• Strateginio veiklos planavimo esmė ir turinys.
• Įmonės plėtros strateginio planavimo etapai.
• Strateginių planų struktūra ir turinys.

Strateginio planavimo esmė ir turinys

Dabartinis ekonomikos pokyčių tempas yra toks didelis, kad atrodo, kad strateginis planavimas vienintelis kelias formalus ateities problemų ir galimybių prognozavimas.

Strateginis planavimas suteikia aukščiausio lygio vadovybei:

• priemonė sukurti ilgalaikį planą,
• o pagrindas priimti sprendimus, padedančius sumažinti riziką, kai sprendimų priėmimas,
• o įmonės struktūrinių padalinių tikslų ir uždavinių integravimas.

Strateginis planavimas- tai įmonės plėtros strategijos kūrimo ir įgyvendinimo ateityje procesas, pagrįstas išorinės aplinkos parametrų pokyčių prognozavimu, prioritetinių plėtros krypčių ir strateginių išteklių efektyvaus panaudojimo metodų nustatymu. Ji orientuota į pokyčius ir naujoves, jų skatinimą, remiasi veiksmais, kurie lenkia besikeičiančias sąlygas. aplinką numatant riziką ir gaudant galimybes paspartinti įmonės plėtrą.

Strateginio planavimo ir tradicinio išankstinio planavimo skirtumai:

Ateitį lemia ne istorinių raidos tendencijų ekstrapoliacija, o strateginė analizė, t.y. galimų situacijų, pavojų, įmonės šansų, galinčių pakeisti esamas tendencijas, nustatymas;

Daug sudėtingesnis procesas, bet taip pat veda prie reikšmingesnių ir nuspėjamų rezultatų.

Strateginio planavimo procesas įmonėse apima šiuos tarpusavyje susijusius dalykus funkcijas:

1) ilgalaikės įmonės plėtros strategijos, pagrindinių idealų, tikslų ir uždavinių nustatymas;

2) strateginių verslo padalinių kūrimas įmonėje;

3) pagrindinių tikslų pagrindimas ir išaiškinimas rinkodaros tyrimai turgus;

4) situacijos analizės įgyvendinimas ir įmonės ekonominio augimo krypties pasirinkimas;

5) pagrindinės rinkodaros strategijos kūrimas ir integruotas gamybos planavimas;

6) taktikos pasirinkimas ir išgrynintas būdų bei priemonių planavimas tikslams pasiekti;

7) pagrindinių rezultatų kontrolė ir vertinimas, pasirinktos strategijos ir jos įgyvendinimo metodų koregavimas.

Strateginis planavimas, kartu su bendruoju, turi ypatingą principus:

Aplinkos analizės strateginis fokusas siekiant nustatyti esmines problemas, turinčias reikšmingos įtakos įmonės funkcionavimui, analizuoti plėtros alternatyvas, nustatyti esamų ir besiformuojančių tendencijų keitimo galimybes ir kt.;

Orientacija į valdymo sistemą, kuri lengvai prisitaiko prie išorinės ir vidinės įmonės aplinkos pokyčių;

Strateginių problemų sprendimo laiko horizonto optimizavimas;

Orientuotis į strateginius augimo taškus ir prioritetines įmonės bei jos padalinių plėtros sritis;

Optimalios decentralizacijos užtikrinimas organizuojant planavimą;

Strateginio ir taktinio planavimo ryšys.

Pagrindinis strateginio planavimo pranašumas yra didesnis suplanuotų rodiklių pagrįstumo laipsnis, didesnė suplanuotų įvykių raidos scenarijų įgyvendinimo tikimybė. Be akivaizdžių pranašumų, strateginis planavimas turi keletą trūkumų, kurie riboja jo taikymo sritį:

1. Strateginis planavimas dėl savo pobūdžio nepateikia išsamaus ateities aprašymo. Jo rezultatas yra kokybinis aprašymas kokios būklės įmonė turėtų siekti ateityje, kokią poziciją ji gali ir turėtų užimti rinkoje, kad atsakytų į pagrindinį klausimą, išliks įmonė ar ne varzybos ateityje.

2. Strateginis planavimas neturi aiškaus plano sudarymo ir įgyvendinimo algoritmo. Strateginio planavimo tikslus užtikrina šie veiksniai:

aukštas planuotojų profesionalumas ir kūrybiškumas;

 glaudus įmonės ryšys su išorine aplinka;

aktyvi inovacijų politika;

visų įmonės darbuotojų įtraukimas į tikslų ir uždavinių įgyvendinimą strateginis planas.

3. Strateginio planavimo procesas reikalauja didelių išteklių ir laiko jo įgyvendinimui lyginant su tradiciniu pažangiu techniniu ir ekonominiu planavimu.

4. Neigiamos strateginio planavimo pasekmės, kaip taisyklė, yra daug rimtesnės nei tradicinių ilgalaikių.

5. Pats strateginis planavimas negali duoti rezultatų. Jį turėtų papildyti strateginio plano įgyvendinimo mechanizmai.

Strateginiai įmonių planai reikalingi ne tik jam. Jie turėtų būti pagrindas rengiant ir tikslinant ekonomines ir prognozes Socialinis vystymasisšalyse. Tuo pat metu įmonių ir aukštesnių institucijų bei rinkos infrastruktūros keitimasis patikima informacija turėtų būti savanoriškas ir abipusiai naudingas.

Įmonės plėtros strateginio planavimo etapai

Strateginis planavimas turi savo technologiją. Strateginio planavimo procesą sudaro šie žingsniai:

Įmonės (firmos) misijos apibrėžimas;

Įmonės veiklos tikslų ir uždavinių formulavimas;

Išorinės aplinkos analizė ir vertinimas;

Įmonės vidinės struktūros analizė ir vertinimas;

Strateginių alternatyvų kūrimas ir analizė;

Strategijos pasirinkimas.

Strateginis planavimas yra svarbiausia strateginio valdymo funkcija. Strateginio valdymo procesas, be strateginio planavimo, apima ir strategijos įgyvendinimą, strategijos įgyvendinimo vertinimą ir kontrolę.

Apsvarstykite pagrindiniai strateginio planavimo komponentai.

1. Įmonės misijos apibrėžimas

Šį procesą sudaro įmonės egzistavimo prasmės, jos tikslo, vaidmens ir vietos rinkos ekonomikoje nustatymas.

Įmonės strateginė misija svarbi tiek vidaus, tiek išorės įmonės sritims. Įmonėje aiškiai suformuluota strateginė misija suteikia darbuotojams supratimą apie įmonės tikslus ir padeda suformuoti vieningą poziciją, kuri prisideda prie įmonės verslo kultūros stiprinimo. Už įmonės ribų aiškiai apibrėžta strateginė misija prisideda prie bendro įmonės įvaizdžio stiprinimo ir unikalaus jos įvaizdžio kūrimo, paaiškina, kokį ekonominį ir socialinį vaidmenį ji siekia atlikti ir kokį pirkėjų suvokimą ji pasiekia.

Įmonės strateginės misijos apibrėžimas grindžiamas keturiais privalomais elementais:

įmonės istorija;

 veiklos sritys;

prioritetiniai tikslai ir apribojimai;

 pagrindiniai strateginiai siekiai.

2. Įmonės veiklos tikslų ir uždavinių formulavimas

Tikslai ir uždaviniai turėtų atspindėti lygį, iki kurio reikia pasiekti klientų aptarnavimo veiklą. Jie turėtų sukurti motyvaciją įmonėje dirbantiems žmonėms.

Tikslams keliami šie reikalavimai:

 funkcionalumas – tikslai turi būti funkcionalūs, kad įvairių lygių vadovai galėtų aukštesniame valdymo lygyje keliamus tikslus transformuoti į žemesnio lygio užduotis;

 selektyvumas – tikslai turėtų užtikrinti reikiamą išteklių ir pastangų koncentraciją. Ribotų išteklių sąlygomis turėtų būti paskirstytos pagrindinės gamybos užduotys, kurioms būtina sutelkti žmogiškuosius, finansinius ir materialinius išteklius. Todėl tikslai turėtų būti atrankiniai, o ne visa apimantys;

 pliuralizmas – būtina išsikelti tikslus visose srityse, nuo kurių priklauso įmonės gyvybingumas;

 pasiekiamumas, realumas - nerealus tikslas lemia darbuotojų demotyvaciją, orientacijos praradimą, o tai neigiamai veikia įmonės veiklą. Todėl tikslai turėtų būti pakankamai įtempti, kad neatbaidytų darbuotojų. Kartu jie turi būti pasiekiami, tai yra, neperžengti atlikėjų galimybių;

lankstumas – gebėjimas koreguoti tikslus pagal įmonės išorinės ir vidinės aplinkos pokyčius jų įgyvendinimo procese;

 išmatuojamumas - kiekybinio ir kokybinio tikslų įvertinimo galimybė tiek juos keliant, tiek ir įgyvendinant;

Suderinamumas – visi sistemos taikiniai turi būti suderinami. Ilgalaikiai tikslai turi atitikti įmonės misiją, o trumpalaikiai – ilgalaikiai;

 priimtinumas – ši kokybė reiškia įmonės tikslų suderinamumą su jos savininkų ir darbuotojų interesais, taip pat atsižvelgiant į partnerių, klientų, tiekėjų ir visos visuomenės interesus;

 specifiškumas - ši tikslų charakteristika padeda vienareikšmiškai nustatyti, kuria kryptimi įmonė turi veikti, ką reikia gauti dėl tikslo pasiekimo, per kokį terminą jis turi būti įgyvendintas, kas turi jį įgyvendinti.

Planuojant tikslų struktūrizavimo procesą yra du požiūriai: centralizuotas ir decentralizuotas;

1. Centralizuotas požiūris daro prielaidą, kad tikslų sistemą visuose įmonės hierarchijos lygiuose nustato aukščiausioji vadovybė.

2. Taikant decentralizuotą metodą, struktūrizavimo procese dalyvauja visi žemesni lygmenys kartu su aukščiausia vadovybe.

Tikslų pateisinimo technologijos požiūriu, jų struktūrizavimo algoritmas susideda iš keturių nuoseklių etapų:

Išorinės aplinkos tendencijų nustatymas ir analizė;

 Galutinių įmonės tikslų nustatymas;

 tikslų hierarchijos kūrimas;

 individualių (vietinių) tikslų išsikėlimas.

3. Išorinės aplinkos analizė ir vertinimas

Išorinės aplinkos analizė apima dviejų jos komponentų tyrimą: makroaplinką ir mikroaplinką (artimos aplinkos aplinką).

Makroaplinkos analizė apima tokių aplinkos komponentų poveikio įmonei tyrimą kaip:

Ekonomikos būklė

Teisinis reguliavimas,

politiniai procesai, natūrali aplinka ir išteklius

Socialiniai ir kultūriniai visuomenės komponentai,

Mokslinis ir technologinis lygis,

Infrastruktūra ir kt.

Įmonės artimiausios aplinkos aplinka, t.y. Įmonės mikroaplinką sudaro tie rinkos dalyviai, su kuriais įmonė palaiko tiesioginius ryšius:

išteklių tiekėjai ir jos produktų vartotojai,

Tarpininkai – finansinės, prekybos, rinkodaros, valstybės ūkio struktūros (mokesčių, draudimo ir kt.);

konkuruojančios įmonės,

Lėšos žiniasklaida, vartotojų visuomenės ir kt., kurios turi tam tikrą įtaką įmonės įvaizdžio formavimuisi.

4. Įmonės vidinės struktūros analizė ir įvertinimas

Vidinės aplinkos analizė leidžia nustatyti vidines galimybes ir potencialą, kuriais įmonė gali pasikliauti konkurencinėje kovoje, siekdama savo tikslų.

Vidinę aplinką tiria vadovaudamiesi nurodymais:

Moksliniai tyrimai ir plėtra,

Gamyba,

Rinkodara,

Ištekliai,

Produkto skatinimas.

Strateginio planavimo metu atliekama analizė skirta nustatyti išorinėje aplinkoje galinčias iškilti grėsmes ir galimybes, susijusias su įmone, stiprybėmis ir trūkumai priklauso firmai. Išanalizuoti išorinę ir vidinę aplinką strateginiame planavime, tokius metodus kaip:

SSGG analizės metodas,

Thompsono ir Sticklando matrica,

Bostono patarėjų grupės matrica ir kt.

Labiausiai paplitęs įmonės vidinės aplinkos tyrimo metodas yra SSGG analizės metodas. Tai gali būti atliekama nuo 1-2 valandų iki kelių dienų. Pirmuoju atveju išvados daromos remiantis tiesiogine apklausa, antruoju atveju, remiantis dokumentų studijomis, situacijos modelio kūrimu ir išsamiu problemų aptarimu. suinteresuotosios šalys. Tuo pačiu kiekybinis stipriųjų ir silpnųjų pusių įvertinimas leidžia nustatyti prioritetus ir jais remiantis paskirstyti išteklius tarp skirtingų ekonomikos augimo sričių. Toliau jie suformuluoja problemas, kurios gali kilti dėl kiekvienos įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių derinio. Taigi gaukite įmonės problemos lauką.

Kartu su įmonės grėsmių, galimybių, stipriųjų ir silpnųjų pusių tyrimo metodais gali būti taikomas ir jos profilio sudarymo metodas. Jos pagalba galima įvertinti atskirų aplinkos veiksnių santykinę svarbą įmonei.

5. Strateginių alternatyvų kūrimas ir analizė

Šiame strateginio planavimo etape priimami sprendimai, kaip įmonė pasieks savo tikslus ir įgyvendins įmonės misiją. Strategijos turinys priklauso nuo situacijos, kurioje yra įmonė. Kurdama strategiją, įmonė paprastai susiduria su trimis klausimais:

1. kokią veiklą nutraukti,

2. ką tęsti,

3.Į kurį verslą eiti?

Rinkos ekonomikoje yra trys strategijos formavimo kryptys:

Lyderystės siekimas mažinant gamybos kaštus;

Specializacija tam tikros rūšies produkto (paslaugos) gamyboje;

Tam tikro rinkos segmento fiksavimas ir firmos pastangų sutelkimas į šį segmentą.

6. Strategijos pasirinkimas

Kad galėtų priimti efektyvius strateginius sprendimus, aukščiausio lygio vadovai turi turėti aiškią, bendrą įmonės viziją. Todėl strateginis pasirinkimas turi būti konkretus ir nedviprasmiškas. Šiame etape iš visų svarstytų strategijų reikėtų pasirinkti tokią, kuri geriausiai atitiktų įmonės poreikius.

Svarstomi strateginio plano rengimo etapai ir jo pateikimo forma yra bendro pobūdžio ir gali būti keičiami atsižvelgiant į konkrečios įmonės specifiką.

Paskaita, abstrakcija. Strateginio planavimo esmė ir turinys – samprata ir rūšys. Klasifikacija, esmė ir savybės. 2018-2019 m.

Strateginių planų struktūra ir turinys

Organizacijos strateginio plano samprata ir turinys

Pagrindinis strateginio planavimo dokumentas įmonėje - strateginis planas. Jo struktūra gali būti tokie:

Pratarmė (santrauka);

1.Įmonės tikslai

2. Dabartinė veikla ir ilgalaikiai tikslai

3.Rinkodaros strategija

4. Naudojimo strategija Konkurencinis pranašumasįmonių

5. Gamybos strategija

6.Socialinė strategija

7.Išteklių rėmimo gamybai strategija

8.Strateginis finansinis planasįmonių

9.R&D strategija

10. Įmonės užsienio ekonominių santykių strategija

11. Valdymo strategija

Taikymas.

Pratarmė apibūdina bendrą įmonės būklę:

 gaminamos produkcijos rūšys, jų reikšmė konkurencingumui, kokybei ir naudojimo saugai,

pagrindinius techninius ir ekonominius veiklos rodiklius per pastaruosius 5 metus ir planuojamą laikotarpį,

trumpas aprašymas išteklių potencialas,

Pagrindiniai technologijų, organizavimo, valdymo rodikliai.

Pratarmė turi būti trumpa, dalykiška, konkreti. Jis rengiamas paskutinis, pagrindžius visas strateginio plano dalis.

1. Skyriuje „Įmonės tikslai ir uždaviniai“ jie suformuluoja įmonės tikslus, nustato jos organizacinę ir teisinę formą, įstatus ir ypatybes.

Rinkos sąlygomis svarbiausi yra finansiniai tikslai:

Pardavimų apimtis;

Pelno dydis;

Pardavimų ir pelno augimo tempas;

viso kapitalo (arba viso turto) grąžos norma;

Pelno ir pardavimo apimties santykis.

2. Skiltyje „Einamos veiklos ir ilgalaikės užduotys“:

atskleisti organizacinę įmonės struktūra,

 apibūdinti gaminamas prekes, jų konkurencingumą konkrečiose rinkose,

 parodyti įmonės ryšius su išorine aplinka, patikrintais partneriais,

atsižvelgti į techninius ir ekonominius rodiklius verslumo veikla per pastaruosius 5 metus ir ateityje.

3. Skyriuje „Rinkodaros strategija“ yra parengti šie komponentai.

 Produkto strategija - sukurti standartinius sprendimus (požiūrius) dėl modifikavimo, naujo produkto sukūrimo ir produktų pašalinimo iš rinkos.

tikslinės programos – Rusijos įmonių praktikoje kuriamos tokios tikslinės programos kaip „Sveikata“, „Būstas“ ir kt.;

darbuotojų socialinė apsauga – patartina įmonėje steigti pelno sąskaita papildomos kompensacijos darbuotojus, pensininkus, moteris-mamas, aprūpinti darbuotojus būtiniausiais ir padidėjusios paklausos produktais ir prekėmis.

7. Skiltyje „Remimo ištekliais gamybai strategija“ paryškinkite:

gamybos išteklių aprūpinimas ir gamybos potencialo panaudojimo organizavimo trūkumai;

naujos gamybos aprūpinimo visų rūšių ištekliais strategijos sukūrimas;

galimybių studija ir priemonių derinimas naujai gamybos užtikrinimo strategijai įgyvendinti.

8. Skyriuje „Įmonės strateginis finansinis planas“ suformuokite ir nustatykite finansinių išteklių panaudojimą įmonės strategijai įgyvendinti. Tai leidžia kurti ir modifikuoti finansinius išteklius, juos apibrėžti racionalus naudojimas siekti įmonės tikslų besikeičiančioje aplinkoje. Vystymas finansinė strategija Prieš tai turėtų būti atlikta išsami ekonominė įmonės analizė, įskaitant analizę ekonominė veikla ir nustatant jos finansines galimybes.

9. Skyriuje „MTEP strategija“ apsvarstykite įmonės veiklą, kuria siekiama sukurti naujas technologijas ir produktų tipus. Šiame skyriuje pabrėžiami šie komponentai:

1. Technologinis prognozavimas ir planavimas.

2. MTEP struktūra.

3. MTEP valdymas.

Darbo specifika reikalauja adekvačios valdymo sistemos, lanksčios, gebančios geriausiai išnaudoti kvalifikacijos potencialą, turinti neformalią organizacinę struktūrą, pasirengusi greitiems pertvarkymams, griežtai kontroliuoti darbų atlikimo laiką ir efektyvumą.

Kuriant strategiją, savalaikis vidinės ir išorinės aplinkos pokyčių fiksavimas leidžia sumažinti nuostolius ar gauti naudos remiantis atsako veiksmais. Ypatingą vaidmenį gaudymo mechanizme užima Informacinė sistema, kuris turėtų būti vienodas visai valdymo sistemai.

Performulavimas – tai tikslų peržiūrėjimo ir pakoreguotos įmonės plėtros strategijos kūrimo procesas. Tačiau performulavimas nėra strategijos kūrimo procesas, nes jis neveikia visų strategijos elementų, o tik koreguoja.

Vienas is labiausiai sudėtingus procesus valdymo strategijoje, įgyvendinant strategiją. Įmonės darbuotojai ne visada teisingai suvokia naujus tikslus, nes jie neturi įtakos jų interesams. Be to, žmonės įpranta dirbti stabiliomis sąlygomis, todėl naujos strategijos įvedimas sutinka jų pasipriešinimą. Reikia kontroliuoti pasipriešinimą.

Paraiškose paprastai yra šios medžiagos:

Konkurentų charakteristikos;

Instrukcijos, metodai, standartai, technologijų, programų aprašymai ir kita pagalbinė medžiaga;

Pradiniai duomenys skaičiavimams;

Aiškinamieji užrašai ir kt.

Nurodyta sekcijų sudėtis ir turinys strateginis planas pavyzdingas. Konkrečioje įmonėje vadovai, atsižvelgdami į rekomendacijas Gairės planuoti, savarankiškai kurti strateginį planą.

Ekonominės strategijos formavimas in bendras vaizdas gali būti apibrėžiamas kaip įmonės plėtros ir funkcionavimo tikslų tam tikram laikotarpiui kūrimo procesas, taip pat lėšų panaudojimo būdui tikslui pasiekti.

Ekonominės strategijos pasirinkimas priklauso nuo daugelio sąlygų: konkurencijos formų ir jos standumo laipsnio, infliacijos lygio ir pobūdžio, valdžios ekonominės politikos, lyginamųjų pranašumų pasaulinėje rinkoje ir kitų vadinamųjų. išoriniai veiksniai, taip pat vidiniai veiksniai, susiję su pačios įmonės galimybėmis, t.y. jo gamyba ir .

Įmonės ekonominės strategijos formavimo procesas apima:

• bendros, pagrindinės strategijos formavimas;
• konkurencinės strategijos formavimas;
• funkcinių strategijų apibrėžimas.

Įmonės strategijų tipai

Pagrindinė strategija – strategija, kuri formuojama priklausomai nuo išorinės ir vidinės aplinkos pokyčių; reprezentuoja bendrą įmonės elgesio tam tikru jos funkcionavimo etapu sampratą.

Augimo strategijos – tai strategijos, kurios didina įmonės dydį ir reikalauja pakankamai išteklių.

Stabilumo strategijos – sutelkti dėmesį į esamas sritis ir jų paramą.

Išgyvenimo strategijos – bandymas prisitaikyti prie esamų rinkos sąlygų ir atsisakyti senųjų valdymo metodų.

Sumažinimo strategijos – strategijos, naudojamos, kai kyla grėsmė įmonės egzistavimui.

Gynybos strategijos – strategijos, atspindinčios įmonės reakciją į konkurentų veiksmus ir netiesiogiai į vartotojo poreikius bei elgesį.

Puolimo strategijos - strategijos, reikalaujančios kreditinių investicijų, todėl labiau pritaikomos įmonėms, turinčioms pakankamai didelį finansinį potencialą, kvalifikuotoms personalas.

Pirmojo tipo strategijos - strategijos, kuriomis siekiama gauti ilgalaikį pelną, didinti tvarumą Financinė padėtisįmonė, jos konkurencingumas per gana ilgą laikotarpį.

Antrojo tipo strategijos— strategijos, kuriomis siekiama optimizuoti srovę finansinius rodiklius, maksimaliai didinant trumpalaikį pelną ir.

Konkurencinga strategija

Pagrindinė įmonės strategija

Pagrindinė strategija formuojasi priklausomai nuo išorinės ir vidinės aplinkos pokyčių, reprezentuojanti bendrą įmonės elgesio šiame jos funkcionavimo etape sampratą.

Yra šie pagrindiniai pagrindinių strategijų tipai.

Augimo strategijos padidinti įmonės dydį ir reikalauti pakankamai išteklių. Šios strategijos apima: koncentruoto augimo strategijas; integruotos augimo strategijos; diversifikuoto augimo ir pozicijų rinkoje stiprinimo strategijos.

Pagrindinės tokių strategijų savybės:

• diversifikavimas absorbuojant mažiau galingus konkurentus (konglomeracija);
• naujų pastatymų atidarymas;
• tarp įmonių bendradarbiavimas ir bendradarbiavimas siekiant kontroliuoti pardavimo rinkas ir išteklius;
• užsienio ekonominė veikla kaip geografinės plėtros elementas.

Stabilumo strategijos – tai dėmesys esamai veiklai ir jos palaikymui. Stabilumo strategijas įmonės formuoja tokiomis sąlygomis, kai augimo strategijos yra nepriimtinos dėl išorinių aplinkybių (ekonominio nuosmukio laikotarpis ar padidėjusi konkurencija pramonės viduje ir pan.). Kitas svarbus veiksnys, lemiantis stabilizavimo poreikį, yra įmonės veiklos kontrolės ir kontrolės praradimo problema, kylanti dėl plėtros ir augimo. Poreikis koreguoti tikslus, pertvarkas organizacinė struktūra verčia vadovybę taikyti taktiką, kad išlaikytų pasiektus augimo tempus. Pagrindinės tokių strategijų savybės:

• perėjimas prie naujo išteklių naudojimo būdo;
• sutaupyti mažinant išlaidas, susijusias su būtinybe sudaryti naujas sutartis, išlaidas, susijusias su rinkos tyrimais, reprezentacines išlaidas ir panašias išlaidas;
• strateginiai poslinkiai valdymo funkcijų stiprinimo link.

Išgyvenimo strategijos – tai bandymas prisitaikyti prie esamų rinkos sąlygų ir atsisakyti senųjų valdymo metodų. Išgyvenimo strategijas įmonės formuluoja aiškiai suvokdamos savo nereikšmingus pajėgumus, gana žemą konkurencingumą ir poreikį užtikrinti bent minimalus įgyvendinimas savo tikslus. Šios strategijos apima „derliaus“ strategiją, išlaidų mažinimo strategiją ir kt. Pagrindinės tokių strategijų savybės:

• techninio gamybos lygio palaikymas;
• laiku pastebėti krizių tendencijas ankstyvosiose stadijose;
• gamybos ir kitų verslo procesų pertvarkymas;
• kvalifikuotų specialistų išlaikymas ir masinių atleidimų prevencija.

Sumažinimo strategijos naudojamas tais atvejais, kai kyla grėsmė įmonės egzistavimui. Jiems būdinga tai, kad siekiamų tikslų lygis yra žemesnis nei buvo pasiektas praeityje. Tokiu atveju galima kreiptis strategija likviduoti ir, jei leidžia priemonės ir galimybės, peržiūrėti keitimo strategiją verslui. Pagrindiniai tokių strategijų bruožai yra šie:

• atsisakymas gaminti nepelningus produktus, darbo jėgos perteklius, prastai veikiantys platinimo kanalai ir pan.;
• dalies įmonės turto pardavimas, kaip taisyklė, nuostolingas;
• vykdanti nemokumo (bankroto) procedūrą.

Kiekvienas bendrųjų, pagrindinių strategijų tipas turi keletą variantų. Firma gali rinktis bendra strategija arba naudoti tam tikruose jų įvairių tipų deriniuose.

Pagrindinės firmos strategijos patikslinamos kuriant konkurencines strategijas.

Įmonės konkurencinė strategija

- ilgalaikės puolamojo ar gynybinio pobūdžio priemonės, skirtos stiprinti įmonės pozicijas, atsižvelgiant į intensyvios konkurencijos veiksnius.

Konkrečios įmonės strategijos formavimas yra skirtas jos konkurenciniams pranašumams pasiekti.

Ekonominėje praktikoje išskiriami keturi įmonių konkurencingumo lygiai. Pirmąjį konkurencingumo lygį galima priskirti mažoms įmonėms, kurios gavo rinkos „nišą“. Savo užduotį jie mato tik gaminti tam tikros rūšies produkciją, aiškiai vykdant suplanuotą gamybos planą, nesijaudinant dėl ​​netikėtumų vartotojams ir konkurentams. Tačiau kai tik tokia įmonė pradeda augti, didina savo gamybos mastą, tada ji arba išauga rinkos, kurioje dirbo iš pradžių, „nišą“ ir pradeda konkuruoti kitame rinkos segmente, arba pradinę „nišą“. rinka išsivysto į augančią rinką ir tampa patraukli kitiems gamintojams. Tokiu atveju reikia pasirūpinti, kad būtų gauti lyginamieji pranašumai, pranokti konkurentų siūlomus standartus kokybės, pristatymo tikslumo, kainų, gamybos kaštų, aptarnavimo lygių ir kt. Todėl geriausias ekonominės strategijos variantas tokio lygio įmonėms yra nuolatinė vis daugiau rinkos „nišų“ paieška. Būtent toks požiūris paprasčiausia formaįmonių gamybos ir ekonominės veiklos įvairinimas, leidžia išlaikyti konkurencingumą ir išlikti.

Antrojo lygio įmonės gavo pavadinimą „sekti lyderį“. Visas tas technikas, technologijas ir žaliavas, gamybos organizavimo būdus jie stengiasi kuo daugiau pasiskolinti kaip pirmaujančios pramonės įmonės. Tačiau daugelis jų neišvengiamai atsiduria tokioje situacijoje, kai tokie verslo imperatyvų stereotipai, pagrįsti tik gerąja skolinimosi praktika, nebeveikia ir nepadidina įmonių konkurencingumo net ir esant menkiausiam pramonės vidaus konkurencijos padidėjimui. Taigi jie palaipsniui pereina į trečiąjį konkurencingumo lygį, kuriame vadybos sistema pradeda aktyviai daryti įtaką gamybos sistemos prisideda prie jų vystymosi ir tobulėjimo. Sėkmė tokio lygio įmonių konkurencinėje kovoje jau yra ne tiek gamybos, kiek vadybos funkcija (tai priklauso nuo kokybės, valdymo efektyvumo ir gamybos organizavimo plačiąja prasme). Įmonės, kurios sugebėjo pasiekti ketvirtąjį konkurencingumo laipsnį, lenkia konkurentus jau daugelį metų. Tiesą sakant, tai pasaulinio lygio įmonės, visose šalyse žinomos dėl aukščiausios kokybės gaminių.

Ekonomistas M. Porteris išskyrė tris pagrindines strategijas, kurios yra universalios ir taikomos bet kuriai konkurencinei jėgai. Tai išlaidų pranašumas, diferenciacija, dėmesys.

Išlaidų pranašumas sukuria didesnę veiksmų pasirinkimo laisvę, kaip ir kainų politika, taip pat nustatant pelningumo lygį.

Diferencijavimas reiškia įmonės sukurtą produktą ar paslaugą, turinčią unikalių savybių.

Fokusavimas - tai dėmesys vienam iš rinkos segmentų, tam tikrai pirkėjų grupei, gaminiams arba ribotam geografiniam rinkos sektoriui.

Iš gamybos efektyvumo pozicijos išskiriami du ekonominių strategijų tipai (1 pav.).

Ryžiai. 1. Ekonominių strategijų tipai gamybos efektyvumo požiūriu

Pirmojo tipo strategijos siekiama gauti ilgalaikį pelną, didinti įmonės finansinės padėties stabilumą, konkurencingumą per gana ilgą laiką. Jie apima:

• gamybos kaštų sumažinimas - pelno augimas atsiranda dėl mažesnių darbo sąnaudų, našesnės įrangos naudojimo, ekonomiškesnių žaliavų rūšių, masto ekonomijos gamyboje;
• akcijų išplėtimas rinka – gamybos efektyvumo didinimas dėl didesnės naujai sukurtos vertės (sąlygiškai grynųjų produktų) dalies bendroje pardavimų apimtyje, spartinant įmonės kapitalo apyvartą. Strategija apima konkurencinių pranašumų siekimą gerinant gaminių kokybę ir klientų aptarnavimo lygį, taip pat mažinant kaštus, susijusius su produkcijos pardavimu;
• novatoriškas programavimo MTEP — daugiau orientuota į pažangių technologijų kūrimą ir diegimą bei iš esmės naujų produktų rūšių kūrimą Aukštos kokybės kurie neturi analogų rinkoje.

Praktikoje pirmo tipo strategijos dažnai persipina: įmonė, įžengusi į rinką su inovatyviais produktais, galiausiai turi sumažinti gamybos kaštus, kad padidintų rinkos dalį.

Antrojo tipo strategijos yra skirti optimizuoti dabartinius finansinius rezultatus, maksimaliai padidinti trumpalaikį pelną. Tarp jų yra:

• strategija gamybos kaštų maksimizavimas (dirbtinis pervertinimas) – į kainą įtraukiamas gamybos kaštų padidėjimas (pavyzdžiui, dėl žaliavų ir medžiagų kainų kilimo) esant silpnai konkurencijai tarp pramonės šakų (pavyzdžiui, su dideliais importo muitais). ir perduodama vartotojui. Firma nesuinteresuota mažinti gamybos kaštus;
• modeliavimo programavimo MTEP — asortimento atnaujinimas dėl jau rinkoje esančių produktų „kosmetinių“ patobulinimų (pakavimo, spalvos, dizaino ir kt.);
• portfelio valdymo strategija kapitalo investicijos - vykdomos veikiančių įmonių ir firmų turto supirkimas ir pardavimas, kai kurių firmų jungimas ir įsigijimas kitoms per operacijas su vertybiniais popieriais biržoje. Atsižvelgiant į strategiją, yra neproduktyvus kapitalo nukreipimas. Didžiausias dėmesys skiriamas esamų įmonės finansinių rezultatų optimizavimui, stabiliam didelių dividendų mokėjimui, o ne įmonės akcijų vertės didinimui.

Alternatyva yra svarbiausias skiriamasis strategijų formavimo bruožas. Alternatyvų analizės procesas yra susijęs su problemų klasifikavimu ir reitingavimu, faktinių duomenų palyginimu su prognoziniais rodikliais, svarbiausių veiksnių ir uždavinių sprendimo sąlygų parinkimu. Garsiausias alternatyvų analizės metodai yra: situacijos analizė; STEP analizė; SSGG analizė; Spragos analizė.

Situacijų analizės technika paremta nuosekliu išorinės ir vidinės aplinkos elementų svarstymu bei jų įtakos įmonės galimybėms vertinimu.

STEP analizė skirta įvertinti reikšmingus pokyčius ir naujas tendencijas išorinėje aplinkoje, taip pat nustatyti jų reikšmę įmonei.

SWOT analizės technikos esmė – nustatyti ir įvertinti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses bei koreliuoti jas su rinkos galimybėmis ir grėsmėmis. Analizė atliekama penkiose funkcinėse srityse – rinkodaros, finansų, gamybos, personalo, organizacinė kultūra ir vaizdas.

GAP analizė – tai strateginio „atotrūkio“ analizė, leidžianti nustatyti neatitikimą tarp pageidaujamo ir realaus įmonės veikloje.

Metodo pasirinkimas priklauso nuo etapo gyvenimo ciklas firmą, vidinės ir išorinės aplinkos ypatumus, laikotarpį, kuriam kuriama strategija ir kt.

Įmonės produkcijos gamybos ir pardavimo, logistikos, darbo ir personalo, gamybos sąnaudų, finansų, investicijų, socialinės plėtros strategijos yra nurodytos įmonės planuose.

Rusijos įmonės sėkmingai įsisavina Vakarų įmonių patirtį strateginio planavimo srityje. 2008 metais du Rusijos įmonės„UralSib Corporation“ ir „Life Financial Group“ buvo vieni geriausių strateginių orientuotoms įmonėms pasaulyje ir buvo priimti į Balanced Scorecard šlovės muziejų, į kurį patenka tokie pasaulinio verslo „meistrai“ kaip Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Pagal sąveikos su išorine aplinka pobūdį Yra dvi konkurencinių strategijų grupės: gynybinė ir puolimo.

Konkurencines firmos strategijas galima suskirstyti į dvi grupes: gynybinę ir puolimą.

Gynybinės strategijos atspindi įmonės reakciją į konkurentų veiksmus ir netiesiogiai į vartotojo poreikius bei elgesį.

puolimo strategijos dažniausiai reikalauja kreditinių investicijų, todėl labiau tinka įmonėms, turinčioms pakankamai didelį finansinį potencialą ir kvalifikuotą personalą. Įžeidžiančios strategijos dažniausiai yra augimo strategijos.

Įmonės funkcinė strategija

Funkcinės strategijos – tai priemonių ir programų rinkiniai atskiroms įmonės funkcinėms sritims ir padaliniams. Jie yra antraeilės svarbos ir iš esmės yra išteklių programos, kurios teikia praktinis įgyvendinimas bendroji, pagrindinė strategija. Pagrindinės įmonės veiklos sritys yra gamyba, rinkodara, tyrimai ir plėtra (MTEP), finansai, vadyba. Taigi pagrindiniai funkcinės (ekonominės) strategijos komponentai.

Gamybos strategija orientuota į sprendimus dėl reikalingų pajėgumų, išdėstymo pramoninė įranga, pagrindiniai elementai gamybos procesas. MTEP strategija apibendrina pagrindines idėjas apie naują produktą nuo pradinio jo kūrimo iki įvedimo į rinką.

Finansinė strategija parengia įmonės elgesio pinigų ir vertybinių popierių rinkoje taisykles, parenka pageidaujamas skolinimo ir finansinių išteklių naudojimo formas ir būdus.

Marketingo strategija apibrėžia įmonės prekybinę ir rinkodaros veiklą, prekių ir paslaugų skatinimo rinkoje veiksnius.

Personalo valdymo strategija leidžia spręsti darbo patrauklumo didinimo, motyvacijos, darbo procesų ir personalo skaičiaus optimizavimo problemas.

Ekonominių strategijų formavimo procesą svarbu vertinti gamybos efektyvumo požiūriu.

Rinkos sąlygomis, jei yra konkurencinė aplinka gamybos efektyvumo didinimas daugiausia gali būti vykdomas taikant tokias ekonomines strategijas, kuriomis siekiama gauti ilgalaikį pelną, didinti įmonės finansinės padėties stabilumą ir konkurencingumą gana ilgą laiką.

Įmonė gali užtikrinti aukštą pelningumą per trumpą laiką, nesiimdama didinti gamybos efektyvumo, o galiausiai susilpnindama savo pozicijas konkurencinėje srityje ateityje. Ir atvirkščiai, palyginti ilgą laiką, siekdama užtikrinti savo konkurencingumą, siekti didesnio kaupiamojo pelno (kelerius metus, dažniausiai nuo 7 iki 12), užuot ieškojusi momentinės naudos, įmonė gali tik didindama gamybos efektyvumą. tebevykstantis.

Gamybos efektyvumo didinimo, tolesnio jos intensyvinimo priemonės galiausiai reikalauja techninio gamybos modernizavimo, mokslo ir technikos pažangos pasiekimų diegimo bei adekvačios valdymo sistemų ir darbo organizavimo pertvarkos. O tai savo ruožtu reiškia ilgą kapitalo apyvartos, sąnaudų susigrąžinimo ir galbūt didesnio pelno gavimą, tačiau per gana ilgą laiką. Tokias strategijas, kurių rėmuose vykdomas išplėstinis kapitalo atkūrimas, kviesime pirmojo tipo strategijos. Bet tokio tipo strategijų įgyvendinimas siejamas ne tik su didelėmis pradinėmis investicijomis, bet ir lemia pačių individualaus kapitalo atkūrimo sąlygų pasikeitimus, į kuriuos įmonių vadovybė yra priversta atitinkamai reaguoti.

Antrojo tipo strategijos yra skirtos optimizuoti esamus finansinius rezultatus, maksimaliai padidinti trumpalaikį pelną, manevruojant įmonės ekonominę struktūrą (jos turtą), dirbtinai išpučiant produktų kainas.

Rinkos sąlygomis abiejų tipų ekonominės strategijos įmonės valdyme yra persipynusios ir jų atskyrimas yra gana savavališkas. Todėl gamybos efektyvumo dinamikai svarbu ne griežtai vadovautis įmonės vadovybe pagal vienokias ar kitokias ekonomines strategijas, o, pirma, jų koreliaciją įmonės viduje valdant, o antra, pasirinktų strategijų atitikimą. strategija su įmonės konkurencingumo rinkoje stiprinimo uždaviniais, taigi technologinė tvarka, ekonominę specifiką, tuos lyginamuosius pranašumus, kuriuos šiuo metu turi konkreti įmonė.

Natūralu, kad kiekvienos strategijos tipo rėmuose galima išskirti daug jų. Įvairios rūšys atitinkantis ūkinę ir gamybinę įmonės specifiką. Pirmasis strategijos tipas yra:

• gamybos sąnaudų mažinimo strategija;
• įmonės valdomos pardavimo rinkos dalies didinimo strategija („rinkos dalies“ strategija);
• naujoviško MTTP programavimo strategija.

At gamybos kaštų sumažinimas pelnas didėja sumažėjus pažangiojo kapitalo kainai. Gamybos efektyvumas didėja sumažėjus bendroms darbo sąnaudoms, gamyboje naudojant našesnę įrangą, ekonomiškesnes žaliavų ir medžiagų rūšis, didėjant gamybos koncentracijai, didėjant serijinei gamybai. gaminius naudojant didesnės vienetinės talpos įrangą (t. y. gaunant vadinamąją gamybos masto ekonomiją).

strategija, kuria siekiama rinkos dalies išplėtimas, prisideda prie gamybos efektyvumo didinimo dėl didesnės naujai sukurtos vertės (sąlygiškai – grynųjų produktų) dalies bendroje pardavimų apimtyje, įmonių apyvartos augimo tempo. Rinkos dalies augimas tiesiogiai susijęs su pranašumo prieš konkurentus pasiekimu. Ir tai daugiausia dėl vartotojų savybių, gaminių techninio lygio, klientų aptarnavimo kokybės gerinimo, kurie palankiai išskiria šios įmonės gaminius, įgyvendinant kitus jos lyginamuosius pranašumus. Šios strategijos įgyvendinimas taip pat gali padėti pagerinti gamybos efektyvumą mažinant vieneto sąnaudas produkcijos pardavimui (t. y. inventorius, saugojimo išlaidos ir pan.).

Dalis naujoviškų programavimo tyrimų ir plėtros, orientuota į inovacijų kūrimą ir gamybos plėtrą, vykdomas ne tik pažangių technologijų kūrimas ir diegimas, bet ir iš esmės naujų, kokybiškesnių ir artimų analogų rinkoje neturinčių gaminių kūrimas. Ši strategija turi teigiamos įtakos gamybos efektyvumo dinamikai tiek mažinant kaštus (kuriant naujas technologijas), tiek didinant rezultatą. Rinkos sąlygomis, siekdamos sėkmingai kovoti su konkurentais, aukštu mokslo ir technikos pažangos tempu pasižyminčios įmonės yra priverstos ne tik prisitaikyti prie esamos gaminių struktūros, bet dažnai ją kardinaliai keisti, formuojant naujų prekių ir paslaugų rinkas.

Natūralu, kad realioje ekonominėje praktikoje šios pirmojo tipo strategijos yra glaudžiai susijusios. Taigi, didėjant naujų gaminių gamybai, juos įvaldo konkurentai, novatoriška įmonė šioje rinkoje, norėdama išlaikyti ar padidinti savo rinkos dalį, turi pasirūpinti vartotojams priimtinesniu kainų lygiu (pasirinkimo sąlygomis), ir taip sumažinant gamybos sąnaudas.

II tipo strategijos apima:

• gamybos sąnaudų maksimizavimo (dirbtinai padidinimo) ir gamybos kaštų augimo nukreipimo į vartotoją strategija (CPM, iš anglų kalbos išlaidų paskirstymo valdymo),
• modeliavimo programavimo MTEP;
• „kapitalo investicijų portfelio“ manipuliavimo strategija.

Strategija maksimaliai padidinant gamybos sąnaudas yra siekiama padidinti pelną per vyriausybės ar kitas subsidijas, kai nėra tiesioginės (industrinės) kainų konkurencijos.

Taikant CPM, gamybos sąnaudų padidėjimas, pavyzdžiui, dėl žaliavų ir medžiagų kainų kilimo ir vėl susilpnėjus konkurencijai tarp pramonės šakų (pavyzdžiui, įvedant didelius muitus gatavų prekių importui), yra tiesiogiai įskaičiuotas į produktų kainą, t.y. perduodama vartotojui. Didelės infliacijos ir spartaus investicijų nuvertėjimo su ilgu atsipirkimo laikotarpiu sąlygomis stengiamasi nekeisti tų išteklių, kurių kainos išaugo, arba nepradėti diegti naujų išteklius taupančių technologijų, jei tam reikia didelių kapitalo investicijų. Yra tik pardavimo kainų koregavimas, esant pastoviam gamybos efektyvumo lygiui.

Taikant MTEP simuliacinį programavimą, ekonominis rezultatas pasiekiamas atnaujinant gaminių asortimentą dėl „kosmetinių“ rinkoje jau esančių produktų patobulinimų (pakavimo, dizaino, spalvos ir kt.). Tokios strategijos rėmuose galima gauti trumpalaikį pelną, tačiau vargu ar tai gali užtikrinti įmonės konkurencingumą ilgalaikėje perspektyvoje. Be to, šiuo atveju nebus pastebimų gamybos efektyvumo lygio ir augimo tempų pokyčių, nes išlaidų ir rezultatų santykis nesikeičia. Iš esmės MTEP modeliavimo programavimas yra viena iš CPM strategijos apraiškų, bet jau susijusi su daugiausia ne kainų konkurencijos forma.

Manipuliavimo „kapitalo investicijų portfeliu“ strategija, apimanti esamų įmonių ir firmų turto pirkimą ir pardavimą, kai kurių įmonių susijungimą ir įsigijimą kitiems per operacijas su vertybiniais popieriais biržoje, neigiamai veikia gamybos efektyvumo dinamiką. dėl neproduktyvaus kapitalo nukreipimo: techninė modernizacija gamybos pajėgumų, nedidėja kapitalo investicijos į gamybos plėtrą, o finansiniai ištekliai naudojami tik esamo gamybos aparato perskirstymui tarp gamybos priemonių savininkų. Pagrindinis dėmesys skiriamas esamos įmonės finansinės padėties gerinimui, jos gebėjimui tenkinti tos dalies akcininkų poreikius, kurie pirmiausia suinteresuoti stabiliu didelių dividendų gavimu arba žaidimu dėl akcijų kainos svyravimų, bet ne ilgalaikis įmonės vertybinių popierių vertės padidėjimas.

Kiekvienos strategijos tipo dominavimą lemia daugybės įmonių ekonominės veiklos veiksnių veikimas.

Svarbiausias veiksnys, lemiantis dviejų ekonominių strategijų tipų santykį, yra laipsnis ir pagrindinės formos rinkos konkurencija. Tos pačios šakos gamintojų vadinamoji tobula kainų konkurencija verčia įmonės vadovybę ieškoti būdų, kaip sumažinti gamybos kaštus, diegti prie to prisidedančias naujoves. Taigi didelė kainų konkurencija tarp pramonės šakų yra svarbi gamybos efektyvumo didinimo ir ekonominės veiklos diversifikavimo sąlyga.

Tačiau tam tikromis aplinkybėmis, iškreipiančiomis konkurencijos tarp pramonės šakų sąlygas (didelė infliacija ar importo kliūtys, mokesčių politikos ypatumai ir kt.), įmonės gali rinktis kitą diversifikacijos būdą – esamų įmonių ir gamybos pajėgumų pardavimą arba įsigijimą. kitose pramonės šakose, o ne kurti naujus produktus.

Kitas svarbus veiksnys, lemiantis vienokio ar kitokio pobūdžio ekonominių strategijų dominavimą, yra darbo sąnaudų ir aktyvios pagrindinio kapitalo dalies, tiesiogiai pakeičiančios žmogaus darbą, augimo tempo santykis. Šis koeficientas iš esmės nulemia, kiek įmonė vykdys gamybos mechanizavimą ir automatizavimą, diegs naują darbą taupančią įrangą ir technologijas. Jeigu darbo užmokestis didėja greičiau nei aktyviosios pagrindinio kapitalo dalies vertė, tada valdymo įmonės turi daugiau paskatų didinti investicijas į naują įrangą ir technologijas, nes tai lemia bendrą gamybos sąnaudų lygio mažėjimą.

Laiko veiksnys turi didelę reikšmę ekonomikos strategijų formavimo procesui rinkos sąlygomis. Atsižvelgiant į santykinai ilgą pagrindinio kapitalo apyvartos laikotarpį, esant dideliam atsilikimui gauti pelno iš investicijų į gamybos įrangą ir naujų produktų bei technologijų kūrimą, pirmojo tipo strategijų vyravimas reiškia, be mažo infliacija, tam tikras ekonominės situacijos stabilumas, palyginti mažas naujų investicijų rizikos laipsnis.

Infliacijos tempo padidėjimas gali priversti įmones atsisakyti investuoti į didelės apimties gamybos aparato pertvarkos projektų kūrimą ir įgyvendinimą, nes realus pelnas, kurį galima gauti per kelerius metus, gerokai sumažės. Iš čia kyla įmonių noras investuoti į projektus, kurie greitai atsiperka, net ir gamybos efektyvumo didinimo nenaudai, ar net atimti lėšas iš produktyvaus naudojimo. Kita vertus, įmonių vertybinių popierių nuvertėjimas, palyginti su jų turtu arba dirbtinis akcijų kainos išpūtimas biržoje, palyginti su realia turto verte, daro operacijas fiktyvaus kapitalo rinkoje daug pelningesnes maksimizuojant srovę finansinius rezultatus komercinė veikla), o ne įsigyti esamą verslą ar kurti naujų.

Kalbant apie šį veiksnį, dviejų tipų ekonominių strategijų santykį tam tikru mastu gali įtakoti ir įmonių turto struktūra. Taigi didelė akcinio kapitalo dalis įmonės turte gali objektyviai priversti vadovus orientuotis į antrojo tipo strategijas, siekti trumpalaikio pelno. Valdžios ekonominė politika, efektyvumas valstybinis reguliavimas turgus.

AT šiuolaikinės sąlygos didelę reikšmę turi valstybinis pramonės restruktūrizavimo skatinimas, užtikrinantis intensyvų tarpsektorinį darbo jėgos ir kapitalo perteklių bei vyraujanti naujausių pramonės šakų plėtra (pramonės politika su prioritetinių sektorių paskirstymu).

Realiam gamybos efektyvumo didinimui neužtenka įmonių vadovybės suinteresuotumo investuoti į išplėstą pagrindinio kapitalo atgaminimą, orientuojantis į pirmojo tipo strategijas, kaip ir neužtenka vien įsigyti įrangą, kad gautume galutinis produktas. Tam taip pat būtina organizuoti gamybos įrangos įvedimo ir naudojimo procesą, o gamybos efektyvumo lygis ir dinamika priklausys nuo įmonės vidaus planavimo kokybės, nuo valdymo sistemų ir struktūrų, organizavimo formų ir gamybos skatinimo. darbo. Įmonės vidaus planavimo plėtra ir tobulinimas savo ruožtu priklauso nuo to, kokio tipo ekonominės strategijos yra dominuojančios. Dominuojant pirmojo tipo strategijoms, plėtra vykdoma intensyvesniu tempu, reikia įtraukti vis daugiau išteklių (pirmiausia žmogiškųjų išteklių), o vyraujant antrojo tipo strategijoms plėtra vyksta lėtesnis tempas.

Įmonės ekonominės strategijos kūrimo etapai

Kiekviena įmonė, nepaisant jos veiklos apimties ir gamybos masto, turi planuoti savo veiklą. Planavimas - tai tikslų formavimo, prioritetų, priemonių ir metodų jiems pasiekti nustatymo procesas. Planavimo procesas apima keletą sričių. Pradedama nuo įmonės misijos ir veiklos tikslų apibrėžimo, atsižvelgiant į išorinės aplinkos ir išteklių aprūpinimo analizę, vėliau sudaromos ilgalaikės prognozės, kuriomis remiantis pasirenkamos ekonominės strategijos. Ekonominės strategijos trumpuoju laikotarpiu, savo ruožtu, yra nurodyti įmonės planuose įvairiose veiklos srityse: rinkodaros, gamybos, finansų ir kt.

Strateginis planavimas orientuotas į aukščiausio lygio valdymą ir siekia nustatyti įvairių įmonės aspektų plėtros tendencijas, apskaičiuojant ir atrenkant labiausiai palankiomis sąlygomis jo veikla. skiriamasis ženklas strateginis planavimas yra jo lankstumas dėl mobilumo suplanuoti horizontai, tie. laikotarpiai, kuriems kuriama į ateitį orientuota politika. Planavimo horizontui nustatyti naudojami įvairūs kriterijai: produkto gyvavimo ciklas; esminių pagamintų produktų paklausos pokyčių ciklas; laiko tarpas, reikalingas strateginiams tikslams įgyvendinti ir pan. Planuojamas horizontas priklauso nuo įmonės masto, jos dydžio.

Kaip viena iš strateginio planavimo priemonių, labiausiai išplėtota tikslinių gamybos ir rinkodaros programų formavimo praktika. Orientacija į išteklius – tai visapusių planų kūrimas, pagal kuriuos visų rūšių ištekliai būtų nukreipti galutiniams tikslams pasiekti, prisidėti prie ilgalaikės įmonės komercinės sėkmės. Šiuo atveju naudojamas situacijos planavimas, kai įmonės vadovybei pateikiamos kelios plano galimybės. strateginė plėtraįmonių. Šie planai pasižymi skirtingais išteklių paskirstymo prioritetais ir netolygiu rizikos ir garantuotos naudos balansu.

Išorinės aplinkos analizė

Įmonė, užsiimdama strateginiu planavimu, visada turi atsižvelgti į išorinės aplinkos įtaką. Išorinės aplinkos analizė suteikia verslui laiko numatyti galimybes, planuoti nenumatytus atvejus, sukurti išankstinio įspėjimo apie galimas grėsmes sistemą ir parengti strategijas, kurios gali paversti buvusias grėsmes pelningomis galimybėmis. Grėsmės ir galimybės, su kuriomis susiduria įmonė, paprastai skirstomos į septynias sritis: ekonomika, politika, rinka, technologijos, konkurencija, tarptautinė padėtis ir socialinė elgsena (2 pav.).

Ryžiai. 2. Aplinkos veiksniai

Aplinkos veiksnių analizė, teisingas ir išsamus įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių supratimas leidžia sudaryti pardavimo prognozę, kuri yra viso įmonės vidaus planavimo pagrindas.

STRATEGINIS PLANAVIMAS

1. Strateginio planavimo esmė ir turinys

Planavimas- tai organizacijos tikslų, uždavinių ir veiklos rodiklių ateičiai bei konkrečių veiksmų (veiklos) ir jiems išspręsti reikalingų materialinių ir žmogiškųjų išteklių nustatymo procesas.

Strateginis planavimas- tai speciali praktinės veiklos rūšis, kurią sudaro strateginių sprendimų (prognozių, programų ir planų projektų) rengimas, numatantis tokių tikslų ir atitinkamų valdymo objektų elgesio strategijų skatinimą, kurių įgyvendinimas užtikrina efektyvų jų funkcionavimą ilgalaikėje perspektyvoje.

Strateginis planavimas yra viena iš valdymo funkcijų, tai yra organizacijos tikslų ir būdų jiems pasiekti pasirinkimo procesas.

Strateginis planavimas yra visų valdymo sprendimų pagrindas. Organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijos yra orientuotos į strateginių planų rengimą.

Strateginis planavimas leidžia akcininkams ir įmonių vadovybei nustatyti verslo plėtros kryptį ir tempą, nubrėžti pasaulinės rinkos tendencijas, suprasti, kokie organizaciniai ir struktūriniai pokyčiai turėtų įvykti įmonėje, kad ji taptų konkurencinga, kokie jos pranašumai, kokiais įrankiais tai daroma. sėkmingo vystymosi poreikiai.
Dar visai neseniai strateginis planavimas buvo didelių tarptautinių koncernų prerogatyva. Tačiau situacija pradėjo keistis, ir, kaip rodo apklausos, vis daugiau įmonių atstovauja vidutinis verslas pradėti užsiimti strateginiu planavimu.

Strateginis planavimas – tai vadovybės veiksmų ir sprendimų visuma, dėl kurių kuriamos konkrečios strategijos, skirtos padėti organizacijai pasiekti savo tikslus.

Bendras strateginis planas turėtų būti vertinamas kaip programa, kuri vadovauja firmos veiklai ilgesnį laiką, nuolat koreguojama dėl nuolat kintančios verslo ir socialinės aplinkos.

Strateginio planavimo funkcijos:

· Strateginis planas nustato organizacijos kryptį ir leidžia geriau suprasti rinkodaros tyrimų, klientų tyrimo, produktų planavimo, reklamos ir rinkodaros bei kainų planavimo struktūrą.

· Strateginis planas kiekvienam organizacijos padaliniui numato aiškius tikslus, kurie atitinka bendrus įmonės tikslus.

· Strateginis planas skatina įvairių funkcinių sričių pastangų koordinavimą.

· Strateginis planas verčia organizaciją įvertinti savo stipriąsias ir silpnąsias puses, kalbant apie konkurentus, galimybes ir grėsmes aplinkoje.

· Šiame plane apibrėžiami alternatyvūs veiksmai arba veiksmų deriniai, kurių organizacija gali imtis.

· Strateginis planas suteikia pagrindą skirstyti išteklius.

· Strateginiame plane parodoma veiklos vertinimo procedūrų taikymo svarba.

Strategijos kūrimo etapai

Strateginio planavimo procesas yra yra nuoseklus šių žingsnių įgyvendinimas:

organizacijos misijos apibrėžimas;

organizacijos tikslų formavimas;

išorinės aplinkos vertinimas ir analizė;

vadybos tyrimas apie organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses;

· strateginių alternatyvų analizė;

strategijos pasirinkimas;

strategijos įgyvendinimas;

· strategijos įvertinimas.

Organizacijos misija– pagrindinis bendras organizacijos tikslas, išreiškiantis jos egzistavimo priežastis.

Tikslas- norima padėtis organizacijos raidoje. Įmonės tikslai formuojami remiantis organizacijos misija ir tam tikromis vertybėmis bei tikslais, kuriais vadovaujasi aukščiausioji vadovybė.

Išorinės aplinkos vertinimas ir analizė yra procesas, kurio metu strateginiai planuotojai stebi išorinius organizacijos veiksnius, kad nustatytų galimybes ir grėsmes organizacijai.

Valdymo apklausa atstovauja metodinis vertinimas funkcines organizacijos sritis, skirtas nustatyti jos strategines silpnąsias ir stipriąsias puses.

Valdymo peržiūra turėtų apimti šiuos dalykus:

1. Organizacijos, kaip valdymo objekto, būklė ir jos organizacinio potencialo didinimo galimybė:

o Struktūra ir organizacinis pajėgumas organizacija, jos ryšiai ir dalyvavimas kitose organizacijose;

o gamybos veiksnių statusas ir dinamika (pag gamybos turtas, darbo ir informacijos šaltiniai);

o Esamo gamybos potencialo panaudojimas;

o Organizacijos plėtros sistemos vidinės aplinkos būklė ir jos santykis su išorinėmis organizacijomis, turinčiomis įtakos plėtrai;

2. Organizavimo veikla pagal produkto / technologijos gyvavimo ciklo etapą ir tobulinimo galimybes, įskaitant:

o Veiklos struktūra;

o Socialinių poreikių ir jų tenkinimo bei panaudojimo tyrimas;

o Operacija technologinė įranga;

o Gaminių gamyba;

o Prekės apyvarta (rinkodara);

o Produktų priežiūra pas vartotoją;

o Produktų išmetimas (arba dalyvavimas šiame procese).

3. Valdymo mechanizmas ir organizavimas, įskaitant:

o Statusas ir galimybės pagerinti ekonominio, motyvacinio, organizacinio ir teisinio mechanizmo efektyvumą;

o Valdymo sistemos tobulinimo statusas ir galimybės;

o Vadovų, vyresniųjų ir funkcinių vadovų kokybę ir gebėjimą susidoroti su naujais iššūkiais.

Pagrindiniu pagrindiniu strateginio plano rengimo modeliu laikomas Harvardo verslo mokyklos modelis, kurio vadovu pagrįstai laikomas K. Andrewsas. Šį modelį amerikiečių mokslininkai kūrė gana ilgą laiką. G. Mintzbergas šį modelį vadina „dizaino mokyklos modeliu“, nes jis remiasi įsitikinimu, kad strategijos, kaip proceso, formulavimas remiasi keliais pagrindiniais postulatais, kurie kartu numato strategijos projektavimą.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Pagal šį modelį strateginio planavimo procesas yra tam tikras susikirtimo taškas tarp identifikuotų išorinės verslo aplinkos galimybių ir grėsmių, kurios išreiškiamos pagrindinių sėkmės veiksnių pavidalu, ir įmonės išteklių potencialo stipriosiomis ir silpnosiomis pusėmis, išreikštomis. išskirtiniais vystymosi gebėjimais.

Visiškai aišku, kad į išorinės verslo aplinkos galimybes galima pretenduoti suvokus įmonės išteklių potencialo stipriąsias puses. Savo ruožtu būtina identifikuoti išorinės verslo aplinkos grėsmes ir kuo labiau sumažinti išteklių potencialo silpnąsias vietas.

Šio strateginio planavimo modelio konstravimas grindžiamas šiais pagrindiniais metodiniais principais:

1. Įmonės plėtros strategijos formavimo procesas turėtų būti kontroliuojamas, sąmoningas mąstymo procesas. Įmonės plėtros strategijos formavimo procesui turėtų vadovauti aukščiausio lygio vadovas.

Strateginio plano sudarymo modelis turėtų būti gana paprastas ir informatyvus.

Bet kuri įmonės plėtros strategija yra unikali ir laikoma kūrybiško dizaino rezultatu. Pastaroji reiškia, kad strategijoje turi būti konceptualūs, išskirtiniai šios įmonės tikslai, jos plėtros ypatumai, o ne formuojama pagal tam tikrą šabloną.

Strategijos formulavimo procesas turėtų būti baigtas tik tada, kai alternatyvios strategijos turi išsamų aprašymą ir galutinai pasirenkama geriausia.

Bet kurios įmonės plėtros strategija turėtų numatyti konkretaus jos įgyvendinimo mechanizmo sukūrimą.

Be to, buvo pasiūlytas labai įdomus požiūris į strategijos vertinimo sistemos formavimą:

Nuoseklumas: įmonės plėtros strategijoje neturėtų būti prieštaraujančių tikslų ir programų.

Nuoseklumas: strategija turi pateikti adaptyvų atsaką į išorinę aplinką ir joje vykstančius pokyčius.

Nauda: Strategija turi sudaryti galimybes kūrybiškumui ir konkurencinio pranašumo išlaikymui pasirinktoje veiklos srityje.

Įgyvendinama: strategija neturėtų viršyti esamų išteklių ir neturėtų sukelti neišsprendžiamų problemų.

Kaip tinkamai valdyti savo verslo finansus, jei nesate finansinės analizės ekspertas - Finansinė analizė

Finansų valdymas - finansiniai santykiai tarp dalykų, finansų valdymas įvairiais lygiais, portfelio valdymas, finansinių išteklių judėjimo valdymo metodai - tai nėra visas dalykų sąrašas " Finansų valdymas"

Pakalbėkime apie tai, kas yra instruktavimas? Vieni mano, kad tai – buržuazinis prekės ženklas, kiti – kad tai proveržis šiuolaikiniame versle. Koučingas – tai sėkmingo verslo taisyklių rinkinys, taip pat gebėjimas šias taisykles tinkamai valdyti.

du tarpusavyje susiję žingsniai:

Vystymo etapas apima:

apima:

Ryžiai. 13.1.

"likęs kelias"

metodas"iš to, kas buvo pasiekta"

normatyvinis metodas

metodas ekspertinio vertinimo metodas,

programos tikslas,

organizacijos pasai

Ryžiai. 13.2.

socialinių strategijų lygius:

Grupė mokslininkų iš LeningradskisMechanikos inžinerijos institutas

A, B, C ir D. Kategorija D

NUO,

Kategorija NUO D. D.

Kategorija AT NUO.

Kategorija BET BET

D BET

D NUO, naujausias – kategorijoje AT

A, B ir NUO. Kategorijos darbuotojai BETAT,

13.1 lentelė

BET AT– su koeficientu 1, NUO- su koeficientu 0,5.

atostogos.

visuotiniai susirinkimai;

Akcininkų susirinkimai;

Sporto renginiai;

Išvykimai už miesto ribų;

kultūrinės išvykos;

A, B, C,

testo klausimai

Literatūra

1. Kuznecovas A.L.

Socialinės raidos strategijos formavimo seka - "Likučio" ir "nuo to, kas pasiekta" metodai skirstant lėšas socialiniams tikslams - "Normavimo", "socialinių procesų modeliavimo", "ekspertinių vertinimų" metodai „programinis“ – Metodikos atsiradimas: įmonės socialinis pasas – Socialinių strategijų lygiai – Leningrado metodas

Mūsų šalyje sovietmečiu buvo sukaupta didžiulė organizacijų socialinės raidos valdymo patirtis. Kartu susiformavo ir atitinkami pagrindiniai principai bei požiūriai. Pakloti pamatai yra pakankamai adekvatūs postsocialistinei epochai, tačiau reikėtų atsižvelgti į anksčiau naudotus specifinius metodus jų pritaikymo dabartiniu požiūriu požiūriu.

Socialinės plėtros valdymo strategija yra vienas iš strateginio organizacijos valdymo elementų, todėl ir susideda iš du tarpusavyje susiję žingsniai:

1) socialinės raidos strategijos rengimas (sovietiniais laikais panaši procedūra buvo vadinama įmonės socialinės plėtros planavimo etapu);

2) strategijos įgyvendinimas, o pagrindinis uždavinys – numatytus tikslus paversti realybe (anksčiau šis etapas buvo vadinamas socialinės raidos valdymo įmonėje etapu).

Vystymo etapas apima:

Organizacijos personalo socialinių sąlygų analizė;

Personalo socialinio išsivystymo lygio nustatymas;

Socialinių klausimų sprendimo prioriteto nustatymas;

Socialinės strategijos formavimas.

Socialinės plėtros strategijos įgyvendinimo etapas apima:

Socialinės strategijos įgyvendinimo modelių ir biudžeto kūrimas:

Socialinės strategijos įgyvendinimo reguliavimas ir kontrolė.

Strategijos kūrimas (pirmas etapas) apima išorinės ir vidinės organizacijos aplinkos veiksnių įtakos analizę, iš kurių svarbiausia yra socialinių klausimų reguliavimo ir įstatyminė bazė; atsižvelgiant į kompleksinės strategijos turinį, taip pat į socialinių priemonių efektyvumą. Minėtus socialinės strategijos įgyvendinimo etapus patartina atlikti tam tikru dažnumu (kartą per ketvirtį, per metus ir pan.). Bendra socialinės raidos strategijos formavimo schema parodyta pav. 13.1.

Ryžiai. 13.1.Socialinės raidos strategijos formavimo etapai

Rusijos mokslas ir praktika sukaupė didelę patirtį ir žinių potencialą socialinio vystymosi planavimo srityje įvairiuose valdymo lygmenyse, kuris gali būti plačiai panaudotas dabartiniame transformacinės ekonomikos etape.

Ekonominio ir socialinio planavimo pagrindų vienovė nulemia jų metodikos bendrumą. Tačiau metodai buvo naudojami ne visada – daugelį metų naudojo Sovietų Sąjunga "likęs kelias" lėšų socialinei plėtrai nustatymas, kurio metu nerealizuotos įmonės lėšos buvo naudojamos socialiniams tikslams. Šį metodą šiuolaikiška variacija šiuo metu taiko kai kurios sėkmingos įmonės, kurių administracija skiria lėšas socialiniam vystymuisi, vadovaudamasi ne šio tikslingumu, o principu „jei turi pinigų, kodėl jų neišleidus savo personalui“. Tyrimasparodė, kad 73 proc. atvejų administracija pirmiausia numatė „vidinės RL būtinybę“ (kas gali būti interpretuojama kaip populistinis administracijos motyvas); ir 51% atvejų – „būtinybė rūpintis savo personalu“ (etinis motyvas). Tuo pačiu metu nei viena iš apklaustų organizacijų netyrė personalo darbo efektyvumo kaitos dėl socialinių veiksmų, t.y. administracija neteikė jokios reikšmės efektyvumo motyvui.

Tuo tarpu sovietmečiu, metodas"iš to, kas buvo pasiekta" pagal kurią konkretaus socialinio proceso raidos tendencija ekstrapoliuojama į tolesnį planavimo laikotarpį.

Pagrindinis šio metodo trūkumas yra menkas suplanuotų rodiklių pagrįstumas, nes dažnai jie nėra nulemti komandos poreikių ir galimybių. Tai lemia nepilną socialinių veiksnių panaudojimą didinant gamybos efektyvumą ir įmonės, regiono, pramonės socialinės plėtros rezervus. Naudojant šį metodą, viena komanda gali turėti neįtemptą planą, kita – optimalų, trečia – neįgyvendinamą.

80-aisiais. gavo daugiausiai paraiškų normatyvinis metodas socialinės raidos planavimas, kuris grindžiamas progresyvios normų ir standartų sistemos, atspindinčios svarbiausias planų ekonomines ir socialines kryptis, apibrėžimu.

Iki 80-ųjų pabaigos. normatyvinis metodas buvo gana plačiai paplitęs ir atnešęs tam tikrų ekonominių rezultatų.

Yra ir kitų šiuolaikinių socialinio planavimo metodų, tarp kurių ypatingą vietą užima metodassocialinių procesų modeliavimas. Modelis, išreikštas matematinėmis formulėmis, parodo normalizuoto rodiklio priklausomybę nuo jį lemiančių veiksnių. Kitas metodas yra ekspertinio vertinimo metodas, kurioje remiantis ekspertų grupės nuomonėmis išgaunama socialinio standarto vertė arba nustatomi socialinės raidos prioritetai.

Gana naujas socialinio planavimo metodas yra programos tikslas, kuriai būdinga aiškiai apibrėžta kuriamų programų orientacija; glaudus tikslų, veiklų ir išteklių derinimas; detalus užduočių derinimas pagal atlikėjus, darbų terminai ir apimtys; įvairių programos tikslo variantų svarstymas ir įvertinimas; optimalaus problemos sprendimo pasirinkimas; atsižvelgiant į mokslinių, techninių, socialinių, ekonominių ir kitų raidos aspektų sąveiką. Programos-taikinio metodas reikalauja reikšmingo sudėtingų ir įvairių socialinių reiškinių tyrimo.

Tikslinė programa – tai planinis svarbiausių ilgalaikę ir prioritetinę vertę turinčių socialinių problemų sprendimo būdų ir priemonių kūrimas – pavyzdžiui, komandos ir jos atskirų socialinių bendruomenių stabilaus tobulėjimo programos; darbo turinio didinimas ir jo sąlygų gerinimas; specialaus mokymo lygio augimas, būstas, darbuotojų sveikatos skatinimas ir apsauga, kultūringas laisvalaikio panaudojimas ir kt.

Programos-tikslinis metodas buvo plačiai naudojamas kuriant tikslines integruotas programas, kurios nubrėžia priemonių rinkinį, skirtą svarbiai problemai išspręsti. Programoje numatyti moksliniai, techniniai, ekonominiai, socialiniai, organizaciniai uždaviniai ir veikla. Jų įgyvendinimui programoje nustatyti terminai, atlikėjai, ištekliai.

Tikslinių kompleksinių programų įgyvendinimas liudija didelį jų efektyvumą.

Tačiau taikyti šį metodą galima tik sukaupus reikšmingą socialinę informaciją, kurią galėtų sau leisti tik kai kurios didelės sėkmingos organizacijos.

Taigi, atsižvelgiant į tai, kad socialinių standartų kūrimo ir įgyvendinimo procesas šiuo metu yra specialistų dėmesio centre, normatyvinį socialinio planavimo metodą galima nustatyti kaip perspektyviausią šiuo metu.

Svarbiausi planavimo principai – planų tarpusavio ryšys ir nuoseklumas, jų mokslinis pagrįstumas, ilgalaikio ir einamojo planavimo derinys, visapusiška apskaita ir planų įgyvendinimo kontrolė. Visi šie principai naudojami socialiniame planavime.

Organizacijos socialinės plėtros planavimo praktika paplito po TSKP CK ir SSRS Ministrų Tarybos nutarimo „Dėl planavimo tobulinimo ir ekonominio mechanizmo poveikio gamybos efektyvumui didinti ir stiprinimo stiprinimo“. darbo kokybė“ 1979 m. liepos 12 d organizacijos pasai ir parengė Valstybinio mokslo ir technikos komiteto, SSRS Gosplano, TSRS centrinio statistikos biuro, Gosstandart, SSRS Gosstroy 1981 m. spalio 28 d. patvirtintą reglamentą.Organizacijos pase racionalus darbo išteklių panaudojimas ir socialinis vystymasis atsispindėjo trimis formomis, kuriose buvo pateikti apibendrinti duomenys apie darbo išteklius, įskaitant pagal darbuotojų kategorijas, apie darbo našumą ir darbo laiko panaudojimą, ir tik kaip analitinės analizės priedas ir šaltinis. informacija, klausimai buvo išsakyti socialinis kolektyvo vystymasis.

80-ųjų pabaigoje. daugelis įmonių parengė ekonominės ir socialinės plėtros planus, kuriuose socialinis skyrius buvo visapusiško plano dalis. Šiuo atžvilgiu buvo parengtos metodinės rekomendacijos „Gamybinės asociacijos (įmonės) personalo socialinės raidos planavimas“., atstovaujanti moksliškai pagrįstą organizacijų komandos socialinės raidos priemonių sistemą. Daugelis įmonių ir net pramonės šakų pradėjo rengti socialinės plėtros planą kaip savarankišką dokumentą.

Rengiant socialinės plėtros planus didžiausias dėmesys skiriamas visų kategorijų personalo darbo sąlygų gerinimo, socialinių paslaugų sektoriaus tiesiogiai darbo vietoje kūrimui, socialinės infrastruktūros plėtrai ir sąlygų sveikam sudarymo problemoms. gyvenimas, poilsis ne tik darbuotojams, bet ir jų šeimoms.

Socialinės raidos rėmuose darbo kolektyvas prisiėmė pareigą prisidėti prie šeimos stiprinimo; sudaryti palankias sąlygas moterims sėkmingai derinti motinystę su dalyvavimu darbo procese ir viešajame gyvenime; rūpintis karo ir darbo veteranais, pensininkais ir vaikais, skirdami tam savo uždirbtas lėšas.

Be dėmesio neliko ir tokie svarbūs klausimai kaip personalo mokymas ir perkvalifikavimas, profesinės kvalifikacijos kėlimas, visų dirbančių žmonių, o ypač jaunimo, įtraukimas į aktyvų visuomeninį gyvenimą. Įskaitant „socialinio planavimo sritis apima efektyvų darbo kolektyvo narių laisvalaikio naudojimą, kiekvieno darbuotojo kaip individo tobulėjimą, normalaus moralinio ir psichologinio klimato kūrimą visose gamybos srityse“..

Socialinės plėtros planavimo technologija apima trijų tipų tarpusavyje susijusių įrodymais pagrįstų dokumentų rengimą: strateginį socialinės raidos planą, socialinį pasą ir tikslines socialinio vystymosi programas. Ši technologija taip pat numato kolektyvinės sutarties sudarymą, kuri kasmet sudaroma įmonėse ir tvirtinama darbo kolektyvo.

Darbo kolektyvo socialinis pasas – tai svarbiausių rodiklių sistema, dokumentuojanti jo būklę ir socialinio vystymosi perspektyvas, organizacijos socialinį potencialą. Šie rodikliai leidžia greitai stebėti, analizuoti ir koreguoti planuojamus rodiklius. Taigi socialinis pasas kelia ekonominio ir socialinio planavimo lygį, yra socialinių procesų valdymo įrankis darbo jėgoje.

Iš pradžių, aštuntojo dešimtmečio pabaigoje, organizacijos socialinis pasas buvo sukurtas siekiant sukurti realias prielaidas stiprinti socialinės plėtros planus, taip pat atlikti sociologinius tyrimus. Vėliau, nuo devintojo dešimtmečio vidurio, socialinis pasas tapo neatskiriama bendrojo įmonės paso dalimi, todėl jame buvo duomenų, leidžiančių įvertinti gamybos išteklių naudojimo lygį ir kokybę, sąlygas, nustatyti uždavinius, kurių reikia imtis. planuojant gamybinę veiklą atsižvelgta į socialinius aspektus ir prisidėjo prie socialinės infrastruktūros objektų plėtros.

Visų įmonių socialinių pasų struktūra negali būti vienoda, nes jie turi atspindėti specifinius uždavinius, kuriuos sprendžia tam tikras darbo kolektyvas, esminį kiekvieno šalies regiono savitumą.

Pažymėtina, kad reikšmingas įmonių socialinės plėtros planavimo praktikos trūkumas buvo tai, kad šis procesas vyko vienos pramonės šakos rėmuose ir nebuvo taikomas vienoje teritorijoje esančioms įmonėms. Žinoma, socialinė informacija apie ūkio šakas yra nepaprastai svarbi, tačiau lygiai taip pat svarbu palyginti įvairių toje pačioje teritorijoje (mieste, rajone) esančių įmonių socialinio išsivystymo lygį. Praktika rodo, kad keisdami darbą įmonių darbuotojai darbo sąlygas ir materialinį atlyginimą lygina to paties miesto, o ne pramonės įmonėse. Todėl į socialinio paso sferą patartina įtraukti visas organizacijas, nepriklausomai nuo jų šakinės priklausomybės ir teritorinės padėties. Tokie pasai gali tapti pagrindu kuriant vieną socialinių duomenų banką įvairiems socialinės raidos planavimo lygiams: organizacija – pramonė – regionas.

Norint sėkmingai įgyvendinti socialinius planus, turi būti įvykdytos bent dvi pagrindinės sąlygos:

1) aiškus organizacijos personalo prioritetinių ir svarbiausių socialinių užduočių apibrėžimas;

2) išteklių, reikalingų šioms problemoms spręsti, nustatymas. Pirmosios sąlygos įvykdymas reiškia etapinį sprendimą

socialinės problemos, priklausomai nuo reitingo:

1) pirmiausia reikia išspręsti socialinius klausimus, nustatyta įstatymų ir kitų teisės aktų. Tai taikoma tam tikram darbo užmokesčio lygiui, elementarioms darbo sąlygoms ir gyvenimo sąlygoms darbe;

2) išsprendus prioritetinius klausimus, pradedama gerinti darbo sąlygas ir diegti motyvacines programas, kurios apima:

Ergonomiško gamybos dizaino kūrimas;

Motyvacinių modelių kūrimas;

Gamybos vidaus rezervų, skirtų gamybos efektyvumui didinti, nustatymas remiantis socialiniais veiksniais;

3) dėl įmonės efektyvumo didinimo, gamybos pelningumo ir pelno masės didėjimo, priemonės, skirtos įmonės darbuotojų būsto problemoms spręsti, socialinės infrastruktūros objektų už įmonės (darželių) formavimas. , sanatorijos, sporto kompleksai ir kt.) .);

5) sprendžiant visus anksčiau išvardintus klausimus, labdaros akcijos vietos gyventojų, įvairių visuomenių ir piliečių atžvilgiu laikomos socialinėmis strategijomis.

Yra socialinių strategijų lygių formavimosi priklausomybė nuo įmonės pelningumo lygio (13.2 pav.).

Ryžiai. 13.2.Socialinių strategijų lygių priklausomybė nuo įmonės pelningumo lygio

Jei remsimės tuo, kad normalus gamybos lygis yra organizacijos gamybos pajėgumai arba pelningumas (pelningumas), galime išskirti šiuos dalykus. socialinių strategijų lygius:

I lygis (25-30% įmonės pelningumo) - teisiškai nustatytas darbo užmokesčio lygis ir nustatytos darbo ir gyvenimo sąlygos organizacijoje;

II lygis (50–60% įmonės pelningumo) – pirmojo lygio priemonės ir papildomas darbo sąlygų bei ergonomikos gerinimas; motyvacinių modelių, nukreiptų į gamybos efektyvumo didinimą per socialinius veiksnius, formavimas;

III lygis (70–75% įmonės pelningumo) - antrojo lygio veikla, taip pat įmonės darbuotojų būsto klausimų sprendimas, socialinės infrastruktūros objektų už įmonės ribų (darželių, sanatorijų, sporto) formavimas. kompleksai ir kt.);

IV lygis (optimalus pelningumas) - trečiojo lygio veikla ir organizacinės kultūros formavimas įmonėje, gerinant socialinį-psichologinį klimatą komandoje.

Akivaizdu, kad įmonės pelningumo lygis priklauso nuo tikslų pasiekimo laipsnio, pirmiausia nuo įmonės savininkų, taip pat nuo darbuotojų ar atitinkamų institucijų spaudimo įvairiems socialiniams parametrams laipsnio.

Žinoma, galimi ir kiti socialinių strategijų lygių formavimo variantai, priklausomai nuo įmonės išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių specifikos bei jos tikslų.

Grupė mokslininkų iš LeningradskisMechanikos inžinerijos institutas 80-90-ųjų sandūroje. siūlė tenkinti kiekvieno darbuotojo asmeninius socialinius poreikius, išduodant tam tikrą skaičių talonų įvairių kategorijų darbuotojams. Siūlomos sistemos esmė tokia.

Visas įmonės personalas yra suskirstytas į kelias grupes, kurios skiriasi gebėjimu identifikuoti tikslus, todėl visi grupės nariai turi maždaug vienodą vertybių sistemą. Grupės viduje personalui taikomas vieningas požiūris, t.y. naudojama aiškiai apibrėžta motyvų sistema, reikšmingiausia šios grupės asmenims. Bendroji personalo valdymo orientacija yra pasiskolinta iš Japonijos sistemos, kurioje asmenų skyrimas į aukštesnes pareigas vykdomas jų asmeninių tikslų tapatinimo su organizacijos tikslais pagrindu. Tuo pačiu metu kiekvienai personalo grupei (kategorijoms) nustatoma speciali įdarbinimo ir atleidimo politika, taip pat jų įsidarbinimo garantijos ir savi paslaugų teikimo socialinės infrastruktūros objektams lygiai. Pirmiausia klasifikuojamos pareigybės (darbo vietos), dėl kurių kiekvienai iš jų gaunamas skaliarinis integralinis jos reikšmės įmonei įvertinimas. Po to atliekamas paties personalo klasifikavimas: klasifikacijos metu gautas integralus individo įvertinimas dauginamas iš individo integralaus įvertinimo, todėl gauname integralų kiekvieno personalo nario reikšmingumo įvertinimą. įmonės komanda.

Pagal integralinius vertinimus, kurie nustato darbuotojo vertę įmonei, visi darbuotojai skirstomi į keturias kategorijas. A, B, C ir D. Kategorija D(apie 20-35% viso darbuotojų skaičiaus) bus skiriami mažiausią integralų reikšmingumo įvertinimą turintys darbuotojai - tai daugiausia žemos kvalifikacijos darbuotojai, kurių adaptacijos laikotarpis priimant į darbą minimalus; pagrindinis jų veiklos motyvas – materialinio atlygio troškimas; galimas asmeninis poveikis įmonės efektyvumui yra nereikšmingas.

Su šiais darbuotojais turėtų būti sudaromos trumpalaikės (pusės metų – vienerių metų) sutartys. Iš esmės tai laikini darbuotojai. Tai jie atleidžiami, kai sumažėja gamyba. Tuo pačiu metu jų pareigos skiriamos kitos svarbiausios kategorijos darbuotojams - NUO, kas turėtų atsispindėti pastarųjų sutartyse. Jei reikia, įmonė turėtų laiku surengti atitinkamus mokymus.

Kategorija NUO(25-30 proc. visų) apima aukštesnes integralaus reikšmingumo vertinimo vertes turintys darbuotojai – tai vidutinės kvalifikacijos darbuotojai, atsakingi ir lojalūs organizacijai. Su jais sudaromos vidutinės trukmės (dvejų-trejų metų) sutartys. Šių darbuotojų kontingentas formuojamas iš kategorijos D. Kitaip tariant, samdymas iš išorės, kaip taisyklė, vyksta per kategoriją D.

Kategorija AT(25–30 proc. visų darbuotojų) yra aukštos kvalifikacijos darbuotojai, kurių darbo kokybė ir atsakingumas daro didelę įtaką įmonės efektyvumui. Kiekvieno iš jų pakeitimas reikalauja tam tikro laiko ir sąnaudų naujai priimto paruošimui ir pritaikymui. Su jais sudaromos ilgalaikės (3 metų – 10 metų) sutartys. Šios kategorijos formavimas atliekamas iš šios kategorijos darbuotojų NUO.

Kategorija BET(15-20% personalo) atstovauja personalo elitui. Tai žmonės, be kurių efektyvi gamyba ir ūkinė veikla yra itin sunki. Tai gali būti retų specialybių ir unikalių įgūdžių turintys darbuotojai, vadovai ir aukštos kvalifikacijos specialistai, gebantys kurti ir įgyvendinti mokslo, technikos ir organizacines naujoves. Visi asmenys kategorijoje BET lojalumas įmonei, aukštas jos tikslų sutapatinimas su savais būtinai turi būti būdingas. Šiems darbuotojams turėtų būti garantuotas darbas visą gyvenimą.

Piniginis atlyginimas visiems darbuotojams, neatsižvelgiant į kategoriją, kaip įprasta, nustatomas atsižvelgiant į darbo kiekį, kokybę ir rezultatą. Tačiau kadangi yra noras maksimaliai panaudoti motyvą identifikuoti įmonės tikslus su darbuotojų tikslais, skirtingoms kategorijoms priklausantys darbuotojai turėtų skirtis socialinės apsaugos lygiu ir tiesioginio poreikių tenkinimo laipsniu. Jei dėl kategorijos D neteikiamos nemokamos paslaugos iš įmonės socialinės infrastruktūros (SIP), tada atitinka kategorijos darbuotojų poreikius BET bus patenkinti labai aukštai.

Ypač pažymėtina, kad viso personalo suskirstymas į kategorijas, kurios skiriasi socialinių garantijų ir paslaugų lygiu, savaime be jokių papildomų išlaidų sukuria galingą paskatą jo gamybinei veiklai. Kategorijos darbuotojai D didžioji dalis stengsis pereiti į kategoriją NUO, naujausias – kategorijoje AT ir tt Tai yra papildomas šios sistemos efektyvumo šaltinis.

Vienos ar kitos socialinės paslaugos teikimas įvairių kategorijų darbuotojams vykdomas mokant pagal talonus, kuriuos išduoda pati įmonė. Kuponų ir jų pinigų ekvivalentų skaičius nustatomas pagal įmonės skiriamų subsidijų socialinės infrastruktūros objektams ir socialinei paramai darbuotojams sumą.

Šie kuponai išduodami tam tikrose kategorijose A, B ir NUO. Kategorijos darbuotojai BET gauna žymiai daugiau kuponų nei šios kategorijos darbuotojai AT, o pastarieji - daugiau nei C kategorijos darbuotojai. Kuponas suteikia teisę gauti bet kurias SIP teikiamas socialines paslaugas už kupono nominalią vertę: už pietus galite atsiskaityti įmonės valgykloje, vaikų darželis, bilietas į poilsio namus, dantų protezai, maistas gamyklos parduotuvėje ir kt. Jų panaudojimo galimybių įvairovė verčia atskirus SIP padalinius gerinti paslaugų kokybę ir sumažinti išlaidas, nes įmonė SIP nedotuoja kaip visuma, bet atskiri jos skyriai ir tik jų gautų kuponų apmokėjimui už paslaugas. SIP viduje vyksta tam tikra konkurencija dėl įmonių subsidijų. Tuo pačiu kiekvienas darbuotojas gali optimaliai patenkinti savo poreikius.

Pagrindinis SIP finansavimo šaltinis yra socialinės paramos fondas (SPF), kuris formuojamas iš įmonės pelno. Jos dydį lemia įmonės personalo poreikiai įvairių rūšių socialinėms išmokoms, kurias teikia SIP padaliniai, remiantis įmonės socialinės struktūros ir socialinės apsaugos analize. Apatinė riba yra faktinės socialinių pašalpų teikimo išlaidos, t.y. socialinių patalpų išlaikymo išlaidos. Galutinį sprendimą dėl FSP dydžio priima įmonės administracija (savininko atstovas arba direktorių valdyba). FSP lėšos naudojamos:

Teikti nemokamas socialines paslaugas įmonės personalui;

Einamoji socialines pašalpas teikiančių padalinių priežiūra;

Apmokėjimas už trečiųjų šalių organizacijų paslaugas teikiant įvairias socialines paslaugas įmonės darbuotojams (medicinos paslaugos, čekių į sanatorijas ir poilsio namus gavimas, išskyrus teikiamas socialinio draudimo fondų lėšomis, sporto nuoma). įrenginiai ir kt.);

Bendrų įmonei renginių (išvykos ​​į muziejus ir teatrus, jubiliejų ir iškilmingų datų minėjimas, masinės sporto varžybos ir kt.) vykdymas;

Neatidėliotinos tikslinės materialinės pagalbos teikimas kolektyvinėje sutartyje ir sutartyse numatytais atvejais. Socialinės paramos fondas pagal panaudojimo kryptis skirstomas į nemokamų socialinių paslaugų fondą (FBSU) ir būtinosios socialinės paramos fondą (FESP) (13.1 lentelė). FBSU lėšos skirtos nemokamoms socialinėms paslaugoms teikti įmonės personalui, einamosioms socialinių paslaugų teikimo socialinėms paslaugoms išlaidoms, jos padalinių išlaikymui, taip pat socialinių pašalpų iš trečiųjų šalių išlaidoms padengti. partinės organizacijos.

13.1 lentelė

Socialinės paramos fondo struktūra

Kiekvienas darbuotojas turi teisę į nemokamas socialines pašalpas, kurias teikia SIP padaliniai. Jų apimtis priklauso nuo darbuotojo indėlio į bendrus įmonės rezultatus. Kaip šį įnašą įvertinantys rodikliai naudojamas darbuotojo atlyginimo lygis ir personalo kategorija, kuriai jis priskirtas.

Nemokamų paslaugų apimtis konkrečiam darbuotojui apskaičiuojama pagal faktiškai jam priskaičiuotą darbo užmokestį, personalo kategorijos koeficientą ir nustatytą nemokamų socialinių paslaugų dalį, kurią nustato SIP, remdamasis FBSU ir FBSU santykiu. įmonės darbo užmokesčio fondo. Tuo pačiu ir atlyginimo kategorija BET atsižvelgta su koeficientu 2, AT– su koeficientu 1, NUO- su koeficientu 0,5.

Kiekvienas darbuotojas pagal savo poreikius ir jam priklausančių nemokamų socialinių išmokų dydį turi teisę pasirinkti bet kokią socialinę pašalpą iš nemokamų socialinių pašalpų rinkinio.

Vadovaujantis galiojančiais mokesčių teisės aktais, į kai kurių nemokamų socialinių pašalpų kainą yra įtraukta pajamų mokesčio suma nuo įsigytų prekių (pavyzdžiui, už ilgalaikio naudojimo prekes – televizorių, šaldytuvą ir pan.).

Dalis FSP lėšų yra rezervuota FSP būtinosios socialinės pagalbos teikimui. Pirma, tai finansinė pagalba šiais atvejais:

Ilgalaikė darbuotojo liga;

darbuotojo šeimos nario mirtis ar užsitęsusi liga;

Vaiko gimimas (išskyrus įstatymų numatytas priemones);

Sunki vienišų motinų turtinė padėtis (be įstatyme numatytų lėšų);

Nelaimingo atsitikimo ar stichinės nelaimės padarytos žalos atlyginimas;

Kitos nenumatytos aplinkybės, lėmusios reikšmingą darbuotojo finansinės padėties pablogėjimą;

atostogos.

Antra, tai yra vienkartiniai mokėjimai:

Apmokėti organizacijos darbuotojo ar išėjusio į pensiją darbo veterano pagrindinius ritualinius reikmenis (laidojimui);

Dovanos jubiliejaus proga, gamybos vadovams, pensininkams, išėjusiems į pensiją, geriausiems sportininkams ir kt.;

Gėlės iškilmingoms ir jubiliejinėms progoms.

Trečia, tai yra bendros įmonės veiklos išlaidų finansavimas:

visuotiniai susirinkimai;

Akcininkų susirinkimai;

Sporto renginiai;

Išvykimai už miesto ribų;

kultūrinės išvykos;

Jubiliejų pagerbimas, iškilmingos datos ir kt. Pateiktas modelis turi tam tikrą praktinę ir mokslinę vertę, tačiau, mūsų nuomone, neginčijamas. Pirmiausia atkreipiamas dėmesys į gana laisvą darbuotojų kategorijų vertinimą ir jų pasiskirstymą į grupes. A, B, C, taip pat nepakankamai argumentuotas koeficientų priskyrimas šioms kategorijoms.

Socialinio valdymo metodai turi neabejotiną istorinę vertę, tačiau jų taikymo galimybė šiuolaikinėmis sąlygomis yra ribota. Todėl reikalingi nauji metodai, atsižvelgiant į geriausią patirtį.

testo klausimai

1. Kokia yra organizacijos socialinės strategijos formavimo seka?

2. Kokie buvo socialiniams tikslams skirtų lėšų skirstymo būdai Sovietų Sąjungoje?

3. Kokie metodai buvo sukurti socialiniam vystymuisi valdyti 70–80-aisiais?

4. Kokį vaidmenį suvaidino socialinio paso metodika?

5. Kokie yra socialinių strategijų lygiai?

Literatūra

1. Kuznecovas A.L.Įmonės socialinės strategijos. - Iževskas: IzhGTU leidykla, 2000 m.

Visos teisės saugomos. Šioje svetainėje esanti medžiaga gali būti naudojama tik su nuoroda į šią svetainę.

Įmonės socialinės strategijos formavimas yra dinamiškas procesas, pagrįstas tam tikra tarpusavyje susijusių etapų seka (2 pav.).

Ryžiai. 2. - Įmonės strategijos formavimo ir įgyvendinimo procesas:

Pirmasis pramonės įmonės socialinės strategijos formavimo etapas yra tikslų nustatymo etapas. Veiksmų rezultatas šiame etape turėtų būti idėja apie norimą įmonės būklę, kurią ji turėtų pasiekti po tam tikro laiko. Norint nustatyti norimą būseną, svarbiausias momentas yra plėtros krypties pasirinkimas, o tai savo ruožtu labai priklauso nuo įmonės misijos.

Šiame etape formuluojamas įmonės misija, strateginiai socialiniai tikslai ir uždaviniai. Verslo socialinės misijos apibrėžimas turėtų būti grindžiamas įsitikinimu, paremtu geriausia vidaus ir tarptautine praktika. Ji yra tokia: tvari įmonių plėtra, derinant ekonominius, socialinius ir aplinkos veiksnius, mažina verslo riziką, stiprina konkurencingumą, didina personalo efektyvumą ir vartotojų lojalumą, gerina įmonių reputaciją, sukuria teigiamą indėlį verslo bendruomenę tvariam ekonominiam ir socialiniam šalies vystymuisi. Tai reiškia, kad nacionaliniai visuomenės raidos prioritetai ir efektyvaus verslo tikslai yra strategiškai ne tik suderinami, bet ir tarpusavyje susiję.

Socialinė įmonės misija gali būti formuluojama bendros organizacijos misijos kontekste arba gali būti nepriklausoma.

Socialinis kontekstas formuluojant misiją leidžia išorinei visuomenei susidaryti bendrą idėją apie organizacijos vertybes, taip pat informuoja įmonės darbuotojus apie įmonės socialinės aplinkos plėtros kryptis, kuri prisideda prie jų tapatinimosi su organizacija ir orientavimosi į jos būsimą plėtrą. Be to, misija leidžia sistemingiau valdyti įmonę, aiškiai suformuluoti strateginius ir taktinius organizacijos tikslus, turėti pagrindą paskirstyti išteklius.

Socialinė misija deklaruoja įmonės vertybes, kurios lemia įmonės strateginės elgsenos tipą ir yra įmonės socialinės politikos pagrindas. Tuo pačiu metu vertybės gali būti pateikiamos ir į jas atsižvelgiama neoficialiai, arba jos gali būti plačiai reklamuojamos tiek organizacijoje, tiek už jos ribų. Per korporacines vertybes galima subalansuoti vadovybės, personalo ir visuomenės interesus.

Šio etapo turinys taip pat slypi tikslų formulavimuose – konkrečios galutinės socialinės sferos komponentų būsenos, kurių siekia įmonė. Būtent pagal tikslus įgyvendinamos visos pagrindinės socialinio valdymo funkcijos: planavimas, organizavimas, motyvavimas ir kontrolė. Tikslai yra socialinių planų rengimo, organizacinių santykių kūrimo, personalo skatinimo sistemų formavimo pagrindas, taip pat atspirties taškas stebint ir vertinant kiekvieno darbuotojo ir organizacijos veiklos rezultatus strategijos įgyvendinimo procese.

Socialiniai įmonės tikslai gali būti šie: pasiekti socialinę pusiausvyrą organizacijoje, modeliuoti harmoningų socialinių santykių sistemą, sukurti nepriekaištingą įmonės įvaizdį, užtikrinti aukštą kokybės lygį plėtojant socialinę infrastruktūrą, formuoti racionalų. personalo struktūra, plėtojant lanksčią darbuotojų socialinės apsaugos sistemą, didinant kompensacijų už negautą uždarbį lygį, sukuriant saugias, ergonomiškas ir estetiškas, pažangių įmonių lygį atitinkančias darbo sąlygas įmonės darbuotojams, skatinant įmonės plėtrą. mokslinis potencialas ir ugdymo kokybės gerinimas, dalyvavimas formuojant brandžią pilietinę visuomenę, bendro socialinių programų finansavimo plėtra.

Formuluojant tikslus reikėtų atsižvelgti į jų pasiekimo kiekybinio ir kokybinio įvertinimo galimybę. Kaip kiekybiniai rodikliai gali būti naudojami: darbuotojų kaitos rodiklis, struktūriniai rodikliai pagal lytį, amžių, kvalifikaciją, socialinio paketo vertė vienam darbuotojui, socialinės srities kokybės lygis, labdaros išmokų apimtys, koeficientas. personalo tobulinimas, įmonės socialinio aktyvumo indeksas ir kt.

Kartu įmonės socialiniai tikslai turėtų būti plėtojami pagal tokius reikalavimus kaip: pasiekimų realumas, koregavimo galimybė, konkretumas, rezultato išmatuojamumas, nuoseklumas, numatant trumpalaikių, v. ilgalaikius ir strateginius tikslus.

Antrasis įmonės socialinės strategijos kūrimo etapas yra susijęs su išsamia įmonės išorinės ir vidinės socialinės sferos būklės analize, kurią galima atlikti naudojant psichologinius testus, sociologines apklausas, stebėjimą, SSGG analizę, aplinkos profilio sudarymas, galimybių matrica, ekspertiniai vertinimai ir kt.

Įmonės išorinės socialinės sferos analizė – tai procesas, kurio metu įmonė įvertina aplinkos pokyčius, kurie gali turėti įtakos jos veiklai. Pagrindiniai veiksniai gali būti:

• - teisės aktų, mokesčių politikos, gyventojų gyvenimo lygio pokyčiai;
• - aplinkos situacija, socialinės sferos ir socialinės apsaugos sistemos plėtra valstybės, regiono lygmeniu;
• - savivaldybė, konkurentai, socialinė-demografinė gyventojų struktūra, darbo rinka, vertybių ir visuomenės nuomonės pokyčiai ir kt.

Šiuos veiksnius patartina ištirti, siekiant nustatyti galimas grėsmes ir galimybes organizacijos socialinės aplinkos plėtrai.

Įmonės vidinės socialinės sferos analizė numato realios įmonės būklės įvertinimą, siekiant nustatyti strategines stipriąsias ir silpnąsias puses bei plėtros kryptis. Kartu būtina ištirti įmonėje egzistuojančią personalo valdymo sistemą, socialinės infrastruktūros ir socialinės apsaugos sistemos išsivystymo lygį, santykių organizacijoje pobūdį, darbo sąlygas, organizacijos kultūrą, dominavimo sistemą. personalo poreikius ir motyvus, pasitenkinimo darbu laipsnį, taip pat socialinę-demografinę kolektyvo struktūrą.

Išsamios socialinės sferos analizės naudojimo svarba įmonės strateginio valdymo procese yra dėl to, kad šalies įmonėse vyrauja vadybiniai ir ekonominiai organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos analizės metodai, taip pat individuali empirinė socialinė aplinka. -psichologinės technikos, leidžiančios ištirti individualius subjektyviai selektyvius įmonės socialinės posistemės veiksnius.

Nagrinėjamo tipo analizės objektas bus konkrečios įmonės socialiniai procesai ir reiškiniai, kuriuos tiriant bus gauta informacija, reikalinga įmonės socialinio elgesio alternatyvoms kurti. Šioje informacijoje turi būti: aktualiausių įmonės socialinių problemų sąrašas, objektyvių ir subjektyvių aspektų santykis vykstant socialiniams procesams įmonėje, ergonominių, techninių, technologinių, personalo ir kitų pokyčių reikšmė ir socialiniai padariniai. vykstantys organizacijoje;

• - reguliuojamų ir spontaniškų socialinių procesų buvimas įmonėje;
• - galimos technologijos socialiniams tikslams ir uždaviniams pasiekti;
• - organizacijos socialinio elgesio išorinėje aplinkoje kryptys.

Įmonės socialinės sferos analizės subjektai turėtų būti specializuoti padaliniai, pareigūnai, tiesioginiai organizacijos vadovai.

Taip pat nepriklausomi išorės auditoriai.

Tuo pačiu metu konkrečios įmonės socialinės sferos analizė išspręs šias užduotis:

• - įvertinti įmonės socialinių išteklių panaudojimo metodų efektyvumą;
• - išanalizuoti organizacijos darbuotojų poreikių struktūrą, siekiant nustatyti dominuojančius elementus;
• - parengti priemonių kompleksą nustatytiems poreikiams tenkinti;
• - nustatyti socialinius darbo našumo augimo rezervus ir jų panaudojimo būdus;
• - nustatyti įmonėje vykdomų pokyčių socialinį efektyvumą, naujas darbuotojų kolektyvo ūkines ir organizacines veiklos formas;
• - įvertinti įmonės sąveikos su išorės strateginiais partneriais intensyvumo laipsnį ir jų ilgalaikio bendradarbiavimo kryptį;
• - išanalizuoti įmonės išorinių socialinių investicijų lygį ir jų aktyvinimo perspektyvas;
• - siūlyti strateginių planų įgyvendinimo priemones, ilgalaikes tikslines kompleksines įmonės socialinės sferos plėtros programas.

Pagrindiniai informacijos šaltiniai, norint atlikti išsamią organizacijos socialinio posistemio analizę, bus:

• - darbo jėgos ataskaitų teikimas („Informacija apie atlyginimų skaičių ir darbuotojų judėjimą“, „Ataskaita apie darbą“, darbo laiko apskaitos žiniaraščiai ir darbuotojų judėjimas įmonės viduje ir kt.);
• - sociologinių apklausų, stebėjimų, interviu ir psichologinių testų medžiaga;
• - įmonės finansinė atskaitomybė („Įmonės produkcijos (darbų, paslaugų) gamybos ir pardavimo sąnaudų ataskaita);
• - statistinės ataskaitos;
• - kolektyvinės sutartys ir darbo sutartys;
• - darbuotojų asmeninės kortelės;
• - įsakymai ir nurodymai įmonei;
• - federalinio, regioninio ir vietos lygmens teisės aktai ir norminiai aktai;
• - periodinių leidinių, televizijos programų, oficialių dokumentų ir kt.

Taigi socialinės sferos analizės panaudojimas įmonės strateginio valdymo procese leis nustatyti įmonės socialinės raidos tendencijas, moksliškai pagrįsti strateginius planus ir valdymo sprendimus šioje srityje, socialinį posistemį, stebėti. jų įgyvendinimą, įvertinti pasiektus rezultatus, ieškoti ir išmatuoti organizacijos socialinių rezervų dydį bei parengti jų panaudojimo priemones.

Remiantis išsamios analizės rezultatais, nustatomos įmonės vidinės socialinės aplinkos stiprybės, apribojimai ir ypatumai, nustatomos galimybės ir grėsmės iš išorinės socialinės aplinkos, kurių pagrindu formuojamos strateginės alternatyvos, pagrindinės socialinės išaiškinami organizacijos tikslai.

Šiame įmonės socialinės strategijos kūrimo proceso etape turėtų būti atlikta parengtos ir įgyvendinamos įmonės strategijos analizė. Tai būtina siekiant nustatyti įmonės socialinės sferos plėtros kryptis ir socialinės strategijos komponentų diferenciaciją, nustatyti socialinės strategijos formavimo laikotarpį. Pagrindinė analizės sąlyga yra bendros įmonės plėtros strategijos formavimo laikotarpio trukmė, pagrįsta tuo, kad socialinė strategija daugumoje įmonių yra jai pavaldi ir negali peržengti šio laikotarpio.

Trečiasis etapas yra susijęs su įmonės socialinės sferos kokybės lygio vertinimu. Svarbiu kompleksiniu organizacijos socialinės sferos išsivystymo rodikliu reikia laikyti jos kokybės lygį, kuris yra įmonės socialinio posistemio savybių ir savybių visuma, galinti patenkinti specifinius darbuotojų ir įmonės poreikius.

Atsižvelgiant į tai, kad įmonės socialinės sferos raidos vertinimo rodikliai pasižymi ir kokybiniu turiniu, ir kiekybiniu lygiu, atsiranda būtinybė naudoti universalią metodiką, leidžiančią juos koreliuoti tuose pačiuose matuokliuose.

Pagal kokybės nustatymo metodiką, norint įvertinti įmonės socialinės sferos kokybę, būtina:

• - nustatyti tų savybių sąrašą, kurių visuma gana visapusiškai apibūdina socialinės sferos kokybę;
• - išmatuoti savybes, ty nustatyti jų skaitines reikšmes konkrečiai įmonei;
• - analitiškai palyginti gautus duomenis su panašiomis kitų įmonių charakteristikomis, kurios imamasi kaip standartas ar palyginimui.

Gautas rezultatas pakankamai patikimai apibūdins organizacijos socialinės sferos kokybės lygį.

Ketvirtasis etapas siejamas su socialinių strateginių alternatyvų kūrimu ir analize. Šiame etape numatoma suformuluoti strategines organizacijos plėtros alternatyvas, taip pat pasirinkti strategines organizacijos socialinės sferos plėtros kryptis, kurių pagrindiniais kriterijais turėtų būti šie parametrai: finansinė būklė. organizacija, personalo motyvacinė struktūra, organizacijos gebėjimas siekti užsibrėžtų socialinių tikslų, strategijos įgyvendinimo realumas, esami ribotumai veikiančiose įmonėse, organizacijos personalo pasitenkinimo darbu didinimas, organizacijos personalo formavimas. teigiamas įmonės įvaizdis, jos socialinio aktyvumo didinimas, organizacijos elgesio išorinėje aplinkoje modelis.

Penktajame etape rengiamas strateginių socialinių programų, projektų, planų, biudžetų rinkinys, kuris turi derėti tarpusavyje, numatyti pagrindines įmonės socialinės sferos plėtros kryptis, atsižvelgiant į atsižvelgti į vidinės ir išorinės socialinės sferos strateginės analizės rezultatus, taip pat organizacijos finansinę būklę.

Tai atliekama remiantis įmonės socialinės sferos plėtros strateginio plano suformavimu ir tikslinių rodiklių patikslinimu kiekvienam įmonės struktūriniam padaliniui. Strateginis planas – tai dokumentas, kuriame pateikiamas socialinės strategijos įgyvendinimo veiklų sąrašas, jų įgyvendinimo laikas, šias veiklas vykdantys padaliniai, atsakingi pareigūnai, taip pat kiekvieno strateginio plano skyriaus išlaidos. Pagrindinis aspektas šiame etape yra kiekvieno padalinio veiklos organizavimo koordinavimas siekiant įgyvendinti strateginį planą.

Būtina sąlyga čia turėtų būti susirinkimų, darbo kolektyvo susirinkimų rengimas, informacinių biuletenių leidimas, vidinių įmonės vietinių tinklų naudojimas, siekiant suteikti įmonės darbuotojams informaciją apie socialinės strategijos tikslus, jos turinį ir įgyvendinimo priemones. Šeštojo etapo turinys – organizacinių priemonių, užtikrinančių socialinės strategijos įgyvendinimą, parengimas, įskaitant:

• - organizacinė parama, kuri siejama su pagrindinių organizacinių ir techninių sąlygų, užtikrinančių efektyviausią socialinės sferos valdymą, parinkimu;
• - informacinė parama, kurios sudėtis turėtų apimti duomenis apie vidinės ir išorinės socialinės aplinkos komponentus;
• - bendroji instrumentinė parama, tai yra administracinio, informacinio, ekonominio ir socialinio-psichologinio pobūdžio taikomų valdymo metodų rinkinys;
• - darbo išteklių parama, atstovaujanti įmonių specialistų, kurie profesionaliai išmano socialinio valdymo metodiką, grupę. Tai pirmiausia personalo skyriaus darbuotojai, visų lygių vadovai, taip pat konsultantai socialiniais-psichologiniais ir etiniais klausimais;
• - finansinė parama, kurią lemia įmonei reikalingų finansinių išteklių visuma socialiai orientuotai veiklai palaikyti ir plėtoti.

Svarbus aspektas šiame etape yra kiekvieno padalinio veiklos organizavimo koordinavimas siekiant įgyvendinti strateginį planą.

Septintajame etape atliekamas įmonės parengtos socialinės strategijos vertinimas, kuris atliekamas pagal įmonės nustatytą specialių ekonominių ir socialinių kriterijų sistemą. Be to, gali būti naudojami strateginio ir taktinio audito bei įsivertinimo metodai.

Remiantis vertinimo rezultatais, parengtoje socialinėje strategijoje atliekami būtini koregavimai, po kurių ji priimama įgyvendinti. Kartu svarbus momentas įmonės socialinės strategijos kūrimo ir įgyvendinimo procese yra įmonės vidinės ir išorinės socialinės sferos stebėjimas, būtinas visais etapais, kad būtų laiku reguliuotos įmonės socialinės raidos kryptys.

Pramonės įmonės socialinės sferos monitoringas yra informacinė valdymo veiklos bazė ir moksliškai pagrįsta socialinės informacijos rinkimo, apibendrinimo ir analizės sistema, skirta panaudoti ją priimant strateginius ir taktinius sprendimus.

Įmonės vidinės aplinkos stebėjimo objektai yra visi įmonės socialinės strategijos komponentai. Išorinėje aplinkoje tai socialiniai procesai ir reiškiniai, galintys turėti įtakos socialinei-ekonominei įmonės raidai: visuomenės ir verslo santykiai, ne pelno organizacijų plėtros kryptys, profesinių sąjungų vaidmuo ekonominėje sistemoje, 2010 m. verslo ir valdžios santykiai, gyventojų sociokultūrinės charakteristikos, sektorinė ir tarpsektorinė sąveika ir kt.

Atliekant monitoringą, turi būti kompleksiškai naudojami visų informacijos šaltinių duomenys: einamoji statistika, ataskaitų teikimas, vienkartinė apskaita, prognozių rodikliai, sociologinės ir psichologinės apklausos bei interviu, organizaciniai ir personalo auditai, visapusiškos analizės rezultatai. įmonės socialinė sfera ir kt.

Stebėjimo procesas turėtų būti pagrįstas šiais principais:

• - informacijos nuoseklumas ir patikimumas;
• - informacijos gavimo ir teikimo objektyvumas ir efektyvumas;
• - naudojamos informacijos palyginamumas;
• - apibendrinančių išvadų ir vertinimų formulavimo galimybė.

Sistemingas socialinės sferos būklės stebėjimas turėtų būti vykdomas naudojant pagrįstą socialinių rodiklių sąrašą ir kiekvienos socialinės strategijos komponento rodiklius.

Komponente „Personalas“ galima atsižvelgti į organizacijos personalo skaičiaus ir struktūros, personalo mokymo išlaidų, personalo profesinės ir kvalifikacijos struktūros, darbuotojų kaitos, pasitenkinimo darbu laipsnio, darbo našumo, darbo užmokesčio rodiklius.

Komponente „Darbo sąlygos“ pagrindinę vietą užima rodikliai, apibūdinantys darbo saugos lygį įmonėje:

• - atestuotų ir sertifikuotų darbo vietų dalis organizacijoje;
• - darbo vietos organizacijoje kaina;
• - kapitalo ir darbo santykis;
• - traumatizmo lygis;
• - profesinių ligų lygis;
• - kenksmingomis ar pavojingomis darbo sąlygomis dirbančio personalo dalis;
• - Pasitenkinimas darbo sąlygomis organizacijoje.

Pagal komponentą „Socialiniai ir darbo santykiai“ būtina išanalizuoti šiuos rodiklius:

• - darnumas kolektyve;
• - organizacijos darbuotojų, kurie yra profesinių sąjungų nariai, dalis;
• - darbo drausmės pažeidimų skaičius;
• - darbo konfliktų skaičius organizacijoje per tam tikrą laikotarpį;
• - konflikto lygis komandoje.

Socialinės apsaugos komponente bus atsižvelgta į tokius rodiklius kaip:

• - privalomųjų ir savanoriškų socialinių išmokų dydis;
• - išmokų pensininkams, dirbusiems organizacijoje, dydis;
• - išmokų už darbuotojų vaikus dydis;
• - išduotų vartojimo paskolų suma;
• - išlaidų sporto renginiams dalis;
• - jaunų šeimų rėmimo išlaidų dalis;
• - išlaidų dalis likusiems darbuotojams;
• - įmonės būsto fondo objektų skaičius ir kt.

„Socialinės infrastruktūros“ komponentui reikia sutelkti dėmesį į šiuos rodiklius:

• - infrastruktūros objektų skaičius įmonės balanse;
• - savo socialinės infrastruktūros objektų išlaikymo išlaidas;
• - įmonės išlaidos socialiniam perdavimui;
• - įmonės išlaidos kolektyvinės infrastruktūros objektų priežiūrai;
• - sergamumo organizacijoje lygis.

Pagal „Organizacijos kultūros“ komponentą organizacija analizuoja, ar yra:

• - simboliai;
• - ceremonijos ir ritualai;
• - tradicijos;
• - organizacijos istorija;
• - elgesio kodeksas;
• - vertybių sistemos;
• - aukštas tarpgrupinės sanglaudos lygis;
• - gilus vidinės integracijos laipsnis;
• - mentorystė.

Pagal komponentą „Socialiai reikšminga veikla“ pagrindine reikšmė turėtų būti teikiami tokiems rodikliams kaip:

• - įgyvendintų savo socialinių programų skaičius;
• - dalyvavimo kitų juridinių asmenų ir institucijų socialinių programų įgyvendinime atvejų skaičius;
• - išorinių socialinių investicijų vietos bendruomenės plėtrai dydis;
• - išorinių socialinių investicijų į aplinkos apsaugos priemones dydis;
• - socialinėms programoms skirtų išlaidų dalis;
• - dalyvavimo socialiniuose renginiuose dažnumas;
• - nefinansinės atskaitomybės teikimas.

Komponento „Santykių formavimas“ rodiklių sudėtis apims:

• - dalyvavimo viešuose renginiuose (konferencijose, simpoziumuose, diskusijose, apskrituosiuose staluose) dažnumas;
• - santykių stabilumo koeficientas, socialinio aktyvumo laipsnis (narystė profesinėse sąjungose, visuomeninėse, ne pelno organizacijose);
• - ūkinės veiklos laipsnis (narystė asociacijose, sąjungose, asociacijose).

Šios rodiklių ir rodiklių sistemos naudojimas suteiks patikimą informacinę bazę ir pagerins įmonės socialinės strategijos rengimo proceso kokybę.

Įgyvendinant įmonės socialinę strategiją numatoma: organizacinė, informacinių technologijų, bendra instrumentinė, personalinė ir finansinė parama procesui.

Organizacinė parama pasižymi pagrindinių organizacinių ir techninių sąlygų, užtikrinančių efektyviausią įmonės socialinės strategijos įgyvendinimą, formavimu. Tam reikia sukurti arba plėsti struktūras (pozicijas), kurios vykdys strateginį įmonės socialinės aplinkos valdymą.

Informacija ir techninė pagalba įgyvendinant parengtą strategiją numato informacijos srautų formavimą ir apyvartą įmonėje.

Taip pat autonominių techninių priemonių, skirtų informacijai rinkti, kaupti, saugoti, apdoroti ir perduoti, suteikimas, tinkamos informacinės sistemos sukūrimas įmonėse, kuri patogia forma pateiks informaciją savo vartotojams.

Pagrindiniai reikalavimai šiai sistemai – platus kompiuterių naudojimas, pažangios informacinės technologijos, matematiniai metodai ir modeliavimas ir kt.

Socialinės strategijos įgyvendinimo proceso personalas – tai specialistų, profesionaliai išmanančių socialinio valdymo metodiką, buvimas įmonėje.

Mes kalbame apie daugiafunkcinės tarnybos, pagrįstos personalo skyrių darbuotojų profesionalizavimu, formavimą įmonėje, į kurią privaloma įtraukti gamybos psichologus ir sociologus, darbo santykių ir etikos srities specialistus, taip pat tiesioginius gamybos vadovus. padaliniai, tiesiogiai dalyvaujantys sprendžiant šias problemas.

Instrumentinė ir metodinė parama, atstovaujanti taikomų socialinio valdymo metodų rinkinį, taip pat norminės, metodinės ir teisinės dokumentacijos kūrimą ir naudojimą socialinei strategijai parengti ir įgyvendinti veiklai įgyvendinti, kuri yra susijusi su prieinamumu. ir teisės aktų, norminių ir informacinių medžiagų, sanitarinių ir higienos normų, kokybės standartų ir kt.

Socialinės strategijos įgyvendinimas gali būti vykdomas taikant kryptingo poveikio metodų rinkinį:

• 1) darbuotojas;
• 2) grupė;
• 3) organizavimas.

Kiekviename iš šių trijų lygių vadovybė susiduria su specifinėmis problemomis, todėl kuria tinkamus metodus, kai kurie iš jų pritaikomi kiekvienu iš trijų atvejų, kito naudojimas apsiriboja bet kuriuo iš jų. Kalbant apie atskirą įmonės darbuotoją, galima išskirti poveikį asmens elgesiui:

• a) tiesioginis (įsakymas, užduotis);
• b) per motyvus ir poreikius (stimuliacija);
• c) per vertybių sistemą (auklėjimas, švietimas ir kt.);
• d) per supančią socialinę aplinką (darbo sąlygų pokyčius, statusą administracinėse ir neformaliose organizacijose ir kt.).

Kalbant apie grupę, įtrauktą į įmonės gamybinę komandą, socialinio valdymo metodai skirstomi taip:

• a) tikslingas grupės sudėties formavimas (pagal kvalifikaciją, demografines, psichologines charakteristikas, pagal darbo vietų skaičių ir vietą ir kt.);
• b) grupės telkimas (organizuojant konkursą, tobulinant vadovavimo stilių, naudojant socialinius-psichologinius veiksnius ir kitus metodus).

Įmonės socialinės organizacijos lygmeniu naudojami šie metodai:

• a) formalios ir neformalios struktūros derinimas (planuotų ir faktinių ryšių ir normų prieštaravimų įveikimas);
• b) valdymo demokratizavimas (didinant visuomeninių organizacijų vaidmenį, plačiai įtraukiant darbuotojus į bendrų sprendimų kūrimą, kai kurių gamybos vadovų rinkimus, darbo veiklos plėtrą ir kt.);
• c) socialinis planavimas (darbuotojų įgūdžių tobulinimas, kolektyvo socialinės struktūros gerinimas, darbuotojų gerovės gerinimas ir kitos priemonės).

Finansinė parama socialinei strategijai įgyvendinti – tai finansinių išteklių visuma, reikalinga įmonei išlaikyti ir plėtoti socialinę sferą.

Svarbus įmonės socialinės strategijos įgyvendinimo proceso efektyvumo užtikrinimo momentas yra jo nuoseklumas, tęstinumas ir visų įmonės organizacinių lygių aprėptis, taip pat įgyvendinimo rezultatų skaidrumas, kuris turi būti vykdomas per :

• - ataskaitų teikimas, pagrįstas aiškių ataskaitų apie svarbiausius socialinius, etinius ir aplinkosaugos klausimus rengimo, jų viešinimo ir visuomenės ekspertizės principų nustatymu;
• - auditas, kuriame dalyvauja vidaus ir išorės auditoriai, siekiant gauti nepriklausomą nuomonę apie kylančias rizikas, rizikos valdymą įmonėje, taip pat patvirtinti atskleistos informacijos tikslumą ir struktūrą.

Minėtomis priemonėmis bus sudarytos sąlygos įgyvendinti socialinę strategiją ir stebėti jos įgyvendinimo rezultatus, numatant socialinės sferos plėtros departamentų autoritetų didinimą, visų valdymo lygių suinteresuotumą ir sąmoningumą jos strategine veikla. kryptis, taip pat veiksmingo grįžtamojo ryšio prieinamumą.