Baigiamasis darbas

Spausdinimo organizacijos Artel-Service LLC darbuotojų darbo našumo įvertinimas

Įvadas

1 skyrius. Darbo našumo teoriniai pagrindai

1 Darbo našumas: pagrindinės sąvokos ir rodikliai

2 Darbo našumo vertinimo metodai

3 būdai, kaip pagerinti darbuotojų produktyvumą šiuolaikinėmis sąlygomis

2 skyrius „Artel-Service LLC“ veiklos vertinimas

1 Bendrosios organizacijos ir atliekamų darbų charakteristikos

2 Organizacinės struktūros, personalo sudėties ir struktūros analizė

3 Paskatų ir darbo užmokesčio analizė

4 Artel-Service LLC darbuotojų darbo našumo analizė

3 skyrius „Artel-Service LLC“ darbuotojų produktyvumo gerinimo priemonės

1 Esamos įrangos apkrovos didinimo ir papildomos įrangos įrengimo priemonės

2 Priemonės įvesti naują programinė įranga

3 Priemonės sukurti visapusišką kokybišką aplinką, palankią darbo našumo didinimui

4 Darbuotojų kvalifikacijos tobulinimo priemonės

Išvada

Bibliografinis sąrašas

motyvacijos veiklos skatinimo personalas

Įvadas

Efektyvią organizacijos ūkinę veiklą daugiausia lemia efektyvus žmogiškojo kapitalo – tai yra įmonės personalo – panaudojimas.

Dauguma tyrinėtojų mano žmogiškasis kapitalas vertingiausias postindustrinės visuomenės išteklius, daug svarbesnis už gamtos ar sukauptus turtus. Jau dabar visose šalyse žmogiškasis kapitalas lemia ekonomikos vystymosi ir mokslo bei technologijų pažangos tempus.

Įmonės vadovybė, kurdama savo organizacijos plėtros strategiją, turėtų pasirūpinti, kad būtų sukurta tokia komanda, kuri labiausiai atitiktų visos šios organizacijos planus ir veiklos pažangą. Kiekvienas darbuotojas savo darbui suteikia savitą, individualų stilių ir gali pasiekti puikių teigiamų rezultatų. Organizacija turi sukurti efektyvaus darbuotojų valdymo sistemą. Svarbu suprasti, kas skatina žmogų veikti, kokios pagrindinės priežastys verčia dirbti su visa jėga, su entuziazmu. Naudodami šias paskatas galite pasiekti maksimalų komandos darbo efektyvumą ta kryptimi, kuriai reikia geresnis darbas organizacijose.

Bet visos organizacijos veiklai įtakos turi ne tik organizacijos darbuotojų darbo rezultatai, bet ir kiti veiksniai. Būtina periodiškai vertinti darbuotojų veiklą ir darbą bei imtis priemonių veiklos rezultatams gerinti.

Taigi baigimo projekto tema yra aktuali, nes darbuotojų darbo efektyvumas daugiausia lemia efektyvų organizacijos veiklą. Visų pirma, organizacijos pelno dydis priklauso nuo darbuotojų darbo rezultatų, o komercinėms organizacijoms pelno siekimas yra vienas pagrindinių tikslų.

Baigiamojo darbo rašymo tikslas – ištirti spaudos organizacijos darbuotojų veiklą. Norint pasiekti tikslą baigimo projekte, keliamos šios užduotys:

· Teorinių aspektų, susijusių su personalo darbo efektyvumu, tyrimas – pagrindinės sąvokos, vertinimo metodai, tobulinimo būdai.

Spaustuvės organizacinės struktūros, personalo sudėties ir struktūros, darbo apmokėjimo ir darbo skatinimo sistemos analizė

Spausdinimo organizacijos darbuotojų veiklos ir ją įtakojančių veiksnių analizė

Spausdinimo organizacijos darbuotojų produktyvumo gerinimo priemonių parengimas

Darbo objektas – Maskvoje įsikūrusi skaitmeninė spaustuvė Artel-Service LLC.

Darbo objektas – 2011 m. sausio 1 d. – gruodžio 31 d. laikotarpio spaustuvės gamybos darbuotojų darbo našumo įvertinimas bei darbo našumo gerinimo priemonių parengimas, įgyvendinti per 2012 m.

Norint ištirti Artel-Service LLC gamybos darbuotojų darbo našumą, būtina parengti darbo našumo vertinimo kriterijus ir rodiklius. Vienas iš kriterijų – darbo našumas, kuris analizuojamas natūraliais ir kaštų metodais.

1. Darbo našumo teoriniai pagrindai

1.1 Darbo našumas: pagrindinės sąvokos ir rodikliai

Darbo našumas

Darbo našumas nustatomas pagal rodiklių reikšmes, kurios atspindi pasiektą galutinį darbo rezultatą.

Darbo rezultatas yra kryptingo darbo rezultatas darbo veikla individualus darbuotojas.

Darbo našumo vertinimas yra viena iš personalo valdymo veiklos rūšių, kuria siekiama nustatyti vertinamo darbuotojo atliekamo darbo efektyvumo lygį.

Veiklos vertinimas tarnauja daugeliui svarbių organizacinių tikslų:

Įvertinimas padeda nustatyti, kuriems darbuotojams reikia daugiau mokymų ir mokymo programų rezultatus. Tai padeda užmegzti ir stiprinti verslo ryšius tarp pavaldinių ir vadovų aptariant vertinimo rezultatus, be to, skatina vadovus teikti reikiamą pagalbą;

Administracijos vertinimas padeda apsispręsti, kam turėtų būti padidintas, kas paaukštintas, o kas atleidžiamas;

Įvertinimas motyvuoja darbuotojus dirbti produktyviau. Tinkamos programos buvimas ir jos įgyvendinimo rezultatų viešinimas ugdo iniciatyvą, ugdo atsakomybės jausmą ir skatina norą dirbti geriau;

Vertinimas yra teisinis perkėlimo, paaukštinimo, apdovanojimų ir atleidimo pagrindas. Joje pateikiama medžiaga užimtumo anketų rengimui. Įvertinimas suteikia reikalingą informaciją darbuotojo atlyginimui ir išmokoms nustatyti. Tai natūrali proga ilgam vadovo ir pavaldinio pokalbiui apie darbo problemas, kurių metu abi pusės geriau pažįsta viena kitą;

Vertinimas gali būti naudojamas kuriant personalo atrankos priemones, pavyzdžiui, testus.

Darbuotojo darbo rezultatyvumo rodikliai – tai jo darbo kiekybinės ir kokybinės charakteristikos, kuriomis remiantis planuojama ir vertinama jo veikla bet kuriam laikotarpiui (metams, ketvirčiui, mėnesiui) arba atliekant nustatytą darbų kiekį ar užduotį. Žodžiu, darbuotojo darbo rezultatus išreiškia rodikliai, apibūdinantys jam pavestų pareigų atlikimo kiekį, kokybę, išsamumą ir savalaikiškumą, o vadovams - ir atsižvelgiant į galutinius darbo kolektyvo darbo rezultatus. .

Darbuotojo veiklos rodikliai turi atitikti šiuos reikalavimus:

Būti lengva apskaičiuoti

Būkite suprantami ir prieinami darbuotojams

Būkite diferencijuoti, t.y. atspindi įvairių kategorijų darbuotojų ir pareigybių darbo specifiką

Atspindėti darbuotojų atliekamų pareigų, funkcijų, užduočių išsamumą ir patikimumą

Darbuotojo darbo rezultatus atspindėti tiek kiekybinėmis, tiek kokybinėmis savybėmis

Patikimai ir tiksliai apibūdinti darbuotojo darbo veiklos rezultatus

Įvertinti vienu iš žinomų metodų.

Darbo veiklos rūšių įvairovei – daugiausia fizinio ar psichinio darbo, vadybinio, kūrybinio, verslumo ir kt. – būdinga daugybė tam tikrų darbo rūšių rezultatų rodiklių, o konkrečiau – tam tikrų darbuotojų darbas profesinės grupės ir pozicijas.

Nepaisant darbo rezultatų rodiklių įvairovės, yra nemažai veiksnių, turinčių įtakos darbo našumui. Jie gali būti suskirstyti į kelias vienarūšes grupes.

Veiksniai yra priežastys (arba sąlygos), dėl kurių pasiekiamas tam tikras darbo rezultatas. Veiksniai turi įtakos darbuotojo gebėjimui atlikti tikslingas veiklas pasitelkiant savo psichofiziologines, profesines, moralines, motyvacines savybes ir nuostatas.

Yra trys pagrindinės veiksnių, turinčių įtakos gimdymo rezultatams, grupės:

Pirmoji grupė yra viena tradicinių makroveiksnių struktūra, objektyviai egzistuojanti tam tikros valstybės socialinės-ekonominės politikos ir natūralios klimato aplinkos sąlygomis.

Antroji grupė – parodo, kad darbuotojų darbo rezultatams įtakos turi gamyba, vidinė aplinka, kuri tiesiogiai supa žmones organizacijoje.

Trečioji grupė – jai priskiriamos tos produktyvaus darbo sąlygos, kurios yra neatsiejamos nuo kiekvieno darbuotojo, nes yra jam duotos prigimties nuo gimimo arba įgytos auklėjimo, ugdymo, bendravimo procese.

Renkantis veiklos rodiklius, reikia atsižvelgti į:

Darbuotojo veiklos pobūdis - tai yra, kuriai darbuotojo kategorijai ir pareigoms nustatyti rodikliai, nes jie turi būti diferencijuojami priklausomai nuo darbuotojo veiklos sudėtingumo, atsakomybės ir pobūdžio.

Kokių konkrečių užduočių sprendimui naudojami veiklos rodikliai - pavyzdžiui, darbo užmokesčio didinimas, darbuotojo indėlio siekiant organizacijos darbo rezultatų nustatymas ir kt.

Pagal tai sėkmingiausiai ir paprasčiausiai galima nustatyti darbo rezultatų rodiklius pagal darbuotojų kategoriją.

Tai ypač pasakytina apie vienetinius darbuotojus, nes nustatyti kiekybinius ir kokybinius jų darbo rezultatus (pagamintų produktų kiekį, apimtį, gaminių kokybę) šiai darbuotojų kategorijai nėra sunku ir jis pagrįstas gamybos programa. konkretūs produktai, užsakymų portfelis ir kt. Tuo pačiu metu darbuotojų darbo rezultatų vertinimas atliekamas lyginant su planuojama arba normalizuota užduotimi.

Tai yra, gamybos darbuotojų darbo našumą lemia jų produktyvumas.

Darbo našumas yra darbo išteklių (darbo faktoriaus) panaudojimo efektyvumo rodiklis. Darbo našumas matuojamas: arba gaminių kiekiu fizine arba pinigine išraiška, pagamintų vieno darbuotojo tam tikrą nustatytą laiką (valandą, dieną, mėnesį, metus); arba laikas, praleistas prekinės produkcijos vienetui pagaminti.

Nustatyti vadovų ir specialistų veiklos rodiklius yra daug sunkiau, nes jie turi apibūdinti jų gebėjimą daryti tiesioginę įtaką bet kurios gamybos ar valdymo grandies veiklai. Bendriausia forma valdymo aparato darbuotojo darbo rezultatas apibūdinamas valdymo tikslo pasiekimo lygiu arba laipsniu.

Įvairių kategorijų darbuotojų darbo rezultatų vertinimas skiriasi savo užduotimis, reikšmingumu, rodikliais ir charakteristikomis, rezultatų nustatymo sudėtingumu. Šiuo atžvilgiu būtina išskirti tokią sąvoką kaip „vertinimo kriterijus“ – tai pagrindiniai parametrai pagal kurią vertinama darbuotojo veikla.

Pateikime 1.1 lentelėje kai kuriuos darbuotojų darbo rezultatų vertinimo kriterijus.

1.1 lentelė - Darbuotojų darbo rezultatų vertinimo kriterijai

Rodikliai	Kriterijai
Kiekybiniai rodikliai	Darbo našumas - Pardavimo apimtis vienetais - Pardavimo apimtis rubliais - Apdorotų dokumentų skaičius - Sudarytų sutarčių skaičius - Atsakymų į reklamą skaičius
Darbo kokybė	Klaidų skaičius (spausdinant popierius, pildant formas, išrašus ir kitus dokumentus) - Defektų lygis - Skundų ar pretenzijų iš klientų skaičius - Nekokybiškai atliktų arba nepriimtų darbų kaina
Darbo laiko praradimas	Pravaikštų ir pravaikštų skaičius – Vėlavimų į darbą skaičius ir dažnis – Neleistinų pertraukų skaičius ir dažnis

Gimdymo rezultatų vertinimo procedūra bus veiksminga, jei bus įvykdytos šios būtinos sąlygos:

nustatyti aiškius kiekvienos pareigybės (darbovietės) darbo rezultatų „standartus“ ir jos vertinimo kriterijus;

darbo rezultatų vertinimo tvarkos parengimas (kada, kaip dažnai ir kas vertina, vertinimo metodai);

teikti išsamią ir patikimą informaciją vertintojui apie darbuotojo darbo rezultatus;

vertinimo rezultatų aptarimas su darbuotoju;

sprendimo dėl vertinimo rezultatų priėmimas ir vertinimo dokumentavimas.

Siekiant suteikti informaciją, kuri yra būtina organizacijos tikslams pasiekti ir neprieštarauja įstatymams, veiklos vertinimo sistemoje turi būti pateikti tikslūs ir patikimi duomenys. Naudojant tam tikrą sistemą, padidėja galimybė gauti patikimus ir tikslius duomenis. Štai šeši žingsniai, kuriais grindžiamas toks sisteminis procesas:

nustato kiekvienos darbo vietos darbo našumo standartus ir jo vertinimo kriterijus;

parengti veiklos vertinimo vykdymo politiką, t.y. Nuspręskite, kada, kaip dažnai ir kas vertins;

įpareigoti tam tikrus asmenis (ar pačius darbuotojus) įvertinti darbo efektyvumą;

įpareigoti vertintojus rinkti duomenis apie darbuotojų veiklą;

aptarti įvertinimą su darbuotoju;

priimti sprendimą ir dokumentuoti įvertinimą.

Darbuotojų veiklos vertinimo procese gali kilti problemų. Mes išvardijame pagrindinius:

Daugelis darbuotojų yra nepasitikintys ir atsargūs dėl veiklos vertinimo, daugiausia dėl susirūpinimo dėl jų šališkumo.

Daugelis veiklos vertinimų nėra perspektyvūs, nes yra prastai parengti, ypač remiantis neteisingais vertinimo kriterijais arba sudėtingais metodais. Vertinimas tampa duoklė formai, turiniui tuo atveju, kai kriterijai orientuoti į veiklą ar asmenines savybes, o ne į darbuotojo rezultatyvumą. Kai kurioms balų skaičiavimo sistemoms reikia didelių laiko investicijų arba išsamios rašytinės analizės.

Neadekvatus (nepakankamas arba ne pagal profilį) vertinančių asmenų mokymas. Dėl šios problemos gali kilti daugybė problemų, susijusių su vertinimo standartais – vadinamasis „aureolės efektas“ – pernelyg švelnus arba reiklus; „vidurkiniai“ įverčiai; perdėtas „šviežių“ įspūdžių akcentavimas ir galiausiai asmeninis šališkumas.

Daugelis vertintojų vengia duoti aukštus ar žemus balus. Jie laikosi požiūrio, kad visi darbuotojai yra maždaug vidutiniai ir, tarkime, savo pavaldiniams skiria 4 balus vertinimo skalėje nuo 1 iki 7. Tokių „vidutinių“ įvertinimų nuleidimas neduoda jokių rezultatų. Vertintojai turėtų būti įspėti, kad būtina diferencijuoti darbuotojus pagal jų rezultatus ir naudoti visas siūlomas vertinimo skales.

Viena iš vertinimo sistemų problemų – vertinamų savybių sklaida laike. Vertintojai pamiršta apie savybes, kurios buvo vertinamos anksčiau, ir patiria naują įspūdį apie savybes, kurios šiuo metu yra vertinamos. Taigi daugelis vertinamų darbuotojų yra vertinami pagal pastarųjų kelių savaičių rezultatus, o ne pagal vidutinį pastarųjų šešių mėnesių ar metų darbą. Tai vadinama šviežumo įvertinimo klaida.

Jei veiklos vertinimus atlieka nekompetentingi ar šališki vertintojai, darbuotojai priešinsis arba ignoruos juos.

Darbo našumo vertinimas bus mažiau efektyvus, jei žmogus nesidomės savo darbu ir laikys jį tik priemone užsidirbti. O jei įvertinimas nėra toks neigiamas, kad darbuotojas bijotų jo pasekmių, tuomet tai galima vertinti tiesiog kaip popierinį pavedimą.

Kokybės vertinimo veiklos vertinimams yra skirtos trumpos vertinimo perkvalifikavimo programos, kurios paprastai drastiškai sumažina klaidų, kurios taip kenkia veiklos vertinimo programoms, skaičių.

1.2 Darbo našumo vertinimo metodai

Darbo našumo vertinimo metodai – tai metodai ir būdai, naudojami atskirų darbuotojų darbo rezultatų pasiekimo laipsniui nustatyti atliekant savo darbo veiklą.

Galime išskirti šiuos darbo našumo vertinimo metodus, skirtus vienam asmeniui įvertinti:

Tikslų valdymas

Priverstinis pasirinkimas

Aprašomasis metodas

Įvertinimo metodas pagal lemiama situacija

Anketų metodas ir lyginamieji klausimynai

Elgesio stebėjimo skalės metodas

Lyginamajam darbuotojo vertinimui, palyginti su kitais vertinamais darbuotojais, naudojami šie trys metodai:

Klasifikavimo metodas

Porų palyginimas

Nurodytas paskirstymo būdas

Apsvarstykite kiekvieno iš šių metodų ypatybes.

Tikslų valdymas. Šis metodas pagrįstas įvertinimu, kaip darbuotojas per tam tikrą laikotarpį pasiekė vadovo ir jo pavaldinių bendrai išsikeltus tikslus. Numato sistemingą pasiektų ir nepasiektų tikslų aptarimą. Reikia kiekybiškai įvertinti tikslus ir jų pasiekimo terminus.

Be to, „Vadymas pagal tikslus“ metodas naudojamas tiek vertinant darbuotojų veiklą, tiek kaip darbo našumo didinimo metodas. Todėl šis metodas bus išsamiau aptartas 1.3 skyriuje.

Grafinės vertinimo skalės metodas. Jis grindžiamas atitinkamu įvertinimu (nuo 4 iki 0) už kiekvieną vertinamo darbuotojo charakterio bruožą: darbo kiekį, darbo kokybę, iniciatyvumą, bendradarbiavimą, patikimumą ir kt. Įvertinimas atitinka įvertinimą. Siekiant padidinti vertinimo skalės efektyvumą, daromi aiškiau apibrėžti tam tikro charakterio bruožo pasireiškimo išsamumo aprašymai.

Priverstinis pasirinkimas. Remiantis tipiškiausių pasirinkimu šis darbuotojas efektyvų ir neefektyvų darbą atitinkančios charakteristikos (apibūdinimai) (pvz., „dirba daug“, „netiki problemų“ ir pan.). Remiantis balų skale, apskaičiuojamas efektyvumo indeksas. Naudoja vadovybė, kolegos, pavaldiniai vertindami darbuotojų veiklą.

aprašomasis metodas. Darbuotojo elgesio privalumus ir trūkumus vertintojas apibūdina pagal kriterijus: darbo kiekį, darbo kokybę, darbo išmanymą, asmenines savybes, iniciatyvumą ir kt., naudodamas grafinę vertinimo skalę, naudodamas iš anksto sudarytus darbo našumo standartus.

Kai kurios organizacijos šį metodą derina su kitais, pavyzdžiui, grafine vertinimo skale. Tokiais atvejais aprašuose apibendrinama grafinės vertinimo skalės informacija, detaliai išanalizuojami kai kurie skalės taškai, įvertinami papildomi balai, kurių nėra skalėje.

Vertinimo metodas pagal lemiamą situaciją. Jis pagrįstas „teisingo“ ir „neteisingo“ darbuotojo elgesio aprašymų sąrašo naudojimu tam tikrose, vadinamosiose lemiamose situacijose. Vertintojas veda žurnalą, kuriame šie aprašymai suskirstyti į kategorijas pagal darbo pobūdį.

Vertinamajame pokalbyje puikiai išnaudojamos lemiamos situacijos, nes šis metodas leidžia išvengti įspūdžių šviežumo klaidų, o vertintojui lengviau pastebėti detales, sprendžiant dėl ​​teigiamo ar neigiamo vertinimo. Lemiamos situacijos metodas dažniausiai naudojamas vadovybės, o ne kolegų ir pavaldinių atliekamuose vertinimuose.

Anketų ir lyginamųjų anketų metodas. Apima klausimų rinkinį arba darbuotojo elgesio aprašymus. Vertintojas pažymi prie charakterio bruožo aprašymo, kuris, jo nuomone, būdingas darbuotojui, kitu atveju palieka tuščią vietą. Balų suma suteikia bendrą šio darbuotojo profilio įvertinimą. Naudojamas vadovybės, kolegų ir pavaldinių vertinimui.

Viena iš anketos modifikacijų – lyginamoji anketa. Su vertinamu darbu susipažinę vadovai ar personalo vadovai parengia didelį teisingo ir neteisingo elgesio aprašymų sąrašą (panašiai kaip sprendimų atvejo vertinimo metodas). Darbo eigą stebėję vertintojai šiuos apibūdinimus tarytum pateikia skalėje nuo „puikiai“ iki „prastai“. Kai jie prieina bendros nuomonės dėl vieno dalyko (pavyzdžiui, kai nuokrypis nuo standartų nedidelis), tada ji įtraukiama į lyginamąjį klausimyną. Rezultatas yra ankstesnis visų vertintojų įvertinimas prieš naudojant klausimyną.

Vadovai ar kiti vertintojai gauna šią nereitinguotą anketą ir pažymi atitinkamus aprašymus, kaip ir paprastoje anketoje. Darbuotojo darbo našumo įvertinimas – tai vertintojo pažymėtų įvertinimų suma. Anketas ir lyginamąsias anketas vertinimui gali naudoti vadovybė, kolegos ar pavaldiniai.

Elgsenos nuostatų vertinimo skalės metodas. Remiantis lemiamų situacijų vartojimu (5-6), iš kurių išvedamos darbo našumo charakteristikos (nuo 6 iki 10). Vertintojas įvertinimo anketoje perskaito kokio nors kriterijaus (pavyzdžiui, inžinerinės kompetencijos) aprašymą ir pažymi skalėje pagal vertinamo asmens kvalifikaciją. Brangus ir daug laiko reikalaujantis metodas, tačiau prieinamas ir suprantamas darbuotojams.

Elgesio stebėjimo skalės metodas. Tai panašu į elgsenos nuostatų vertinimo skalės metodą, tačiau užuot nustatęs darbuotojo elgesį esamo laiko lemiamoje situacijoje, vertintojas skalėje fiksuoja atvejų skaičių, kai darbuotojas anksčiau elgėsi vienaip ar kitaip konkrečiai. . Metodas yra sunkus ir reikalauja materialinių išlaidų.

Klasifikavimo metodas. Taikydamas klasifikavimo metodą, vertintojas turi išdėstyti darbuotojus paeiliui nuo geriausio iki blogiausio pagal kokį nors bendrą kriterijų. Tai gali tapti nemenku iššūkiu, jei vertinamų darbuotojų grupė viršija 20 žmonių. Taip pat daug lengviau nustatyti geriausius ir prasčiausius rezultatus, nei reitinguoti vidutinius. Išeitį galima rasti taikant vadinamosios alternatyvios klasifikacijos metodą. Negana to, vertinimą atliekantis asmuo pirmiausia atrenka geriausius ir prasčiausius darbuotojus, paskui atrenka kitus geriausius ir prasčiausius darbuotojus ir taip pasiekia vidurį.

Porų palyginimas. Dėl šio metodo klasifikavimo metodas tampa paprastesnis ir patikimesnis. Pirma, vertinamų darbuotojų vardai iškeliami į atskiras korteles iš anksto nustatyta tvarka, kad kiekvienas įvertintas būtų lyginamas su kitais. Tada vertintojas patikrina kortelę su kiekvienos poros asmens vardu, kuris, vertintojo nuomone, yra geresnis pagal tam tikrą iš anksto nustatytą kriterijų, tarkime, bendrą gebėjimą atlikti darbą. Pažymimas, kiek kartų darbuotojas buvo geriausias savo poroje, o tada rezultatai apibendrinami kaip indeksas, pagrįstas „pirmybių“ skaičiumi, palyginti su bendru įvertintų darbuotojų skaičiumi. Gauti įvertinimo balai gali būti lyginami su vidutiniu įvertinimu. Šį metodą vertinant gali naudoti vadovai, kolegos ir pavaldiniai.

Nurodytas platinimo būdas. Taikant iš anksto nustatytą paskirstymo metodą, vertintojui nurodoma suteikti darbuotojams balus pagal iš anksto nustatytą (fiksuotą) balų pasiskirstymą (pavyzdžiui, 10 % „nepatenkinamai“, 20 % „patenkinamai“, 40 % „labai patenkinamai“, 20 proc. gerai" ir 10% „puikiai". Vienintelis dalykas, ko reikalaujama iš vertintojo – kortelėse atskirai įrašyti visų darbuotojų vardus ir pavardes (po vieną vardą kiekvienoje kortelėje) ir paskirstyti korteles į penkias grupes pagal įvertinimus. Procesas gali būti kartojamas – tarkime, pagal du kriterijus – produktyvumą ir paaukštinimo galimybę.

Vienas iš anksto nustatyto paskirstymo metodo variantų yra taškinio paskirstymo metodas. Kai naudojamas, kiekvienam vertintojui suteikiamas tam tikras vidutinis balų skaičius vienam vertinamos grupės darbuotojui. Įvertinus visai grupei skiriamų balų skaičius negali būti didesnis nei nurodytas vienam darbuotojui tenkantis skaičius, padaugintas iš grupės darbuotojų skaičiaus. Pateikto balų paskirstymo ir skirstymo metodai gali būti naudojami vertinant darbuotojų veiklą vadovybei, bet gali būti naudojami ir vertinant kolegas bei pavaldinius.

Koks vertinimo metodas turėtų būti naudojamas konkrečiu atveju? Jungtinėse Amerikos Valstijose dažniausiai naudojamas grafinės vertinimo skalės metodas. Taip pat plačiai naudojame aprašomąjį metodą, dažniausiai kaip grafinės vertinimo skalės dalį. Klausimynai yra plačiai platinami. Kiti metodai kartu sudaro tik 5% atvejų. Klasifikavimą ir palyginimą pagal poras naudoja 10-13% darbdavių. Valdymo pagal užduotis (tikslus) metodas dažniausiai taikomas vertinant su produkcijos gamyba tiesiogiai nesusijusių vadovų, inžinierių ir raštvedybos darbuotojų veiklą.

Tyrimų rezultatai rodo, kad kiekvienas iš šių metodų kartais yra veiksmingas, o kartais visiškai nepritaikomas. Čia svarbiausia ne patys metodai, o jų panaudojimo formos. Neapmokyti vertintojai arba asmenys, neturintys nei talento, nei noro, gali panaikinti bet kokį metodą. Taigi, kuriant efektyvias vertinimo sistemas, vertinimą atliekantis asmuo yra svarbesnis nei metodas.

Kaip nurodėme 1.1 punkte, vienas iš gamybos darbuotojų veiklos vertinimo kriterijų yra jų darbo našumas, todėl nagrinėsime ir darbo našumo matavimo metodus.

Darbo našumas (P) matuojamas vieno darbuotojo per laiko vienetą (valandą, pamainą, savaitę, mėnesį, metus) pagaminto darbo (produkcijos, apyvartos, paslaugų) kiekiu ir apskaičiuojamas pagal formulę:

P \u003d O / H, kur (1,1)

O yra darbo kiekis per laiko vienetą,

H – darbuotojų skaičius.

Darbo našumui matuoti naudojami trys pagrindiniai metodai, kurie skiriasi darbo matavimo vienetais:

vertė

natūralus

darbo

išlaidų metodas. Darbo kiekis nurodomas pinigine išraiška. Išlaidų metodas leidžia palyginti skirtingų profesijų ir kvalifikacijos darbuotojų produktyvumą. Šio metodo privalumai yra skaičiavimo paprastumas, galimybė palyginti skirtingų pramonės šakų darbo našumo lygius, taip pat nustatyti jo dinamiką skirtingais laikotarpiais. Bet metodo trūkumas yra ne kainų veiksnių įtaka: rinkos sąlygos, infliacija, taip pat materialinis darbo intensyvumas.

natūralus metodas. Jis naudojamas vienarūšių produktų gamybos (išleidimo) atveju. Darbo apimtis šiuo atveju nustatoma naudojant natūralius matuoklius, tokius kaip tonos, vienetai, metrai, litrai ir tt Fizinio matavimo metu atlikto darbo lygis yra objektyviausias ir patikimiausias darbo našumo rodiklis. Taikant šį metodą galima išmatuoti ir palyginti atskirų komandų ir darbuotojų produktyvumą, planuoti jų skaičių, nustatyti profesinę ir kvalifikacinę sudėtį, palyginti darbo našumą. skirtingos įmonės. Natūralus darbo našumo matavimo metodas pasižymi skaičiavimų paprastumu ir aiškumu.

Spausdinimo įmonėje darbo našumas fiziniu požiūriu nustatomas pagal gaminių išeigą spaudos lapuose ar rašalo atspauduose, egzempliorių skaičių ir kt.

Darbo (norminis) metodas. Darbo (normatyvinis) darbo našumo matavimo metodas parodo tam tikro darbo kiekio faktinių darbo sąnaudų santykį su darbo sąnaudomis, remiantis norma, t.y. ji apibūdina darbuotojo gamybos normos įvykdymo laipsnį. Darbo našumo skaičiavimas šiuo metodu yra darbo kiekis, atsižvelgiant į standartinį darbo intensyvumą (žmogus - h), per faktiškai dirbtą laiko vienetą.

Matuojant darbo našumą darbo metodu, naudojami produkcijos vieneto pagaminimo arba prekių vieneto pardavimo laiko standartai:

Penk \u003d Iš / Vf, kur (1.2)

Pen - darbo našumas, matuojamas darbo metodu;

Nuo - darbo kiekis standartinio darbo laiko vienetais;

Vf – faktinis veikimo laikas

Darbo metodo privalumas yra galimybė jį pritaikyti visų tipų darbams ir paslaugoms. Tačiau norint plačiai naudoti metodą, kiekvienam darbo tipui reikalingi laiko standartai, kurie yra toli gražu ne visada ir ne visur. Šis metodas negali būti naudojamas skaičiuojant darbuotojų darbo našumą už laiku mokamą atlyginimą, jei jų darbinėje veikloje netaikomi laiko standartai. Šalies ekonomikos mastu socialinis darbo našumas matuojamas bendruoju vidaus produktu (BVP), tenkančiu vidutiniam metiniam darbuotojų skaičiui, t.y. dirba ekonomikoje.

Darbo našumui matuoti dažniausiai naudojami darbo intensyvumo ir gamybos rodikliai.

Produkcija - gaminių, paslaugų kiekio, darbuotojo ar darbuotojų komandos pagaminto darbo kiekio per darbo laiko vienetą rodiklis:

B = OP / VI, kur (1,3)

OP – produkcijos kiekis natūra, vertės terminai arba standartinės valandos

VI - laiko intervalas (metai, mėnuo, pamaina)

Gamyba laikoma tiesioginiu darbo našumo rodikliu, o darbo intensyvumas – atvirkščiai.

Darbo intensyvumas – tai pragyvenimo darbo jėgos kainos, išreikštos darbo valandomis, vienam darbo produkto vienetui (gamybai, apyvartai, paslaugoms) rodiklis. Darbo intensyvumas paprastai matuojamas standartinėmis valandomis arba faktinėmis valandomis, praleistomis darbo vienetui.

Darbo intensyvumo rodiklis yra atvirkštinis darbo našumo rodiklis ir apskaičiuojamas pagal formulę:

Tr \u003d ST / OP, kur (1,4)

ZT - darbo sąnaudos (faktinis laikas darbui atlikti)

1.3 Darbo našumo gerinimo būdai šiuolaikinėmis sąlygomis

Įvertinus įmonės darbuotojų darbo rezultatus, rezultatai dokumentuojami, o vėliau parengiamos priemonės darbo našumui gerinti.

Darbuotojų produktyvumui gerinti galima naudoti šiuos metodus:

darbo praturtinimo metodas

Darbo skatinimo sistemos taikymas

Tikslų valdymo metodas

Darbuotojų įgūdžių lygio didinimas.

Apsvarstykite kiekvieną metodą išsamiau.

Darbo praturtinimo teorija. Darbo praturtinimo teorija rekomenduoja, kad kiekvienas darbas turėtų bent 6 veiksnius, kurie kartu užtikrina jo patrauklumą:

a) darbuotojo atskaitomybė už veiklos rezultatus;

- darbuotojo supratimas apie atliekamo darbo svarbą ir būtinumą;

) savarankiško išteklių paskirstymo darbo procese galimybė, išteklių kontrolė;

) grįžtamojo ryšio buvimas, galimybė gauti informaciją apie darbo rezultatus;

) profesinio tobulėjimo, naujos patirties įgijimo, kvalifikacijos kėlimo galimybę (darbas neturėtų būti rutininis);

) darbuotojo įtakos darbo sąlygoms galimybė.

Darbo charakteristikų teorija teigia, kad teigiamos psichologinės būsenos individo tikimybė didėja esant 5 reikšmingiems darbo aspektams: įvairovei, užbaigtumui, reikšmingumui, savarankiškumui, grįžtamajam ryšiui. Jungtinėse Amerikos Valstijose sukurti metodai darbuotojo reakcijai į įvairius darbo komponentus identifikuoti taikant savęs atsiskaitymo metodus, darbo požiūrių analizę. Remiantis darbuotojo ir kitų ekspertų darbo ypatybių įvertinimu, apskaičiuojamas motyvacinio potencialo rodiklis, kurio vertė yra didesnė, kuo darbas patrauklesnis, tuo didesnį pasitenkinimą darbuotojui teikia. Žemos šio rodiklio reikšmės rodo, kad reikia pertvarkyti darbą.

Tie dalykai, tiesą sakant, yra kiekvieno vadovo kompetencija, jie siejami su kompetentingu, humanistiniu, individualizuotu darbo organizavimu. Prireikus atlikti įprastus darbus, kuriuose nėra visų reikiamų patrauklumo elementų arba kurie neatitinka darbuotojo profesionalumo, polinkių, polinkių, pirmiausia iškyla reikalavimas taikyti aukščiau aptartas motyvacijos teorijas.

Remdamiesi įrodytu faktu, kad pasitenkinimas darbo turiniu didina produktyvumą ir rezultatus, šiuolaikiniai Amerikos mokslininkai tiria požiūrį į darbą (požiūrį į darbą) tokiais metodais kaip:

aprašomojo darbo indekso apibrėžimas;

organizacinių sprendimų indekso nustatymas;

Minesotos pasitenkinimo klausimynas;

pasitenkinimo darbu skalė, subjektyvios darbo analizės metodas ir kt

Pavyzdžiui, darbuotojų savęs ataskaitos, pateikiamos „Diagnostinio darbo įvertinimo“ ir „Darbo aspektų sąrašo“ forma, nagrinėjamos kaip atsako į darbo ypatybes apraiška (pagal atitinkamą teoriją). Specialūs tyrimo metodai leidžia kiekybiškai įvertinti darbo parametrus, tokius kaip reikalaujama įgūdžių įvairovę, darbo užbaigtumą, reikšmingumą, savarankiškumą ir atsakomybę, kartu su tam tikra laisve pasirenkant darbo atlikimo būdus, grįžtamojo ryšio buvimas, kad būtų galima įvertinti pastangų rezultatus. Gauti duomenys naudojami apskaičiuojant „Darbo motyvacinio potencialo rodiklį“ (PMP) pagal šią formulę:

PMP \u003d (įvairovė + pilnas + reikšmingas / 3) * savarankiškai. * atsiliepimai (1,5)

Žemas PMP rodo, kad reikia pertvarkyti darbą. Praktinis teorijų, susijusių su turiniu ir darbo sąlygomis, įgyvendinimas yra toks:

darbo vietos keitimas (rotacija) - sisteminga rotacija leidžia išvengti vienpusių apkrovų, monotonijos, užtikrinti įvairiapusę kvalifikaciją ir platesnį personalo panaudojimą;

veiklos srities išplėtimas - kelių vienarūšių darbo etapų ar gamybos užduočių sujungimas į vieną didesnę gamybos užduotį, t.y. horizontalus veiklos lauko išplėtimas;

darbo turinio praturtinimas - vertikalus veiklos lauko išplėtimas dėl pasirengimo, planavimo, kontrolės ir kt. užduočių įtraukimo, t.y., intelektualinio veiklos komponento padidėjimas;

iš dalies autonominių grupių kūrimas - viso užduočių komplekso perdavimas vienai darbo grupei, kuri savarankiškai organizuoja darbą savyje ir reguliuoja personalo panaudojimą (tojotizmas).

Darbo skatinimo sistemos taikymas. Darbo skatinimas apima sąlygų (ekonominio mechanizmo) sukūrimą, kurioms esant aktyvi darbo veikla, duodanti tam tikrus, iš anksto nustatytus rezultatus, tampa būtina ir pakankama sąlyga patenkinti reikšmingus, socialiai sąlygotus darbuotojo poreikius, formuoti jo darbo motyvus. .

Valdymo įtaka darbuotojų darbo elgsenai, o per ją ir toliau darbo motyvacija, gali būti vykdoma per organizacinio, ekonominio ir moralinio-psichologinio poveikio priemonių sistemą šiose srityse:

nustatant privalomus darbo veiklą reglamentuojančių standartų įgyvendinimo reikalavimus. Šių reikalavimų, nustatytų tiek kolektyvinėje, tiek individualioje sutartyje, pažeidimas būtinai turi taikyti tam tikras sankcijas iki darbo santykių nutraukimo;

poveikis darbo elgesiui daromas skatinant elgesį, skirtą valdymo organų tikslams įgyvendinti;

poveikis elgesiui turėtų eiti per tam tikrų vertybių, darbo etikos normų ir taisyklių atgimimą masinėje sąmonėje, tam tikro asmenybės standarto, adekvačios ūkio rinkos pobūdžiui, formavimąsi, kurio laikymasis sulaukia visuomenės pripažinimo. Pirmoji kryptis daugiausia vykdoma organizaciniais, administraciniais metodais, antroji – stimuliuojant ir trečioji – darbuotojų motyvavimo pagrindu. Atskirų įtakos darbo elgesiui krypčių santykis priklauso nuo situacijos, kurioje ir kokiu tikslu jos taikomos ir kiek valdymo organų tikslai atitinka darbuotojų interesus. Darbo motyvacijai įtakos turi įvairios paskatos: ekonominių standartų ir išmokų sistema; lygiu darbo užmokesčio ir teisingas pajamų paskirstymas; darbo sąlygos ir turinys; santykiai šeimoje, kolektyve; pripažinimas iš kitų; karjeros svarstymai; kūrybiškumas ir įdomus darbas; noras įsitvirtinti ir nuolatinė rizika; griežtos išorinės komandos ir vidinė kultūra ir kt.

Yra moralinių, organizacinių ir nemažai kitų paskatų – jas pateiksime 1.2 lentelėje.

1.2 lentelė – Skatinimo sistemų sąrašas organizacijoje

Skatinimo forma
Atlyginimas (nominalus)	Darbuotojo darbo užmokestis, įskaitant pagrindinį (gabalinį darbą, laiką, atlyginimą) ir papildomą (priedai; priedai už profesinius įgūdžius; priemokos už darbo sąlygas, ne visą darbo dieną, paaugliams, maitinančioms motinoms, už darbą švenčių dienomis, už viršvalandinis darbas, už vadovavimą brigadai; atostogų išmoka ar kompensacija ir pan.) darbo užmokestis
Atlyginimas (tikras)	Realaus darbo užmokesčio užtikrinimas: 1) keliant tarifų tarifus pagal valstybės nustatytą minimumą; 2) kompensacinių išmokų įvedimas; 3) darbo užmokesčio indeksavimas pagal infliaciją
	Vienkartinės išmokos iš įmonės pelno (atlyginimas, premijos). Užsienyje tai metinės, pusmetinės, kalėdinės, naujametinės premijos, paprastai siejamos su darbo patirtimi ir gaunamo atlyginimo dydžiu. Yra šių rūšių premijos: už pravaikštų nebuvimą, eksportą, už nuopelnus, už darbo stažą, už tikslą
Pelno pasidalijimas	Pelno pasidalijimo išmokos nėra vienkartinė premija. Nustatoma pelno dalis, iš kurios formuojamas skatinimo fondas. Tai taikoma personalo kategorijoms, kurios tikrai gali turėti įtakos pelnui (dažniausiai tai yra vadovaujantys darbuotojai). Šios pelno dalies dalis koreliuoja su vadovo rangu hierarchijoje ir nustatoma kaip procentas nuo jo pajamų (bazinio atlyginimo).
Dalyvavimas akcijoje	Įmonės (UAB) akcijų supirkimas ir dividendų gavimas, akcijų supirkimas lengvatinėmis kainomis, neatlygintinas akcijų gavimas
Papildomi mokėjimo planai	Planai dažniausiai siejami su pardavimų organizacijų darbuotojais ir skatina naujų rinkų paieškas: dovanos iš įmonės, verslo išlaidų subsidijavimas, asmeninių netiesiogiai su darbu susijusių išlaidų padengimas (komandiruotės ne tik darbuotojui, bet ir jo sutuoktiniui ar draugas kelionėje). Tai netiesioginės išlaidos, kurios nėra apmokestinamos, todėl yra patrauklesnės.
Stimuliacijos laisvas laikas	Įdarbinimo laiko reguliavimas: 1) suteikiant darbuotojui aktyviam ir kūrybiniam darbui papildomos poilsio dienos, atostogos, galimybė pasirinkti atostogų laiką ir pan.; 2) organizuojant lankstų darbo grafiką; 3) sutrumpinant darbo dienos trukmę didelio našumo darbo
Darbo ar organizacinės paskatos	Reguliuoja darbuotojo elgesį, matuojant jo pasitenkinimo darbu jausmą ir prisiima kūrybinių elementų buvimą jo darbe, galimybę dalyvauti vadovaujant, paaukštinimą tose pačiose pareigose, kūrybines komandiruotes.
Darbuotojų elgesį reguliuojančios paskatos, pagrįstos socialinio pripažinimo raiška	Diplomų, ženkliukų, vimpelių įteikimas, nuotraukų įdėjimas į garbės lapą. Užsienio praktikoje naudojami garbės vardai ir apdovanojimai, viešas skatinimas (venkite, ypač Japonijoje, viešų priekaištų). Naudotas JAV moralinė paskata nuopelnų modelis. Kuriami apskritimai („auksinis ratas“ ir kt.)
Transporto išlaidų apmokėjimas arba paslauga savo transportu	Lėšų skyrimas: 1) transportavimo išlaidoms apmokėti; 2) transporto pirkimas: a) su pilnu aptarnavimu (vežimas su vairuotoju); b) su daliniu aptarnavimu asmenims, susijusiems su dažnomis kelionėmis; Aukštesniosios grandies darbuotojai
Maitinimas	Lėšų skyrimas maitinimui įmonėje; subsidijos maistui
Organizacijos pagamintų arba mainų būdu gautų prekių pardavimas	Lėšų skyrimas nuolaidai parduodant šias prekes
Darbuotojų mokymo programos	Mokymų (perkvalifikavimo) organizavimo išlaidų padengimas. Apmokėjimas už papildomą mokslą, mokymų organizavimą
Programos, susijusios su vaikų auklėjimu ir švietimu	Lėšų skyrimas įmonės darbuotojų vaikų, anūkų ikimokykliniam ir mokykliniam (kolegijų) ugdymui organizuoti; pageidaujamos stipendijos
Lankstus socialinis mokėjimas	Įmonės nustato tam tikrą sumą reikalingoms naudoms ir paslaugoms „įsigyti“. Darbuotojas, neviršydamas nustatyto dydžio, turi teisę savarankiškai pasirinkti pašalpas ir paslaugas

Valdymas pagal tikslus (užduotis). Daugeliu atvejų vertintojai apibūdina vertinamo darbuotojo ankstesnius rezultatus. Ir kiekvienas žmogus, padaręs tokias išvadas, atsiduria keblioje ir kartais prieštaringoje situacijoje. Egzistuoja nuomonė, kad vietoj to vadovai turėtų bendradarbiauti su pavaldiniais, siekdami plėtoti pačius organizacijos tikslus. Tai suteikia pavaldiniams galimybę naudotis savo darbo efektyvumo savikontrole. Būtent šiuo požiūriu yra pagrįstas užduočių valdymo metodas. Tiesą sakant, tai daugiau nei tik programa ar vertinimo procesas. Greičiau tai ištisa valdymo filosofija, metodas, kuriuo vadovai ir pavaldiniai planuoja, organizuoja, kontroliuoja, bendrauja ir aptaria darbą.

Iškeldamas užduotis kartu su vadovybe arba gaudamas jas iš jo, pavaldinys gauna savo darbo programą ir tikslą. Paprastai užduočių valdymo programa yra sistemingas procesas ir turi tokią seką:

) Vadovas ir pavaldinys susitinka, kad nustatytų pagrindines pavaldinio užduotis ir nustatytų tam tikrą skaičių galutinių užduočių / tikslų.

) Dalyviai išsikelia tikslus, kurie yra realūs, skatinantys, aiškūs ir suprantami.

) Vadovas, pasitaręs su pavaldiniais, nurodo užduočių atlikimo laiką.

) Nustatomos posėdžių ir darbo procese pasiektų rezultatų aptarimo datos.

) Vadovas ir pavaldinys atlieka reikiamus pirminių užduočių ar tikslų pakeitimus.

) Vadovas įvertina rezultatus ir susitinka su pavaldiniu, aptaria rezultatus, pataria vieni kitiems.

) Pavaldinys, pasitaręs su viršininku, išsikelia užduotis ir tikslus kitam savo darbo ciklui, atsižvelgdamas į praėjusio ciklo patirtį ir lūkesčius ateičiai.

Tokio tipo programos plačiai naudojamos organizacijose ir įmonėse visame pasaulyje. Šiose programose nustatomos skirtingo tipo užduotys arba tikslai. Tyrimai rodo, kad gerai apibrėžta užduotis yra pakankamai aiški, sudėtinga ir paprastai atliekama laiku. Tikslus lengviau pasiekti, jei jie yra kiekybiškai įvertinti ir jei yra nustatyta jų įgyvendinimo data.

Svarbus užduočių valdymo programų aspektas yra tai, kad veiklos vertinimo diskusijose daugiausia dėmesio skiriama rezultatams. Geriausiu atveju rezultatai yra tos pačios užduotys ir jos siejamos su tam tikru darbo stiliumi. Vadovas ir pavaldinys aptaria, kas buvo pasiekta, o kas ne pasiekti tikslai, o ši analizė padeda pavaldiniui pagerinti savo veiklos rezultatus, nustatant tikslus kitam laikotarpiui.

Užduočių valdymas pritraukia darbuotojus, nes tokiu atveju viršininkui nereikia veikti kaip teisėjui. Tačiau tam reikia kantrybės, gebėjimo formuluoti užduotis ir vesti pokalbį, taip pat abipusio vadovų ir pavaldinių pasitikėjimo.

Praktinių sunkumų gali kilti šiose srityse:

didelės apimties „popierinių“ darbų;

iškeliama per daug užduočių, dėl ko kyla painiava (nustatyta, kad sėkmingiausias užduočių skaičius efektyviam darbui yra nuo keturių iki šešių);

užduočių valdymas bandomas diegti darbo vietose, kur labai sunku tiksliai, kiekybiškai įvertinti užduotis;

kartais sunku susieti KM įvedimo ir atlygio rezultatus;

per daug reikšmės teikiama trumpalaikiams tikslams;

atsisakymas pakeisti pradines užduotis;

KM panaudojimas kaip griežtas kontrolės metodas, labiau skirtas įbauginti, o ne paskatinti dirbti.

Kad užduočių valdymo sistemos būtų veiksmingos, problemas reikia sumažinti iki minimumo. Tačiau kai kuriose situacijose užduočių valdymas gali būti per brangus. Todėl, kaip ir naudojant kitus veiklos vertinimo metodus, vadovai turi išnagrinėti tikslus, išlaidas ir naudą prieš pasirinkdami arba atsisakydami užduočių valdymo programos.

Darbuotojų įgūdžių lygio didinimas. Ypatingą vietą personalo mokyme užima kvalifikacijos kėlimas, kaip pagrindinis būdas užtikrinti, kad darbuotojų kvalifikacija atitiktų esamą mokslo, technologijų ir ekonomikos išsivystymo lygį. Žinoma, kad įgytos žinios kas penkerius metus pasensta per pusę, jei žmogus neužsiima savišvieta ir nekelia kvalifikacijos lygio. Profesinis tobulėjimas yra gana populiarus įmonėse dėl daugelio priežasčių.

Pirma, pažangus mokymas yra pigesnis nei specialistų rengimas. Jei neatsižvelgsite į brangias užsienio stažuotes, savaitės programos kaina yra nuo 500 iki 2000 rublių.

Antra, trumpesnė mokymo trukmė, palyginti su personalo mokymu. Populiariausių programų terminai įmonėse su gamybos pertrauka yra nuo trijų dienų iki dviejų savaičių.

Trečia, tikslinė mokymų orientacija į siaurą specialistų ir vadovų mokymo modulių spektrą, pavyzdžiui, „Vertybiniai popieriai“, „Standartizacija“, „Kokybė“, „Pardavimo technika“ ir kt.

Amerikos, Europos ir Japonijos vadybos studijos, jos pritaikymas prie mūsų socialinės sistemos ypatumų, šiuolaikinių šalies mokslininkų ir mokytojų sampratų apibendrinimas, taip pat autoriaus 30 metų patirtis tobulesnio rengimo sistemoje leidžia suformuluoti. vadovų ir specialistų kvalifikacijos kėlimo principai:

Visapusiškas mokinio asmenybės ugdymas žmogaus veiklos srityse (vadybos, ūkio, aplinkosaugos, mokslo, meno, pedagogikos, kūno kultūros ir medicinos). Ugdymo įstaiga turėtų sudaryti sąlygas tobulėti žmogaus asmenybei tose srityse, kuriose jis nėra pakankamai pasiruošęs, ir pasireikšti jo įvairiapusiams gebėjimams.

Tikslingi intensyvūs mokymai, paremti įvairiausiais mokymo moduliais. Tiksliniai mokymai įgyvendinami derinant dviejų lygių mokymus. Pirmiausia 1 savaitei bazinis probleminių paskaitų kursas ir verslo žaidimai apie vadybą, ekonomiką, sociologiją, psichologiją, rinkodarą ir kt. Tada per 3-6 dienas - specializuoti seminarai apie vieną iš klausytojo pasirinktų disciplinų. Intensyvūs 8-12 valandų mokymai leidžia per trumpą laiką suteikti studentams naujų žinių. Mokymai ne darbo vietoje leidžia sutelkti dėmesį į profesinį tobulėjimą ir sveikatos priežiūrą. Tai mažiau varginantis nei 2–4 mėnesiai po 6 valandų per dieną darbo mokymuose.

Platus metodų naudojimas aktyvus mokymasis(MAO), padidinant juos iki 60-75% viso studijų laiko fondo. Tai: verslo ir vaidmenų žaidimai, atvejų analizė, idėjų aukcionai, apskriti stalai, socialiniai-psichologiniai mokymai, praktinės pratybos mažose grupėse dialogo su mokytoju forma, programuotas mokymasis kompiuteriu ir kt. aktyvios formos mokymasis leidžia mobilizuotis vidinis potencialas asmens ir žaidimo situacijoje modeliuoti vadybos problemų sprendimą.

Aukštos kvalifikacijos mokslininkų, pedagogų ir vadovų pritraukimas ir mokymosi orientavimas į mokytojo asmenybę. Už tai į švietimo įstaiga geriausi universitetų ir mokslo institutų dėstytojai, aukštos kvalifikacijos įmonių specialistai, žinomi valstybės ir ekonomikos vadovai, kultūros ir meno darbuotojai ir kt.

Lankstus grįžtamasis ryšys su klausytojais. Jis nustatomas pagal individualius vadovų ir specialistų interesus, remiantis jų sociologine apklausa apie pageidaujamą mokymo programą prieš pamokų pradžią ir kasdiene mokinių apklausa pagal mokyklos dienos rezultatus, naudojant balų sistemą. Mokytojų reitingo įvedimas vykdomas viešai. Nustatyta tam tikra atlygio priklausomybė nuo studentų atsiskaitymų rezultatų.

Visapusiškas studentų potencialo įvertinimas. Įgyvendino taškaisžinios ir gebėjimai, kūrybinė ir verslo veikla, asmenybės sociologija ir psichologija, sveikata ir darbingumas ir kt. Įvertinimas apibūdina asmens potencialą konkrečioje mokymo programoje ir studentų grupėje ir gali būti tolesnio paaukštinimo pagrindas. Nuolatinis reitingo palaikymas viešumo sąlygomis prisideda prie konkurencijos dvasios ugdymo, konkurencingumo ir kūrybinės veiklos telkimo.

Individualus-grupinis mokymo metodas. Principas įgyvendinamas derinant in-line problemines paskaitas, kuriose dalyvauja visi studentai (iki 50 žmonių), aktyvių mokymosi metodų grupinę formą (iki 25 žmonių), laboratorinius darbus ir mokymus mažomis grupėmis (iki 12 žmonių). ) su individualiomis konsultacijomis, kai vyksta tiesioginis dialogas „mokytojas – mokinys“. Individualios grupės metodas leidžia panaudoti individo potencialą ir interesus bei kolektyvizmo principą dirbant studentų grupei.

Ugdymo proceso automatizavimas naudojant šiuolaikines techninėmis priemonėmis, pirmiausia asmeniniai kompiuteriai, mokomoji televizija, grafiniai projektoriai, audiovizualinės techninės priemonės, vaizdo kameros ir vaizdo registratoriai, programinės mokymosi priemonės ir kt. Techninių priemonių naudojimas leidžia, viena vertus, sumažinti mokytojų darbo sąnaudas ir padidinti aktyvumą. ugdymo proceso valdymo, kita vertus, įveikti psichologinį barjerą studentams naudotis techninėmis priemonėmis praktiniame darbe. Ateityje kiekvienam praktikantui turėtų būti suteikta galimybė mokytis automatizuotoje darbo vietoje pagal specialybę.

Pažangių mokymų pagrindas – lanksti mokymo programa, pagrįsta mokymo moduliais. Mokymo modulis yra išbaigtas tam tikros disciplinos elementas, turintis aiškią plano struktūrą, darbo tikslus ir uždavinius, pradinius duomenis, įgyvendinimo būdus, techninių priemonių sąrašą, literatūros sąrašą ir būdą valdyti įgytų žinių. Apskritai mokymo programa susideda iš keturių tipų mokymo modulių (skliausteliuose apytikslė apimtis procentais nuo bendro mokymo valandų skaičiaus): probleminės paskaitos (iki 25); aktyvaus mokymosi metodai (ne mažiau 50), laboratoriniai ir praktiniai užsiėmimai (iki 15); sveikatos kompleksas (iki 10).

Apsvarstykite darbo našumo didinimo būdus.

Norint nustatyti darbo našumo augimo rezervus, būtina ištirti produktyvumo veiksnius, kurie skirstomi į vidinius ir išorinius. Mus pirmiausia domina vidiniai darbo našumo veiksniai.

Vidiniai produktyvumo augimo veiksniai, kurie suprantami kaip varomosios jėgos ir priežastys, lemiančios jo lygį ir dinamiką, yra labai įvairūs, dinamiški ir tarpusavyje susiję. Tradiciškai juos galima suskirstyti į šias grupes:

Logistika

organizacinis

socialinis-ekonominis ir psichologinis

Materialinė ir techninė gamybos bazė apima įrangą, technologinius procesus ir darbo objektus. Visi šie elementai yra priklausomi ir praktiškai dažnai sunku juos atskirti vienas nuo kito. Pavyzdžiui, naujos įrangos įdiegimas lemia poreikį tobulėti technologiniai procesai siekiant pagerinti gaminio kokybę. Tuo pačiu metu pažangių technologijų naudojimas dažnai reikalauja kitokios įrangos. Poreikis taupyti darbo objektus medžiagų, kuro ir energijos išteklių pavidalu reikalauja naujų technologinių procesų ir įrangos kūrimo. Nauja įranga ir technologijos savo ruožtu keičia gamybos ir darbo procesų organizavimą, valdymo formas, reikalauja perkvalifikuoti personalą, tobulinti jų įgūdžius.

Logistinio efektyvumo tvarkyklės apima:

Integruotas gamybos mechanizavimas ir automatizavimas;

Pažangių technologijų kūrimas ir taikymas;

įrangos modernizavimas;

naujų technologijų kūrimas ir diegimas;

darbo objektų tobulinimas;

darbo energijos vartojimo efektyvumo didinimas.

Integruota mechanizacija yra pagrindinė gamybos techninės įrangos kryptis ir apima tiek pagrindinės, tiek pagalbinės gamybos mechanizavimą. Tai sudaro sąlygas pereiti prie sudėtingos automatikos.

Darbo objektų tobulinimas siejamas su daugiau panaudojimu gamyboje veiksmingi tipaižaliavos, medžiagos, pusgaminiai, dėl ko mažėja gaminių medžiagų suvartojimas ir taupomi materialiniai ištekliai. Sumažinus energijos sąnaudas vienam produkcijos vienetui naudojant naujausias elektros priemones, padidėja našumas.

Atsižvelgiant į tai, kad organizacijos produktyvumui įtakos turi ne tik pragyvenimo, bet ir buvusio darbo taupymas, svarbus veiksnys yra einamųjų materialinių sąnaudų išlaidos, t.y. ankstesnis darbas (žaliavos, medžiagos, energija ir kt.), tiesiogiai įtrauktas į kiekvieno gamybos ciklo gamybos produktą.

Pažangių technologinių procesų įdiegimas yra svarbiausias gamybos uždavinys, nes jie greitai sensta.

Veikiant materialiniams ir techniniams veiksniams, didėja gamybinės darbo jėgos, o tai labai svarbu – pakyla gaminių kokybė.

Organizaciniai našumo augimo veiksniai yra šie:

gamybos organizavimas

Darbo organizacija

gamybos valdymo organizavimas

Organizacijos produktyvumo augimo veiksniai yra specifinės realių santykių pasireiškimo gamybos procese formos, susijusios su gamybos, darbo ir valdymo procesų organizavimu. Organizacinių veiksnių įtaka darbo našumo didinimui pasireiškia tuo, kad esant žemam darbo organizavimui negalima efektyviai panaudoti net ir aukščiausios našumo įrangos bei šiuolaikinių technologijų, ir atvirkščiai, esant aukštam darbo organizavimui, galima pasiekti išskirtinai aukštų ekonominių rezultatų. Gamyba dėl savo dinamiškumo reikalauja nuolatinio valdymo, t.y. funkcinis veiksmų sekos sutvarkymas ir hierarchinis pavaldumas, proporcijų ir pusiausvyros išlaikymas. Įmonės lygmeniu svarbiausi gamybos organizavimo veiksniai yra:

produkcijos organizacinio ir techninio paruošimo kokybės gerinimas

gamybos ritmo pasiekimas

gamybos ciklo trukmės sumažinimas

aiškus gamyklos vidaus logistikos organizavimas

pagalbinių paslaugų ir ūkių organizavimo tobulinimas: transporto, energetikos, remonto, sandėliavimo, buitinių ir kitų paslaugų rūšys

užtikrinant maksimalų darbo objektų judėjimo tiesumą

darbo vietų balanso užtikrinimas technologinio proceso operacijoms.

Darbo organizavimo veiksniai apima:

darbo pasidalijimo ir kooperacijos racionalizavimas, profesijų ir funkcijų derinimas

Darbų organizavimo tobulinimas;

darbo vietos paslaugų optimizavimas;

Moksliškai pagrįstų darbo metodų ir technikų taikymas;

Techniškai pagrįstų darbo sąnaudų panaudojimas visoms darbuotojų kategorijoms;

Kolektyvinių darbo organizavimo formų tobulinimas;

profesionali personalo atranka, mokymas ir kvalifikacijos tobulinimas;

Darbo sąlygų gerinimas, įskaitant darbo ir poilsio režimo racionalizavimą;

darbo užmokesčio sistemos tobulinimas, taip pat ir jos skatinamojo vaidmens didinimo kryptimi.

Sistemingas darbo organizavimo veiksnių tobulinimas leidžia nustatyti rezervus našumui didinti. Gamybos valdymo racionalizavimas apima keletą svarbių sričių:

Pažangių pramonės ir organizacinių įmonių struktūrų kūrimas ir plėtra;

gamybos operatyvinio valdymo tobulinimas.

Vadovybė atsakinga už efektyvų visų organizacijos išteklių panaudojimą. Valdymo metodai lemia organizacinę struktūrą, personalo politiką, finansavimo, atskaitomybės, veiklos planavimo ir kontrolės sistemą.

Socialiniai-ekonominiai ir psichologiniai veiksniai susijunges su :

darbo jėgos kokybės gerinimas, remiantis nuolatiniu jos profesiniu tobulėjimu;

Efektyviai išnaudoti kvalifikuotą darbo išteklių potencialą;

Efektyvumo ir darbo aktyvumo didinimas;

Didėjantis materialinis ir moralinis susidomėjimas individualaus ir kolektyvinio darbo rezultatais;

Sąžiningo požiūrio į darbą ugdymas, aukšta darbo drausmė;

atsižvelgiant į asmeninės savybės darbininkas.

Apskaita gaminant asmeninį veiksnį plėtojant mokslo ir technikos pažangą, rinkos santykiai apima žmogiškųjų išteklių įtraukimą į gamybos ir ekonominį šio veiksnio panaudojimo valdymo procesą. Tikslas – panaudoti tokias žmogaus savybes kaip sumanumas, atsakingumas, kūrybiškumas, sėkmės siekimas, lyderystė, domėjimasis darbu.

Socialiniai-psichologiniai produktyvumo augimo veiksniai priklauso nuo kokybinių kolektyvo savybių: profesinio pasirengimo lygio, bendro kultūrinio ir techninio lygio, darbo aktyvumo ir kūrybinio iniciatyvumo, vertybių sistemos: personalo sveikatos, gamybos demokratizacijos laipsnio. gyvenimas, požiūris į darbą, darbo drausmė.

Ne mažiau svarbus našumo gerinimo bruožas yra tai, kad darbuotojai gauna informaciją apie visos organizacijos rezultatus. Tai leidžia maksimaliam darbuotojų skaičiui susieti organizacijos veiklos sėkmę (ar nesėkmę) su savo indėliu į bendrą reikalą, kuris turi nemenką reikšmę socialinei atmosferai organizacijoje.

2. Artel-Service LLC veiklos įvertinimas

2.1 Bendrosios organizacijos ir atliekamų darbų charakteristikos

LLC „Artel-Service“ yra gamybinė organizacija, įkurta 1996 m. Šiuo metu Artel-Service LLC specializuojasi spaudos darbuose.

Artel-Service LLC yra juridinis asmuo ir savo veiklą organizuoja remdamasi Chartija ir galiojančiais Rusijos Federacijos teisės aktais. Steigėjas yra privatus asmuo.

Įmonė buvo įkurta siekiant pelno, kad visapusiškai patenkintų spaudos gaminių poreikius ir aptarnautų potencialius klientus.

LLC „Artel-Service“ yra skaitmeninė spaustuvė, įsikūrusi Maskvos mieste. Tai reiškia mažas organizacijas, kuriose dirba 17 žmonių. Pavadinimas „Skaitmeninė spaustuvė“ atitinka tai, kad spausdinimo zonoje sumontuota skaitmeninė spausdinimo mašina XEROX DC 6060 (spausdinama elektrofotografijos būdu).

Operacinis spausdinimas apima spaudinių spausdinimą mažais tiražais nuo 1 kopijos. Skaitmeninės spausdinimo technologijos savybės taip pat apima galimybę spausdinti kintamus duomenis ir veikimo laiką nuo 30 minučių.

Spaustuvės priimami užsakymai yra komerciniai reklamos, sveikinimo, kalendorinių, edukacinių ir kitų gaminių užsakymai:

Skrajutės, plakatai, lipdukai, bukletai, katalogai, pristatymai

Atvirukai, kvietimai

Kalendoriai: ketvirčio, ​​apverčiamas siena ir stalas, kišeninė

Žurnalai, knygos, mokomoji medžiaga

Formos, aplankai, ženkleliai

Etiketės, vobleriai

Be to, svarbu pažymėti, kad užsakymų skaičius smarkiai skiriasi priklausomai nuo sezono – sausio ir liepos, vadinamųjų „negyvų mėnesių“ – kai užsakymų skaičius yra mažas, o spausdinimo mašina ir kita įranga neveikia. Be to, visi spaustuvės darbuotojai dirba nuolat, jų taip pat negalima apkrauti. Kovas ir rugsėjis pasižymi dideliu užsakymų kiekiu.

Tačiau sezono pikas yra „kalendorinis sezonas“, kuris prasideda spalį ir baigiasi gruodį – laikotarpis, kai daug nuolatinių klientų užsako kalendorius naujiems metams. Spaustuvės darbuotojams tai itin įtemptas laikotarpis, tenka dirbti itin intensyviu režimu, taip pat vėluoti darbe.

Taigi spaustuvės darbo ypatybė – nesugebėjimas tiksliai planuoti metinės produkcijos apimties ir atitinkamai visų gamybos padalinių darbo planų, nes užsakymai iš klientų gaunami spontaniškai ištisus metus.

Taip pat svarbu pažymėti, kad pasibaigus „kalendoriniam sezonui“ spaustuvė gauna pagrindinį pelną, kurio dalis paskirstoma kaip premijos visiems spaustuvės darbuotojams.

2.2 Organizacinės struktūros, personalo sudėties ir struktūros analizė

Organizacinė struktūra yra tarpusavyje susijusių grandžių, kurios sudaro sistemą, visuma. Tai turėtų būti vertinama kaip organizacijos požiūrio į savo darbuotojus atspindys. Būtent organizacijos struktūra lemia žmonių įsitraukimo į įmonės reikalus laipsnį, darbo grupių ir valdymo komandų formavimo tipus ir principus, komunikacijos tinklų kūrimo ypatumus.

Organizacinė struktūra atspindi organizacijos santykį su personalu. Organizacijos struktūra lemia žmonių įsitraukimo į įmonės reikalus laipsnį, darbo grupių ir valdymo komandų formavimo tipus ir principus, komunikacijos tinklų kūrimo ypatumus.

Įsivaizduokime Artel-Service LLC organizacinę struktūrą, 2.1 pav.

2.1 pav. „Artel-Service LLC“ spaustuvės organizacinė struktūra

Apsvarstykite Artel-Service spaustuvės gamybinių darbuotojų sudėtį, struktūrą, darbo pareigas ir pateikite jas 2.1 lentelėje.

2.1 lentelė – Artel-Service LLC gamybos darbuotojų sudėtis, struktūra, pareigos

Paruošimo spaudai skyrius
Makiažo dizaineris	Maketų kūrimas spausdinimui nuo nulio, dizaino kūrimas; - Maketų kūrimas „nuo nulio“ arba maketų užbaigimas strateginiams partneriams; - Nuotraukų vaizdų, skaidrių nuskaitymas ir retušavimas
Rašytojas	Klientų pateiktų maketų patikslinimas prieš spaudą, jeigu maketas neatitinka visų spaustuvės reikalavimų; - Tekstinės ir vaizdinės informacijos išdėstymas; - Maketų kūrimas spausdinimui „nuo nulio“
Spaudos specialistas	Operatyvus paruošimas spausdinti klientų pateiktus maketus
Spausdinimo sritis
Spausdintuvas (2 asmenims)	Spausdinimo užsakymai spausdinimo mašinoje - Spaudinių kokybės kontrolė - Visų rūšių popieriaus prieinamumo kontrolė - Smulkus spausdinimo mašinos remontas
Apdailos sritis
Apdailos specialistas (2 žmonės)	Apdaila po spaudimo ir susiuvimas ant rankinio ir automatinė įranga spaustuvės, išskyrus pjaustymą - Pagamintos produkcijos pakavimas
	Popieriaus pjaustymas pjaustymo mašinoje
Vyresnysis apdailos specialistas	Apdaila ir susiuvimas po spaudimo ant rankinės ir automatinės spaustuvės įrangos, įskaitant pjovimą - Gatavų gaminių pakavimas - Gaminių kokybės kontrolė dirbtuvėse - Apdailai ir susiuvimui reikalingų medžiagų prieinamumo kontrolė

2.3 Skatinimo ir atlygio analizė

Spaustuvės darbuotojai dirba nuolat. Jų atlyginimą nustato oficialus atlyginimas ir apdovanojimai.

Gamybos darbuotojų oficialaus atlyginimo dydis yra vidutinio lygio, palyginti su darbo rinkoje siūlomu atlyginimu. Premijos dydis priklauso nuo pareigų ir darbo pareigų, nuo darbo rezultatų, nuo sezono.

Gamybos darbuotojams spaustuvėje nustatomos kelių rūšių priemokos ir papildomos išmokos:

30% pareiginės algos laikotarpiu nuo spalio iki gruodžio, tai yra „kalendoriniu sezonu“;

premija už plano perviršį;

priemokos už perdirbimą;

priemokos už naujų darbuotojų mokymą;

Specialusis apdovanojimas už nuopelnus.

Premium „30% kalendoriniame sezone“ – ši priemoka atsiranda dėl to, kad „kalendorinis sezonas“ yra produktų gamyba itin intensyviu režimu.

Perviršio laimėjimų premija – ši premija mokama mėnesiais, kai pagaminama daug užsakymų. Paruošimo spaudai skyriui yra nustatytas užsakymų skaičiaus įvykdymo per dieną norma, kurią viršijus, už kiekvieną papildomą užsakymą mokama papildomai. Spausdinimo skyriui ši norma yra atspausdintų fizinių SR A3 formato lapų skaičius. Apdailos skyriui norma yra užsakymų skaičius, tačiau šie užsakymai skirstomi į sudėtingumo kategorijas ir atitinkamai priemoka bus nustatoma pagal įvykdytų užsakymų skaičių ir sudėtingumo kategoriją.

Papildomos priemokos už viršvalandžius – mokamos mėnesiais esant intensyviam darbo grafikui, kai dalis darbuotojų turi dirbti viršvalandžius (su darbuotojo raštišku sutikimu). Apmokėjimą už viršvalandinį darbą ir darbą savaitgaliais nustato Rusijos Federacijos darbo kodeksas:

už pirmąsias dvi darbo valandas ne mažiau kaip pusantro karto;

už kitas valandas – ne mažiau kaip dvigubai didesnė suma;

dirbti savaitgalį ir nedarbo atostogų metu mokama ne mažiau kaip dviguba suma.

Papildomi mokėjimai už naujų darbuotojų mokymą - mokama darbuotojams, kurie apmoko naujus darbuotojus. Treniruotės trukmė paprastai yra 1 savaitė, kartais 2 savaitės. Priemoka skaičiuojama 2000 rublių. 1 savaitės treniruočių.

Specialusis apdovanojimas – skiriamas darbuotojams už ypatingus nuopelnus ar atliktus ypač svarbius darbus. Pavyzdžiui, maketuotojas šį apdovanojimą gauna atlikęs strateginiams partneriams elektroninius leidinių maketus – kadangi šis darbas labai skiriasi sudėtingumu.

2.4 Artel-Service LLC darbuotojų darbo našumo analizė

Viena vertus, gamybos darbuotojų produktyvumas yra ribotas gamybos pajėgumų spausdinimo mašina ir įranga, programinės įrangos galimybės, darbo proceso organizavimo kokybė, gamyba, gamybos valdymas. Kita vertus, darbo našumas priklauso nuo pačių darbuotojų – jų kvalifikacijos, noro atlikti reikiamą darbo kiekį ir asmeninių priežasčių.

Apibrėžiame darbuotojų vertinimo kriterijus ir veiklos rodiklius, juos pateiksime 2.2 lentelėje.

Be to, skirtingų padalinių / parduotuvių darbo rezultatas yra skirtingi padaliniai.

Paruošimo spaudai skyriui tai yra apdorotų arba sukurtų elektroninio maketavimo puslapių skaičius. Užsakymai skirstomi į sudėtingumo kategorijas ir atitinkamai skiriasi vieno elektroninio maketo puslapio apdorojimo ar sukūrimo laikas.

2.2 lentelė. Artel-Service LLC gamybos darbuotojų darbo našumo vertinimo kriterijai ir rodikliai

Vertinimo kriterijai	Rodikliai
Darbo našumas	Produkcija (produktas) per mėnesį, per metus fizine išraiška pagal gamybos padalinius / skyrius B = OP / VI, kur (2.1) OP - pagamintos produkcijos (produkto) kiekis fizine išraiška VI - laiko intervalas (mėnuo, metai)
	Produkcija (produktas) per mėnesį, per metus visų gamybos padalinių/sekcijų vertės išraiška B=(∑OPi*Ti)/H, kur (2.2) OPi – i-osios rūšies produkto (produkto) kiekis P yra didmeninė kaina i - produkto (prekės) rūšis H - vidutinis darbuotojų skaičius darbininkų
	Gamybos (produkto) darbo intensyvumas mėnesiui, metams Tr \u003d ZT / OP, kur (2.3) ZT - darbo sąnaudos (faktinis laikas darbui atlikti)
Darbo laiko panaudojimo rodiklis	Darbo laiko panaudojimo lygis = (ST * 100) / darbo laiko fondas.
Darbo/produkcijos kokybė	Skundų dėl darbų kokybės skaičius per metus. Кн = (Кн.к + Кн.с) / Кз, kur (2.4) Кн.к - klientų skundų skaičius Kn.ks - prižiūrinčio darbuotojo skundų skaičius Кз - užsakymų skaičius
Santuokų skaičius	Užsakymų, užpildytų su klaidomis ir vedybų, skaičius per metus. Į br.z. = K osh.z. / K general.s., kur (2.5) K o.s. - užsakymų, įvykdytų su klaidomis ir pasibaigusių santuoka, skaičius - bendras įvykdytų užsakymų skaičius
	SR A3 lapų, atspausdintų su klaidomis ir dėl kurių susituokiama, skaičius per metus K br.SR A3 = K osh. SR A3 / K gen. SR A3, kur (2.6) K err. SR A3 – SR A3 atspausdintas su klaidomis ir vedybų skaičius Iš viso. SR A3 – bendras atspausdintų SR A3 skaičius

Spaudos kabinetui darbo rezultatas – atspausdinti SR A3 formato lapai (320 x 450 mm). Išeiga priklauso nuo spausdinamo popieriaus svorio – kuo mažesnis popieriaus svoris, tuo didesnis spaudos greitis. Ir taip pat dėl ​​spausdinimo tipo - vienpusis ar dvipusis.

Post-print apdailos dirbtuvėms darbo rezultatas jau yra gatavų gaminių- vizitinės kortelės, lankstinukai, bukletai, brošiūros, kalendoriai ir kt. Gamyba priklauso nuo kiekvienos rūšies gaminių atliekamų operacijų skaičiaus ir sudėtingumo. Cechas nustatė 100 vienetų kiekvienos rūšies gaminių pagaminimo laiką ir yra suskirstytas į kategorijas:

Lentelėje 2.3 pateiksime 2011 m. paruošiamojo spaudos skyriaus gamybą, darbo intensyvumą ir darbo laiko panaudojimo lygį, spausdinimo skyriaus – 2.4 lentelėje, o spausdinimo skyriaus – 2.5 lentelėje.

Norėdami išanalizuoti produkciją pagal vertę, apsvarstykite kiekvieno skyriaus / skyriaus darbo kainą.

Priešspaudos darbams kaina nustatoma priklausomai nuo darbo sudėtingumo, kaip jau minėjau aukščiau, užsakymai skirstomi į VI kategorijas:

Spaudos kaina priklauso nuo popieriaus tankio, nuo spaudos tipo (vienpusis ar dvipusis), taip pat nuo spalvos (spausdinant 4 spalvomis arba spausdinant 1 spalva – juoda). Pateikime 2.6 lentelėje spaudos kainas.

2.6 lentelė – „Artel-Service LLC“ spausdinimo kaina

2.3 lentelė - Gamyba, darbo intensyvumas, darbo laiko panaudojimo lygis ikispaudos skyriuje 2011 m.

2.4 lentelė - Gamyba, darbo intensyvumas, darbo laiko panaudojimo lygis spaustuvėje 2011 m.

2.5 lentelė - Gamyba, darbo intensyvumas, darbo valandų panaudojimo lygis pospaudinio apdailos srityje 2011 m.

Pospaudos darbų kaina priklauso nuo operacijų sudėtingumo ir skaičiaus, reikalingų materialinių išteklių kainos. Pospaudos darbų kainą nurodysime 2.7 lentelėje pagal prekės pavadinimą (už 100 egz.)

2.7 lentelė – „Artel-Service LLC“ atliktų spausdinimo darbų kaina

vardas	Operacijos	Darbo kaina, rub / 100 egz
lankstinukai, lipdukai, plakatai, skrajutės
vizitinės kortelės, etiketės	smulkių daiktų pjaustymas
	pjovimas, 1 smūgis
	pjovimas, 1 perforacija
bukletai, atvirukai, kvietimai su 1 lankstu	pjovimas, 1 sulenkimas, 1 lankstymas
knygelė su 2 užlenkimais	pjovimas, 2 raukšlės, 2 lankstymas
	pjovimas, 2 raukšlės, kišenių klijavimas
	karpymas, kojelių klijavimas
susegtos brošiūros
8-12 juostų	blokelių lankstymas, viršelių lankstymas, sujungimas, susegimas, karpymas
nuo 16 iki 40 juostelių
nuo 44 iki 60 juostelių
nuo 64 iki 80 juostelių
nuo 84 iki 100 juostelių
pavasario brošiūros
8-12 juostų	pjovimas, perforavimas, spyruoklinis įrišimas
nuo 14 iki 40 juostelių
nuo 42 iki 60 juostelių
nuo 62 iki 80 juostelių
nuo 82 iki 100 juostelių
kalendoriai
Kišenė	laminavimas, pjovimas, kampų apvalinimas
darbalaukio pakeitimas	pjovimas, perforacija, 3 stovu raukšlejimas, spyruoklinis tvirtinimas
sieninis	pjovimas, perforavimas, spyruoklinis tvirtinimas, varžtų įkišimas
kas ketvirtį	pjovimas, perforavimas, surišimas su 3 spyruoklėmis, pikolo ir žymeklio nustatymas

Apsvarstykite produkciją vertės pradžioje pagal gamybos padalinius/skyrius: paruošimo spaudai skyrius 2.8 lentelėje, spausdinimo skyrius 2.9 lentelėje, apdailos skyrius 2.10 lentelėje; ir tada 2.11 lentelėje pateiksime generaciją kaip visumą pagal gamybos padalinius/skyrius.

Atsižvelgti į 2011 m. gautų nusiskundimų skaičių dėl darbuotojų darbo/produkcijos kokybės ir pateikti 2.12 lentelėje. 2.13 lentelėje atsižvelgiama į užsakymų, užpildytų su klaidomis ir vedamų per metus, skaičių.

Padarykime išvadas apie „Artel-Service LLC“ darbuotojų darbo našumo analizę:

) Paruošimo spaudai skyriuje vidutinė metinė produkcija 15,20 psl./val., darbo intensyvumas 0,07 val./1 psl. arba 4,2 min/1 psl.

2011 metų darbo laiko panaudojimo lygis – 77,71 proc. Negana to, spalį, lapkritį, gruodį darbuotojai dirba viršvalandžius, o sausio ir liepos mėnesiais darbo laiko panaudojimo lygis siekia atitinkamai tik 48,68 ir 38,36 procento.

) Spaustuvėje vidutinė metinė produkcija yra 771,07SRA3/val., darbo intensyvumas – 0,0013val./1SRA3 arba 4,68 sek./1SRA3.

2011 metų darbo laiko panaudojimo lygis – 69,92 proc. Be to, spalio, lapkričio, gruodžio mėnesiais darbo laikas išnaudojamas beveik visiškai (nuo 92,61 iki 96,49 proc.), o sausio ir liepos mėnesiais – tik atitinkamai 43,23 ir 33,80 proc.

) Post-print apdailos srityje vidutinė metinė produkcija yra 220,62 kopijos / val., darbo intensyvumas - 0,0052 valandos / 1 egz. arba 18,72 sekundės / 1 kopija.

2011 metų darbo laiko panaudojimo lygis – 67,13 proc.

2.8 lentelė – Paruošimo spaudai skyriaus 2011 m. produkcija verte

2.9 lentelė – 2011 m. spausdinto ploto produkcija vertės išraiška

2.10 lentelė – 2011 m. pospaudinio apdailos sekcijos produkcijos vertė

2.11 lentelė – Produkcija pagal vertę pagal gamybos padalinius / skyrius apskritai 2011 m.

2.12 lentelė - Skundų dėl darbuotojų darbo/produkcijos kokybės skaičius 2011 m.

2.13 lentelė – Užsakymų ir SR A3 lapų, užpildytų su klaidomis ir dėl kurių buvo atmestų, skaičius 2011 m.

Be to, spalio ir gruodžio mėnesiais darbo laikas išnaudojamas beveik visiškai (nuo 96,11 iki 97,41 proc.), lapkritį darbuotojai dirba viršvalandžius. Sausio ir liepos mėn. pasižymi žemu sklypo apkrovimo darbais laipsniu – atitinkamai tik 30,07% ir 32,48%.

Vidutinė metinė produkcijos vertė verte yra: paruošimo spaudai skyrius - 36 448,33 rubliai / 1 darbuotojas arba 0,22%, spausdinimo skyrius - 16 465 651,25 rubliai / 1 darbuotojas arba 98,53%, spaudos apdailos skyrius - 209 325 ,52 rubliai / 1 darbuotojas arba 1. %.

Skundų dėl darbo kokybės procento norma – 1 proc. Šią normą viršijo PrePress specialistė - 1,43%; taip pat spausdintuvas 1 – 2,35 proc.

Visų darbuotojų santuokos procentas neviršija 1%, tai yra norma ir svyruoja nuo 0 iki 0,26%.

3. Artel-Service LLC darbuotojų produktyvumo gerinimo priemonės

3.1 Esamos įrangos apkrovos didinimo ir papildomos įrangos įrengimo priemonės

Artel-Service LLC darbuotojų darbo našumas skirtingais mėnesiais skiriasi. Kalendorinio sezono metu (spalio, lapkričio, gruodžio mėn.) darbo laikas išnaudojamas beveik visiškai, dalis darbuotojų dirba viršvalandžius. Sausio ir liepos mėnesiais pastebimas nuosmukis – visuose gamybos padaliniuose/cechuose darbo laiko panaudojimo lygis siekia 30-50%. Vidutinis 2011 m. padalinių/cechų apkrovimas yra 63-78%. Norint suvienodinti darbuotojų našumą spaustuvėje ištisus metus, prasminga pritraukti papildomų užsakymų. Pavyzdžiui, šiuo metu nepriimame užsakymų knygoms, kurios yra suklijuotos.

Taip nutinka todėl, kad pakartotinai užsakant iš rangovų spaustuvių pabrangsta ir pagaminimo laikas, o tai netinka klientams.

Taigi, norint išspręsti šią problemą, tikslinga įrengti Fellowess Lamibind 340 klijų klijavimo mašiną (CBS) po spausdinimo apdailos srityje.

Priimant papildomus užsakymus tokio tipo gaminiams, bus galima apkrauti išankstinio spaudos skyrių, spaudos skyrių, post-print apdailos skyrių.

Preliminarus pritrauktų KBS knygų užsakymų skaičiaus vertinimas pagrįstas šių produktų klientų telefoninių skambučių registravimu. Lentelėje 3.1 pateiksime kiek užsakymų pavyks pritraukti, o 3.2 lentelėje pateiksime kiek papildomų gautų užsakymų apkraus gamybos padaliniai/objektai.

3.1 lentelė – Preliminarus įvertinimas pagal pritrauktų KBS knygų užsakymų skaičių

3.2 lentelė. Preliminarus gamybos padalinių / sekcijų apkrovos įvertinimas pritraukiant CBS knygų užsakymus

Taigi, pritraukdama papildomų knygų užsakymų, KBS galės padidinti visų gamybos padalinių darbo laiko panaudojimo lygį: paruošimo spaudai – 11,02 proc., spausdinimo – 21,69 proc., spausdinimo skyriaus – 3,46 proc. %.

Šiek tiek padidėjusį darbo laiką po spausdinimo apdailos srityje galima paaiškinti tuo, kad KBS mašinos našumas yra 290 ciklų per valandą, o tai leidžia greitai įvykdyti užsakymą pagal KBS knygas. .

Panagrinėkime, kiek pajamų atneš užsakymų įvykdymas pagal CBS buhalterinę apskaitą numatomą apimtį ir pateiksime jas 3.3 lentelėje.

Preliminariais skaičiavimais, metinės pajamos iš KBS knygų užsakymų vykdymo bus 3 429 160 rublių. Šių užsakymų pagaminimo kaina yra maždaug 30% arba 1 028 748 rubliai.

Atskaičius mokesčius, pelnas iš darbų atlikimo pagal šiuos užsakymus sieks 1 968 337,84 rublio.

KBS Fellowess Lamibind 340 mašinos pirkimo kaina yra 203 400 rublių, tai yra, mašina atsipirks maždaug per 1,5 mėnesio. Spaustuvė KBS aparatui įsigyti gali skirti 203 400 rublių. iš fondo, skirto gamybai plėsti ir perstatyti.

3.2 Naujos programinės įrangos diegimo veikla

„Artel-Service LLC“ programinė įranga yra programų rinkinys, skirtas apdoroti ir kurti elektroninius maketus („PhotoShop“, „Illustrator“, „InDesign“ ir kt.), biuro programos(Word, Excel), 1C: Apskaita. Šios programos asmeniniuose kompiuteriuose įdiegtos naujausiomis versijomis ir atitinka šiuolaikinius reikalavimus.

Spaustuvė taip pat naudoja Microsoft Access programą, kuri atsižvelgia į priimtus užsakymus, jų techninius parametrus ir savikainą. Šią programą spaustuvės direktorius sukūrė prieš 14 metų.

3.3 lentelė – Preliminarus pajamų įvertinimas pritraukiant KBS knygų užsakymus

Užsakymų sąrašas šią programą leidžia diriguoti, tačiau nėra galimybės kontroliuoti užsakymo vykdymo įvairiuose etapuose, sudaryti darbo grafiką, kontroliuoti materialinių išteklių suvartojimą. O šiuolaikinėje spaustuvėje tai labai svarbūs reikalavimai.

Spausdintuvų sluoksniuose programa PRINT-EXPERT yra gana gerai žinoma, siūlau apsvarstyti galimybę ją įdiegti Artel-Service LLC spaustuvėje. Spausdinimo organizavimo valdymo sistema PRINT-EXPERT – tai programa, kuri be papildomų pastangų leis apskaičiuoti užsakymo gamybos sąnaudas ir laiką, nepriklausomai nuo darbų sudėtingumo ir apimties, taip pat užtikrins užsakymo skaidrumą per visus etapai nuo kliento užklausos iki gatavų gaminių išsiuntimo.

Programos galimybės neapsiriboja jokiomis konkrečiomis įrangos rūšimis ir veiklos sritimis. Jis gali būti vienodai lengvai konfigūruojamas bet kokiam įrangos tipų deriniui.

Į programą galima įtraukti beveik visus spaustuvėje naudojamus skaičiavimo algoritmus. Todėl programinės įrangos paketo įdiegimas nereikės keisti esamų verslo procesų.

Programinės įrangos paketu PRINT-EXPERT išspręstos užduotys:

bendros informacinės erdvės formavimas įmonėje;

sumažinti personalo laiką, susijusį su užsakymų registravimu ir vykdymu;

visų užsakymo etapų, einančių per spaustuvę, atspindys;

formavimas klientų bazę pagal nurodytą charakteristikų rinkinį;

įrangos darbo krūvio, laiko ir finansų analizė;

užsakymų struktūros, kiekybinės ir finansinės analizės;

spaustuvės finansinė analizė.

Programinės įrangos paketo PRINT-EXPERT funkcionalumas, įgyvendinantis šias užduotis:

užsakymo kaina;

formavimas technologinis žemėlapisįsakymas;

užsakymų eilės sudarymas;

įrangos pamainų formavimas;

medžiagų ir gatavos produkcijos sandėlio apskaita;

planuoti kontaktus su klientais, palaikyti bendravimo su klientais istoriją;

įrangos apkrovos registravimas;

faktinių užsakymų vykdymo išlaidų registravimas;

mokėjimų iš klientų už įvykdytus užsakymus gavimo kontrolė;

spaustuvės pakrovimo vadovo darbo planavimas.

Programos PRINT-EXPERT konfigūravimas ir įdiegimas gali būti atliekamas dalyvaujant tiekėjo darbuotojams ir apima:

programinės įrangos paketo PRINT-EXPERT įdiegimas;

spaustuvės kainoraščio ir esamų veiklos procesų užsakymų skaičiavimo sistemos sukūrimas;

dokumentų formų spausdinimui (komercinis pasiūlymas, sutartis su sandorio šalimi, sutarties priedas, technologinis žemėlapis ir kt.) pritaikymas ir tobulinimas spaustuvės reikalavimams;

vadovų komisinių apskaičiavimo sistemos sukūrimas;

gamybos cechų darbuotojų darbo užmokesčio sistemos sukūrimas;

prieigos teisių atribojimo sistemos sukūrimas;

nestandartinių ataskaitų rengimas;

integracija su kitomis apskaitos sistemomis (pavyzdžiui, 1C apskaita);

kitus pakeitimus ir patobulinimus, būtinus tikslams pasiekti.

Taigi ši programa ženkliai pagerins spaustuvės darbuotojų darbą:

) Darbo grafiko sudarymas suteiks aiškų supratimą gamybos padalinių / skyrių darbuotojams, kokia tvarka jie turėtų vykdyti užsakymus.

Šiuo metu vadovai priversti „tempti“ gamybos darbuotojus, nes ne visada įvykdomas užsakymas, kuris turėtų būti laiku pristatytas klientui anksčiau.

Tokiu būdu tiek vadovams, tiek gamybos darbuotojams bus suteiktas darbas laisvesnėje aplinkoje. O tai savo ruožtu padidins užsakymų vykdymo, o ne ginčų laiką, ir atitinkamai padidins darbo našumą.

) Darbo grafiko sudarymas taip pat leidžia vadovams teisingai orientuoti klientus pagal gamybos laiką. Taip pat kai kurioms gaminių rūšims (pavyzdžiui, vizitinėms kortelėms, lankstinukams) leis įgarsinti trumpesnius terminus, o tai užtikrins didesnį spaustuvės spaustuvės konkurencingumą.

) Ši programa leis kontroliuoti materialinių išteklių sunaudojimą, o tai reiškia, kad bus galima laiku užsisakyti popierių, tonerį ir pan.. Šiuo metu periodiškai iškyla situacijos, kai reikiamų medžiagų nėra sandėlyje, klientai yra nėra pasirengęs laukti kelių dienų pristatymo. Todėl gebėjimas kontroliuoti materialinius išteklius taip pat gali padidinti darbo našumą.

) Ši programa automatiškai generuoja ataskaitas apie įrangos pakrovimą ir veikimo laiką, apie užsakymų skaičių, finansines ataskaitas, kurios palengvins spaustuvės direktoriaus darbą. Taip pat bus galima greičiau valdymo sprendimai.

) Kadangi ši programa suderinama su 1C: Buhalterija, buhalteris sumažins darbą su dideliu popierinių dokumentų kiekiu ir leis greičiau surašyti dokumentus bei atlikti operacijas. Pagrindinės programos versijos kaina yra 300 000 rublių. Numatoma konfigūravimo ir diegimo kaina yra 80 000 rublių. Įmonės pajamos 2011 metais siekė 16 711 425,11 rublių. Spaustuvės grynasis pelnas siekė 8 896 358,01 rublio. Iš to galime daryti išvadą, kad Print-Expert programos įsigijimas ir įgyvendinimas yra pelninga pinigų investicija, kurią spaustuvė gali sau leisti gana nesunkiai. Programos įsigijimo ir įgyvendinimo išlaidos (380 000 rublių) gali būti apmokėtos iš plėtros ir įrangos atnaujinimo fondo.

3.3 Priemonės, skirtos sukurti visapusišką kokybišką aplinką, palankią darbuotojų produktyvumui didinti

Vienas iš sudėtingos kokybiškos aplinkos kūrimo, taip pat darbo našumo didinimo būdų yra „Užsakymo“ sistema.

Jis buvo sukurtas remiantis japoniška 5S sistema, atsižvelgiant į HOT diegimo patirtį ir realią Rusijos verslo praktiką paskutiniame XX amžiaus dešimtmetyje.

Pavadinimas „5S“ kilęs iš penkių japonų terminų, prasidedančių garsu C: Seiri, Seston, Seiso, Seiketsu ir Shitsuke, kurie gali būti išversti kaip „organizacija“, „tvarkingas“, „valymas“. , „standartizavimas“ ir "disciplina".

„NE“ - mokslinis darbo organizavimas numato racionalų gamybos aplinkos organizavimą, patogų ir darbą taupantį įrangos ir įrankių išdėstymą, efektyvius žaliavų, medžiagų, įrankių laikymo ir perkėlimo būdus, patogių techninių priemonių prieinamumą, užrašai ir ženklai. „Organizacijos“ sistema apima savaiminį elementarios tvarkos atkūrimą, sistemingą darbo zonos valymą, šių procesų reguliavimą, sistemą diegiančio personalo drausmę.

Principai, kuriais grindžiama „Užsakymo“ sistema, yra gana paprasti ir akivaizdūs savo formuluotėmis. Tačiau sunkumas slypi įgyvendinime, nes supratus principus reikia pereiti prie jų praktinis įgyvendinimas, nuolatinis komandoje nustatytų reikalavimų, taisyklių ir susitarimų vykdymas. „Užsakymo“ sistemos įdiegimas reikalauja kantraus ir skrupulingo ne tik visų lygių vadovų, bet ir kiekvieno iš visos įmonės darbuotojo darbo.

3.4 lentelėje pateiksime pagrindinius „Užsakymo“ sistemos principus.

3.4 lentelė – Pagrindiniai „Užsakymo“ sistemos principai

Principo pavadinimas
1. Nereikalingo pašalinimas		Visi darbo aplinkos objektai skirstomi į tris kategorijas: būtini, nereikalingi ir neskubiai reikalingi. Nereikalingi ištrinami pagal tam tikras taisykles. Reikalingi išsaugomi darbo vietoje. Tie, kurių nereikia skubiai, yra tam tikru atstumu nuo darbo vietos arba saugomi centralizuotai. Kiekvieno darbuotojo atsakomybės sritys yra paskirstytos ir fiksuotos.
2. Racionalus objektų išdėstymas		Reikalingų ir neatidėliotinų daiktų atžvilgiu yra kuriami ir diegiami sprendimai, užtikrinantys: greitį, lengvumą ir saugumą; saugojimo būdo vizualizavimas ir pageidaujamo daikto buvimo, nebuvimo ar buvimo vietos kontrolė; judėjimo laisvė ir darbo aplinkos estetika.
3.Valymas, tikrinimas, trikčių šalinimas		Generalinis patalpų valymas ir įrangos valymas (jei reikia). Kruopštus įrangos valymas ir valymas, gedimų šalinimas. Sunkiai pasiekiamų valymo ir tikrinimo vietų, problemų ir taršos šaltinių nustatymas. Gedimų šalinimas ir priemonių jų prevencijai rengimas. Sunkiai pasiekiamų vietų valymo, problemų ir taršos šaltinių likvidavimo (lokalizavimo) priemonių parengimas ir įgyvendinimas. Valymo, valymo įrenginių, tvirtinimo detalių tikrinimo, tepimo ir priveržimo taisyklių parengimas.
4. Taisyklių standartizavimas	Tvirtinimo detalių laikymo, valymo, tikrinimo, tepimo, priveržimo taisyklių tvirtinimas raštu. Maksimalus taisyklių atvaizdavimo vizualizavimas (brėžiniai, diagramos, piktogramos, rodyklės, spalvų kodavimas). Normalios būklės ir nukrypimų nuo normos valdymo vizualizacija (eksploatuojant įrangą, atsargų lygius ir pan.). Visų pavadinimų (dydis, spalva, simbolių vaizdas ir kt.) standartizavimas ir suvienodinimas. Informacijos laikmenų racionalizavimas (medžiaga, metodas užrašai, apsauginės dangos), jų išdėstymo, tvirtinimo ir keitimo galimybės.
5. Drausmė ir atsakomybė	Kiekvieno darbuotojo atsakomybės sričių fiksavimas (dėmesio objektai ir pagrindinės pareigos, kad jie būtų geros būklės). Tinkamų darbuotojų įpročių ugdymas, taisyklių laikymosi įgūdžių įtvirtinimas. Efektyvių kontrolės metodų taikymas.

Taigi, sistema „Organizacija“ leidžia susikurti tvarkingas ir tvarkingas darbo vietas, kuriose nebūtų nereikalingų daiktų, tačiau būtų viskas, ko reikia maksimaliam efektyvumui. Medžiagos ir įrankiai yra išdėstyti tokia tvarka, kuri užtikrina jų naudojimo patogumą ir saugumą. Darbo operacijos atliekamos be nereikalingų judesių. Svarbu, kad tokią būseną nuolat išlaikytų visi darbuotojai ir periodiškai tobulintų.

„Užsakymo“ sistemos įdiegimas teigiamai veikia gamybos ir darbo proceso organizavimą, be to, nereikalauja kapitalinių išlaidų. „Artel-Service“ spaustuvėje pirmieji žingsniai kuriant visapusišką kokybišką aplinką turėtų būti šie:

) Racionalus objektų išdėstymas. Šiuo metu spaustuvėje naudojami keli stelažai popieriui, įrišimo medžiagoms laikyti ir pan.. Ant stelažo su populiariausiomis medžiagomis - viskas tvarkoje - viskas pasirašyta ir guli krūvose, dėžėse ir t.t. Tačiau lentyna su ne taip dažnai naudojamomis medžiagomis yra tiesiog prikrauta šiukšlėmis. Deja, retkarčiais vis dar pasitaiko užsakymų naudojant retas medžiagas ir tenka praleisti daug laiko, kol išsiaiškinsite, ar yra tinkamos medžiagos, ar ne. Be to, dirbti su šiuo stovu tiesiog nesaugu - nes visos medžiagos yra sukrautos. Todėl pirmasis žingsnis gerinant daiktų išdėstymą ant stelažo bus šiukšlių išvežimas, medžiagų rūšiavimas, sandėliavimo padėkluose, dėžėse, pasirašymo medžiagos organizavimas. Tai sumažins darbo laiko sąnaudas, taigi ir padidins darbo našumą.

) Taisyklių standartizavimas. Patyrę spaustuvės darbuotojai išmano darbo ir darbo organizavimo taisykles. Tačiau pasitaiko situacijų, kai tenka tvarkyti nestandartinį užsakymą, o tuomet darbuotojai priversti eiti pas direktorių ir ieškoti reikalingų standartų. Norint išvengti tokių situacijų, reikia atspausdinti visus reikalingus kiekvieno skyriaus/skyrio reglamentus. Tai taip pat sumažins darbo sąnaudas ir padidins našumą.

) Drausmė ir atsakomybė. Šiuo metu spaustuvėje dalis darbuotojų nesilaiko darbo grafiko. Daugeliu atžvilgių taip yra dėl to, kad nėra griežto grafiko pietų pertraukos o pertraukos rūkyti ir darbuotojai priversti derėtis tarpusavyje. Todėl tokius grafikus reikėtų įvesti.

3.4 Priemonės darbuotojų kvalifikacijai kelti

Vienas iš darbuotojų kvalifikacijos rodiklių yra darbo kokybė. 2.4 skyrius. analizuojant Artel-Service LLC gamybos darbuotojų produktyvumą, paaiškėjo, kad nusiskundimų dėl PrePress specialisto ir spausdintuvo 1 atliktų darbų kokybės procentas yra didesnis nei norma - atitinkamai 1,43% ir 2,35%. Nukrypimas nuo normos leidžia manyti, kad klaidos gali būti susijusios su žema šių darbuotojų kvalifikacija.

Todėl prasminga vykdyti veiklą, siekiant tobulinti savo įgūdžius:

Nusiųskite PrePress specialistą į Maskvos valstybinio technikos universiteto Kompiuterių mokymo centro „Specialistas“ kursą „Skaitmeninės ir ofsetinės spaudos paruošimo spaudai maketai“. N. E. Baumanas.

Paskirkite vidinį mokymo kursą abiem darbuotojams.

Kursas „Pasirengimo spaudai maketai skaitmeninei ir ofsetinei spaudai“ apima paruošimo spaudai gamybos etapą, elektroninių maketų priėmimą, tikrinimą, įvedimą, blankų išvedimą. Kurso studijos dirba Adobe InDesign, Adobe Acrobat, Adobe Acrobat Distiller, Enfocus PitStop, Harlequin RIP ir kt. Kursas skirtas 6 darbo dienoms. Kaina yra 19 800 rublių.

Kursas „DocuColor 6060“ vyksta tiesiogiai spaustuvėje ir pasakoja apie spaustuvės galimybes, pagrindinius komponentus ir dalis, užteršimo prevenciją, spalvų atskyrimo pagrindus ir kt. Kursas skirtas 4 darbo dienoms . Kaina yra 12 300 rublių.

Mokymo kursą spaustuvėje per 5 darbo dienas praveda techninis direktorius. Mokymų metu atsakoma į visus kylančius klausimus ir ginčytinus klausimus. Apmokėjimas mokymo darbuotojui 4000 rublių.

Taigi abu darbuotojai, baigę kvalifikacijos kėlimo kursus, turi įgyti teorinių ir praktinių žinių apie atliekamą darbą. Išplėstinio darbuotojų mokymo kaina bus 36 100 rublių.

Išvada

Taigi išnagrinėjome teorinius darbo našumo pagrindus, išanalizavome Artel-Service LLC gamybinių darbuotojų darbo našumą, parengėme priemones Artel-Service LLC gamybos darbuotojų darbo našumui gerinti.

Darbo našumas – tai darbo efektyvumo matas, apibūdinamas laukiamo darbo rezultato, darbo veiklos tikslo arba artėjimo prie jo pasiekimu.

Kadangi darbuotojų veiklos rezultatai didele dalimi nulemia efektyvią organizacijos veiklą, būtina periodiškai (pavyzdžiui, kartą per metus) vertinti darbuotojų veiklą ir parengti priemones jam tobulinti.

Įvertinimui nustatomi darbo našumo kriterijai ir rodikliai. Rodikliai gali būti kiekybinės ir kokybinės darbuotojų darbo charakteristikos. Vienas iš gamybos darbuotojų veiklos vertinimo kriterijų yra jų produktyvumas. Darbo našumui matuoti dažniausiai naudojami darbo intensyvumo ir gamybos rodikliai.

Studijų baigimo projekto tyrimų bazė – Maskvoje įsikūrusi skaitmeninė spaustuvė Artel-Service LLC.

Viena vertus, Artel-Service LLC gamybos darbuotojų produktyvumą riboja spausdinimo mašinos ir įrangos gamybos pajėgumai, programinės įrangos galimybės, darbo proceso organizavimo, gamybos, gamybos valdymo kokybė. Kita vertus, darbo našumas priklauso nuo pačių darbuotojų – jų kvalifikacijos, noro atlikti reikiamą darbo kiekį ir asmeninių priežasčių.

Artel-Service LLC gamybos darbuotojų veiklos vertinimo kriterijai yra darbo našumas, darbo laiko panaudojimo lygis, atliekamų darbų kokybė, defektų skaičius.

Remiantis darbo našumo analizės rezultatais, galima padaryti tokias išvadas:

visuose gamybos padaliniuose/sekcijose darbo laiko panaudojimo lygis sausio ir liepos mėnesiais yra žemas – nuo ​​30,07% iki 48,68%. Spalio-gruodžio mėnesiais, tai yra „kalendoriniu sezonu“, darbo laiko panaudojimo lygis yra nuo 92,61% iki 103,36%. Vidutinis darbo valandų išnaudojimo lygis 2011 m. svyruoja nuo 67,13% iki 77,71%;

vidutinė metinė produkcijos vertė verte yra: paruošimo spaudai skyrius - 36 448,33 rubliai / 1 darbuotojas arba 0,22%, spausdinimo skyrius - 16 465 651,25 rubliai / 1 darbuotojas arba 98,53%, spaudos apdailos skyrius - 209 325 ,52 rubliai / 1 darbuotojas arba 1. %;

buvo viršyta nusiskundimų dėl PrePress specialisto atlikto darbo kokybės procento norma - 1,43 proc.; taip pat spausdintuvas 1 - 2,35%;

visų darbuotojų santuokos procentas neviršija 1 proc., tai yra norma.

Remiantis „Artel-Service LLC“ gamybos darbuotojų darbo našumo analize, buvo sukurtos priemonės jų darbo našumui gerinti:

) Įrišimo be klijų mašinos (CBS) montavimas, kuris leis priimti CBS knygų užsakymus. Tai padidins esamos įrangos apkrovą ir gamybos darbuotojų darbo valandas. Preliminariais skaičiavimais, pritraukus papildomų knygų užsakymų, KBS galės padidinti visų gamybos padalinių/skyrių darbo valandų išnaudojimo lygį: paruošimo spaudai skyrius 11,02%, spausdinimo skyrius 21,69%, apdailos skyrius iki 2010 m. 3,46 proc. Preliminariais skaičiavimais, metinės pajamos iš KBS knygų užsakymų vykdymo bus 3 429 160 rublių, o pelnas atskaičius mokesčius – 1 968 337,84 rubliai.

) Naujos programinės įrangos įvedimas - programa "PRINT-EXPERT", kuri išspręs daugybę organizacinių problemų:

galimybė sudaryti darbo grafiką leis gamybos darbuotojams aiškiai suprasti, kokia tvarka reikia vykdyti užsakymus; leis vadovams teisingai orientuoti klientus gamybos laiko atžvilgiu;

ši programa leidžia kontroliuoti materialinių išteklių suvartojimą, o tai leis laiku papildyti atsargas;

ši programa automatiškai generuoja ataskaitas apie įrangos pakrovimą ir veikimo laiką, apie užsakymų skaičių, finansines ataskaitas, kurios palengvins spaustuvės direktoriaus darbą. Taip pat suteiks galimybę greičiau priimti valdymo sprendimus;

galimybė derinti su „1C: Buhalterija“ leis buhalterijai sumažinti darbą su dideliu popierinių dokumentų kiekiu ir leis greičiau surašyti dokumentus bei atlikti operacijas.

) Kompleksinės kokybiškos aplinkos sukūrimas „Užsakymo“ metodu. „Užsakymo“ sistema apima elementarios tvarkos nustatymą, sistemingą darbo zonos valymą, šių procesų reguliavimą, sistemą diegiančio personalo drausmę. „Užsakymo“ sistemos įvedimas teigiamai paveiks gamybos organizavimą ir darbo procesą. „Artel-Service“ spaustuvėje pirmieji žingsniai turėtų būti:

Racionalus objektų išdėstymas. Retai naudojamų medžiagų sandėliavimo organizavimas: šiukšlių išvežimas, medžiagų rūšiavimas, sandėliavimas padėkluose, dėžėse, pasirašymo medžiagos.

Taisyklių standartizavimas. Visų reikalingų darbų atlikimo standartų kiekvienam skyriui/skyriui spausdinimas ir brošiūrų talpinimas tiesiai prie darbo vietų.

Drausmė ir atsakomybė. Pietų ir rūkymo (arba poilsio) pertraukų planavimas.

) Gamybos darbuotojų, kurių skundų dėl atlikto darbo kokybe procentas buvo didesnis nei 1, kvalifikacijos kėlimas:

siųsti PrePress specialistą į Maskvos valstybinio technikos universiteto Kompiuterių mokymo centro „Specialistas“ kursą „Skaitmeninės ir ofsetinės spaudos paruošimo spaudai maketai“. N. E. Baumanas.

paskirs abiem darbuotojams vidinius mokymo kursus.

Bibliografinis sąrašas

1. Darbo kodeksas RF 2011 m. gruodžio 30 d. Nr. 197-FZ

Tarpsektorinės laiko ir produkcijos normos spaudos gamybos procesams; patvirtintas Rusijos Federacijos darbo ministerijos 1996 m. liepos 22 d. potvarkiu Nr. 46

Vadovų, specialistų ir kitų darbuotojų pareigybių kvalifikacinis žinynas, patvirtintas Rusijos Federacijos darbo ministerijos 1998 m. rugpjūčio 21 d. potvarkiu Nr. 37, su pakeitimais, padarytais 2000 m. sausio 21 d., rugpjūčio 4 d., 2001 m. balandžio 20 d.

Bazarovas, T. Yu. „Personalo vadyba“, UNITI, 2009 m

Bazarovas, T. Yu. „Personalo vadyba: dirbtuvės“, UNITI, 2010 m

Vikhansky, O.S., Naumovas, A.I. „Vadyba“, „Master Infra-M“, 2011 m

Voitovas, A.G. „Ekonomika“, Daškovas ir K, 2007 m

Voitovas, A.G. „Darbo efektyvumas ir ekonominė veikla. Matavimo ir vertinimo metodika“, Dashkov ir K, 2010 m

Vuckovich-Stadnik, A. „Personalo vertinimas“, Eksmo, 2008 m

Genkinas, B.M., Svistunovas V.M. „Darbo organizavimo pagrindai“, Norma, 2008 m

Genkinas, B.M. „Ekonomika ir darbo sociologija“, Norma, 2009 m

Gorinas, I.S. „Darbo našumas, veiklos vertinimas“, Norma, 2009 m

Demidova, N.V. „Kaip padidinti darbuotojų produktyvumą: praktinis vadovas“, Dashkovas ir K, 2012-06-09

Drozdovas, I.A. „Darbo našumo gerinimas“, Norma, 2009 m

Egoršinas, A.P. „Personalo valdymas“, Nižnij Novgorodas, 2003 m

Ershovas, A.K. „Kokybės vadyba“, Logotipai, 2008 m

Zeldovičius, B.Z. „Vadyba“, Egzaminas, 2007 m

Kibanovas, A.Ya. „Personalo darbo rezultatų ir personalo valdymo tarnybos padalinių veiklos rezultatų vertinimas“, 2012 m.

Kibanovas, A.Ya. „Darbo ekonomika ir sociologija“, Infra-M, 2009 m

Kibanovas, A.Ya. Enciklopedija „Personalo vadyba“, Infra-M, 2010 m

Cockins, G. „Veiklos valdymas. Kaip įveikti atotrūkį tarp strategijos ir realių procesų“, Alpina Business Book, 2008 m

Kondrašova, V.K., Isaeva, O.G. "Ekonomika spaudos įmonė“, MGUP, 2000 m

Kuzboževas, E.N. „Pažanga ir darbo našumas“, Infra-M, 2010 m

Lukaševičius, V.V. „Spausdinimo įmonės personalo valdymas“, MGUP, 2003 m

Lukyanchuk, A., straipsnis „Spausdintuvai pradeda domėtis skaitmeninėmis mašinomis“, žurnalas „Poligrafija“ Nr. 9, 2011 m.

Mironova, G.V., Ershov, A.K., Osipova, G.I., Speranskaya, N.M., Kondrus, E.A. „Spaudos gamybos organizavimas“, MGUP, 2002 m

Nikolskaya, E.V. „Spaustuvės įmonių finansinės ir ūkinės veiklos analizė ir diagnostika“, MGUP, 2002 m

Pavlova, G.V., Kondrašova, V.K., Mironova, G.V., Stepanova, G.N. „Spausdinimo įmonės veiklos valdymas“, MGUP, 2006 m

Spivakas, V.A. „Organizacijos elgsena“, „Eksmo“, 2009 m

Stepanova, G.N., Samarina, E.A., Aržanovas, M.A. „Planavimas įmonėje“, MGUP, 2010 m

Uarova, R.M., Sterlikova, A.V. „operatyvus spausdinimas“, MGUP, 2004 m

Chase'as, R.B., Equilinas, N.J., Jacobsas, R.F. „Gamyba ir veiklos valdymas“, Williams, 2003 m

Shekshnya, E.V. „Darbuotojų veiklos vertinimas“, „Intel-Synthesis“, 2009 m

Shekshnya, E.V. "Personalo valdymas moderni organizacija“, „Intel-Synthesis“, 2007 m

kuriuos priima įmonė. Jie gali būti įrašyti į atitinkamą padėtis, kuri taip pat reglamentuoja vertinimo procedūrą. Kiekviena organizacija kuria savo kriterijus, todėl net ir toms pačioms pareigoms skirtingose ​​institucijose gali būti keliami skirtingi reikalavimai.

Personalo veiklos vertinimas

Darbo našumo ir personalo sąnaudų vertinimas – tai būtinybė nustatyti atskiro darbuotojo ar komandos efektyvumo ir sąnaudų santykį. Pagrindiniai šios analizės kriterijai yra esami veiklos rezultatai, taip pat darbuotojo ar skyriaus išlaikymo išlaidos.

Norint įvertinti darbo efektyvumą, visų pirma būtina nustatyti pagrindinius personalo verslo vertinimo kriterijus. Pagal juos yra kuriami metodai – tie veiksmai ir veiklos, kurių rezultatai formuoja nuomonę apie darbuotoją ir jo vertę organizacijai.

Personalo darbo rezultatų vertinimo kriterijai ir rodikliai

Pagrindiniai darbuotojų vertinimo kriterijai yra šie aspektai:

• profesinė kvalifikacija- turėti reikiamų įgūdžių, žinių ir patirties, reikalingų šioms pareigoms eiti;
• kompetencija- asmeninės savybės, kurios naudojamos turimas žinias pritaikyti praktikoje;
• psichologinės ir moralinės savybės – įgūdžiai, padedantys prisitaikyti prie pokyčių ir stresinių situacijų, įsitvirtinti ir dirbti komandoje;
• papildomų specifinių rodiklių – tai gali būti darbo reikalavimai susiję su asmenybe, pavyzdžiui, sveikata ar požiūriu į darbą.

Vertinant personalo veiklą, įprasta paskirstyti rodiklius pagal taikomą metodiką. Pavyzdžiui, matricos metodas apima idealaus profilio su atitinkamų charakteristikų rinkiniu sukūrimą. Pagal šias vertybes darbuotojas lyginamas.

Darbuotojų veiklos vertinimo metodai

Naudojamų metodų tobulinimas vykdomas remiantis turima patirtimi. Siekiant pagerinti veiklos rezultatus, su panašiomis įstaigomis vyksta bendri seminarai ir mokymai. Keičiantis patirtimi, svarbu atkreipti dėmesį į jos pritaikymą savo organizacijai. Ne visi metodai gali būti vienodai veiksmingi ir parodyti geriausius rezultatus.

Personalo darbo skatinimo ir vertinimo sistemos efektyvumas

Personalo darbo organizavimo efektyvumo vertinimas grindžiamas tais rodikliais, kurie nustatomi vertinimo veiklos metu. Pagrindinis kriterijus šiuo atveju bus jų efektyvumas. Praktiškai tai atrodo taip.

Remiantis įgyvendintomis priemonėmis, daroma išvada ir pateikiamos rekomendacijos, kuriomis siekiama pagerinti darbą individualus darbuotojas arba visai komandai. Juos užbaigus, praėjus tam tikram laikui, atliekamas papildomas vertinimas. Remiantis jo rezultatais, daromos išvados apie visos sistemos efektyvumą.

Svarbus aspektas yra darbuotojų skatinimas dirbti ir motyvavimas. Jei yra noras tobulėti ir gerinti veiklos rezultatus, tai atliktų veiksmų efektyvumas padidėja eilės tvarka.

Personalo darbo efektyvumo vertinimo metodai

Norint įvertinti darbo efektyvumą, galima išskirti šiuos metodus:

• veiklos vertinimas visos įmonės, struktūrinio padalinio ir atskiro specialisto lygmeniu;
• siekimas efektyviai panaudoti personalo potencialą, kaip resursą sėkmingam organizacijos vystymuisi;
• tų darbuotojų, kuriems pasisekė, nustatymas; jų skatinimas ir įtraukimas į personalo rezervus;
• motyvacijos svertų panaudojimas ir glaudaus ryšio tarp darbo efektyvumo ir darbo užmokesčio nustatymas.

Šie metodai yra pagrindiniai valdymo tarnybos veiklos aspektai. Galutinis tikslas yra sukurti sąlygas, kurios padėtų atskleisti kiekvieno darbuotojo potencialą organizacijos naudai.

Personalo darbo efektyvumo vertinimo rodikliai

Darbo efektyvumas yra atskira organizacijos sėkmės sudedamoji dalis. Jo rodiklius galima išskirti šiame sąraše:

• darbo veiklos produktyvumas ir jo svyravimai;
• darbo kokybės vertybės;
• darbuotojų profesinė kvalifikacija;
• darbuotojo išlaikymo išlaidų ir jos efektyvumo santykis;
• darbo sąlygų organizavimo racionalumas, taip pat esamų procesų optimizavimas.

At bendra analizė galima daryti išvadą, kad darbo veiklos efektyvumą sudaro didesni tarifai mažesnėmis sąnaudomis. Būtent pagal šį kriterijų ir vertinamas personalo efektyvumas.

Spiridonova S.N.

Personalo veiklos vertinimas: problemos ir galimybės

pakelti

Darbo rezultatų vertinimas – tai procesas, kuris vykdomas sukuriant įrankį, kuris identifikuoja ir dokumentuoja darbuotojo indėlį ir elgesį darbo vietoje. Veiklos vertinimas atliekamas siekiant paskatinti darbuotojus dėti visas įmanomas pastangas, kad organizacija įvykdytų savo misiją ir pasiektų savo tikslus. Per vertinimo procesą organizacija nustato ir pripažįsta kiekvieno pastangas ir indėlį. Darbuotojų atlyginimas už jų pastangas ir indėlį sustiprina jų lojalumą, todėl labiau tikėtina, kad jie pasieks savo tikslus.

Veiklos vertinimas vyksta kiekvienoje organizacijoje. Net jei tai nėra formalios sistemos dalis, individai ir grupės veiklos rezultatus vertina neoficialiai. Per neformalų procesą jie išryškina atskirus skirtumus ir skirtumus tarp skyrių. Tuo pačiu metu jie dažnai kelia neformalius barjerus arba apriboja galimybes, taip sąmoningai mažindami produktyvumą.

Vertinimo procesas turi ne tik leisti, bet iš tikrųjų skatinti sėkmingai siekti tikslų. Jei nėra formalaus proceso, vertinimas taps neformalus. Nors neformaliame procese organizacija turi tam tikrą įtaką ir galią, jos galia daryti įtaką ir kontroliuoti (grįžtamasis ryšys), vedantis į koordinuotus, sumaniai valdomus veiksmus, neformalioje sistemoje yra daug mažesnė.

Organizacijos pastebi, kad veiklos rezultatai dažnai neįvertinami. Kai vertinimas atliekamas šališkai (gerai ar blogai) esant prastoms darbo sąlygoms, gali padidėti darbuotojų nerimas ir priešiškumas, o galiausiai – žmogiškųjų ir kitų išteklių švaistymas. Galutinis rezultatas gali būti net organizacijos nuosmukis ir mirtis. Kad organizacija augtų ir klestėtų, ji turi nulemti tiek individo, tiek padalinio rezultatus, kurie galiausiai lems visos organizacijos sėkmę. Organizacija turi turėti galimybę plėsti ir tobulinti stipriąsias puses arba bent jau sumažinti trūkumus. Sėkmė šiose srityse yra pagrįsta tam tikra veiklos vertinimo forma.

Ko gero, jokia kita valdymo problema nesulaukė tiek dėmesio ar priešinosi taip atkakliai, kaip veiksmingo ir naudingo veiklos matavimo ir vertinimo metodo sukūrimo problema. Našumo matavimas

Sunki užduotis. Šiuo metu naudojami matavimo metodai dažnai yra netikslūs ir nepalaiko organizacijos norimų priimti sprendimų. Dėl daugybės iššūkių, susijusių su veiklos vertinimu, daugelis vadovų tai jaučia geriausias sprendimas- pakeisti veiklos vertinimą vienu pagrindiniu kriterijumi, kuris yra gana laisvas nuo šališkumo – darbo stažą. Nors, mūsų nuomone, tai nėra visiškai tiesa. Siekdamos įveikti sunkumus atliekant vertinimus, daugelis organizacijų daro vieną iš dviejų dalykų: arba nieko nedaro, arba naudoja nepagrįstas vertinimo programas, kurios suteikia vertinamam asmeniui mažai konstruktyvaus pagrindo gerinti elgesį darbo vietoje. Jei organizacijos teikiami atlygiai turėtų paskatinti tobulėti

atlikimo, turi būti tinkamas ir tiesioginis ryšys tarp demonstruojamo elgesio ir atlygio.

Veiklos metodas padeda organizacijai laikytis šių pagrindinių principų ir reikalavimų:

1. Veiklos vertinimo metodai turi būti susiję arba pagrįsti.

2. Turinio ar veiklos vertinimo metodai turėtų būti pagrįsti išsamia veiklos apžvalga.

3. Vertintojai turėtų turėti galimybę nuosekliai stebėti, kaip vertinamieji atlieka savo užduotis.

4. Vertintojai turėtų taikyti tuos pačius balų vertinimo kriterijus, o balai turėtų būti skaičiuojami standartizuotomis sąlygomis.

5. Kriterijai, naudojami vertinant veiklos rezultatus, neturėtų neteisingai nuvertinti mažumų grupių balų.

6. Vertinimo formos ir vertinimo instrukcijos vertintojams yra būtina proceso dalis ir reikalauja pagrįstumo.

7. Kriterijai, tokie kaip pareigų trukmė, mokymo trukmė, paprastai nėra laikomi faktinio gyvenimo dalimi Profesinė kvalifikacija. Kadangi jie dažnai naudojami tarp našumo kriterijų, jiems reikia patvirtinančių duomenų.

Vertinant darbo rezultatus, itin svarbi yra esamų darbuotojo veiklos rezultatų analizė, tačiau taip pat svarbu įvertinti ir tas darbuotojo savybes, kurios padės jam geriau pasiruošti keliamiems reikalavimams. rytoj. Turint omenyje šias savybes, galima tobulėti sėkmingas planas personalo tobulinimas ir mokymas.

Šiuo metu užsienio įmonės taiko daugybę metodų, skirtų įvertinti personalo profesines stipriąsias ir silpnąsias puses, kaip atspirties tašką tolimesniam tobulėjimui. Veiksminga vertinimo sistema paprastai apima keletą sričių. Pirma, patartina nustatyti darbuotojo profesinių interesų ir ketinimų apimtį. Tada jie pradeda tyrinėti darbuotojo pasiekimus per pastarąjį laikotarpį ir tam tikrų užduočių atlikimo rezultatus. Daugelis įmonių kuria kvalifikacijos lygio vertinimo metodiką, kuri kartu yra ir savotiškas kompleksinis darbuotojo vertinimo kriterijus. Ši technika apima ne tik esamus darbuotojo rezultatus, bet ir jo potencialą bei siekius.

Siekiant didesnio patikimumo, vertinimo procese naudojami įvairūs informacijos šaltiniai, ypač iš jo tiesioginės vadovybės, kelių kanalų grįžtamojo ryšio ir net profesionalių personalo konsultantų. Siekiant padidinti darbo našumą, reikėtų sukurti materialinio personalo skatinimo sistemą.

Motyvacijos sistemos kūrimas yra viena iš aktualiausių ir paklausiausių šiandienos problemų. Vienas pagrindinių motyvacijos sistemos kūrimo tikslų – maksimaliai orientuoti žmones efektyvus sprendimas iššūkius, su kuriais susiduria įmonė. Atitinkamai skatinimo sistema turi būti susieta su strateginiais prekybos organizacijos tikslais. Tai galima padaryti naudojant sistemą pagrindiniai rodikliai veikla. Viena vertus, tokia sistema turėtų skatinti darbuotojus dirbti produktyviai, kita vertus, ji turėtų būti ekonomiškai pagrįsta. Remiantis amerikiečių mokslininko E. Locke atliktu tyrimu, efektyvios motyvavimo sistemos sukūrimas įmonėje leidžia padidinti darbo našumą vidutiniškai 30% (tuo pačiu metu 90% visų dalyvaujančių įmonių).

tyrimai). Kuriant personalo motyvavimo sistemą būtina aprėpti visus struktūrinius organizacijos padalinius. Kad nenukentėtų nei vieno skyriaus interesai, į skatinimo sistemos kūrimą rekomenduojama įtraukti visų skyrių vedėjus. struktūriniai padaliniai ir pagrindiniai specialistai.

Apsvarstykite Bendri principai, kurio pagrindu galima kurti nauja sistema organizacijoms motyvuoti arba pakoreguoti jau galiojančius Darbuotojų materialinio skatinimo reglamentus. Motyvacijos sistema egzistuoja beveik kiekvienoje organizacijoje. Tačiau su jo pagalba daugeliui organizacijų nepavyksta pasiekti norimų tikslų: padidinti darbo našumą, sudominti pavaldinius organizacijos veiklos rezultatais ir pan. Dažniausiai tokių nesėkmių priežastis yra ta, kad motyvavimo sistema neatsižvelgia į konkrečios organizacijos ypatybes. Kopijuodami kai kuriuos personalo skatinimo sistemos fragmentus, vadovai nemano, kad kiekvienos įmonės motyvavimo sistema turėtų būti kuriama atsižvelgiant į jos specifiką ir personalo ypatumus.

Kaip rodo stambių prekybos organizacijų vadovų apklausa, motyvacijos sistema visada priklauso nuo įmonės politikos personalo valdymo srityje. Žinoma, reikia atsižvelgti į konkurentų sukurtas motyvavimo sistemas. Darbuotojų kaita ir produktyvumas priklausys nuo to, kiek savo motyvavimo sistema bus efektyvesnė už konkurentų sistemą. Todėl būtina kruopščiai parengti skatinimo sistemą, atsižvelgiant į individualios savybės organizacijose. Turite būti pasiruošę, kad tai yra daug pastangų reikalaujantis procesas, kuriam, pavyzdžiui, prireiks daug laiko didelės organizacijos tai gali užtrukti iki kelių mėnesių.

Yra keletas reikalavimų, kuriais reikėtų vadovautis kuriant skatinimo sistemą:

Objektyvumas – darbuotojo atlygio dydis turėtų būti nustatomas remiantis objektyviu jo darbo rezultatų įvertinimu;

Nuspėjamumas – darbuotojas turi žinoti, kokį atlygį gaus priklausomai nuo jo darbo rezultatų;

Tinkamumas – atlyginimas turi atitikti kiekvieno darbuotojo darbo indėlį į visos komandos veiklos rezultatą, jo patirtį ir įgūdžių lygį;

Savalaikiškumas – atlyginimas turėtų sekti kuo greičiau rezultato pasiekimą (jei ne tiesioginio atlygio, tai bent vėlesnio atlyginimo apskaitos forma);

Reikšmė – atlygis turi būti reikšmingas darbuotojui;

Sąžiningumas – atlyginimo nustatymo taisyklės turėtų būti aiškios kiekvienam organizacijos darbuotojui ir būti sąžiningos, taip pat ir jo požiūriu.

Nepaisant minėtų reikalavimų paprastumo ir akivaizdumo, jų nereikėtų pamiršti. Kaip rodo praktika, šių reikalavimų nesilaikymas komandoje sukelia nestabilumą ir stipriai demotyvuoja. Kaip rodo prekybos organizacijų patirtis, tai daug stipriau veikia organizacijos personalo produktyvumą nei tai, kad nėra jokių mechanizmų, pagal kuriuos būtų galima nustatyti atlygį už darbo rezultatus. Kad organizacijos personalo motyvavimo sistema atneštų apčiuopiamą teigiamą efektą, ją kuriant rekomenduojama nuosekliai atlikti šiuos veiksmus: (1) organizacijos personalo struktūros formavimas ir nuolatinės darbo užmokesčio dalies dydžio nustatymas. ; (2) pagrindinių rodiklių išryškinimas

darbuotojų veiklos rezultatai skaičiuojant kintamąją darbo užmokesčio dalį; (3) skatinimo mechanizmų kūrimas (nustatantis kintamosios darbuotojų atlygio dalies apskaičiavimo taisykles).

Personalo struktūros formavimas ir nuolatinių įmokų nustatymas yra vienas iš labiausiai paplitusių darbo užmokesčio variantų, tai yra pastovios atlyginimo dalies (mėnesio) ir jo kintamosios dalies (pagal darbo rezultatus) mokėjimas. Klaidinga manyti, kad efektyviai motyvuoti organizacijos personalą galima tik mokant kintamąją atlygio dalį. Nors nuolatinė atlygio dalis neleidžia darbuotojams susikoncentruoti į produktyvesnį darbą ir tam tikrų užduočių sprendimą, ji skirta formuoti jų lojalumą organizacijai ir yra skirta ilgalaikių paskatų kūrimui.

Deja, praktiškai neįmanoma visiškai atsisakyti nuolatinės darbo užmokesčio dalies. Atlyginimo dydžio apskaičiavimui didelę įtaką daro situacija darbo rinkoje. Tai yra, jei daugumoje organizacijų buhalteriui siūlomas nuolatinis atlyginimas, tai vargu ar įmanoma jį rasti geras specialistas siūlydamas atlygį, kuris visiškai priklauso nuo jo darbo rezultatų. Nustatydami darbo apmokėjimo sąlygas visada turite atsižvelgti į rinkos reikalavimus, antraip tai lems didelę darbuotojų kaitą. Dar viena priežastis, kodėl būtina mokėti pastovią atlygio dalį – didelis etatų skaičius, kurio rezultatas bus matomas tik po tam tikro laiko. Kitaip tariant, jei darbo rezultatą galima įvertinti tik po metų, tai šiais metais niekas nedirbs nemokamai, tikėdamasis atlygio ateityje.

Nuolatinių mokėjimų sistemos sukūrimas reiškia veiklos darbo vietoje analizę, aprašymą tarnybinės pareigos, taip pat darbų vertės įvertinimas pagal konkretų darbo pareigų sąrašą. Veiklos darbo vietoje analizės etape būtina nustatyti, kokie veiksmai yra darbuotojo atsakomybė pagal esamą valdymo sistemą, taip pat išanalizuoti jų poreikį. Įgaliojimai apibūdinti darbuotojų atliekamas pareigas paprastai perduodami padalinių vadovams. Tačiau veiklos analizei reikalingas veiklos reguliavimo mokymas. Sudarius kiekvienos pareigybės pareigų sąrašą, būtina koreguoti esamus pareigybių aprašymus ir su jais supažindinti darbuotojus.

Daugelis organizacijų šiuo metu aprašo funkcines pareigas kiekvienai pozicijai. Tai nereiškia, kad anksčiau nebuvo pareigybių aprašymų. Kaip ir daugelyje organizacijų, dažniausiai naudojami tipiniai pareigybių aprašymai, kurie turi mažai ką bendro su realia reikalų būkle ir neteikia informacijos apie numatomus rodiklius, kuriais būtų galima remtis kuriant adekvačią motyvavimo sistemą. Paskutinis žingsnis – įvertinti darbo vietų vertę. Didelėse organizacijose visas pareigas patartina iš anksto suskirstyti į grupes (pavyzdžiui, „darbuotojai“, „specialistai“ ir

„lyderiai“) ir nustatyti kiekvienos grupės vertę. Šiose grupėse galima išskirti pogrupius („linijiniai vadovai“, „viduriniai vadovai“, „aukščiausioji vadovybė“ ir kt.). Tada turite nustatyti konkrečias kiekvienos pareigybių grupės darbo užmokesčio vertes. Dažnai praktikoje Rusijos įmonės naudojamas paprastesnis būdas – atlyginimų nustatymas įmonės vadovybės remdamasis Asmeninė patirtis ir jų pačių suvokimą apie darbo rinką. Kitas variantas

Pozicijas pagal svarbą reitinguoja aukščiausi įmonės vadovai. Tada nustatomas bendras darbo užmokesčio fondas, kuris paskirstomas pagal

pareigas pagal priskirtą svarbos laipsnį. Paskirstius darbo užmokestį, koreguojami atlyginimai.

Tačiau yra ir sudėtingesnių pozicijų įvertinimo būdų, pavyzdžiui, kiekvienai pozicijai priskiriant balus pagal kelis veiksnius. Parenkami tie veiksniai, kuriuos ekspertų grupės nariai pripažįsta svarbiausiais (darbo intensyvumas, kvalifikacija, atsakomybė ir kt.). Po to pozicijos reitinguojamos pagal surinktus taškus. Paprastai įtraukiama į darbo grupė apima pirmuosius įmonės asmenis, padalinių vadovus ir kartais išorės ekspertus. Vienas iš efektyviausių darbų vertės vertinimo metodų, kuriame jau yra reikalingi faktoriai ir skaičiavimo mechanizmai, yra Edwardo Hay metodas. Supaprastinta forma pareigybė vertinama taip:

Bendras pozicijos balas = patirtis * intelektinė veikla * atsakomybė

Siūlomoje formulėje rodiklio „Patirtis“ reikšmė apskaičiuojama atsižvelgiant į tris rodiklius: profesinių žinių, atliekamų veiksmų sudėtingumas ir įvairovė, sąveika su kitais žmonėmis. Edward Hay sukūrė specialias lenteles, pagal kurias galite įvertinti visus aukščiau išvardintus rodiklius ir apskaičiuoti bendrą pozicijos balą. Vieno ar kito pozicijos savikainos vertinimo metodo panaudojimas labai priklauso nuo organizacijos veiklos specifikos. Akivaizdu, kad mažai prekybos organizacijai nėra prasmės vertinti pagal E. Hay metodą, o už didelė kompanija tai gali būti tinkama. Taigi darbo našumo vertinimas yra svarbiausias veiksnys, gerinantis personalo valdymo efektyvumą ir turintis įtakos darbuotojų motyvacijai, leidžiantis koreguoti darbuotojo elgesį darbo vietoje ir pasiekti visos organizacijos, kaip įmonės, veiklos efektyvumo didėjimą. visas.

Rusijos Federacijos švietimo ir mokslo ministerija

NIŽNEKAMSKO SAVIVALDYBĖS INSTITUTAS

Ekonomikos ir vadybos katedra

KURSŲ PROJEKTAS

disciplinoje „Personalo vadyba“

Išsilavinimo lygis: specialistas

Kursinio darbo pobūdis: teorinis ir praktinis

Tema: Personalo darbo rezultatų įvertinimas. Vertinimo lygiai ir pagrindiniai metodai

Vadovas _A.F. Sungatullina

Standartinis valdiklis A.S. Lopuchovas

StudentasT.S. Melnikova

Nižnekamskas 2010 m

Įvadas

2.2 PFR departamento specialistų ir vadovų darbo rezultatų vertinimo specifika

Išvada

Bibliografija

Programos

Įvadas

Temos aktualumas. Rinkos ekonomikos formavimosi sąlygomis darbo valdymo srityje akcentai perkeliami nuo valstybinis reguliavimasį kolektyvines derybas. Socialinio dialogo ir partnerystės vaidmuo auga.

Daugelio sektorių gamybos apimčių mažėjimas, planinės centralizuotos ekonomikos panaikinimas, perorientavimas į sutartinius valdymo pagrindus, kartu su kitomis aplinkybėmis, lėmė nemaža darbo jėgos dalis. Esant tokioms sąlygoms, viena vertus, atsirado nereikalaujama darbo jėga, kita vertus, darbdaviui atsirado papildomas kandidatų į laisvas darbo vietas rezervas, dėl ko išaugo jo reikalavimai pretenduojantiems į darbą.

Kartu vykstantys tarptautinės integracijos procesai, darbo ir gamybos kokybės rodiklių prioritetas, didėjanti prekių (paslaugų) konkurencija rinkose keitė reikalavimus darbuotojui, padidino aukšto profesionalumo svarbą ir 2014 m. kūrybiškas požiūris į darbą. Dėl to paklausesnė tapo pagrindinė įdarbinimo priemonė – kandidato ir jo darbo įvertinimas. Tai savo ruožtu lėmė adekvačius personalo veiklos vertinimo principų, požiūrių, metodų, kriterijų, formų ir socialinių-psichologinių aspektų pokyčius. Suaktyvėjo mokslinės šios temos priimtiniausių teorinių ir metodologinių patobulinimų paieška.

Personalo darbo vertinimas yra viena iš svarbiausių darbo valdymo funkcijų. Profesijų įvairovė ir platumas bei kvalifikacijų lygių skirtumai sudaro didžiulę žmogaus veiklos sričių sistemą. Ir kiekvienas šios didžiulės sistemos komponentas, kiekviena veiklos rūšis, kiekviena profesija ir specialybė reikalauja, kad darbuotojo asmens duomenys atitiktų konkrečias paties darbo proceso funkcijas, jo specifiką ir ypatumus. Tai lemia darbuotojo vertinimo svarbą įvairiuose jo dalyvavimo darbe etapuose.

Problemos išsivystymo laipsnis. Mokslininkai, ekonomistai, sociologai, filosofai daug dėmesio skiria personalo darbo vertinimo (OTP) metodikos ir metodinės paramos klausimų svarstymui. Mokslinių-teorinių, metodinių ir praktinių darbo rinkos tyrimų ir stebėsenos, personalo darbo vertinimo (PTO) problemos yra skirtos daugelio šalies ir užsienio mokslininkų darbams, tarp jų: ​​V.N. Andreeva, I.V. Bizyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesninas, N.A. Volginas, E.V. Galaeva, V.V. Gončarovas, M.V. Doroševa, V.A. Djatlovas, E.S. Zotova, A.Ya. Kibanovas, Yu.P. Kokinas, L.A. Kostinas, A.S. Lifshits, Yu.G. Odegovas, G. Santalainenas, V.A. Stolyarova, A.I. Turčinovas, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbill, E. Grove ir kt. Tačiau visapusiškas, įvairiapusis personalo vertinimas, jo principai, kriterijai, metodai, taip pat rezultatų panaudojimo algoritmai, mūsų nuomone, reikalauja tolesnių mokslinių ir metodinių tyrimų bei pagrindimo.

Darbo veiklos rezultatų vertinimo klausimai buvo plačiai išnagrinėti. A. L. darbai. Žukova, P.V. Zhurav-leva, A.D. Zaikina, A.Ya. Kibanova, I.A. Poliakova, K.S. Remizova, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Jakovleva ir kt.. Mažiau nagrinėti personalo darbo vertinimo klausimai darbo funkcijų įgyvendinimo procese. Darbuotojų veiklą tiria N.P. Belyatsky, B.G. Litvakas, SV. Šekšnia, V.N. Chlynovas ir kiti.

tikslasšio kursinio darbo rašymas yra tyrimas teoriniai pagrindai, būklės analizė ir krypčių kūrimas tobulinant organizacijos personalo darbo vertinimą šiuolaikinėmis sąlygomis.

Tikslas paskatino suformuluoti ir išspręsti toliau nurodytus dalykus užduotys :

išstudijuoti teorinius ir metodinius darbo rezultatų vertinimo pagrindus;

ištirti darbuotojų ir specialistų, įskaitant vadovus, darbo vertinimo būklę ir specifiką;

parengti personalo darbo vertinimo tobulinimo kryptis.

objektas Tyrimą atlieka Nižnekamsko srities ir Nižnekamsko miesto pensijų fondo biuras. Tema tyrimas – personalo darbo UPFR rezultatų vertinimo procesas.

Teorinis ir metodinis pagrindas atlikti tyrimai federaliniai įstatymai ir kiti Rusijos Federacijos norminiai teisės aktai, įskaitant vietinius norminius teisės aktus, pagrindines pirmaujančių šalies ir užsienio ekonomistų nuostatas darbo ekonomikos, darbo ir gamybos valdymo srityse, taip pat teorinius pokyčius darbo jėgos reprodukcijos srityje, socialinių ir darbo santykių įmonėse tyrimai, darbuotojų asmeninių, verslo savybių ir darbo efektyvumo vertinimas.

empirinė bazė Tyrimas buvo pagrįstas oficialia statistika, Rusijos Federacijos darbo ir socialinės plėtros ministerijos, Rusijos Federacijos valstybinio statistikos komiteto medžiaga, socialinių ir darbo santykių Rusijos Federacijoje reguliavimo teisiniais pagrindais (įstatymais ir poįstatyminiais aktais). ), taip pat pateikiami duomenys ir medžiaga iš tyrimo, kurį autorius atliko dėl UPFR.

Darbo struktūra. Darbą sudaro įvadas, 2 skyriai, išvados, literatūros sąrašas ir taikymas.

1 skyrius. Personalo darbo vertinimo teoriniai ir metodiniai pagrindai

1.1 Personalo veiklos vertinimo samprata ir esmė

Darbo ekonomikos teorijoje priešperestroikos laikotarpiu sąvoka „štabas“ buvo vartojama itin retai. Šį terminą dažniausiai buvo galima išgirsti kaip gydymo įstaigos kolektyvo (ligoninės personalo) įvardijimą, kai kuriais atvejais šis terminas buvo vartojamas įvardijant nuolat dirbančią organizacijos personalo dalį (darbuotoją, neetatinį). Tuo metu ribotas termino „personalas“ vartojimas buvo tomis socialinėmis ir ekonominėmis sąlygomis paklausos stokos, taip pat pagrįsto „darbo kolektyvo“ kategorijos vartojimo pasekmė. Veikla darbo kolektyvai reglamentuoja atitinkamas įstatymas.

Reformuojant Rusijos ekonomiką dėl nuosavybės santykių pokyčių, plėtojantis daugiastruktūrinei ekonomikai, daugelis su darbo ekonomika, darbo ir gamybos valdymu susijusių terminų buvo įvesti iš užsienio ekonomistų, tyrinėjančių rinkos ekonomikos kūrimo teorija ir praktika. Tarp jų yra tokie terminai kaip „vadovas“, „rinkodara“, „personalas“ ir kt. Taigi terminas „personalas“ kaip ekonominė kategorija pastaraisiais metais pateko į šalies ekonomikos mokslą ir praktiką ir paprastai reiškia tam tikros organizacijos darbuotojų visumą. Taip pat vartojami ir kiti terminai, tokie kaip „kadrai“, „darbininkai“.

Panagrinėkime dažniausiai pasitaikančias personalo ir personalo kategorijų sąvokas, taip pat apibrėžkime jų bendrąsias ir išskirtines savybes (1 priedo lentelė).

Mūsų nuomone, sėkmingiausia iš pateiktų termino „personalas“ interpretacijų yra autorių B. L. versija. Eremina ir T.Yu. Bazarovas.

Susipažinus su šalies autorių ekonomine literatūra, taip pat užsienio autorių moksliniais tyrimais nagrinėjama tema, matyti, kad nepakankamai dėmesio skiriama ekonominės kategorijos „personalo darbo vertinimas“ interpretacijai. Todėl plačiau panagrinėsime sąvokos „personalo veiklos vertinimas“ aiškinimą.

„Darbo įvertinimas“, – T.Yu. Bazarovas ir B.L. Ereminas laikomas - "priemonėmis, skirtomis darbo kiekio ir kokybės atitikčiai gamybos technologijos reikalavimams nustatyti".

R. Marras ir G. Schmidtas ekonominės kategorijos „darbo vertinimas“ sąvoką cituoja kaip: „lyginamasis darbo vietų organizacijoje vertinimas pagal jiems keliamų reikalavimų rūšis ir aukštį, atliekamas pirmiausia siekiant maksimaliai padidinti atsižvelgimas į darbo sunkumo laipsnio skirtumus ir jų atspindėjimą santykinėje darbo užmokesčio vertėje.Šis vertinimas atliekamas remiantis vadinamuoju „normaliu darbo rezultatu“, todėl nesusijęs ir su subjektyviu individu darbo sunkumo laipsnio arba konkretaus darbuotojo, dirbančio tam tikroje darbo vietoje, darbo našumo suvokimas“.

Yu.A. Tsypkinas supranta „darbo vertinimą“ kaip: „formalų procesą, kurio metu santykinis sudėtingumas Įvairios rūšys darbas, siekiant nustatyti apmokėjimą.“ Tokio požiūrio į darbo vertinimą, atrodo, visiškai pakanka, jei jis naudojamas nustatant darbo užmokestį.

Be minėtų interpretacijų ekonominėje literatūroje, pateikiamos „personalo vertinimo“ sąvokos. PIETUS. Odegovas ir P.V. Žuravlevas mano, kad „personalo vertinimas“ yra svarbiausias valdymo komponentas, nes tik žmonių žinios ir įgūdžiai, jų koordinuoti veiksmai gali užtikrinti organizacijos tikslų pasiekimą. Personalo vertinimas yra savotiškas „kryžminis“ personalo darbo tipas, nes jis lydi daugelio problemų sprendimą.

personalo vertinimo darbo rezultatas

Niyazmamedov R.T. „personalo vertinimą“ interpretuoja kaip „efektyvaus įmonės darbuotojų darbo pareigų atlikimo ir organizacijos tikslų įgyvendinimo procesą“.

Nechaeva I.I. „įvertinimą“ laiko matavimo procesu ir rezultatu, atpažįstamo objekto (personalo) palyginimu su tuo, kas gali tarnauti kaip standartas.

Tai, kas pasakyta, liudija, kad sąvokos „vertinimas“ aiškinimas yra dviprasmiškas. Mūsų nuomone, Yu.G. Odegovas ir P.V. Žuravleva „personalo vertinimą“ laiko personalo darbo tipu. R.T. Niyazmamedov, akcentuojamas darbuotojo veiklos vertinimas, o I.I. Nechaeva pateikia vertinimą dviem savybėmis: kaip vertinimo nustatymo procesą, taip pat kaip patį rodiklį, tai yra šio proceso rezultatą. Yra ir kitų požiūrių į vertinimo sampratos ir esmės apibrėžimą.

A.I. Turčynovas personalo vertinimą laiko „lyginimo rezultatu ir procesu, vertinimo subjekto (atpažįstamo – asmens charakteristikos, rezultato ir darbo proceso) palyginimu su tuo, kas gali veikti kaip standartas, t. y. žinoma, žinoma ar atstovaujama asmuo.

Aukščiau pateiktos įvairios sąvokų „personalo vertinimas“, „darbo vertinimas“ ir kitų interpretacijos pateiktos 1 lentelėje.

1 lentelė

Socialinių ir ekonominių kategorijų sąvokos „darbo vertinimas“, „personalo vertinimas“, „darbo rezultatų vertinimas“, „darbo įvertinimas“

Nr. p / p	Šaltinis, autorius, p.	Interpretacija
1.	Niyazmamedov R.T. Darbo rinkos ir personalo vertinimas kaip jos raidos veiksnys (С.8)	Personalo vertinimas – tai procesas, kurio metu nustatomas įmonės darbuotojų darbo pareigų atlikimo ir organizacijos tikslų įgyvendinimo efektyvumas.
2.	Tsypkin Yu.A. Personalo valdymas (p.432)	Darbo vertinimas yra formalus procesas, kurio metu nustatomas santykinis įvairių darbų sunkumas, siekiant nustatyti darbo užmokestį.
3.	Nechaeva I.I. Darbuotojų profesinių žinių ir patirties įvertinimas (C.70)	Personalo vertinimas – tai matavimo procesas ir rezultatas, atpažįstamo objekto (personalo) palyginimas su tuo, kas gali būti standartas.
1 lentelė tęsiama
4.	Marr R., Schmidt G. Personalo valdymas socialinėje rinkos ekonomikoje (p.454)	Darbo vertinimas – lyginamasis darbų organizacijoje vertinimas pagal jiems keliamų reikalavimų rūšis ir aukštį, atliekamas pirmiausia siekiant kuo labiau atsižvelgti į darbo sunkumo laipsnio skirtumus ir juos atspindėti santykinis darbo užmokesčio dydis.
5.	Žuravlevas P.V., Kartašovas S.A., Mausovas N.K., Odegovas YuG. Personalo valdymo technologija (P.288)	Personalo vertinimas – tai kryptingas personalo kokybinių savybių (gebėjimų, motyvacijų ir savybių) atitikties pareigybės ar darbovietės reikalavimams procesas.
6.	Kibanovas A.Ya. Organizacinis personalo valdymas (p.476)	Darbo našumo vertinimas yra viena iš personalo valdymo funkcijų, nukreipta į vadovo ar specialisto atliekamo darbo efektyvumo lygio nustatymą.
7.	Kibanovas A.Ya. Organizacinis personalo valdymas (p.257)	Personalo verslo vertinimas – tai kryptingas personalo kokybinių savybių (gebėjimų, motyvacijų ir savybių) atitikties pareigybės ar darbovietės reikalavimams procesas.
8.	Bazarovas T.Yu., Ereminas B.L. Personalo valdymas (p.252)	Darbo įvertinimas – priemonės, leidžiančios nustatyti darbo kiekio ir kokybės atitiktį gamybos technologijos reikalavimams.
9.	Turčinovas A.I. Profesionalizacija ir personalo politika: teorijos ir praktikos raidos problemos (p.230)	Personalo vertinimas – tai proporcingumo rezultatas ir procesas, vertinimo subjekto (pažįstamo – asmens savybės, rezultatas ir darbo procesas) palyginimas su tuo, kas gali veikti kaip standartas, t.y. žinomas, žinomas ar įsivaizduojamas žmogaus.

Jie rodo: vieningo požiūrio į vertinimo objekto ir tikslo apibrėžimą nebuvimą; būtinybė apibrėžti aiškius vertinimo kriterijus ir vieningą metodiką; jo apibrėžimo sudėtingumas (sudėtingumas) realioje praktikoje. Egzistuojančią „personalo vertinimo“, „darbo vertinimo“ ir kitų sąvokų interpretacijų įvairovę lemia požiūrių į vertinimo tyrimą skirtumai.

1.2 Personalo darbo rezultatų vertinimo kriterijai ir rodikliai

Dėl rodiklių galutinius rezultatus Darbuotojų darbui, taip pat jo turiniui įtakos turi įvairių veiksnių visuma, kurių klasifikacija pateikta 2 priedo lentelėje.

Į šiuos veiksnius atsižvelgti yra privaloma vertinant konkrečių pareigūnų veiklą konkrečiomis vietos ir laiko sąlygomis, nes tai padidina vertinimo išvadų pagrįstumo, objektyvumo ir patikimumo laipsnį.

Įvairių kategorijų darbuotojų (vadovų, specialistų, kitų darbuotojų, darbuotojų) darbo rezultatų vertinimas skiriasi savo užduotimis, reikšmingumu, rodikliais ar charakteristikomis, rezultatų nustatymo sudėtingumu.

Paprasčiausiai ši problema išspręsta darbuotojų kategorijai, ypač vienetiniams, nes kiekybinis ir kokybinius rezultatus jų darbas išreiškiamas pagamintos produkcijos kiekiu ir jų kokybe. Lyginant su planuojama užduotimi, įvertinamas jų darbo rezultatas.

Vadovų ir specialistų darbo rezultatus įvertinti daug sunkiau, nes tai apibūdina jų gebėjimą daryti tiesioginę įtaką bet kurios gamybos ar valdymo grandies veiklai. Bendriausia forma valdymo aparato darbuotojo darbo rezultatas apibūdinamas valdymo tikslo pasiekimo lygiu arba laipsniu mažiausiomis sąnaudomis. Tuo pačiu svarbu praktinė vertė turi teisingą kiekybinių ar kokybinių rodiklių apibrėžimą, kurie atspindi galutinius tikslus organizacijos ar skyriai.

Rodikliai, pagal kuriuos vertinami darbuotojai, yra įvairūs. Tai atliekamo darbo kokybė, kiekis, rezultatų vertinimas. Darbo našumui įvertinti reikalingas gana daug rodiklių, kurie apimtų ir darbo kiekį (pavyzdžiui, prekybos agento apsilankymų skaičių), ir jo rezultatus (pavyzdžiui, pajamų dydį).

Taip pat būtina išskirti tokią kertinę sąvoką kaip vertinimo kriterijų – savotišką ribą, kurią peržengus rodiklio būklė tenkins arba neatitiks nustatytų (planuotų, normalizuotų) reikalavimų.

Todėl renkantis vertinimo kriterijus, visų pirma, reikėtų atsižvelgti į tai, kokioms konkrečioms užduotims atlikti yra naudojami vertinimo rezultatai (darbo užmokesčio didinimas, karjeros augimas, atleidimas ir kt.), antra, kokiai kategorijai ir pareigoms atlikti yra naudojami vertinimo rezultatai (darbo užmokesčio didinimas, karjeros augimas, atleidimas iš darbo ir kt.). darbuotojams kriterijai nustatomi, atsižvelgiant į tai, kad jie bus diferencijuojami atsižvelgiant į darbuotojo veiklos sudėtingumą, atsakomybę ir pobūdį. Išskiriant tris vadovaujančių darbuotojų kategorijas, reikia nepamiršti, kad kiekvienos iš šių kategorijų darbuotojai prisideda prie valdymo proceso: specialistai kuria ir rengia sprendimus, kiti darbuotojai juos rengia, o vadovai priima sprendimus, vertina jų kokybę, kontroliuoja terminus. .

Kalbant apie vadovo darbo pasidalijimą, vadovo darbo rezultatas, kaip taisyklė, išreiškiamas per organizacijos ar padalinių gamybinės, ūkinės ir kitos veiklos rezultatus (pavyzdžiui, pelno plano įgyvendinimas, klientų skaičiaus augimas ir kt.), taip pat per socialines ir ekonomines sąlygas jam pavaldžių darbuotojų darbas (pavyzdžiui, atlyginimo lygis, darbuotojų motyvacija ir kt.).

Specialistų darbo rezultatas nustatomas atsižvelgiant į pavestų pareigų atlikimo apimtį, išsamumą, kokybę, savalaikiškumą. Renkantis rodiklius, apibūdinančius pagrindinius, pagrindinius vadovų ir specialistų darbo rezultatus, reikia atsižvelgti į tai, kad jie turi tiesioginę ir lemiamą įtaką visos organizacijos veiklos rezultatui; užimti didelę personalo darbo laiko dalį; jų palyginti nedaug (4-6); sudaro ne mažiau kaip 80 procentų visų rezultatų; veda prie organizacijos ar padalinio tikslų pasiekimo.

2 lentelėje parodyta orientacinis sąrašas kiekybiniai kai kurių vadovų ir specialistų pareigybių darbo rezultatų vertinimo rodikliai.

2 lentelė

Pozicijos	Rodiklių, skirtų darbo rezultatams įvertinti, sąrašas
Organizacijos vadovas	Pelnas Pelno augimo tempas Kapitalo apyvarta Įmonės dalis rinkoje
Linijiniai vadovai	Suplanuotų užduočių atlikimas apimties ir nomenklatūros prasme Gamybos apimties dinamika Darbo našumo dinamika Gamybos sąnaudų mažinimas Sugedusių gaminių dalis ir jų dinamika Prastova Prastovos nuostoliai Darbuotojų kaitos rodiklis
Finansų skyriaus vedėjas	Pelnas Apyvartinio kapitalo apyvarta Perteklinis apyvartinio kapitalo lygis
Žmogiškųjų išteklių vadovas	Darbo našumas ir jo dinamika Standartinio gaminamos produkcijos darbo intensyvumo mažinimas Techniškai tvarkingų normų dalis Darbo užmokesčio, tenkančio produkcijos vienetui, lygis ir jo dinamika Darbuotojų kaitos rodiklis Laisvų darbo vietų skaičius Personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo rodikliai Personalo sąnaudos gamybos sąnaudose
Žmogiškųjų išteklių vadybininkas	Laisvų darbo vietų skaičius organizacijoje Pretendentų į vieną skaičių laisva vieta

Praktiškai vertinant vadovų ir specialistų veiklą kartu su kiekybiniais rodikliais, t.y. naudojami tiesioginiai, netiesioginiai, charakterizuojantys veiksnius, įtakojančius rezultatų siekimą. Tokie našumo veiksniai yra: darbo efektyvumas, įtampa, darbo intensyvumas, darbo sudėtingumas, darbo kokybė ir kt. Priešingai nei tiesioginiai darbo rezultatų rodikliai, netiesioginiai vertinimai apibūdina darbuotojo veiklą pagal kriterijus, atitinkančius "idealias" idėjas apie tai, kaip atlikti darbo pareigas ir funkcijas, kurios yra šios pareigos pagrindas, ir apie tai, kokias savybes reikia parodyti tai. Vertinant veiklos veiksnius dažniausiai naudojamas balų metodas.

Taigi skirtingų kategorijų darbuotojų darbo rezultatų vertinimas skiriasi savo užduotimis, reikšmingumu, rodikliais ar charakteristikomis, rezultatų nustatymo sudėtingumu. Rodikliai, pagal kuriuos vertinami darbuotojai, yra įvairūs.

1.3 Personalo darbo rezultatų vertinimo formos ir metodai

Darbo rezultatų vertinimo tvarka bus efektyvi, jei bus įvykdytos šios privalomos sąlygos: nustatyti aiškūs kiekvienos pareigybės (darbovietės) darbo rezultatų „standartai“ ir jos vertinimo kriterijai; darbo rezultatų vertinimo tvarkos parengimas (kada, kaip dažnai ir kas vertina, vertinimo metodai); teikti išsamią ir patikimą informaciją vertintojui apie darbuotojo darbo rezultatus; vertinimo rezultatų aptarimas su darbuotoju; sprendimo dėl vertinimo rezultatų priėmimas ir vertinimo dokumentavimas.

Gimdymo rezultatams įvertinti naudojami įvairūs metodai, kurių klasifikacija ir trumpas aprašymas pateikta 3 priede.

Pasaulio organizacijose plačiausiai taikomas valdymo pagal tikslus (užduotis) metodas veiklos rezultatams įvertinti. Didžiausią sunkumą vertinant vadovaujančių darbuotojų darbo rezultatus per tikslus kelia atskirų tikslinių rodiklių sistemos nustatymas.

Kartu su aukščiau pateiktais vertinimais taikomi darbuotojo „indėlio į organizacijos veiklą“ įverčiai: darbo rezultatai koreliuoja ne su atskirais planuojamais rodikliais (pastarieji šiuo atveju neapibrėžiami), o su daugiau. bendrieji formalūs reikalavimai. „Indėlio lygio“ apibūdinimą atlieka ne pavieniai atlikėjai, o darbų grupės darbininkų.

„Profesinės brandos matrica“ atspindi ir darbo rezultatus, ir bendrą profesinį bei kvalifikacijos lygį. Tai yra pagrindas ne tik einamajam vertinimui, bet ir darbuotojų atestavimui. Pavyzdžiui, „komercinės veiklos krypties“ aprašymas leidžia nustatyti darbuotojo dalyvavimo rengiant pasiūlymus dėl centro, kurio pagrindu sudaromos sutartys su klientais ir suteikiamas finansavimas, laipsnį. Taigi, darbuotojas bus atestuojamas antroje vertinimo kategorijoje („antrasis indėlio lygis“), jei jis tiesiogiai dalyvaus rengiant centro pasiūlymus tyrimams, įskaitant savarankiškai rašant bet kurį jų skyrių. „Trečias įnašo lygis“ reiškia, kad specialistas tokias paraiškas rengia savarankiškai. Jei darbuotojas, be to, kas išdėstyta aukščiau, parengė paraiškas sudėtingoms problemoms spręsti (dalyvaujant įvairių sričių ir centro padalinių specialistams) ir savo mokslinių idėjų paraiškas, kad padidintų klientų finansavimą vykdomiems tyrimams, jis turi būti sertifikuotas „ketvirtajam lygiui“.

Rinkdamasis vertinimo kategoriją vadovas atsižvelgia ne į individualius geriausius pasiekimus, o į specialisto darbą didžiąją metų dalį. Skirtingai nuo „tikslumo vertinimo“, nėra privačių, iš anksto nustatytų veiklos standartų, todėl pagrindimui skiriama ypač svarbi vieta aukštesnio vadovo vertinimo procedūroje. Tokiu atveju būtina remtis faktine medžiaga. Darbuotojo veiksmų teisingumo patvirtinimas yra konkrečių užsakovo priimtų finansuoti paraiškų išvardijimas, finansavimo dydis už pateiktas paraiškas.

Vertinimo metodai, kai darbuotojus vertina tiesioginis vadovas, yra tradiciniai daugumai šiuolaikinių įmonių. Jie yra veiksmingi didelėse hierarchinėse organizacijose, veikiančiose gana stabilioje aplinkoje. išorinė aplinka.

Tuo pačiu metu šie metodai turi nemažai trūkumų, todėl jie yra netinkami šiandieninėms dinamiškoms įmonėms, veikiančioms globaliai konkurencingoje aplinkoje. Tradiciniai metodai:

orientuotas į atskirą darbuotoją, vertinant jį už organizacijos konteksto ribų;

yra pagrįsti tik vadovo darbuotojo įvertinimu. Iš tikrųjų vadovas pavaldinio atžvilgiu yra „karaliaus ir dievo“ pozicijoje – jis nustato savo užduotis, kontroliuoja ir vertina metų pabaigoje. Visiškai ignoruojama kitų atestuoto asmens rangovų – kolegų organizacijoje, pavaldinių, aukštesnio lygio vadovų, klientų, tiekėjų nuomonė.

yra orientuoti į praeitį ir neatsižvelgia į ilgalaikes organizacijos ir darbuotojo raidos perspektyvas.

Daugelio organizacijų nepasitenkinimas tradiciniais vertinimo metodais paskatino aktyviai ieškoti naujų požiūrių į personalo vertinimą, labiau atitinkantį šių dienų realijas. Yra kelios netradicinių metodų kūrimo kryptys:

nauji vertinimo metodai darbo grupę (padalinį, komandą, laikinąją komandą) laiko pagrindiniu organizacijos padaliniu, orientuojasi į darbuotojo kolegų vertinimą ir gebėjimą dirbti grupėje;

atskiro darbuotojo ir darbo grupės vertinimas atliekamas atsižvelgiant į visos organizacijos darbo rezultatus;

atsižvelgiama ne tik į sėkmingą šiandieninių funkcijų atlikimą (o daugeliu atvejų ne tiek), bet ir į gebėjimą tobulėti, ugdyti naujas profesijas ir įgūdžius.

Tiksliniuose ir planiniuose vertinimuose, taip pat dabartiniuose vertinimuose paprastai išskiriamos trys metodų grupės:

kiekybinis - tai visi metodai su skaitiniu darbuotojo savybių lygio įvertinimu. Tarp jų koeficientų metodas ir taško metodas yra laikomi paprasčiausiais ir efektyviausiais. Šie metodai yra ne tik gana paprasti, bet ir atviro pobūdžio, nes leidžia kiekvienam pagal gana griežtą metodiką savarankiškai skaičiuoti „savo koeficientus“ ar „balus“, įvertinti savo darbo efektyvumą;

kokybiniai – tai biografinio aprašymo, verslo aprašymo, specialaus žodinio grįžtamojo ryšio, standarto ir diskusijos pagrindu įvertinimo metodai. Šie įvertinimai atitinka tam tikrą savybių rinkinį. Biografinio aprašymo, žodinio grįžtamojo ryšio ir charakteristikų metodai ūkinėje praktikoje dažniausiai taikomi priimant ir perkeliant darbuotojus, o standarto (faktinių darbuotojo savybių įvertinimas lyginant su modeliu) ir diskusijų metodai, kai vadovų skyrimas;

kombinuotas - plačiai paplitę ir įvairūs tam tikrų savybių pasireiškimo laipsnio ekspertinio vertinimo metodai, specialūs testai ir kai kurie kiti kokybinių ir kiekybinių metodų deriniai. Visi jie yra pagrįsti išankstiniu tam tikrų požymių apibūdinimu ir įvertinimu, su kuriais lyginamos tikrosios vertinamo darbuotojo savybės.

Viena iš svarbiausių metodinių problemų – kas turėtų įvertinti darbuotoją. Daugumos firmų praktikoje tai atlieka vadovas – vadovas. Be jo, kai kuriais atvejais jie tai daro:

kelių kontrolierių komitetas. Šio metodo pranašumas yra tas, kad jis pašalina šališkumą, kuris gali atsirasti, kai vertinimą atlieka vienas vadovas;

vertinamojo kolegos. Kad ši sistema duotų vaisių, būtina, kad jie žinotų jo darbo našumo lygį, pasitikėtų vienas kitu ir nesiektų laimėti vienas kitam galimybės pakelti atlyginimus ir paaukštinti pareigas;

vertinamojo pavaldiniai;

asmuo, tiesiogiai nesusijęs su darbo situacija. Ši parinktis yra brangesnė nei kitos ir dažniausiai naudojama vertinant kai kurias labai svarbias pareigas einantį darbuotoją. Šia galimybe galima pasinaudoti ir tais atvejais, kai reikia kovoti su kaltinimais šališkumu ir išankstiniu nusistatymu. Reikėtų atsižvelgti į tai, kad taikant šį metodą vertinantis asmuo neturės tokios apimties informacijos, kaip ankstesniuose keturiuose variantuose;

savigarba. Tokiu atveju darbuotojas save vertina kitų vertintojų naudojamais metodais. Šis metodas naudojamas ugdant darbuotojų savistabos įgūdžius, o ne vertinant veiklą;

išvardintų vertinimo formų derinio naudojimas: kontrolieriaus vertinimas gali būti patvirtintas įsivertinimu, o viršininko atlikto vertinimo rezultatai gali būti lyginami su pavaldinių ar kolegų vertinimu. Dvišalis (vertintojo – vertinamas) vertinimo rezultatų aptarimas duoda geri pasiūlymai aukščiausiai vadovybei.

Personalo vertinimo metodų pasirinkimas kiekvienai konkrečiai organizacijai yra unikali užduotis, kurią gali išspręsti tik pati organizacijos vadovybė, galbūt pasitelkusi profesionalius konsultantus. Kaip ir kompensavimo sistema, sertifikavimo sistema turėtų atsižvelgti ir atspindėti daugybę veiksnių – strateginius organizacijos tikslus, išorinės aplinkos būklę, organizacinė kultūra ir joje dirbančios darbo jėgos struktūra bei ypatumai. Stabiliose organizacijose su tvariomis hierarchinė struktūra, kaip taisyklė, tradiciniai vertinimo metodai gali būti naudojami efektyviai; dinamiškoms organizacijoms, veikiančioms kintančioje aplinkoje, labiau tinka netradiciniai metodai. Renkantis Atestavimo sistemą, būtina atkreipti ypatingą dėmesį į jos atitikimą kitoms personalo valdymo sistemoms – kompensavimui, karjeros planavimui, profesiniam mokymui, kad būtų pasiektas sinerginis efektas ir išvengta konfliktų bei prieštaravimų.

2 skyrius. Šiuolaikinės įmonės personalo darbo rezultatų vertinimo praktiniai aspektai

2.1 PFR departamento darbuotojų darbo vertinimo ypatumai

Rusijos Federacijos pensijų fondas veikia pagal Rusijos Federacijos įstatymus ir Rusijos Federacijos (Rusija) pensijų fondo nuostatus, patvirtintus Rusijos Federacijos Aukščiausiosios Tarybos 1991 m. gruodžio 27 d. nutarimu Nr. 2122-1.

Departamentas yra Rusijos Federacijos pensijų fondo dalis ir yra tiesiogiai pavaldus Rusijos Federacijos pensijų fondo skyriui Tatarstano Respublikoje.

Skyriui vadovauja vedėjas, kuris skiriamas į pareigas ir atleidžiamas iš jų Skyriaus vedėjo įsakymu.

Departamentas yra juridinis asmuo, turi federalinį turtą operatyviniame valdyme, savarankišką balansą, einamąsias ir kitas sąskaitas bankuose, gali įgyti ir įgyvendinti turtines ir neturtines teises bei prisiimti įsipareigojimus, būti ieškovu ir atsakovu teisme.

Darbuotojai turi sudėtingą tarpusavyje susijusią struktūrą. Darbuotojų skaičius Pensijų fondas yra 139 žmonės. Darbuotojų kaita – žemesnė nei vidutinė, daugiausia darbo sutartis nutraukė specialistai, darbuotojai su Aukštasis išsilavinimas ir jaunesniems nei 45 metų žmonėms.

UPFR darbuotojų veiklos vertinimui naudojami individualūs tobulėjimo planai, asmeniniai tikslai ir standartinio vertinimo metodas. Pirmasis leidžia planuoti ir įvertinti darbuotojo profesinį tobulėjimą ir augimą, antrasis nustato konkrečias profesines užduotis ir suteikia įrankį jų įgyvendinimui įvertinti.

Sertifikavimas – tai darbuotojo pareigų atlikimo efektyvumo įvertinimo procesas, kurį atlieka jo tiesioginis vadovas. Atestavimas apima kelis etapus: atestavimo datos nustatymą, darbuotojo ir vadovo mokymą, atestavimo pokalbį ir formos užpildymą.

Vienas iš atestacijos pokalbio rezultatų – darbuotojo asmeninio plano patvirtinimas kitam atestacijos laikotarpiui. Pagrindinis plano tikslas – parengti darbuotojo efektyvumo gerinimo „receptą“. UPFR taiko individualų tobulėjimo planą ir asmeninius tikslus.

Individualus tobulėjimo planas (4 priedas) – tai darbuotojo įsivertinimas (atsižvelgiant į jo pareigas), jo vizija, kaip jis galėtų pagerinti savo darbo rezultatus. profesinę veiklą ir veikla, kuri galėtų padėti jam tobulėti.

Asmeniniai tikslai yra ribotas pagrindinių darbuotojo užduočių rinkinys sertifikavimo laikotarpiu. Asmeninių tikslų nustatymas yra valdymo sistemos elementas per tikslų nustatymą. Įtrauktas į asmeninis planas tikslai turi būti konkretūs, išmatuojami, įtempti ir susiję su užduotimis, su kuriomis susiduria organizacija kaip visuma ir padalinys, kuriame dirba darbuotojas. Tam, kad tai būtų pasiekta, su vadovu aptariami darbuotojo keliami tikslai. Tokios diskusijos rezultatas – sutartas asmeninis darbuotojo planas, kuriuo jis vadovaujasi atestacijos laikotarpiu. Per visą atestavimo laikotarpį vadovas vykdo darbuotojo darbo kontrolę, įskaitant individualaus plano įgyvendinimą.

UPFR taip pat naudoja standartinių įverčių metodą. Vadovas užpildo specialią formą, įvertindamas tam tikrus darbuotojo darbo aspektus atestacijos laikotarpiu pagal standartinę skalę (5 priedas).

Šis metodas yra pigus ir plačiai prieinamas. Vadovas nereikalauja jokių specialių mokymų, didelių laiko ar kitų išteklių investicijų. Naudojimas šis metodas taip pat užtikrina visų darbuotojų vertinimo vienodumą.

Tačiau standartinių įverčių metodas turi nemažai rimtų trūkumų. Pirma, atestavimą atlieka vienas asmuo – vadovas, o tai reiškia didelį vertinimo subjektyvumą ir vienpusiškumą. Nors jis turėtų atsižvelgti tik į darbuotojo profesines savybes, vertinimui įtakos gali turėti asmeniniai santykiai su pavaldiniu. Antra, standartinėje skalėje neatsižvelgiama į kiekvieno darbuotojo profesinės veiklos specifiką, o tai gali turėti įtakos vertinimo kokybei.

2.2 PFR departamento specialistų ir vadovų darbo rezultatų vertinimo specifika

Aukščiausios kategorijos specialistų ir vadovų veikla vertinama grupiniu metodu. Grupės metodas pagrįstas bendru ekspertų darbu ir apibendrintu visos grupės įvertinimu. Taikant šį metodą, atskirų vertinimų derinimas derinamas su nuosekliu kiekvieno eksperto supažindinimu su kitų vertinimais.

Ekspertų darbo rezultatas atsispindi dokumente, kurio variantai – rekomendacijos, apibendrinantys vertinimai, sprendimai. Viešiausia ekspertizės projekto versija yra sprendimas. Dažniausios yra rekomendacijos, tačiau nurodančios tam tikrus būsimo sprendimo požymius.

Ekspertų komisijų atranką, derinimą ir tvirtinimą atlieka personalo skyriaus vedėjas ir organizacijos vadovas. Personalo skyriaus vedėjas, padedamas mokslinio konsultanto, supažindina ekspertus su vertinimo metodika. Ekspertų komisijose dažniausiai būna 3-5 žmonės. Kartu tarp ekspertų turėtų būti ir vertinamas asmuo, ir jo vadovas.

Vadovo ar specialisto vertinimo anketa, eksperto kortelė, ekspertinės apklausos rezultatų forma ir atestuojamo asmens galutinio pažymio apskaičiavimo forma - tai yra privalomus dokumentus beveik bet kokia technika, nepriklausomai nuo skaičiavimo metodo (rankiniu būdu arba naudojant kompiuterį).

Pagrindinė vertinimo priemonė yra anketa, kuri yra specialiai sukurta anketa, kurioje pateikiamas tam tikrų savybių sąrašas ir atsakymų variantai. Tuo pačiu metu savybių, kurias turėtų turėti specialistas, sąrašas priklauso nuo užimamų pareigų.

Aptarusi rezultatus, ekspertų komisija tvirtina ne tik į anketą įtrauktų savybių sąrašą, bet ir nustato kiekvienos kokybės kiekybinį įvertinimą balais. Pavyzdžiui, anketoje rekomenduojama dešimt savybių, kurios visos vertinamos pagal dešimties balų vertinimo sistemą (3 lentelė).

3 lentelė

Į anketą įtrauktų savybių sąrašas

Nr. p / p	Indeksas	Taškai
1	Gebėjimas kurti ir įgyvendinti originalius sprendimus	10
2	Gebėjimas sukurti normalų psichologinį klimatą komandoje	9
3	Gebėjimas greitai įvertinti situaciją ir priimti gerus sprendimus	8
4	Įsipareigojęs profesinį augimą ir nuolatinis profesinis tobulėjimas	7
5	Disciplina ir organizuotumas	6
6	Iniciatyva	5
7	Gebėjimas siekti susitarimo žmonių sprendimuose ir veiksmuose	4
8	Gebėjimas dirbti su užsidegimu ir entuziazmu	3
9	Komunikabilumas	2
10	Gebėjimas domėtis susijusiomis specialybėmis	1

Savybės anketoje išdėstytos eilėje – nuo ​​didesnės iki mažiau reikšmingos. Pagal tai suteikiamas pirmasis įvertinimas, apibūdinantis kokybės reikšmingumo laipsnį. Antrasis vertinimas – tai tų pačių savybių pasireiškimo laipsnio įvertinimas pagal keturis atsakymų variantus. Kartu ekspertas turi nustatyti, kaip dažnai nustatyta kokybė pasireiškia atestuotame asmenyje pagal šią balų skalę:

jei visada – 1,5 balo;

jei daugeliu atvejų – 1 balas;

jei kartais – 0,5 balo;

jei beveik niekada – 0 balų.

Pirmo įvertinimo metu stulpelyje prieš kokybę dedamas ženklas „+“, o įvertinimas taškais. Antrame vertinime eksperto išvadą atitinkančioje skiltyje dedamas ženklas „+“.

Atestuojamo asmens vertinimo rezultatų tvarkymas vykdomas užpildant specialią formą – „Atestuojamo ekspertų apklausos rezultatų forma“. Šiuo tikslu į šią formą perkeliami ženklai „+“ iš ekspertų pateiktų anketų su ženklu „V“. Kitoje formoje („Atestuoto asmens vidutinio balo apskaičiavimo forma“) kiekvienai kokybei balų vidurkis apskaičiuojamas pagal formulę:

kur Зav - vidutinis balas, skirtas įvertinti jo funkcinio reikšmingumo laipsnio kokybę;

Z10.31 - eksperto kokybės reikšmingumo laipsnio įvertinimas dešimties balų skalėje;

n10. n1 - ekspertų, suteikusių kokybei įvertinimą pagal reikšmingumo laipsnį, skaičius (balais);

Tuo pačiu metu ta pačia forma kiekvienai savybei apskaičiuojamas vidutinis šios savybės pasireiškimo laipsnio balas atestuojamam asmeniui,

kur Psr - atestuoto asmens savybių pasireiškimo laipsnio įvertinimo vidurkis;

P1.5. P0.5 - atestuojamo asmens savybių pasireiškimo laipsnis ekspertų nuomone;

n1.5. n0,5 - ekspertų, kurie kokybę priskyrė jos pasireiškimo laipsniui atestuojamame asmenyje vienu ar kitu vertinimo balu;

n yra bendras ekspertų skaičius.

Tada kiekvienos kokybės balų svertinis vidurkis nustatomas pagal formulę:

K \u003d Zsr * Psr,

kur K yra kokybė.

Be to, susumavus visų savybių svertinius balų vidurkius, nustatomas galutinis vertinamo asmens balas. Galutinį įvertinimą komisija lygina su standartu. Standartas apskaičiuojamas taip: visų 10 savybių taškų suma (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) dauginama iš 1,5 (pasireiškimo laipsnio koeficientas). kokybės, jei ji visada rodoma ), arba 1,0 (jei rodoma daugeliu atvejų), arba 0,5 (jei kokybė kartais yra). Dėl to gauname šiuos rezultatus:

57 x 1,5 = 85,5;

57 x 1,0 = 57,0;

57 x 0,5 = 28,5.

Taigi pirmuoju atveju, jei darbuotojo balas yra didesnis nei 85 balai, jie suformuluoja išvadą apie jo padidinimą ar įtraukimą į paaukštinimo rezervą. Antruoju atveju, jei balas yra nuo 57 iki 85 balų, daroma išvada apie užimamų pareigų tinkamumą. Trečiuoju atveju, jei balas yra mažesnis nei 28 balai, fiksuojama išvada, kad darbuotojas neatitinka užimamų pareigų. Kartu labai vertinga ir tai, kad išsami kokybės ekspertų vertinimų analizė gali padėti kiekvienam darbuotojui nustatyti konkrečias jo veiklos tobulinimo sritis.

Vertinimo procedūros UPFR analizė ir literatūros apie problemą analizė nustatė UPFR darbuotojų apklausos poreikį.

Tyrime dalyvavo 16 žmonių: 5 žmonės – vyresnieji ir viduriniosios grandies vadovai, 2 asmenys – nariai atestavimo komisija ir 9 žmonės – eiliniai darbininkai, atestuoti. Tyrimas atliktas anketos forma (6 priedas). Sertifikavimo tikslą lemia tiriama kaip privaloma būtinybė, būtinybė pertvarkyti personalą, galimybė perskirstyti įmonės finansus. Nė vienas iš tiriamųjų sertifikavimo nesuvokia kaip galimybės tobulinti savo profesines savybes ir (arba) tobulėti karjeros laiptai(1 pav.).

1 pav. Respondentų nuomonės dėl atestacijos skyrimo

Dauguma apklausoje dalyvavusių respondentų mano, kad sertifikavimą turėtų kurti ir vykdyti specialiai apmokyti specialistai.

2 pav. Respondentų atsakymai į klausimą "Ar specialistai turėtų atlikti atestaciją?"

Iš 16 respondentų tik 4 specialiai paruošti sertifikavimui, likusi dalis – kaip priklauso.

Kaip sertifikavimo technologijos tobulinimo būdai respondentams buvo pasiūlyti: psichologiniai mokymai, aukštesnio lygio atestuotųjų mokymai tiek prieš, tiek po atestavimo, pakeisti sertifikavimo metodiką, atlikti išsamų vertinimą.

Vertinimo procedūra UPFR darbuotojų vertinama teigiamai, nes suteikia galimybę save įrodyti.

Sertifikavimo metodikos ir apklausos bei apklausos rezultatų analizė leido padaryti tokias išvadas:

Aukščiau išvardyti trūkumai lemia poreikį peržiūrėti UPFR personalo sertifikavimo tvarką.

2.3 Pasiūlymai dėl personalo darbo rezultatų vertinimo tvarkos tobulinimo

Šiuo metu jau gana bendras teiginys, kad darbo rezultatų vertinimas yra būtina, tačiau akivaizdžiai nepakankama sąlyga priimant personalo sprendimus. Ne mažiau svarbus yra darbuotojų verslo ir asmeninių savybių, tiesiogiai atsiskleidžiančių jų veiklos eigoje, įvertinimas. Jis apibūdina darbuotojo veiklą pagal kriterijus, atitinkančius idealias idėjas apie tai, kaip reikia atlikti savo pareigas ir kokias savybes reikia parodyti, kad būtų pasiektas maksimalus darbo našumas. Šios savybės visų pirma apima profesinius ir gamybos įgūdžius, taip pat grynai psichologinius gebėjimus.

Firmos siekia, viena vertus, nustatyti darbo našumo veiksnių visumą, bendrą personalo vertinimo kriterijų, kita vertus, išryškinti specifines savybes tam tikroms darbuotojų grupėms.

Remdamasis UPFR naudojamų personalo vertinimo metodų ir Rusijoje bei užsienyje egzistuojančių metodų analize, autorius parengė autorinę personalo vertinimo procedūrą, kuri gali būti įgyvendinama UPFR. Siūlomos metodikos esmė – visapusiško personalo vertinimo metodo įdiegimas naudojant papildomų metodų sistemą.

Pirmiausia reikia parengti personalo atestavimo projektą, peržiūrėti vertinimo kriterijus pagal 2014 m. pareigybių aprašymai ir parinkti tinkamus personalo vertinimo metodus. Vertinimo dalykai yra vienos iš šių grupių charakteristikos – elgesio ypatybės, veiklos efektyvumas, tikslo pasiekimo lygis, kompetencijos lygis.

Siūlome įvesti visų kategorijų darbuotojų – nuo ​​kvalifikuotų darbuotojų iki vadovų – vertinimą pagal penkis veiksnius:

1) darbo išmanymas (ar darbuotojas aiškiai suvokia darbo turinį ir jo tikslus);

2) būtinybė, kad viršininkas kontroliuotų savo veiksmus (kiek rūpestingas darbuotojas atlieka gamybos užduotis, ar laikosi darbo drausmės, įskaitant pietų laiką, pertraukas ir pan.);

3) darbo stilius (ar visada priima apgalvotus sprendimus, ar turi polinkį į savistabą, geba viską atvesti iki galo);

4) iniciatyvumas (ar jis turi noro prisiimti papildomą atsakomybę, kaip suvokia naujas idėjas, ar yra linkęs rizikuoti);

5) polinkis bendradarbiauti (ar rodo norą ir gebėjimą dirbti kartu su kolegomis ir pavaldiniais, ar sugeba išlaikyti palankią psichologinę nuotaiką kolektyve).

Kiekvienas veiksnys vertinamas 5 balų skalėje. Be to, vadovas privalo patvirtinti vertinimą: raštu atskleisti konkrečius darbuotojo veiksmus, požiūrį į pareigų atlikimą konkrečioje situacijoje, o prireikus pateikti konkrečius darbuotojo veiklos rezultatus, kurie patvirtintų. įvertinimą.

Vertinimas turėtų būti atliekamas šiose srityse:

a) darbuotojo verslo ypatybių įvertinimas, kurio metu atliekama praeities pasiekimų ir darbo trūkumų analizė, siekiant pagerinti darbo efektyvumą ateityje;

b) darbuotojo potencialo įvertinimas, kuriuo siekiama nustatyti, ar darbuotojas nusipelno paaukštinimo (paaukštinimo) ir (arba) tolesnio mokymo;

c) darbuotojui mokėtino padidinimo dydžiui nustatyti atliekamas darbo užmokesčio dydžio vertinimas. Pagal nusistovėjusią praktiką darbo užmokesčio dydis visada aptariamas įvertinus darbuotojo veiklą ir potencialą dviem aspektais.

Dėl tam tikros kategorijos nustatomas personalas ir jo įdarbinimas reikalingos savybės(nuo 6-8 darbininkams iki 15-20 įvairaus rango vadovams). Bet būdinga tai, kad verslo ir asmeninių savybių (darbo našumo veiksnių) vertinimas praktiškai neliečia smulkaus biuro darbuotojų, t.y. tų kategorijų darbuotojų, kuriuos galima nesunkiai pakeisti darbo rinkoje.

Taip pat reikalinga rodiklių sistema, parengta atsižvelgiant į įvairius reikalavimus verslo savybes apie dvi dešimtis kategorijų personalo (trijų lygių vadovai, dizaineriai, klientų aptarnavimo, biuro darbuotojai ir kt.).

Vadovybės darbuotojų veiklai būdingas šių rodiklių įgūdžių buvimas:

planavimas ir koordinavimas;

valdymas kritinėse situacijose;

administracija;

pavaldinių mokymas;

pavaldinių veiklos kontrolė;

įgaliojimų delegavimas;

pavaldinių motyvavimas;

sveiko moralinio ir psichologinio klimato užtikrinimas bei pavaldinių saugos taisyklių laikymasis;

gebėjimas efektyviai bendrauti su darbuotojais;

gebėjimas bendradarbiauti naudojant organizacijos išteklius, gebėjimas atstovauti už organizacijos ribų;

profesionalumas ir efektyvus specialių žinių pritaikymas;

atkaklumas siekiant užsibrėžtų tikslų;

įsipareigojimas korporacijos tikslams ir politikai;

santykis su nauju.

Kiekvienas veiksnys turi būti išsamiai apibrėžtas. Pavyzdžiui, komunikacijos efektyvumas reiškia gebėjimą aiškiai ir įtikinamai išdėstyti savo pasiūlymus ir požiūrį, nuolat keistis informacija, reikalinga kitiems darbuotojams siekiant bendrų įmonės tikslų, išsamios, patikimos ir savalaikės informacijos teikimą vyresniesiems vadovams. . Gebėjimas

Pavaldinių motyvacija nurodoma taip:

pavaldinių skatinimas siekti aukštų darbo standartų;

paskyrimas pavaldiniams eilinių ar vienkartinių darbų, reikalaujančių išnaudoti visą darbuotojo potencialą;

įtaka pavaldiniams asmeniniu sąmoningo požiūrio į verslą pavyzdžiu.

Darbuotojo verslo savybių įvertinimas leidžia nustatyti jo stipriąsias puses ir silpnosios pusės padėti jam pagerinti darbo efektyvumą.

Skirtingoms darbuotojų grupėms, skirtingiems padaliniams ir įmonės hierarchijos lygiams turėtų būti parengti specialūs vertinimo kriterijai. Vienu atveju pagrindinis kriterijus yra specialybės kompetencija ir žinių lygis, kitu – kiekybiniai veiklos rodikliai, trečiu – gebėjimas greitai reaguoti nestandartinėse situacijose.

Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas elgesio kritinėse situacijose (grynai pramoninėse ar santykiuose su komanda) vertinimui, kai tiriamieji labiausiai parodo savo savybes. Siūlome formuoti nedideles mobilias psichologų grupes, kurios operatyviai analizuotų dalyvių veiksmus tokiose situacijose (esant poreikiui į grupes įtraukiami ir kiti specialistai ar vadovai).

Optimaliausias profesinio ir verslo vertinimo metodas svarbias savybes personalui yra grupės tarpusavio peržiūros metodas. Skyrių vadovai veikia kaip ekspertai.

Geriausias būdas įvertinti profesinę kompetenciją bus kvalifikacinis darbas, leidžiantis nustatyti konkretaus vadovo elgesio strategiją kasdienėse ir krizinėse situacijose.

Taip pat pageidautina naudoti darbuotojų įsivertinimo metodus. Jam suteikiama galimybė įvertinti save ir palyginti įsivertinimo rezultatus su norimu lygiu. Jis gali savarankiškai nustatyti savo kvalifikacijos tobulinimo poreikį, nes įsivertinimo metu gauta informacija leidžia suprasti tam tikrų žinių ir įgūdžių poreikį dirbti tam tikrose pareigose. Įsivertinimas leidžia išsiaiškinti darbuotojo požiūrį į savo pareigas, tam tikrų žinių ir įgūdžių turėjimo laipsnį, taip pat tas sritis, kuriose pirmiausia reikia tobulėti.

Įsivertinimui gali būti naudojami įvairūs klausimynai. Darbuotojai anketą gali pildyti du kartus – atestacijos pradžioje ir pabaigoje. Pervertinimas leidžia darbuotojui iš naujo įvertinti save ir analizuoti savo elgesio pokyčius per tam tikrą laikotarpį, nustatyti tuos trūkumus, į kuriuos reikėtų atkreipti ypatingą dėmesį.

Vertinimo procese turi būti suvienodintos visų dalykų darbo sąlygos. Būtina sumažinti visų objektyvių veiksnių, galinčių turėti įtakos rezultatui, poveikį. Svarbu gauti patikimos informacijos apie tiriamojo elgesį įprastoje situacijoje. Todėl būtina kuo labiau sumažinti „ekspertizės efektą“, kai vertinamas asmuo elgiasi kitaip nei elgtųsi. Tikras gyvenimas, bet stengiasi įtikti, atspėti eksperto lūkesčius.

Svarbus žingsnis siekiant pagerinti vertinimo objektyvumą – sustiprinti pamainos vadovų atsakomybę už pavaldinių rengimą atestacijai. Be to, vienas iš vidurinės ir žemesnės grandies vadovų darbo su personalu rūšių yra psichologinis pasiruošimas atestacijai. Vidiniuose susirinkimuose reikėtų kalbėti apie jos tikslus, apie galimybes didinti rangą, o dėl to ir atlyginimus, tai yra skatinti atestavimą, kad darbuotojų akyse tai neatrodytų kaip auditas, rasti trūkumus, o kaip galimybę pagerinti savo statusą. Būtina dalyvauti psichologų personalo skyriuose vesti psichologiniai mokymai prieš ir po sertifikavimo.

Pasibaigus sertifikavimui, patartina atlikti visuomenės nuomonės tyrimą, siekiant nustatyti pasitenkinimo UPFR sertifikavimo procedūra ir technologija laipsnį.

Labai svarbu, kad gautą informaciją būtų galima paversti konkrečiomis veiksmų programomis ir rekomendacijomis – kaip įveikti darbo trūkumus, ugdyti įmonei naudingiausias asmenines ir dalykines savybes, kokios paskatos ar drausminės nuobaudos bus veiksmingesnės atsižvelgiant į konkretus darbuotojas.

Vertinimo metodikos aprašymas, specialistai personalo paslaugos akcentuoti vadinamojo grįžtamojo ryšio svarbą, t.y. poreikis pranešti apie rezultatus patiems darbuotojams, kad jie galėtų palyginti savo pažangą su oficialiu vertinimu. Manoma, kad „skaidrumas“ yra viena iš svarbiausių sąlygų didinti bet kokių personalo vertinimo sistemų efektyvumą.

Taigi mažiausiai skausmingą sertifikavimo procesą padaro tokios pagrindinės priemonės kaip aiškūs privalomo sertifikavimo terminai; atskiriant vertinimo sritis ir didinant jo objektyvumą; kruopštesnis personalo mokymas, „sertifikavimo propaganda“; sutelkiant dėmesį į sėkmingus sertifikavimo rezultatus.

Remdamiesi siūloma personalo vertinimo metodika, atliksime UPFR personalo atestavimo organizavimo ir vykdymo kaštų ekonominę analizę. Personalo valdymo sistemos ir technologijos tobulinimo išlaidos skirstomos į vienkartines ir einamąsias. Į vienkartines išlaidas įtrauktas sertifikavimo organizatorių atlyginimas. Šios išlaidos patiriamos kiekvieną kartą, kai atliekamas sertifikavimas. Jis pateiktas 4 lentelėje.

4 lentelė

Personalo atestavimo organizatorių darbo užmokestis pagal siūlomą metodiką

Įdiegus siūlomą personalo atestavimo metodiką, sutrumpės parengiamojo atestavimo etapo laikas, kompiuterinių technologijų naudojimas modernizuos komisijos narių darbą ir sumažins laiko sąnaudas, taip pat sumažins atestavimo organizavimo išlaidas.

Siūlomos metodikos socialinė reikšmė yra ta, kad:

padidinti galimybes panaudoti personalą pagal individualius interesus, gebėjimus ir galimybes;

didinamas personalo sprendimų dėl personalo judėjimo galiojimas;

personalo atestavimo procedūros palengvinimas;

personalo profesionalumo lygio didinimas;

pagerėja psichologinis pačios procedūros klimatas, leidžiantis kandidatui pademonstruoti geriausias savo savybes.

Be to, siūlomos metodikos taikymas padidins darbuotojų motyvaciją, pavers sertifikavimo procedūrą efektyvesne personalo tobulinimo priemone. Vertinimo sričių atskyrimas leis atestuotiems darbuotojams išgelbėti nuo šio „egzamino“ viso išlaikyti kiekvienam iš komisijos narių, žymiai sumažins personalo psichologinę įtampą ir supaprastins kvalifikacijos lygio nustatymo procesą. darbuotojo.

Išvada

Personalo darbo vertinimas yra viena iš svarbiausių darbo valdymo funkcijų. Reformuojant Rusijos ekonomiką, terminas „personalo darbo vertinimas“ kaip ekonominė kategorija pastaraisiais metais įžengė į šalies ekonomikos mokslą ir praktiką ir reiškia palyginimo rezultatą bei procesą, vertinimo dalyko palyginimą (pažįstama – asmens savybes, rezultatą ir darbo procesą) su tuo, kad gali veikti kaip standartas, t.y. žinomas, žinomas ar įsivaizduojamas žmogaus.

Aukščiau pateiktų „vertinimo“ sąvokų interpretacijų analizė taip pat rodo, kad, nepaisant visų akivaizdžių skirtumų, kai kurios iš jų iš esmės sutampa.

Darbuotojų darbo galutinių rezultatų rodiklius įtakoja įvairių veiksnių derinys: gamtiniai-biologiniai, socialiniai-ekonominiai, techniniai-organizaciniai, socialiniai-psichologiniai, rinkos. Vertinant darbo našumą, būtina atsižvelgti į šiuos veiksnius.

Įvairių kategorijų darbuotojų darbo rezultatų vertinimas skiriasi savo užduotimis, reikšmingumu, rodikliais ar charakteristikomis, rezultatų nustatymo sudėtingumu. Darbuotojų darbo vertinimo rodikliai apima: atliekamo darbo kokybę, jo kiekį, rezultatų vertybinį vertinimą. Specialistų darbo rezultatas nustatomas atsižvelgiant į pavestų pareigų atlikimo apimtį, išsamumą, kokybę, savalaikiškumą.

Praktikoje, vertinant darbo našumą, naudojami ir netiesioginiai veiksniai, kurie apima: darbo efektyvumą, įtampą, darbo intensyvumą, darbo sudėtingumą, darbo kokybę ir kt.

Darbo rezultatams įvertinti taikomi įvairūs metodai: valdymas pagal tikslus; grafinis vertinimo skalės metodas; priverstinis pasirinkimas; aprašomasis metodas; vertinimo pagal lemiamą situaciją metodas; elgesio nuostatų vertinimo skalės metodas ir elgesio stebėjimo skalės metodas.

Kartu su šiais metodais taikomi darbuotojo „indėlio į organizacijos veiklą lygio“ vertinimai; „Profesinės brandos matrica“. Daugeliui šiuolaikinių įmonių vertinimo metodai yra tradiciniai, kai darbuotojus vertina tiesioginis vadovas. Daugumos firmų praktikoje tai atlieka vadovas – vadovas.

Rašant darbą buvo tiriama UPFR patirtis vertinant personalo darbo efektyvumą.

UPFR darbuotojų veiklos vertinimui naudojami individualūs tobulėjimo planai, asmeniniai tikslai ir standartinio vertinimo metodas. Sertifikavimas – tai darbuotojo pareigų atlikimo efektyvumo įvertinimo procesas, kurį atlieka jo tiesioginis vadovas. Individualus tobulėjimo planas – tai darbuotojo įsivertinimas (atsižvelgiant į jo pareigas), jo vizija, kaip jis galėtų pagerinti savo profesinės veiklos rezultatus ir veikla, kuri galėtų padėti jam tobulėti. Asmeniniai tikslai yra ribotas pagrindinių darbuotojo užduočių rinkinys sertifikavimo laikotarpiu. UPFR taiko ir standartinių vertinimų metodą, kai vadovas užpildo specialią formą, standartine skale įvertindamas tam tikrus darbuotojo darbo aspektus atestacijos laikotarpiu. Aukščiausios kategorijos specialistų ir vadovų veikla vertinama grupiniu metodu. Jis pagrįstas bendru ekspertų darbu ir visos grupės apibendrintu įvertinimu. Taikant šį metodą, atskirų vertinimų derinimas derinamas su nuosekliu kiekvieno eksperto supažindinimu su kitų vertinimais. Ekspertų komisijų atranką, derinimą ir tvirtinimą atlieka personalo skyriaus vedėjas ir organizacijos vadovas. Atestuojamo asmens vertinimo rezultatų tvarkymas vykdomas užpildant specialią „Atestuojamo ekspertų apklausos rezultatų formą“.

Vertinimo procedūros UPFR analizė ir literatūros apie problemą analizė nustatė UPFR darbuotojų apklausos poreikį. Tyrimo rezultatai leido padaryti tokias išvadas:

1. norminiai dokumentai, tipo egzemplioriai o personalo vedimo metodai kuriami neatsižvelgiant į organizacijos veiklos specifiką.

2. Apskritai darbuotojai teigiamai vertina personalo atestavimo tvarką.

3. UPFR nėra parengtų darbuotojo vertinimo kriterijų, nėra kiekybinių skaitiklių.

Šie trūkumai lėmė poreikį peržiūrėti UPFR personalo sertifikavimo tvarką.

Kaip personalo vertinimo procedūros tobulinimo priemones autorė siūlo: darbuotojų dalykinių ir asmeninių savybių vertinimą; darbo našumo veiksnių visumos nustatymas; bendro viso personalo vertinimo kriterijaus sukūrimas ir specifinių savybių paskirstymas atskiroms darbuotojų grupėms. Taip pat būtina įvesti penkių veiksnių vertinimą: darbo išmanymą; būtinybė, kad viršininkas kontroliuotų savo veiksmus; darbo stilius; iniciatyvumas; polinkis bendradarbiauti. Kiekvienas veiksnys vertinamas 5 balų skalėje. Kartu su gautais rezultatais turi būti pateiktos konkrečios veiksmų programos ir rekomendacijos.

Taip pat reikalinga rodiklių sistema, sudaryta atsižvelgiant į įvairius verslo kokybės reikalavimus maždaug dviem dešimčiai kategorijų personalo. Vadovybės darbuotojų veiklai būdingas įgūdžių buvimas šiais rodikliais: planavimas ir koordinavimas; valdymas kritinėse situacijose; administracija; pavaldinių mokymas; pavaldinių veiklos kontrolė; įgaliojimų delegavimas; pavaldinių motyvavimas; sveiko moralinio ir psichologinio klimato užtikrinimas bei pavaldinių saugos taisyklių laikymasis; gebėjimas efektyviai bendrauti su darbuotojais; gebėjimas bendradarbiauti naudojant organizacijos išteklius, gebėjimas atstovauti už organizacijos ribų; profesionalumas ir efektyvus specialių žinių pritaikymas; atkaklumas siekiant užsibrėžtų tikslų; įsipareigojimas korporacijos tikslams ir politikai; santykis su nauju.

Darbe taip pat atkreipiamas dėmesys į darbuotojo įsivertinimo poreikį, kurio esmė – įsivertinti ir palyginti įsivertinimo rezultatus su norimu lygiu. Įsivertinimui naudojamos įvairios anketos.

Bibliografija

1. Bazarovas T.Yu. Personalo valdymas / T.Yu. Bazarovas, B.L. Ereminas. - M.: Vienybė, 2007. - 327 p.

2. Balašovas Yu.K. Personalo vertinimas – užsienio firmų personalo politikos pagrindas / Yu.K. Balašovas // Įmonės personalas. - 2003. - Nr. 9. - S.23-28.

3. Volgin N.A. Darbo ekonomika ir socialinius santykius/ ANT. Volginas, B.V. Rakitskis. - M.: Gardariki, 2005. - 277p.

4. Djatlovas V.A. Kaip įvertinti specialistą? / Djatlovas V.A. // Personalo valdymas. 2006. - Nr.9. - P.18-25.

5. Kibanovas, A.Ya. Personalo valdymo pagrindai: vadovėlis. / IR AŠ. Kibanovas. - M.: Infra-M, 2008. - 304 p.

6. Marr R. Personalo valdymas socialinėje rinkos ekonomikoje / pagal. red.G. Schmidtas. - M.: Maskvos valstybinio universiteto leidykla, 2007. - 528 p.

7. Nechaeva I.I. Personalo profesinių žinių ir patirties vertinimas / I.I. Nechaeva // Darbas ir socialiniai santykiai. - 2005. - Nr.4 (8). - P.69-72.

8. Niyazmamedov R.T. Darbo rinka ir personalo vertinimas kaip jos raidos veiksnys: Ph.D. dis. cand. ekv. Mokslai / R.T. Niyazmamedovas. - M., 2004. - 24 p.

9. Oganesyan I.A. Organizacijos personalo valdymas / I.A. Oganesjanas. - M.: Williams, 2008. - 390 p.

10. Odegovas Yu.G. Personalo valdymas: vadovėlis universitetams / Yu.G. Odegovas, P.V. Žuravlevas. - M.: Finstatinform, 2007. - 332 p.

11. Turčinovas A.I. Profesionalizacija ir personalo politika: teorijos ir praktikos raidos problemos: vadovėlis. pašalpa / A.I. Turčinovas. - M.: Williams, 2008. - 310 p.

12. Fedosejevas, V.N. Organizacijos personalo valdymas: vadovėlis. pašalpa / V.N. Fedosejevas, S.N. Kapustinas. - M., 2003. - 368 p.

13. Tsypkin Yu.A. Personalo valdymas: sąskaita. pašalpa universitetams / Yu.A. Tsypkinas. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 506 p.

Programos

A priedas

„Personalo“ ir „kadrų“ sąvokų aiškinimo variantai

Nr. p / p	Sąvokos aiškinimas	Autorius ir šaltinis	Autoriaus komentaras apie interpretaciją
1.	Personalas – organizacijos, įmonės, įstaigos darbuotojų sudėtis, kuri savo kvalifikacija turi užtikrinti savo tikslų pasiekimą.	Turčinovas A.I. Profesionalizacija ir personalo politika. P.230.	Apibrėžimas per platus ir jame nėra paaiškinimų (įprastai ar ne ir pan.)
2.	Personalas – jos personale esantis pagrindinis kvalifikuotas organizacijos4 personalas	Turchinov A. I Profesionalumas ir personalo politika, S.227.	Šis aiškinimas rodo, kad personalas yra siauresnė sąvoka nei personalas, nes apima tik kvalifikuotus visą darbo dieną dirbančius darbuotojus.
3.	Personalas – personalas, įstaigos, įmonės arba šios sudėties dalis, kuri yra profesinių ar kitų priežasčių grupė	Tsypkin Yu.A. Personalo valdymas С.432.	Apibrėžimas nėra visiškai teisingas, nes per platus ir jame yra terminų, kuriuos reikia paaiškinti.
4.	Personalas - pagrindinė (etentinė) konkrečios veiklos šakos įstaigos, įmonės darbuotojų sudėtis; visų nuolatinių darbuotojų	Tsypkin Yu.A. Personalo valdymas С.428.	Apibrėžimas sutampa su daugelio autorių požiūriu. Mes laikome jį užbaigtu.
5.	Personalas, arba personalas, – tai organizacijos darbuotojų kolektyvas, atliekantis įvairias gamybines ir ūkines funkcijas.	Oganesyan I. A Organizacijos personalo valdymas, P.13.	Ne visi darbuotojai dirba visą darbo dieną. Šiek tiek netikslus sąvokos aiškinimas.
6.	Organizacijos personalas – visuma asmenys kurie yra su organizacija kaip juridiniu asmeniu darbo sutartimi reguliuojamuose santykiuose	ANT. Volginas, B.V. Rakitsky Darbo ir socialinių santykių ekonomika, (pagrindinių paskaitų kursas), p.79.	Sąvoka tam tikru mastu yra tikslinga – vienpusis teisinis aiškinimas
7.	Personalas – visų žmogiškųjų išteklių, kuriuos turi organizacija, visuma	T.Yu. Bazarovas, B.L. Ereminas, Personalo valdymas, p.547.	Labiausiai priimtina interpretacija

B priedas

Veiksnių, į kuriuos atsižvelgiama vertinant personalo veiklą, klasifikacija

Faktoriai	Veiksnių turinys
natūralus biologinis	Lytis Amžius Sveikatos būklė Psichinis pajėgumas Fizinis pajėgumas Klimatas Geografinė aplinka Sezoniškumas ir kiti
Socialinis-ekonominis	Ekonomikos būklė Valstybės reikalavimai, apribojimai ir įstatymai darbo ir darbo užmokesčio srityje Darbuotojų kvalifikacija Darbo motyvacija Gyvenimo lygis Socialinės apsaugos lygis ir kt
Techninė ir organizacinė	Spręstinų užduočių pobūdis Darbo sudėtingumas Gamybos ir darbo organizavimo būklė Darbo sąlygos Gautos informacijos apimtis ir kokybė Mokslo ir technologijų pasiekimų panaudojimo lygis
Socialinis – psichologinis	Požiūris į darbą Psichofiziologinė darbuotojo būklė Moralinis klimatas komandoje ir kt
Turgus	Mišrios ekonomikos plėtra Verslumo plėtra Privatizavimo lygis ir apimtis Varzybos Savarankiškas darbo užmokesčio sistemos pasirinkimas Kainų liberalizavimas Organizacijų korporacija Infliacija Bankrotas Nedarbas

C priedas

Pagrindiniai vadovaujančių darbuotojų darbo rezultatų vertinimo metodai

Metodo pavadinimas	Trumpas metodo aprašymas
Tikslų valdymas	Remiantis darbuotojo vadovo ir jo pavaldinių bendrai nustatytų tikslų per tam tikrą laikotarpį pasiekimo įvertinimu.
Grafinis vertinimo skalės metodas	Jis pagrįstas atitinkamu įvertinimu (nuo 4 iki 0) už kiekvieną vertinamo darbuotojo charakterio bruožą: darbo kiekį, darbo kokybę, iniciatyvumą, bendradarbiavimą, patikimumą ir kt. Įvertinimas atitinka reitingą. Siekiant pagerinti vertinimo skalės efektyvumą, sudaromi aiškiau atskirti tam tikro charakterio bruožo pasireiškimo išsamumo aprašymai.
Priverstinis pasirinkimas	Ji pagrįsta konkrečiam darbuotojui būdingiausių charakteristikų (apibūdinimų), atitinkančių efektyvų ir neefektyvų darbą, parinkimu. Remiantis balų skale, apskaičiuojamas efektyvumo indeksas. Naudoja vadovybė, kolegos, pavaldiniai vertindami darbuotojų veiklą
Aprašomasis metodas	Darbuotojo elgesio privalumus ir trūkumus vertintojas apibūdina pagal kriterijus: darbo kiekį, darbo kokybę, darbo išmanymą, asmenines savybes, iniciatyvumą ir kitus naudodamas grafinę vertinimo skalę, naudodamasis iš anksto sudarytais darbo našumo standartais.
Kritinės situacijos vertinimo metodas	Jis pagrįstas „teisingo“ ir neteisingo darbuotojo elgesio tam tikrose situacijose, vadinamosiose lemiamose situacijose, aprašymų sąrašo naudojimu. Vertintojas veda žurnalą, kuriame šie aprašymai suskirstyti į kategorijas pagal darbo pobūdį. Naudojamas vertinant vadovybę, o ne kolegas ar pavaldinius
Elgsenos nuostatų vertinimo skalės metodas	Remiantis lemiamų situacijų vartojimu (5-6), iš kurių išvedamos darbo našumo charakteristikos (nuo 6 iki 10). Vertintojas įvertinimo anketoje perskaito kokio nors kriterijaus (pavyzdžiui, inžinerinės kompetencijos) aprašymą ir pažymi skalėje pagal vertinamo asmens kvalifikaciją. Brangus ir daug laiko reikalaujantis metodas, tačiau prieinamas ir suprantamas darbuotojams
Elgesio stebėjimo skalės metodas	Panašiai kaip ir ankstesniame, tačiau užuot nustatęs darbuotojo elgesį esamo laiko lemiamoje situacijoje, vertintojas skalėje fiksuoja atvejų, kai darbuotojas anksčiau elgėsi vienaip ar kitaip konkrečiai, skaičių. Metodas yra sunkus ir reikalauja materialinių išlaidų

D priedas

Individualus plėtros planas

E priedas

Sertifikavimo lapo forma

Svoris

faktorius

Įvertinimas

Darbo įvertinimas

Darbo įvertinimas – priemonės, leidžiančios nustatyti darbo kiekio ir kokybės atitiktį gamybos technologijos reikalavimams.

Darbo įvertinimas leidžia išspręsti šias personalo užduotis:

· įvertinti paaukštinimo galimybes ir sumažinti nekompetentingų darbuotojų paaukštinimo riziką;

sumažinti mokymo išlaidas;

Išlaikyti sąžiningumo jausmą tarp darbuotojų ir didinti darbo motyvaciją;

organizuoti Atsiliepimas darbuotojams apie jų darbo kokybę;

· Parengti personalo mokymo ir tobulinimo programas personalui.

Norint sukurti veiksmingą darbuotojų veiklos vertinimo sistemą, būtina:

Nustatyti kiekvienos darbo vietos veiklos standartus ir jos vertinimo kriterijus;

Sukurti veiklos vertinimo vykdymo politiką (kada, kaip dažnai ir kam vertinti);

įpareigoti tam tikrus asmenis įvertinti darbo efektyvumą;

• įpareigoti vertintojus rinkti veiklos duomenis;

aptarti įvertinimą su darbuotoju;

Priimkite sprendimą ir dokumentuokite įvertinimą.

Darbo vertinimo konkrečioje darbo vietoje etapai apima:

funkcijų aprašymas;

reikalavimų apibrėžimas;

Vertinimas pagal veiksnius (konkretus atlikėjas);

Bendro balo skaičiavimas;

palyginimas su standartu;

darbuotojo lygio įvertinimas;

Vertinimo rezultatų perdavimas pavaldiniams.

Kad darbo vertinimo procedūros būtų efektyvios kiekvienoje konkrečioje įmonėje, jos turi atitikti šiuos reikalavimus:

Naudojami kriterijai turi būti aiškūs atlikėjui ir vertintojui;

· turi būti prieinama vertinimui naudojama informacija;

· vertinimo rezultatai turėtų būti susieti su atlygio sistema;

· Balų sistema turi atitikti situacijos kontekstą.

Kalbant apie darbo vertinimo sistemas, yra trys pagrindiniai vertinimo lygiai:

Vertinimo lygis	Periodiškumas		Naudojimo galimybės
	Kasdienis profesinės veiklos vertinimas (stipriosios ir silpnosios pusės)	Kartą per dieną, kartą per savaitę	Faktinių veiksmų klausimyno diskusija	Grįžtamasis ryšys vertinamam elgesio modifikavimo ir mokymosi tikslais
	Periodinis veiklos vertinimas	Kartą per šešis mėnesius, metus	Klausimas apie realius veiksmus ir darbo rezultatus Interviu Diskusija	Perspektyvos apibrėžimas ir bendrų tikslų plėtojimas
	Potencialų įvertinimas	Vienkartinis, nuolatinis	Testavimo vertinimo centras	Personalo prognozės sudarymas, karjeros planavimas

Organizacijos personalo darbo rezultatų įvertinimas

Personalo darbo rezultatų vertinimas yra viena iš valdymo funkcijų, kurios tikslas yra nustatyti darbo efektyvumo lygį. Tai yra neatsiejama personalo verslo vertinimo dalis, kartu įvertinant jų profesinį elgesį ir asmenines savybes. Tai yra darbuotojo darbo rezultatų atitikties tikslams ir norminiams reikalavimams nustatymas.

Darbuotojų galutinių darbo rezultatų rodiklius įtakoja įvairių veiksnių derinys: natūralių ir biologinių (lytis, amžius, sveikatos būklė, protiniai gebėjimai, fiziniai gebėjimai, klimatas, geografinė aplinka, sezoniškumas ir kt.), socialiniai- ekonominis (ekonomikos būklė, apribojimai ir įstatymai darbo ir darbo užmokesčio srityse, darbuotojų kvalifikacija, darbo motyvacija, pragyvenimo lygis, socialinės apsaugos lygis ir kt.), techninis ir organizacinis (sprendžiamų užduočių pobūdis) , darbo sudėtingumas, gamybos organizavimo būklė, darbo sąlygos, gaunamos informacijos kiekis ir kokybė ir kt.), socialiniai-psichologiniai (požiūris į darbą, darbuotojo psichofiziologinė būklė, naudojimo lygis). mokslo ir technikos pasiekimų ir kt.) ir rinkos (diversifikuotos ekonomikos raida, verslumo plėtra, privatizavimo lygis ir apimtys, konkurencija, infliacija ir kt.). Į šiuos veiksnius atsižvelgti yra privaloma vertinant konkrečių pareigūnų veiklą konkrečiomis vietos ir laiko sąlygomis, nes tai padidina vertinimo išvadų pagrįstumo, objektyvumo ir patikimumo laipsnį.

Įvairių kategorijų darbuotojų darbo rezultatų vertinimas skiriasi savo užduotimis, reikšmingumu, rodikliais ar charakteristikomis, rezultatų nustatymo sudėtingumu. Taigi darbuotojams darbo rodiklis yra planinių rodiklių palyginimas su realiais pagamintų prekių kiekio ir jų kokybės rodikliais. Sunkiau vertinti vadovų ir specialistų veiklą. Jų darbo rodiklis yra laipsnis, kuriuo valdymo tikslas pasiekiamas mažiausiomis sąnaudomis. Apskritai, darbuotojo darbo vertinimo rodikliai apima: atliekamo darbo kokybę ir jo kiekį, rezultatų vertybinį įvertinimą, darbo kiekį ir kt.

Darbo rezultatams įvertinti naudojama „vertinimo kriterijų“ sąvoka, kuri apibrėžiama kaip riba, kurią peržengus rodiklio būklė atitinka arba neatitinka nustatytų reikalavimų.

Pateiksime apytikslius kai kurių pareigybių darbo rezultatų vertinimo rodiklius. Taigi organizacijos vadovui tokie rodikliai yra: pelnas, pelno augimas, kapitalo apyvarta, rinkos dalis. Personalo vadovui tokie rodikliai yra: laisvų darbo vietų skaičius organizacijoje, pretendentų į vieną laisvą darbo vietą skaičius, kaitos rodiklis pagal personalo kategorijas ir padalinius.