Considérer l'évolution systèmes de contrôle Il est d'usage de distinguer 4 systèmes principaux pour l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies, la planification budgétaire, qui sont entrées en pratique au début du XXe siècle.

Cette période est caractérisée par une politique d'offre d'un produit standard au prix le plus bas, ce qui nécessite la capacité de produire des produits à moindre coût. Compte tenu de la répétition des événements passés et de leur prévisibilité, la direction de l'entreprise était tenue non pas de planifier l'avenir, mais de le gérer efficacement.

L'accélération du rythme du changement a conduit au fait que depuis les années 50, la planification à long terme est utilisée comme système de gestion.

Ce système reposait sur l'hypothèse d'un développement progressif de l'environnement. Cela permet d'extrapoler les tendances dans le futur. Le processus de planification comprend la réalisation de prévisions basées sur les ventes passées et les données sur les coûts et l'élaboration de plans pour l'intensification des opérations et le développement des ressources.

La plupart des modèles stratégiques populaires de cette période mettaient l'accent sur l'augmentation de la part de marché de l'entreprise. Dans les années 1970, les méthodes de planification à long terme basées sur l'extrapolation des tendances passées ont cessé de fonctionner dans un environnement et une concurrence en évolution dynamique. Modifications de la nature de la demande, processus de croissance rapide et de différenciation des consommateurs, élargissement de la gamme de produits manufacturés, diminution du niveau de sérialisation, modification du rôle des caractéristiques de qualité, augmentation du caractère aléatoire des fluctuations, l'émergence de nouveaux plus technologies efficaces, le rythme croissant de l'évolution de ces technologies.

Dans cette situation, il était nécessaire de concentrer l'entreprise sur l'étude des besoins des consommateurs, le comportement des concurrents et de les préparer à la manœuvre dans l'environnement extérieur.

Apparence planification stratégique qui s'est concentré sur la situation du marché et a utilisé les méthodes de planification consciente des changements basés sur une procédure stricte pour leur prévision, leur régulation et leur adaptation aux objectifs de l'organisation.

Dans les années 1990, il y a eu un changement d'opinion sur la possibilité d'utiliser un système cyclique pour construire des stratégies.

Compte tenu des inconvénients des systèmes de planification stratégique existants, Minsberg a identifié :

invariabilité de l'environnement extérieur pendant la période d'élaboration du plan

stratégies basées sur des données analytiques

cette approche repose sur une formalisation stricte du processus d'élaboration de la stratégie

Au début des années 1990, il est devenu clair que la séparation rigide des processus de formulation et de mise en œuvre des stratégies était préjudiciable aux organisations.

La mondialisation de l'économie, le développement rapide de la technologie, l'amélioration qualitative des communications et systèmes d'information conduit à la nécessité d'anticiper les changements possibles et d'influencer les événements dans les sphères externes et internes de l'entreprise. Dans cette situation, la formulation et la mise en œuvre d'une stratégie est un processus interactif.

La gestion stratégique en tant que système présente un certain nombre de caractéristiques :

les décisions stratégiques sont suffisamment importantes et affectent le bien-être de l'organisation

la gestion stratégique traite des questions de développement

lors de la prise de décisions stratégiques, l'entreprise est considérée comme un système ouvert orienté vers l'environnement externe.

prendre des décisions stratégiques implique une variété de processus de réflexion

l'interaction entre l'organisation et la stratégie joue un rôle crucial

la création d'une stratégie est un processus continu, l'organisation doit être prête à réviser la stratégie

un système de gestion stratégique moderne devrait permettre d'utiliser les connaissances de chaque employé dans l'intérêt de l'entreprise

la formation de nombreuses stratégies modernes se déroule dans le contexte de la mondialisation marché des marchandises, capital, ressources humaines et information

04.10.04

Thème : "Caractéristiques générales du management stratégique"

une). Essence de la gestion stratégique.

2). Système de gestion stratégique

Question 1. L'essence de la gestion stratégique.

Le processus d'élaboration d'une stratégie pour chaque entreprise est unique, il dépend de :

La position de l'entreprise sur le marché

La dynamique de son développement,

Son potentiel

Le comportement des concurrents

Les caractéristiques du produit qu'il fabrique

l'état de l'économie,

environnement culturel, etc.

L'idée de transition vers la gestion stratégique de la gestion opérationnelle est l'idée de la nécessité de déplacer l'attention de la haute direction vers l'environnement afin de répondre de manière appropriée et en temps opportun aux changements qui s'y produisent, de manière en temps opportun pour répondre au défi lancé par l'environnement extérieur.

Gestion stratégique - une telle gestion de l'organisation, qui s'appuie sur le potentiel humain comme base de l'organisation, oriente les activités de production vers les besoins des consommateurs, met en œuvre une réglementation flexible et des changements opportuns dans l'organisation qui répondent au défi de l'environnement et permettent d'atteindre avantage compétitif, qui ensemble permet à l'organisation de survivre et d'atteindre ses objectifs à long terme.

Le manque de management stratégique se manifeste principalement sous les formes suivantes :

1. l'organisation planifie ses activités sur la base que l'environnement ne changera pas du tout ou qu'il n'y aura pas de changements qualitatifs dans celui-ci

2. L'élaboration d'un programme d'action commence par une analyse des capacités et des ressources internes de l'organisation, la direction détermine la quantité de produit que l'entreprise peut produire et les coûts qu'elle peut encourir.

Inconvénients et limites à l'utilisation du management stratégique :

1. gestion stratégique ne peut pas donner une image précise et détaillée de l'avenir, il ne fait que former l'état futur souhaité de l'organisation.

2. la gestion stratégique n'a pas de théorie descriptive, c'est-à-dire un ensemble de procédures et de schémas de routine

3. La gestion stratégique demande beaucoup d'efforts et beaucoup de temps et de ressources, le plan stratégique doit être flexible. Services nécessaires - service marketing, relations publiques, etc.

4. Les conséquences négatives des erreurs de prospective stratégique augmentent fortement.

5. La composante la plus importante de la gestion stratégique est la mise en oeuvre planification stratégique, cela implique la création d'une culture organisationnelle, la création de systèmes de motivation et d'organisation du travail, la création d'une certaine flexibilité dans l'organisation.

Question 2. Système de gestion stratégique

La structure de gestion stratégique comprend :

Analyse de l'environnement;

Choisir une stratégie;

Définition de la mission et des objectifs ;

Mise en œuvre de la stratégie ;

Évaluation et suivi de la mise en œuvre.

L'analyse environnementale est le processus initial de la gestion stratégique. L'analyse environnementale implique l'étude de:

1) macroenvironnements. L'analyse de l'environnement macro comprend l'étude de : L'état de l'économie ; Réglementation et gestion juridiques ; processus politiques ; environnement naturel et ressources; Composante sociale et culturelle; Développement scientifique, technique et technologique de la société; Infrastructure.

2) environnement immédiat. L'analyse de l'environnement immédiat passe par l'étude : des fournisseurs ; Acheteurs ; Concurrents ; marché du travail.

3) environnement interne. L'analyse de l'environnement interne implique l'étude : du personnel de l'entreprise : son potentiel, ses qualifications, ses intérêts, etc. ; Organismes de gestion ; production; Finances de l'entreprise ; Commercialisation; culture organisationnelle.

Choisir une stratégie L'organisation détermine comment elle atteindra ses objectifs et réalisera sa mission.

Définition de la mission et des objectifs :

Définition de la mission, qui, sous une forme concentrée, exprime le sens de l'existence de l'organisation, sa finalité ;

Définition des objectifs à long terme ;

Définition des objectifs à court terme.

Exécution de la stratégie. La tâche principale est d'impliquer le potentiel existant de l'entreprise pour la mise en œuvre de la stratégie.

Évaluation et contrôle de la mise en œuvre de la stratégie. Fournit une rétroaction entre la façon dont le processus d'atteinte des objectifs se déroule et, en fait, les objectifs de l'organisation.

Les principales missions de contrôle :

1. 1. Détermination de quoi et par quels indicateurs vérifier ;
2. 2. Évaluation de l'état de l'objet contrôlé conformément aux indicateurs de référence ;
3. 3. Découvrir les raisons des écarts, le cas échéant ;
4. 4. Faire des ajustements.

Thème 2. "Analyse de l'environnement".

une). Analyse de l'environnement extérieur.

2). Analyse de l'environnement interne.

Question 1. Analyse de l'environnement extérieur

Analyse de l'environnement macro. L'environnement macro se compose de :

1. Volet économique: Taux d'inflation; valeur du PNB ; Taux de chômage; Taux d'intérêt; la productivité du travail; Normes fiscales; Solde des paiements; Le taux d'accumulation; Niveau général développement économique; Ressources naturelles extraites ; Climat; Type et niveau de développement des relations concurrentielles ; structure démographique; Le niveau d'éducation de la main-d'œuvre; Le montant du salaire.

2. Volet juridique: Lois et actes juridiques ; Les moyens acceptables de défendre leurs intérêts ; L'efficacité du système judiciaire; Les traditions établies dans ce domaine; côté procédural; Côté mise en œuvre pratique législation.

3. composante politique– est étudié afin d’avoir une idée claire des intentions des autorités le pouvoir de l'État en ce qui concerne le développement de la société et les moyens par lesquels l'État entend mener sa politique.

4. composante sociale: Attitude des gens à l'égard du travail et de la qualité de vie; Coutumes et croyances existantes dans la société ; Des valeurs partagées par les personnes ; Structure démographique de la société; Croissance démographique; Le niveau d'éducation; Mobilité; Prêt à déménager.

5. Composante technologique- son analyse vous permet de voir les opportunités que le développement de la science et de la technologie ouvre pour la production Nouveaux produits, modernisation de la fabrication et de la commercialisation des produits.

Analyse de l'environnement immédiat

1. Analyse de l'acheteur: Quel produit sera le plus accepté par les clients ? À combien de ventes l'organisation peut-elle s'attendre ; Dans quelle mesure les acheteurs sont-ils attachés au produit de cette organisation ; Quelle peut être la largeur du cercle ? acheteurs potentiels; Quelle est la position de l'acheteur par rapport à l'organisation dans le processus de négociation ;

Facteurs de pouvoir de négociation de l'acheteur :

1. Le degré de dépendance du vendeur vis-à-vis de l'acheteur (nombre de vendeurs et d'acheteurs sur le marché) ;
2. Le volume des achats effectués par l'acheteur ;
3. Niveau de notoriété de l'acheteur ;
4. Disponibilité de produits de substitution ;
5. Le coût pour l'acheteur de passer à un autre vendeur ;
6. Sensibilité de l'acheteur au prix ;
7. Le niveau de ses revenus ;
8. Système d'incitation aux bénéfices ;
9. Orientation d'un certain acheteur vers une certaine marque.

2. Analyse des fournisseurs :

1. 1 Identification de ces aspects dans les activités des entités qui fournissent à l'organisation diverses matières premières, produits semi-finis, ressources énergétiques et informationnelles ; finances, etc., dont dépendent: l'efficacité de l'organisation, le coût et la qualité du produit fabriqué par l'organisation.

3. Étude (Analyse) des concurrents : Identification des forces et faiblesses des concurrents.

4. Analyse du marché du travail : Disponibilité du personnel, spécialité et qualifications nécessaires, niveau d'études requis, âge, sexe ; coût du travail; Analyse de la politique des syndicats influents sur ce marché.

Question 2. Analyse de l'environnement interne

L'environnement interne est la partie de l'environnement global qui se trouve au sein de l'organisation :

1. Profil personnel de l'environnement interne - interaction entre managers et travailleurs : recrutement, formation et promotion du personnel ; Analyse des résultats du travail et stimulation ; Entretien entre employés.

2. Coupe organisationnelle : processus de communication ; Structures organisationnelles; Normes, règles, procédures ; Répartition des droits et obligations ; Hiérarchie de subordination ;

3. Réduction de la production ;

4. Section marketing - c'est tout ce qui est lié à la vente de produits ;

5. Coupe financière - l'utilisation et le mouvement efficaces des fonds dans l'organisation ;

6. Culture organisationnelle - un ensemble des hypothèses les plus importantes acceptées par les membres de l'organisation et exprimées dans les valeurs organisationnelles déclarées qui donnent aux gens des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions.

L'environnement interne est imprégné de culture organisationnelle, qui devrait également être soumise à l'étude la plus sérieuse.

La gestion stratégique, qui étudie l'environnement externe, se concentre sur la recherche des menaces et des opportunités qui pèsent sur l'environnement externe.

Menace- quelque chose qui peut nuire à l'entreprise, la priver de ses avantages existants : copie non autorisée des développements uniques de l'entreprise, apparition de nouveaux concurrents ou de produits de substitution, diminution du pouvoir d'achat du consommateur.

Opportunités- quelque chose qui donne à l'entreprise une chance de renforcer sa position : l'introduction de nouvelles technologies, la libération Nouveau produit, réductions d'impôts, croissance des revenus.

Faible et forces l'environnement interne ainsi que les menaces et les opportunités déterminent les conditions de réussite de l'existence de l'organisation.

SWOT - analyse (force, faiblesse, opportunités, menaces).

	Opportunités:
Forces:	Force et opportunité (une stratégie doit être développée pour utiliser les forces de l'organisation afin d'obtenir un retour sur les opportunités qui sont apparues dans l'environnement externe)	Force et menace (utilisation de la force pour éliminer les menaces)
Côtés faibles :	Faiblesse et opportunité (la stratégie doit être construite de manière à ce que, en raison des opportunités apparues, essayez de surmonter les faiblesses de l'organisation)	Faiblesse et menace (développez une stratégie qui vous permet de vous débarrasser de la faiblesse et de prévenir la menace)

ÉtapesBOSSERune analyse:

1. Les forces sont étudiées : la solvabilité des biens, le prix des biens, les technologies de pointe, les qualifications du personnel, le prix des ressources, la localisation géographique de l'entreprise, la force de la concurrence à l'entrée et à la sortie du management système, infrastructures.

2. L'étude des faiblesses de l'entreprise (elle commence par une analyse de la compétitivité des produits manufacturés sur tous les marchés).

3. Les facteurs de l'environnement macro de l'entreprise sont étudiés : politiques, économiques, de marché, afin de prévoir les menaces stratégiques (pour l'avenir) ou tactiques (ici et maintenant) pour l'entreprise et d'en prévenir les pertes en temps opportun.

4. Les capacités stratégiques et tactiques de l'entreprise sont étudiées, qui sont nécessaires pour prévenir les menaces, réduire les faiblesses et augmenter la force.

5. Des forces cohérentes avec des opportunités pour la formation du projet de sections individuelles de la stratégie de l'entreprise.

Impact des opportunités sur l'organisation:

Les opportunités tombant sur les domaines de BC, WU, SS sont d'une grande importance pour l'organisation et elles doivent être utilisées sans faute.

Les opportunités tombant sur les domaines SM, NU, NM ne méritent pratiquement pas l'attention de l'organisation.

Les opportunités restantes sont utilisées si l'organisation dispose de suffisamment de ressources.

L'impact des menaces sur l'organisation.

Probabilité de mise en œuvre des menaces	destruction	Situation critique	condition sérieuse	Ecchymoses légères

Les champs BP, VC, SR constituent une énorme menace pour l'organisation et nécessitent une élimination immédiate et obligatoire.

Les champs BT, SK, HP doivent être dans le champ de vision de la direction et être éliminés en priorité.

Champs NK, ST, VL approche attentive et responsable de leur élimination.

Les champs restants sont soigneusement surveillés pour leur développement, bien que la tâche de leur élimination primaire ne soit pas définie.

Profil d'environnement.

Les facteurs environnementaux individuels sont répertoriés dans le tableau des profils environnementaux. Chacun des facteurs est donné de manière experte :

1. évaluation de son importance pour l'industrie sur une échelle : 3 - valeur forte, 2 - valeur modérée, 1 - valeur faible.

2. évaluation de l'impact sur l'organisation ; 3 - influence forte, 2 - influence modérée, 1 - influence faible, 0 - aucune influence.

3. évaluation du sens de l'influence sur une échelle : (+1) - sens positif, (-1) - sens négatif.

Thème 3 : "Mission et objectifs de l'organisation"

une). La mission de l'organisation.

2). Objectifs de l'organisation.

3). Établissement d'objectifs.

Question 1. La mission de l'organisation.

Lorsque large compréhension de la mission est considéré comme une déclaration de philosophie et de but, le sens de l'existence de l'organisation.

Dans le cas où il y a compréhension étroite de la mission, il est considéré comme une déclaration formulée concernant pourquoi et pour quelle raison l'organisation existe, c'est-à-dire que la mission est comprise comme une déclaration qui révèle le sens de l'existence de l'organisation, dans laquelle la différence entre cette organisation et ses semblables se manifeste.

Caractéristiques des missions :

1. Les tâches de l'entreprise qui y est constituée doivent être mesurables.

2. L'énoncé de mission de l'entreprise doit démontrer sa différence par rapport aux autres entreprises, refléter l'individualité ou même l'unicité.

3. L'énoncé de mission doit définir les types d'activités dans lesquelles l'entreprise a l'intention de s'engager, et elles ne doivent pas nécessairement coïncider avec l'activité actuelle.

4. L'énoncé de mission doit être pertinent (pertinent) pour tous les groupes intéressés.

Groupes de personnes dont les intérêts doivent être pris en compte lors de la détermination de l'objet de l'organisation :

Propriétaires d'organisation

Employés de l'organisation

L'acheteur de produits de l'organisation

Partenaires commerciaux de l'organisation

Communauté locale en interaction avec l'organisation (composante sociale et environnementale)

La société dans son ensemble.

La mission doit être élaborée en tenant compte des facteurs suivants :

L'histoire de l'entreprise, au cours de laquelle la philosophie de l'entreprise est développée, son profil et son style d'activité, sa place sur le marché sont formés.

Le style de comportement existant et le mode d'action des propriétaires et du personnel de gestion.

L'état de l'habitat de l'organisation

Ressources qu'elle peut apporter pour atteindre ses objectifs

Caractéristiques distinctives d'une organisation.

La transcription qui accompagne la mission doit refléter les caractéristiques suivantes de l'organisation :

1. objectifs de l'organisation, reflétant les tâches auxquelles les activités de l'organisation sont destinées et ce que l'organisation s'efforce d'atteindre dans ses activités à long terme.

2. la portée de l'organisation, reflétant le produit que l'organisation offre à l'acheteur et sur quel marché l'organisation vend son produit.

3. philosophie de l'organisation.

4. opportunités et manières de mener à bien les activités de l'organisation, reflétant quelle est la force de l'organisation, quelles sont ses capacités distinctives de survie à long terme, de quelle manière et avec quelle technologie l'organisation fait son travail.

Ce qui donne la mission pour les activités de l'organisation :

1. il donne aux sujets de l'environnement extérieur une idée générale de ce qu'est l'organisation.

2. la mission contribue à la formation de l'unité au sein de l'organisation et à la création d'un esprit d'entreprise.

3. la mission crée une opportunité pour une gestion plus efficace de l'organisation.

Question 2. Les objectifs de l'organisation.

Il s'agit d'un état spécifique de caractéristiques individuelles de l'organisation, dont la réalisation est souhaitable pour elle et à laquelle ses activités visent.

Les objectifs à long terme sont des objectifs qui devraient être atteints d'ici la fin du cycle de production.

En pratique, les objectifs à court terme sont généralement considérés comme atteints en 1 an, à long terme - en 2-3 ans.

Il existe des domaines pour lesquels les organisations fixent des objectifs :

Revenu de l'organisation

Travailler avec les clients

Besoins et bien-être des employés

Responsabilité sociale

Les domaines les plus courants dans lesquels les organisations commerciales fixent des objectifs sont :

1. la rentabilité, reflétée dans les indicateurs suivants : rentabilité, marge bénéficiaire, bénéfice par action.

2. position sur le marché, reflétée dans les indicateurs suivants : part de marché, volume des ventes, relativité par rapport à un concurrent, part de marché, part des produits individuels dans les ventes totales.

3. productivité : coûts par unité de production, intensité matérielle, rendement par unité de capacité de production, volume de produits fabriqués par unité de temps.

4. ressources financières: la structure du capital, le mouvement de l'argent dans l'organisation, le montant du fonds de roulement.

5. capacité de l'organisation : la taille de la zone occupée, le nombre d'équipements, etc.

6. développement de produits, fabrication de produits et mise à niveau technologique.

7. changement d'organisation et de gestion.

8 ressources humaines : absentéisme, rotation du personnel, qualifications.

9. travailler avec les acheteurs : rapidité du service, nombre de réclamations, etc.

10. aide à la société : le montant de la charité, etc.

Objectifs de croissance les organisations reflètent le rapport entre le taux de variation des ventes et des bénéfices de l'organisation, le taux de variation des ventes et des bénéfices par industrie dans son ensemble :

1. objectifs de croissance rapide - ils supposent que la direction comprend bien le marché, sait choisir la partie la plus appropriée du marché, concentre ses efforts sur celle-ci, tandis que l'organisation se développe plus rapidement que l'industrie dans son ensemble.

2. l'objectif de croissance stable - lorsqu'il est atteint, l'organisation se développe au même rythme que l'industrie dans son ensemble, elle cherche à maintenir sa part de marché inchangée.

3. L'objectif de réduction est fixé par l'organisation lorsque, pour diverses raisons, elle est forcée de se développer à un rythme plus lent que l'industrie dans son ensemble, ou en termes absolus de réduire sa présence sur le marché.

Exigences clés auxquelles des objectifs correctement formulés doivent satisfaire :

Les objectifs doivent être réalisables

Les objectifs doivent être flexibles

Les objectifs doivent être mesurables

Les objectifs doivent être spécifiques, c'est-à-dire qu'ils doivent clairement fixer ce qui doit être obtenu à la suite de l'activité, qui et dans quel délai doit l'atteindre.

Les objectifs doivent être compatibles : les objectifs à long terme doivent être cohérents avec la mission, les objectifs à court terme doivent être à long terme, ne doivent pas se contredire, liés au profit et à l'établissement d'une position concurrentielle, l'objectif de rentabilité et de charité.

Les objectifs doivent être acceptables pour les principaux influenceurs qui déterminent les activités de l'organisation, et en premier lieu pour ceux qui devront les atteindre.

Question 3. Fixer des objectifs.

Lorsque centralisé fixer des objectifs - tous les objectifs sont soumis à une seule orientation, cependant, le rejet de ces objectifs et même la résistance peuvent survenir aux niveaux inférieurs de l'organisation.

Lorsque décentralisation les niveaux supérieurs et inférieurs de l'organisation sont impliqués dans le processus de définition des objectifs. Il existe deux schémas de fixation décentralisée des objectifs :

1. le processus de définition des objectifs va de haut en bas (décomposition des objectifs) - chacun des niveaux inférieurs détermine ses objectifs, en fonction des objectifs fixés pour un niveau supérieur.

2. le processus de définition des objectifs va de bas en haut - les niveaux inférieurs se fixent eux-mêmes des objectifs, qui servent de base à la définition d'objectifs à un niveau supérieur.

Le processus d'élaboration d'objectifs implique le passage de phases :

1. identification et analyse des tendances observées dans l'environnement.

2. fixer des objectifs pour l'organisation dans son ensemble : déterminer sur laquelle, parmi le large éventail de caractéristiques possibles des activités de l'organisation, il convient de se baser ; Le système de critères utilisés pour déterminer l'objectif de l'organisation revêt une importance particulière. Ils découlent de la mission, des résultats de l'analyse de l'environnement macro, de l'industrie, des concurrents et de la position de l'organisation dans l'environnement. La décision sur les objectifs dépend des ressources dont dispose l'organisation.

3. construire une hiérarchie d'objectifs - implique la définition de tels objectifs pour tous les niveaux de l'organisation, dont la réalisation par des unités individuelles conduira à la réalisation d'un objectif d'entreprise

4. fixer des objectifs individuels - la hiérarchie des objectifs au sein de l'organisation doit être communiquée à chaque employé ; dans ce cas, chaque employé est inclus à travers ses objectifs personnels dans le processus de réalisation conjointe des objectifs ultimes de l'organisation. Les employés de l'organisation imaginent comment le résultat de leur travail affectera résultats finaux fonctionnement de l'organisation.

Les objectifs établis doivent avoir le statut de loi pour l'organisation, cependant, ils ne doivent pas être éternels et immuables, ils peuvent changer en raison du dynamisme de l'environnement.

25.10.04

Thème : Types de stratégies commerciales »

une). Domaines de développement stratégique

2). Stratégies de développement de référence

3). Étapes de définition de la stratégie.

Question 1. Domaines de développement stratégique.

La stratégie de l'entreprise fait face à trois questions principales liées à la position de l'entreprise sur le marché :

1. quelle entreprise arrêter

2. quelle entreprise poursuivre

3. dans quelle entreprise aller.

La stratégie se concentre sur les éléments suivants :

Ce que l'organisation fait et ne fait pas

Ce qui est plus important et ce qui est moins important dans les activités menées par l'organisation.

Les principaux domaines pour développer une stratégie pour le comportement de l'entreprise sur le marché:

1. associé au leadership de la minimisation des coûts de production. Une entreprise mettant en œuvre une telle stratégie doit avoir bonne organisation production et approvisionnement, une bonne technologie et une base d'ingénierie, ainsi qu'un système de distribution de produits efficace.

2. associée à une spécialisation dans la fabrication de produits : dans ce cas, l'entreprise doit réaliser une production et une commercialisation hautement spécialisées afin de devenir un leader dans la production de ses produits.

3. La définition de la stratégie fait référence à la fixation d'un certain segment de marché et à la concentration des efforts de l'entreprise sur le segment de marché sélectionné. Dans ce cas, l'entreprise ne cherche pas à travailler sur l'ensemble du marché, mais sur son segment bien défini, en clarifiant en profondeur les besoins du marché pour un certain type de produit ; l'entreprise doit fonder ses activités sur une analyse des besoins des clients dans un segment de marché particulier.

Question 2. Stratégies de développement de référence.

Ces stratégies reflètent différentes approches de la croissance de l'entreprise et sont associées à un changement d'état d'un ou plusieurs éléments : produit, marché, position de l'entreprise au sein de l'industrie, technologie, industrie.

Le premier groupe de stratégies de référence - stratégies de croissance concentrée: ils sont associés à une modification du produit et/ou du marché et n'affectent pas les autres éléments.

Les types spécifiques de stratégies de ce groupe sont :

1. stratégies de renforcement des positions sur le marché. L'entreprise fait tout pour gagner les meilleures positions sur ce marché avec ce produit.

2. stratégie de développement de marché - la recherche de nouveaux marchés pour un produit déjà fabriqué.

3. la stratégie de "développement de produits" - résoudre le problème de la croissance par la production d'un nouveau produit et sa mise en œuvre sur le marché déjà maîtrisé par l'entreprise.

Le deuxième groupe de stratégies de référence - stratégies de croissance intégrées (stratégies commerciales), qui impliquent l'expansion de l'entreprise par l'ajout de nouvelles structures.

Il existe des types de stratégies :

1. La stratégie de "l'intégration verticale inversée", visant la croissance de l'entreprise par l'acquisition ou le renforcement du contrôle des fournisseurs, ainsi que par la création de filiales qui assurent l'approvisionnement.

2. La stratégie "d'intégration verticale en avant" s'exprime dans la croissance de l'entreprise par l'acquisition ou le renforcement du contrôle sur les structures situées entre l'entreprise et le consommateur final, c'est-à-dire sur les systèmes de distribution et de vente. Ce type d'intégration est bénéfique dans les cas où l'entreprise ne trouve pas d'intermédiaires avec un niveau de travail de qualité.

Le troisième groupe - stratégies de croissance diversifiées. La diversification est le processus par lequel une entreprise se développe dans d'autres industries. Utilisé pour empêcher une organisation de devenir trop dépendante d'une seule unité commerciale stratégique.

De nombreuses entreprises considèrent la diversification comme le moyen le plus approprié d'investir du capital et de réduire les risques, en particulier si l'expansion future dans les principaux domaines d'activité est limitée.

Les stratégies de diversification sont :

1. stratégie de la diversification centrée - recherche et utilisation des opportunités supplémentaires conclues dans les affaires existantes pour la production de nouveaux produits. Dans le même temps, la production existante reste au centre de l'entreprise et une nouvelle surgit en fonction des opportunités contenues dans le marché développé, la technologie utilisée ou d'autres points forts du fonctionnement de l'entreprise.

2. stratégie de diversification horizontale - implique la recherche d'opportunités de croissance sur le marché existant grâce à de nouveaux produits qui nécessitent nouvelle technologie différent de celui utilisé. Avec cette stratégie, l'entreprise se concentre sur la production de tels produits technologiques non liés qui utiliseraient les capacités existantes de l'entreprise (par exemple, dans le domaine de l'approvisionnement). Étant donné que le nouveau produit doit être orienté vers le consommateur du produit principal, il doit être lié dans ses qualités au produit déjà fabriqué.

3. La stratégie de diversification du conglomérat - est que l'entreprise se développe grâce à la production de nouveaux produits sans rapport technologique qui sont vendus sur de nouveaux marchés.

Le quatrième groupe - stratégies de réduction ciblées. Ils sont mis en œuvre lorsqu'une entreprise a besoin de regrouper ses forces après une longue période de croissance ou en raison de la nécessité d'accroître son efficacité lors de récessions et de changements dramatiques dans l'économie.

Stratégies de réduction ciblées :

1. stratégie de liquidation - un cas extrême d'une stratégie de réduction, réalisée lorsque l'entreprise ne peut plus poursuivre ses activités.

2. stratégie de "récolte" - implique le rejet d'une vision à long terme de l'entreprise en faveur de la maximisation des revenus à court terme. Cette stratégie est appliquée à une entreprise peu prometteuse qui ne peut pas être vendue de manière rentable, mais qui peut générer des bénéfices au moment de la récolte.

3. stratégie de réduction - l'entreprise ferme ou vend l'une de ses divisions ou entreprises afin de mettre en œuvre un changement à long terme dans les limites de l'entreprise.

4. stratégie de réduction des coûts - rechercher des opportunités de réduire les coûts et prendre les mesures appropriées pour réduire les coûts. Cette stratégie est davantage axée sur l'élimination de sources plutôt restreintes de mesures temporaires ou à court terme.

Question 3. Étapes pour définir une stratégie.

1. Comprendre la stratégie actuelle.

2. analyse du portefeuille de produits

3. choix de la stratégie de l'entreprise

4. évaluation de la stratégie choisie

Afin de comprendre la stratégie mise en place, il est nécessaire d'évaluer 5 facteurs externes et internes.

Facteurs externes:

1. la portée de l'entreprise et le degré de diversité des produits, la diversification de l'entreprise.

2. Le caractère général et la nature des récentes acquisitions et ventes de certains de ses biens par l'entreprise.

3. la structure et l'orientation des activités de l'entreprise pour la dernière période.

4. Opportunités sur lesquelles l'entreprise s'est concentrée récemment.

5. attitude face aux menaces extérieures.

Facteurs internes:

1. objectifs de l'entreprise

2. Critères de répartition des ressources et structure existante des investissements dans les produits manufacturés.

3. attitude face au risque financier, tant de la part de la direction que conformément à la pratique effective menée par la politique financière.

4. le niveau et le degré de concentration des efforts dans le domaine de la R&D.

5. stratégies de domaines fonctionnels individuels : marketing, production, personnel, finances, recherche et développement.

L'analyse du portefeuille de produits comprend les étapes suivantes :

1. Le choix des niveaux dans l'organisation pour effectuer l'analyse du portefeuille de produits : il doit commencer au niveau du produit individuel et se terminer au niveau supérieur de l'organisation.

2. fixation d'unités d'analyse, appelées unités d'affaires stratégiques (SEB), afin de les utiliser lors du positionnement sur des matrices d'analyse de portefeuille de produits. Les SEB peuvent couvrir un produit, plusieurs produits répondant à des besoins similaires, les SEB peuvent être considérés comme des segments de produits-marchés.

3. Détermination des paramètres des matrices d'analyse du portefeuille de produits. Elle est réalisée afin d'avoir une clarté concernant la collecte des informations nécessaires, ainsi que pour sélectionner les variables pour lesquelles l'analyse est effectuée.

4. Variables utilisées pour mesurer la force de l'entreprise : part de marché, croissance de la part de marché…

5. collecte et analyse de données réalisées dans les domaines d'une industrie attractive, positions concurrentielles entreprises, opportunités et menaces, ressources et qualifications du personnel.

6. Détermination du portefeuille de produits souhaité en fonction de laquelle des options peut le mieux contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Thème : "Choix de la stratégie"

Principaux facteurs à prendre en compte lors du choix d'une stratégie :

1. forces de l'industrie et forces de l'entreprise (stratégie de diversification de la croissance concentrée)

2. faiblesses de l'entreprise (toutes stratégies de réduction)

3. objectifs de l'entreprise

4. intérêts et attitudes de la haute direction

5. ressources financières de l'entreprise

6. qualification des travailleurs

7. les obligations de l'entreprise en vertu des stratégies précédentes. Remplir les anciens engagements avant d'en commencer de nouveaux.

8. degré de dépendance vis-à-vis de l'environnement extérieur. Dépendance vis-à-vis des fournisseurs et des acheteurs ; législation, réglementation juridique comportement ferme.

9. facteur temps.

Évaluation de la stratégie développée.

Il est réalisé sous la forme d'une analyse de l'exactitude et de la suffisance de la prise en compte lors du choix d'une stratégie des principaux facteurs qui déterminent la possibilité de mettre en œuvre la stratégie. La procédure d'évaluation de la stratégie choisie est soumise à une chose : si la stratégie choisie conduira l'entreprise à atteindre ses objectifs.

Si la stratégie répond aux objectifs de l'entreprise, son évaluation plus approfondie est effectuée dans les domaines suivants:

1. conformité de la stratégie choisie avec l'état et les exigences de l'environnement

2. conformité de la stratégie choisie avec le potentiel et les capacités de l'entreprise.

3. acceptabilité du risque inclus dans la stratégie :

Le réalisme des prérequis sous-tendant le choix de la stratégie

Quelles sont les conséquences négatives pour l'entreprise si la stratégie échoue ?

Le résultat positif éventuel justifie-t-il le risque de pertes en cas d'échec dans la mise en œuvre de la stratégie

Thème : "Business unit stratégique et portefeuille d'entreprise."

Types de structures organisationnelles :

Première étape.

structure simple- un exemple d'entrepreneur qui crée une entreprise pour mettre en œuvre une idée, un produit, un service. À ce stade, l'entrepreneur gère directement les activités de chaque employé, prend toutes les décisions et est au courant de toutes les affaires de l'organisation. L'entreprise se caractérise par une structure informelle, la planification est à court terme et réactive. La force réside dans sa flexibilité et son dynamisme, le point faible est que l'entrepreneur assume l'entière responsabilité du choix de la stratégie et de la mise en œuvre des tâches opérationnelles. En conséquence, il se développe crise de leadership- l'entrepreneur ne s'occupe pas de tout l'ensemble des fonctions typiques de gestion.

Deuxième étape.

Structure fonctionnelle- l'entrepreneur est remplacé ou complété par un groupe de managers avec une spécialisation fonctionnelle : R&D, production, marketing, finance, personnel. Lors du passage à de nouveaux types de produits d'autres industries, les avantages structure fonctionnelle peut être perdu. Bien que la concentration dans une industrie attrayante puisse apporter bons résultats.

Crise d'autonomie se produit lorsque les personnes qui gèrent de nouvelles lignes de production (nouveaux types d'activité) ont besoin d'une plus grande liberté de décision qu'elles n'en ont au sein de la structure fonctionnelle existante.

Troisième étape.

Direction (divisionnaire)) structure - l'entreprise se concentre sur la gestion de diverses lignes de production dans plusieurs industries ( divers types des affaires). Ces entreprises ont un siège central et des unités opérationnelles décentralisées, chaque unité ou unité commerciale étant fonctionnellement entreprise organisée dans la deuxième phase de développement.

Unité d'affaires stratégique- une unité organisationnelle intra-entreprise chargée de développer la stratégie de l'entreprise dans un ou plusieurs segments du marché cible.

Segment- une partie du marché (d'une certaine manière allouée), où les produits de l'entreprise peuvent être vendus.

Critères de segmentation :

Position géographique

Socio-démographique (sexe, âge)

Comportemental (produits de jardinage)

À la taille

Par forme de propriété

Par industrie

Critères d'attribution des Strategic Business Units (SBU) :

1. SEB a une certaine gamme de clients et de clients

2. l'unité commerciale planifie et exécute de manière indépendante les activités de production et de commercialisation, la logistique

3. La performance des business units est évaluée sur la base d'une comptabilité de résultat.

13.11.04

Thème : « Particularités des stratégies des grandes et moyennes entreprises »

En fonction du taux de croissance et du degré de diversification de la production grandes entreprises peut être divisé en trois groupes :

1. Les fiers Lions sont des leaders de l'industrie. Par exemple, la société Sony, qui a été la première à trouver la production de radios à transistors, d'enregistreurs vidéo grand public, de disques compacts laser et de téléviseurs haute définition.

2. Les "mighty elephants" sont des entreprises qui suivent le leader. Par exemple, Siemens : bénéficie de nombreuses inventions dans le domaine des appareils électriques.

3. "Hippopotames maladroits." Par exemple, Philips possède 350 usines dispersées dans le monde.

Entreprises moyennes, peuvent fonctionner avec succès s'ils peuvent s'en tenir à une spécialisation de niche.

créneau de marché est une zone étroite de concurrence au sein d'une industrie. Une niche peut être définie en termes d'unicité géographique, d'exigences particulières pour l'utilisation d'un produit ou de ses caractéristiques spécifiques qui ne sont importantes que pour les participants à la niche.

Stratégies:

1. stratégie de réduction - vise à réduire la position existante de l'entreprise, car il n'y a ni besoin d'étendre les activités de l'entreprise (le taux de croissance de la niche est stable), ni l'opportunité (son taux de croissance n'est pas élevé). Dans cette stratégie, il y a un risque de perdre une niche en raison d'un changement de besoin.

2. stratégie de recherche d'un "envahisseur" - dans ces conditions, l'entreprise moyenne ressent un manque aigu de fonds pour maintenir sa position dans la niche, dans de telles conditions, l'entreprise moyenne commence à chercher une grande entreprise qui pourrait l'absorber, tout en la maintenant comme une division de production relativement indépendante et autonome. L'utilisation des ressources financières par les grandes entreprises permettra à la moyenne entreprise de conserver sa place dans le créneau.

3. Stratégie de leadership de niche - peut-être dans deux cas :

L'entreprise se développe aussi vite que la niche, ce qui lui permet de devenir une entreprise monopolistique de premier plan et d'éloigner les concurrents de la niche.

L'entreprise doit disposer de ressources financières adéquates pour soutenir une croissance accélérée

4. La stratégie d'aller au-delà de la niche - efficace uniquement lorsque la portée de la niche est trop étroite pour l'entreprise.

L'entreprise peut tenter de devenir un grand monopole avec la perte d'un visage de "niche". Ayant atteint les limites d'une niche, l'entreprise sera confrontée à la concurrence directe d'entreprises plus fortes et plus grandes (la présence d'une niche la protégeait de la concurrence directe).Pour dépasser les limites d'une niche, une entreprise doit accumuler dans son cadre une quantité suffisante de ressources financières et autres.

Thème : "Stratégies pour le développement des petites entreprises"

En concurrence avec les grandes entreprises, les petites entreprises utilisent leurs principaux atouts : flexibilité, mobilité, maniabilité territoriale. Il existe quatre stratégies principales pour les petites entreprises. Leur objectif est de minimiser la rigueur de la concurrence avec les grandes entreprises et de tirer le meilleur parti de leurs avantages.

Les deux premières stratégies concernent le développement indépendant d'une petite entreprise :

1. stratégie de copie. Dans son cadre, l'entreprise peut s'orienter de deux manières :

Produire sous licence un produit de marque d'une grande entreprise

Développer et publier une "copie", dont le prototype est un produit original.

2. stratégie taille optimale. Elle consiste dans le développement de marchés artisanaux et spécialisés, ces secteurs d'activité dans lesquels grande production pas efficace, mais le mieux est une petite entreprise. Dans ces zones, les activités des grandes entreprises sont difficiles en raison de bénéfices insuffisants, de coûts salariaux élevés, de risques élevés et d'un manque de technologie.

Les deux stratégies suivantes sont associées à la possibilité d'intégrer une petite entreprise dans les activités d'une grande :

3. stratégie de participation au produit d'une grande entreprise. Les grandes entreprises abandonnent souvent les petites et peu nombreuses productions technologiques, puisqu'il est plus rentable pour eux d'acheter des pièces détachées, des assemblages et des composants auprès de petites entreprises. À son tour, la petite entreprise obtient la possibilité d'une commande de sous-traitance garantie et des avantages qui y sont associés. Pour éviter une dépendance dangereuse vis-à-vis d'une grande entreprise, les petites entreprises ont pour tactique de limiter la part du chiffre d'affaires attribuable à un gros client, c'est-à-dire qu'elles s'efforcent de faire en sorte que la part des fournitures de chaque gros client dans les ventes totales ne dépasse pas, par exemple, 20 %.

4. stratégie d'utilisation des avantages d'une grande entreprise. Franchisage est un système relations contractuelles entre une grande et une petite entreprise, selon laquelle une grande entreprise s'engage à fournir à une petite entreprise ses propres biens, services publicitaires. Entreprise de technologie transformée, accorde un prêt à court terme à des conditions favorables, loue son équipement. Une petite entreprise s'engage à avoir des contacts commerciaux exclusivement avec cette grande entreprise, à mener ses affaires selon les «règles» de cette grande entreprise et à transférer une part du montant des ventes spécifié dans l'accord en faveur de la grande entreprise. En règle générale, une grande entreprise exige d'une si petite entreprise une rémunération initiale importante pour le droit d'opérer sur le marché à partir de sa niche et sous sa marque. Le franchisage est le plus souvent utilisé dans les restaurants de détail et de restauration rapide.

La franchise intègre des éléments de location, de vente, de contrat, de représentation, cependant, en général, c'est une forme indépendante de relation contractuelle entre des entités économiques indépendantes. Les parties à l'accord sont le franchiseur - grande entreprise et l'exploitant (franchisé) est une petite entreprise. Les parties au contrat doivent avoir la personnalité morale.

Les questions liées au fonctionnement de la franchise sont tranchées en fonction de son type et de la solvabilité des participants. L'opérateur peut investir entièrement dans les immobilisations achetées au franchiseur, cependant, en cas de manque de fonds, les immobilisations sont louées.

Les petites entreprises sont intéressées par la franchise pour plusieurs raisons :

1. la présence de l'image d'une entreprise qui a déjà fidélisé ses clients

2. moins d'investissement

3. capacité à gérer propre entreprise avec une expérience préalable très limitée.

4. garantie d'une assistance constante dans la gestion

Pour les grandes entreprises, les avantages sont les suivants :

1. étendre la commercialisation de leurs produits

2. attraction de capitaux supplémentaires (aux dépens des petits entrepreneurs)

3. Une grande entreprise peut établir la qualité des produits et services produits et vendus par l'opérateur.

Désavantages:

1. La réalisation du volume des ventes peut être inférieure

2. l'opérateur ne peut influencer la politique du franchiseur

3. les coûts peuvent être plus élevés en cas de franchise

4. difficultés de recouvrement des loyers

20.11.04

Thème : "Exécution de la stratégie"

Question 1. Étapes de mise en œuvre de la stratégie.

La mise en œuvre de la stratégie vise à résoudre les tâches suivantes :

1. hiérarchisation des tâches administratives afin que leur importance relative soit cohérente avec la stratégie que l'organisation mettra en œuvre. Cela s'applique à des aspects tels que: la répartition des ressources, l'établissement de relations organisationnelles, la création de systèmes auxiliaires.

2. Établir une correspondance entre la stratégie choisie et les processus organisationnels internes afin d'orienter les activités de l'organisation vers la mise en œuvre de la stratégie choisie. La conformité doit être atteinte en termes de caractéristiques telles que: la structure de l'organisation, le système de motivation et d'incitations, les normes et règles de comportement, le partage des valeurs et des croyances, les qualifications des employés.

3. sélection et alignement avec la stratégie en cours du style de leadership et de l'approche de gestion de l'organisation.

Les trois tâches sont réalisées au moyen du changement, qui est au cœur de l'exécution de la stratégie, c'est ce qu'on appelle le changement stratégique. Selon l'état des principaux facteurs qui déterminent le besoin et le degré de changement (l'état de l'industrie, l'état de l'organisation, l'état du produit, l'état du marché).

Peut être distingué quatre stable et caractérisé par une certaine complétude type de changement:

1. la restructuration de l'organisation implique changements fondamentaux organisation qui affecte sa mission et sa culture. De tels changements se produisent lorsqu'une organisation change d'industrie et que son produit et sa position sur le marché changent en conséquence. Dans ce cas, les plus grandes difficultés surviennent dans la mise en œuvre de la stratégie, notamment dans le domaine de la création d'un nouveau culture organisationnelle, dans le domaine technologique du marché du travail.

2. une transformation radicale de l'organisation est effectuée si l'organisation ne change pas l'industrie, mais en même temps elle subit des changements provoqués par sa fusion avec une autre organisation ou l'émergence de nouveaux produits. Dans ce cas, les changements nécessitent des changements intra-organisationnels concernant structure organisationnelle.

3. transformation modérée - est effectuée lorsqu'une organisation entre sur le marché avec un nouveau produit et tente d'y attirer des clients. Les changements concernent processus de production, ainsi que le marketing, en particulier dans la partie associée à attirer l'attention sur un nouveau produit.

4. changements réguliers - associés à la mise en œuvre de transformations dans la sphère marketing afin de maintenir l'intérêt pour le produit de l'organisation. Ces changements ne sont pas significatifs et leur mise en œuvre a peu d'effet sur les activités de l'organisation dans son ensemble.

Remarque : le fonctionnement immuable de l'organisation se produit lorsqu'elle met en œuvre systématiquement la même stratégie, aucun changement n'est nécessaire, car l'organisation peut obtenir de bons résultats sur la base de l'expérience accumulée.

Question 2. Domaines de changement stratégique.

Il existe deux environnements de l'organisation qui sont les principaux lors de la réalisation de changements stratégiques :

1. structure organisationnelle.

2. culture organisationnelle.

Analyse de la structure organisationnelle. Du point de vue du processus de mise en œuvre, la stratégie vise à répondre aux questions suivantes :

1. dans quelle mesure la structure organisationnelle peut contribuer ou entraver la mise en œuvre de la stratégie choisie

2. À quels niveaux de la structure organisationnelle devrait être confiée la décision de définir les tâches dans le processus de mise en œuvre de la stratégie.

Facteurs influençant le choix de la structure organisationnelle :

La taille de l'organisation le degré de diversité de ses activités

Situation géographique de l'organisation

Technologie

Attitudes envers l'organisation de la direction et des employés

Dynamisme de l'environnement extérieur

Stratégie mise en œuvre par l'organisation

La structure organisationnelle doit correspondre à la taille de l'organisation et ne pas être plus complexe que nécessaire pour la taille existante de l'organisation (généralement, l'effet de la taille de l'organisation sur sa structure se manifeste sous la forme d'une augmentation du nombre de niveaux de la hiérarchie de gestion de l'organisation).

L'impact de la technologie sur la structure organisationnelle se manifeste dans les éléments suivants :

La structure organisationnelle est liée à la technologie utilisée dans l'organisation : le nombre d'unités structurelles et leur position relative en dépendent

La structure organisationnelle doit être conçue de manière à permettre le renouvellement technologique, elle doit faciliter l'émergence et la diffusion d'idées de développement technologique et la mise en œuvre de processus de renouvellement.

Si l'environnement externe est stable et que ses changements sont insignifiants, l'organisation peut appliquer des structures organisationnelles mécanistes qui ont peu de flexibilité et nécessitent beaucoup d'efforts pour les changer.

Le dynamisme de l'environnement externe détermine en grande partie la structure organisationnelle que l'organisation doit choisir.

Si l'environnement externe est dynamique, la structure organisationnelle doit être organique, flexible et capable de réagir rapidement aux changements externes (une telle structure doit haut niveau décentralisation, la présence de plus grands droits pour la structure de l'unité dans la prise de décision).

Culture organisationnelle. Composantes de la culture organisationnelle :

1. philosophie qui définit le sens de l'existence de l'organisation et son attitude envers les employés et les clients

2. en vigueur valeurs sur laquelle l'organisation est basée et qui se rapporte aux buts de son existence, ou aux moyens d'atteindre ces buts.

3. normes comportement, séparant les employés de l'organisation et le statut des membres individuels de l'organisation.

4. établissement de normes régissant les relations informelles entre personnes de sexes différents.

5. développement d'évaluations concernant ce qui est souhaitable dans le comportement des employés et ce qui ne l'est pas.

Le deuxième groupe comprend les problèmes que l'organisation doit résoudre dans le processus d'interaction avec l'environnement externe.

Question 3. développement de la mission, des objectifs et des moyens pour les atteindre.

Principaux facteurs qui façonnent la culture organisationnelle :

Point de mire pour la haute direction.

La réponse de la direction aux situations critiques qui surviennent dans l'organisation

Attitude envers le travail et style de comportement des managers

Base de critères pour les incitations des employés

Critères de sélection, nomination, promotion et principes définissant les relations dans l'organisation

- règlements, sur lequel le "jeu" est joué dans l'organisation

Le climat qui existe dans une organisation et se manifeste dans la façon dont l'atmosphère dans l'organisation existe et comment les membres de l'organisation interagissent avec les étrangers

Rituels comportementaux, exprimés dans l'organisation de certaines cérémonies, dans l'usage de certaines expressions, signes.

La culture organisationnelle se forme en réponse aux problèmes rencontrés par l'organisation. L'un de ces problèmes est le problème de l'intégration des ressources et des efforts internes.

Celles-ci incluent les questions suivantes :

1. création langue commune et terminologie commune

2. établir les limites du groupe et les principes d'inclusion et d'exclusion du groupe.

3. créer un mécanisme d'autonomisation et de privation de droits, ainsi que fixer la définition du licenciement de l'organisation

Facteurs secondaires :

1. structure organisationnelle

2. système de transfert d'informations et procédures d'organisation

3. conception et décoration externes et internes des locaux dans lesquels se trouve l'organisation

4. mythes, récits d'événements importants et de personnes qui ont joué et jouent encore un rôle clé dans la vie de l'organisation.

5. position formalisée sur la philosophie et le sens de l'existence de l'organisation.

27.11.04

Sujet : "Problèmes de réalisation des changements stratégiques et conflits dans l'organisation"

Les difficultés dans la tâche de faire des changements dans l'organisation sont dues au fait que tout changement rencontre une résistance, parfois si forte qu'il n'est pas possible de la surmonter par ceux qui effectuent le changement.

Pour apporter une modification, procédez comme suit :

1. découvrir, analyser et prédire la résistance qu'un changement planifié peut rencontrer

2. réduire la résistance (potentielle et réelle) au minimum possible

3. établir le statu quo du nouvel état

Les attitudes envers le changement peuvent être considérées comme une combinaison des états de deux facteurs :

1. acceptation ou refus du changement

2. démonstration ouverte ou secrète d'attitude envers le changement

Matrice de résistance au changement

Sur la base de conversations, d'entretiens, de questionnaires et d'autres formes de collecte d'informations, la direction doit déterminer quel type de réaction au changement sera observé dans l'organisation.

Les managers doivent se rappeler que lors de la mise en œuvre du changement, ils doivent démontrer un haut niveau de confiance dans sa justesse et sa nécessité et essayer d'être aussi cohérents que possible dans la mise en œuvre du programme de changement. Une grande importance dans ce cas est une information complète, constamment portée à l'attention des employés de l'organisation.

Le style de mise en œuvre du changement a une grande influence sur la gestion de la résistance.

Le style autocratique n'est utile que dans des situations très spécifiques qui nécessitent l'élimination immédiate de la résistance à apporter des changements très importants. Dans la plupart des cas, le style le plus acceptable est celui dans lequel le leadership réduit la résistance en amenant à ses côtés ceux qui ont initialement résisté à la résistance.

Question 2. Conflits dans l'organisation.

Raisons des conflits :

Ressources limitées

Interdépendance des tâches

Différences d'idées et de valeurs, d'objectifs, de niveau d'éducation, de comportement, ainsi qu'une mauvaise communication.

Modes de gestion en situation conflictuelle.

Les méthodes de gestion des conflits sont divisées en interpersonnelles et structurelles.

Interpersonnel :

1. évasion - une personne essaie de s'éloigner du conflit, de ne pas se montrer dans des situations qui provoquent l'émergence de contradictions, de ne pas entrer dans une discussion sur des questions semées de désaccords

2. lissage - ce style se caractérise par un comportement dicté par la conviction que les signes de conflit et d'amertume ne doivent pas être libérés. Dans ce cas, les parties font appel à la nécessité de la solidarité, oubliant malheureusement le problème sous-jacent au conflit. Parfois, la seule façon de résoudre un conflit est de agencements lorsque vous agissez de concert avec l'autre partie, mais n'essayez pas de défendre vos propres intérêts afin d'apaiser l'atmosphère et de rétablir un environnement de travail normal

3. coercition - dans le cadre de ce style, les tentatives de forcer les gens à accepter leur point de vue à tout prix prévalent. Une personne utilisant ce style se comporte généralement de manière agressive, ne s'intéresse pas aux opinions des autres et utilise le pouvoir par la coercition pour influencer les non-employés.

4. compromis - ce style se caractérise par l'acceptation du point de vue de l'autre côté, mais seulement dans une certaine mesure (par des concessions mutuelles)

5. style collaboratif - le plus efficace pour résoudre situations conflictuelles, car dans ce cas, vous trouvez la solution la plus acceptable pour les deux parties et est faite à partir des adversaires des partenaires. Dans cette situation, tous les participants sont impliqués dans le processus de résolution des conflits, leur désir de satisfaire les besoins de tous prévaut.

Méthodes structurelles de gestion des conflits :

1. clarification des exigences du poste - clarification des résultats attendus de chaque employé et unité (niveau de résultats à atteindre, qui fournit et qui reçoit les différentes informations, système d'autorité et de responsabilité, définition claire des politiques, procédures et règles)

2. mécanismes de coordination et d'intégration - une chaîne de commandements, le principe d'unité de commandement, une hiérarchie managériale, la création de groupes interfonctionnels et cibles.

3. Objectifs globaux à l'échelle de l'organisation - la mise en œuvre efficace de ces objectifs nécessite les efforts conjoints d'au moins deux employés, groupes ou départements. L'objectif est d'orienter les efforts de tous les participants vers un objectif commun.

4. structure du système de récompense - les récompenses sont utilisées pour influencer le comportement des gens et éviter les conséquences dysfonctionnelles du conflit.

Thème : "Analyse de gestion"

Question. Objectifs, principes et méthodes analyse de gestion.

Analyse de gestion– le processus d'analyse complète des ressources internes et des capacités des entreprises, visant à évaluer l'état actuel de l'entreprise, ses forces et faiblesses, identification des problèmes stratégiques.

Le but ultime de l'analyse de gestion est de fournir des informations aux gestionnaires et aux autres parties prenantes pour prendre des décisions stratégiques, en choisissant une stratégie qui convient le mieux à l'avenir de l'entreprise.

Au cours d'une telle analyse, la conformité des ressources et capacités internes de l'entreprise avec les tâches stratégiques consistant à assurer et à maintenir les avantages concurrentiels de l'entreprise, les tâches consistant à répondre aux besoins futurs du marché sont révélées.

La nécessité d'une analyse de gestion est déterminée par les facteurs suivants :

1. Il est nécessaire lors de l'élaboration d'une stratégie de développement d'entreprise et en général pour la mise en œuvre d'une gestion efficace, car il s'agit d'une étape importante dans le cycle de gestion.

2. Il est nécessaire d'évaluer l'attractivité de l'entreprise du point de vue d'un investisseur externe, qui détermine la position de l'entreprise dans les notations nationales et autres.

3. L'analyse de gestion vous permet d'identifier les réserves et les capacités de l'entreprise, de déterminer le sens de l'adaptation des capacités internes de l'entreprise aux changements des conditions environnementales.

À la suite de l'analyse interne de l'entreprise, un certain nombre de points sont révélés :

1. surestimer ou sous-estimer l'entreprise elle-même

2. il surestime ou sous-estime ses concurrents

3. quelles exigences du marché il trahit trop ou trop peu de valeur.

Groupes d'indicateurs pour lesquels une analyse économique est obligatoire :

1. des indicateurs caractérisant le potentiel économique de l'entreprise.

2. indicateurs caractérisant l'activité économique de l'entreprise. Ces indicateurs comprennent: les actifs de l'entreprise, le volume des ventes, les indicateurs de bénéfice brut ou net, le nombre d'employés, le potentiel scientifique et technique de l'entreprise.

Indicateurs de base :

1. rentabilité (bénéfice bilanciel / ………..)

2. rendement des actifs

3. taux de rendement des capitaux propres

4. taux de rendement net des fonds propres

5. efficacité du travail.

Question. Principes méthodologiques de l'analyse managériale et niveau de sa mise en œuvre.

Des principes:

1. approche systémique: l'entreprise est considérée comme un système complexe fonctionnant dans un environnement de systèmes ouverts et constitué à son tour d'un certain nombre de sous-systèmes.

2. le principe d'une analyse complète de tous les sous-systèmes constitutifs, éléments de l'entreprise.

3. principe dynamique et principe d'analyse comparative: analyse de tous les indicateurs de la dynamique, ainsi que par comparaison avec des indicateurs similaires d'entreprises concurrentes.

4. le principe de prise en compte des spécificités de l'entreprise (industrielle et régionale).

Il existe trois niveaux d'acceptation décisions de gestion et, par conséquent, trois niveaux d'analyse :

Entreprise

Compétitif (niveau entreprise ou entreprise)

Fonctionnel.

La complexité de l'analyse réside dans le fait que les décisions de gestion de ces niveaux sont étroitement liées et ont en même temps une structure hiérarchique.

Sélection du niveau certains types activités (unités d'affaires) complique considérablement la tâche de l'analyse managériale, car ce niveau de prise de décision est le moins développé et le moins formalisé dans les entreprises russes.

Question 1. Méthodes d'analyse de gestion :

1. analyse situationnelle

2. analyse de portefeuille

3. recherche documentaire : travailler avec des documents comptables, statistiques et autres informations internes.

4. observation et entretiens des employés de l'entreprise à l'aide de méthodes spéciales (entretien diagnostique)

5. brainstorming, conférences et autres méthodes de travail en équipe

6. avis d'experts

7. méthodes mathématiques– analyse de tendance, analyse factorielle, calcul de moyennes, coefficients spéciaux.

Les principales méthodes pour obtenir des informations de haute qualité sont: une conversation avec des responsables et des spécialistes de l'entreprise, des experts, des enquêtes par questionnaire auprès des employés, ainsi que diverses méthodes de travail de groupe, qui vous permettent de développer une vision et une position convenues sur les problèmes en discussion.

L'incohérence des informations est déterminée par la position d'un spécialiste du système de gestion d'entreprise (vue à son niveau) et le manque de compétences pour comprendre ses propres activités.

Question. Problèmes d'organisation.

Le problème est compris comme l'incohérence de l'objet géré avec les objectifs fixés par le sujet gestionnaire (gestionnaire).

Un problème est une contradiction dans une organisation qui nécessite une solution managériale.

L'implication de consultants pour identifier et identifier les problèmes de l'organisation offre l'avantage suivant: la nouveauté des informations sur l'état de l'organisation, l'accès au problème principal, dont la solution supprimera d'autres problèmes ou réduira leur gravité.

Le principal problème de la plupart des entreprises russes réside dans la contradiction entre l'environnement du marché extérieur et l'organisation interne de la production.

Types de problèmes d'organisation :

1. essentiel - ils ne peuvent pas décider s'il n'est possible de réduire leur gravité que dans des situations spécifiques et d'éviter leur aggravation (par exemple, la contradiction entre stabilité et développement d'une entreprise). Le problème de la départementalisation est l'un des problèmes essentiels. Son essence réside dans la hiérarchie de la construction d'une entreprise dans la nécessité de diviser l'objectif général de l'entreprise en objectifs plus spécifiques, et ceux-ci, à leur tour, en objectifs et sous-objectifs locaux. Dans ces conditions, chaque division est encline à exagérer la portée de son but, à l'interpréter à sa manière, en lui imposant des intérêts personnels et collectifs.

2. problèmes socioculturels - ils ne se produisent pas toujours, leur présence dépend d'un certain type de culture d'entreprise et d'organisation.

3. problèmes situationnels - peuvent apparaître en raison des erreurs de gestionnaires spécifiques, en raison d'un ensemble particulier de circonstances. Ces problèmes sont toujours spécifiques : ils existent dans une entreprise, mais pas dans une autre.

Thème : "Détermination des ressources stratégiques de l'entreprise et des domaines d'activité"

L'analyse de gestion est toujours axée sur la rentabilité, malgré les spécificités de sa mise en œuvre dans une entreprise particulière, un certain nombre de blocs typiques peuvent être distingués dans sa structure :

1. objectifs de l'entreprise.

2. carnet de commandes, nouveaux produits

3. potentiel de ressources de l'entreprise

4. analyse factorielle des coûts (le coût de l'entreprise)

5. disponibilité des ressources financières, sources de financement possibles.

6. système de management : structure, qualifications des managers, motivation du personnel, culture et traditions de management….

La base de l'analyse de gestion est l'analyse des activités actuelles, et le problème principal est l'évaluation de cette activité en termes d'assurance de profit futur à long terme (indicateurs : rentabilité, niveau de risque, part de marché, valeur des actifs, part de nouveaux produits) .

Le succès de l'analyse managériale est lié à la définition de l'espace de liberté, qui détermine le processus de choix stratégique. Ce faisant, il est utile d'analyser les aspects suivants :

1. stratégie passée et actuelle

2. enjeux stratégiques

3. Opportunités et limites organisationnelles

4. Opportunités et limites financières

5. flexibilité organisationnelle, forces et faiblesses

11.12.04

Le problème stratégique implique la prise de conscience, l'identification et une formulation constructive claire du problème, impliquant certaines méthodes pour le résoudre. Dans ce cas, le problème peut viser à la fois à surmonter l'identification des faiblesses et à développer les capacités de l'entreprise.

L'organisation des capacités de l'entreprise, telles que : la structure, le système de gestion, la culture et les coutumes d'entreprise établies, le système de motivation du travail, l'équipe de direction, dans n'importe quelle situation peut être une source de forces et de faiblesses de l'entreprise. La partie la plus importante de l'analyse de gestion est l'analyse des obligations financières de l'entreprise en termes de paiement des impôts, ainsi que la structure de la dette.

La flexibilité peut être obtenue de plusieurs manières :

1. une stratégie de diversification comme moyen d'adaptation aux évolutions de l'environnement extérieur.

2. investissement dans la formation du personnel, la formation et l'évaluation d'alternatives managériales.

La détermination des forces et des faiblesses d'une entreprise est basée sur ses ressources et ses domaines d'activité stratégiquement importants. Ces parties sont toujours relatives (par rapport aux principaux concurrents ou à des standards donnés).

Les approches pour identifier les forces et les faiblesses peuvent être les suivantes :

1. interne (avis des spécialistes de l'entreprise)

2. externe (comparaison avec les concurrents)

3. normatif (comme il se doit)

Question. Avantages concurrentiels de l'entreprise

Ceux-ci sont uniques ressources matérielles et immatérielles appartenant à l'entreprise, ainsi que des domaines d'activité stratégiquement importants pour cette entreprise, qui vous permettent de participer à la compétition.

L'avantage concurrentiel peut être défini comme la haute compétence de l'entreprise dans n'importe quel domaine, qui offre la meilleure opportunité de surmonter les forces de la concurrence, d'attirer les clients et de maintenir leur engagement envers les produits de l'entreprise.

Ressources tangibles (matérielles)- physique et actifs financiers entreprises qui figurent au bilan (immobilisations, stocks, trésorerie)

Il est possible d'augmenter l'efficacité de l'entreprise (améliorer l'utilisation de ces ressources) de la manière suivante : réduire les stocks, les travaux en cours, améliorer l'utilisation des immobilisations, économiser les ressources.

Ressources incorporelles (intangibles) sont les caractéristiques de l'entreprise :

1. actifs incorporels non liés aux personnes - marque, savoir-faire, prestige, image de l'entreprise,

2. ressources humaines intangibles (capital humain) - qualification du personnel, expérience, compétence, popularité de l'équipe de direction.

D'autres sources importantes d'avantage concurrentiel, les forces ou les faiblesses d'une entreprise, peuvent être des domaines stratégiques individuels de son activité : production, marketing, recherche et développement, marketing, finances, gestion du personnel.

Le côté faible de presque toutes les entreprises russes est la gestion commerciale et financière, tandis que les points forts peuvent être : une position de monopole (énergie, transport ferroviaire), une forte production efficace, disponibilité des sources de matières premières (production de gaz).

Pour le consommateur, la notoriété de la marque, l'emplacement avantageux, les heures d'ouverture, le personnel hautement qualifié sont d'une grande importance.

Question. Objectifs et principales étapes de l'analyse de portefeuille.

Portefeuille d'entreprise (portefeuille d'entreprise) est un ensemble d'unités commerciales relativement indépendantes (unités commerciales stratégiques) détenues par un seul propriétaire.

Analyse de portefeuille - un outil par lequel la direction de l'entreprise identifie et évalue son activité économique afin d'investir dans les domaines les plus prometteurs et les plus rentables et de réduire (terminer) les investissements dans des projets inefficaces.

Parallèlement, l'attractivité relative des marchés et la compétitivité de l'entreprise sur chacun de ces marchés sont évaluées. Le portefeuille de l'entreprise doit être équilibré, c'est-à-dire qu'il doit être la bonne combinaison d'unités ou de produits qui ont besoin de capital pour croître, avec des unités d'affaires qui disposent d'un excédent de capital.

Le but de la méthode d'analyse de portefeuille est d'aider le gestionnaire à comprendre l'entreprise, à créer une image claire de la formation des coûts et des bénéfices dans la diversification de l'entreprise.

L'analyse de portefeuille aide à résoudre les problèmes suivants :

1. coordination des stratégies commerciales ou des stratégies des unités commerciales de l'entreprise

2. répartition des ressources humaines et financières entre les services

3. Analyse du solde du portefeuille

4. fixer des objectifs de performance

5. restructuration de l'entreprise.

Le principal avantage de l'analyse de portefeuille est la possibilité d'une structuration logique, un reflet visuel des problèmes stratégiques de l'entreprise, la simplicité des résultats présentés et l'accent mis sur les aspects qualitatifs de l'analyse.

Schéma d'analyse de portefeuille :

1. toutes les activités de l'entreprise sont divisées en unités commerciales stratégiques :

L'unité commerciale doit :

Servir le marché, pas les autres divisions

Demandez à vos clients et concurrents

La direction de l'unité commerciale doit contrôler les facteurs clés qui déterminent le succès sur le marché.

2. La compétitivité relative de ces unités commerciales et les perspectives de développement des marchés respectifs sont déterminées.

3. Une stratégie est développée pour chaque unité commerciale (stratégie commerciale) et les unités commerciales ayant des stratégies similaires sont regroupées en groupes homogènes.

4. la direction évalue les stratégies commerciales de tous les départements de l'entreprise en fonction de leur conformité avec la stratégie de l'entreprise, en fonction des bénéfices et des ressources nécessaires à chaque département.

Le principal inconvénient de l'analyse de portefeuille consiste à utiliser des données sur l'état actuel de l'entreprise, qui ne peuvent pas toujours être extrapolées dans le futur.

Le terme « management stratégique » est apparu dans la vie de tous les jours au tournant des années 1960 et 1970. Il a marqué les différences entre la gestion actuelle au niveau de la production et la gestion effectuée au niveau de l'entreprise dans son ensemble. La nécessité de cette distinction était due à l'évolution de l'environnement des affaires. Ces changements sont :

1) une augmentation du dynamisme de l'environnement externe de l'organisation;

2) l'émergence de nouveaux besoins ;

3) concurrence accrue pour les ressources ;

4) l'internationalisation et la mondialisation des affaires ;

5) rôle croissant du progrès et des innovations scientifiques et techniques ;

6) disponibilité des technologies modernes ;

7) le développement des réseaux d'information, qui permet de diffuser et de recevoir rapidement l'information ;

8) changer le rôle des ressources humaines dans l'organisation.

L'essence de la transition de la gestion opérationnelle à la gestion stratégique consiste à déplacer l'attention de la haute direction vers l'environnement externe. Cela vous permet de réagir à temps aux changements en cours.

Il existe de nombreuses définitions du management stratégique dans la littérature. Elle peut être définie comme un processus de gestion consistant en la formulation et la mise en œuvre de stratégies qui favorisent l'établissement de la meilleure adéquation compétitive entre une organisation et son environnement afin d'atteindre les objectifs de l'organisation.

La gestion stratégique est un système d'actions délibérées de l'organisation, conduisant à un excès à long terme du niveau de performance de l'organisation par rapport au niveau de performance des concurrents.

La tâche de la gestion stratégique est de préparer l'organisation à d'éventuels changements de la situation du marché, pour résister à long terme aux effets néfastes de l'environnement externe.

Le processus de gestion stratégique, comme tout processus de gestion, se révèle à travers des fonctions de gestion interdépendantes : fondamentales et spécifiques. Mais le contenu de certaines fonctions de base change et de nouvelles fonctions de gestion spécifiques apparaissent.

Ainsi, la planification devient planification stratégique, et de nouvelles fonctions apparaissent, comme le marketing, la gestion de l'innovation, les relations publiques, la logistique, la gestion des ressources humaines, etc.

Le processus de planification commence par l'établissement d'objectifs. Ils remplissent des fonctions d'organisation, de motivation et de contrôle. Un objectif est un état souhaité, possible et nécessaire d'un objet géré.

La cible commençant dans les activités de l'organisation se présente comme un reflet des objectifs et des intérêts des divers groupes de personnes associées à ses activités. Ce sont les intérêts des propriétaires, des employés de l'organisation, de ses clients, de ses partenaires commerciaux, de la communauté locale et de la société dans son ensemble.

L'organisation se fixe de nombreux objectifs différents. Ces objectifs diffèrent par niveaux, sphères, périodes de temps. Il existe quatre principaux niveaux d'objectifs dans une organisation : les objectifs de mission, stratégiques, tactiques et opérationnels. Au sommet de la hiérarchie des objectifs se trouve la mission.

La mission est un objectif fondamental, unique et de haute qualité qui met l'accent sur les caractéristiques affaires de l'entreprise, sa différence avec les autres entreprises du secteur.

Il révèle la raison, le sens de l'existence de l'entreprise, son objet. La mission de l'entreprise relie l'organisation et l'environnement extérieur, c'est là que l'organisation cherche sa raison d'être. La mission peut être déterminée par l'éventail des besoins satisfaits; ensemble de consommateurs ; produits manufacturés; avantages concurrentiels; technologies à utiliser; politiques de croissance et de financement; la culture de l'organisation, qui détermine les relations au sein de l'entreprise, les exigences vis-à-vis des collaborateurs. De nombreuses organisations expriment leur mission à travers des slogans, par exemple Saratovstroysteklo - "Par la qualité du verre - à la qualité de vie".

La mission ne doit pas contenir d'instructions spécifiques sur ce que, comment et dans quel délai l'organisation doit faire. Il définit la direction principale du mouvement de l'organisation. Les états finaux spécifiques auxquels une organisation aspire sont fixés sous la forme de ses objectifs.

Les objectifs stratégiques sont fixés par la haute direction en fonction de la mission. Ce sont des objectifs généraux à long terme qui déterminent l'état futur de l'organisation dans son ensemble. Contrairement à la mission, ils indiquent le moment de leur réalisation.

Les objectifs tactiques sont fixés par les cadres intermédiaires et supérieurs pour le niveau intermédiaire de l'organisation. Ils définissent les résultats que les principales unités de l'organisation doivent atteindre pour atteindre les objectifs stratégiques. Ainsi, les objectifs tactiques sont un moyen d'atteindre des objectifs stratégiques.

Les objectifs opérationnels (de production) sont fixés par les niveaux de gestion inférieurs et intermédiaires pour le niveau le plus bas de l'organisation. Ils se réfèrent à des repères à court terme dérivés d'objectifs tactiques. Ce sont des résultats spécifiques et mesurables des activités des départements, des groupes de travail, des employés individuels de l'organisation. Ils sont un moyen d'atteindre des objectifs tactiques.

L'organisation définit des objectifs pour différentes unités fonctionnelles (production, marketing, finance, etc.) ; résultats différents activités (qualité des produits, productivité du travail, coûts de production, volume des ventes, efficacité, etc.).

Les principaux domaines d'objectifs sont : la rentabilité, les marchés, la productivité, les produits, les ressources financières, la capacité de production, la recherche et l'innovation, l'organisation (restructuration), les ressources humaines, la responsabilité sociale.

Imaginez un schéma des objectifs développés par les entreprises japonaises.

1. Objectifs de base :

1) volume des ventes ;

2) taux de croissance (ventes ou bénéfices) ;

3) tribal :

a) le montant du bénéfice ;

b) le taux de profit sur tout le capital ;

c) le rapport entre le bénéfice et le volume des ventes ;

d) bénéfice par action ;

4) part de marché ;

5) structure du capital ;

6) Dividendes ;

7) cours de l'action ;

8) salaire ouvriers;

9) le niveau de qualité du produit ;

10) politique de base croissance;

11) politique de durabilité de base ;

12) politique de profit de base ;

13) politique de base concernant responsabilité sociale. 2. Questions opérationnelles :

1) missions à valeur ajoutée ;

2) tâches pour la productivité du travail;

3) investissements pour 1 travailleur ;

4) taux de rotation du capital ;

5) politique en matière de réduction des coûts.

2. L'essence et l'importance de la planification stratégique

La planification stratégique est le processus d'élaboration de stratégies et de méthodes de base pour leur mise en œuvre. Il s'agit d'un processus adaptatif, à la suite duquel des ajustements réguliers (annuels) des décisions prises sous forme de plans ont lieu, une révision du système de mesures pour la mise en œuvre de ces plans sur la base d'un suivi et d'une évaluation continus des changements en cours au sein et à l'extérieur de l'organisation.

La planification stratégique détermine ce que l'organisation doit faire dans le présent pour atteindre les objectifs souhaités à l'avenir, en se basant sur le fait que l'environnement et l'organisation vont changer. En d'autres termes, avec la planification stratégique, c'est comme si un regard du futur vers le présent était effectué.

Il est légitime d'interpréter la planification stratégique comme un système de toute la variété des types d'activités planifiées dans une organisation. Il résume la planification à long terme, à moyen terme, annuelle, opérationnelle, fonctionnelle. La charge sémantique principale est affectée à la planification à long terme. Son objectif est de prendre des décisions de gestion opérationnelle justifiées non seulement du point de vue de la situation actuelle, mais surtout du point de vue de demain.

Conformément aux objectifs fixés, des plans stratégiques, tactiques et de production (opérationnels) sont élaborés.

Pour gérer efficacement les processus de définition des objectifs, de planification et de suivi de la mise en œuvre des plans, la méthode de gestion par objectifs (MPC) est largement utilisée. Par le biais de l'UPC, les responsables, en collaboration avec les employés, déterminent les objectifs de l'organisation, des départements et d'un individu et les utilisent pour le suivi ultérieur des résultats obtenus.

La première étape est la fixation d'objectifs. C'est l'étape la plus difficile à l'UOC, il s'agit de regarder au-delà des tâches quotidiennes actuelles pour répondre à la question : « Qu'essayons-nous de réaliser à court terme, dans six mois, un an ? Un accord conjoint entre les managers et les employés crée un engagement fort pour atteindre les objectifs fixés. Un objectif bien formulé doit être spécifique, réaliste, avoir un calendrier et des interprètes spécifiques.

La deuxième étape est l'élaboration de plans d'action. Ces plans définissent la séquence d'actions nécessaires pour atteindre les objectifs visés. Ils sont développés à la fois pour les divisions, les départements et pour les employés individuels.

La troisième étape est le suivi, le suivi de la mise en œuvre des plans et, si nécessaire, leur ajustement. Lors de la mise en œuvre du plan, le leader doit donner aux subordonnés une liberté d'action, par exemple en supprimant le contrôle actuel et quotidien de leurs activités.

Au lieu de cela, une plus grande attention peut être accordée à la formation et aux conseils aux employés pour atteindre leurs objectifs. Le contrôle est généralement effectué trois, six et neuf mois après le début de la période de planification. Ce suivi périodique permet aux managers et aux employés de voir comment les plans sont mis en œuvre et si des actions correctives sont nécessaires pour atteindre les objectifs planifiés.

La quatrième étape est l'évaluation des résultats des activités, leur conformité avec l'objectif fixé. Les estimations peuvent servir de base au système de rémunération du personnel. L'évaluation de la performance des employés, des départements, de l'organisation dans son ensemble sert de base pour fixer des objectifs pour L'année prochaine, et le cycle UOC reprend.

Les avantages de l'UOC sont qu'il :

1) concentre les efforts des personnes sur les objectifs de l'entreprise, ce qui augmente la probabilité de leur réalisation ;

2) élargit la coopération entre les managers et les travailleurs ;

3) rend les tâches claires et précises pour les interprètes ;

4) améliore la motivation des personnes ;

5) vous permet d'identifier des managers talentueux pour une promotion future (car il se concentre sur la conformité des objectifs et des plans) ;

6) augmente la responsabilité personnelle des artistes interprètes. Inconvénients de l'UOC :

1) cela exige un haut niveau de professionnalisme de la part du dirigeant ;

2) les mauvaises relations entre l'administration et les employés réduisent l'efficacité de l'UOC ;

3) cela nécessite une grande quantité de travail, une connaissance des objectifs de l'organisation et des départements;

4) la procédure UOC tend à définir des objectifs à court terme ;

5) il existe une possibilité de conflit entre les objectifs opérationnels et stratégiques ;

6) L'UOC entre en conflit avec la structure mécaniste de l'organisation, qui empêche la participation des employés à la gestion.

3. Stratégie, ses éléments et ses niveaux

Stratégie - un plan complet pour réaliser la mission et les objectifs de l'organisation en établissant la meilleure adéquation entre l'organisation et son environnement externe.

Une stratégie bien conçue comporte quatre éléments : l'échelle, l'allocation des ressources, l'avantage concurrentiel et la synergie. L'échelle fait référence au type et au nombre de marchés sur lesquels l'organisation a l'intention d'être concurrentielle. Le choix des marchés détermine la structure et le volume de la production. La stratégie comprend un projet de répartition des ressources de l'organisation entre les différentes divisions, unités d'affaires, départements.

Les avantages concurrentiels sont les actifs corporels et incorporels uniques qu'une entreprise possède et qui créent sa supériorité sur ses concurrents. Des avantages concurrentiels significatifs sont procurés à l'entreprise par ses compétences internes et externes. En règle générale, ils nécessitent une période importante de temps et d'expérience dans une industrie particulière pour les créer. Par exemple, les compétences internes comprennent les éléments suivants :

1) R&D (SAVOIR-FAIRE, technologies, capacité à créer des produits compétitifs) ;

2) disponibilité de processus métier éprouvés et efficaces (gestion de projet, logistique, ventes, marketing, planification, motivation du personnel, etc.) ;

3) la présence de technologies uniques inaccessibles aux concurrents ;

4) la disponibilité d'un personnel qualifié, difficile à trouver sur le marché et dont la formation demande un temps considérable.

Pour compétences externes relater:

1) les relations avec les fournisseurs et les consommateurs (agents, revendeurs, distributeurs) ;

2) opportunités de lobbying ;

3) la présence d'une marque « promue » ;

4) la capacité à fournir des financements dans le volume requis et à un coût acceptable (relations avec les institutions financières et les investisseurs).

La synergie se produit lorsque Travail en équipe de toutes les parties de l'organisation produit un effet supérieur à la somme de leurs actions individuelles. Synergy souligne que les trois premiers éléments de la stratégie sont non seulement interconnectés, mais aussi complémentaires, se renforcent mutuellement et conduisent au meilleur effet d'interaction.

La stratégie est formulée à trois niveaux : corporate, business unit et fonctionnel.

4. Formulation de la stratégie : principales étapes et outils

La formulation de la stratégie est le processus d'élaboration et de définition d'une stratégie, c'est-à-dire le processus de planification stratégique. Chaque organisation a sa propre approche spécifique pour formuler une stratégie, mais il existe une séquence générale d'étapes dans ce processus :

1) fixer des objectifs stratégiques ;

2) analyse de l'organisation ;

3) analyse de l'environnement extérieur ;

4) établissement d'une correspondance entre l'organisation et l'environnement.

L'analyse de l'organisation, de son potentiel passe par le diagnostic de ses forces et faiblesses par rapport à d'autres organisations. Le potentiel d'une organisation est généralement évalué dans des domaines tels que le marketing, la finance, la production, la recherche et le développement, les ressources humaines, la qualité de la gestion, la structure de l'organisation.

L'analyse de l'environnement externe implique l'identification des opportunités et des menaces pour l'organisation pour tous les facteurs de l'environnement externe. Une telle analyse nécessite l'utilisation d'informations provenant de diverses sources.

Après avoir terminé l'analyse de l'environnement externe et de l'entreprise, il est nécessaire d'aligner ses forces et ses faiblesses sur les opportunités et les menaces de l'environnement externe. L'équilibre entre l'environnement et l'organisation est établi de telle manière que les avantages concurrentiels de l'organisation, ses forces visent à réaliser les opportunités et à éliminer les menaces de l'environnement externe, ainsi que les faiblesses de l'organisation. La méthode envisagée pour analyser l'organisation et son environnement s'appelle l'analyse SWOT.

De plus, pour formuler une stratégie, établir une correspondance entre les caractéristiques de l'organisation et son environnement externe, vous pouvez utiliser la matrice SWOT.

Pour étudier l'environnement, la méthode de compilation de son profil peut être appliquée. Cette méthode Il est pratique à utiliser pour compiler un profil séparément de l'environnement macro, de l'environnement commercial et de l'environnement interne de l'organisation.

Cette méthode est utilisée pour évaluer l'importance relative pour l'organisation des facteurs environnementaux individuels. La méthode est la suivante.

Les facteurs environnementaux individuels sont répertoriés dans le tableau des profils environnementaux. Chaque facteur est donné de façon experte :

1) évaluation de son importance pour l'industrie sur une échelle : 3 - valeur élevée ;

2 - valeur modérée ;

1 - valeur faible ;

2) évaluation de son impact sur l'organisation à l'échelle :

3 - forte influence ;

2 - influence modérée ; 1 - influence faible ;

0 - aucune influence ;

3) évaluation du sens de l'influence sur une échelle : + 1 - sens positif ;

À partir de cette évaluation, la direction peut conclure quels facteurs environnementaux sont relativement plus importants pour leur organisation et méritent donc l'attention la plus sérieuse.

5. Variété des stratégies : stratégie d'entreprise et ses types ; stratégie commerciale et ses types; stratégies fonctionnelles de l'organisation

Il existe deux approches principales pour formuler une stratégie d'entreprise - la formulation de la stratégie principale (fondamentale) et l'analyse du portefeuille d'activités. La principale stratégie est le programme d'action global élaboré au niveau de l'entreprise.

Il est généralement formulé pour une organisation qui est en concurrence sur un ou plusieurs marchés, mais étroitement liés. Il existe trois stratégies principales : croissance, stabilisation, réduction.

La croissance peut être générée de l'intérieur. Cela comprend des stratégies de croissance concentrée qui impliquent un changement de produit ou de marché :

1) renforcer les positions sur le marché existant, augmenter la part de marché ;

2) développement du marché, développement de nouveaux marchés ;

3) développement de nouveaux produits.

La croissance peut reposer sur sources externes. Il s'agit notamment de l'acquisition d'autres industries, des fusions, de la consolidation d'entreprises à risque, de la création d'alliances stratégiques. Le deuxième groupe de stratégies de croissance est formé par les stratégies de croissance intégrées.

Celles-ci incluent des stratégies d'intégration verticale en amont et en aval. Cette croissance s'effectue à la fois par fusion, absorption de nouvelles structures, et expansion de l'intérieur. Le troisième groupe de stratégies de croissance comprend des stratégies de croissance diversifiées. Il y en a trois :

1) la stratégie de diversification concentrique ;

2) stratégie de diversification horizontale ;

3) stratégie de diversification conglomérale. Les stratégies de réduction sont :

1) stratégie de liquidation ;

2) la stratégie de "récolte" ;

3) la stratégie de coupure de l'excédent ;

4) stratégie de réduction des coûts.

Le premier se produit lorsque l'entreprise est incapable de poursuivre ses activités.

La stratégie de "récolte" consiste à abandonner la vision à long terme de l'entreprise au profit d'une maximisation des revenus à court terme. Il s'applique à une entreprise peu prometteuse qui ne peut pas être vendue de manière rentable, mais qui peut générer des revenus tout en récoltant les fruits. L'objectif est d'obtenir le maximum de liquidités possible après la fin de l'investissement. Principales méthodes :

1) réduction de la maintenance matérielle et technique de la production ;

3) réduction de la gamme de produits ;

4) réduction des canaux de vente en gros ;

5) refus de servir les petits clients ;

6) une baisse de la qualité des services (réduction des vendeurs, augmentation du délai de traitement des commandes, etc.).

Une stratégie d'élagage signifie que l'entreprise ferme ou vend des divisions redondantes qui ne sont pas rentables ou qui ne correspondent pas bien aux autres divisions.

La stratégie de réduction des coûts consiste à rechercher des opportunités de réduction des coûts afin d'accroître la compétitivité de l'entreprise et de survivre à long terme.

La mise en œuvre est associée à une diminution coûts de production, augmenter la productivité du travail, réduire les embauches et même les licenciements de personnel, réduire les programmes sociaux, retirer les biens non rentables de la production.

Une stratégie de stabilisation est en cours d'élaboration pour maintenir le statu quo. Le plan stratégique de l'entreprise est de rester en affaires et de se protéger des menaces extérieures.

Cette stratégie est souvent utilisée par des entreprises qui manquent de ressources pour se développer ou qui ont des marchés en faible croissance. Une stratégie de stabilisation est utile après la mise en œuvre de stratégies de croissance ou de contraction rapides.

Lorsqu'une entreprise est diversifiée et a de nombreuses industries et activités différentes, en particulier celles qui ne sont pas liées, une approche de portefeuille d'activités est utilisée pour formuler la stratégie d'entreprise. Cette approche présente une entreprise comme un ensemble de diverses divisions, unités commerciales stratégiques (SBU), chacune ayant sa propre mission, ses gammes de produits, ses concurrents, ses marchés et sa propre stratégie concurrentielle.

Le point de départ de l'utilisation d'un portefeuille d'activités consiste à identifier chaque SBU faisant partie d'une société. La prochaine étape est leur classification et l'analyse du portefeuille de produits actuel.

L'outil le plus simple, mais plutôt abstrait, pour classer les SBU est la matrice du Boston Consulting Group (BCG). Elle catégorise les SBU selon deux critères : son taux de croissance du marché et sa part de marché.

La matrice BCG vous permet de comparer les positions des SBU au sein d'un même portefeuille. Avec son aide, vous pouvez identifier les leaders du marché et établir un équilibre entre les divisions dans le contexte des quatre quadrants de la matrice.

En théorie, les SBU opérant dans des secteurs à croissance rapide ont besoin d'un afflux constant de capitaux pour accroître leur capacité et maintenir leur compétitivité. Les SBU opérant dans des secteurs à faible croissance, au contraire, devraient disposer d'un excédent de trésorerie.

Les portefeuilles d'entreprise doivent être équilibrés, offrant la bonne combinaison de SBU qui ont besoin de capital pour se développer avec des unités qui ont un capital excédentaire.

L'analyse du portefeuille d'activités actuel consiste à répondre aux questions suivantes :

1) si le portefeuille comprend un nombre suffisant d'unités d'affaires dans des industries attrayantes ;

2) si le portfolio contient trop de "points d'interrogation" ;

3) s'il y a suffisamment de « vaches à fric » pour développer les « vedettes » et financer les « points d'interrogation » ;

4) si le portefeuille rapporte suffisamment de profit et d'argent ;

5) si le portefeuille est très vulnérable en cas de tendances négatives, d'événements imprévus ;

6) y a-t-il beaucoup de « chiens » dans le portefeuille qui sont faibles en termes de compétitivité. En fonction des réponses à ces questions, le portefeuille stratégique de la société est formé. Une stratégie commerciale est formulée pour chaque unité d'affaires.

Il vise à rechercher les meilleures pratiques concurrence sur leur marché. Même si une organisation n'est en concurrence que sur un seul marché, elle doit développer une stratégie concurrentielle.

Les principaux outils pour développer cette stratégie sont : les cinq forces de la concurrence ; stratégies concurrentielles de M. Porter et cycle de vie des biens.

La structure de la concurrence dans l'industrie, selon M. Porter, est formée sous l'influence des cinq forces de la concurrence, qui déterminent le niveau de profit dans l'industrie. C'est:

1) pénétration de nouveaux concurrents ;

2) la menace d'apparition de biens de substitution sur le marché ;

3) la capacité des acheteurs à défendre leurs intérêts ;

4) la capacité des fournisseurs à dicter leurs conditions ;

5) la concurrence entre les entreprises qui se sont déjà établies sur le marché.

Les stratégies concurrentielles sont formulées sur la base d'une compréhension des caractéristiques et des règles de concurrence qui opèrent dans l'industrie et déterminent son attrait. L'objectif de la stratégie concurrentielle est de modifier ces règles en faveur de votre entreprise.

M. Porter présente trois stratégies concurrentielles générales qui peuvent être utilisées par les organisations pour créer des avantages concurrentiels et accroître la compétitivité. C'est:

1) leadership dans la réduction des coûts ;

2) différenciation ;

3) mise au point.

Le leadership par les coûts est la plus caractéristique des trois stratégies générales. L'entreprise maintient des coûts inférieurs à ceux de ses concurrents. La nature de la maîtrise des coûts dépend des caractéristiques de l'industrie : il peut s'agir d'économies d'échelle, de technologies de pointe, d'un accès à des sources de matières premières bon marché, d'un produit standardisé, d'un système de distribution solide et bon marché. Cependant, le leader de la réduction des coûts ne peut se permettre d'ignorer les principes de différenciation.

La différenciation signifie que l'entreprise s'efforce d'être unique dans un aspect considéré comme important pour un grand nombre de clients.

Atteindre l'unicité réduit le pouvoir des acheteurs, mais augmente les coûts. Le défi consiste à réduire le coût total d'utilisation du produit pour les consommateurs. Ceci est réalisé en augmentant la commodité et la facilité d'utilisation et en élargissant la gamme de satisfaction des clients. La différenciation peut affecter le produit, ses propriétés, les modes de livraison, le service après-vente, etc.

Une entreprise qui mise sur la différenciation ne doit pas oublier les moyens de réduire les coûts, car elle peut perdre en compétitivité.

L'objectif est de sélectionner un segment de marché de l'industrie, un groupe spécifique de clients, et de mieux les servir que les concurrents. Il existe deux types de stratégie de concentration : obtenir des avantages en termes de coûts ou accroître la différenciation.

Le cycle de vie du produit (PLC) est un concept qui décrit les ventes de produits, les bénéfices, les clients, les concurrents et la stratégie de l'organisation à partir du moment où un produit entre sur le marché jusqu'à ce qu'il soit retiré du marché. Un LCP typique se compose de quatre étapes :

1) mettre le produit sur le marché ;

3) maturité ;

L'objectif de la phase d'introduction est de créer un marché pour le nouveau produit. Le taux de croissance des ventes dépend de la nouveauté des produits et des attentes, des demandes des clients. À ce stade, seules une ou deux entreprises entrent sur le marché et la concurrence est limitée. Mais les coûts de production et de commercialisation sont élevés. Il n'y a pas ou très peu de profit. Les acheteurs se voient proposer un ou deux modèles de produits de base.

Le but de la phase de croissance est d'augmenter les ventes et la collecte de nouvelles modifications de produits. De nouveaux concurrents entrent sur le marché, les bénéfices augmentent à mesure que les ventes augmentent et que les coûts diminuent. Afin d'étirer la période de croissance du marché, une entreprise peut utiliser plusieurs approches stratégiques :

1) améliorer la qualité de la nouveauté, lui donner des propriétés supplémentaires, publier de nouveaux modèles;

2) pénétrer de nouveaux segments de marché ;

3) utiliser de nouveaux canaux de distribution ;

5) réduire le prix en temps opportun pour attirer un nombre supplémentaire de consommateurs.

Au stade de maturité, le taux de croissance des ventes ralentit. L'entreprise s'efforce de conserver ses avantages distinctifs le plus longtemps possible. La concurrence à ce stade atteint un maximum, en conséquence, les bénéfices de l'ensemble de l'industrie par unité de production sont réduits, à mesure que le système de remises est étendu. Certains concurrents commencent à quitter l'industrie. Les stratégies de modification du marché, de modification des produits et de mix marketing sont utiles ici.

La dernière étape du cycle de vie est une baisse, le volume des ventes est en baisse. Les raisons à cela sont multiples : évolution des goûts, apparition de nouveaux produits, concurrence accrue, y compris étrangère. L'entreprise doit soit continuer à fabriquer le produit, soit l'arrêter, soit adopter une stratégie de "récolte" en coupant tous les coûts possibles (R&D, publicité, personnel de vente, etc.).

Les stratégies fonctionnelles se concentrent sur la planification des activités fonctionnelles de l'organisation, la SBU. De nombreuses organisations élaborent des stratégies de marketing, financières, de fabrication, de ressources humaines et de recherche et développement.

Un cours magistral pour les étudiants de la spécialité 08.05.07 - "Management des Organisations" spécialisations "Management de la Production", "Entrepreneuriat", "Management de l'Innovation".

La gestion stratégique est le processus d'élaboration, de prise et de mise en œuvre de décisions stratégiques, dont le maillon central est un choix stratégique basé sur la comparaison du potentiel de ressources propres de l'entreprise avec les opportunités et les menaces de l'environnement externe.
Le cœur de la gestion stratégique est un système de stratégies qui comprend un certain nombre de stratégies commerciales, organisationnelles et de main-d'œuvre spécifiques interdépendantes. Une stratégie est une réponse pré-planifiée d'une organisation à un changement de l'environnement externe, une ligne de son comportement choisie pour atteindre le résultat souhaité.

La Fig. une.
Compte tenu des caractéristiques notées, la gestion stratégique est la gestion d'une organisation qui s'appuie sur le potentiel humain comme base de l'organisation, oriente les activités de production vers les besoins des consommateurs, met en œuvre une réglementation flexible et des changements opportuns dans l'organisation qui sont adaptés à la impacter environnement et lui permettre d'obtenir un avantage concurrentiel, ce qui permet finalement à l'organisation de survivre à long terme tout en atteignant ses objectifs.

Teneur
Thème 1. Problèmes stratégiques de développement de la production et caractéristiques du système de gestion stratégique de l'organisation.
Prérequis pour la gestion stratégique.
Le concept de gestion stratégique.
Étapes de développement de la gestion stratégique.
Caractéristiques du processus et principales étapes de la gestion stratégique de l'organisation.
Objets de gestion stratégique.
Caractéristiques de la construction d'un système de gestion stratégique d'une organisation et d'une entreprise.
Le concept initial de la gestion stratégique.
Analyse des fonctions des spécialistes de la gestion stratégique et des pouvoirs des organes de direction de l'organisation qui prennent les décisions stratégiques.
Problèmes et perspectives d'utilisation de la gestion stratégique dans les conditions nationales.
Thème 2. Caractéristiques des stratégies commerciales concurrentielles et de la stratégie d'entreprise.
Types de stratégies d'organisation.
Principes de gestion stratégique.
Sujet 3. Analyse stratégique les avantages concurrentiels et le potentiel de l'organisation.
La structure du potentiel stratégique de l'organisation.
Objectifs et principes de l'analyse stratégique de l'environnement interne.
Analyse des forces et faiblesses de l'entreprise.
Analyse stratégique des coûts et de la chaîne de valeur.
Thème 4. Analyse stratégique de l'environnement externe de l'organisation.
Les principaux facteurs environnementaux affectant développement stratégique organisations.
Caractéristiques et objectifs de l'analyse de l'environnement externe de l'entreprise.
Recherche et analyse d'alternatives stratégiques pour le développement de l'organisation.
Analyse des ravageurs du microenvironnement de l'entreprise.
Analyse stratégique de l'attractivité de l'industrie et de l'attractivité d'investissement de l'organisation.
Analyse de la situation générale et de la concurrence dans l'industrie.
Sujet 5. Types et caractéristiques des stratégies d'entreprise de l'organisation.
L'essence et le contenu de la stratégie d'entreprise de l'organisation.
Rôle et évaluation des avantages.
stratégies de diversification.
Méthodes d'analyse matricielle d'un portefeuille d'activités stratégiques.
Types et caractéristiques des stratégies d'entreprise.
Classification des stratégies d'organisation.
Caractéristiques de la formation et de la mise en œuvre de stratégies commerciales compétitives dans les industries à différentes étapes du cycle de vie.
Stratégies de base de développement des affaires.
Définition de la stratégie d'entreprise.
Thème 6. Conception et mise en œuvre plan stratégique organisations.
Communication de la planification stratégique avec d'autres formes de planification.
stratégies de production.
Méthodes et pratiques de conception de systèmes de gestion afin de modifier la capacité de l'organisation.
Stratégie R&D.
Thème 7. Méthodes de mise en œuvre des changements stratégiques par la direction de l'organisation.
Caractéristiques de la prise de décisions stratégiques. Les principales étapes de la mise en œuvre de la stratégie.
Caractéristiques de la résistance aux changements stratégiques dans l'organisation et formes de les surmonter.
Changements stratégiques.
Contrôle stratégique.
Sujet 8. Caractéristiques et pratique de l'utilisation de la gestion stratégique sur des exemples d'entreprises et d'organisations
Aperçu des stratégies commerciales compétitives et des stratégies d'entreprise utilisées par les entreprises et les participations russes sur l'exemple Industrie alimentaire, télécommunications, automobile, transport aérien, métallurgie, commerce de gros et de détail.
Expérience dans la mise en œuvre de systèmes de gestion stratégique par des organisations, entreprises et holdings russes.
Littérature principale.
Littérature complémentaire.
Essais pour le contrôle final.

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Sans stratégie, une organisation est comme un navire sans gouvernail qui tourne en rond ou comme un vagabond qui ne sait pas où aller.

Joel Ross, Michelle Cami

1.1. Essence de la gestion stratégique

L'essence de la gestion stratégique réside dans la réponse à trois des problèmes critiques:

- Quel est l'état actuel de l'entreprise ?

- Dans quelle position aimerait-il être dans trois, cinq, dix ans ?

- Comment atteindre le poste souhaité ?

Pour répondre à la première question, les dirigeants doivent avoir une bonne compréhension de la situation actuelle dans laquelle se trouve l'entreprise avant de décider où aller ensuite. Et cela nécessite une base d'informations qui fournit au processus de prise de décisions stratégiques des données pertinentes pour l'analyse des situations passées, présentes et futures.

La deuxième question reflète une caractéristique aussi importante de la gestion stratégique que son orientation vers l'avenir. Pour y répondre, il est nécessaire de bien définir ce vers quoi tendre, quels objectifs se fixer.

Le troisième enjeu du management stratégique est lié à la mise en œuvre de la stratégie choisie, au cours de laquelle les deux étapes précédentes peuvent être ajustées. Les éléments les plus importants de cette étape sont les ressources disponibles, le système de gestion, la structure organisationnelle et le personnel.

Parmi les objets du management stratégique, on distingue trois groupes :

1. Organisation en tant que système socio-économique complexe ouvert, représentant un ensemble d'unités structurelles.
2. Une subdivision structurelle est une direction de l'activité d'une organisation, une unité économique indépendante orientée vers le marché qui peut agir comme un concurrent à part entière sur son segment de marché, a son propre cercle de fournisseurs, de consommateurs et de concurrents.
3. Le domaine fonctionnel de l'organisation est le domaine d'activité représenté par le fonctionnel divisions structurelles qui se spécialisent dans certaines fonctions.

Le sujet de la planification stratégique et de la gestion sont:

1. Problèmes directement liés aux objectifs généraux de l'organisation.

2. Problèmes et solutions associés à tout élément de l'organisation.

3. Problèmes associés à des facteurs externes incontrôlables.

Suppose la mise en œuvre des fonctions suivantes :

1. Analyse de l'environnement externe et interne de l'entreprise ;
2. Définition de la mission de l'entreprise et de ses objectifs ;
3. Diviser l'objectif global en sous-objectifs ;
4. Déterminer les moyens d'atteindre ces objectifs;
5. Choix de stratégie ;
6. Mise en place d'une stratégie visant à atteindre des objectifs;
7. Évaluation et contrôle de la mise en œuvre de la stratégie.

Tous les types de gestion sont interconnectés.

Tout cadre exerce des fonctions administratives, gère le personnel, participe au choix des objectifs de son activité et des moyens pour y parvenir. Directeur d'une petite entreprise et plus encore entrepreneur individuel remplit la totalité ou la plupart de ses fonctions. Ce n'est qu'avec une augmentation de la taille de l'entreprise qu'il devient possible de les affecter à différents employés ou départements de gestion. Cependant, dans tous les cas, il convient de distinguer et d'analyser les types de gestion, car ils se caractérisent par des moyens et des méthodes de gestion, des compétences et des techniques particulières.

La base de la gestion d'entreprise.

Extrêmement changement rapide l'environnement commercial des entreprises russes, associé au développement de la concurrence, des technologies de l'information, de la mondialisation des affaires et de nombreux autres facteurs, accroît l'importance de la gestion stratégique.

En tant que concept de gestion d'entreprise, il vous permet d'examiner l'organisation dans son ensemble, d'expliquer dans une perspective systémique pourquoi certaines entreprises se développent et prospèrent, tandis que d'autres stagnent ou font face à la faillite. Avec le niveau croissant d'instabilité des conditions activité entrepreneuriale la nécessité pour les entreprises de se concentrer sur la gestion stratégique est croissante.

C'est un cours intégrateur qui associe différentes sections et disciplines de la théorie de la firme : management, marketing, économie de la firme, direction financière, informatique. Comme une discipline scientifique est en constante évolution, il n'y a toujours pas de vision univoque de bon nombre de ses composantes.

S'étend aux objectifs et aux actions à long terme de l'entreprise. On peut dire que la formulation d'une stratégie (mode d'action) et ses outils clairs sont le cœur du management et le signe le plus sûr d'une bonne gestion d'entreprise.

Le contenu de la gestion stratégique sont:
- définition de l'objet et des principaux objectifs de l'activité de la société,
- analyse de l'environnement externe de l'entreprise,
- analyse de sa situation interne,
- sélection et développement d'une stratégie au niveau des SZH, des entreprises,
- analyse du portefeuille d'une entreprise diversifiée,
- la conception de sa structure organisationnelle,
- choix du degré d'intégration et des systèmes de contrôle,
- gestion du complexe "stratégie - structure - pilotage",
- détermination des normes de conduite et des politiques de l'entreprise dans certains domaines de son activité,
- disposition Rétroaction résultats et stratégie d'entreprise,
- amélioration de la stratégie, de la structure, du management.

Tout cela est reflété dans la Fig.1.

Fig. 1. Contenu de la gestion stratégique

Exigences de base pour un gestionnaire stratégique

Afin d'être compétitive dans l'environnement complexe et en évolution rapide d'aujourd'hui, une entreprise doit identifier qui gère le développement de la stratégie - les gestionnaires stratégiques. Leur tâche est d'assurer les activités de l'ensemble de l'organisation dans une certaine direction (on les appelle souvent des gestionnaires complexes). Ils sont différents des managers fonctionnels qui fournissent des fonctions commerciales individuelles (ressources humaines, achats, production, ventes, service client, comptabilité) et occupent une position unique dans l'entreprise, gérant l'ensemble de l'organisation dans un sens stratégique.

Selon E. Wrapp (Université de Chicago), les managers stratégiques les plus performants devraient avoir les qualités suivantes :
- être bien renseigné
- savoir gérer son temps et son énergie,
- être de bons politiciens (consensus builders),
- ils ne doivent pas être, comme les experts, "obsédés",
- la possibilité de promouvoir le programme dans des directions privées.

Une bonne sensibilisation offre la possibilité de prendre un large éventail de décisions de gestion sur différents niveaux le management. Les gestionnaires doivent créer un réseau de sources d'information dans diverses parties de l'organisation qui leur permettra de rester dans les réalités opérationnelles.

Ils doivent pouvoir répartir leur temps et leur énergie entre diverses tâches, décisions ou problèmes. Ils doivent savoir quand déléguer la responsabilité et quand s'impliquer dans une décision particulière.

Un bon politicien doit avoir l'art de parvenir à un consensus sur la base de ses idées, et non de faire pression sur son autorité pour les promouvoir. Il doit agir en tant que membre ou chef d'une coalition, pas en tant que dictateur.

Le monde changeant exige une certaine flexibilité de la part du responsable stratégique. Il doit être prêt à manœuvrer et à s'adapter à la situation actuelle. Cela ne signifie pas que l'entreprise doit agir sans certains objectifs, mais il faut être prêt à les ajuster.