Odegovas Jurijus. Organizacinė kultūra (Yu. G. Odegov). Akademinis vardas: profesorius

Straipsnių rinkinys – Personalo logistika (dokumentas)

Bashkatova Yu.I. Valdymas (dokumentas)

Nikonova, M.N. Teksto teorija (dokumentas)

Pristatymas – valdymas (abstraktus)

Lebedevičius S.I. Auditas. Audito organizavimas ir metodai. Aplinkosaugos auditas (dokumentas)

Pristatymas – įdarbinimas (santrauka)

n1.doc

TURINYS

Antrojo leidimo įvado įžanga __________________________

I dalis. Personalo auditas: teoriniai pagrindai

1.1. Organizacija kaip audito objektas ____________

1.2. Auditas kaip diagnostinio tyrimo forma

1.3. Audito veiklos klasifikacija ______

1.6. Auditas visuotinės kokybės vadybos sistemoje II dalis. Valdymo auditas _______________________

2.1. Vadovybės audito tikslai ir uždaviniai _________

2.2. Valdymo audito organizaciniai pagrindai

2.3. Valdymo audito procesas__________________

2.4. Informacijos rinkimas__________

61 _72 1.5. Organizacijos valdymo sistemos tobulinimas

Per auditą_____________________________________78

165 .174 .181

IV dalis. Praktinis darbas Personalo auditorius 230

4.1. Darbo rodiklių analizė kaip audito pagrindas

Personalas 230

1. 
   Darbo auditas
2. 
   įdarbinimo auditas

256

1. 
   Atleidimo auditas^
2. 
   Kompensacijų auditas 291
3. 
   Darbo sąlygų, saugos ir sveikatos auditas 315
4. 
   Intelektinio kapitalo auditas _322
5. 
   personalo valdymo tarnybų darbo auditas 353

V dalis. Personalo valdymo sistemos kontrolė
organizacijos 363

1. 
   Kontrolė: pagrindinės sąvokos, tikslai ir uždaviniai
2. 
   Personalo sąnaudos ir jų struktūra

1. 
   Techninės priežiūros išlaidų planavimo procedūra
   personalas
2. 
   Personalo išlaidų analizė ir kontrolė

Išvada

Bibliografinis sąrašas

1 priedas. Rusijos Federacijos finansų ministerijos 2002 m. balandžio 1 d. įsakymas Nr.
Nr. 26n „Dėl licencijos formos patvirtinimo
audito veiklos vykdymas“ 438

Taikymas 2. Rusijos Federacijos finansų ministerijos 2002-04-25 įsakymas
Nr.34n „Dėl kvalifikacijos formos formos patvirtinimo
auditoriaus pažymėjimas“ 440

Priedas 3. Schema organizavimas ir laikymas
PM sistemos vidaus auditas

4 priedas ISO 9000_445 standartų šeimos struktūra
5 priedas ISO 9000 446 serijos standartai

6 priedas Nario informacinė kortelė
konkursas „Rusijos aukštos socialinės organizacijos
efektyvumas" 448

Taikymas 7. Kokybės kontrolės procedūrų pavyzdžiai
audito įmonei

8 priedas GOSKOMSTAT rezoliucija Rusija

„Dėl pirminių vieningų formų patvirtinimo

Darbo ir jo apmokėjimo apskaitos dokumentai "

2001 m. balandžio 27 d. 468

9 priedas Ataskaitų struktūros pavyzdžiai

10 priedas. Pagrindinės kryptys ir rodikliai,
naudojami atliekant personalo auditą

11 priedas. Vidutinis darbuotojų skaičius _ 489
12 priedas. Darbuotojų skaičiaus ir sudėties analizė_498
13 priedas. Rėmo judėjimo analizė 505

14 priedas. Darbo laiko panaudojimo analizė

Ir darbo normavimas_ 508

15 priedas. Analizė dinamika ir lygis
darbo našumas

16 priedas. Darbo našumo rodikliai
vadovai ir specialistai

Taikymas 17. Fondo panaudojimo analizė

Atlyginimas_ 524

18 priedas. Personalo panaudojimo rodikliai 526

19 priedas. Darbo našumo rodikliai 529

20 priedas. Personalo poreikio nustatymas 533

21 priedas. 2000 darbo kaštai

(pildoma už apskaitytus darbuotojus

AT vidutinis darbuotojų skaičius) _538

22 priedas. Matematinė sistemos palaikymas
personalo valdymas 541

ANTRAJO LEIDIMO PRATARMĖ

Pirmasis šio vadovėlio leidimas buvo sutiktas su didžiuliu susidomėjimu specialistų, profesionaliai užsiimančių personalo auditu. Pritariančių atsiliepimų sulaukta ir iš aukštųjų mokyklų darbuotojų.

Pirmojo knygos leidimo apimtis negalėjo patenkinti paklausos. Šiuo atžvilgiu autoriai susidūrė su užduotimi arba išleisti papildomą knygos leidimą, arba pradėti naują jos leidimą. Atsižvelgiant į tai, kad per laikotarpį, praėjusį nuo pirmojo leidimo išleidimo, autoriai sukaupė papildomos medžiagos ir sulaukė individualių skaitytojų pastabų, buvo nuspręsta dėl naujo leidimo.

Rengiant šį leidinį buvo panaudoti Rusijos ekonomikos akademijos Žmogiškųjų išteklių valdymo katedros mokslinių tyrimų rezultatai. G.V. Plekhanovas, taip pat katedros dėstytojų patirtis einant konsultantų vaidmenį įvairiose pramonės šakose įmonėse.

Knygoje padaryti pakeitimai ir papildymai paveikė beveik visus jos skyrius. 1, 3, 4 ir 6 skyriai patyrė didžiausių pakeitimų ir papildymų.

Atsižvelgdami į padidėjusį audito sistemų tobulinimo įmonių vadovų ir specialistų susidomėjimą naujomis valdymo plėtros sritimis, autoriai manė, kad tikslinga knygą papildyti naujais skyriais. Taigi pradėti skyriai apie kokybės auditą ir intelektinio kapitalo auditą.

ĮVADAS

Bet kurios organizacijos, ar tai būtų valstybės įmonė, įstaiga ar privati ​​komercinė įmonė, sėkminga veikla neįsivaizduojama be darbo rodiklių analizės, leidžiančios tiksliau įvertinti techninį ir ekonominį potencialą; nustatyti rezervus efektyvesniam įmonės personalo panaudojimui, organizacijos, darbo sąlygų ir jo darbo apmokėjimo gerinimui; rasti būdų, kaip normalizuoti socialinius ir darbo santykius kolektyve ir kt.

Ilgą laiką mūsų šalyje bet kurios organizacijos (įmonės, įstaigos) valdymas daugiausia buvo orientuotas į neefektyvų, racionalų ir ekonomišką finansinių ir materialinių išteklių panaudojimą siekiant užsibrėžtų tikslų, personalo vaidmens suvokimą. efektyvus įmonės veiklos organizavimas buvo pastebimai sumenkintas. Tai ypač aiškiai rodo darbo užmokesčio lygis Rusijoje: jo dalis BVP oficialiais duomenimis šiuo metu siekia kiek daugiau nei 40 proc., tuo tarpu „efektyvios rinkos ekonomikos šalyse darbo jėgos kaina vertinant indėlį į nacionalinę šalies turtas svyruoja nuo 50 iki 65 proc.

Viena iš opiausių šiuolaikinės Rusijos gamybos problemų yra darbo sąlygų ir darbo apsaugos pablogėjimas įmonėse. Kasmet nuo nelaimingų atsitikimų darbe šalyje miršta daugiau nei 4 tūkst. žmonių (1999 m. - 4259 žmonės, 2000 m. - 4404 žmonės 2), profesine liga suserga daugiau nei 9 tūkst.

Rusijos Federacijos darbo ir socialinės plėtros ministerijos medžiaga „apvalaus stalo“ susitikimui tema: „Valstybės politika Rusijos nacionalinio turto vertinimo ir panaudojimo efektyvumo srityje“, įvykusiame liepos mėn. 2001 m. 19 d. Federacijų taryboje,

Rusija skaičiais. Trumpas stagastinis rinkinys, - M., 2001. S. 91.

Rusija skaičiais. Trumpas statistikos rinkinys. - M., 2001. S. 91,

Panaši situacija Rusijoje susiklostė ne tik dėl ekonomikos žlugimo, ilgalaikio turto nusidėvėjimo ir kitų „pasaulinių“ priežasčių, bet ir dėl aplaidaus organizacijų vadovų požiūrio į savo įmonių darbuotojus, dėl jų noras gauti kuo didesnes pajamas be jokių investicijų į personalą, apsaugą, darbo organizavimą ir pan., taip pat dėl ​​nedėmesingo valstybės požiūrio į šiuos klausimus.

Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta aukščiau, šalies verslininkai turi išmokti, kad organizacijos personalas yra pagrindinė vertybė, kad tai yra pagrindinis dalykas norint suprasti organizacijos valdymo procesą.

Tačiau paradoksalu, tačiau dirbančio personalo, jo darbo sąlygų tyrimas yra silpna grandis tarp kitų Rusijos Federacijos veiklos analizės klausimų. Įmonės sėkmės rodiklis, kaip taisyklė, yra galutiniai ekonominiai kriterijai, stabilumas ir kt. Bet yra nemažai specifinių rodiklių, be kurių įmonės veikla negali būti sėkminga: veiklos efektyvumas (efektyvumas). struktūriniai padaliniai ir individualūs darbuotojai; personalo pasitenkinimas savo darbu, sąlygomis, darbo organizavimu šioje įmonėje; darbuotojų kaita; laikymasis darbo drausmė; konfliktų buvimas visuose santykių lygiuose; personalo pasirengimas organizacinis pasikeitimas; socialinio-psichologinio klimato pobūdis ir organizacijoje susiformavusios organizacijos kultūros ypatybės.

Objektyvūs šalies ūkio ir jo šakų valdymo sistemų decentralizavimo procesai, svorio centro perkėlimas į mikrolygmenį, į organizacijos lygmenį, sukelia neatidėliotiną poreikį sutelkti visus besiformuojančio valdymo elementus. tinkamais valdymo metodais. Todėl reikia kurti ir išbandyti naujas organizacijos veiklos vertinimo formas ir metodus, įskaitant naujus analizės metodus. darbo santykiai ir rodiklius, kurie ne tik atspindėtų faktinę jų būklę, bet svarbiausia – užtikrintų

Norėtume konsultuoti ir rengti rekomendacijas darbo ir gamybos organizavimo, personalo valdymo klausimais bei teikti praktinę pagalbą, skirtą organizacijos socialinės, darbo ir ekonominės veiklos efektyvumui gerinti nepriklausomiems darbo srities ekspertams, nes be nuodugniai ištyrus visus šiuos kriterijus, neįmanoma efektyviai valdyti organizacijos ir nepriklausomai nuo jos veiklos pobūdžio, dydžio, organizacinės ir teisinės formos nuosavybės formos.

Būtent todėl valstybinėms įstaigoms, dalyvaujant socialiniams partneriams – profesinėms sąjungoms ir verslininkams, reikia kurti ir diegti naujus, šiuolaikiškus organizacijų, įmonių, firmų veiklos valdymo ir kontrolės būdus darbo ir darbo santykių srityje.

Vienas iš išorinio organizacijos veiklos vertinimo būdų, o ypač darbo rodiklių analizės, yra specialios audito veiklos srities – darbo srities (personalo) audito – sukūrimas. Šiuo metu auditas daugiausia naudojamas vertinimui finansinė veikla organizacijose. Patikrinimai atskirose srityse darbo veikla: dėl darbo normavimo, dėl darbo vietų organizavimo, dėl darbo apsaugos, personalo valdymo ir kt., kurie leidžia minimaliai , r> kontroliuoti darbo sferos būklę. Rusijos įmonėse patikrinimai atliekami (ir dažnai neatliekami) arba atliekami formaliai, ypač privačiose įmonėse, jie visi yra nepriklausomi vienas nuo kito, o šių patikrinimų analizė ir rezultatai daugeliu atvejų nesusiję; personalo auditas nėra atliekamas, todėl nėra duomenų apie jų elgesio efektyvumą, poveikį veiklai. Nesukurta teisinė bazė, auditoriai nėra apmokyti šioje srityje, nėra aiškios metodikos, kaip atlikti auditą darbo srityje, o vieno rodiklio ar reiškinio analizė ir vertinimas atskirai nuo kitų duoda tik vienpusį. tiriamo objekto idėja. Šiuo atžvilgiu reikalinga išsami analizė, kuri ištirtų bet kurio atskiro rodiklio lygį ir dinamiką, glaudžiai susijusį su visų kitų rodiklių lygio ir dinamikos pokyčiais.

Ši problema yra menkai išplėtota ir literatūroje ją reprezentuoja daugybės specialistų patobulinimai, išdėstyti darbe vadovaujant ekonomikos mokslų daktarui prof. Kolosova R.P. (Darbo ekonomika ir socialiniai bei darbo santykiai: vadovėlis universitetams / Red.: G.G. Melikyan, R.P. Kolosova, sk. 15. - M. CheRo leidykla; Maskvos valstybinio universiteto leidykla, 1996) , Belgorodo mokslininkų tyrimai Valstybinė statybinių medžiagų technologijos akademija ir Maskvos tarptautinio verslo universiteto Belgorodo filialas ir informacines technologijas(Garmaševas A.A., Zacharovas V.M. „Organizacinės ir personalo auditas“ - Belgorodas: Belgorodo socialinių technologijų centro leidykla, 1998 m.), studijų vadovas Kulintseva I.I. „Darbo ekonomika ir sociologija“, sk. 8 - M., UAB "Ekonomikos ir rinkodaros centras" leidykla, 1999 m. ir vadovėlis "Organizacijos personalo valdymas" (red. prof. A.Ya. Kibanov, sk. 9.6. - M., INFRA -M , 2001), taip pat daugelyje šios knygos autorių kūrinių.

Šiuose darbuose nagrinėjamos pagrindinės darbo srities auditų atlikimo ypatybės, daugiausia dėmesio skiriama paties personalo auditui, o ne išsamiai visų aspektų, susijusių su įmonės darbo rodikliais, analizei, personalo audito klausimai (rūšiai, metodai, audito parametrai *) , nagrinėjami labai trumpai, nepateikta atlikimo metodika ir technologija, nėra sutarčių dėl audito sudarymo ir audito ataskaitų išrašymo schemos ir kt.

Tačiau yra objektyvi būtinybė detaliai rengiant personalo audito atlikimo mechanizmą. Šis mechanizmas turėtų išsiskirti visų jo sudedamųjų dalių sudėtingumu ir tarpusavio ryšiu, būti sukurtas atsižvelgiant į rinkos keliamus reikalavimus įmonės veiklai darbo srityje. Tokia „ekspertizė“ leis objektyviai įvertinti įstaigos ar įmonės veiklą darbo proceso organizavimo srityje ir įsitikinti, kad ši veikla ir įmonės plėtros strategija, darbo santykių reglamentavimas ir įstatymai, taisyklės, t. instrukcijos ir jas lemiantys metodai yra tarpusavyje suderinami. Remiantis audito rezultatais, gali būti nustatytos kryptys, kaip nustatyti, keisti ir tobulinti organizaciją lemiančius standartus.

Darbo proceso ganizavimas ir socialinių bei darbo santykių formavimas organizacijoje (pavyzdžiui, vidaus nuostatai, pareigybių aprašymai, kvalifikacijos charakteristikos ir kt.). Auditas gali prisidėti prie personalo pertvarkymų, kurie gerina darbuotojų kokybę, skatina perspektyviausius darbuotojus ir ugdo jų kūrybinę veiklą, taip pat padidins personalo valdymo tarnybų vaidmenį, priartins jų veiklą prie organizacijos tikslų, sutelks dėmesį. ant labiausiai svarbius klausimus. Personalo auditas leidžia įsitikinti, ar visapusiškai ir efektyviai išnaudojamas darbo potencialas, o organizavimas ir darbo sąlygos atitinka teisės aktų reikalavimus. Taigi personalo auditas yra verslumo veikla, skirta nepriklausomiems nežinybiniams ūkio subjektų auditams darbo ir darbo santykių srityje vykdyti.

Jo pagrindinis tikslas – įvertinti ūkio subjekto veiklą darbo ir darbo santykių srityje, nustatyti Z.Sūkio subjekto naudojamų darbo veiklos ir darbo santykių organizavimo formų ir metodų atitiktį Rusijos Federacijoje galiojančiiems teisės aktams, taip pat, remiantis patikrinimų rezultatais, rengiant pasiūlymus optimizuoti darbo užmokestį. ūkio subjekto vykdomas darbo veiklos ir darbo santykių organizavimas. Siekti šio tikslo turėtų padėti audito veiklos vykdymo ypatumai (reikalavimai): nepriklausomumas ir objektyvumas atliekant auditą; konfidencialumas; profesionalumas; auditoriaus kompetencija ir sąžiningumas; darbo rodiklių analizės metodų naudojimas; naujų informacinių technologijų taikymas; gebėjimas priimti racionalius sprendimus pagal auditą; draugiškumas ir lojalumas klientams; auditoriaus atsakomybė už jo rekomendacijų ir išvadų, pagrįstų audito rezultatais, pasekmes.

Personalo audito objektas – ūkio subjekto darbo sferos būklė, o subjektas – darbas.

Lective, jo veikla; personalo organizavimas, reglamentavimas, sąlygos ir darbo apsauga; visų lygių darbuotojų teisių ir pareigų, numatytų Rusijos Federacijos teisės aktuose, laikymasis. Ypač pažymėtina, kad rinkos ekonomikos šalyse didelė reikšmė teikiama darbuotojų būklei, nes jie yra svarbiausias veiksnys, užtikrinantis įmonės pelningumą, ir tai jau seniai patvirtina specialių personalo tarnybų egzistavimas. įmonėse, kurių funkcijos apima įmonės personalo darbo veiklos organizavimą visų jos apraiškų metu, taip pat šios veiklos efektyvumo analizę.

I DALIS

PERSONALO AUDITAS: TEORINIAI PAGRINDAI

1.1. ORGANIZAVIMAS KAIP AUDITO OBJEKTAS

"Richard Jacques Auditas ir analizė ekonominė veiklaįmonės / Per. iš fr. - M, UNITI, 1997. S. 146.

Šiuolaikinis valdymo supratimo lygis rodo, kad objektas valdymo veikla yra organizacijos. Terminas „organizacija“ valdyme turi dvi reikšmes:

• 
  tai sistema“ kaip ekonominis subjektas (įmonė,
  įmonė, firma, asociacija, bankas, bendrovė ir kiti juridiniai asmenys
  laukiniai veidai);
• 
  yra pačios sistemos kūrimo procesas, funkcionuojantis iš
  atskiri jo elementai (transporto organizavimas, sandėlis
  d., energetikos vadyba, darbo organizavimas ir kt.). AT
  Šiuo atveju išplėstinėje vartojamas terminas „organizacija“.
  nom interpretacija, ypač ne visai konceptualiai sėkminga
  „įmonės valdymo organizavimo“ derinys.

Šios knygos kontekste organizacija yra tam tikra struktūrizuota žmonių grupė (personalasorganizacijos) įgyvendinančios savo individualius tikslus ir uždavimas grupės sąveikos procese per prizmęorganizaciniai interesai.

Žmogaus elgesiui sudėtingoje, daugiafunkcėje, dinamiškoje sistemoje (kuri yra organizacija) galioja specialūs dėsniai. Be jų supratimo efektyvus valdymas neįmanomas.

Pagrindinis dalykas šiuo atveju yra apibrėžimas individualūs organizacijos narių interesai(per tyrimus

Faktinių poreikių lygių ir veiklos motyvacinės struktūros nustatymas) ir organizaciniai interesai(įforminta ir išreikšta organizacijos misija, tikslais ir uždaviniais). Jų sutapimas ar skirtumas galiausiai nulemia visos organizacijos sistemos efektyvumą ar neefektyvumą (žr. 1 pav.).

in	išorinė aplinka (tikra visuomenė ir konkrečios rinkos sąlygos)
	Organizacija (organizacinė aplinka kaip viešųjų ir asmeninių interesų derinimo būdas)
	Žmonės (organizacijos darbuotojai)
	aš 1	L 1 T	k
		1	1 G 1	L"

Ryžiai. 1. Organizacijos narių interesų sąveika su organizaciniais interesais

Vertinant bet kurią žmonių grupę kaip organizaciją, būtina atsižvelgti socialumas organizacinis mechanizmas, paliekantis savo pėdsaką daugelio organizacinės veiklos aspektų svarstymui. Tai reiškia:

• 
  visuma didesnė už jos dalių sumą;
• 
  žmogaus elgesį lemia ne tik individas
  motyvacija, bet ir jo įtraukimo į organizaciją kontekstas;
• 
  sistema yra jos istorija (būtina atsižvelgti ne tik į
  Dabartinė situacija)
• 
  organizacijos raidos dinamika, t.y. organizacijos elgesys
  o jos narius galiausiai lemia organizacinė
  1 paradigma, kurios nekeičiant dažnai neįmanoma
  tyla realus efektas naujovės, naujovės.

Bet kuri organizacija, priklausomai nuo jos dydžio ir veiklos pobūdžio, yra daugiau ar mažiau sudėtinga sistema, susidedanti iš atskirų elementų. Kiekvienas iš šių elementų savo ruožtu gali būti laikomas turinčiu vidinį

1 Paradigma yra teorija (arba problemų nustatymo modelis), priimta kaip vaizdinis tyrimo problemų sprendimas. - Maždaug red. keturiolika

Padalinio struktūra ir todėl yra posistemis, taip pat susidedantis iš daugybės jai būdingų elementų.

Sistemų ir posistemių elementų technologinių, organizacinių ir ekonominių ryšių sudėtingumas nulemia poreikį atsižvelgti į sistemų tyrimo metodologinių principų ypatumus, tiriant firmų veiklos modelius ir ypatybes.

Pirma, Sistemos savybės nėra tik jos elementų savybių suma. Sistema turi ir kitų savybių, atsirandančių būtent dėl ​​ryšių tarp jos elementų. (atsiradimo dėsnis).

antra, firmos, kaip realaus tyrimo objekto, sudėtingumas reikalauja vaizdavimo kelių supaprastintų (palyginti su tikrove) modelių forma. Kiekvienas iš jų turėtų būti orientuotas į tam tikros problemų spektro sprendimą ir būti tik tam tikras daugiau ar mažiau reikšmingas realiai egzistuojančio objekto supaprastinimas, supaprastinimas, atspindintis tik svarbiausią (konkrečios užduoties požiūriu) objekto tyrimą. elementų ir visos sistemos savybės bei tarpusavio ryšiai.

Trečia, firma kaip sistema negali funkcionuoti be sąsajų su išorine aplinka, kuri daro didelę įtaką įmonės veiklos sąlygoms ir rezultatams, todėl yra atvira sistema, kuri nuolat sąveikauja su kitais, kitaip tariant, ji pati bendresnio posistemio ekonominė sistema Auksciausias lygis.

Auditas grindžiamas sisteminiu požiūriu, kai organizacija yra tarpusavyje susijusių sistemų kompleksas (žr. 1 lentelę):

• 
  pirma, kaip atvira sistema, t.y. esančios būklės
  kelių variantų rinkos plėtra;
• 
  antra, kaip uždara sistema, t.y. turintys fiksuotą
  nauja organizacinė ir reguliavimo struktūra, tačiau yra
  pučia vidun atviras.

atviras sistema. Organizacija kaip rinkos santykių subjektas yra vertinamas rinkodaros koncepcijos rėmuose,

Reikšmingas organizacijos valdymas remiantis išoriniais rinkos kriterijais: vadinamaisiais makro ir mikroaplinkos veiksniais, rinkos sąlygomis. Makroaplinką lemia ekonominiai, techniniai, socialiniai, teisiniai, politiniai ir kt. charakteris; o mikroaplinka – vartotojų elgesys, konkurentų veiksmai, tiekėjų ir tarpininkų politika. Dabartinis pasiūlos ir paklausos santykis, specifinės įmonės ekonominės veiklos sąlygos formuoja rinkos situaciją.

„Išoriniais“ kriterijais pagrįstas valdymas apima organizacijoje šių posistemių sukūrimą: »išorinės (rinkos) informacijos suvokimo posistemes;

Pagrindinė jos funkcija – organizuoti turgaus renginius.

Tyrimai;

• 
  gaunamos informacijos apdorojimo posistemes, darant prielaidą
  teikiant rinkos tyrimų rezultatų analizę ir
  darant konkrečias strategijai reikalingas išvadas
  organizacijos plėtros planavimas;
• 
  reagavimo posistemis, įskaitant priemones
  priėmimas rinkoje, skirtas formuoti
  teigiamas požiūris į pačią organizaciją ir jos galutinis
  produktus, paslaugas, taip pat priemones, kurios reguliuoja
  konkurencija, t.y. sukurti konkurencinį pranašumą.

Nuolatinis tokios sistemos, orientuotos į išorines sąlygas, palaikymas sukuria „normalaus“ subjekto išgyvenimo galimybę. verslumo veikla rinkoje. Žinoma, visa tai, kas išdėstyta aukščiau, galioja tik rimtą vidinį potencialą turinčiai organizacijai. Norint atkurti visą organizacijos vaizdą, būtina ją laikyti uždara sistema.

Uždara sistema – apima organizacijos padalijimą į vidines tarpusavyje priklausomas ir vienas kitą papildančias sistemas, kurios galiausiai suformuoja jos (organizacijos) turinį.

Svarstant organizaciją kaip atvirą sistemą, buvo kalbama apie marketingo vadybos sampratą, t.y. tiksliai prekės ženklas

Daiktas buvo pagrindinis instrumentas, palaikantis jo egzistavimą. Vertinant organizaciją kaip uždarą sistemą, tokia pagrindinė priemonė yra strategija. Vadovų strateginis įgūdis yra svarbiausia organizacijos, kaip uždaros sistemos, egzistavimo sąlyga. Tokios sistemos valdymas apima sistemos komponentų formavimą. Tai: „posistemė, kurioje yra tarpusavyje susiję tokie organizacijos elementai kaip misija, tikslai ir strategija. Šis posistemis turi antstato pobūdį;

Turinio (statinė) organizacijos posistemė. Sta
tic posistemis apibūdinamas morfologija (struktūra
„tuščios vietos“ arba organizacinė struktūra, kurią sudaro
padaliniai ir konkrečios pareigybės) ir funkcinės
stiprumas (funkcinė struktūra, charakteristika
visos organizacijos viduje atliekamos funkcijos).
Atitiktis ar nesilaikymas turi didelę reikšmę
funkcinis ir morfologinis turinys. Juos nešė
atsakomybė lemia įvairias organizacines formas
patologijų. Svarbiausias turinio sistemos rodiklis

Organizacijos kultūra, apibūdinanti organizacijos vertybes;

Organizacijos plėtros posistemė, kuri formuoja, vertina
shaya, optimizuojant vystymosi ir augimo kriterijus. Būtinas
Galima pastebėti, kad organizacijos raida labai priklauso nuo
aplinkos veiksniai ir veiklos rezultatai
organizacija kaip atvira sistema.

Lentelėje. 1 pateikiama trumpa pagrindinių sisteminio požiūrio nuostatų santrauka.

Ypatingą vietą organizacijos veikloje užima strategijos kūrimas, arba strateginis planavimas – viena iš pagrindinių valdymo funkcijų, kuri yra organizacijos tikslų, taip pat būdų jiems pasiekti nustatymo procesas (žr. 2.).

Strateginis planavimas yra visų pagrindas valdymo sprendimai. Į kūrimą ir įgyvendinimą orientuotos valdymo organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijos strateginius planus.

1 lentelė.

Organizacija kaip sistema

Organiracionalussistema	Tvarkoįžūluskoncepcija	Posistemis	Posistemio aprašymas
Organizacija kaip rinkos santykių subjektas (kaip atvira sistema)	Marketingo koncepcija: suvokimas ir valdymas, PAGRINDAS nuo išorinių kriterijų	išorinės (rinkos) informacijos suvokimas	atliekant rinkos tyrimus
		rinkos informacijos apdorojimas	rinkodaros informacijos analizė; plėtros krypčių formavimas
		"atsakymas" atsakymas	turgaus renginiai; vartotojų požiūrio formavimas; konkurencijos reglamentavimas
Organizacija kaip uždara sistema	Strateginio elgesio samprata	organizacijos misija ir tikslai	organizacijos misijos formavimas; organizacijos tikslų formavimas
		plėtros strategijos	plėtros strategijos formavimas
		turinio organizavimo sistema (statinis lygis)	organizacijos morfologijos apibrėžimas; funkcinės fiksacijos nustatymas (organizacijos rėmuose įgyvendinamų funkcijų analizė); jų atitikties ar neatitikties nustatymas; organizacijos kultūros apibrėžimas
		funkcinė padalinių sistema (funkcijos įgyvendinamos atskirame padalinyje)	padalinio tikslų apibrėžimas; vieneto funkcijos; padalinio organizacinė kultūra; vieneto vertės organizacijai įvertinimas; prisitaikymas prie organizacijos tikslų
		organizacijos plėtra, augimas (dinaminis lygis)	plėtros kriterijų apibrėžimas; pocia rodikliu nustatymas

Strategijos kūrimas ir įgyvendinimas yra svarbiausia aukščiausių organizacijos vadovų funkcija. Dalis

Strateginis planavimas sprendžia šiuos organizacijos valdymo klausimus:

• 
  įmonės strategijos kūrimas;
• 
  strateginių sprendimų rengimas individualiuose ūkiuose
  venų zonos;
• 
  konkurencinės aplinkos analizė;
• 
  pagrindinių organizacijos tikslų apibrėžimas;
• 
  strategiškai svarbių veiklos veiksnių valdymas
  rinkoje;
• 
  formavimas marketingo strategija individualioje rinkoje

prekės;

• 
  studija gyvenimo ciklas produktai rinkoje;
• 
  Užsakymų portfelio valdymas;
• 
  formuojant strategines finansavimo perspektyvas
  investicijos į mitybą;
• 
  organizacijos personalo politikos formavimas;

• 
  bendros įmonės plėtros koncepcijos suformulavimas;
• 
  šios srities perspektyvų analizė;
• 
  išlaidų struktūros tyrimas.

Organizacijos misija			Tikslai		Išorinės aplinkos vertinimas ir analizė
		- w	organizacijose	4-
1	i				"	G
Strategijos vertinimas					Privalumų ir trūkumų valdymo tyrimas
i	1				h	"
Strategijos įgyvendinimas			Renkantis strategiją		lt strategas	1 LIZ ical gimtoji
		* - -			altas

Ryžiai. 2. Strateginio planavimo procesas

Strateginis planavimas lemia strateginio valdymo pobūdį. Strateginių planų įgyvendinimas, strateginė kontrolė ir kylančių problemų nustatymas organizacijos veiklos valdymas(Žr. 3 pav.).

strateginis planas

Įmonės (įmonės) plėtros planas

Diversifikacijos planas

Įsigijimo planas ir susijungimo planas

Plėtros ir tyrimų planas

Pagrindinis tyrimo planavimas

Naujų produktų tyrimų ir plėtros planas

Rinkodaros planavimas

MTEP finansinis planas

veiklos planas

Tyrimų ir plėtros administracinis ir valdymo planas

Individualių projektų įgyvendinimo planas

Gamybos planas

Įgyvendinimo planas

Administracinis valdymas ir planas

Finansinis planas

Ryžiai. 3. Vidinis planavimas

Svarbus strateginio planavimo veiksnys yra tai, kad aukštesniųjų vadovų parengta strategija turi būti palaikoma vidurinės grandies vadovų ir visų darbuotojų. Pastarieji turėtų aiškiai suvokti savo vaidmenį įmonės veikloje ir siekiant ilgalaikių bei trumpalaikių tikslų. Norėdami tai padaryti, jie turi būti atitinkamai informuoti. Neturint aiškių tikslų suformulavimo, niekaip nepavyksta suvienyti visų darbuotojų pastangų jiems pasiekti.

Svarbus organizacijos valdymo aspektas yra išorinės aplinkos ir vidinių organizacijos problemų tyrimas ir analizė. Išorinės aplinkos analizė leidžia atsakyti į šiuos konkrečius klausimus:

• 
  Kur šiuo metu yra įmonė?
• 
  Kur, vyresniosios vadovybės nuomone, ji turėtų būti?
  ateityje?
• 
  Ką turėtų daryti vadovai, kad išeitų iš organizacijos
  padėtis, kurioje jis yra dabar, perėjo į
  naktinę poziciją, kurioje vadovas norėtų ją matyti
  dstvo?

Vidinių problemų diagnozė nustatoma vadybos apklausos rėmuose, tai yra organizacijos funkcinių sričių įvertinimas, siekiant nustatyti jos stipriąsias ir silpnąsias puses. Apklausose paprastai nagrinėjama: rinkodara, finansai, operacijos (gamyba), žmogiškieji ištekliai (personalas) ir organizacijos įvaizdis.

Labai svarbu atidžiai išanalizuoti šias organizacijos veiklos sąlygas:

jos verslo ciklai;

• 
  rinkos sąlygų pokyčiai;
  „darbo jėgos prieinamumas;
• 
  materialinių ir finansinių išteklių šaltiniai;

• 
  bendradarbiavimas su vyriausybe ir kitomis įmonėmis
  Yatami pramonė;
• 
  pagrindiniai organizacijos konkurentai ir kiti veiksniai (žr
  ryžių. keturi).

21

(organizacijos misija ir koreliuojama

Struktūra (organizacinisvadybinisorganizacinė schema,hierarchinisįrenginys)

Technologijos

(egzistuoja

organizacijos tvarka ir pagrindiniai

veiklos būdai)

laikas

strateginis,

veikiantys ir

taktinės užduotys)

Finansai

(organizavimo priemonė

ir (arba) jų metodus

kvitas)

Personalas

(žmonės, kurie yra

organizacijos nariai,

savo žinias, įgūdžius

ir įgūdžiai)

Kontrolė (fiksuota tvarka

bendravimas tarp organizacijos narių)

Ryžiai. 4. Pagrindiniai organizacijos elementai

Norint kokybiškai ir visapusiškai suprasti organizacijos viduje vykstančius procesus, lemiančius jos išorinį įvaizdį, būtina išskirti esminius jos elementus (žr. 5 pav.) 1 .

Tiriant įmonių veiklą, didžiausią reikšmę turi įmonių organizacinių, vadybinių ir ekonominių bei technologinių struktūrų analizė pagal atitinkamus modelius 2 .

Žvilgsnis į organizaciją per plėtros ciklų prizmę leidžia tiksliau nustatyti pagrindines jos vertybes ir orientacijas, nurodyti organizacijos uždavinius, valdymo metodų ir personalo ypatumus.

Personalo vadyba: vadovėlis universitetams, red. T.Yu. Bazarova, B.L. Ereminas. - M.: Bankai ir biržos Yu11ITI, 1998 m.

3 Išsamią modelio informaciją žr. B.R. Adamovas, S.D. Ilyenkova, T.P. Sirotina, S.A. Smirnovas „Firmų ekonomika ir statistika“, Maskva: Finansai ir statistika, 1996, p. 53-92.

Pradinės padėties analizė

SĖKMĖS VEIKSNIAI
		\ -
PROGNOZĖS				SUSIJUSIŲ GRUPŲ LŪKESČIAI
pokyčių lūkesčiai apribojimai interesai kliūtys	" ».			klientų personalo įmonės valdymo savininkai vyriausybė finansininkai partneriai
GEBĖJIMAI				RIZIKA
verslo srities rinkų konkurentų spaudimo veiksniai politiniai veiksniai				verslo sritis rinkos konkurentai socialiniai veiksniai politiniai veiksniai
STIPRYBĖS	» .			SILPNĖS PUSĖS
gamyboje rinkoje in	S		1	gamyboje * rinkoje \\ išteklių valdymo ekonomika

IŠVADOS

Reagavimas į prognozes

Reagavimas į susijusių grupių lūkesčius

Galimybių išnaudojimas

Pavojaus prevencija

stiprinimas stiprybės ir jų naudojimas

Silpnybių stiprinimas

REZULTATAS

Strateginiai planai, veiklos planai

Ryžiai. 5. Pradinės padėties organizacijos darbe analizė “

1 Utkin E.A. Įmonės valdymas. - M.: AKALIS, 1996, p.513.

IBM pavyzdinės vertės (arba elgesio kodeksas) yra šios:

Svarstomi organizacijos kultūros tipologijos ir diagnostikos, vienybės ir tikslų, įmonės įvaizdžio formavimo, įmonės kultūros pokyčių valdymo, organizacijos įsivertinimo, požiūrių į etikos kodeksų formavimo, organizacijos kultūros keitimo mechanizmų klausimai. Atitinka trečios kartos FGOS VPO. Vadybos ir ekonomikos bakalauro studijų studentams. Tai gali būti naudinga magistrantams, organizacijų vadovams ir specialistams, dirbantiems su organizacijos kultūra.

1 skyrius. Žmogaus elgesys organizacijoje

Žmogaus elgesį daugiausia lemia organizacija, kurioje vykdoma jo darbo veikla.

Ką reiškia terminas „organizacija“?

P.M. Keržencevas rašė: „Organizacija yra mechanizmas, kai vienas ratas sukabinamas su kitu. Tiek mechanizme, tiek organizacijoje dėl to atsiranda vidinė trintis. Kuo mažiau trinties, tuo geriau einasi darbas. Organizatorius turi koordinuoti atskirų ratų veikimą taip, kad trintis būtų sumažinta iki minimumo.

Bet kuri organizacija apima šiuos pagrindinius posistemius:

1) techninė ir technologinė - darbų visuma (nuo tiesioginių atlikėjų darbų iki įmonės vadovų);

2) ūkinė, kuri remiasi pelno formavimo ir paskirstymo problemomis, atlyginimų sistemomis ir kt.;

3) socialinis ( socialinė organizacija) – tai grupė žmonių, kuriuos vienija bendras tikslas.

Socialinei posistemei būdingos šios savybės:

Įmonės tikslo turėjimas;

Horizontalioji specializacija arba horizontalus darbo pasidalijimas, siejamas su savarankiškas funkcijas atliekančių padalinių ir darbuotojų egzistavimu;

Vertikali specializacija arba vertikalus darbo pasidalijimas, reiškiantis tam tikros hierarchijos ir pavaldumo buvimą.

Pagrindiniai taškai, lemiantys darbuotojų elgesį organizacijoje, yra šie:

Organizacijos tikslai;

Organizacijos modelis;

Organizacinė struktūra;

organizacinė kultūra;

Ryšiai;

Motyvacija;

Darbo rezultatų vertinimas ir atlyginimas;

Organizaciniai pokyčiai ir inovacijų valdymas;

Vadovavimo stilius;

Išorinė aplinka;

elgesio rinkodara.

Organizacijos klasifikacija

Dažniausiai naudojami ir didžiausią praktinę reikšmę turi šie klasifikavimo principai.

Autorius ugdymo būdas galima identifikuoti formalus ir neformalus organizacijose. Oficialios organizacijos registruojamos pagal atitinkamoje šalyje galiojančius teisės aktus ir turi teises bei pareigas, lemiančias jų statusą. Neformalios organizacijos atsiranda spontaniškai, vadovaujantis savo kūrėjų valia ir interesais, jos nėra įtrauktos į formalią socialinę struktūrą ir neturi formalių įsipareigojimų bei atitinkamai teisių. Jei neformali organizacija išlaikys įstatymo nustatytą oficialią registraciją, ji įgis atitinkamą statusą ir pereis į formaliųjų organizacijų kategoriją.

Autorius ryšį su pagrindiniais veiklos tikslais galima išskirti komercinis ir nekomercinis organizacijose. Komercinės organizacijos savo pagrindinį tikslą mato pelno siekime; pelno nesiekiančių organizacijų tikslai nesusiję su pelno siekimu (labdaros, politinės, religinės, kultūros organizacijos).

Priklausomai nuo nuosavybės formos gali būti skirstomi į viešuosius, privačius ir savivaldybių organizacijos. Pagrindinis savininkas valstybė organizacijos yra valstybė. Privačios organizacijos – Tai organizacijos, kurių pagrindinis savininkas yra asmuo arba asmenų grupė. Savivaldybių organizacijos – organizacijos, kurių didžioji dalis priklauso vietos valdžiai.

Organizacijos gali būti apibrėžtos pagal pagrindinės veiklos turinio specifika. Šiuo pagrindu identifikuotų įmonių tipų sąrašas yra toks pat didelis, kaip ir žmogaus veiklos rūšių sąrašas. Tai švietimo, pramonės, prekybos, karinės organizacijos, sveikatos priežiūros ir kultūros organizacijos ir kt.

Organizacijos priklausymas vienam ar keliems išvardintų tipų turi įtakos jose dirbančių ar jos nariais esančių žmonių elgesiui ir veiklai.

Organizacijos modeliai

Organizacijos analizė ir projektavimas.Žmogaus elgesio valdymas organizacijoje prasideda nuo pačios organizacijos konstravimo, sąlygų, tikslų analizės ir tinkamo organizacijos modelio parinkimo.

Yra du pagrindiniai klasikiniai modeliai: mechaninis ir organinis.

mechaninis modelis. Pagal šį modelį į organizaciją žiūrima kaip į savotišką mašiną, kuri veikia pagal griežtai nustatytą tvarką. Tai apima aukšto gamybos ir efektyvumo lygio pasiekimą, pagrįstą plačiai paplitusiomis taisyklėmis, procedūromis, centralizuota valdžia ir aukšta darbo specializacija.

Šio modelio autorystė priskiriama vokiečių mokslininkui Maksas Vėberis. Pirmiausia jis apibūdino jos taikymą ir įvedė terminą „biurokratija“ kaip kolektyvinės veiklos organizavimo būdą. Anot Weberio, biurokratinė struktūra yra pranašesnė už bet kurią kitą formą tikslumu, stabilumu, disciplina ir patikimumu. Tai leidžia organizacijos vadovams itin tiksliai numatyti vadovų veiksmų rezultatus ir reakcijas į šiuos rezultatus.

Taikant mechaninį požiūrį į organizacijos dizainą, Weberio teigimu, sudaromos palankios sąlygos organizacijos elgsenai valdyti, nes:

Visos užduotys suskirstytos į specializuotus darbus. Specializacija ir darbo pasidalijimas leidžia aiškiai apibrėžti funkcijas, įgaliojimus ir įgaliojimus, kurių darbuotojui reikia pareigoms atlikti, taip pat prievartos priemones ir jų taikymo tvarką;

Kiekviena užduotis atliekama pagal tam tikrų taisyklių sistemą. Šios taisyklės užtikrina pastangų vienybę ir koordinavimą, tęstinumą ir stabilumą, nes išlieka nepakitusios net ir pasikeitus darbuotojams;

Kiekviena organizacijos struktūra yra skirta atlikti darbus vadovaujant tik vadovui, kurio įgaliojimus suteikia užduočių delegavimas iš aukščiausio hierarchijos lygio, todėl bet kuris žemesnis padalinys yra pavaldus aukštesniajam. Taigi komandų struktūroje sukuriama nenutrūkstama grandinė;

Kiekvienas organizacijos darbuotojas yra susijęs su savo pavaldiniais, klientais ar klientais neasmeniškai, formaliai: emocinis prisirišimas kenkia priežasčiai;

Pareigybių užpildymo pagrindas yra tik profesinė kvalifikacija, kuri taip pat yra apsauga nuo savavališko darbuotojo atleidimo. Karjera atliekami pagal darbo stažą arba priklausomai nuo pasiekimų darbe.

Kaip rodo praktika, mechanistinis modelis dažniausiai naudojamas projektuojant organizaciją su stabilia vidine aplinka ir žemu aplinkos neapibrėžtumo lygiu.

Tačiau organizacijų veiklos praktika parodė „beasmenių“ modelių ribotumą. AT šiuolaikinės sąlygos kai verslo aplinka yra pavaldi greitas pokytis, idėjos apie tai, kokia turėtų būti ideali organizacija, labai keičiasi.

Amerikiečių organizacinės elgsenos klasikas F. Lutensas apie tai pasakė: „Mūsų sudėtingų, labai konfliktiškų santykių ir savarankiškai mąstančių darbuotojų amžiuje biurokratinis modelis yra tik išeities taškas, bet jokiu būdu ne galutinis organizacijos analizės taškas“.

Kokie pagrindiniai biurokratinio modelio trūkumai?

Visų pirma, tai konfliktas tarp specializuotų padalinių, įterptas į pačią funkcinės specializacijos idėją. Šio konflikto laipsnis gali būti įvairus, tačiau jo egzistavimas lemia organizacijos veiklos disproporcijas ir dėl to jos veiklos efektyvumo mažėjimą.

Kiekvienas specializuotas padalinys siekia aukštesnio statuso ir daugiau išteklių kontrolės, atsižvelgdamas į tai, kokias funkcijas atlieka svarbiausias. Be to, siauros specializacijos sistema turi neigiamų pasekmių ne tik visai organizacijai, bet ir konkrečiai kiekvienam darbuotojui. Specializuoto, monotoniško ir pasikartojančio darbo atlikimas gali sukelti daugumos darbuotojų pervargimą ir nuobodulį, dėl kurio prarandama motyvacija ir susidomėjimas darbu.

Valdžios hierarchija lemia asmeninės iniciatyvos slopinimą, sunkumus perduodant kylančius informacijos srautus ir horizontalių komunikacijų trūkumą.

Pagrindinis taisyklių sistemos trūkumas – didelė jų vidinė vertė, kai jų laikymasis tampa savitiksliu. Tuo pačiu forma yra svarbesnė už turinį: svarbiausia ne pasiekti rezultatą, o tai padaryti teisingai. Nuasmeninimo trūkumas – asmeninių veiklos veiksnių praradimas: iniciatyva, atsakingumas, motyvacija, kūrybiškumas.

Tradicinių efektyvumo modelių apribojimai bendra veiklažmones paskatino būtinybė ieškoti kitų būdų. Tuo pačiu metu vadybos teoretikai ir praktikai remiasi tuo, kad šiuolaikinei verslo aplinkai būdingas didelis kintamumas. Esant tokioms sąlygoms, svarbiausi reikalavimai šiuolaikinės organizacijos yra lankstumas, gebėjimas prisitaikyti ir mokytis.

organinis modelis.Šis modelis naudojamas kuriant organizaciją, kuriai būdinga aukštas lygis pritaikomumas, ribotas taisyklių ir procedūrų naudojimas, valdžios decentralizavimas ir santykinai žemas specializacijos laipsnis.

Šio modelio kūrimas siejamas su anglų tyrinėtojų vardais T. Barnesas ir J. M. Stalkeris kuris pirmasis įvedė terminą „organinė sistema“, turėdamas omenyje organizacijas su lanksčiu valdymu. Jų nuomone, pagrindiniai ekologiško modelio pranašumai yra šie:

Pasižymi lankstumu ir gebėjimu prisitaikyti prie aplinkos;

Suteikia darbuotojui maksimalias galimybes visuose jo bendravimuose su organizacija;

Prisideda prie darbuotojo asmens orumo ir reikšmingumo jausmo kūrimo ir palaikymo;

Tokio modelio pagrindu sukurtoje organizacijoje sprendimų priėmimo, kontrolės ir tikslų kūrimo procesai yra decentralizuoti ir suskirstyti visuose lygmenyse;

Komandų grandinėje bendravimas vyksta visomis kryptimis, ne tik iš viršaus į apačią.

Skirtumai tarp kokybės charakteristikasŠis ir ankstesni modeliai paaiškinami tuo, kad pirmasis iš jų orientuotas į maksimalaus efektyvumo ir našumo kriterijus, o antrasis – į maksimalaus pasitenkinimo, lankstumo ir tobulėjimo kriterijus. Šie skirtumai ypač ryškūs procesuose, kurie įtakoja žmogaus elgesį organizacijoje.

Amerikos mokslininkas Rensis Likertas atliko lyginamąją analizę šia kryptimi ir priėjo prie rezultatų, pateiktų lentelėje. 1.1.

1.1 lentelė. Mechaninių ir organinių modelių skirtumai

Pabaiga

Nepaisant Rensio Likerto išvadų, abu modeliai turi savo šalininkų. Praktika rodo, kad kuriant organizaciją negalima vadovautis „vieno geriausio būdo“ teorija. Viskas priklauso nuo konkrečios situacijos: organizacijos dydžio, technologijų, aplinkos neapibrėžtumo lygio ir kt. Taigi, didelės organizacijosįprastomis sąlygomis reikalinga aukšta specializacija, formalizavimas, standartizavimas ir daugybė hierarchinių lygių. Tos pačios organizacijos, jei jos veikia greitai kintančioje išorinėje aplinkoje, turi naudoti organinio modelio ypatybes.

Organizacijos tikslai ir misija

Pagrindinis organizacijos egzistavimo tikslas nurodomas kaip jos misija. Remiantis misija, nustatomi konkretūs organizacijos tikslai. Paprastai jie yra skirtingi ir įvairūs. Vienas iš galimų jų klasifikavimo variantų pateiktas lentelėje. 1.2.

1.2 lentelė. Organizacijos tikslų klasifikacija

Sėkmingas tikslų įgyvendinimas visų pirma priklauso nuo to, kaip teisingai jie parinkti ir suformuluoti. Keliant tikslus turi būti laikomasi tam tikrų reikalavimų.

Tikslai turi būti konkretūs ir išmatuojami. Konkrečios ir išmatuojamos formos sudaro ataskaitos pagrindą tolesniems sprendimams ir rezultatų įvertinimui.

Tikslai turi turėti laiko savybę. Turi būti nurodyta ne tik tai, ką organizacija nori daryti, bet ir kada. Paprastai tikslai yra ilgalaikiai (skirti penkeriems, kartais ir daugiau metų), vidutinės trukmės (nuo vienerių iki penkerių metų) ir trumpalaikiai (per metus).

Tikslai turi būti pasiekiami. Jei tikslai bus nepasiekiami, bus blokuojamas darbuotojų noras siekti sėkmės, nusilps motyvacija.

Kad būtų veiksminga, keli organizacijos tikslai turi vienas kitą palaikyti, t.y. veiksmai ir sprendimai, reikalingi vienam tikslui pasiekti, neturi trukdyti siekti kitų tikslų.

Remiantis organizacijos tikslais, formuojami jos padalinių, grupių ir atskirų darbuotojų tikslai. Organizacija tai leidžia

Ryžiai. 1.1. Tikslų medis, skirtas valdyti organizacijos plėtrą, yra tas, kad žmonės siektų asmeninių tikslų, kolektyviai suvoktų tai, ko nesugeba pasiekti individualiai.

Taip susidaro tikslų hierarchija. Vadovas turi derinti padalinių, atskirų grupių ir asmenų tikslus, nukreipti juos siekti visos organizacijos tikslų, vengti aštrių prieštaravimų ir konfliktų, turinčių įtakos organizacijos elgesiui.

Tikslų medžio, skirto organizacijos vystymuisi valdyti, kūrimo pavyzdys parodytas pav. 1.1.

Organizacijos misija yra bendra idėja, kuri formuoja organizacijos tikslą visuomenėje.

Kaip rodo užsienio patirtis, vargu ar galima pervertinti misijos svarbą.

Pirma, jame pateikiamos kryptys ir gairės nustatant tikslus ir strategijas įvairiais organizacijos lygiais.

Antra, tai daro įtaką organizacijos įvaizdžiui, informuodama vartotojus, partnerius, darbuotojus, visą visuomenę apie tai, kas yra ši organizacija, ko ji siekia, kokiomis vertybėmis ji dalijasi.

Trečia, misija suteikia organizacijai tikrumo ir asmeniškumo.

Galiausiai misija yra organizacijos kultūros formavimo pagrindas. Tai padeda vadovybei valdyti asmenų, grupių ir visos organizacijos elgesį.

Pagal misijos turinį ir tikslą organizacijos skirstomos taip (1.2 pav.):

Ryžiai. 1.2. Įmonės misijos klasifikacija

Organizacijos tikslų nustatymas – ar ji turėtų veikti siekdama maksimaliai padidinti pelną, ar „tarnauti klientui“ – yra svarbiausias moralinis klausimas, kurį turi nuspręsti vadovas. Ir nors seniai įrodyta, kad dėmesys vartotojui, klientui lemia įmonės stabilumą, suteikia jai ilgalaikį interesą, ši tiesa sunkiai įsisavinama net išsivysčiusiose rinkose. R. Mertonas pabrėžia, kad šį moralinį pasirinkimą „daugiausia lemia vertybių sistema, kurioje korporacija veikia. O šios vertybės savo ruožtu remiasi ne tiek ūkinėmis korporacijos funkcijomis, kiek jų vadovų kultūra, tradicijomis, savo patirtimi ir asmeniniais polinkiais, kurie atsiskleidžia esamoje ekonominėje, politinėje ir socialinėje situacijoje.

Klestinčios Amerikos firmos vadovas IBM Thomas Watsonas jaunesnysis sakė: „Aš giliai tikiu, kad kiekvienam verslui, kad jis išliktų ir pasisektų, reikia sveikų pagrindinių įsitikinimų, kuriais vadovaujantis priimami visi sprendimai ir veikla“.

Palankus visuomenės požiūris į korporaciją (o visuomenė yra realių ir potencialių klientų, verslo partneriai, korporacijos akcininkai) turi gana patrauklų ekonominį pagrindą: visuomenės požiūriu pažangių įmonių veikla nušviečiama žiniasklaidoje. žiniasklaida, teigiama nuomonė sklinda iš lūpų į lūpas, o tai prisideda prie pardavimų augimo, įmonės konkurencingumo, leidžia pasikliauti paskolomis, o tokia „netiesioginė“ reklama yra labai vertinama.

Socialiai reikšmingų vertybių buvimas įmonės veikloje kartais leidžia padidinti efektyvumą be jokių ypatingų išlaidų. Pavyzdžiui, „McDonald's“ vadovybė iš pradžių ne tik koncentravosi į kainą, kokybę ir rinkos dalį, bet buvo įsitikinusi, kad įmonė tikrai daro paslaugą amerikiečiams su ribotomis lėšomis, suteikdama jiems galimybę pigiai, bet pilnai numalšinti alkį. Ši „socialinė“ misija suteikė didesnį svorį veiklos tikslams. Virėjai ir padavėjai šiuos „aukštus“ tikslus traktavo kaip naudingą techniką, padedančią atlaikyti griežtą visuotinės kokybės kontrolės sistemą. Buvo lengviau atitikti aukštus standartus, kai jie buvo pateikiami pagalbos bendruomenei kontekste.

Kaip pavyzdį pateikime ir Amerikos įmonės (banko) Sun Banks misijos teiginį: „Bendrovės Sun Banks misija yra skatinti ekonominis vystymasis ir įmonės aptarnaujamų bendruomenių gerovei, teikiant piliečiams ir verslui kokybiškas banko paslaugas aukštus profesinius ir etinius standartus atitinkančiu būdu ir tokiu mastu, užtikrinant sąžiningą ir tinkamą grąžą bendrovės akcininkams. ir sąžiningas požiūris į įmonės darbuotojus.

Šioje formuluotėje akivaizdi banko orientacija užtikrinti trijų grupių interesus: klientų, akcininkų, darbuotojų.

Būtina, kad tikslai būtų konkretūs, pragmatiški, išreikšti išmatuojamų rodiklių forma. Pavyzdžiui, „per penkerius metus padidinti investuoto kapitalo grąžą iki 15 % atskaičius mokesčius“ yra skirtas akcininkams; „įgyvendinti teikimą tokio ir tokio nauja paslauga“, „iki tiek procentų per metus padidinti pajamas iš tam tikrų indėlių rūšių“ – tai skirta klientams; „iki 1998 m. pabaigos įgyvendinti 20 valandų trukmės vadybos kvalifikacijos tobulinimo programą 120 jaunesniųjų vadovų, kurių kaina neviršija 200 eurų vienam praktikantui“, „padidinti valandinį įkainį tarifo tarifą už tiek centų“ – tai skirta darbuotojams; „Per ateinančius dvejus metus įdarbinti 120 ilgalaikių bedarbių“ – kreipimasis į visuomenę.

V. Gerčikovas, remdamasis fundamentalių strateginių dokumentų studijomis, pokalbiais su apie 30 aukščiausių stambių Vakarų Europos, Amerikos ir Kanados įmonių ir firmų lyderių, išskyrė šešis pagrindinius komponentus, kurių įvairios kombinacijos sudarė Vakarų firmų misijas.

1. Pelnas: „Pagrindinis bet kurios verslo organizacijos veiklos tikslas ir prasmė yra pelnas... Būtent einamojo pelno dydis parodo, kaip organizacijai sekasi. Jei pelno pakanka, galima galvoti apie verslą ir plėtrą, mokėti orų atlyginimą, spręsti socialines problemas. Jei jo nėra, tai neegzistuoja ir kiti“.

2. Klientai: „Klientas versle yra svarbiausias dalykas. Jeigu turėsime nuolatinius ir patikimus klientus ir gerai tenkinsime jų poreikius, bus ir visa kita – ir pelnas, ir plėtra, ir savo darbu ir atlyginimu patenkinti žmonės.

3. Verslas: „Žmonėms reikia mūsų verslo, be jo visuomenė (šalis, žmonija...) negali gyventi. Ir mes turime tai daryti pasauliniu lygiu. Ir tada bus visko – ir klientai, ir pelnas, ir plėtra, ir savo darbu patenkinti žmonės.

4. Darbuotojai: „Darbuotojas yra svarbiausias veiksnys bet kuriame versle. Jei jis nori dirbti, kvalifikuotas, atsidavęs įmonei ir aktyvus, jis suteiks viską – klientus, aukštą kokybę, pelną ir nuolatinę mūsų verslo plėtrą.

5. Vystymas: „Gyvenimas dinamiškas, o norint išlikti ilgai, reikia keisti klientus, verslą, darbuotojus. Todėl plėtra yra vienintelis bet kurios įmonės ilgalaikės sėkmės pagrindas.“

6. Teritorija (gyvenvietė): „Šis strategijos komponentas gali būti pirmaujantis, jei organizacijos verslas apsiriboja tam tikra teritorija. Paprastai įmonė siekia išplėsti savo įtaką teritorijose, kurios yra toli už ribų, kurias diktuoja faktinių verslo santykių specifika.

Misija, kaip ir daugelis pagrindinės sąvokos modernus valdymas, neturi vieno visuotinai priimto apibrėžimo. Yra daug šios sąvokos interpretacijų. Štai keletas iš jų.

„Misija yra strateginis (bendrasis) tikslas, išreiškiantis egzistencijos prasmę, visuotinai pripažintą organizacijos tikslą. Tai yra vaidmuo, kurį įmonė nori atlikti visuomenėje“ ( Gitelmanas L. Transformacinis valdymas. M., 1999).

„Organizacijos misija (tikslas) yra atsakymas į klausimą, kokia yra įmonės veikla ir ką ji ketina daryti“ ( Mazuras I., Šapiro A.Įmonių ir įmonių restruktūrizavimas. M., 2000).

„Plataus supratimo atveju misija yra suvokiama kaip filosofijos ir tikslo pareiškimas“ Vikhansky O., Naumovas A. Valdymas. M., 2001).

„Misija = įžvalga + tikėjimas“ ( Wissema X. Strateginis valdymas ir verslumas. M., 2000).

Bendras tikslas, egzistavimo prasmė, tikslas, vaidmuo, filosofija, numatymas, tikėjimas... – galite tęsti sąvokų, kurios siejamos su įmonės misija, sąrašą. Tačiau vargu ar tai priartins mus prie misijos, kaip pagrindinės įmonės valdymo apskritai ir personalo valdymo taisyklės, vaidmens. Ir, žinoma, tai nesuteiks supratimo apie misijos kūrimo metodiką ir jos aprašymo formatą.

Padidėjęs susidomėjimas misija Rusijos įmonės siejamas ne tik su pažangaus verslo išorinių atributų mada ir išsilavinusių vadovų atsiradimu.

Pirmiausia, yra nemažai objektyvių priežasčių, dėl kurių rimtai ir ilgam į rinką atėjusioms įmonėms reikia misijos.

Misija, kaip pasaulinis įmonės tikslas, paverčia ją sistema. Be to, į atvirą socialinę ir ekonominę sistemą – rinkos santykių pagrindą.

Misija, kaip ilgalaikis įmonės tikslas, leidžia protingai paskirstyti pastangas ir išteklius, kad būtų užtikrintas ilgalaikis verslo efektyvumas. Tai būtina sąlyga norint pereiti nuo krizių valdymo stiliaus (siekiant ir (ar) išlaikyti momentinės naudos) prie tikrai protingas valdymas(suteikia plėtros perspektyvas).

Misija (likimas) – tai paveldėtas tikslas, užtikrinantis pagrįstą kapitalo paveldėjimą pagal bendrą šeimos vertybių ir siekių sistemą. Tai tikras mechanizmas, užtikrinantis verslo, kuris gali gyventi ilgiau nei jo įkūrėjas, paveldėjimą.

Antra, plėtra Rusijos rinka ir jos integracija į pasaulinę ekonomiką, pablogėja varzybos, paskatino suprasti misijos išteklių formavimo vaidmenį.

Gamybos savikainą lemia ne tik išteklių taupymas. Misija taip pat gali žymiai sumažinti gamybos sąnaudas, sumažindama sandorių išlaidas, gerindama sąveikos tarp įmonės padalinių ir su išorine aplinka kokybę.

Pažangiausios įmonės, išnaudojusios tradicinius konkurencingumo didinimo metodus, siekia diegti iniciatyviais pokyčiais pagrįstas organizacijų plėtros valdymo technologijas. Būtent misija pateikia strateginę tam reikalingų perspektyvų viziją.

Trečia, perėjimas į prisotintą rinką, sukeldamas naujas pardavimo aplinkybes pirkėjo rinkoje, suteikė misijai papildomų aspektų. Verslo sėkmė dabar daugiausia slypi už pačios įmonės ribų ir yra nulemta jos infrastruktūros. Kartu misija padeda įmonei užimti tinkamą poziciją partnerio vertės grandinėje, kuo puikiausiai išnaudojant savo potencialą.

Perėjimas prie profesionalaus įmonių valdymo, pagrįsto procedūromis, iš esmės neįmanomas be misijos išvystymo. Jis yra organizacijos programavimo piramidės viršuje (1.3 pav.). Tai dėka misijos, kuriant tikslų ir strategijų medį bei krypčių sąrašą. komercinė veiklaįmonė gali apsispręsti dėl jo funkcionalumo – nuolat atkuriamų verslo funkcijų, valdymo funkcijų ir pagalbinių funkcijų sąrašo. Tai leidžia suformuoti pagrindinius įmonės reglamentus: nuostatą dėl visos įmonės organizacinės struktūros ir nuostatų paketą dėl atskirų padalinių, kurie nustato valdymo atsakomybės sritis (žr. 1.3 pav.). Išsamiau detalizuojant šiuos dokumentus galima gauti personalo valdymo nuostatus: funkcines pareigas, darbo aprašymas ir pareigybės aprašymą (žr. 1.3 pav.).

Ryžiai. 1.3. Organizacinio programavimo piramidė

Idealios organizacijos elgesio modelis

Per vertybes, idealus ir santykių principus formuojasi idealios gamybinės elgsenos modelis - „minkštojo“ personalo valdymo metodo pagrindas (1.4 pav.). Personalo valdymo strategija įgyvendinama tiek per išteklių valdymą – reikiamų žmogiškųjų išteklių formavimą, tiek per organizacijos valdymą – personalo motyvavimą (1.5 pav.). Kartu misija leidžia įveikti susikūrusių (sėkmingai) įmonių, sukaupusių pirminį kapitalą ir patenkinusių savo higienos poreikius, apatiją. Tai suteikia strateginę prasmę (tikslą) tokių įmonių veiklai, generuoja ambicingą tobulumo siekį ir taip tampa motyvacijos tolesnei plėtrai platforma.

Ryžiai. 1.4. Organizacinis ir funkcinis modelis

Šiuo metu misiją kaip pagrindinį reguliavimą vertina ir „kietojo“ (reguliacijos, struktūrų, procesų), ir „minkštųjų“ valdymo schemų (ideologijos, kultūros, dvasingumo) šalininkai. Be to, misija yra konsolidavimo platformašiuos metodus.

Įmonės rinkos valdymas grindžiamas iš esmės naujo įmonės ir rinkos santykių pagrindo – šių sistemų abipusio atvirumo – pripažinimu.

Ryžiai. 1.5. Pagrindinių personalo veiklos nuostatų struktūra

Tai reiškia, kad norint nustatyti įmonės misiją (tikslą) išorinėje aplinkoje, būtina:

Nustatyti supersistemą (rinką), kurios dalis yra įmonė;

Nustatyti rinkos savybes (poreikius);

Nustatykite įmonės tikslą (misiją) pagal jos vaidmenį rinkoje, kad atitiktų pastarosios poreikius.

Ryžiai. 1.6. Idealios gamybos elgsenos modelis

Kitaip tariant, misija yra įmonės pozicionavimo tarp kitų rinkos dalyvių rezultatas.

Įmonė ir jos mikro bei makro aplinka yra įdėtųjų sistemų hierarchija.

Rinka, viena vertus, yra įmonės supersistema, kita vertus, atvira sistema išorinei aplinkai. Pati įmonė taip pat vienu metu atstovauja, viena vertus, atvirą sistemą, kuri yra rinkos aplinkos dalis, ir, kita vertus, supersistemą jos sudedamųjų dalių, savininkų, vadovų ir darbuotojų atžvilgiu.

Ryžiai. 1.7. Personalo valdymo strategijos įgyvendinimas

Įmonės kaip atviros socialinės-ekonominės sistemos modelis parodytas pav. 1.8.

Įmonės misijos kūrimas (tiksliau – projektavimas) rinkos mikroaplinkoje, kaip ir viskas inžinerijoje, prasideda nuo koordinačių sistemos (1.9 pav.).

Ašis „privalo“ atspindi aplinkos poreikius.

„Can“ ašis apibrėžia įmonės galimybes (išteklių ir įgūdžių unikalumą).

Noriu ašis atspindi verslo filosofiją (lūkesčius, vertybes, principus).

Ryžiai. 1.8. Įmonės kaip atviros socialinės-ekonominės sistemos modelis

Ryžiai. 1.9. Įmonės misijos rinkos mikroaplinkoje projektavimas

HR strategija ir jos įgyvendinimas

Tokioje koordinačių sistemoje misijos kūrimas yra uždavinys rasti kompromisą tarp rinkos poreikių, viena vertus, ir įmonės galimybių bei norų, kita vertus.

Pačios misijos projektavimas vykdomas etapais.

Pirmas lygmuo -įmonės specialios vizijos aprašymas (fiksavimas):

1) įmonės (savęs identifikavimas) - kaip subjektas (žinios, patirtis, vertybės, lūkesčiai, principai) ir kaip objektas (išteklius, technologija);

2) rinka (mikroaplinka) - pirkėjai (poreikiai), konkurentai (alternatyvūs pasiūlymai), partneriai (integracijos galimybės);

3) išorinė aplinka (makroaplinka) - politika (žaidimo taisyklės, regioniniai interesai), ekonomika (galimybės, įskaitant pirkimą), socialinė sfera (palaikymas ar priešinimasis mūsų produktams ir (ar) technologijoms), technologijos (plėtra, prekių teikimas ar grasinimai – pakaitalai).

Šio žingsnio rezultatas bus:

Įmonės vertybių ir įmonės lūkesčių kūrimas kaip kompromisas tarp savininkų, vadovų ir darbuotojų interesų, susijusių su charakteristikų ir atitinkamų parametrų, lemiančių verslo veiklą, sąrašu (1.10, 1.11 pav.);

Korporatyvinių principų, kaip teisinių, moralinių, etinių, estetinių ir kitų įmonės veiklos apribojimų sistemos, formavimas;

Pirminis supratimas apie socialiai reikšmingus rinkos poreikius, kurie domina įmonės veiklą;

Išorinės aplinkos apribojimų ir galimybių, susijusių su planuojama įmonės veikla, nustatymas;

Pagrindinio produkto (paslaugos), įskaitant bendrą, formavimas.

Šiame etape formuojami įmonės komercinės veiklos tipai ir nustatoma partnerystės sąveikos su visais rinkos aplinkos dalyviais schema (patenkinti ką, ką, kam, kartu su kuo, kur, kada teikiame). Kūrimo algoritmas nuo pradinio rinkos poreikių supratimo per patobulinimų seką iki tipų formavimo įmonių veikla parodyta pav. 1.12.

Ryžiai. 1.10. Šalių interesų apskaita

Ryžiai. 1.11. Verslo veiklą apibūdinantys parametrai

Antrasis etapas - verslo kredo aprašymas: sąveikos su visais išorinės aplinkos dalyviais (pirmiausia su pirkėju) ir vidinėmis įmonės subjektų grupėmis tikslai, principai ir idealai (žr. 1.12 pav.):

Ką klientas gaus patenkindamas savo poreikius;

Kas, už ką ir kaip gali veikti kaip įmonės partneris, kokiu pagrindu ji turėtų užmegzti ryšius su konkurentais (koks ypač yra noras leistis į laikinus kompromisus);

Ką iš verslo gaus savininkas ir akcininkai;

Ką vadovai gaus iš verslo ir įmonės;

Ką darbuotojai gaus iš įmonės;

Su kuo bendradarbiaujama visuomenines organizacijas;

Kaip bus kuriami įmonės ryšiai su valstybe (ypač galimas dalyvavimas remiant valstybės programas).

Ryžiai. 1.12. Plėtros algoritmas nuo pirminio rinkos poreikių suvokimo per patobulinimų seką iki įmonių veiklos rūšių formavimo: IA – veiklos tipas; ZhVD - norima veiklos rūšis

Trečias etapas - misijos paskelbimas išorės ir vidaus priemonėmis PR(verslo kredo pagrindu kuriamas įmonės įvaizdis).

Aprašo formato išbaigtumas ir detalus misijos išdėliojimas yra neginčijamas įmonės brandos požymis, jos veiklos kokybės kriterijus. Tai yra efektyvaus personalo valdymo pagrindas.

Ryžiai. 1.13. Verslo šalių sąveika

Neabejotinai įdomus B. Nanus pasiūlytas keturių etapų procesas, susidedantis iš daugybės klausimų, į kuriuos atsakydami galite susikurti savo organizacijos „svajonę“ (1.3 lentelė). Jis pataria pradėti nuo turimų išteklių įvertinimo, t. y. užduoti šiuos klausimus:

Kokiu verslu užsiima įmonė? kokias vertybes ji išpažįsta šiuo metu?

Ar jos darbuotojai sutinka su jos nurodymu?

Tada turėtų būti atliktas tikrovės patikrinimas, atsakant į tokius klausimus: ar įmonė turi svarbių klientų ir kitų suinteresuotųjų šalių ir ar įmonė tenkina jų poreikius? Toliau Nanus pataria apibrėžti vizijos kontekstą, nustatant, kokie procesai ateityje gali turėti įtakos vizijai ir kokie yra ateities scenarijai. Galiausiai reikia sukurti alternatyvas ir pasirinkti misiją.

1.3 lentelė. B. Nanuso pasiūlytas sisteminis požiūris į naujų misijų kūrimą

Tęsinys

Tęsinys

Pabaiga

Misijos plėtra. „Penkių priežasčių“ metodas

Yra ir kitas požiūris į misijos kūrimą – rekomenduojamas penkių priežasčių metodas J. Collinsas ir J. Porras: „Pradėkite nuo aprašomojo teiginio „Mes gaminame X produktai“ arba „Suteikiame Y paslaugas“, o tada penkis kartus iš eilės paklauskite: „Kodėl tai svarbu?“ Pateikę du ar tris atsakymus į šį klausimą, pamatysite, kad pasiekėte pagrindinį organizacijos tikslą.

Galimas įmonės misijos plėtojimo variantas siūlomas pav. 1.14.

Įmonės strategijos kūrimas

Misijos plėtra

1. Kurios klientų grupės yra pagrindinės jūsų įmonėje:

2. Kuri klientų grupė yra pagrindinė (galbūt reikėtų sujungti kelias klientų grupes į vieną)?

_________________________________________________________________

3. Koks poreikis turi būti patenkintas šioje grupėje?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

4. Kaip šis poreikis turi būti patenkintas (verslo kryptis ar produktų grupė)?

5. Suformuluokite savo įmonės misiją:

_______________________________________________ (tikslinė grupė iš 2 klausimo) patenkiname ___________________________________ (iš 3 klausimo) iki _____________________________________________________________ (iš 4 klausimo).

Taigi galutinis trumpas misijos pareiškimas yra toks:

„Bendrovės _______________________________________________ misija yra ____

_________________________________________________________________

_______________________________________________________________».

Ryžiai. 1.14. Įmonės misija ir vizija verslo lėktuvas

Pagrindinės „Business Jet“ vertybės

Savo veikloje verslo lėktuvas vadovaujasi šiomis pagrindinėmis vertybėmis:

Sąžiningumas: dirbkite sąžiningai. Visada rinkitės sąžiningų darbų naudai;

Malonumas ir aistra: darbas su atsidavusiais žmonėmis, kuriems patinka ir yra aistringi savo darbu ir kuriuos skatina siekti tobulumo kiekvienoje aviakompanijos veikloje. Darbuotojų įtraukimas į įmonės darbą yra mūsų gyvenimo būdas;

Orientacija į klientą: nuolatinis klientų išklausymas, jų lūkesčių identifikavimas ir kokybiškų paslaugų, kurių jie tikisi iš mūsų, teikimas, nuolatinis jų poreikių tenkinimas;

Sauga ir patikimumas: turėti saugiausios ir patikimiausios verslo oro linijų bendrovės reputaciją.

1.15 paveiksle parodyta baldų įmonės Angelina pagrindinių vertybių sistema (pagal Yu.G. Gorelov), kuri yra pagrįsta šiais principais.

1. Teigiamos pozicijos formavimas ir skatinimas, kurios pagrindas – pasitikėjimas pergale („Mes visame kame geriausi!“, „Žingsnis į priekį!“).

2. Solidarumo, filantropijos, tikėjimo Dievu, atvirumo ir vienas kito supratimo idėjos formavimas ir propagavimas („Įmonė – antra šeima!“).

3. Įmonės vidinės kultūros formavimas, atsidavimas korporacinės ideologijos vertybėms, patriotizmas ir atsidavimas įmonės reikalui, apibrėžta ir aiškiai išreikšta pilietinė pozicija.

4. Visuomenėje formuoti pozityvų požiūrį į įmonę, pagrįstą jos misijos, veiklos tikslų ir priimtos pagrindinių vertybių sistemos propagavimu.

5. Tikslingas nuolatinio tobulėjimo ir plėtros idėjos įgyvendinimas („Kokybė visame kame – geriausia investicija į ateitį!“).

6. Taupumo, darbštumo ir atidumo principo propagavimas ir įgyvendinimas, gebėjimas susitelkti tikslo siekimui.

7. Sąžiningo atlyginimo už indėlį bendram reikalui principo propagavimas (pagal nuopelnus) ir nuoseklus šio principo įgyvendinimas efektyviose darbo skatinimo sistemose.

8. Kiekvieno įmonės darbuotojo suinteresuotumo didinti pardavimus ir gerinti klientų aptarnavimo kokybę formavimas.

9. Besąlygiška orientacija į pirkėjo poreikius („Klientas visada teisus!“).

10. Tikėjimas garbe, orumas, kantrybė, asmeninė atsakomybė ir ištikimybė duotam žodžiui kaip dominuojantys žmogaus veiklos motyvai.

Ryžiai. 1.15. Bendrovės "Angelina" pagrindinių vertybių sistema

Siekdamos apibrėžti misiją išorinėje aplinkoje, įmonės siekia identifikuoti rinką, kurios dalimi jos yra, nustatyti šios rinkos ypatybes ir poreikius bei pagal savo vaidmenį rinkoje suformuluoti pagrindinį tikslą.

Taigi galima teigti, kad misija yra organizacijos pozicionavimo tarp kitų rinkos dalyvių rezultatas.

1.4 lentelėje pateiktos skirtinguose rinkos sektoriuose veikiančių organizacijų misijos.

1.4 lentelė. Įmonės misijos

Nagrinėjamos organizacijos personalo valdymo sistemos ir technologijos ekonominio ir socialinio efektyvumo vertinimo problemos.
Nagrinėjami esami organizacijos ir jos personalo valdymo efektyvumo matavimo metodai, apyvartos ir darbo našumo valdymo aktualijos, praktiniai darbo su personalu vertinimo metodai. Pateikiamos su jos valdymu susijusių ekonominių ir socialinių rodiklių skaičiavimo formulės.
Dėstytojams, studentams, studentams, magistrantams, doktorantams, stojantiesiems, antrojo kurso studentams Aukštasis išsilavinimas, perkvalifikavimas, MBA, taip pat organizacijų personalo valdymo paslaugų specialistai.
Specialybės „Personalo vadyba“ ir kitų ekonomikos specialybių studentams rekomenduojama atlikti kursinių, diplominių projektų ir darbų ekonominį pagrindimą.

Funkcinis požiūris į valdymą.
Šiuo metu dauguma įmonių taiko funkcinį požiūrį į valdymą, kurį sudaro verslo suvokimas kaip mechanizmas, susidedantis iš funkcijų rinkinio. Organizacija suskirstyta į funkcijas ir padalinius; kiekvienas organizacinis padalinys yra uždaras savo funkcijų ir pareigų vykdymui atskirai nuo kitų vykdytojų ir vartotojo. Tam reikia sukurti organizacinę įmonės valdymo sistemą ir atskiriems funkciniams padaliniams priskirti pareigas, įgaliojimus ir atsakomybę. Šiuo atveju organizacija yra kai kurių statinių struktūrų, atliekančių tam tikras funkcijas, rinkinys su sudėtinga kelių lygių padalinių hierarchija ir griežta valdymo centralizacija.

Šiose organizacijose (struktūrose):
ne visada palaikomas loginis ryšys funkcinės zonos ir valdymo lygiai;
nėra patikimos komunikacijos tarp padalinių ir neužtikrinamas veiklos skaidrumas;
galioja detalaus horizontalaus darbo pasidalijimo (specializacijos) principas, siekiant padidinti jo efektyvumą atskiroje srityje, todėl iškyla doko operacijų prie sienų problema. funkcinės struktūros per visą gamybos ciklą.

TURINYS
Įvadas
1 skyrius. Žmogiškųjų išteklių valdymo požiūriai, susiformavę XX ir XXI amžių sandūroje
2 skyrius. „Efektyvumo“ sąvokos esmė ir pagrindiniai jos vertinimo būdai
3 skyrius. Personalo valdymas ir pagrindinės efektyvumo praradimo sritys
4 skyrius Proceso požiūris HR funkcijos efektyvumo įvertinimui
5 skyrius Sisteminis požiūris
6 skyrius įvairių kategorijų personalas
7 skyrius. Personalo valdymo paslaugos efektyvumo vertinimo metodai
8 skyrius. Balanced Scorecard
9 skyrius. Pagrindiniai veiklos rodikliai
10 skyrius
11 skyrius
12 skyrius Socialinė atsakomybė verslo personalo valdymo efektyvumo vertinimo sistemoje
Išvada
Seminaras
Literatūra.

Nemokamas atsisiuntimas e-knyga in patogus formatas, žiūrėkite ir skaitykite:
Atsisiųskite knygą Darbo su personalu efektyvumo įvertinimas, Metodologinis požiūris, Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.X., Kotova L.R., 2011 - fileskachat.com, greitai ir nemokamai atsisiųskite.

Parsisiųsti pdf
Šią knygą galite įsigyti žemiau geriausia kaina su nuolaida su pristatymu visoje Rusijoje.