Bases de la prévision. Types de prévisions Méthodes de prévision en théorie de la gestion

LA PRÉVISION DE L'OFFRE ET DE LA DEMANDE Les prévisions de l'offre et de la demande sont réalisées à l'aide de méthodes de planification des ressources humaines et de techniques de modélisation (voir chapitre 25). À grandes organisations L'utilisation de la simulation est particulièrement bénéfique car

Section 3 Prévision de la demande du marché Brèves explications Brèves explications Outils clés 16. Dimensionnement du marché et création de marché (Evans) 17. Approche HOOF de la prévision de la demande (Evans) Outils utiles

Prévision est une méthode qui utilise à la fois l'expérience passée et les hypothèses actuelles sur l'avenir pour le déterminer. Si les prévisions sont bien faites, le résultat sera une image de l'avenir, qui peut être utilisée comme base pour la planification.

Les spécialistes ont développé plusieurs méthodes spécifiques pour compiler et améliorer la qualité des prévisions.

Les principaux types de prévisions, souvent utilisés en conjonction avec la planification des activités de l'organisation, sont :

Économique, dont l'essence est d'anticiper l'état général de l'économie et le volume des ventes pour une entreprise particulière d'un produit particulier ;

Des prévisions de développement technologique, permettant de prédire la faisabilité économique du développement de nouvelles technologies ;

Les prévisions du développement de la concurrence prévoient la stratégie et la tactique des concurrents ;

Les prévisions basées sur des enquêtes et des recherches permettent, en utilisant de nombreuses branches de connaissances, de prédire ce qui se passera dans des situations complexes ;

La prévision sociale est utilisée pour prédire les changements dans les attitudes sociales des gens et l'état de la société.

Il existe les méthodes de prévision suivantes :

1. Informel. La direction utilise diverses sources d'information écrites et orales comme aide à la prévision et à l'établissement d'objectifs. Les méthodes de collecte d'informations verbales (orales) sont souvent utilisées dans l'analyse de l'environnement externe. Cela inclut les informations reçues des émissions de radio et de télévision, des consommateurs, des fournisseurs, des concurrents, des consultants, lors des réunions de vente dans les organisations professionnelles. Les sources d'information écrite sur l'environnement extérieur sont les journaux, les revues spécialisées, les bulletins d'information, les revues professionnelles et les rapports annuels. Certains managers utilisent des données sur les actions des concurrents, obtenues au moyen de l'espionnage industriel.

2. Quantitatif, utilisé pour les prévisions, s'il y a des raisons de croire que l'activité dans le passé a eu une certaine tendance qui peut se poursuivre à l'avenir, et lorsque les informations disponibles sont suffisantes pour identifier des tendances ou des dépendances statistiquement significatives. De plus, le gestionnaire doit savoir utiliser un modèle quantitatif et se rappeler que les avantages d'une meilleure décision devraient couvrir les coûts de création d'un modèle.

Il existe les méthodes typiques suivantes de prévision quantitative :

L'analyse des séries chronologiques, basée sur l'étude des événements qui se sont produits dans le passé, est la base de la planification. Elle peut être réalisée à l'aide d'un tableau ou d'un graphique en dessinant des points sur la grille de coordonnées correspondant à des événements passés. Cette méthode est souvent utilisée pour estimer la demande de biens et de services, déterminer les besoins en stocks et prévoir les tendances des ventes ;

La modélisation causale (causale) est une tentative de prédire ce qui se passera dans des situations similaires en examinant la relation statistique entre le facteur considéré et d'autres variables. Cette dépendance est appelée corrélation. Plus la corrélation est étroite, plus le modèle est prédictif.

3. Qualité. Si la qualité de l'information est insuffisante, ou si la direction ne comprend pas les méthodes complexes, ou lorsqu'un modèle quantitatif est trop coûteux, la direction peut utiliser modèles de qualité prévision. Dans le même temps, les experts qui se tournent vers l'aide pour prédire l'avenir. Les méthodes de prévision qualitative les plus courantes sont considérées comme ; l'avis du jury, l'avis général des collaborateurs du service commercial, le modèle des attentes des consommateurs et la méthode d'expertise.

Avis du jury. Cette méthode de prévision consiste à combiner et à moyenner les opinions d'experts dans des domaines pertinents.

Opinion globale des vendeurs. Les vendeurs expérimentés prédisent souvent correctement la demande future. Ils connaissent intimement les consommateurs et prennent en compte leurs actions récentes plus rapidement qu'un modèle quantitatif ne peut être construit. De plus, un bon agent commercial à une certaine période de temps "sent" souvent le marché, plus précisément que les modèles quantitatifs.

Le modèle des attentes des consommateurs est une prédiction basée sur les résultats d'une enquête auprès des clients d'une organisation.

Méthode d'examen par les pairs - une procédure qui permet à un groupe d'experts de parvenir à un accord.

INSTITUT COMMERCIAL DE NIZHNY NOVGOROD

DEPARTEMENT ORGANISATION ET GESTION

Stage en Management

sur le thème : La prévision en gestion : objectifs, formes, méthodes.

Est fait par un étudiant

groupe 3-MT

Butov I. A.

professeur Gilman S.A.

Nijni Novgorod 1999

Planifier.

Présentation 3

1. Le concept et l'essence de la prévision 5

2. Formes et méthodes de base de la prévision dans une organisation commerciale 13

2.1.Classement des principales méthodes

prévision 14

2.2 Principales étapes de la prévision experte 18

2.3 Prévision exploratoire 28

2.4 Prévision normative 31

2.5 Méthode du scénario 34

3. Moyens d'améliorer l'efficacité et la validité des prévisions 42

4. Conclusion 44

Références 46

Annexe 1 Niveaux technologiques 47

Introduction

Le processus de gestion d'entreprise est un développement continu des décisions de gestion et de leur application dans la pratique. Le succès de l'affaire dépend en grande partie de l'efficacité du développement de ces solutions. Et avant de démarrer toute entreprise, il est nécessaire de déterminer le but de leurs actions. Dans le processus de production, les chefs d'entreprise doivent très souvent faire face à des problèmes critiques, et le résultat financier final de l'entreprise dépendra de la manière optimale dont la décision est prise.

Le besoin d'une solution ne se pose que s'il y a un problème, qui est en général caractérisé par deux états - donné (souhaité) et réel (prédit), et c'est la prévision qui sera le point de départ du processus de prise de décision managériale . L'inadéquation entre ces états prédétermine la nécessité d'élaborer une décision de gestion et de contrôler sa mise en œuvre.

Pour que les prévisions soient plus efficaces, les objectifs doivent être spécifiques et mesurables. Autrement dit, pour chaque objectif, il doit y avoir des critères permettant d'évaluer le degré de réalisation de l'objectif. Sans ces critères, il n'est pas possible de mettre en œuvre l'une des principales fonctions de contrôle de gestion. Sur cette base, nous pouvons conclure qu'un objectif, dont le degré de réalisation peut être quantifié, sera toujours meilleur qu'un objectif formulé uniquement verbalement (verbalement).

La prévision est une sorte de capacité à prévoir, à analyser la situation, son évolution et ses changements attendus dans le futur. Puisque chaque décision est une projection dans l'avenir et que l'avenir contient un élément d'incertitude, il est important de déterminer correctement le degré de risques associés à la mise en œuvre des décisions prises. Le calcul du risque fait également partie intégrante de la prévision, en tant que système d'évaluation des pertes et des gains possibles lors de la prise d'une décision donnée.

Il convient de noter que l'élaboration d'une solution est un processus de compréhension des objectifs et des moyens et de discussion mentale et de réalisation d'une action qui précède la mise en œuvre effective de cette action. Le facteur volitionnel est l'un des facteurs guidant le processus d'élaboration et de prise de décision. Puisque la décision peut être différente, le but du facteur volonté est précisément le choix d'une solution spécifique. 1

Dans le processus de prévision, il ne faut pas se limiter à résoudre des problèmes de modélisation économique et mathématique et à choisir la solution optimale selon certains critères parmi un ensemble fini de solutions alternatives.

Le concept et l'essence de la prévision

La prévision est l'un des principaux maillons du processus de gestion. Si nous ne pouvons pas imaginer le cours attendu d'un événement, c'est-à-dire que nous ne pouvons pas prévoir cet événement, nous ne pourrons pas prendre efficacement des décisions de gestion et optimiser le fonctionnement de l'entreprise.

L'histoire du monde a de nombreux exemples de la façon dont certaines grandes personnes (hommes d'État du passé, chefs militaires, hommes d'affaires) ont pris de brillantes décisions de gestion, par exemple la décision de laisser un Moscou vide à Napoléon. Et ces décisions ont été prises pour une raison, elles contenaient des éléments de prévision, plus liés à l'art de la prévision. Le mot art dans ce cas est plus approprié, car à cette époque il n'y avait pas de science de prévision et de gestion en tant que telle. Bien que certaines prévisions du passé n'aient pas de justification claire, mais soient basées sur le don de prédiction, par exemple, l'ancien enseignement de la "mantika" était un enseignement sur la prédiction d'événements futurs à travers des événements terrestres. Cela semblait compléter l'astrologie, qui fonde ses conclusions sur la localisation des corps célestes.

Cependant, toutes ces connaissances, à l'exception de prévisions astronomiques assez précises, ne peuvent être considérées comme de la science au sens moderne du terme, et l'on peut attribuer, au mieux, des prédictions confirmées par des événements ultérieurs à l'art de la prévision. 1

Mais néanmoins, grâce à de telles prévisions, d'importantes décisions de gestion ont été prises, jusqu'à la formation de la prévision en tant que science. Cela s'est passé au milieu du XXe siècle. Il n'y a pas de date claire pour la naissance de la prévision en tant que science, mais c'était plus près de la Seconde Guerre mondiale que la frontière entre la prévision d'un processus technologique possible et la simple fantaisie était à peine discernable.

Aujourd'hui, la prévision (selon G. Theil) est « un certain jugement sur l'inconnu, surtout sur les événements futurs ».

L'un des premiers ouvrages qui ont précédé la formation de la prévision en tant que science moderne est le recueil de prévisions technologiques publié par le célèbre ingénieur métallurgiste américain Furnas en 1936. 1

Jifillan a également apporté une contribution significative à la création de la science de la prévision. En 1937, il prédit la création de la télévision comme l'un des moyens de gagner de l'argent. Pour être plus précis, dans son travail, il a analysé les prévisions précédemment publiées faites par Edison, Steinmetz, lui-même dans la période 1910-1920. et a constaté qu'au moins 75% d'entre eux étaient corrects.

En 1952, Jifillan a publié une revue de l'état de la prévision technologique, où il a d'abord souligné le principe de la rencontre de la demande et de l'opportunité. Dans cet ouvrage, il énumère également les principales étapes de la prévision, qui recevra plus tard le nom d'exploration.

En parlant de prévision technologique, nous entendons non pas la traditionnelle, mais une compréhension élargie du terme technologie, ce qui signifie un large domaine d'application ciblée des sciences physiques, des sciences de la vie et des sciences du comportement. 2

Voir l'annexe 1 pour les niveaux de technologie.

La prévision est impossible sans la possession d'informations générales sur l'organisation dans son ensemble, les obstacles à son fonctionnement et à son développement, etc., c'est-à-dire sur les points les plus importants qui affectent le comportement de l'organisation et la prise de décision. L'analyse de toutes ces informations collectées nous permet de tirer des conclusions sur les tendances de développement à la fois de l'organisation elle-même et de son environnement, qui sont principalement de la nature d'une prévision, c'est-à-dire d'un système d'idées raisonnées sur les directions de développement et l'avenir. état de l'objet de contrôle.

Les bases des prévisions sont les suivantes : enquêtes spéciales, autres prévisions, analyse mathématique probabiliste et analyse de séries chronologiques, brainstorming, enquêtes individuelles auprès de spécialistes, scénarios en cas d'imprévus. 1

L'objet de toute prévision en gestion peut être des processus économiques, sociaux, techniques, organisationnels et autres se produisant à la fois dans l'organisation elle-même et dans son environnement. Obligatoire:

1) l'analyse scientifique de ces processus, l'identification et l'analyse des relations causales et autres entre eux, l'évaluation de la situation actuelle et l'identification des problèmes clés qui doivent être résolus ;

2) tente de prévoir l'avenir de l'organisation, à savoir les conditions dans lesquelles elle fonctionnera, les difficultés et les tâches qui en découlent ;

3) analyse et comparaison de diverses options pour le développement de l'organisation, de son personnel, de sa production et de son potentiel scientifique et technique.

Ainsi, la prévision en gestion signifie une manière scientifique d'identifier l'état et les voies probables de développement d'une organisation. Les prévisions sont développées sous la forme de caractéristiques qualitatives et, dans des cas élémentaires, sous la forme d'énoncés sur la possibilité ou l'impossibilité de la survenance de tout événement. Ces caractéristiques devraient inclure des indicateurs quantitatifs, ponctuels ou d'intervalle et le degré de probabilité de leur réalisation.

La prévision ne peut pas être précise à 100%, elle doit être complétée par certaines hypothèses. Parfois, lorsqu'il n'y a pas assez de matériel pour tirer des conclusions définitives, les hypothèses sont utilisées comme un outil de développement de stratégie autonome.

Comme déjà mentionné, l'un des objectifs de la prévision est de résoudre les problèmes survenus au cours des activités de l'organisation. Cela se voit dans le schéma de structuration du processus décisionnel (Figure 1.1).

Une attention particulière doit être accordée à la description de la situation problématique, afin de trouver les facteurs qui doivent être soigneusement analysés et pris en compte lors de la résolution. Il faut tout d'abord établir s'ils sont internes ou externes à cette organisation, car les possibilités d'influencer ces deux groupes de facteurs sont différentes.

Facteurs internes plus dépendant de l'entreprise elle-même. Il s'agit notamment des objectifs et de la stratégie de développement, de l'état du portefeuille de commandes, de la structure de production et de gestion, des ressources financières et humaines, du volume et de la qualité du travail, etc. Ils forment une entreprise système unique, dont l'interconnexion et l'interaction des éléments conduisent à la réalisation de ses objectifs. Par conséquent, une modification d'un ou plusieurs facteurs peut entraîner une violation des propriétés de l'ensemble du système. Par conséquent, les mesures d'influence de la direction devraient viser à maintenir l'intégrité de ce système.

Facteurs externes. Étant donné que les facteurs externes façonnent l'environnement dans lequel l'organisation opère, ces facteurs sont inertes et ne peuvent pas être influencés par les managers. Cela est dû au fait que cet environnement est caractérisé par une plus grande complexité, dynamisme et incertitude, ce qui rend difficile la prise en compte des facteurs environnementaux lors de la prise de décisions organisationnelles. Parallèlement à cela, et les facteurs ont un impact différent sur le travail de l'organisation.

Par exemple, les fournisseurs, les consommateurs, les concurrents, les autres organisations et institutions de la société directement liées au domaine d'activité dans lequel cette organisation est engagée, ont un impact direct sur son travail, la nature des problèmes émergents et leurs solutions. A titre d'exemple, on peut rappeler les problèmes des entreprises nationales qui se sont posés pendant la période de destruction de l'ancien système de liens économiques et de changements dans les relations entre fournisseurs et consommateurs de produits. Dans un certain nombre de cas, cela a conduit à un arrêt de la production, à un changement radical de gamme de produits et à la nécessité de rechercher de nouveaux fournisseurs. L'évolution des goûts et des priorités des consommateurs pose également de nombreux problèmes dans une organisation qui a jusqu'alors concentré sa production sur la satisfaction de leurs besoins. A cet égard, les questions suivantes se posent : Changer de gamme ou de qualité de produits ? A la recherche de nouveaux marchés ? Faut-il introduire de nouveaux types de produits et services ? etc.

Il existe également un deuxième groupe de facteurs externes, qui est encore plus ingérable par les dirigeants de l'organisation. Il (ce groupe) a un impact indirect sur les activités de l'organisation. Il comprend:

l'état de l'économie du pays (ou de la région)

niveau de développement scientifique, technique et social

environnement socioculturel et politique

événements significatifs pour l'organisation dans d'autres pays

autres facteurs

L'état économique du pays (région) affecte le travail de l'organisation à travers des paramètres environnementaux tels que la disponibilité du capital et de la main-d'œuvre, les niveaux de prix et l'inflation, la productivité du travail, les revenus des acheteurs, les politiques financières et fiscales du gouvernement, etc. L'impact spécifique sera quelque chose comme ceci : l'inflation entraîne une réduction du pouvoir d'achat et réduit la demande pour les produits fabriqués par l'organisation ; une augmentation du niveau des prix des produits des industries connexes entraîne une augmentation correspondante des coûts de production dans l'organisation, ce qui entraîne une augmentation des prix de ses produits et peut provoquer une «sortie» d'un certain groupe de consommateurs; avec une baisse de leurs revenus, les acheteurs modifient la composition et la structure de la consommation, ce qui peut également affecter la demande ; le niveau de développement scientifique et technologique du pays a une forte influence sur la structure de l'économie, sur les processus d'automatisation de la production et de la gestion, sur la technologie de fabrication des produits, sur la composition et la structure du personnel de l'organisation, et, surtout, sur la compétitivité des produits et des technologies. Prendre en compte des facteurs environnementaux nombreux et divers, choisir les principaux d'entre eux et prévoir les changements possibles dans leur influence mutuelle est la tâche de la prévision.

L'analyse des facteurs qui ont mené à l'émergence d'une situation problématique permet de déterminer les ressources (y compris temporaires) qui seront associées à la solution du problème.

Dans le processus de prise de décision, une évaluation des actions qui sont prises à ses différentes étapes a lieu. Ainsi, au stade de la reconnaissance du problème, le réglage cible est le plus souvent utilisé, par l'écart à partir duquel le problème est jugé.

La phase de prise de décision commence par la collecte et le traitement des informations nécessaires à l'élaboration d'un plan d'action. Habituellement, lors de la résolution de problèmes complexes, il n'est pas possible de se limiter aux seules informations fournies par les systèmes de reporting existants ; par conséquent, il faut du temps et des ressources pour informer la solution du problème.

Lors de la prédiction des décisions de gestion, en règle générale, la question se pose: "Quel mode de décision choisir parmi les options acceptables?". Celui qui est le plus utile ou préférable pour atteindre les objectifs de l'organisation sera sélectionné. La qualité des décisions managériales dépend de la justesse de leur choix, ce qui, à son tour, détermine la compétitivité de l'organisation, la rapidité de son adaptation aux changements de la situation économique et, en définitive, l'efficacité et la rentabilité.

Formulaires et méthodes de base

prévision en

organisation commerciale

Classification des principales méthodes de prévision.

Les grandes étapes de la prévision experte.

Prévision exploratoire.

Prévision normative.

méthode de script.

1.Classification des principales méthodes

prévision.

Les principales méthodes de prévision généralement acceptées sont les suivantes :

1. Prévisions expertes ;

2. Prévisions d'enquête ;

3. Prévision normative ;

4. Méthode du scénario.

La prévision technologique est divisée en exploratoire (parfois aussi appelée exploratoire) et normative.

La prévision exploratoire est basée sur l'orientation vers les opportunités présentées, l'établissement de tendances dans l'évolution des situations sur la base d'informations dans l'évolution de la prévision.

Le déplacement dans l'espace technologique des technologies de niveau inférieur vers les technologies de niveau supérieur est appelé prévision exploratoire. Ou sinon, on peut dire que les besoins et les objectifs doivent correspondre aux moyens et aux capacités d'une organisation commerciale.

Un exemple de prévision exploratoire est la prévision dans le domaine de l'électronique, lorsque le processus prédit est présenté comme un mouvement successif de technologies, partant de l'électrodynamique quantique et se terminant par les communications mondiales instantanées. 1

La prévision normative est axée sur la mission de l'organisation, sur les besoins et les objectifs qu'elle cherche à atteindre. La prévision normative correspond au mouvement dans l'espace des technologies des technologies vers plus niveaux élevés aux technologies de niveau inférieur, c'est-à-dire des besoins et des objectifs aux moyens de leur mise en œuvre.

Un exemple de prévision normative peut être la prévision dans le domaine de l'espace extra-atmosphérique, lorsque le processus prévu est présenté comme un transfert séquentiel de technologies allant de la compréhension du problème de l'espace extra-atmosphérique en tant qu'environnement devant servir au bénéfice de l'homme, à des moyens spécifiques de le résoudre - les conditions de la fission nucléaire et la quantité d'énergie libérée au cours de celle-ci, etc.

Dans le cadre de la prévision technologique, des tâches telles que l'élaboration de prévisions dans le domaine des activités économiques, commerciales, sociales et politiques sont résolues.

L'un des principaux problèmes de précision et d'efficacité des prévisions est la combinaison la plus utile des méthodes de prévision exploratoire et normative. Ceci est une conséquence des différences dans les méthodes utilisées. Ainsi, pour les prévisions exploratoires, il est courant d'utiliser des méthodes telles que :

extrapolation;

la modélisation;

méthode d'analogie historique;

L'écriture de scénario;

Autres méthodes;

sur la base de l'analyse de données empiriques précises. Lors de l'utilisation de méthodes de prévision exploratoire, la préférence est donnée aux informations quantitatives. L'utilisation d'informations qualitatives (non quantitatives) dans les prévisions exploratoires est également possible.

Un exemple en est l'utilisation de méthodes intuitives, la même méthode des scénarios ou la méthode des courbes expertes, qui permettent de déterminer les tendances émergentes dans l'évolution de la situation, en se basant non seulement sur des données empiriques, mais aussi sur l'expérience des experts hautement qualifiés.

Les principales méthodes utilisées en prévision normative sont, tout d'abord, les méthodes de PATTERN, Delphi, Glushkov, Pospelov, etc.

La boîte à outils actuellement largement utilisée, les arbres d'objectifs, est apparue pour la première fois dans le cadre de la méthode PATTERN (planification justification par l'évaluation scientifique et technique de données quantitatives), développée en 1936 pour l'aéronautique et l'espace.

Les nouveaux types de prévision comprennent la prévision par rétroaction, les méthodes intuitives, les méthodes de "contournement", etc. Mais les principales idées utilisées dans l'élaboration des prévisions sont assez pleinement représentées dans les prévisions exploratoires et normatives.

Il convient également de noter qu'un point très important (tant pour le processus de collecte que pour les processus d'analyse et de traitement des données) est de déterminer si l'information est quantitative ou non quantitative (qualitative).

Les informations quantitatives, si elles sont suffisamment fiables, ont l'avantage de permettre l'utilisation de méthodes et de modèles mathématiques précis et de déterminer les tendances d'évolution de la situation avec une certaine précision, en indiquant des intervalles de confiance, d'éventuelles erreurs de calcul, etc. Mais plus significative encore est la circonstance que l'éventail des problèmes pour lesquels il est possible de développer des modèles mathématiques adéquats s'avère beaucoup plus étroit que l'ensemble des situations dans lesquelles il est nécessaire de prendre des décisions réelles.

Beaucoup plus souvent, lors de l'élaboration de prévisions, il faut traiter des informations qualitatives.

Lors de l'élaboration d'une prévision, ils incluent des situations où les données sont présentées sous forme de descriptions verbales (verbales), lorsque des estimations sont obtenues à l'aide d'échelles verbales ou verbales-numériques, lorsqu'il n'y a d'informations que sur des estimations comparatives d'options alternatives.

Il existe également des situations où les informations quantitatives obtenues ne peuvent être "intégrées" dans aucun des modèles mathématiques existants et peuvent également être analysées à l'aide de méthodes d'analyse qualitative spécialement développées.

Au cours des dernières années, la prévision d'experts s'est développée, axée davantage sur le travail non seulement avec des informations quantitatives, mais aussi avec des informations qualitatives obtenues directement auprès d'experts.

2. Principales étapes

prévisions expertes.

Avec cette méthode de prévision, la plupart des problèmes qui se posent lors de l'élaboration des prévisions peuvent être résolus. Il existe plusieurs étapes principales dans la prévision experte, qui sont illustrées à la Fig. 2.2.1. 1

Schéma fonctionnel des principales étapes d'élaboration des prévisions.

Fig.2.2.1

1. Au stade de la préparation de l'élaboration de la prévision, les tâches suivantes doivent être résolues :

un soutien organisationnel pour l'élaboration de la prévision a été préparé,

la tâche pour la prévision est formulée,

les groupes de travail et d'appui analytique ont été constitués,

un comité d'experts a été formé,

préparé un support méthodologique pour l'élaboration de la prévision,

préparé base d'informations faire une prévision

un support informatique pour l'élaboration de la prévision a été préparé.

Après avoir pris la décision d'élaborer une prévision, il est nécessaire de nommer des exécuteurs pour ce développement. Ce groupe de travailleurs est chargé d'un soutien organisationnel pour l'élaboration de la prévision. Ils doivent également apporter un soutien méthodologique et informationnel.

Une prévision experte de haute qualité ne peut être élaborée que si elle est bien préparée, si des spécialistes compétents sont impliqués dans son élaboration, si des informations fiables sont utilisées, si les estimations sont correctement obtenues et traitées correctement.

Pour développer une prévision de haute qualité, il est nécessaire d'utiliser des technologies modernes qui accompagnent et soutiennent le processus de développement.

Les experts connaissant professionnellement l'objet de l'expertise sont invités à la composition de la commission d'experts. Si une évaluation multidimensionnelle d'un objet est requise, ou si des objets hétérogènes doivent être évalués et que cela nécessite des spécialistes de différentes professions, la commission d'experts doit être constituée de manière à inclure des spécialistes capables d'évaluer professionnellement tous les principaux aspects de le problème prédit.

La tâche du groupe analytique est la préparation méthodique du processus de prévision. Le groupe analytique comprend des spécialistes ayant des connaissances et une expérience professionnelles dans le développement prédictif. L'élaboration de la prévision doit être effectuée méthodiquement avec compétence, les méthodes utilisées doivent correspondre à la nature de la situation prévisionnelle et à la nature des informations à obtenir, analyser et traiter. En outre, l'élaboration d'une prévision doit être clairement réglementée, c'est-à-dire que le groupe de travail doit préparer la documentation nécessaire, qui comprend: une décision officielle de réaliser une prévision, la composition d'une commission d'experts, un calendrier d'élaboration d'une prévision, des contrats avec des spécialistes impliqués dans son développement, etc. Les spécialistes devraient recevoir toutes les informations nécessaires sur l'objet de la prévision. Une revue analytique dédiée préparée par l'équipe de réflexion sur le problème prévisible peut être utile. Lorsque l'on travaille avec des prévisions multivariées, on doit traiter de grandes quantités d'informations, qui, de plus, doivent être analysées et traitées conformément à la technologie d'élaboration des prévisions utilisée. Cela ne peut se faire sans un ordinateur et un logiciel approprié.

2. Lors de l'analyse d'informations rétrospectives sur l'objet de prévision, une séparation claire des informations quantitatives et qualitatives est supposée. Des informations quantitatives (plutôt fiables) sont utilisées pour extrapoler la dynamique des changements des paramètres prédits, afin de déterminer les tendances les plus probables de leurs changements. Les informations qualitatives sont classifiées, systématisées et servent de base aux expertises et sont utilisées pour élaborer des prévisions d'experts. Lors de l'élaboration d'une prévision, il est nécessaire d'analyser les conditions internes de l'objet de prévision, une analyse significative de leurs caractéristiques et de leur dynamique de développement.

Si mathématique, simulation, analogique, etc. sont développés. modèles du fonctionnement de l'objet de prévision et des modifications des conditions internes, puis les données nécessaires y sont saisies et, sur leur base, des calculs sont effectués pour évaluer les modifications les plus probables des conditions internes de l'objet de prévision.

Lors de l'élaboration d'une prévision, les conditions externes, l'environnement externe du fonctionnement de l'objet de prévision ne doivent pas faire l'objet de moins d'attention que les conditions internes.

L'environnement interne, en tant que condition interne de l'objet de prévision, comprend: les processus intra-organisationnels, la technologie, le personnel, la culture organisationnelle, la gestion des processus fonctionnels. Externe comprend l'environnement externe général et l'environnement commercial direct de l'organisation.

3. La détermination des options les plus probables pour le développement des conditions internes et externes de l'objet de la prévision est l'une des tâches centrales de l'élaboration d'une prévision. À ce stade de l'élaboration des prévisions, sur la base de l'analyse des conditions internes et externes et de toutes les informations disponibles sur l'objet de la prévision, des informations résultant des travaux de la commission d'experts, une liste d'options alternatives possibles pour modifier les conditions internes et externes est déterminé au préalable. Après leur évaluation préliminaire, les options alternatives sont exclues de la liste dont la faisabilité dans la période de prévision est douteuse ou la probabilité de leur mise en œuvre est inférieure à un seuil prédéfini. Les alternatives restantes sont soumises à une évaluation plus approfondie afin d'identifier des alternatives pour changer les conditions internes et externes, dont la mise en œuvre est la plus probable.

4. À ce stade de l'élaboration des prévisions, le travail le plus actif des experts est censé identifier et évaluer les événements clés qui devraient se produire au cours de la période de prévision.

L'étape précédente d'élaboration de la prévision fournit les informations nécessaires à l'équipe d'analyse pour effectuer un examen. Les experts reçoivent des informations sur le changement le plus probable des conditions internes et externes, sur la base de l'analyse précédente, des questions sont formulées auxquelles il convient de répondre à la suite de l'examen, et les scénarios les plus probables pour le développement des événements sont décrits.

En fonction de la nature de l'objet de la prévision, de la nature des évaluations et des jugements qui doivent être obtenus dans le cadre de la conduite d'un examen, des modalités spécifiques d'organisation et de conduite d'un examen sont déterminées. Les examens peuvent être à un ou plusieurs tours, anonymes et permettant un échange ouvert d'opinions, etc.

Une variété de méthodes sont utilisées dans l'évaluation comparative des objets, dans la prédiction des valeurs quantitatives et qualitatives des paramètres de l'objet prédit, allant de diverses modifications de la méthode Delphi à diverses procédures de la méthode de brainstorming. La nature des informations expertes censées être utilisées dans l'élaboration de la prévision impose certaines exigences quant au choix d'une méthode spécifique d'organisation et de conduite d'un examen. Si l'objet prédit est assez complexe et multiforme, il est conseillé d'utiliser des méthodes complexes d'organisation et de conduite d'un examen pendant l'examen pour élaborer une prévision, le groupe analytique peut utiliser des questionnaires et des entretiens.

5. Les informations préparées aux étapes précédentes, y compris celles reçues des experts, sont utilisées dans l'élaboration directe de la prévision. En règle générale, les cas sont peu probables lorsqu'on sait à l'avance dans quelle direction les changements des conditions internes et externes se produiront, quelle stratégie sera choisie par l'organisation dans un développement particulier des événements. Après tout, le développement de l'organisation dans l'avenir prévu dépend de divers facteurs, ainsi que de leur combinaison et de leur interaction. De cela, nous pouvons conclure que dans la planification stratégique et dans d'autres cas d'utilisation des prévisions, il est nécessaire d'envisager divers scénarios alternatifs pour le développement des événements, à la fois favorables et défavorables.

Aux étapes précédentes, les changements les plus probables des principales conditions internes et externes qui déterminent le cours des événements prévus ont été déterminés. Pour les alternatives les plus probables, leurs changements, les alternatives les plus probables pour le développement des événements prédits doivent être développés.

Supposons que l'un des objectifs de l'élaboration d'une prévision est de déterminer la dynamique de développement d'indicateurs et de paramètres quantitatifs, puis la quantité d'informations obtenues aux étapes précédentes de l'élaboration d'une prévision est utilisée (quantitative et qualitative) et les méthodes d'extrapolation correspondantes (détermination modifications des indicateurs et paramètres prévus dans le futur), les courbes de leur évolution sont calculées dans le délai prévu. Mais nous ne disposons pas toujours des informations nécessaires pour utiliser des méthodes d'extrapolation quantitatives. Cette caractéristique est caractéristique de l'étape actuelle de la vie économique de la Russie, du manque de données statistiques nécessaires aux calculs, car les dépendances et les modèles économiques antérieurs ont changé. Par conséquent, en règle générale, la seule façon d'extrapoler des indicateurs et des paramètres pour une période de temps prévue est la méthode de construction de courbes expertes. Ces courbes reflètent une évaluation de la dynamique des changements dans les valeurs prédites des indicateurs

Et paramètres par des experts. Ils (experts) déterminent les points critiques auxquels la tendance des valeurs des indicateurs et paramètres prédits peut changer sous l'influence de certains facteurs. Et puis, à chacun des points critiques situés sur l'axe du temps, les valeurs attendues des indicateurs et paramètres prédits sont évaluées, ainsi que la nature de leur évolution dans l'intervalle entre les deux points critiques.

Un exemple de courbe experte discrète est illustré à la figure 2.2.2.

Fig.2.2.2.

Lors de l'élaboration d'une variante de prévision, l'extrapolation des valeurs prédites des indicateurs et des paramètres pour diverses variantes des conditions initiales et pour diverses variantes d'éventuelles variantes alternatives de la dynamique de leurs changements doit être extrapolée. Dans le même temps, chaque version alternative de la prévision développée peut être accompagnée d'une description de l'évolution prévue des événements.

6. Appréciation a priori et a posteriori de la qualité de la prévision. L'évaluation de la qualité de la prévision est l'un des problèmes centraux dans le processus d'élaboration des décisions managériales. Le degré de confiance dans la prévision développée affecte largement la décision et affecte l'efficacité des décisions de gestion prises à l'aide de la prévision développée.

Or, évaluer la qualité d'une prévision est une tâche assez difficile non seulement au moment où la prévision vient d'être élaborée (estimation a priori), mais aussi au moment où l'événement prédit s'est déjà produit (estimation a posteriori). Il convient également de noter ici qu'une prévision qualitative peut être utilisée de différentes manières lors de la prise de décision.

Si la direction de l'organisation n'a pas d'impact significatif sur le cours des événements, mais ne fait que le surveiller, alors après la fin de la période de prévision, il suffit de comparer les valeurs des indicateurs et paramètres prévus avec ceux obtenu en réalité. Cela permet d'évaluer a posteriori la qualité de la prévision élaborée.

Après le développement de la prévision, des critères doivent être définis par lesquels l'exactitude de la prévision peut être évaluée. Habituellement, deux méthodes sont utilisées pour évaluer la prévision : différentielle et intégrale.

La méthode intégrale suppose une évaluation généralisée de la qualité de la prévision basée sur l'évaluation de la qualité de la prévision selon des critères particuliers. Avec la méthode différentielle, des ensembles d'estimations de composants individuels de la qualité de la prévision sont évalués, qui ont une signification objective assez claire. Ces critères peuvent être: la clarté et la clarté de la tâche pour la prévision, la correspondance de la prévision à la tâche, la rapidité d'élaboration de la prévision, le niveau professionnel de l'élaboration de la prévision, la fiabilité des informations utilisées , etc.

Un exemple d'utilisation de la méthode intégrale est le critère "qualité intégrale de la prévision d'expert".

La qualité d'une prévision d'expert est déterminée par des critères tels que :

la compétence (ou, plus généralement, la qualité) d'un expert ;

qualité des informations fournies aux experts;

la qualité des informations expertes provenant d'experts ;

niveau de technologie d'élaboration des prévisions.

Si la période de prévision est déjà terminée, il est nécessaire de comparer les valeurs prévues des indicateurs et des paramètres avec celles obtenues à la suite de l'évolution réelle des événements prévus.

Et ici, la question se pose - par quel critère évaluer la qualité de la prévision a posteriori. A titre d'exemple de critères d'évaluation de l'exactitude d'une prévision, on peut citer la formule suivante :

K 1 \u003d │X-I │ K 2 \u003d │lnX / Et │,

où X est la valeur prédite du score de l'indicateur,

U est la vraie valeur du score de l'indicateur.

7. Une fois les prévisions préparées et présentées à la direction de l'organisation, au client, etc. l'étape du travail post-prévision avec le matériel préparé commence.

L'élaboration de variantes de la prévision implique l'élaboration d'une prévision selon diverses options alternatives de conditions et d'hypothèses. Et ils peuvent changer. Des événements qui semblaient improbables hier se produisent aujourd'hui, et ceux qui semblaient les plus probables ne se produisent pas.

Par conséquent, une partie intégrante de la technologie de prévision moderne consiste périodiquement, en fonction des changements en cours, à surveiller la mise en œuvre du cours prévu des événements. La surveillance permet de détecter à temps les écarts importants dans le cours des événements. S'ils peuvent avoir un impact fondamental sur le cours ultérieur des événements en termes de prise de décisions stratégiques importantes, alors les prévisions doivent faire l'objet d'un ajustement.

Les ajustements peuvent être de différents niveaux d'importance, de complexité, d'intensité de travail, etc. S'ils ne sont pas très significatifs, alors ce problème peut être résolu au niveau du groupe analytique accompagnant l'élaboration de la prévision. Si les ajustements sont plus importants, une implication supplémentaire d'experts individuels peut être nécessaire et, dans des cas particulièrement importants, s'il y a des changements importants, un travail supplémentaire de la commission d'experts avec une éventuelle modification de sa composition. Ce dernier est nécessaire, en particulier, dans les cas où la correction de la prévision nécessite l'intervention de spécialistes d'une orientation professionnelle différente.

3. Prévisions d'enquête.

L'une des principales méthodes utilisées dans la prévision exploratoire est l'extrapolation de séries chronologiques de données statistiques sur l'objet qui nous intéresse. Les méthodes d'extrapolation reposent sur l'hypothèse que la loi de croissance qui a eu lieu dans le passé se poursuivra dans le futur, en tenant compte des corrections dues à l'éventuel effet de saturation et aux étapes du cycle de vie de l'objet.

Parmi les courbes qui reflètent avec précision le changement des paramètres prédits dans un certain nombre de situations courantes se trouve l'exposant, c'est-à-dire une fonction de la forme :

où t est le temps,

paramètres a et b de la courbe exponentielle.

Parmi les courbes exponentielles les plus connues utilisées en prévision figure la courbe de Pearl, issue de recherches approfondies dans le domaine de la croissance des organismes et des populations, et ayant la forme :

y=L/(1+ae-bt),

où L est la limite supérieure de la variable y.

Non moins courante est la courbe de Gompertz, dérivée des résultats de la recherche dans le domaine de la répartition des revenus et de la mortalité (pour les compagnies d'assurance), qui a la forme :

où k est aussi le paramètre exposant.

Les courbes de Perl et Gompertz ont été utilisées pour prédire des paramètres tels que l'augmentation de l'efficacité des machines à vapeur, l'augmentation de l'efficacité des stations de radio, l'augmentation du tonnage des navires de la flotte marchande, etc.

La courbe de Pearl et la courbe de Gompertz peuvent être classées comme des courbes dites en forme de S. De telles courbes se caractérisent par une croissance exponentielle ou proche de l'exponentielle au stade initial, puis, à l'approche du point de saturation, elles prennent une forme plus plate.

Bon nombre des processus mentionnés peuvent être décrits à l'aide des équations différentielles correspondantes, dont les solutions sont les courbes de Pearl et Gompertz que nous avons considérées.

A titre d'exemple, on peut citer une équation différentielle qui décrit l'accroissement de la quantité d'informations (connaissances) I en fonction du nombre de chercheurs N, du coefficient de productivité moyen d'un chercheur q par unité de temps t, et C- d'un coefficient constant caractérisant la dynamique des changements dans la quantité d'information. Il ressemble à ceci :

.

En intégrant cette équation différentielle, nous obtenons une formule pour la quantité d'informations :

En général, la dynamique des changements dans les indicateurs et paramètres prédits au fil du temps peut être représentée comme suit :

,

où y(t) est une fonction de tendance décrivant la tendance de changement de paramètre,

e(t) est une fonction aléatoire qui caractérise l'écart de la variable prédite par rapport à la tendance.

L'extrapolation utilise des modèles de régression et phénoménologiques. Les modèles de régression sont construits sur la base des modèles établis de développement des événements en utilisant des méthodes spéciales pour sélectionner le type de fonction d'extrapolation et déterminer les valeurs de ses paramètres. En particulier, la méthode des moindres carrés peut être utilisée pour déterminer les paramètres de la fonction d'extrapolation.

En supposant l'utilisation de tel ou tel modèle d'extrapolation, telle ou telle loi de distribution, il est possible de déterminer des intervalles de confiance qui caractérisent la fiabilité des estimations prédictives.

Les modèles phénoménologiques sont construits sur la base des conditions d'approximation maximale de la tendance du processus, en tenant compte de ses caractéristiques et de ses limites, et des hypothèses acceptées sur son évolution future.

Avec une prévision multifactorielle dans les modèles phénoménologiques, il est possible d'attribuer des facteurs de pondération importants aux facteurs qui, dans le passé, ont eu une plus grande influence sur le développement des événements dans le passé.

Si, lors de la prévision, une période rétrospective est considérée, composée de plusieurs périodes de temps, alors, selon la nature des indicateurs prévus, moins éloignée du moment de la prévision sur l'échelle de temps, etc. Il convient également de tenir compte du fait que souvent, lors des prévisions, les évaluations des experts du futur proche peuvent être trop optimistes, et les évaluations du futur plus lointain peuvent être trop pessimistes.

Si plusieurs technologies différentes peuvent participer au processus prédit, chacune étant représentée par une courbe correspondante, alors l'enveloppe des courbes partielles correspondant aux technologies individuelles peut être utilisée comme courbe experte résultante.

4. Prévisions normatives.

La prévision normative est une approche d'élaboration d'une prévision basée sur les buts et les objectifs qu'une organisation se fixe au cours de la période de prévision. La principale méthode utilisée dans la prévision normative est la méthode des matrices de décision horizontales, lorsque la priorité de la mise en œuvre des projets proposés pour atteindre les objectifs fixés est déterminée.

Habituellement, des matrices bidimensionnelles et tridimensionnelles sont utilisées. Le plus souvent, des matrices de décision horizontales sont utilisées pour déterminer l'allocation optimale des ressources sous des contraintes données. Dans le même temps, l'argent, la main-d'œuvre, sa qualité et ses qualifications, l'équipement, les ressources énergétiques, etc. peuvent agir comme des ressources.

En particulier, une dimension de la matrice de décision horizontale peut correspondre aux principaux problèmes qui se posent pour atteindre l'objectif, la deuxième dimension aux ressources qui peuvent être nécessaires pour résoudre ces problèmes.

Les matrices convenues des niveaux hiérarchiques inférieurs des problèmes sont combinées en matrices des niveaux supérieurs jusqu'aux matrices principales pour les problèmes stratégiques de l'organisation.

Dans une matrice de décision horizontale tridimensionnelle, une dimension peut par exemple correspondre aux missions commerciales (zones de vente), la seconde aux ressources, la troisième au temps. Les ressources, à leur tour, peuvent être divisées en ressources financières, commerciales, de vente, de production, d'équipement, etc.

Les matrices de décision verticales sont conçues pour suivre le mouvement vertical des technologies. La matrice de décision verticale pour la planification intra-entreprise selon les recommandations de l'Institut de Stanford peut ressembler à ceci (Fig. 2.4.1.) :

Fig.2.4.1.

En particulier, une matrice de décision verticale tridimensionnelle appelée "Schéma global pour le développement du système du programme spatial national" a été développée par North American Aviation.

Pour une sélection plus rationnelle des projets à mettre en œuvre, des méthodes de recherche opérationnelle peuvent être utilisées, telles que :

la programmation linéaire, qui permet de formuler le problème d'optimisation sous forme de contraintes linéaires (inégalités ou égalités) et d'une fonction objectif linéaire ;

programmation dynamique, conçue pour résoudre des problèmes d'optimisation en plusieurs étapes ;

la programmation en nombres entiers, qui permet de résoudre des problèmes d'optimisation, notamment des problèmes d'allocation optimale des ressources, avec des valeurs discrètes (entières) de variables, etc.

Les outils de prévision normatifs incluent des méthodes de construction d'arbres d'objectifs, des méthodes de type PATTERN, etc.

Dans ce cas, chacun des objectifs considérés se voit attribuer des facteurs de pondération quantitatifs, et pour chaque projet, la contribution à l'atteinte de chacun des objectifs est estimée, si elle est non nulle. Le degré de contribution est ensuite multiplié par le facteur de pondération de la cible. Cette procédure peut être illustrée par l'exemple suivant (Figure 2.4.2) 1 :

Fig.2.4.2.

Naturellement, pour la mise en œuvre, il convient de choisir un projet qui représente la plus grande valeur.

5. MÉTHODE DE SCÉNARIO.

Dans l'élaboration des décisions managériales, la méthode des scénarios est largement utilisée, ce qui permet également d'évaluer le déroulement le plus probable des événements et les conséquences possibles des décisions prises.

Les scénarios d'évolution de la situation analysée élaborés par des spécialistes permettent, avec un niveau de certitude ou un autre, de déterminer les tendances d'évolution possibles, les relations entre les facteurs agissants, de se faire une image des états possibles que la situation peut atteindre sous l'influence de certains influences.

Des scénarios développés par des professionnels vous permettent de déterminer plus complètement et plus clairement les perspectives d'évolution de la situation, à la fois en présence de diverses actions de contrôle et en leur absence.

D'autre part, les scénarios de l'évolution attendue de la situation permettent de se rendre compte en temps opportun des dangers liés à des actions managériales infructueuses ou à des évolutions défavorables.

On soutient que la nécessité de prévoir l'évolution la plus probable de la situation est apparue pour la première fois avec l'émergence de la production industrielle, puisqu'elle n'était plus nécessaire avec la production agricole à répétition saisonnière.

Il est difficile d'être entièrement d'accord avec ce point de vue, car depuis des temps immémoriaux, l'humanité s'est battue, réalisant de temps en temps des constructions grandioses. Et sans une idée de l'évolution possible de la situation, de telles actions ciblées n'auraient guère été possibles.

Dans le même temps, nous trouvons souvent des prototypes de la méthode des scénarios à différents moments dans différents pays.

Alors Kutuzov, qui a réuni un conseil militaire à Fili, et a écouté diverses options d'actions possibles, a évalué divers scénarios pour le développement de la guerre avec les Français, proposés par les chefs militaires.

Il a comparé leurs forces et leurs faiblesses et a pris une décision difficile, mais peut-être la seule bonne, de quitter Moscou, la condamnant aux incendies et à la destruction.

Cependant, les développements ultérieurs lui ont donné raison. Le scénario qu'il privilégiait pour le déroulement des événements se justifiait pleinement.

Un homme d'État occupant un poste à responsabilité et un homme d'affaires prenant une décision importante pour le sort du projet, un financier analysant la bourse, un chirurgien à la veille d'une opération complexe non conventionnelle, un concepteur jetant les bases d'une installation fondamentalement nouvelle lors de la réalisation décisions importantes, en règle générale, essayez de prédire un scénario possible pour le développement des événements afin de prendre une décision qui assure le succès.

On pense que les premiers scénarios de prévision du développement systèmes complexes utilisé par Herman Kahn. Les premiers scénarios élaborés étaient pour la plupart descriptifs.

Par la suite, la méthode des scénarios s'est largement développée grâce à l'utilisation de modèles qualitatifs-quantitatifs plus précis.

La méthode des scénarios implique la création de technologies de développement de scénarios qui offrent une probabilité plus élevée de développer une solution efficace dans les situations où cela est possible, et une probabilité plus élevée de minimiser les pertes attendues dans les situations où les pertes sont inévitables.

Actuellement, diverses implémentations de la méthode de script sont connues, telles que :

obtenir un consensus

procédure itérative de scénarios indépendants,

utilisation de matrices d'interaction, etc.

La méthode d'obtention d'un avis consensuel est, par essence, l'une des implémentations de la méthode Delphi, centrée sur l'obtention de l'avis collectif de différents groupes d'experts sur des événements majeurs dans un domaine particulier dans une période future donnée.

Les inconvénients de cette méthode incluent une attention insuffisante accordée à l'interdépendance et à l'interaction de divers facteurs influençant le développement des événements, la dynamique du développement de la situation.

La méthode de combinaison itérative de scénarios indépendants consiste en la compilation de scénarios indépendants pour chacun des aspects qui ont un impact significatif sur l'évolution de la situation, et le processus itératif répété de coordination de scénarios pour l'évolution des différents aspects de la situation.

L'avantage de cette méthode est une analyse plus approfondie de l'interaction de divers aspects de l'évolution de la situation.

Ses inconvénients incluent le développement et le support méthodologique insuffisants des procédures de coordination des scénarios.

La méthode des matrices d'influence mutuelle, développée par Gordon et Helmer, implique la détermination, basée sur des évaluations d'experts, de l'influence mutuelle potentielle des événements dans la population considérée.

Des estimations reliant toutes les combinaisons possibles d'événements par leur intensité, leur distribution dans le temps, etc., permettent d'affiner les estimations initiales des probabilités d'événements et de leurs combinaisons.Les inconvénients de la méthode incluent la lourdeur de l'obtention d'un grand nombre d'estimations et leur traitement correct.

Le document propose une méthodologie pour compiler des scénarios, ce qui implique une définition préliminaire de l'espace, les paramètres qui caractérisent le système.

L'état du système à un moment donné t est un point de S(t) dans cet espace de paramètres. La détermination de tendances possibles dans l'évolution de la situation permet de déterminer le sens probable d'évolution de la position du système dans l'espace des paramètres identifiés S(t) à différents instants dans le futur S(t+l ), S(t+2), etc.

S'il n'y a pas d'actions de contrôle, on suppose que le système évoluera dans la direction la plus probable.

Les actions de commande sont équivalentes à l'action de forces capables de changer la direction de la trajectoire S(t).

Naturellement, les actions de contrôle doivent être envisagées en tenant compte des limites imposées par des facteurs tant externes qu'internes.

La technologie proposée pour développer des scénarios consiste à considérer la position du système à des instants discrets t, t+1, t+2, ... .

On suppose que le point correspondant au système S(t) dans l'espace des paramètres est situé dans un cône qui s'élargit avec la distance depuis le temps initial t.

A un instant t+T, on s'attend à ce que le système se situe dans la section du cône correspondant à l'instant t+T.

Les actions de contrôle entraînent un déplacement de la position du système dans l'espace des paramètres. Dans ce cas, il convient également de ne considérer que des points discrets, en accordant la plus grande attention aux points les plus probables. Dans une telle analyse, il est nécessaire d'anticiper la possibilité de contraintes internes supplémentaires entre les éléments du système, car elles peuvent également modifier la position du système dans l'espace des paramètres.

Pour évaluer les contraintes, des indicateurs appropriés peuvent être utilisés, en particulier, de nature économique ou sociale, ainsi que des valeurs seuils d'indicateurs, lorsqu'elles sont dépassées, la position du système peut changer de manière significative.

Les actions de contrôle dans certains cas peuvent viser à empêcher le dépassement des valeurs seuils des indicateurs, si notre objectif est de maintenir la stabilité.

Dans certains cas, il est possible de s'efforcer délibérément de dépasser les valeurs seuils des indicateurs, si cela correspond aux tâches définies pour le système.

L'un des résultats les plus importants de l'utilisation de cette version de la méthode des scénarios, ainsi que de ses autres variétés, est une meilleure compréhension de la situation analysée et des principaux modèles et caractéristiques de son développement.

Il convient de noter une variante de la méthode des scénarios proposée par Abt, Foster et Rea.

En effet, une compréhension plus approfondie de la situation obtenue dans le processus d'élaboration d'une prévision suggère, comme étape suivante, le développement d'un système d'influences pouvant modifier les scénarios envisagés pour l'évolution de la situation. Et l'avenir probable pourrait s'avérer corrigé.

La méthode développée par les auteurs prévoit la sélection des seules variables qui sont directement liées au développement du système analysé, qu'il s'agisse d'un système de contrôle pour environnement ou un système de contrôle de processus dans la production existante, etc.

Ensuite, il est prévu de développer des scénarios suffisamment détaillés pour identifier les dangers qui menacent le système et les contre-mesures nécessaires. Il est envisagé de sélectionner parmi les nombreux scénarios possibles le plus approprié pour une analyse plus approfondie, ainsi que des procédures d'utilisation des ordinateurs pour élaborer des prévisions de scénarios non faussées.

Examinons plus en détail les procédures répertoriées. Avant de procéder à l'élaboration du scénario, il est supposé analyser la situation avec la définition des principales forces agissantes, les principales relations entre les principaux facteurs qui y agissent, les détails nécessaires et la structuration de la situation.

La sélection des variables dans cette méthode implique l'utilisation d'experts.

Analyser, avec l'utilisation éventuelle de l'analyse de contenu, les prévisions des experts sur l'évolution de la situation et mettre en évidence les variables qui font partie du raisonnement logique des experts, et leurs relations.

La tâche principale dans ce cas est d'obtenir un ensemble de variables essentielles qui déterminent pleinement l'évolution de la situation analysée.

L'étape suivante consiste à déterminer pour chaque variable l'échelle appropriée dans laquelle elle pourrait être mesurée.

Étant donné que dans des situations réelles, outre des variables quantitatives, des variables qualitatives sont également utilisées, il est prévu de développer une échelle verbale-numérique pour chaque variable, contenant à la fois les valeurs numériques des gradations et leur description significative.

Les valeurs quantitatives des variables permettent une identification plus fiable des dangers possibles.

Si les variables sont continues, il est conseillé de mettre en évidence leurs valeurs caractéristiques pour les utiliser dans l'analyse de la situation.

Dans certains cas, les informations sur les variables peuvent être présentées sous la forme d'un thésaurus, qui reflète les informations de base, à la fois quantitatives et descriptives, permettant une représentation suffisamment complète de la variable.

Une augmentation injustifiée du nombre de variables rend difficile l'analyse de la situation, tandis que leur généralisation excessive (agrégation) rend également l'analyse difficile.

La tâche principale du script est de fournir un indice pour comprendre le problème. Lors de l'analyse d'une situation spécifique, les variables qui la caractérisent prennent les valeurs appropriées - certaines gradations des échelles verbales-numériques de chacune des variables.

Toutes les valeurs des interactions par paires entre les variables qui ont une influence mutuelle dans le développement d'une situation donnée sont déterminées.

Cette interaction entre variables est généralement représentée sous forme matricielle.

Après avoir élaboré et présenté le scénario à l'aide de variables et évalué leur interaction et leur cohérence interne, il est possible, à l'aide d'échelles verbales et numériques, de procéder à la présentation du scénario sous la forme d'une description signifiante.

Ce formulaire est souvent plus pratique lors de la préparation d'un rapport d'avancement. Parfois, il est opportun d'inclure dans la composition du scénario la préhistoire du développement de la situation analysée.

Une caractéristique distinctive de la méthode présentée est sa multivariance, c'est-à-dire examen de plusieurs options alternatives pour l'évolution possible de la situation, en tenant compte des scénarios de référence.

En regroupant les scénarios en classes, vous pouvez déterminer une stratégie rationnelle pour influencer la situation.

En règle générale, les données sur plusieurs scénarios possibles pour l'évolution d'une situation sont plus informatives qu'un seul scénario et contribuent à prendre des décisions plus efficaces.

Une caractéristique de cette méthode est également qu'il est possible d'estimer les valeurs de l'interaction des variables uniquement aux limites de la zone des valeurs admissibles, et non sur toute la zone, comme on le suppose dans la méthode en utilisant la matrice des influences mutuelles.

L'utilisation de programmes spéciaux pour ordinateurs, ainsi que de générateurs de nombres aléatoires, suivie de la suppression de situations impossibles pour générer des scénarios alternatifs, élargit l'horizon pour analyser les situations possibles à l'avenir.

Le large éventail développé de scénarios alternatifs possibles pour l'évolution de la situation vous permet de définir plus en détail les situations critiques pour la prise de décision, ainsi que de déterminer les conséquences possibles de la proposition; solutions alternatives afin de les comparer et choisir la plus efficace.

Une prévision élaborée par des professionnels et mise à jour périodiquement fait partie intégrante du processus d'élaboration et de prise de décisions de gestion importantes.

Moyens d'améliorer l'efficacité

et validité des prévisions

Dans la plus grande mesure, l'efficacité des prévisions dépend de leur utilité pour la planification et l'exécution des opérations commerciales. Les prévisions sont utiles lorsque leurs composantes sont soigneusement examinées et que les limites contenues dans les prévisions sont franchement nommées. Il y a plusieurs moyens de le faire.

Demandez-vous à quoi servent les prévisions, quelles décisions seront basées sur celles-ci. Cela détermine la précision de prévision requise. Certaines décisions sont dangereuses à prendre, même si l'éventuelle erreur de prévision est inférieure à 10 %. D'autres décisions peuvent être prises sans crainte, même avec une tolérance aux erreurs beaucoup plus élevée. Déterminez les changements qui doivent se produire pour que la prévision soit fiable. Ensuite, évaluez soigneusement la probabilité des événements pertinents. Définir les composants de la prévision. Pensez aux sources de données, déterminez la valeur de l'expérience passée pour faire une prévision. Le changement n'est-il pas si rapide qu'une prévision basée sur l'expérience serait inutile ? Les données sur des produits similaires (ou des options de développement) fournissent-elles une base pour faire des prédictions sur le devenir de votre produit ? Dans quelle mesure sera-t-il facile ou peu coûteux d'obtenir des informations fiables sur les expériences passées ? Déterminez à quel point la prévision doit être structurée. Lors de la prévision des ventes, il peut être approprié d'identifier des parties distinctes du marché (clients en développement, clients stables, grands et petits clients, probabilité de nouveaux clients, etc.). 1

En outre, en augmentant l'efficacité des prévisions, on utilise l'analyse du seuil de rentabilité. Cette analyse détermine le point auquel le revenu total est égal aux coûts totaux, c'est-à-dire le point auquel l'entreprise devient rentable.

Le seuil de rentabilité fait référence à la situation dans laquelle le revenu total devient égal au total des coûts. Pour déterminer le seuil de rentabilité, trois facteurs principaux doivent être pris en compte : le prix de vente d'une unité de production, les coûts variables par unité de production et coûts fixes par unité de production :

,

où BEP est le seuil de rentabilité ;

TFC - coûts fixes totaux ;

P est le prix d'une unité de production ;

Coûts variables de la CV par unité de production.

Conclusion.

De ce qui précède, on peut conclure que dans les conditions actuelles de fonctionnement d'une économie de marché, il est impossible de gérer avec succès une entreprise commerciale sans une prévision efficace de ses activités. La mesure dans laquelle les prévisions sont exactes et opportunes, ainsi que cohérentes avec les problèmes posés, dépendra en fin de compte des bénéfices reçus par l'entreprise.

Pour que l'effet de prévision soit le plus utile possible, il est nécessaire de créer des départements dits de prévision dans les moyennes et grandes entreprises (pour les petites entreprises, la création de ces départements ne sera pas rentable). Mais même sans ces départements, il est impossible de se passer de prévisions. Dans ce cas, la prévision doit être obtenue par les forces des managers et les spécialistes impliqués dans ce processus.

Quant aux prévisions elles-mêmes, elles doivent être réalistes, c'est-à-dire que leur probabilité doit être suffisamment élevée et correspondre aux ressources de l'entreprise.

Pour améliorer la qualité de la prévision, il faut améliorer la qualité des informations nécessaires à son élaboration. Ces informations, tout d'abord, doivent avoir des propriétés telles que la fiabilité, l'exhaustivité, l'actualité et l'exactitude.

Étant donné que la prévision est une science distincte, il est conseillé (dans la mesure du possible) d'utiliser plusieurs méthodes de prévision lors de la résolution d'un problème. Cela améliorera la qualité de la prévision et vous permettra d'identifier les "écueils" qui peuvent ne pas être remarqués lors de l'utilisation d'une seule méthode.

Il est également nécessaire de corréler les prévisions obtenues avec les précédents dans la résolution de ce problème, si cela s'est produit dans des conditions de fonctionnement similaires d'une organisation similaire (concurrent). Et avec un certain ajustement, conformément à ce précédent, prendre des décisions.

Liste de la littérature utilisée.

M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Fondamentaux de la gestion.-Moscou "Delo" 1994

Cours général de gestion en tableaux et graphiques.-éd. B.V. Prykina.-Moscou "Banques et bourses" 1998.

Management des organisations.-tutoriel, éd. Z.P. Rumyantseva.-Moscou Infra-M 1995.

Gestion (GESTION RUSSE MODERNE).-ed. FM Rusinova.-Moscou FBK-Press 1998.

Stratégie économique de l'entreprise.-éd. A.P. Gradova.-Saint-Pétersbourg "Littérature spéciale" 1995.

B. G. Litvak. Décisions de gestion.-Moscou EKMOS 1998.

V.R. Vesnine. Fondamentaux de la gestion.-Moscou "Triada LTD" 1996.

Pièce jointe 1.

Niveaux de technologie.

Les technologies sont divisées en 8 niveaux, commençant par l'émergence de la première idée (le niveau conditionnellement appelé "ressources scientifiques") et se terminant par sa large mise en œuvre dans la société (le niveau conditionnellement appelé "société").

Les principaux niveaux de technologie sont présentés dans le tableau 1 par ordre croissant de leur signification sociale et du stade de mise en œuvre de l'idée.

Le passage d'un niveau inférieur de mise en œuvre d'une idée à un niveau supérieur est appelé transfert de technologie. Les idées importantes qui ont été réalisées se caractérisent par un mouvement constant des technologies du niveau le plus bas au niveau le plus élevé.

Tableau 1.

1 N.L. Kardansskaïa. Prendre une décision managériale. page 10

1 B. G. Litvak. Décisions de gestion. page 112 Méthodes de gestion prévision Majeur indicateurs financiers (2)Résumé >> Finances

Qu'il incarne la stratégie développée Buts dans formulaire des indicateurs financiers spécifiques ; permet... , intégré méthodes. Dans le cadre du financement la gestion ces méthodes sont principalement utilisés pour évaluer et prévision financier...