Фінансова стратегія Стратегія розвитку сервісної іт-компанії за умов фінансової кризи Фінансова стратегія it компанії

Фінансова стратегія– один із головних інструментів управління роботою підприємства. Фінансова стратегія передбачає, що підприємству необхідно розробляти стратегічні, тактичні та оперативні плани, оскільки система ринкових відносин нерозривно пов'язана з фінансовими показниками.

Фінансова стратегія є невід'ємною частиною стратегії розвитку підприємства, отже, вона узгоджується з її цілями та завданнями. Розробка фінансової стратегії підприємства зумовлена ​​певними умовами. Головною умовою фінансової стратегії є швидкість трансформації макрофакторів економічного середовища. Також існують такі умови, які не дозволяють оптимально керувати фінансами підприємства: основні макроекономічні показники, темп технологічного зростання, постійні зміни станів фінансового та товарного ринків, недосконалість та нестабільність економічної політики держави та методів регулювання фінансової діяльності. Фінансова стратегія розробляється на основі всіх факторів макросередовища економіки для виключення зниження прибутковості діяльності підприємства.

Які розрізняють види фінансових стратегій підприємства

Генеральна фінансова стратегія – це стратегія, яка встановлює напрями діяльності підприємства, його взаємозв'язок з бюджетами різних рівнів, виникнення та розподіл доходів підприємства, необхідність фінансових ресурсів, джерел формування цих ресурсів та багато іншого.

Оперативна фінансова стратегія - це стратегія, яка передбачає управління фінансовими ресурсами та їх розподіл найближчим часом, контроль за використанням коштів підприємства, пошук внутрішніх резервів. Оперативна фінансова стратегія розробляється квартал чи місяць. У ній прогнозуються валові доходита надходження коштів (взаєморозрахунки з покупцями, платежі за кредитними операціями, грошові надходження, доходні операції з цінними паперами) та валові витрати (розрахунки з постачальниками, оплата праці співробітників, розрахунки за зобов'язаннями перед банками та бюджетами). Оперативна фінансова стратегія передбачає всі доходи та витрати підприємства за планований період. Оптимальне співвідношення доходної та видаткової частини передбачає, що вони повинні бути рівними, або доходна частина трохи більша за видаткову. p align="justify"> Оперативна фінансова стратегія є частиною генеральної фінансової стратегії, яка більш докладно характеризує генеральну фінансову стратегію в певному тимчасовому проміжку.

Фінансова стратегія досягнення приватних цілей передбачає визначення стратегії задля досягнення основної стратегічної мети.

Цілі та завдання фінансової стратегії підприємства

Забезпечення підприємства достатніми фінансовими ресурсами у достатній кількості – це і є основною метою фінансової стратегії підприємства. На підставі мети фінансова стратегія підприємства дає можливість:

визначити фінансові ресурси та встановити стратегічне управлінняними; виявити основні напрями роботи та сконцентруватися на їх реалізації, оптимізувати застосування резервів підприємства; ранжувати та поступово досягати встановлені завдання; встановити відповідність фінансової стратегії економічному становищу та фінансовому потенціалу підприємства; здійснити ефективний аналіз економічної ситуації та існуючого фінансового стану підприємства в конкретному проміжку часу; створити та підготувати резерви підприємства; визначити економічні та фінансові можливості підприємства та його контрагентів; визначити основних конкурентів, спланувати заходи щодо ослаблення конкуруючої сторони на ринку: виявляти ініціативність фінансової діяльностідля отримання переваги над ринком.

Щоб досягти основну мету фінансової стратегії, підприємство розробляє генеральну фінансову стратегію, у якій визначаються завдання формування фінансових ресурсів за напрямами діяльності та виконавцям.

Завдання фінансової стратегії

вивчення стану та умов формування фінансових ресурсів у економічних умовдіяльності; планування та вибір можливих варіацій формування фінансових ресурсів підприємства та напрямків діяльності фінансового управліннявнаслідок несприятливої ​​та неефективної діяльності підприємства; встановлення фінансових взаємозв'язків з постачальниками та клієнтами, бюджетами різних рівнів, банками та іншими фінансовими контрагентами; встановлення резервів та залучення ресурсів підприємства, які дозволять збільшити виробничу потужність, використовувати її ефективно, нарощувати основні та оборотні фонди, ефективну фондовіддачу; мобілізація фінансових ресурсів для забезпечення виробничо-господарської роботи; забезпечення позитивного ефекту від використання вивільнених з обороту коштів підприємства з метою максимальної вигоди; аналіз фінансової діяльності конкурентів, їх економічного та фінансового потенціалу, розробка та застосування заходів щодо встановлення фінансової стабільності підприємства; підготовка заходів щодо виходу з несприятливих ситуацій та кризи підприємства; визначення методики керівництва підприємством у ситуаціях незадовільного фінансового стану; використання всіх у здібностей співробітників підприємства для подолання кризових наслідків.

Олена Буклова,
Генеральний директор Міська кур'єрська служба, Москва

Для Міської кур'єрської службиФінансова стратегія - це чітке розуміння акціонерами компанії плану розвитку, зафіксованого як документа. План містить такі розділи:

Аналіз ринку.

Конкурентне середовище.

Аналіз продукту.

Цільова аудиторія.

Позиціювання.

Завдання маркетингу.

Завдання комунікації.

Але такий документ з'явився не одразу. Формалізація відбулася через шість років після створення компанії, коли було проведено її реструктуризацію. На зорі розвитку бізнесу ніхто і не думав про стратегії та маркетингових планах. Ми всі навчалися по ходу справи. Але, щоб бути успішним завтра, треба планувати свою діяльність сьогодні! Саме тому потрібна стратегія, тобто комплекс заходів, який охоплює поточну роботу компанії та забезпечує її майбутній розвиток.

Які принципи у фінансової стратегії підприємства

Під час створення фінансової стратегії враховуються ризики несплати, інфляційні процеси та інші обставини, незалежні від підприємства. Можна зробити висновок, що фінансова стратегія розробляється з метою забезпечення ефективної діяльності підприємства з коригуванням у разі виникнення будь-яких змін.

Принципи фінансової стратегії підприємства

Поточне та перспективне фінансове планування, яке дозволяє встановити планові показники надходжень грошових коштів та напрями їх використання; централізованість фінансових ресурсів, встановлення їх маневреності, зосередження на основних напрямках виробничо- господарської діяльності;створіння фінансових джерел, які дозволять зберегти стабільне фінансове становище на кон'юнктурному ринку; повне закриття фінансових зобов'язань перед контрагентами; фінансової політики, а так само політика амортизації підприємства; створення та ведення обліку фінансів підприємства та окремих видівдіяльності відповідно до встановлених стандартів; складання фінансової звітності підприємства та окремих видів діяльності за чинними нормами та правилами з дотриманням вимог стандартів; фінансовий аналіз діяльності підприємства та окремих видів діяльності (господарський та географічний напрямки діяльності та інші); фінансовий контроль над роботою підприємства та окремих видів діяльності.

Які інструменти та методи використовувати у розробці фінансової стратегії підприємства

Інструменти фінансової стратегії

фінансова політика

фінансування заходів щодо поліпшення стану підприємства на кон'юнктурному ринку,

забезпечення необхідною інформацією,

тимчасові угоди,

диверсифікація,

юридичну тактику.

Методи фінансової стратегії

фінансове моделювання,

стратегічне фінансове планування,

фінансовий аналіз,

експертиза фінансових ринків,

прогнозування.

Застосування певних методів та інструментів фінансової стратегії залежить від фінансового станупідприємства, а також соціально-економічної та політичної ситуації в країні.

Розробка фінансової стратегії підприємства: етапи процесу

Етап 1.Аналіз фінансового становища підприємства. Фінансовий стан - це наявність фінансових джерел та резервів, які дозволяють здійснювати діяльність підприємства за рахунок власних коштів. Підприємство має достатньо фінансових ресурсів, ефективно використовує їх у своїй діяльності, забезпечує нормальні взаємозв'язки з партнерами, має задовільний платіжний баланста фінансово стійко.

Аналіз фінансового стану підприємства передбачає аналіз бухгалтерського балансу та звіту про прибутки та збитки, які аналізуються за минулі періоди з метою визначення тенденцій його діяльності та основних фінансових показників.

Аналіз фінансового стану підприємства має такі етапи:

аналіз майнового стану;

аналіз фінансового становища.

Етап 2.Визначення терміну, який формується фінансова стратегія підприємства. Цілі та завдання фінансової стратегії, а також розрахунки фінансових показників залежать від терміну, на який встановлюється стратегія фінансів. Довгострокова стратегія фінансів визначає валові доходи та витрати, джерела формування доходів та їх потреби. Короткострокова стратегія фінансів є частиною довгострокової, яка детальніше планує фінансові показники та визначає поточне фінансове планування ресурсів на найближчу перспективу. Довгострокові та середньострокові фінансові плани розробляються на 3-5 років. Вони формують загальні фінансові показники, а короткострокові фінансові плани розробляються на один рік.

Етап 3.Визначення цілей фінансової складової діяльності підприємства. Фінансова стратегія є частиною функціональної стратегії підприємства, тому вона входить у структуру його спільних цілей. Основною фінансовою метою підприємства є збільшення ринкової вартості з урахуванням максимального зменшення ризиків. Цю мету можна представити у відносних та абсолютних показниках. Ця мета досягнута у разі, якщо підприємство має необхідну кількість ресурсів, рентабельний і збалансований власний капітал, позиковий капітал відповідає нормативам.

Також плануються підцілі фінансів:

прибуток;

рівень та рентабельність власного капіталу;

структура активів;

Фінансові ризики.

Кожна мета видозмінена на конкретний числовий та відсотковий показники:

рентабельність продажів;

фінансовий важіль (ставлення власного капіталу до позикового);

рівень платоспроможності;

рівень ліквідності.

Етап 4.Розробка плану дій щодо досягнення цих цілей. Управління підприємства контролює поточне становище підприємства та коригує його відповідно до цілей фінансової стратегії. Щоб проконтролювати виконання основних стратегічних цілей, здійснюється розбивка цих цілей на стратегічні завдання, які мають реалізуватися в конкретний проміжок часу. Також фінансові цілі повинні групуватися за напрямами, які становлять єдину фінансову політику підприємства.

Етап 5.Розробка фінансової політики щодо окремих аспектів фінансової діяльності. Відмінність фінансової політики підприємства від фінансової стратегії у тому, що фінансова політика визначає укрупнені показники та напрями діяльності підприємства. Фінансова політика регулює оптимальне управління підприємством та забезпечує досягнення його стратегічних цілей.

Етап 6.Розробка системи організаційно-економічних заходів із забезпечення реалізації фінансової стратегії передбачає створення для підприємства “центрів відповідальності” різних типів; встановлення прав, обов'язків та відповідальності керівництва за результати фінансової діяльності; розробка стимулів співробітників за ефективну роботу та збільшення доходів підприємства та ін.

Етап 7.Оцінка ефективності розробленої фінансової стратегії здійснюється після проведення всіх етапів фінансової стратегії підприємства.

3 важливі пункти розробки стратегії

Олена Фоміна,
Керівник напряму "Стратегічне управління" Компанія "БДО Юнікон", Москва

Перше, що необхідно зробити при розробці стратегії, - визначити цілі та завдання. Навіщо компанії потрібна стратегія? Хто входить до команди з її розробки? Що кожен учасник процесу очікує від стратегії?

Друге – визначити технології, тобто чітко зрозуміти, які методи необхідно використовувати на кожному етапі розробки стратегії: вибрати методи діагностики, створити алгоритм побудови сценарних моделей, формат проведення стратегічних сесій тощо.

Далі – сформувати робочу групу, визначити центри відповідальності та центри контролю за розробкою та впровадженням стратегії, а також встановити, як (у якому форматі) керівництво отримуватиме та оцінюватиме результати проекту з її розробки.

Розробка фінансової стратегії з прикладу

Можна розглянути з прикладу формування фінансової стратегії, у якій необхідно встановити спрямованість тактичного управління капіталом. У разі управлінець на показники витрат і доходів впливатиме опосередковано, але посилюватиме контроль за рухом коштів і управляти використанням додаткових кредитних джерел тощо. Необхідно визначити: чи може фінансовий менеджер вплинути на витратну частину балансу підприємства, і як? Можна розрахувати ліміти на матеріали, норму праці, витрати електрики та інше. Звичайно, фінансовий менеджер не перевірятиме роботу співробітника, який, наприклад, кроїть лист або витрачає смоли, не зніматиме показання з електролічильників та багато іншого. Але фінансовий менеджер може раціонально розподілити використання фінансових ресурсів, стимулювати працівників зниження витрат шляхом створення методів мотивації. Також можна визначити основні напрями використання фінансових ресурсів і зосередитись на їх ефективному витраченні. Тому так чи інакше управління капіталом підприємства зачіпає показники доходів і витрат.

Можна поставити запитання: а як управляти капіталом без урахування показників доходів та витрат? У такому разі основною метою фінансового менеджера буде досягнення такого рівня рентабельності вкладених інвестицій, капіталу акціонерів, оборотного капіталу, що дозволить отримати максимальний прибуток. Для реалізації цієї мети фінансовому менеджеру необхідно розробити фінансовий стратегічний плану межах загальної стратегії підприємства. Можна розглянути на прикладі промислового холдингу "Концерн Високовольтний Союз" розробку фінансової стратегії, напрями якої дуже схожі з будь-яким видом економічної діяльностіпідприємства.

Основні напрями фінансової стратегії. Для початку необхідно вибрати та встановити найважливіші фактори управління капіталом – залучення ресурсів та напрями їх використання. Необхідно проаналізувати напрямки діяльності підприємства, куди фінансовий менеджер може вплинути виконанням своїх обов'язків. Далі основні чинники деталізуються більш дрібні відповідно до напрямами їх використання (приклад у таблиці). Потім дрібні напрямки ще більше розписуються на точні параметри. У прикладі показано детальний опис фінансової стратегії.

Створення стратегічної матриці. Для початку необхідно встановити ціль, основні принципи для реалізації цієї мети. Потім фінансову стратегію представляють у вигляді матриці, де по вертикалі вказані елементи декомпозиції, а по горизонталі – принципи та ідеологія, стан на дату, дрібніші цілі, основні напрями управління, інструменти та методи управління, способи керівництва та структурні підрозділи, тобто. у матричній формі можна описати усі напрямки роботи фінансового менеджера з розробки фінансової стратегії.

Так для здійснення стратегії керівництва структурою оборотного капіталу можна визначити таку стратегічну мету: досягнення ефективного вкладення капіталу оборотні активизадля встановлення оптимального фінансового стану підприємства.

Найважливіше слово - "оптимального", тому що головною помилкою підприємницької діяльностіє заморожування у запасах фінансових ресурсів підприємства. У таких ситуаціях великосерійні чи дрібні підприємства не змінюють структуру витрат за зміни номенклатури. Це означає, що необхідно встановити ліміт залишків продукції запасах і здійснювати контроль за їх рівнем. Для цього розробляється фінансова стратегія з урахуванням термінів випуску, технологічного обсягу партії, умов договорів, умов оплати, митного оформлення та заповнення декларацій, ефективного завантаження транспортних засобів та інше.

"Концерн Високовольтний Союз" здійснює свою виробничу діяльністьпід замовлення. У разі потрібен інший підхід. Концерн випускає широкий асортиментвисоковольтної та комутаційної апаратури. Основні види продукції – вакуумні вимикачі, комплексні розподільні пристрої (КРУ), трансформаторні підстанції, генераторні вимикачі та інша апаратура. Вакуумні та генераторні вимикачі відносяться до монопродуктів, а КРУ та підстанції розробляються за індивідуальним замовленням та проектуються інженерами для кожного замовлення окремо. Тому для концерну розробка мети фінансової стратегії передбачає визначення фінансових показників, які можуть наблизити фінансову діяльність підприємства до оптимального рівня запасів.

Основними принципами концерну у разі є: найбільше збільшення норми прибутку, максимальне зниження ліквідності та комерційних ризиків.

Об'єкт керівництва - оборотний капітал, куди входять такі показники, як готова продукція, кошти, сировину й матеріали, дебіторська та кредиторська заборгованості. Ці показники у кореляції з джерелами.

Потім фінансову стратегію можна подати у вигляді матриці, у якої по вертикалі вказані показники декомпозиції:

Стратегія керівництва оборотним капіталом та резервами його фінансування; стратегія керівництва структурою виробничого оборотного капіталу; стратегія керівництва ставленням необоротного капіталу до оборотного.

За допомогою даних показників можна задати як низькі за ієрархією ділянки руху, так і оцифровані критерії. Наприклад, головний цільовий показник – коефіцієнт відношення необоротного капіталу до оборотного.

По горизонталі у матриці вказані такі показники:

основні принципи та ідеологія;

стан на дату;

проміжну мету;

основні критерії керівництва, інструменти та методи;

спосіб керівництва;

задіяні у процесі структурні підрозділи.

На перетині рядків та стовпців матриці:

По стовпцю "Основні принципи та ідеологія стратегії" - характеристика ідеї керівництва по конкретній меті та критерії оцінки; за стовпцем "Стан на дату" розташовані посилання на документи, що містять інформаційне поле для точки відліку. Наприклад, за посиланням на перетині рядка "Стратегія управління структурою виробничого оборотного капіталу" та стовпця "Стан на дату" можна відкрити документ, в якому показано стан підприємства в початковій точці та тенденції його розвитку, тренди та цільові показники за окремим параметром структури оборотного капіталу; по стовпцю "Основні критерії керівництва, інструменти, методи" вказані стандарти підприємства, в яких розглянуто основні концепції, регламенти, де характеризується бізнес-процеси, методи розрахунків тощо; за стовпцем "Спосіб керівництва - задіяний процес" - назва бізнес- процесу відповідно до документів системи управління якістю та способи управління ним; по стовпцю "Задіяні структурні підрозділи" - відділи фінансово-економічної служби, відповідальність яких передбачає керівництво бізнес-процесами.

Можна зробити висновок, що у формі матриці описують усі напрямки фінансової стратегії. Через те, що неможливо навести приклад самої матриці, охарактеризуємо деякі напрямки фінансової стратегії.

Стратегія залучення фінансових ресурсів.Головною метою залучення ресурсів є забезпечення кредитоспроможності та інвестиційної привабливості підприємства.

Основним критерієм виконання цієї мети є оптимальне ставлення позикового капіталу до свого.

Об'єкти управління: позиковий капітал (отримані аванси, рахунки на оплату, отримані зобов'язання з операційних робіт, податки на оплату, кредитні зобов'язання, кредиторська заборгованість підприємств).

Основні інструменти та методологія встановлені стандартами підприємства (Управління економікою та фінансами, Положення про рух грошових коштів, Кредитна політика тощо).

Спосіб керівництва: централізоване впливом геть розмір і склад поточних оборотних фондів, координування з допомогою перерозподілу фінансових джерел, встановлення допустимих розмірів кредитних зобов'язань.

Посадові особи та різні підрозділи: генеральний та фінансовий директори холдингу, керівник виробничого відділу, фінансово-економічне управління, казначейство

Стратегія управління грошима та його еквівалентами.Основна мета управління грошовими коштами полягає в ефективному розподілі цих коштів для своєчасного виконання умов договору, забезпечення інвестиційної та інноваційної діяльності. Основні мірила: баланс показників ліквідності та фінансової незалежності.

Об'єкти керівництва: готівкові та безготівкові кошти та його різновиди (цінні папери та інших.).

Основні принципи та ідеологія керівництва: бюджетування - побудова БДДС відповідно до БДР, план-факт аналіз у розрізі дня, місяця, кварталу.

Основні інструменти та методи: встановлені стандартами підприємства та пов'язані із залученням фінансових ресурсів.

Спосіб керівництва: централізований вплив за допомогою регулювання платежів, визначення переважних напрямків витрачання фінансових ресурсів та їх порядок використання, безпосереднє керівництво терміновими платежами та платежами понад ліміт.

Посадові особи та різні підрозділи: фінансово-економічний відділ, бюджетний відділ, казначейство, фінансовий директор холдингу.

У такий же спосіб розписуються всі напрямки фінансової стратегії. Але це не суворий список, можна щось змінювати, додавати, видаляти, все індивідуально. Необхідно реалізувати фінансову стратегію з нестандартної точки зору та визначити основні напрямки та цілі.

Оцінка розробленої фінансової стратегії

Необхідно провести аналіз для того щоб визначити: чи зможе розроблена фінансова стратегія привести до фінансових показників підприємства і до встановлених цілей стратегії фінансів у зовнішньому фінансовому середовищі, що постійно змінюється. Такий аналітичний процес проводять фінансові менеджери або запрошені для цього експерти. Оцінка фінансової стратегії передбачає встановлення наступних параметрів:

Відповідність фінансової стратегії з загальною стратегієюпідприємства.

Відповідність фінансової стратегії підприємства зовнішньому фінансовому середовищу, що змінюється.

Відповідність фінансової стратегії підприємства з його резервами та можливостями.

Внутрішній баланс показників фінансової стратегії

Реальність застосування фінансової стратегії

Достатній рівень ризику, що дозволить реалізувати фінансову стратегію.

Економічна ефективність впровадження та використання фінансової стратегії (бенчмаркінг).

Позаекономічна ефективність впровадження та використання фінансової стратегії.

Після того як проведено оцінку ефективності фінансової стратегії підприємства та встановлено, що вона матиме позитивні результати та відповідатиме фінансовій філософії підприємства, її можна реалізовувати.

Етапи реалізації фінансової стратегії

1. Забезпечення стратегічних змін фінансової складової діяльності підприємства. Стратегічні зміни – процес, спрямований зміну всіх видів діяльності підприємства рівня, який забезпечить повною мірою реалізацію розробленої фінансової стратегії підприємства.

На охоплення стратегічних змін фінансової діяльності підприємства впливає існуючий рівень управління цією діяльністю, а також фінансові взаємини з контрагентами, характер джерел, рівень інформаційної бази, ступінь інноваційності фінансових операцій, використовувані фінансові інструменти, рівень організаційної культури фінансових працівників та інші внутрішньоорганізаційні параметри. Відповідно до вищезгаданого можна охарактеризувати стратегічні зміни фінансової діяльності підприємства наступним чином:

Постійні внутрішньоорганізаційні показники фінансової складової діяльності.

Невеликі стратегічні зміни фінансової складової діяльності.

Середні стратегічні зміни фінансової складової діяльності.

Великі стратегічні зміни фінансової складової діяльності.

Для реалізації стратегічних змін фінансової діяльності підприємства необхідно перетворити такі системи фінансового управління: система інформації, організаційна культура, організаційна структура керівництва, кадрова система, система стимулів працівників підприємства, система інновацій

2. Діагностика характеру зміни умов зовнішнього фінансового середовища на кожному етапі реалізації фінансової стратегії підприємства. Постійний аналіз зовнішнього фінансового середовища дозволить підприємству своєчасно приймати ефективні рішеннята реалізовувати комплекс заходів, що сприятимуть фінансовій стабільності підприємства та його економічному розвитку. Теорія стратегічного управління встановлює 4 основні варіанти змін зовнішнього фінансового середовища, в яких реалізується фінансова стратегія підприємства:

Відносна сталість умов зовнішнього фінансового середовища; прогнозовані зміни умов зовнішнього фінансового середовища; непрогнозовані зміни умов зовнішнього фінансового середовища, які визначені на початковому етапі їх виникнення; непрогнозовані несподівані зміни умов зовнішнього фінансового середовища.

Для того, щоб визначити зміни умов зовнішнього фінансового середовища, застосовується моніторинг ринку фінансів, який показує вплив різних факторів, що істотно впливають на фінансовий стан підприємства та його розвиток, а також на зміни відсотка за позиками, валютного курсу, норми прибутку інвестицій, рівня тарифів і багато іншого.

Реалізація фінансової стратегії та впровадження – у чому різниця

Юхим Пиков,
Керуючий партнер Консалтингова компанія "Формула розвитку", Москва

Фінансова стратегія підприємства, як і будь-який інший бізнес-інструмент, діє тільки тоді, коли його використовують у роботі. Будь-яка, навіть сама чудова і вивірена стратегія, якщо вона припадає пилом в ящику столу або висить в золоченій рамі, не варто зовсім нічого (за винятком вартості рами). Стратегія має працювати. Щодня і щогодини. Але необхідно уточнити: найчастіше виникає певна плутанина між розумінням реалізації стратегії та запровадження стратегії. Ці поняття потрібно чітко розділяти.

Реалізація стратегії - це досягнення цілей, закладених у стратегію. Оцінити ступінь реалізації стратегії можна після часу, зіставивши кількісні параметри цілей, записаних у стратегії, і параметри, яких досягає компанія.

Впровадження стратегії – процес виконання плану стратегічних операцій. Оцінка виконання відбувається за фактом реалізації всіх пунктів плану із належною якістю.

Без впровадження стратегії у щоденну роботу компанії реалізація стратегії, тобто досягнення поставленої мети, навряд чи можлива.

Аналіз фінансової стратегії

Мірилом ефективності фінансової стратегії може застосовуватися “ золоте правилоекономіки”:

Тп > Тв > Та > 100, де

Тп – темпи зростання прибутку;

Тв – темпи зростання обсягу продажів;

Та – темпи зростання авансованого капіталу.

Якщо в результаті розробки фінансової політики за основними напрямками фінансової стратегії підприємства це співвідношення не відповідає рекомендованому в даній моделі, стратегію або її частину необхідно змінювати, щоб вона виконувала основну мету – забезпечення максимальної ефективності діяльності підприємства.

Більшість сучасних великих підприємствприділяє увагу формуванню фінансової стратегії. Подібні активності здійснюються на рівні вищого менеджментукомпаній, однак можуть у той же час бути достатньо деталізованими і припускати залучення керівників у локальні бізнес-процеси. У чому специфіка налагодження фінансових стратегій на підприємствах? Які критерії ефективності їхньої розробки?

Визначення фінансової стратегії

Що таке фінансова стратегія? Під цим терміном прийнято розуміти план, вироблений будь-яким суб'єктом господарської діяльності – наприклад, комерційною фірмою, – який пов'язаний з визначенням ефективних способівотримання виручки та зниження витрат компанії.

Призначення фінансової стратегії

Фінансова стратегія покликана сприяти вирішенню питань, що стосуються самовизначення організації як самостійного суб'єкта комерційних активностей, отримання необхідних коштів на розвиток, оптимізації бізнес-моделі. Працюючи у відповідному напрямі, менеджмент організації виявляє закономірності господарського розвитку фірми, виробляє способи пристосування організації до впливу тих чи інших ринкових, соціальних чи політичних чинників.

Фінансова стратегія найчастіше пов'язана з оптимізацією основних засобів фірми, розподілом прибутку, реалізацією розрахунків, податковою, інвестиційною політикою, пошуком ефективних механізмів ціноутворення. Активності менеджменту у зазначених напрямах можуть здійснюватися як у внутрішньому просторі підприємства, і у роботі територіях поза корпорації - наприклад, це можуть бути переговори з інвесторами, великими клієнтами, урядовими структурами.

Що дозволяє досягти реалізації фінансової стратегії?

Розробка фінансової стратегії підприємства та успішна її реалізація дозволяють набути значних переваг у галузі ведення бізнесу. Серед таких:

• формування ефективної системи управління фінансовими ресурсами підприємства;
• виявлення ключових факторів, що впливають на рентабельність бізнес-моделей із подальшим зосередженням активностей на роботі з ними;
• формування виваженого, послідовного, раціонального підходу до постановки завдань та їх вирішення;
• виявлення критеріїв збалансованості поточної бізнес-моделі, а також потенційних джерел подальшого зростання компанії;
• вибудовування прозорих та об'єктивних інструментів контролю над економічною ефективністюпідприємства;
• виявлення внутрішніх та зовнішніх факторів, що визначають рентабельність підприємства;
• виявлення ключових конкурентних переваг організації щодо гравців ринку та забезпечення динамічного їх залучення.

Вибудовування фінансової стратегії - найважливіший напрямок діяльності на комерційне підприємство. Дані активності дозволяють здійснити комплексний аналіз можливостей фірми, потенціалу її зростання та збільшення конкурентоспроможності у тому чи іншому сегменті бізнесу.

Елементи фінансової стратегії

Фінансова стратегія підприємства складається з таких ключових елементів:

• планування (яке може класифікуватися на різні категорії- наприклад, поточні та перспективні активності);
• концентрації грошових ресурсів та формування необхідної інвестиційної бази;
• формування резервів, які можуть знадобитися для підтримки стійкості тих чи інших ділянок бізнесу у разі негативного впливутих чи інших факторів;
• взаємодії з партнерами - як в аспекті поточних комунікацій, пов'язаних з розрахунками та взаємним виконанням зобов'язань, так і у напрямі пошуку нових контрагентів або, наприклад, інвесторів;
• розроблення облікової політики фірми;
• стандартизації діяльності фірми лише на рівні тих чи інших бізнес-процесів;
• реалізації звітних процедур;
• підбору нових кадрів;
• підвищення кваліфікації штатних працівників;
• аналізу фінансової складової діяльності;
• контролю за виконанням пунктів стратегії, що виробляється.

Робота менеджерів фірми в напрямах може бути пов'язана як з пошуком об'єктивних закономірностей і факторів, що впливають на господарський розвиток фірми, так і з виявленням тих, що мають суб'єктивні характеристики. Тобто ті цифри, які менеджмент отримав, здійснюючи планування, можуть бути не зовсім актуальними – наприклад, через політичний чинник.

Розробка фінансової стратегії може бути проведена на самому високому рівні- але за наявності напруженості міжнародної арені, підприємства можуть виникнути складнощі з реалізацією намічених завдань.

Стратегічні напрями розвитку фірми

Корисно буде розглянути, які ключові стратегічні напрями у розвитку фірми виділяють сучасні дослідники. Серед таких:

• політика у сфері оптимізації оподаткування;
• вивчення можливостей на формування найбільш адекватних цін;
• Інвестиційна політика.

Перший напрямок активностей буде пов'язане насамперед вивчення правової бази лише на рівні федерального, регіонального чи муніципального законодавства. Що ж до політики ціноутворення, то визначення її ключових напрямів, найімовірніше, визначить необхідність менеджерам наголошувати на вивченні зовнішніх ринкових чинників. Інвестиційна політика, у свою чергу, більшою мірою базуватиметься на дослідженні внутрішніх бізнес-процесів, що вибудовуються на підприємстві.

Цілі вибудовування фінансової стратегії

Розглянемо тепер те, якими можуть бути цілі фінансової стратегії компанії. Найчастіше вони мають комерційний характер. Тобто вони будуть пов'язані з бажанням менеджерів підприємства одержувати якнайбільше прибутку і знижувати витрати - як ми вже сказали вище. Проте фінансова стратегія організації також може відбивати переваги власників фірми у сфері вирішення як комерційних, а й соціальних чи політичних завдань.

У першому випадку робота власників та менеджерів підприємства, можливо, припускатиме створення якомога більшої кількості робочих місць з високою зарплатою. Що ж до вирішення політичних завдань, то пріоритети у фінансовій стратегії фірми може бути у разі сконцентровані у бік або формування містоутворюючого підприємства, або економічного розвитку регіону. Внаслідок цього власники та керівники компанії можуть розраховувати на певні преференції на виборах, на реалізацію «лобі» та інших активностей у галузі муніципальної, регіональної політики, а в деяких випадках – на рівні загальнонаціональних процесів.

Різновиди фінансової стратегії

Вивчимо те, у яких різновидах може бути представлена ​​фінансова стратегія підприємства. Сучасні економісти поділяють аналізовані активності на:

• генеральні;
• оперативні;
• тактичні.

Вивчимо їх докладніше.

Генеральна стратегія

Що стосується першого різновиду фінансової стратегії, то вона визначає, на яких засадах ґрунтуватиметься розвиток підприємства. Такі можуть бути засновані на формуванні пріоритетів у випуску того чи іншого товару, задіянні конкретної технології, акцентованому просуванні фірми на тому чи іншому ринку збуту.

Оперативна стратегія

Фінансова стратегія, що класифікується як оперативна, буде пов'язана з визначенням інструментів, за допомогою яких менеджмент повинен вести підприємство до досягнення цілей, що визначені на генеральному рівні. Наприклад, якщо ключовим принципом розвитку фірми обрано освоєння ринків, розташованих у Південно-Східній Азії, то оперативні завдання можуть бути пов'язані із закупівлею обладнання, яке дозволить зробити виробництво конкурентним щодо постачальників із відповідного регіону.

Оперативна фінансова стратегія фірми, як правило, пов'язана із здійсненням контролю над поточним витрачанням фінансових коштів, які має підприємство. Так, менеджмент може вирішувати завдання, пов'язані з: обліком валових доходів, розрахунками з постачальниками, одержанням прибутку за рахунок емісії цінних паперів, обліком валових витрат, виплатою зарплати працівникам, сплатою податків до бюджету. Якщо модернізація виробництва, що дозволила вийти підприємству на необхідний рівень конкурентоспроможності щодо азіатських конкурентів, досягнуто, завдання менеджменту - виявити, наскільки відповідні нововведення виявляються сумісними з поточною бізнес-моделлю фірми, її зобов'язаннями перед контрагентами і державою.

Тактичний аспект стратегії

Тактична частина фінансової стратегії передбачає локалізацію завдань лише на рівні конкретних бізнес-процесів. Подібні активності можуть бути пов'язані із закупівлею нових фондів для окремо взятих виробничих ліній або, наприклад, придбанням витратних матеріалів. Фінансовий контроль над розрахунками, що супроводжують вирішення відповідних завдань, може проводитися з високою частотою або у прив'язці до локальних операцій - наприклад, пов'язаних з перерахуванням коштів постачальнику обладнання за поточним контрактом.

Критерії ефективності фінансової стратегії підприємства

З яких критеріїв має здійснюватися формування фінансової стратегії фірми, і навіть її подальша реалізація?

Щодо першого етапу управлінських активностей можна виділити таку сукупність умов, що підвищують ймовірність вибудовування ефективних підходів до розвитку бізнесу:

• необхідна деталізація виробничих процесів(ключовим чинником конкурентоспроможності то, можливо локальний ділянку бізнесу, який, начебто, може бути визначальним з погляду рентабельності підприємства);
• адекватна оцінка фінансових факторів (завищені очікування щодо виручки можуть призвести до невдачі у реалізації інвестиційних планів, занижені - до недостатньо динамічного зростання фірми, як наслідок - зниження частки над ринком);
• належну увагу зовнішнім факторам (як ми зазначили вище, навіть найефективніша бізнес-модель може виявитися марною, якщо її реалізації заважають політичні події).

Щодо етапу реалізації фінансової стратегії дослідники рекомендують звернути увагу на такі критерії його ефективності:

• забезпечення стійкої інституційної та кадрової основи діяльності фірми на різних етапах виконання пунктів вироблених планів (задум менеджерів може виявитися чудовою, але недостатньо висока кваліфікація кадрів або недосконалі механізми внутрішньокорпоративних комунікацій можуть завадити її реалізації);
• забезпечення ефективних механізмів контролю за рішенням поставлених завдань;
• своєчасна аналітика досягнутих результатів (яка може допомогти виявити будь-які недоліки поточної стратегії або, навпаки, її найсильніші місця, які можна буде згодом задіяти з метою підвищення конкурентоспроможності бізнесу).

Отже, ми розглянули те, як може вибудовуватися фінансова стратегія підприємства. Власники та менеджери фірми в ході її реалізації стикаються з необхідністю вирішення непростих завдань, але подібні активності варті того, оскільки визначають рівень конкурентоспроможності бізнесу.

Водночас фінансова стратегія управління корелює з іншою категорією менеджменту – тактикою. Вивчимо цей аспект докладніше.

Фінансова тактика

Фінансова стратегія та фінансова тактика – явища, які тісно пов'язані між собою. Є думка, за якою другий елемент є невід'ємною частиною першого, тому розглядати їх у різних контекстах не цілком коректно. Подібний сценарій ми розглянули вище - дослідивши один із підходів до класифікації стратегій, за яким передбачається виділення тактичного її різновиду.

Фінансова тактика: практичні приклади

Є й інший теза, яким фінансова стратегія і фінансова тактика керівництва фірми можуть корелювати лише на рівні методів, але припускати рішення різних завдань. Наприклад, менеджмент підприємства може ухвалити рішення про зміну банку, який обслуговує РКО організації. З погляду фінансової стратегії будь-яких значущих завдань у разі не вирішується. Однак менеджмент робить, очевидно, тактичний хід, пов'язаний, можливо, з підписанням контракту з більш стійким банком.

Ще один приклад відповідного типу рішень: коригування переліку повноважень фінансового директора- як варіант - на користь передачі таких генеральному. Знову ж таки, з погляду стратегії рішення незначне. Але в аспекті тактики воно може бути виключно важливим через те, що генеральний директор, пройшовши спеціалізовані навчальні курси, набуде більшого обсягу компетенцій у частині деяких господарських питань, а тому впорається з їх вирішенням краще, ніж керівник вужчого профілю.

В основі стратегії фінансування лежить вибір джерел (внутрішніх та зовнішніх) власних та позикових засобів для розвитку бізнесу. Наприклад, якщо компанії-початківці (стартапи) залучають сторонніх інвесторів — стратегія фінансування побудована на позикових засобах із зовнішніх джерел.

Різновиди стратегій фінансування

Залежно від поточного становищата стратегії розвитку компанії на ринку, застосовується одна з чотирьох стратегій фінансування.

• Стратегія швидкого зростання. Вільні кошти компанії інвестуються в оборотні активи: закуповується більше сировини та матеріалів, активно оновлюються та ремонтуються основні виробничі потужності. Змінні витрати (додаткові транспортні витрати, вкладення навчання персоналу, оплата понаднормових) фінансуються з допомогою короткострокових кредитів. Фінансування зі стратегії швидкого зростання актуальне завоювання нового ринкового сегмента, розширення асортиментного ряду.
• Стратегія внутрішнього фінансування(«Ідеальна»). Операційна діяльність та поточні зобов'язання компанії покриваються виключно позиковими коштами. Така стратегія збільшує обсяг вільних коштів, дозволяє активно підвищувати зарплати персоналу, вкладатись у дослідження та розробки. Однак у довгостроковій перспективі модель дуже ризикована: кредитори можуть вимагати негайної виплати позикових коштів, а також раптово підвищити відсоткову ставку.
• Рівноважна стратегія. Основні засоби компанії (виробничі потужності, технології) та постійні витративиробництва покриваються за рахунок довгострокових кредитів із низькою процентною ставкою. Оборотні коштифінансуються із вільних фінансів компанії, а також за рахунок короткострокових позик. Така модель універсальна, захищає власників від раптових виплат за дорогими кредитами, що дозволяє збільшити обсяг вільних коштів на рахунках компанії.
• традиційна стратегія. Усі витрати підприємства покриваються з допомогою довгострокових кредитів, виданих власникам під низький відсоток. Така модель підходить для молодих компаній, що виходять на ринок з невеликим капіталом та відсутністю сформованої клієнтської бази. Традиційне фінансування звільняє власні кошти компанії для розширення бізнесу, однак розмір капіталу має бути достатнім для покриття позик.

Чинники, що впливають на вибір стратегії фінансування

Модель розвитку підприємства та особливості розподілу фінансових ресурсів залежать від специфіки підприємства та ринкової ніші.

• Тривалість операційного циклу та стійкість фінансових потоків. Виробничі компанії, що стабільно реалізують великі обсяги готової продукції, можуть активно використовувати дорогі короткострокові кредити Недоліки покриваються з допомогою прибутку, кошти залишаються вільними.
• Структура та рентабельність активів підприємства. У власності компанії зі сфери послуг можуть бути рентабельні активи ( комерційна нерухомість, кошти на банківських рахунках, інтелектуальна власність). Виробничі підприємстваволодіють основними фондами (верстатами, цехами, технологіями, сировиною та матеріалами), які складніше реалізувати у фінансові кошти.
• Величина податкового навантаження та рівень ризиків у галузі. Залежно від ринкової ніші та особливостей виробництва компанія платить додаткові податки (наприклад, нафтохімічні виробництва) або отримує пільги (наприклад, будівельники інфраструктурних та соціальних об'єктів). Інноваційні компанії зазвичай працюють із більшим рівнем ризику, ніж виробничі та торгові.
• Положення компанії на ринку та динаміка попиту в галузі. Виробники унікальної продукції, що має стабільний попит, активно залучають позикові кошти з мінімальними ризиками для бізнесу.

Передбачає формування та використання фінансових ресурсів для реалізації базової стратегії підприємства та відповідних курсів дій. Вона дозволяє економічним службам підприємства створювати та змінювати фінансові ресурси та визначати їх оптимальне використання для досягнення цілей функціонування та розвитку підприємства.

Важливість даної функціональної стратегії у тому, що у фінансах відбиваються через систему економічних показників всі види діяльності, відбувається балансування функціональних завдань та його підпорядкованість досягненню основних цілей підприємства. З іншого боку, фінанси - це джерело, вихідний момент вироблення інших функціональних стратегій, оскільки фінансові ресурси найчастіше є однією з найважливіших обмежень обсягу й напрямів діяльності підприємства.

Процес фінансового управління на підприємстві як досить динамічний процес дуже чутливий до змін зовнішнього економічного та соціополітичного середовища (циклів ділової активностіекономіки, темпам інфляції, державній економічній політиці, політичній обстановці тощо). Процес обґрунтування та прийняття рішень у сфері фінансів, включаючи структуру та напрямки підприємницької діяльності, заборгованістю, дивідендами та активами – це процес стратегічного управління, оскільки стосується насамперед довгострокових перспектив розвитку підприємства, а не оперативних дій. Саме у зв'язку з цим керівники економічних служб підприємств мають бути у союзі з вищим керівництвом підприємств та брати участь безпосередньо у виробленні загальної (базової) стратегії підприємства.

В умовах ринкової економіки виробленню фінансової стратегії передує детальний економічний функціонування підприємства, що включає:

Аналіз господарську діяльність підприємства;

Визначення фінансових можливостей підприємства.

Аналіз господарської діяльності підприємства дозволяє оцінити ефективність його діяльності, розкрити «вузькі» місця та резерви виробництва, визначити фактори зниження собівартості продукції, підвищення прибутковості, шляхи зростання продуктивності праці, характер завантаження та ефективність використання основних виробничих фондів.

З погляду обґрунтування та розробки фінансової стратегії підприємства аналіз господарської діяльності доцільно проводити за такими основними напрямками:

Оцінка можливості підприємства оплатити короткострокові зобов'язання, що настали;

Оцінка рівня (межі), на яку підприємство може фінансуватися з допомогою позикових коштів;

Вимірювання ефективності використання підприємством всього комплексу власних ресурсів;

Оцінка ефективності управління підприємством, включаючи прибутковість своєї діяльності.

Визначення фінансових можливостей підприємства обумовлено оцінкою його сьогодення та майбутнього потенціалу у фондоутворенні, розмірах та джерелах реалізації базової стратегії розвитку підприємства. Тому фінансові можливості як визначають готовність підприємства до стратегічним діям, а й багато чому визначають характер цих действий. Так, наприклад, при стратегії зростання такі фінансові можливості, як обсяг фінансових ресурсів у рублях та конвертованій валюті, знос обладнання та низку інших, визначають вибір альтернативи стратегії зростання: розвиток нового виробництва, диверсифікація, міжфірмове співробітництво або зовнішньоекономічна діяльність.

Основні складові фінансової стратегії підприємства.

1. Структура підприємництва. Відповідно до стратегічних цілей, що виражаються у конкретних числових показниках, та виробленої базовою стратегією розвитку підприємства його економічні служби розробляють основні принципи фінансової стратегії:

Основні напрямки розподілу прибутку;

Забезпечення ліквідності підприємства.

збільшення активів підприємства, у тому числі фінансових ресурсів та раціоналізацію їх структури;

Особлива увага приділяється визначенню джерел фінансування, у тому числі позикових можливостей (наприклад, може бути обґрунтовано спеціальну політику отримання позик).

2. Структура накопичення та споживання. Цей компонент фінансової стратегії полягає в оптимізації співвідношення між фондами споживання та накопичення, що забезпечує реалізацію базової стратегії.

3. Стратегія заборгованості. Вона визначає основні елементи кредитного плану: джерело отримання кредиту, суму кредиту та графік його повернення.

Важливість даного компонента фінансової стратегії підприємства обумовлюється тим, що кредитоспроможність підприємства є однією з основних властивостей стабільного існування на ринку. Саме з цієї причини способи та методи отримання кредитів та їх погашення виділяються у спеціальну стратегію заборгованості.

4. Стратегія фінансування функціональних стратегій та великих програм. Цей компонент фінансової стратегії передбачає таке управління фінансуванням функціональних стратегій та великих програм, яке не вкладається у річний період. Найчастіше дана стратегія включає рішення по капітальним вкладенням:

на соціальні програми;

на поліпшення та відновлення існуючих активів (основних виробничих фондів);

На нове будівництво, придбання та поглинання, НДДКР тощо.

В результаті реалізації всіх компонентів фінансової стратегії підприємства розробляється довгостроковий фінансовий план, який розглядається як синтезуючий документ, що балансує всі функціональні стратегії, великі програми та забезпечує досягнення вироблених раніше стратегічних цілей розвитку підприємства.

У процесі розробки фінансової стратегії підприємства необхідно керуватися трьома основними принципами:

Простота;

Постійність;

Захищеність.

Простота фінансової стратегії підприємства передбачає, що вона має бути елементарна за своєю побудовою для всіх співробітниками підприємства незалежно від цього, у якому підрозділі вони працюють. Це дозволяє сподіватися, що дії всіх працівників підприємства будуть спрямовані на досягнення загальної мети його розвитку.

Постійність фінансової стратегії підприємства зумовлено тим, що у разі докорінних змін у процесі реалізації інші функціональні підрозділи підприємства не зможуть одразу перебудуватися, що призведе до «дисбалансу» у функціонуванні підприємства.

Захищеність фінансової стратегії підприємства передбачає, що вона спроектована з певним «запасом міцності» з огляду на можливі обурення зовнішнього середовища. Наявність фінансових резервів, чітка скоординованість функціональних стратегій означає захищеність фінансової стратегії з погляду реалізації стратегічних цілей розвитку.

Успішна реалізація фінансової стратегії значною мірою визначається становленням та розвитком системи фінансового планування, що включає коротко-, середньо- та довгострокове планування.

Довгострокове фінансове має передбачати планування структури капіталу та його пов'язаності. Воно тісно пов'язане з інвестиційним плануванням. Головне завдання довгострокового фінансового планування – забезпечити підприємству довгострокову структурну рівновагу. Це дає можливість у разі виникнення певного дисбалансу вживати своєчасних заходів.

Метою структурної підтримки ліквідності є забезпечення підприємству можливості фінансувати своєї діяльності шляхом залучення власного, позикового капіталу. Потенційні кредитори підприємства оцінюють його з урахуванням використання спеціальних фінансових показників, як-от, наприклад, коефіцієнт ліквідності.

У рамках довгострокового фінансового планування слід закласти певну збалансованість планів. Фінансова система балансів на перспективу ґрунтується на інвестиційних бізнес-проектах, розрахованих з урахуванням дисконтованих грошових потоків коштів, авансованих за рахунок власних та позикових капіталізованих ресурсів. Планування структури балансу дозволяє оцінювати фінансові можливості підприємства та на ранніх стадіях передбачати потенційну готовність кредиторів надавати позиковий капітал.

Водночас планування структури балансу не може відобразити, чи перебувають у стані рівноваги довгострокові надходження та виплати у сфері обороту інвестицій та довгострокового фінансування для того ж планованого періоду. Для цього довгострокове балансове фінансування необхідно доповнити узагальненим (інтегрованим) фінансовим плануванням, орієнтованим на потоки платежів.

Довгострокове фінансове планування має доповнюватися середньостроковим, що передбачає уточнення запланованих виплат та надходжень, їх обсягів та строків.

Орієнтовна структура середньострокового фінансового планунаведено у табл. 6.1.

Середньостроковий фінансовий план повинен мати ковзний характер, який орієнтується основні потоки платежів для підприємства. Цей план має бути основою для забезпечення поточної ліквідності та доповнювати довгостроковий фінансовий план.

Таблиця 6.1 Структура середньострокового фінансового плану

№ п/п	Найменування розділу
	Оборот	У цьому розділі знаходить відображення основний фінансовий потік підприємства, який забезпечує поточні надходження з обороту, що відповідають його поточній діяльності
	Поточні зовнішні для підприємства платежі	Цей розділ відображає платежі підприємства, які пов'язані безпосередньо з його основною діяльністю
	Інвестиційна діяльність	У цьому розділі плану відображаються надходження та виплати від довгострокової інвестиційної діяльності підприємства
	Платежі, пов'язані із позиковим фінансуванням	У цьому розділі плануються всі надходження та виплати - погашення боргів та отримання нових кредитів, які мають відбутися протягом запланованого періоду
	Платежі від неосновної діяльності	У цьому розділі плануються надходження та виплати від неосновної для підприємства діяльності, що впливають на результати його функціонування
	Податкові платежі	Цей розділ відображає плановані виплати податків
	Інші платежі	У цьому розділі плануються переважно дивідендні платежі акціонерних товариств, а також можливі надходження від збільшення власного капіталу

Крім того, середньостроковий фінансовий план повинен надавати можливість для своєчасного розпізнавання або нестачі або надлишку фінансових коштів на підприємстві.

p align="justify"> Найбільш детальне фінансове планування здійснюється в рамках короткострокового фінансового плану. Цей план повинен відображати фінансові резерви, які може мати підприємство. Як такі резерви можуть передбачатися:

Ліквідні кошти, що перевищують заздалегідь передбачену величину;

Мобілізоване майно підприємства (наприклад, кошти від продажу фінансових активів);

Розширення кредитних ліній;

Короткострокове розширення основи власного капіталу підприємства.

Захаренко В.О.
випускник групи MBA CIO-13
Школа IT-менеджменту
АНХ при Уряді РФ

1. Введення

Фінансова криза- це глибокий розлад фінансової системикраїни, що супроводжується інфляцією, неплатежами, нестійкістю валютних курсів та курсів цінних паперів.

Світова фінансова криза, вдаривши насамперед по банківській сфері, змусила дуже багато компаній кардинально переглянути свою поведінку на ринку. Зокрема, фінансова криза змусила їх перейти до значного скорочення витрат, зокрема в галузі ІТ.

В умовах фінансової кризи компанії-замовники пильну увагу приділяють ефективності вкладень, які вони здійснюють у ІТ-проекти. Час "іміджевих" проектів минуло, і нові системи впроваджуються на підставі скрупульозного аналізу економічних вигод. Більш пріоритетними стали проекти, пов'язані з централізацією та стандартизацією інформаційних системщо забезпечує зниження вартості супроводу.

Отже, в умовах фінансової кризи стратегія сервісної ІТ-компанії істотно відрізняється від стратегії консалтингової ІТ-компанії саме тому, що в першу чергу замовники скорочують інвестиційні витрати на нові ІТ-проекти, що тільки стартували. Але жоден замовник не може дозволити собі ліквідувати вже існуючу інформаційну систему або ІТ-інфраструктуру. Йдеться про оптимізацію витрат за їх супровід та розвитку, або поетапний перехід до менш затратним рішенням. У будь-якому випадку послуги сервісних ІТ-компаній не стають менш популярними, швидше навпаки.

Спробуємо на прикладі певної сервісної ІТ-компанії (наприклад, компанії ККК) показати одну з можливих стратегій розвитку на основі аналізу ринкової ситуації та конкурентних переваг в умовах фінансової кризи.

2. Основи стратегічного управління

2.1. Еволюція системи управління

Етапи	Характеристики етапу
1. Короткострокове планування (60-ті роки)	Фінансове планування Розрахунок витрат Короткострокове планування та бюджетування
2. Довгострокове планування (70-ті роки)	Довгострокові плани та бюджети Аналіз відхилень Екстраполяція результатів Бюджетний контроль
3. Стратегічне планування (80-ті роки)	Формулювання цілей компанії Дослідження конкурентів Оцінка альтернатив та динаміки процесів Аналіз варіантів
4. Стратегічне управління (90-ті роки)	Формулювання місії компанії Аналіз мікро- та макрооточення Аналіз сильних і слабких сторінкомпанії Пошук нових можливостей розвитку Оцінка стратегічного потенціалу компанії Оцінка стратегічних альтернатив Формування орг. культури та іміджу компанії

Сучасними видами управління, яких дотримується дедалі більше фірм, є стратегічне планування і стратегічне управління реальному масштабі часу. Дані види управління можуть здійснюватися окремо один від одного, проте найчастіше використовуються паралельно для вирішення як планових, так і непередбачуваних завдань.

2.2. Стратегічний аналіз

2.2.1. АНАЛІЗ ЗОВНІШНІХ ФАКТОРІВ

Вивчаючи зовнішнє середовище, менеджери концентрують увагу на з'ясуванні загроз та можливостей, які таїть у собі зовнішнє середовище. Досить популярним є метод SWOT-аналізу, докладно описаний у літературі зі стратегічного управління.

	СИЛЬНІ СТОРОНИ БІЗНЕСУ	СЛАБІ СТОРОНИ БІЗНЕСУ
МОЖЛИВОСТІ ДЛЯ БІЗНЕСУ	ЯКІ СИЛЬНІ СТОРОНИ БІЗНЕСУ ДОПОМОЖУТЬ РЕАЛІЗОВАТИ ЦІ МОЖЛИВОСТІ	ЯК ПОДОЛАТИ СЛАБОСТІ БІЗНЕСУ ЧЕРЕЗ ВИКОРИСТАННЯ МОЖЛИВОСТЕЙ
ЗАГРОЗИ ДЛЯ БІЗНЕСУ	ЯКІ СИЛЬНІ СТОРОНИ БІЗНЕСУ МОЖНА ВИКОРИСТОВУВАТИ ДЛЯ НЕЙТРАЛІЗАЦІЇ ЦИХ ЗАГРОЗ	ЯК МІНІМІЗУВАТИ СЛАБОСТІ, ЩОБ УНИКНУТИ ЗАГРОЗ

2.2.2. АНАЛІЗ ПРОДУКТОВОЇ ЛІНІЙКИ КОМПАНІЇ

МАТРИЦЯ БОСТОНСЬКОЇ КОНСУЛЬТАТИВНОЇ ГРУПИ

Поява моделі (матриці) БКГ стало логічним завершенням однієї дослідницької роботи, проведеної свого часу фахівцями Бостонської консультативної групи (Boston Consulting Group). В основі матриці Бостона лежить модель життєвого циклутовару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар-"проблема"), зростання (товар-"зірка"), зрілість (товар-"дійна корова") та спад (товар-"собака ").

В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2–3 товару – "корови", 1–2 – "Зірки", кілька "проблем" як зачепили на майбутнє і, можливо, невелику кількість товарів – "собак". Надлишок старіючих товарів ("собак") вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно добрі. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів.

3. Вибір стратегії розвитку компанії

Вибір стратегії розвитку компанії ККК проводився на підставі аналізу ринкової ситуації, що склалася із застосуванням методу SWOT-аналізу, а так само на підставі аналізу продуктового портфеля компанії з використанням матриці БКГ.

3.1. Аналіз зовнішніх та внутрішніх факторів

Компанія ККК була створена 2 роки тому і є сервісною компанією з надання послуг супроводу, техпідтримки, доробок та модернізації ERP системуправління підприємством на основі рішень SAP. Компанія не займається великими проектами впровадження подібних систем (консалтингом), але здатна вести невеликі проекти з модернізації та розвитку вже існуючих систем. Компанія має статус SAP Service Partner. Основні клієнти – великі промислове підприємство, які впровадили у себе автоматизовану системууправління фінансово-господарською діяльністю (АСУ ФХД) з урахуванням рішень SAP (SAP R/3, mySAP ERP, mySAP All-In-One).

3.1.1. ОСОБЛИВОСТІ РИНКУ ПОСЛУГ КОМПАНІЇ ККК

1. З січня 2009 року особливістю супроводу SAP-систем є обов'язкова вимога компанії-розробника, щоб у рамках ліцензійної підтримки клієнт встановив підсистему SAP Solution Manager (SSM). Ця підсистема дозволяє організувати:
   

   Моніторинг основних підсистем клієнта SAP.
   - Управління інцидентами (Service Desk).
   - Управління змінами.
   - Аналіз несправностей, керування конфігураціями.
   - Зв'язок із SAP, ведення Бази даних рішень.
   - Апгрейд рішень SAP, керування тестуванням.
   - Управління навчанням користувачів.

2. В умовах кризи ВСІ клієнти наполягають на зниженні вартості супроводу своїх систем. При цьому вони згодні знижувати витрати на супровід за рахунок підвищення кваліфікації та відповідальності кінцевих користувачів (зменшення кількості звернень до служби підтримки).
3. 27.07.2006 видано Федеральний закон № 152-ФЗ «Про персональні дані». Відповідно до цього закону компанії, що обробляють персональні дані з використанням засобів автоматизації (оператор персональних даних), зобов'язані забезпечити «конфіденційність персональних даних та безпеку персональних даних при їх обробці», що має бути підтверджено актом за результатами відповідної перевірки. У разі невиконання компанією-оператором вимог цього закону з 01.01.2010 року електронна інформаціяз персональними даними, що зберігається на будь-яких носіях та в будь-яких системах, має бути знищена протягом трьох днів. Під вимоги цього закону потрапляють усі компанії, які ведуть електронному виглядікадровий облік та розрахунок заробітної платисвоїх працівників.
4. Вартість оренди офісних приміщень через кризу різко зменшилася, кількість вільних площ збільшилася.
5. Через скорочення штатів багатьох компаній на ринку праці з'явилося приблизно на 20% більше вакансій, ніж півроку тому.

3.1.2. SWOT-АНАЛІЗ КОМПАНІЇ ККК:

3.1.2.1. АНАЛІЗ ВНУТРІШНІХ ФАКТОРІВ

1. Сильні сторони бізнесу

Безперечною перевагою та основним капіталом компанії є висококваліфікований персонал, здатний вирішувати найскладніші завдання

Так само сильною стороною є налагоджений виробничий циклкомпанії ККК, саме – наявність єдиної централізованої служби підтримки користувачів (СПП). Це дозволяє досить просто брати на обслуговування нових клієнтів без необхідності нарощувати лінійно штатну чисельністьпідприємства, а також дає можливість вести точний облік та контроль трудовитрат на супровід.

Точний облік та контроль дозволяє формувати для клієнта будь-яку необхідну звітність із будь-яким ступенем деталізації. Прозорість процесунадання послуг та можливість оперативно бачити, скільки коштів витрачено на супровід, які причини інцидентів, який рівень задоволеності кінцевих користувачів термінами та якістю послуг – це формує лояльність клієнта.

Крім того, компанія ККК має статус SAP Service Partner, що для клієнтів ще на етапі розгляду комерційної пропозиціїє підтвердженням рівня професіоналізму компанії та за інших рівних умов є конкурентною перевагоюперед іншими виконавцями.

Сервісна компанія через особливості своїх послуг укладає довгострокові договори(рік і більше) з регулярною абонентською платоюза послуги. Ця особливість є сильною стороною сервісної компанії.

2. Слабкі сторони бізнесу

Як у будь-якій компанії, що швидко зростає і розвивається, в компанії ККК ще не сформовано внутрішню стійку систему комунікацій. Найбільша увагаприділено організації виробництва, як найкритичнішому ділянці бізнесу. При цьому внутрішні бізнес-процеси самої компанії ККК слабо формалізовані, малоефективна внутрішня система комунікацій як вертикальних (між адміністрацією та співробітниками), так і горизонтальних (між підрозділами).

Те, що облік та контроль витрат у компанії досить ефективний, має і зворотний бік. Для суттєвого розширення бізнесу виробничих потужностейне вистачає. Це означає, що потрібен додатковий час на розгортання нових потужностей, що може ускладнити виведення ринку нових послуг.

Незважаючи на жорсткий контроль витрат рівень виробничих витрат у компанії вищий, ніж у більшості конкурентів. Це зумовлено необхідністю проводити навчання персоналу, дотримуватися вимог щодо ліцензійної чистоти використовуваного програмного забезпечення, розвиненою системою мотивації кваліфікованого персоналу та ін.

У той же час, для сервісного бізнесуОсобливість продажів послуг із супроводу ERP-систем у сегменті великих підприємств полягає в тому, що такі договори підписуються на великі суми, але з невеликою кількістю клієнтів. Процес займає тривалий час, від кількох місяців – до року та більше. Це так звані «Довгі продажі». Таким чином, розширення в сегменті великого бізнесудуже важко.

3.1.2.2. АНАЛІЗ ЗМІН ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

1. Зовнішні небезпеки

Основна загроза з боку клієнтів компанії ККК – небезпека затримки оплати наданих послуг. У разі нестачі коштів питання супроводження інформаційних систем, які пов'язані з основним виробництвом, розглядаються у другу–третю чергу.

Друга за значимістю загроза – зниження доходуза рахунок жорсткішого ставлення замовників до витрат. Більшість клієнтів переглянули бюджети на 2009 рік і не лише мінімізували інвестиційні проекти, а й прагнуть знизити вартість послуг із супроводу існуючих систем.

В умовах відмови підприємств-замовників від інвестиційних витрат більшість консалтингових компаній зазнають значних труднощів, пов'язаних з різким зниженням доходної частини. Частина фахівців ці компанії звільняють, а силами, що залишилися, намагаються організувати сервісний напрямок у своєму бізнесі. Поява нових конкурентів, у тому числі одинаків-фрілансерів, найчастіше готових працювати за невисокими розцінками, загострює і без того ускладнені відносини з клієнтами, які прагнуть економії коштів.

2. Зовнішні можливості

Практично всі клієнти компанії ККК при розгляді можливостей зниження витрат на послуги супроводу їх інформаційних систем готові не лише обговорювати зниження розцінок на роботи, а й прикладати власні зусилля до реального зниження трудовитрат виконавця. За даними внутрішньої статистики компанії ККК після здачі будь-якого проекту в промислову експлуатацію до 50-60% питань, що надходять у службу підтримки (СПП), пов'язані не з дійсними проблемами в системі, а з недостатньою підготовкою кінцевих користувачів, які не вміють і не бажають працювати в новій системі. І навіть після 3-5 місяців оптимізації роботи СПП на даному клієнтівідсоток таких некваліфікованих звернень не опускається нижче ніж 30-35%. Замовник готовий замовити та сплатити послугу з організації постійного підвищення рівня кваліфікації та підтримання навичок кінцевих користувачів, проведення серед них регулярних тренінгів та атестацій з питань вміння працювати зі складною системою

Компанія SAP AG з 01.01.2009 висуває до своїх клієнтів вимогу щодо обов'язкове налаштування SAP Solution Manager. Цей інструмент дозволяє організувати повноцінну СПП та налаштувати ряд звітів, які допомагають клієнту оперативно контролювати як стан системи SAP загалом, так і оцінювати обсяг та якість наданих послуг. Саме така прозорість послуг сервісу найцікавіша клієнтам компанії ККК.

Вступ в силу Федерального закону№ 152-ФЗ «Про персональні дані» також відкриває широкі можливості розвитку бізнесу для тих компаній, які зможуть організувати послугу аутсорсингу щодо роботи з персональними данимиспівробітників клієнта. Виконання вимог закону є досить дорогим і торкається практично будь-якого підприємства (кадровий облік, розрахунок зарплати). Тобто в сегменті середнього бізнесу можливість укласти такі договори висока.

3.1.2.3. ТАБЛИЦЯ SWOT-АНАЛІЗУ

При аналізі викладених сильних і слабких сторін компанії ККК в умовах зовнішніх загроз і можливостей, що знову з'явилися, були отримані наступні оцінки та рекомендації.

1. Наявність добре організованої виробничої бази, кваліфікованого персоналу, налагодженого процесу надання послуг за умов повної прозорості для клієнта – все це саме собою дозволяє розширювати бізнес. А в умовах кризи, коли клієнт прагне зниження витрат при збереженні якості послуг, поява нових вимог як у частині російського законодавства, так і в частині ліцензійної політики компанії-розробника систем SAP, відкриває конкретні можливості для створення нових послуг:

1.1. Розробка та організація постійно діючої системи тренінгів для кінцевих користувачів кожного замовника.
1.2. Налаштування системи моніторингу та звітності SSM під конкретний проект та вимоги конкретного клієнта.
1.3. Аутсорсинг щодо роботи з персональними даними для підприємств середнього та малого бізнесу (SMB)

2. Дані додаткові послуги дадуть «короткий продаж», що дозволить розширити портфель замовлень і компенсувати втрату частини доходу за поточними договорами через посилення режиму зниження витрат у замовників.

3. Використання та розвиток сильних сторін бізнесу дозволяє надавати клієнту той самий обсяг послуг, але з меншими трудовитратами (за рахунок підвищення кваліфікації власного персоналу компанії ККК, а також за рахунок тренінгів персоналу замовника та зменшення кількості звернень до СПП). Це дозволяє пропонувати клієнтам якісніші послуги при зниженні їх вартості, що дає значну перевагу перед менш організованими конкурентами, навіть якщо їхні послуги помітно дешевші.

4. Особливу увагу слід звернути на слабкі сторони:

4.1. Організувати підготовку керівників середньої ланки щодо управління проектами.
4.2. Поряд із професійним навчанням організувати постійно діючу систему психологічних тренінгівдля персоналу компанії. Особливу увагу приділити вибудовуванню вертикальних та горизонтальних комунікацій, створенню єдиного корпоративного стилю, «особи» компанії.

5. У частині управління витратами криза створює передумови:

5.1. Вартість оренди приміщень на ринку значно впала. Це дозволяє заощаджувати до 30-40% орендної плати.
5.2. В умовах небезпеки втратити роботу, персонал міцніше тримається за своє місце. Це дає можливість посилити умови і перейти на оплату праці за фактом виробітку.

3.1.3. АНАЛІЗ ПРОДУКТОВОЇ ЛІНІЙКИ КОМПАНІЇ ККК:

Лінійка продуктів (каталог послуг) компанії ККК включає наступні основні напрямки:

1. Супровід та невеликі доопрацювання у існуючих у клієнта системах SAP.
   Це « Дійна корова» (повільне зростання/висока частка).
2. Продаж послуг окремих фахівців для консалтингових компаній для участі в проектах впровадження нових систем SAP .
   Це «Собака» (повільне зростання, мала частка).
3. Участь у проектах запровадження нових систем SAP на стороні замовника (продаж клієнту проектної команди).
   Поки що це «Дійна корова» з поступовим зміщенням у бік «Собаки».
4. Впровадження та налаштування рішення SAP Solution Manager (SSM) з налаштуванням для клієнта індивідуальних звітів за обсягом, вартістю та якістю послуг супроводу в розрізі функціональних груп, оргструктури, причин виникнення інцидентів .
   Це «Проблема» (швидке зростання/мала частка) із можливою тенденцією до «Зірки» (швидке зростання/висока частка).
5. Консультаційні послуги з навичок роботи із системою SAP для кінцевих користувачів клієнта.
   Це «Проблема», але при розробці системи тренінгів послуга перетворюється на «Зірку».
6. Аутсорсинг послуг з роботи з персональними даними (кадровий облік та розрахунок зарплати).
   Це «Проблема», яка при значних витратах може перетворитися на «Зірку». Далі, розширення цієї послуги може призвести до повномасштабного супроводу інформаційних систем та ІТ-інфраструктури клієнта та перейти до розряду «Дійних корів».
7. Обслуговування технічної ІТ-інфраструктури клієнта.
   Це "Собака" (повільне зростання/мала частка), без перспективи зростання.
8. Повний аутсорсинг послуг з обслуговування та розвитку інформаційні технологіїклієнта.
   На даний момент це «Собака». Протягом кризи можлива перспектива збільшення інтересу замовників до цієї послуги. У такому разі послуга переходить до категорії «Проблема», а при одержанні договорів на обслуговування систем клієнта – до категорії «Дійна корова».

3.2. Визначення стратегії розвитку компанії ККК:

Організувати постійно діючу систему психологічних тренінгів, спрямованих на розвиток лояльності до компанії, уміння працювати з клієнтом, уміння спілкуватися між собою, уміння керувати людьми. Тренінги мають бути різні для різних груп співробітників (адміністрація, служба підтримки користувачів, кадровий резерв, інші спеціалісти).

Розробити та ввести в дію систему мотивації на основі показників інтенсивності та якості праці фахівців. Показники повинні повністю відповідати вимогам SLA, які підписані з клієнтами компанії.

Розробити соцпакет, що відповідає основним очікуванням співробітників та спрямований на підвищення лояльності та працездатності співробітників (добровільне медстрахування, виплати до знаменних дат, доп. відпустки, абонементи у спорткомплекс, доплати некурцям, премії, що не мають лікарняних тощо). Для кадрового резерву пакет розширено.

Створити внутрішній корпоративний портал та впровадити єдину систему електронного документообігута спільної роботи.

Організувати внутрішню систему обміну знаннями, запровадити інститут кураторства молодими спеціалістами з боку кадрового резерву.

4. Висновок

У цій статті розглянуто питання короткострокової стратегії розвитку компанії на найближчі 1-2 роки. Такий період зумовлений тим, що в умовах кризи важливо швидко реагувати на загрози, що з'являються, і знову виникаючі можливості, для довгострокового ж планування необхідний більш глибокий аналізситуації та стану ринку, що у даних умовах недоцільно.

Тому основну увагу приділено оперативної оцінкиринкової ситуації та поточного стану компанії, детальної оцінки продуктового портфеля та планування зусиль щодо зміцнення основного капіталу компанії – виробничого персоналу.

В цілому, в умовах кризи сервісна ІТ-компанія має дуже добрі шансияк зберегти бізнес, а й значно його розширити. Тому для компанії ККК краща не стратегія виживання та скорочення витрат, а стратегія розвитку та захоплення ринку за рахунок розширення каталогу послуг, надання послуг. високої якостіта з максимальною прозорістю, що дозволяє замовнику гнучко керувати витратами на сервіс.

Список літератури

1. Томпсон А, Стрикленд А. Стратегічний менеджмент: концепції та ситуації. М: ІНФРА-М, 2000, 412 с.
2. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління. – СПб: Видавництво «Пітер», 2006.
3. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб: Видавництво "Пітер", 1999.
4. Боумен К. «Основи стратегічного менеджменту». – М., 1997.
5. Віханський О.С., Наумов А.І. "Менеджмент". – М., 1994.
6. Коротков Е.М. "Антикризове управління" М: ІНФРА-М, 2007.
7. Савченко І.В. Основи стратегічного управління. Курс лекцій. М., АНХ, 2007.
8. Ананьїн В.І. ІТ-стратегія. Курс лекцій. М., АНХ, 2007.

Copyright © 2009 Захаренко В.А.

Випуск №2

Сервіс-менеджмент