de la prise de décision	Intuitif, basé sur le jugement, rationnel
20. La durée pour laquelle la décision est prise	Court terme, Long terme

Commentons quelques positions moins claires dans la classification ci-dessus, principalement du point de vue des décisions managériales.

Les décisions externes portent sur le choix d'alternatives visant à réaliser les objectifs d'établissement de relations d'affaires avec les personnes, qui font partie de environnement externe organisations. La capacité à exécuter de telles décisions est principalement déterminée par des facteurs externes, des évaluations et des jugements.

Un exemple de telles décisions est le choix d'une banque partenaire, organisation du chantier, revendeur, etc.

Dans le domaine de la gestion, la plupart des décisions appartiennent à la catégorie des décisions internes, c'est-à-dire des décisions dont la mise en œuvre, dans le cadre des ressources disponibles, est déterminée par des facteurs organisationnels internes.

Sur la base du nombre d'objectifs, les solutions à objectif unique et à objectif multiple (complexes) sont distinguées. Si les objectifs sont décrits formellement, sous la forme de fonctions objectives, alors les solutions à objectif unique sont appelées à critère unique et multi-objectif - multi-critères. Les vraies décisions de gestion, en règle générale, sont polyvalentes. Les solutions intégrées visent simultanément à atteindre des objectifs sociaux, économiques, de production et autres. Habituellement, un objectif général (général) est détaillé en plusieurs sous-objectifs, construisant un arbre d'objectifs. En règle générale, différents objectifs sont en concurrence les uns avec les autres. Cela s'explique par le fait que les ressources dont disposent la société, les régions, les organisations individuelles sont toujours limitées. Les ressources destinées à atteindre l'objectif, par exemple augmenter la production d'un certain produit, ne peuvent pas être affectées simultanément au développement d'autres domaines d'activité. Dans ce cas, lors du choix des solutions, le problème de la conciliation d'objectifs contradictoires se pose. Cela implique de trouver un certain équilibre dans la répartition des ressources entre ces objectifs. Cette division est révélée plus en détail lorsque les décisions de gestion sont divisées en long terme et court terme.

Les décisions stratégiques sont principalement liées à l'élaboration de documents stratégiques (concepts, plans, programmes ciblés). Ces décisions sont axées sur une perspective à assez long terme (au moins 3 à 5 ans).

Les décisions tactiques visent à détailler les décisions stratégiques sur un intervalle de temps relativement court (moyen terme et plus court) en termes de choix des voies et méthodes de mise en œuvre des décisions stratégiques. Parfois, elles sont appelées décisions stratégiques pour cet intervalle de temps. Si les décisions stratégiques sont prises par la haute direction, les décisions tactiques sont prises principalement par les cadres intermédiaires.

Les décisions opérationnelles affectent directement le processus de mise en œuvre des décisions stratégiques et tactiques. Les décisions opérationnelles déterminent le contenu des activités actuelles de l'organisation, sous-tendent les plans du calendrier opérationnel et les actions pour leur mise en œuvre. Parfois, les décisions opérationnelles prennent le caractère de décisions urgentes. Décisions d'embauche et de licenciement, conduite campagne publicitaire, les changements de prix et bien d'autres peuvent être de nature opérationnelle, leur adoption est souvent conditionnée par l'évolution des conditions externes et internes, l'avancement des plans.

Les décisions tactiques et opérationnelles peuvent être attribuées en toute sécurité aux décisions de gestion à court terme, qui sont distinguées en tant que sous-espèces dans le cadre de l'examen de la discipline de la comptabilité de gestion comptable.

Les solutions programmables visent à résoudre des problèmes standard hautement structurés. Ils sont le résultat de la mise en œuvre de certaines étapes ou actions. En règle générale, le nombre d'alternatives possibles est limité et, sur la base de l'expérience antérieure, un algorithme de décision éprouvé est utilisé. Les décisions programmées peuvent inclure certains types de décisions de routine. Si, lors de la prise de décisions programmées, méthodes mathématiques, alors elles peuvent également être classées comme des solutions formalisées.

Les décisions non programmées sont prises dans des situations quelque peu nouvelles, peu structurées et impliquant la prise en compte d'inconnues. Pour de telles décisions, il est presque impossible d'établir une séquence spécifique d'étapes nécessaires pour prendre une décision. De telles solutions peuvent contenir un grand nombre de solutions. Ils sont difficiles à formaliser. Ces solutions comprennent des solutions créatives et uniques. Les solutions à court terme sont également généralement non programmables.

La prise de décision peut être effectuée à la fois formellement et informellement. Dans le premier cas, on parle de solutions à des problèmes très structurés basés sur des algorithmes assez clairs, lorsque des moyens formels sont utilisés pour justifier les solutions envisagées - méthodes mathématiques et Ingénierie informatique(au minimum, des calculs arithmétiques simples, par exemple, programmer les infirmières au travail, en fonction de la tâche d'assurer le rapport nécessaire entre elles et le nombre de patients). Dans le second cas, les décisions sont choisies principalement sur la base de la réflexion du gestionnaire et des spécialistes, c'est-à-dire de manière informelle. Les décisions partiellement formalisées reflètent davantage la pratique réelle consistant à prendre des décisions managériales. Par exemple, des méthodes mathématiques sont utilisées pour traiter des données d'origine heuristique.

Les décisions de routine n'impliquent pratiquement pas l'utilisation du potentiel créatif du leader, l'utilisation de méthodes spéciales pour justifier les décisions. Un exemple de telles décisions sont les décisions d'embauche et de licenciement, dont la justification est guidée par des lois et des règles claires, des critères qui caractérisent la conformité des candidats à certaines exigences (c'est-à-dire une approche objective de la prise de ces décisions). Un autre exemple est celui des décisions des conseils scientifiques et techniques, scientifiques et autres, des organes législatifs et autres, où la prise de décision est déterminée par des règles claires (par exemple, la majorité simple ou absolue des votes, le concept de quorum). (Le processus de génération d'alternatives à une solution, qui peut être créative, n'est pas couvert ici.) Beaucoup de ces solutions sont standard.

Les solutions créatives reposent sur des approches non traditionnelles, des innovations, sur la capacité à porter un regard non standard sur le problème qui s'est posé. Pour de telles décisions, toutes les alternatives disponibles ne sont généralement pas connues à l'avance ; il est impossible d'utiliser l'expérience antérieure. Une approche créative est utilisée lors du choix des directions pour le développement d'une organisation, le développement plans stratégiques, divers programmes intégrés, prenant des décisions uniques.

Les solutions répétitives périodiques sont caractérisées par une certaine récurrence. Un exemple de telles décisions sont les décisions d'embauche et de licenciement, si elles sont considérées du point de vue de ce critère de classification.

Les décisions non périodiques comprennent de nombreuses décisions prises sur des problèmes individuels de manière irrégulière, au fur et à mesure que ces problèmes surviennent. Ces problèmes peuvent se reproduire. Par exemple, les problèmes d'amélioration de la qualité, de la productivité du travail, bien sûr, s'ils ne sont pas des problèmes permanents.

Les solutions uniques impliquent de résoudre des problèmes fatals et uniques qui apparaissent très rarement, lorsque les solutions ne sont pas connues à l'avance et que beaucoup d'efforts doivent être faits pour les identifier et les évaluer. Ces décisions incluent le choix de nouvelles orientations pour le développement de l'entreprise. Par exemple, la décision d'Henry Ford de passer à la production en série de voitures ; par le président d'une entreprise japonaise sur le passage à la production de sous-vêtements et de vêtements en nylon, un matériau qui n'existait alors que dans le laboratoire des scientifiques. La pratique montre que toutes ces décisions ne sont pas créatives, rationnelles ; ils peuvent aussi être acceptés de manière intuitive.

Décisions urgentes (instructions de gestion nécessitant une action immédiate, décisions en situations d'urgence) sont prises dans des conditions de forte pression temporelle, lorsqu'il n'est pas possible d'utiliser un large arsenal de méthodes de prise de décision. Cependant, même pour de telles décisions, il est possible de développer certaines recommandations pour leur adoption, qui seront discutées dans l'un des articles de cette série. Les décisions non urgentes impliquent l'utilisation de tout l'arsenal des méthodes de prise de décision.

Une décision purement intuitive est un choix fait uniquement sur la base du sentiment qu'il est correct. Lors de la prise de décision, le leader n'utilise pas certaines méthodes, n'évalue pas consciemment les options de décision. La décision intuitive est basée sur le soi-disant sixième sens ou perspicacité.

Lorsqu'un leader prend une décision basée sur l'expérience passée, projetant les décisions passées sur la situation de prise de décision du moment, en utilisant la méthode de l'analogie, du précédent, en utilisant le bon sens, alors ces décisions sont appelées décisions basées sur des jugements. La logique de telles décisions n'est pas évidente. L'orientation excessive du gestionnaire vers l'expérience antérieure conduit parfois à l'adoption de décisions traditionnelles, à l'exclusion de l'examen de nouvelles alternatives.

Les décisions rationnelles sont prises selon la stricte logique du processus décisionnel, fondé sur l'utilisation de méthodes scientifiques.

Les décisions à long terme - sont considérées du point de vue de la discipline de la comptabilité de gestion et se caractérisent par le fait qu'elles déterminent les activités de l'organisation à long terme, déterminent stratégie globale activités d'entreprise pour l'avenir. Ces décisions comprennent des décisions sur les investissements en capital, sur la restructuration des entreprises, sur l'opportunité de développer de nouveaux types de produits.

Les décisions à court terme - sont de nature opérationnelle et résolvent les problèmes liés à la détermination du seuil de rentabilité de l'organisation, à la planification de la gamme de produits, au refus ou à l'obtention de commandes supplémentaires, à la détermination de la structure des produits, à la prise en compte du facteur limitant, à la réalisation décisions sur les prix.

La classification des types de décision selon les caractéristiques énumérées conduit à diverses combinaisons de types de décision. Par exemple, une décision particulière peut être classée comme décision sous incertitude, stratégique, planifiée, de groupe et polyvalente. D'autres combinaisons sont également possibles. Ainsi, le type de décision détermine le choix d'une technologie rationnelle pour son adoption.

1.3 Collecte et traitement des informations pour la prise de décisions managériales

L'approche existante de collecte d'informations pour la prise de décisions de gestion, mise en œuvre dans de nombreuses entreprises, est de nature « fonctionnelle » et s'entend donc en fonction de l'environnement informationnel, c'est-à-dire il existe des bases de données d'informations internes et externes que les services fonctionnels ont collectées et utilisent parfois pour prendre des décisions. Ainsi, par exemple, le service commercial d'une entreprise collecte des informations sur les contacts avec les clients, sur les transactions et les services ; le service marketing prépare des revues des tendances du marché et de l'évolution des goûts des consommateurs ; département technique et l'investissement recueille des informations sur les nouveaux idées de production et prépare les données et les calculs pour les projets d'investissement ; les ouvriers de la production recueillent des informations sur les possibilités d'actualisation de la production et d'amélioration des produits ; le service d'information prépare des revues de nouveaux logiciels et équipements d'information ; Les Ressources humaines et les Services sociaux suivent l'évolution de la composition de la main-d'œuvre et des possibilités d'emploi. Quels sont les inconvénients cette approche en plus du fait que dans l'entreprise la réflexion stratégique est fermée par les frontières de ces bases de données isolées, qui utilisent certains groupes d'employés pour générer des propositions pour la direction de l'entreprise et développer des stratégies qui mènent au succès. Premièrement, ces bases de données reflètent une approche fonctionnelle des activités de l'entreprise, plutôt qu'une large compréhension managériale de l'entreprise. Deuxièmement, l'interprétation des données collectées est influencée par des préjugés et des interdits, entravée par des modèles d'idées sur les facteurs de succès précédents. Troisièmement, les spécialistes des services de planification, aide financière, marketing, information et autres services techniques continuer à agir uniquement en tant que destinataires et dépositaires des informations.

Ainsi, toute l'entreprise activité d'information est destiné à un service unilatéral et étroit de la gestion de l'organisation et est rarement utilisé pour le support d'information d'autres niveaux de gestion afin de préparer des décisions de gestion optimales en général. Le schéma d'information est illustré à la figure 4.

1 - gestion de l'organisation, 2-6 - divisions de l'organisation

Riz. 4. Schéma d'organisation existant flux d'informations

L'organisation des activités commerciales modernes nécessite une telle réorganisation des flux d'informations qui assure la suffisance de l'information et la clarté dans la communication mutuelle. aide à l'information départements individuels afin de développer une solution optimale pour l'entreprise. Mais l'organisation est Système d'Information au niveau actuel n'est possible que sur la base de la création d'une comptabilité de gestion moderne, dont le système et les tâches sont décrits ci-dessous.

Les tâches résolues lors de la création d'un système de préparation d'informations pour la prise de décisions de gestion se reflètent dans la comptabilité de gestion. L'entreprise est confrontée à la tâche d'organiser une telle comptabilité.

Par comptabilité de gestion, nous entendons un système d'identification, de collecte et d'agrégation de données comptables visant à résoudre un problème de gestion spécifique.

Il convient de noter qu'il existe différentes approches de la définition du concept de "comptabilité de gestion". Le terme russe « Managerial accounting » remonte au terme anglais « Managerial accounting » et son pendant européen : « controling ». Ces deux termes ne sont pas tout à fait équivalents et reflètent deux approches d'appréhension du terme « comptabilité de gestion », qui peuvent être caractérisées comme suit :

la première considère la comptabilité de gestion comme un système de collecte et d'interprétation d'informations sur les coûts, les charges et les coûts de production, plus proche du terme « contrôle de gestion », tandis qu'une plus grande attention est portée au caractère réglementaire de ces informations et à leur importance pour l'obtention « d'informations externes ». reporting" de l'entreprise. D'ailleurs, ce n'est pas un hasard si le terme contrôle a la même racine que le mot "contrôle", qui met l'accent sur le lien entre comptabilité et gestion. De manière simpliste, on peut supposer qu'il s'agit d'un système comptable étendu aux fins de suivi des activités d'une entreprise.
la deuxième approche part du fait que la tâche principale de toute activité comptable est de fournir au personnel de direction de l'entreprise des informations opportunes et complètes pour prendre des décisions de gestion, et qu'il existe une nature « dépendante du système » de l'activité comptable, qui est un lien étroit, voire inextricable, entre les technologies comptables et les technologies de gestion d'entreprise en général et/ou des parties de celles-ci. Cette approche correspond au concept de « Comptabilité managériale », qui peut être traduit par l'expression suivante « organisation de la comptabilité basée sur les besoins de la direction ». Avec cette approche, le concept de "comptabilité de gestion" comprend non seulement un système de collecte et d'analyse d'informations sur les coûts d'une entreprise, mais également un système de gestion budgétaire (c'est-à-dire de planification) et un système d'évaluation des performances des unités, c'est-à-dire des technologies plus managériales que comptables. Il existe également une interprétation plus étroite de ce concept, dans laquelle la "comptabilité de gestion" désigne la formation de rapports spéciaux à partir des données comptables disponibles à des fins d'aide à la décision. Dans ce cas, il faut comprendre que ces rapports ne peuvent être obtenus que si les informations pertinentes sont disponibles dans les registres comptables. On pense que le système comptable utilisé (occidental) est conçu de telle manière qu'il est possible d'obtenir de tels rapports, nous reviendrons ci-dessous sur la question de savoir comment, à notre avis, tout système comptable (y compris la comptabilité) devrait être organisé pour cela, point de vue de l'obtention d'informations correctes.

Tant dans le premier que dans le second cas, on peut affirmer que dans le développement moderne des sources occidentales du terme « comptabilité de gestion », le centre de gravité est de plus en plus transféré au mot « gestion », ce qui tient à le fait que la méthodologie et la technologie d'organisation de la comptabilité sont de plus en plus déterminées précisément par la tâche de gestion qui incombe à l'entreprise. Parallèlement, il est utile de rappeler que la comptabilisation et l'analyse des coûts proprement dits en vue de les réduire et de les optimiser est la forme la plus simple et la plus évidente d'organisation de la gestion d'une structure commerciale. Cependant, lors de la résolution de ce problème, il ne suffit pas de se laisser guider uniquement par les exigences d'optimisation financière ou fiscale des activités pour déterminer les formes et les méthodes de comptabilité, mais il faut également prendre en compte les exigences de la technologie du activité principale, qui, en règle générale, affectent gravement résultat final. En particulier, par exemple, les exigences standard ne tiennent pas compte de la nécessité d'enregistrer le moment de la délivrance des documents pour la mainlevée des marchandises. Dans le même temps, une analyse temporelle des activités du service commercial peut réduire considérablement les coûts en optimisant le nombre de personnel, en tenant compte de la saisonnalité, ou augmenter les expéditions en introduisant des équipes. Ou, par exemple, la gestion et l'analyse opérationnelle de la "liquidité" des créances et des dettes est un moyen très efficace d'améliorer les résultats financiers globaux. Mais pour mener une telle analyse, il est nécessaire de mettre en place des registres comptables détaillés, notamment, d'avoir une comptabilité et une analyse "de passage" des créanciers et des débiteurs.

Ainsi, du fait de la nécessité de faire évoluer les informations comptables à des fins de gestion, la comptabilité « réglementaire ou fiscale » est tout naturellement remplacée par la comptabilité de gestion qui, en réalité, a toujours existé. De plus, la méthode d'utilisation correspondait exactement à la méthode d'utilisation des données de «comptabilité de gestion»: les décisions étaient prises sur la base des données, les résultats financiers étaient prédits, puis la comptabilité était formée sur la base de ces mêmes décisions et résultats.

Dans la littérature nationale, les questions de classification des systèmes de comptabilité de gestion ne sont pratiquement pas consacrées, à l'exception de certains aspects de la comptabilité de gestion financière.

Dans le même temps, la création d'un système de comptabilité de gestion dans une entreprise est pratiquement impossible sans la classification correcte des processus et des technologies conformément à la systématique de la comptabilité de gestion, ce qui permettra de développer la méthodologie correcte de comptabilité analytique, de déterminer les résultats de les activités de l'unité, et enfin, définir simplement le système de reporting de gestion de l'unité. À vue générale le schéma de génération de comptabilité de gestion est illustré à la figure 5.

Riz. 5. Schéma de génération du contrôle de gestion

La figure montre que la comptabilité de gestion repose sur trois sources : la technologie de l'entreprise en général et un type d'activité particulier en particulier ; politique comptable de l'entreprise et règles comptables pour un type d'activité spécifique; cadre réglementaire pour un type particulier d'entreprise.

Sur leur base, la comptabilité de gestion elle-même est formée, qui est un système d'organisation, de collecte et d'agrégation de données sur une tâche de gestion spécifique. Après l'achèvement du processus de formation de la comptabilité de gestion, une "interface externe de comptabilité de gestion" est formée, composée de trois systèmes étroitement interconnectés (trois composants):

comptabilité analytique (interface avec la finance) ;
indicateurs de performance (interface avec la direction courante) ;
rapports de gestion (interface avec le système décisionnel).

Si les « sources » de la comptabilité de gestion sont moins souvent remises en cause, alors les « composants » sont bien souvent oubliés, se réduisant à un seul : un système de comptabilité analytique, ce qui en pratique ne suffit manifestement pas pour tout système métier complexe. Dans le même temps, il convient de noter que les indicateurs de performance et les rapports de gestion peuvent être de nature non financière, reflétant les spécificités des activités de l'unité.

Un exemple typique d'un tel rapport est, par exemple, un rapport sur le mouvement des marchandises dans un entrepôt, qui est conçu pour prendre des décisions sur le moment et la taille des achats, mais peut ne pas contenir d'informations sur les prix (informations sur l'achat recommandé les prix peuvent provenir d'une toute autre direction - par exemple du service marketing ou du service planification et économie, qui le détermine en fonction du prix de vente conseillé du produit fini et de l'état du marché des composants). En conséquence, un indicateur de l'activité du service d'entrepôt peut être un certain coefficient de conformité du niveau des stocks avec le "niveau optimal" recommandé. Le même type d'indicateurs de performance "non financiers", mais néanmoins très importants et souvent déterminants, est disponible dans presque tous les départements. De plus, on peut affirmer que le principe «tout ne se mesure pas en argent» fait également partie des principes de la gestion d'entreprise.

La comptabilité de gestion peut être classée à la fois par sources et par parties constitutives, cependant, il est aisé de voir que le type de processus métier auquel le système de comptabilité de gestion doit être imposé peut combiner l'un et l'autre système de classification.

Il est également évident que, selon le secteur de l'économie dans lequel l'entreprise opère, ses exigences en matière de types de comptabilité et de gestion seront également différentes.

La figure 6 (voir ci-dessous) présente les exigences de comptabilité et de gestion sous forme de schéma, selon la taille et le mode d'organisation de l'entreprise.

Riz. 6. Exigences comptables et de gestion selon la taille et le mode d'organisation de l'entreprise

La prise de conscience de la nécessité de gérer et de prendre des décisions est la motivation dominante et joue un rôle impératif dans la décision de créer un système de préparation de l'information pour la prise de décisions managériales.

Quelconque organisation sociale a son propre mouvement interne et ses propres tendances de développement internes, déterminées en général par la nécessité pour elle d'être préparée à la mise en œuvre d'exigences externes. Le plus rationnel, à notre avis, est le système d'organisation des flux d'informations, illustré à la figure 7, qui montre la possibilité de transférer des informations non seulement par l'intermédiaire de l'organe directeur, mais également directement entre les départements.

1 - gestion de l'entreprise, 2-6 - divisions de l'entreprise

Riz. 7. Schéma des flux d'informations, système de gestion d'entreprise modifié

Après avoir construit et décrit les processus métier présentés dans la figure 7, ils passent à l'automatisation. Cela est dû au fait que la description d'un processus métier ne signifie pas encore sa gestion. Le système d'information d'entreprise (SIC) de l'entreprise doit fournir un support pour l'enregistrement continu des transactions, l'accumulation de statistiques et le traitement de la base de données des données accumulées. En utilisant l'ensemble des informations, les responsables pourront exercer un contrôle opérationnel sur le fonctionnement des divisions de produits de l'entreprise, analyser les événements et, si nécessaire, améliorer les processus commerciaux. Par exemple, en cas de violation de la commande et du délai d'expédition des produits par les divisions de l'entreprise, un signal est envoyé à la division des ventes pour tester le système logistique des expéditions de produits, pour auditer les processus commerciaux "ventes de produits ( de gros) et (de détail) », pour identifier le flux du processus commercial et son élimination .

Le système interne de collecte et de traitement des informations ainsi créé permet de prendre des décisions en comptabilité de gestion dans des conditions raisonnables de marché lorsqu'elles sont prises et de mettre en œuvre un contrôle spécifique sur les conséquences de leur mise en œuvre.

2. L'utilisation des données de comptabilité de gestion et de reporting dans la prise de décisions de gestion chez Klaxon LLC

2.1 Brève description de l'organisation Klaxon LLC

La société à responsabilité limitée Klaxon, appelée la société commerciale GREMI, a été créée le 23 juillet 1992 et fonctionne conformément au Code civil de la Fédération de Russie, à la loi de la Fédération de Russie « sur les sociétés à responsabilité limitée » et à la Charte.

Les fondateurs sont :

Pupyshev Victor Anatolyevich, 12.04.47 l'année de naissance,
Pupyshev Sergey Viktorovich, né le 01.03.70,
Pupyshev Roman Viktorovich, né le 19 février 1975.

Adresse légale de la société : 656057, Barnaul, st. 59 ans de l'URSS, 20 ans, apt. 26.

Lieu et activité : 656023, Barnaoul, avenue Kosmonavtov, 34a.

La valeur du capital social au moment de la création de Klaxon LLC était de 10 144 roubles. (dix mille cent quarante-quatre roubles). Le capital autorisé de la Société a été constitué à partir de la contribution des participants sous forme d'articles d'inventaire d'un montant de 10 144 roubles :

Caisses enregistreuses - 5 978 roubles.

Équipement commercial - 4 166 roubles.

Les actions du capital autorisé sont réparties comme suit :

Pupyshev V.A. - 40%, Pupyshev S.V. - 30%, Pupyshev R.V. - trente%.

L'organe directeur suprême est le directeur général, Viktor Anatolyevich Pupyshev.

L'activité principale de l'entreprise est le commerce de jouets et de souvenirs, produits en Russie, en Chine, en Ukraine, en Biélorussie, en Indonésie, etc. (fabricants tels que « ARTPRO », « GREMI TOYS », « JOVANI », « FANCY », etc., dont les produits ont un certificat de conformité), en gros et au détail.

Le principal fournisseur de jouets et de souvenirs est E.M. Grabilina PBOYuL, qui opère sur la base du certificat n° 34805 du 13 janvier 1999 et avec lequel a été conclu le contrat de fourniture n° 1 du 27 juillet 2002. - factures, connaissements . Le paiement des marchandises s'effectue en espèces et par voie non monétaire.

Les acheteurs des marchandises de Klaxon LLC sont des entreprises et des entrepreneurs Territoire de l'Altaï, Gorno-Altaisk, etc., avec lesquels des contrats de vente de marchandises ont également été conclus. Les marchandises sont reçues par les acheteurs depuis l'entrepôt de l'entreprise, par auto-réglage, pour lesquelles des factures, des lettres de voiture leur sont émises. Le paiement des marchandises s'effectue en espèces ou par virement bancaire, comme convenu avec l'acheteur.

Actuellement, l'entreprise emploie 18 (dix-huit) personnes, dont les salaires sont fixés conformément aux recrutement approuvé par le directeur. Les salaires sont payés à temps, les impôts et taxes sur les salaires sont transférés au budget en totalité et à temps, pour lesquels il n'y a pas de dettes à la date de réception du prêt.

La société à responsabilité limitée Klaxon est présente sur le marché du territoire de l'Altaï depuis 12 ans et occupe une part de marché importante dans l'approvisionnement de la population de la région en jouets pour enfants et en souvenirs pour adultes.

Environ 25 000 articles de marchandises sont toujours disponibles dans l'entrepôt de la Société, ce sont : des voitures, des jeeps et des camions télécommandés et radiocommandés, sur batteries ; peluche; jouets et piscines gonflables; différentes sortes poupées du plus simple à l'élite; bicyclettes et poussettes pour enfants et poupées ; divers types de hochets; jouet interactif; cubes, mosaïques, pyramides; fléchettes; pistolets, mitrailleuses, fusils - en plastique, à guidage laser; divers types de tetris, jeux de société qui développent la logique, l'ingéniosité et l'attention chez les enfants ; divers types de personnages de dessins animés (tels que Spiderman, Shrek, etc.); plats, en plastique et en porcelaine; maisons pour poupées et poupons, etc. Assortiment de produits du Nouvel An : arbres de Noël en fibre optique et simples, verre et plastique décorations de Noël, Père Noël, guirlandes, serpentine, costumes du Nouvel An pour enfants, etc. Produits souvenirs- ce sont des tirelires, des cadres photo, des coffrets, des fontaines, des aimants, des bougies, des montres, des porte-clés, etc.

2.2 Types et caractéristiques des formulaires de rapport de gestion dans Klaxon LLC

Les rapports de gestion de Klaxon LLC sont créés sur ordre du responsable. Le reporting est la dernière étape du processus comptable, il consiste donc à synthétiser les indicateurs finaux, qui sont obtenus en fin de période de reporting par un traitement approprié des données comptables courantes.

Le reporting, en règle générale, selon l'objectif de sa fourniture, contient des indicateurs quantitatifs et parfois qualitatifs, tant en valeur qu'en nature.

En général, le reporting est un système d'indicateurs interdépendants qui caractérisent les conditions et les résultats d'une entreprise ou de son élément constitutif.

Bien entendu, pour les utilisateurs externes des informations comptables, le service comptable de Klaxon LLC établit les états financiers.

La procédure de formation des états financiers est régie par les directives sur la portée des formulaires de déclaration comptable et les directives sur la procédure de compilation et de soumission des états financiers, approuvées par arrêté du ministère des finances de la Fédération de Russie du 22 juillet 03 N ° 67n «Sur les formulaires d'états comptables d'une organisation».

Il comprend:

Bilan (formulaire n°1) (Annexe 1) ;
État des profits et pertes (formulaire n° 2) (annexe 2) ;
Etat des variations des capitaux propres (formulaire n° 3) (annexe 3) ;
État des flux de trésorerie (formulaire n° 4) (annexe 4) ;
Annexes au bilan (formulaire n° 5) (annexe 5) ;

Ainsi, la forme de reporting interne de l'organisation dans le contexte des porteurs de coûts permet d'identifier les sources de profit, d'analyser les facteurs positifs et négatifs affectant sa valeur et, en fin de compte, contribue à améliorer l'efficacité. activités de production entreprises en général.

Le rapport de gestion de Klaxon LLC est l'une des sources d'information pour l'analyse et la prise de décision dans cette organisation.

Une attention insuffisante est accordée à la comptabilité de gestion chez Klaxon LLC, dans ce cas, la préparation des rapports de gestion n'est pas une fin en soi, mais n'est formée que sous la direction ou la demande de la direction générale ( PDG) et dépend directement et reflète les spécificités de l'activité de cette organisation.

Le contenu et les formes des rapports de gestion sont déterminés par la quantité d'autorité transférée par une unité particulière, qui reflète les informations nécessaires. La finalité d'élaboration du reporting de gestion détermine sa périodicité, ainsi qu'un ensemble d'indicateurs. L'exactitude et le volume des données fournies doivent varier en fonction des caractéristiques organisationnelles, technologiques et économiques inhérentes à un objet particulier de la comptabilité de gestion, des objectifs de la gestion par rapport à cet objet de la comptabilité, du contenu des pouvoirs et responsabilités qui sont délégués à un gestionnaire particulier.

En un mot, les rapports de gestion internes font référence aux éléments de la comptabilité de gestion, qui sont utilisés dans cette entreprise dans le cadre du système de comptabilité à la ferme.

L'objectif principal des rapports de gestion est de représenter la source d'informations la plus importante pour l'analyse et la prise de décision de la direction, de refléter de manière complète, précise et opportune les dépenses de ressources dans chaque unité et de donner une évaluation qualitative des processus analysés.

Les rapports fournis à Klaxon LLC peuvent être caractérisés comme :

Premièrement, selon le contenu des rapports de gestion, des rapports complets sont fournis (ils contiennent des informations sur la mise en œuvre des plans et l'utilisation des ressources pour le mois) ou des rapports analytiques (compilés uniquement à la demande des responsables de l'organisation et révèlent les causes et conséquences des faits individuels de la vie économique).

Deuxièmement, par niveaux de gestion, des rapports de synthèse sont principalement compilés (qui sont destinés aux cadres supérieurs et contiennent les informations nécessaires à l'élaboration de stratégies d'entreprise et à l'exercice d'un contrôle global sur les activités de l'organisation).

Troisièmement, selon les types (formulaires), le reporting se fait principalement sous forme de tableau.

Le devis est le principal outil de gestion comptable qui permet de contrôler les activités du centre de coûts. Il s'agit d'un registre écrit formalisé contenant des indicateurs de coûts prévisionnels (dans cette entreprise, il s'agit d'un plan financier intra-entreprise).

L'estimation du centre de coûts doit contenir des informations sur les coûts prévus sur la base des plans de gestion et du concept de coûts contrôlables.

Le résultat de la procédure de comptabilité de gestion, au cours de laquelle les résultats réels sont comparés aux résultats prévus, est appelé le rapport sur l'exécution de l'estimation (annexe 6).

Comme toute bouffissure, le constat d'exécution du devis repose sur le respect de deux principes :

d'une part, il ne contient que les indicateurs sous le contrôle du responsable d'un centre de responsabilité donné, dont il peut influencer la dynamique.

d'autre part, le reporting doit contenir des informations sur les écarts dont la présence permet de mettre en œuvre le principe de gestion des écarts.

Étant donné que le gestionnaire n'a pas toujours le temps d'étudier les rapports comptables détaillés et de rechercher les problèmes, l'avantage de tels rapports est que, avec les valeurs totales, sont indiqués ici les articles pour lesquels particulièrement mauvais ou particulièrement bons résultats(par rapport à la normale, dans ce cas égale à 4%).

Ainsi, le reporting des centres de coûts joue le rôle d'un système de signalisation qui fournit un appareil de gestion des informations sur l'avancement processus de production et la dynamique des coûts.

2,3 °CVR - analyse comme base pour prendre des décisions managériales chez Klaxon LLC

L'une des tâches de la comptabilité de gestion chez Klaxon LLC est la collecte et la généralisation des informations qui seront utiles au dirigeant (top management de l'entreprise) pour prendre les bonnes décisions de gestion.

Le processus de prise de décision commence par la définition des buts et objectifs auxquels l'entreprise est confrontée, et grâce à diverses méthodes et méthodes de comptabilité de gestion comptable, les informations initiales sont traitées et résumées, et en conséquence, une décision de gestion est prise, qui est le résultat d'une analyse, d'une prévision, d'une optimisation, d'une justification économique et d'une sélection parmi une variété d'options pour atteindre un objectif spécifique. but de l'organisation.

Ainsi, parmi les nombreuses décisions de gestion prises par Klaxon LLC, le problème du seuil de rentabilité de l'organisation est en train d'être résolu.

Le but de l'analyse du seuil de rentabilité est d'établir ce qu'il adviendra des résultats financiers lorsque le niveau d'activité commerciale de l'organisation changera. Essentiellement, l'analyse revient à déterminer le seuil de rentabilité d'un tel volume de marchandises vendues qui fournit à l'organisation zéro résultats financiers, c'est à dire. l'entreprise ne subit pas de pertes, mais n'a pas encore de profits.

L'analyse du seuil de rentabilité aide à garder à l'esprit les limites de la position durable de l'organisation dans l'un des aspects les plus importants Politique financière- l'art d'influer sur le résultat financier.

Pour calculer le seuil de rentabilité, la méthode du revenu marginal (RI) (marge brute) est utilisée.

Le revenu marginal comprend le profit et coûts fixes. La tâche de Klaxon LLC est de vendre les marchandises de manière à ce que le revenu marginal reçu couvre les coûts fixes et réalise un bénéfice. Lorsqu'un revenu marginal suffisant pour couvrir les coûts fixes est obtenu, le point d'équilibre est atteint.

Bénéfice = revenu marginal total - coûts fixes totaux

Coûts fixes totaux =

Revenu marginal par unité. produits * Volume de produits vendus (pcs.)

seuil de rentabilité q =

Utilisation des données f. N ° 2 "Profit and Loss Statement" LLC "Klaxon" nous pouvons calculer ces indicateurs

Tableau 2. Données f. N° 2 "Etat des profits et pertes"

	Indicateurs	Montant (milliers de roubles)
	Chiffre d'affaires de l'année de référence
	Coûts variables pour l'année de référence
	coûts fixes
	Revenu marginal dans le cadre du chiffre d'affaires [MD = VR - coûts variables]

q seuil de rentabilité = (4227 * 27945) / (27945 - 23005) = (4227 * 17945) / 4940 = 15 355 mille roubles.

Pour plus de clarté, ces calculs peuvent être présentés sous la forme d'un tableau de rentabilité.

Le graphique se compose de deux lignes droites - une ligne droite qui décrit le comportement des coûts totaux (U 2) et une ligne droite qui reflète le comportement du produit des ventes de biens (U 1) en fonction des volumes de ventes.

Sur l'axe des abscisses, le volume des ventes est tracé (chiffre d'affaires en unités physiques) et sur l'axe des ordonnées - les coûts et les revenus en termes monétaires.

Profit,
frotter.

(q seuil de rentabilité) 15355 mille roubles.

(FC)
coûts fixes

| 0 | | | | | | | | |

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 Volume des ventes, milliers d'unités

Riz. 8. Tableau de seuil de rentabilité

Selon la figure 8, l'intersection des lignes Y 1 (VR des ventes) et Y 2 (coûts complets) forme un seuil de rentabilité (q seuil de rentabilité), dans lequel le montant des coûts et des revenus sont égaux.

Ce graphique montre la zone de perte de vente (QBA) et la zone de profit (QBC). Ainsi, le chiffre montre qu'avec un volume de ventes supérieur à 15 355 000 roubles, l'organisation réalisera des bénéfices. Ainsi, nous pouvons conclure que Klaxon LLC en 2007 est dans la zone de profit.

Pour prendre des décisions à long terme, le revenu marginal (RI) est calculé en pourcentage du chiffre d'affaires (c'est-à-dire le niveau de RI en BP des ventes) :

\u003d (4227 + 713) / 0,1768 \u003d 27941 mille roubles.

Marge de solidité financière - est la différence entre le chiffre d'affaires et le point critique du volume des ventes (27 945 000 roubles - 15 355 000 roubles) 12 590 000 roubles.

Le niveau de la marge de sécurité financière dans le volume des ventes est de 45% (12590 mille roubles / 27945 *100%). La valeur optimale de cet indicateur est supérieure à 60% du volume des ventes.

La conclusion est que la réalisation d'un tel plan d'action est en soi une entreprise très rentable. Cette activité est très rentable pour les organisations. Dans ce cas, la tenue de tels événements devient encore plus rentable.

3. Suggestions pour améliorer l'efficacité du workflow de gestion

L'accès rapide et rapide à l'information aujourd'hui est condition nécessaire solution réussie de tout type de problèmes. L'efficacité et la qualité de la formation des documents, la fluidité du travail du service de référence et d'information, l'organisation claire du stockage, de la recherche et de l'utilisation des documents affectent directement la qualité de la gestion et, par conséquent, l'efficacité économique de l'entreprise dans son ensemble.

Réduire le temps passé à chercher information nécessaire, pour effectuer certaines actions dans le cadre du processus métier de traitement des documents, est l'un des principaux moyens d'augmenter la productivité des employés. Le besoin d'information centralisée et de contrôle du passage des documents dans toute l'organisation conduit à la nécessité de créer Système automatisé gestion de documents.

Le cycle de vie de tout document, de sa création à son transfert aux archives, consiste en un grand nombre de procédures interdépendantes. Les processus métier intégrés au système d'automatisation devraient inclure la création de documents, y compris ceux basés sur des modèles standard, l'enregistrement de la correspondance entrante, sortante et interne, l'acheminement des documents, le contrôle du passage et de l'exécution des documents, la création de un référentiel d'informations unique.

Une exigence objective pour les technologies intégrées dans un système automatisé est la capacité de traiter et d'enregistrer divers types d'informations, telles que des fichiers texte, des images numérisées de documents papier, des graphiques, des feuilles de calcul.

Un grand nombre d'employés sont souvent impliqués dans le traitement d'un document. L'un prépare un projet, l'autre approuve, le troisième soumet pour exécution, etc. Dans le même temps, il est important que tout participant au processus métier puisse accéder au document et à toute information requise à tout moment. Dans le même temps, il est important de respecter un contrôle d'accès et une protection des données stricts.

Disponibilité des fonds Planification contribuera à assurer la fiabilité et l'efficacité de l'interaction entre les services dans l'organisation des activités des groupes de travail, la préparation d'événements communs. La connexion avec les partenaires commerciaux, les clients et les fournisseurs est tout aussi importante que l'organisation de la communication au sein de l'entreprise. Par exemple, lors de la conclusion d'un contrat, il peut être nécessaire de travail en équipe service juridique, comptabilité, bureau, ainsi que l'échange de documents avec un partenaire commercial. Ceci est réalisé par un accès distribué à socles communs des données et des e-mails intégrés. Vous pouvez également utiliser les moyens de réplication (réplication) des bases de données partagées du système.

Pour que la direction de l'entreprise reçoive les données dont elle a besoin pour prendre des décisions de gestion, il est nécessaire de construire un système de reporting «top down», formulant les besoins du niveau supérieur de gestion et les projetant vers les niveaux inférieurs d'exécution . Seule une telle approche garantit la réception et la fixation au niveau exécutif le plus bas de ces données primaires qui, sous une forme généralisée, peuvent donner à la direction de l'entreprise les informations dont elle a besoin.

Les exigences les plus importantes pour le système de reporting de gestion sont la rapidité, l'uniformité, l'exactitude et la régularité de l'obtention des informations par la direction de l'entreprise. Ces exigences peuvent être mises en œuvre en observant un certain nombre de principes simples pour construire un système de reporting de gestion :

1. Le système doit être axé sur la première personne.

2. Le système doit être construit "de haut en bas". Les responsables à chaque niveau doivent analyser la composition et la fréquence des données dont ils ont besoin pour effectuer leur travail.

3. Les artistes interprètes doivent être en mesure de saisir et de transférer "en haut" les données établies par leur direction.

4. Les données doivent être saisies là où elles sont générées.

5. Les informations doivent être envoyées au responsable immédiatement après leur enregistrement.

De toute évidence, ces exigences peuvent être pleinement mises en œuvre à l'aide d'un système automatisé. Cependant, l'expérience de la rationalisation des systèmes de rapports de gestion dans diverses entreprises montre que la mise en place d'un système de comptabilité de gestion automatisé doit être précédée d'un travail « papier » assez important. Sa mise en œuvre nous permet de modéliser diverses fonctionnalités rapports de gestion de l'entreprise et ainsi accélérer le processus de mise en œuvre du système et éviter de nombreuses erreurs coûteuses.

Présentons une étude de faisabilité pour le développement d'un système automatisé de comptabilité et d'analyse de la gamme de produits de Klaxon LLC.

La portée du produit logiciel développé est le département de comptabilité économique lieu de travail comptable pour la comptabilisation des transactions sur matières premières chez Klaxon LLC.

La faisabilité de développer un projet de comptabilité et d'analyse de la gamme de marchandises de manière automatisée est la suivante:

Il n'y aura pas besoin de traitement manuel des informations sur le contenu du fichier des marchandises, qui est actuellement principalement sur papier;

Il sera possible d'obtenir rapidement des données générales ou détaillées basées sur les résultats des travaux ;

La précision et l'exhaustivité de l'analyse des données augmenteront ;

Détermination des types de biens vraiment rentables pour le changement rapide de la gamme de ventes;

détermination de la rentabilité réelle pour l'entreprise d'un acheteur particulier et différenciation sur la base de cette politique de commercialisation.

Calcul des coefficients de fonctionnement niveau technique indiqué dans le tableau 3.

Tableau 3. Détermination des coefficients ETS

Chances	Option de base	Produit en cours de développement

Tableau 4. Calcul de l'indicateur de qualité (méthode des points-indices)

Niveau de qualité	Facteur de pondération, b j	Estimation, Xj
Niveau de qualité	Facteur de pondération, b j		Traitement manuel
1. Facilité d'utilisation (personnalisée)
2. Fiabilité (protection des données)
3. Fonctionnalité
4. Économie de temps
5. Temps de formation du personnel
Niveau de qualité global

Calculons le coefficient du niveau technique A k = 5.6 / 4.9=1.14, cette méthode justifie également la création de ce projet d'un point de vue technique.

Le calcul du coût des salaires de base est présenté dans le tableau 5.

Tableau 5. Le coût du salaire de base d'un employé

mois, frotter.	Le coût d'une journée de travail, frotter.	apport de travail,	Montant, frotter.
		automatique
		Travail manuel

Ensuite, en tenant compte des compléments de salaire et des déductions fiscales :

Zzp \u003d 12857,40 ´ 1,3´1,356 \u003d 22665,02 roubles. - pour le travail automatisé

Zzp \u003d 30000,06 ´ 1,3´1,356 \u003d 52885,06 roubles. - pour le travail manuel

Déterminons le fonds de temps de fonctionnement des équipements : F eff =264´8= 2112 heures.

Calculer l'amortissement pour l'utilisation de l'équipement :

Pour le projet : g 1 = 1 ; un 1 = 10 ; t 1 \u003d 90´8 \u003d 720 heures; Cb 1 \u003d 15200 roubles.

Le montant de l'amortissement pour le projet sera de :

Ca \u003d 0,01´[(15200´10´1´720) / 2112] \u003d 518,18 roubles.

Déterminons les coûts de l'énergie électrique : Ze = 0,23´720´0,12 = 19,87 roubles.

Ainsi, le coût de Maintenance l'équipement pour le projet sera : Zrem = (0,05´15200´720) / 2112 = 259,09 roubles.

Le calcul des coûts de fonctionnement du projet et la comptabilité manuelle par poste sont présentés dans le tableau 6.

Tableau 6. Calcul des coûts d'exploitation pour le projet et l'analogue.

Ainsi, les frais de fonctionnement seront de :

Pour le projet Ztek = 23462,16 roubles.

Pour le travail manuel Ztek = 52885,06 roubles.

Le calcul de l'effet économique est donné dans le tableau 7.

Tableau 7. Calcul de l'effet économique

	Travail automatisé	Travail manuel
Les frais de fonctionnement actuels, frotter.
Coûts totaux associés à la mise en œuvre du projet, frotter.
Réduction des coûts par unité de travail, frotter.
Effet économique de l'utilisation du système développé, frotter.	E = (52885.06´ 1.14 - 27240.22) ´ 1 =

Rapport réel l'efficacité économique le développement sera :

Comparons-le avec valeur normative coefficient d'efficacité des investissements en capital En = 0,33 :

Puisque Eph = 2,89 > En, le développement et la mise en œuvre du produit en cours de développement est efficace, c'est-à-dire l'effet de l'utilisation de ce système paie tous les coûts associés à la conception et à l'exploitation. Le tableau 8 présente l'analyse de rentabilisation pour l'élaboration et la mise en œuvre du projet proposé.

Tableau 8. Tableau récapitulatif de l'analyse de rentabilisation pour l'élaboration et la mise en œuvre du projet

Les calculs effectués montrent que l'introduction du système d'information développé pour le flux de travail des rapports de gestion comptable présente un avantage économique pour l'entreprise et que la décision a été prise correctement.

Conclusion

Le processus de prise de décisions managériales est un type particulier d'activité qui nécessite des qualifications élevées, une expérience pratique, une intuition développée, souvent apparentée à l'art. De nombreuses solutions sont uniques et le processus de leur développement ne peut être déterminé par des règles strictes, des étapes spécifiques et une séquence claire. Néanmoins, dans l'analyse du processus de prise de décisions managériales, on peut distinguer certaines étapes les plus générales. À la première étape, en fonction du problème à résoudre, le comptable doit déterminer toutes les actions possibles qui aideront la direction à résoudre ce problème. Une fois les alternatives identifiées, le contrôleur de gestion prépare une analyse complète pour chaque option discutée, en calculant les coûts totaux, les économies de ressources possibles et le résultat financier. opérations commerciales. Chaque type de décision nécessite des informations différentes.

Lorsque toutes les informations sont collectées et présentées de manière appropriée, la direction peut choisir la meilleure ligne de conduite. Après avoir implanté la solution choisie, le comptable doit analyser la situation actuelle et présenter à la direction une analyse des résultats de l'implantation. S'il n'y a pas besoin d'action supplémentaire, le processus de contrôle se termine, sinon tout le cycle est repris.

Comme vous pouvez le voir, à toutes les étapes du processus de prise de décision managériale, le comptable fournit à la direction les informations nécessaires. À ces fins, certaines procédures comptables et un système de déclaration spécial devraient être utilisés. Étant donné que la direction s'attend à ce que les informations soient exactes, opportunes, pleinement inclusives et présentées sous une forme bien comprise, le comptable doit prêter attention non seulement à la collecte et au traitement des informations nécessaires, mais également au format des rapports présentés.

Sur la base du travail effectué sur l'étude de ce sujet, on peut conclure qu'au cours de la rédaction du mémoire, ces tâches ont été résolues car l'essence et les caractéristiques de la prise de décision managériale ont été révélées, la comptabilité de gestion et les rapports comme un élément du système de gestion de l'information de l'organisation a été étudié, le concept et les principes du reporting de gestion en général et sur l'exemple d'un objet d'étude spécifique.

En conséquence, des options ont été proposées pour améliorer la prise de décision de gestion de l'objet d'étude.

Parallèlement à cela, l'objectif de ce travail de cours a été atteint, c'est-à-dire recherché, étudié et reflété les caractéristiques de la prise de décision managériale basée sur des données opérationnelles de comptabilité et de reporting, à la fois théoriquement et par rapport à un objet d'étude spécifique.

Le premier chapitre présente les fondements théoriques de la prise de décision managériale à partir des données de comptabilité de gestion et de reporting. L'essence de la comptabilité de gestion en tant que sous-système d'échange d'informations dans la structure de la gestion d'entreprise est révélée, une classification des décisions de gestion est donnée et une méthodologie de collecte et de traitement des informations pour la prise de décisions de gestion est décrite.

Le deuxième chapitre du travail de cours a été rédigé sur la base des données proposées par Klaxon LLC. Ce chapitre a été donné une brève description de Société à responsabilité limitée Klaxon. Ainsi, les fondateurs, le type d'activité de l'organisation, les types et formes de rapports de gestion dans Klaxon LLC, leur application aux fins de prise de décisions de gestion, ainsi que d'autres aspects de cette entreprise ont été pris en compte.

Après avoir calculé l'introduction d'un nouveau système d'information chez Klaxon LLC, il a été conclu que l'introduction du système d'information développé présente un avantage économique pour l'entreprise.

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