Процесний підхід до управління іс. Застосування процесного підходу. Що дає опис та регламентація процесів

28.10.2019

Процесний підхід

Суть процесного підходу у тому, кожен співробітник забезпечує життєдіяльність конкретних бізнес-процесів, безпосередньо беручи участь у них. Обов'язки, сфера відповідальності, критерії успішної діяльності для кожного співробітника сформульовані і мають сенс лише у контексті конкретної задачі чи процесу. Горизонтальний зв'язок між структурними одиницями значно сильніший. Вертикальний зв'язок «начальник - підлеглий» трохи слабшає. Почуття відповідальності співробітника якісно змінюється: він відповідає не лише за ті функції, які на нього поклав начальник, а й за бізнес – процес загалом. Функції та результат діяльності паралельних структурних одиниць для нього важливі. Відповідальність за результат бізнес-процесу загалом підштовхує його до відповідальності перед колегами, такими самими учасниками бізнес-процесу, як і сам.

При побудові процесно-орієнтованої системи управлінні основний упор робиться на опрацювання механізмів взаємодії в рамках процесу як між структурними одиницями всередині компанії, так і зовнішнім середовищем, тобто. з клієнтами, постачальниками та партнерами. Саме процесний підхід дозволяє врахувати такі важливі аспекти бізнесу, як орієнтація на кінцевий продукт, зацікавленість кожного виконавця у підвищенні якості кінцевого продукту та, як наслідок, зацікавленість у кінцевому виконанні своєї роботи. Процесний підхіддо управління ігнорує організаційну структуру управління організацією із властивим їй закріпленням функцій за окремими підрозділами. При процесному підході організація сприймається керівниками та співробітниками як діяльність, що складається з бізнес-процесів, націлених на отримання кінцевого результату. Організація сприймається як мережа бізнес-процесів, являє собою сукупність взаємозалежних та взаємодіючих бізнес-процесів, що включають всі функції, що виконуються у підрозділах організації. У той час як функціональна структура бізнесу визначає можливості підприємства, встановлюючи, що слід робити, процесна структура (в операційній системі бізнесу) визначає конкретну технологію виконання поставлених цілей та завдань, відповідаючи на питання, як це слід робити.

Процесний підхід ґрунтується на наступних принципах:

1. Діяльність підприємства сприймається як сукупність бізнес-процесів.

2. Виконання бізнес-процесів підлягає обов'язкової регламентації чи формальному опису.

3. У кожного бізнес-процесу є внутрішній або зовнішній клієнт та власник (особа, яка відповідає за результат бізнес-процесу).

4. Кожен бізнес-процес характеризується ключовими показниками, що описують його виконання, результат чи вплив на результат діяльності організаціїв цілому.

Принципи процесного підходу до управління визначають основні правила, керуючись якими можна організувати ефективне функціонування бізнесу, націлене на кінцевий результат.

Перший принцип визначає бачення діяльності підприємства як сукупності бізнес-процесів. Саме він визначає нову культуру сприйняття організації за процесного підходу.

Другий принцип процесного підходу, що вимагає обов'язкової регламентації бізнес-процесів, спирається на те, що регламент - це документ, що описує послідовність операцій, відповідальність, порядок взаємодії виконавців, порядок прийняття рішень щодо поліпшення бізнес-процесу.

Виділення бізнес-процесу завжди пов'язане з виявленням клієнта або споживача результату процесу, що має для нього певну вартість. Крім клієнта кожен бізнес-процес має власника - посадова особа, яке має у своєму розпорядженні необхідні ресурси, управляє ходом бізнес-процесу та несе відповідальність за результати та ефективність бізнес-процесу. Власник бізнес-процесу є посадовою особою, формальним лідером, тому він має необхідні повноваження, має у своєму розпорядженні необхідні для реалізації процесу ресурси, управляє ходом бізнес-процесу і несе відповідальність за його результат. Ці переваги гарантують високу результативність діяльності організації, управління якої має виражений процесно-орієнтований характер.

Процесно-орієнтоване управління дозволяє якісно змінити діяльність організації на операційному, міжфункціональному та міжорганізаційному рівнях її інтеграції. Функціональна інтеграція перестає бути у своїй джерелом складно вирішуваних міжфункціональних конфліктів. Операційний рівеньінтеграції отримує нове бачення завдяки мережі бізнес-процесів організації та дозволяє:

а) більш ефективно розмежувати повноваження та відповідальність персоналу;

б) розвинути ефективну систему делегування повноважень;

в) забезпечити стандартизацію вимог до виконавців;

г) мінімізувати ризик залежність від окремого виконавця;

д) знизити навантаження керівників;

е) скоротити витрати;

ж) підвищити ефективність управління персоналом;

з) виявити джерела скорочення витрат і часу виконання бізнес-процесів;

і) зменшити час прийняття управлінських рішень.

Як наслідок, підвищується керованість організації, знижуються вплив людського фактора та собівартість продукції та послуг. Усе це призводить до зміни якості самої організації та формування процесно-орієнтованої організації , у якій весь колектив є усвідомленим учасником безперервного процесу діяльності, пов'язаного з кінцевим результатом виробництва або надання послуг.

Розвиток процесного підходи до управління набуло широкого резонансу, практично всі провідні організації світу мають характер процесно-орієнтованих організацій.

Виходячи з розуміння того, які бізнес-процеси виконуються в організації, можна збудувати ефективну організаційну структуру управління ними. Якщо організаційна структура склалася традиційно, в аналізі її якості може допомогти операційна системабізнесу.

Таким чином, відсутність процесного підходу в управлінні призводить до стихійних результатів, на які неможливо спиратися і неможливо аналізувати, тому що їх складно відтворити. Саме процесний підхід дозволяє зрозуміти, що кінцевий продукт діяльності компанії є результатом спільної роботи всіх без винятку її співробітників, крім того, дозволяє усунути розриви на стику процесів, відновлюючи зв'язок між ними. Процесний підхід не відкидає існуючої компанії системи управління, А визначає шляхи її поліпшення та якісної модифікації.

У табл. 2 позначені переваги та недоліки процесного підходу до управління підприємством.

Таблиця 2 - Аналіз переваг та недоліків процесного підходу до управління підприємством

Переваги

Недоліки

Чітка система взаємних зв'язків усередині процесів та у відповідних їм підрозділах;

Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю операцій та дій, спрямованих на досягнення поставленої мети та отримання заданого результату;

Наділення співробітників великими повноваженнями та збільшення ролі кожного з них у роботі компанії призводить до значного підвищення їхньої віддачі;

Швидка реакція виконавчих процесних підрозділів зміну зовнішніх умов;

У роботі керівників стратегічні проблемидомінують над оперативними;

Критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому узгоджені та співспрямовані.

Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостейрядових працівників та виконавців;

Управління змішаними у функціональному сенсі робочими командами - складніше завдання, ніж управління функціональними підрозділами;

Наявність у команді кількох осіб різної функціональної кваліфікації неминуче призводить до деяких затримок та помилок, що виникають при передачі роботи між членами команди, проте втрати тут значно менші, ніж за традиційної організації робіт, коли виконавці підпорядковуються різним підрозділам компанії

Зрозуміло, з допомогою лише формалізації бізнес-процесів домогтися підвищення ефективності не можна, і процесний підхід - не панацея від усіх хвороб організації. Він дозволяє діагностувати проблеми як усієї компанії, так і взаємодії різних її підрозділів при виконанні загального завдання. Стерлігова О.М. Операційний (виробничий) менеджмент: навчальний посібник/А.Н.Стерлігова, А.В.Фель. – М.: ІНФРА-М, 2009. – С.32-35.

Проте протиставлення процесного та функціонального підходуВажливо неправильно. Функції, як і, як і процеси, є рівнозначними поняттями управлінської діяльності, і можуть існувати у відриві друг від друга. При цьому результатом і функціонального, і процесного підходів є проектування одночасно організаційної структури(Тобто. функціональних областей) та порядку взаємодії в її рамках (тобто процесів). Різниця тільки у вихідних точках проектування: чи розподіляти функціональні обов'язкина основі процесів чи проектувати процеси взаємодії між функціональними областями.

У табл. 3 наведено порівняльний аналіз двох підходів в управлінні. Описані в таблиці переваги процесного підходу перед функціональним дозволяє зробити висновок про те, що в умовах динамічно розвивається з точки зору конкурентоспроможності процесно-орієнтоване управління організацією є більш ефективним.

Таблиця 3 - Порівняльний аналіз функціонального та процесного підходів до управління

Елементи системи	Функціональний підхід	Процесний підхід
Об'єкт управління
Визначення підходу	Управління організацією з розподілом на структурні елементи за функціональною ознакою	Управління бізнес-процесами, як сукупністю видів діяльності, яка за певною за певною технологією перетворює входи у виходи, що становлять цінність для споживача.
Споживачі	Як споживача результатів діяльності відділу виступає функціональний керівник, тобто. задоволення потреб йде у напрямку вгору за рівнями ієрархії	Як споживача результатів процесу виступає наступний процес у ланцюжку, тобто. задоволення потреб йде вздовж підприємства у напрямі кінцевого споживача
Постачальники	Як постачальник виступає співробітник або керівник відділу підприємства, що надає співробітникам іншого відділу ресурси для обробки, що обмежує можливість виконавців безпосередньо впливати на характеристики матеріалів, що надаються. При цьому співробітники іншого відділу не зацікавлені у задоволенні вимог колег з інших відділів, якщо ці вимоги не виходять безпосередньо від функціонального керівника	Як постачальник виступає попередній процес у ланцюжку, що дозволяє безпосередньо висувати і узгоджувати вимоги до матеріалів, що надаються. Попередній процес є зацікавленим у задоволенні вимог, що висуваються
Розподіл відповідальності	Відповідальність фрагментарна, розподілена між функціональними керівниками, обмежується сферою впливу окремої функції та зосереджена переважно у вищих рівняхієрархії. Таким чином, відповідальність за кінцевий результат діяльності підприємства повною мірою лягає лише на найвище керівництво підприємства, яке має можливість впливу на діяльність лише після виникнення проблем.	Відповідальність чітко розподілено та покладено на «власника» процесу, який контролює всі етапи процесу, наділений правом прийняття рішень і, відповідно, має можливість оперативно впливати на перебіг процесу. Таким чином, відповідальність за результати процесу наближена до конкретних виконавців робіт.
Функції вищого керівництва	Погодження цілей різних підрозділів підприємства, дозвіл які виникають між функціональними відділами спірних питаньта конфліктів, прийняття рішень з поточних питань часто не залишає часу на вирішення стратегічних завдань	Звільнення від оперативного управління за рахунок делегування відповідальності та повноважень дозволяє вищому керівництву зосередитися на аналізі діяльності та вирішенні стратегічних питань
Компетенція та кар'єрне зростання співробітників	Об'єднання співробітників функціональних відділів сприяє професійному зростанню. Кар'єрний ріствизначається просуванням за рівнями ієрархії	Об'єднання співробітників у процесах знижує можливості професійного зростання. Прагнення до «плоської» організаційної структури з мінімальним числом ієрархічних рівнів ускладнює перспективи кар'єрного зростання

У той же час, протиставлення функціонального та процесного підходів до управління не є правомірним. Результатом обох підходів є одночасне проектування організаційної структури (функціональних областей) та порядку взаємодій у рамках цієї структури (процесів). Ці підходи певною мірою повинні застосовуватися паралельно. Об'єктом управління має стати єдина системавзаємопов'язаних бізнес-процесів, що створюють цінність для споживача, та функціональних областей, що об'єднують подібні функції у рамках різних бізнес-процесів. У цих двох підходів є суттєва схожість у базових посилках: і те й інший підхід постулюють початковий набір типових процесів/функцій, який надалі деталізується та прив'язується до конкретного підприємства. Функціональний підхід відповідає питанням «Що робити?», процесний «Як робити?». Протиріч між двома підходами не має бути - вони не тільки доповнюють один одного, але й певною мірою мають застосовуватися паралельно.

Узагальнюючи вищевикладене, можна дійти невтішного висновку, що процессно-ориентированная система управління поруч із перевагами функционально-ориентированной системи має низку переваг там, де остання має явні недоліки. Необхідність застосування процесно-орієнтованого управління останніми роками дедалі виразніше усвідомлюється суспільством Росії. Процесно-орієнтоване управління дозволить проводити перетворення швидше і з меншою кількістю помилок, тому що при такому підході легше (порівняно з функціональним підходом) визначити, що саме і в яких підрозділах потрібно змінити. Багато вітчизняних підприємств вже почали працювати над покращенням своїх бізнес-процесів у рамках концепції процесно-орієнтованого управління, що підвищує ефективність роботи; без збільшення штату, скорочують час обслуговування клієнтів, знижують витрати. Однак слід пам'ятати, що процесно-орієнтована система управління підійде і принесе відчутну вигоду таким організаціям, які існують в умовах динамічного ринку з наявністю здорової конкуренції. Таку модель управління доцільно впроваджувати в організаціях, яким притаманні, наприклад, масові операції з фізичними особами, великий потік однотипних операцій Організаціям же, де кожен контракт або угода індивідуальні, а бізнес-процеси постійно змінюються під кожне конкретне замовлення, процесно-орієнтоване управління не тільки не принесе користі, але значно ускладнить робочий процес.

Виходячи з вищевикладеного, можна зробити висновок про те, що побудова процесно-орієнтованих систем дозволяє організації краще зрозуміти взаємозв'язки окремих аспектів діяльності та підвищити її ефективність.

Будь-яка діяльність – це якийсь процес, оскільки має протяжність у часі, етапи і результат. Тому від ремісничого чи кустарного виробництва та до сучасних високотехнологічних компаній усі займаються процесами. Що змінилося останнім часом? Чому тема бізнес-процесів стала такою актуальною сьогодні? У цьому матеріалі я спробую розібрати процесний підхід до управління організацією та відобразити специфічні риси нового погляду на управління, які принесли з собою теорії моделювання та реінжинірингу.

Історія питання

Дослідників у сфері управління незмінно хвилює питання універсальності теорій та доведеності рішень. Бажано, як у математиці – знайти аксіоми та константи, на які можна було б впевнено спиратися під час пошуку та прийняття рішень. Друга важлива тема – це мова відображення рішень, пов'язаних із організаційними та управлінськими системами. Найбільш вдалі спроби зробити науку менеджменту стрункішою – бухгалтерський облік та фінансова статистика. Це дуже цінні частини управління, але, на жаль, не підходящі для «простих смертних», яким потрібно не лише ухвалити правильне рішення, а й донести його до всього персоналу. Тут можна говорити ще про мережеве планування і теорію графів, але все ж таки цей підхід для багатьох залишається спірним.

У 70-х роках минулого століття у складних військових проектах американські фахівці дійшли необхідності наочно структурувати діяльність, і з тих пір у практиці менеджменту надійно закріпилося таке поняття, як бізнес-процес. Цей період умовно можна назвати «структурування» бізнесу, оскільки мета побудови візуальних схем діяльності на той момент була у виявленні логіки, розподілі зон відповідальності, визначенні потоків документів та продукції, і саме ця дія багато в чому прискорювала та спрощувала розуміння, виявляла неточні місця та розриви.

На цьому етапі бізнес-процес визначили як сукупність послідовно або/і паралельно виконуваних операцій, що перетворює матеріальний або/і інформаційний потокивідповідні потоки з іншими властивостями. Зрозуміло, тут йдеться не про те, що в діяльності вперше побачили процес (процеси покращував вже Адам Сміт у XVIII столітті, а Генрі Форд чудово вибудовував процеси виробництва), а про те, що з'явився інструмент відображення та системного аналізу діяльності компанії через схеми процесів .

Наочне відображення бізнес-процесів підприємства суттєво прискорило та спростило діяльність з автоматизації, тому в період 80-х років акцент змістився на опис бізнес-процесів, що автоматизуються. То справді був період активного залучення комп'ютерів у всі сфери виробництва та управління. Природно, що одного опису менеджерам незабаром стало недостатньо, тому почав формуватися новий рівень складності – процесне управління.

Процессний підхід розглядає управління як роботу спеціальної людини («власника процесу») щодо проектування ефективної послідовності дій зі створення сформульованого результату в заданих умовах та забезпечення виконання цих дій (процесу). Тобто фокус від управління людьми при процесному управлінні зміщується управління потоками дій і результатами.

Етапи розвитку моделювання

Вставши на шлях упорядкування бізнес-процесів, менеджмент рано чи пізно повинен перейти на процесне управління в масштабі всієї компанії, оскільки потік діяльності, як і потік води, не може існувати у замкнутому просторі – там, де обмежений рух. Тобто, компанія змушена всю свою діяльність осмислити як мережу взаємопов'язаних процесів, ув'язати їх так, щоб вони посилювали, а не послаблювали один одного. Тут потрібно вже моделювання всієї діяльності у комплексі. Цей етап розпочався на Заході приблизно у 90-ті роки. У нас все відбувається з деяким відставанням, але залежить від галузі. Швидко розвиваються (типу телекомунікацій) давно і успішно освоїли ці технології.

Особливістю процесно-орієнтованого управління є визначення бізнес-процесів як взаємопов'язаного комплексу робіт, які забезпечують досягнення поставлених компанією цілей (реалізацію стратегії), що на порядок складніше, ніж управління локальним процесом. Тут орієнтація уваги керівництва переноситься з виробничих та логістичних процесівна «офісні».

Оцінка показала, що процеси проектування, планування, обліку та ін. часто є головними винуватцями низької швидкості та високої вартості. виробничих процесів. Тобто вони визначають, зрештою, властивості процесів, що створюють цінність для клієнта.

Таким чином, для досягнення успіху моделювання та оптимізації має бути підданий сам менеджмент компанії, але часом це вкрай важко, тому що найчастіше спостерігається:

висока невизначеність у діях менеджерів;
відсутність необхідних компетенцій у процесному управлінні;
психологічна неготовність фахівців та керівників «заганяти себе в рамки».

Тому неминучий наступний етап розвитку завдань моделювання – це споконвічне грамотне проектування всіх процесів компанії як єдиної ефективної системи – бізнес-інжиніринг. Методологія бізнес-інжинірингу розглядає менеджмент як обслуговуючу ланку для потоку створення цінності, як і має бути. При цьому реалізація процесного підходу відбувається практично автоматично і не вимагає зусиль з подолання опору будь-якої групи персоналу (зрозуміло, якщо все грамотно спроектовано спочатку).

Докладніше тему бізнес-інжинірингу я планую розглянути в наступних статтях. Тут же хотілося б приділити увагу варіантам та тонкощам бізнес-процесу як сучасного управлінського феномену.

Управлінський феномен

Розглянувши динаміку розвитку процесного підходи до управління підприємством, гадаю, що ні в кого не виникло сумніву в тому, що це всерйоз і надовго. Моя особиста думка, що перехід на управління процесами можна порівняти з переходом від розрахунків на пальцях до розрахунків з використанням записів, формул, правил. З ускладненням об'єкта управління неминуче мають ускладнитись і управлінські технології.

Але чи це так складно? Де сучасний керуючий стикається з бар'єром переваги процесного підходу? Мої спостереження показують, що керівник з традиції уявляє собі організацію як оргструктури, де головною є інформація про поділ співробітників на підрозділи та про відповідальність за кожну групу. Давайте порівняємо, як виглядають схеми структури та бізнес-процесу, намальовані з використанням одних і тих самих образотворчих засобів.

Структура

Очевидно, що головною відмінністю схем є наявність потоку на другій схемі, що поєднує всіх учасників певною логікою. Аналогічно відрізняється і управлінський працю. При традиційному функціональному управлінні цей «поділ» уваги, роботи, винагороди, що є дуже трудомісткою справою і при цьому нічого не гарантує.

При переході до процесно-орієнтованого підходу до управління керівництво компанією може розглядатися не як робота «наглядача», а як робота тренера, диригента, режисера тощо. – тобто змінюється завдання від поділу та контролю за формування найкращої зміни умов максимізації потоку створюваної цінності.

Можна зробити висновок, що вся складність полягає у звичці до традиційної версії управління, та й почасти в тому, що немає наочних готових процесних моделей, а їх створення з нуля потребує серйозних зусиль управлінської команди.

Принципові елементи процесного управління

Виявлення ключових результатівдіяльності та зіставлення ним бізнес-процесів компанії.
Визначення клієнтів бізнес-процесів та їх вимог (надалі треба з ними встановити міцний зв'язок і безперервно моніторити їхню задоволеність, тому що саме клієнт при цьому підході стає головним мірилом якості процесу).
Створення структури бізнес-процесів, зважаючи на важливість, вкладеності, хронології діяльності.
Визначення параметрів бізнес-процесів.
Визначення відповідальних та виконавців кожного процесу.
Проектування логіки – технології, яка має забезпечити створення необхідного результату у потрібні терміни.
Налаштування системи синхронізації діяльності різних процесів (в ідеалі автоматизація планування та контролю всіх показників процесів).
Навчання персоналу – формування готовності до групової відповідальності результат (часто це вимагає достатньої сильної перебудови системи мотивації).
Формування циклічного режиму проектування-аналізу-коригування процесів, ґрунтуючись на результатах аналізу – так званого «ритму бізнесу».

Важливим етапом розробки та описи діяльності є визначення показників бізнес-процесів. Майже кожна методологія виділяє такі елементи.

Кордони процесу, що задаються стартовими подіями та входами (ресурсами), а також кінцевими подіями та виходами (результатами).
Нормативні документи процесу. До них відносяться як зовнішні законодавчі акти, так і видані компанією правила, плани та інструкції. На жаль, у компаніях рідко можна зустріти якісно написані керуючі документи, тому основна затримка при переході до процесного управління виникає через необхідність розробити необхідну кількість правил та інструкцій.
Ресурси процесу: виконавці та учасники, обладнання та інструменти, інформаційні системита інші важливі елементи, без яких процес неможливий чи неефективний.
Показники процесу – змінні процесу та їх вимірювання нормативні значення. До них можуть належати не тільки обсяг результату, а й час, витрачений на процес, обсяг втрат матеріалів або грошей, кількість шлюбу, індекс задоволеності клієнтів та ін.

Все це можна описати у простій текстовій або табличній формі, але не дарма конструктори користуються графічними методами. Будь-яка конструкція, включаючи організаційну, буде набагато глибше деталізованою та осмисленою, якщо вона буде представлена візуально і в контексті діяльності решти системи.

Візуалізація процесів у вигляді технологій може бути простою, як представлено на малюнку вище, що складається з інфографіки, доступної будь-якому співробітнику, а може бути складнішою, виконаною з використанням спеціальних засобівмоделювання процесів. В рамках даного циклу я планую описати всі найцікавіші та доступні нотації моделювання. Поки що ви можете ознайомитися з двома з них – і .

У будь-якому випадку, методологія дає напрямок та інструменти, цінність для компанії створює управлінська команда, яка формує систему управління. Ніяка навіть найточніша методика не гарантує, що механізм працюватиме як годинник, якщо не буде майстра, який цей «годинник» розуміє, налаштовує та обслуговує.

Думаю, ні в кого не виникає питання, чи потрібні ні і навіщо розробляються бізнес-процеси, оскільки, коли є бізнес, за визначенням є і бізнес-процеси. Тому не можна говорити, що робота з бізнес-процесами – це нова епоха. Але все ж таки зсув акцентів, нові інструменти та технології істотно змінюють суть управлінської роботи. Хто це зрозумів, той має шанс створити набагато більш керований, мобільний та ефективний бізнес, ніж ті, хто орієнтуються на управління по-старому – часто через психологічний тиск на підлеглих.

Процесний підхід під управлінням.

Суть процесного підходу у тому, Що кожен співробітник забезпечує життєдіяльність конкретних бізнес-процесів, безпосередньо беручи участь у них. Обов'язки, сфера відповідальності, критерії успішної діяльності для кожного співробітника сформульовані і мають сенс лише у контексті конкретної задачі чи процесу. Горизонтальний зв'язок між структурними одиницями значно сильніший. Вертикальний зв'язок «начальник - підлеглий» трохи слабшає. Почуття відповідальності співробітника якісно змінюється: він відповідає не лише за ті функції, які на нього поклав начальник, а й за бізнес – процес загалом. Функції та результат діяльності паралельних структурних одиниць для нього важливі. Відповідальність за результат бізнес-процесу загалом підштовхує його до відповідальності перед колегами, такими самими учасниками бізнес-процесу, як і сам.

При побудові процессно-ориентированной системи управлінні основний упор робиться на опрацювання механізмів взаємодії рамках процесу як між структурними одиницями всередині підприємства, і із зовнішнім середовищем, тобто. з клієнтами, постачальниками та партнерами. Саме процесний підхід дозволяє врахувати такі важливі аспекти бізнесу, як орієнтація на кінцевий продукт, зацікавленість кожного виконавця у підвищенні якості кінцевого продукту та, як наслідок, зацікавленість у кінцевому виконанні своєї роботи. p align="justify"> Процессний підхід до управління ігнорує організаційну структуру управління організацією з властивим їй закріпленням функцій за окремими підрозділами. При процесному підході організація сприймається керівниками та співробітниками як діяльність, що складається з бізнес-процесів, націлених на отримання кінцевого результату. Організація сприймається як мережу бізнес-процесів, що є сукупність взаємозалежних і взаємодіючих бізнес-процесів, що включають всі функції, що їх підрозділи організації. У той час як функціональна структура бізнесу визначає можливості підприємства, встановлюючи, що слід робити, процесна структура (в операційній системі бізнесу) визначає конкретну технологію виконання поставлених цілей та завдань, відповідаючи на питання, як це слід робити.

Процесний підхід ґрунтується на наступних принципах:

Діяльність компанії сприймається як сукупність бізнес-процесів.

Виконання бізнес-процесів підлягає обов'язкової регламентації чи формальному опису.

Кожен бізнес-процес є внутрішнім або зовнішнім клієнтом і власником (особа, яка відповідає за результат бізнес-процесу).

Кожен бізнес-процес характеризується ключовими показниками, що описують його виконання, результат чи вплив на результат діяльності організації загалом.

Принципи процесного підходи до управління визначають основні правила, керуючись якими можна організувати ефективне функціонування бізнесу, орієнтоване кінцевий результат.

Другий принцип процесного підходу, що вимагає обов'язкової регламентації бізнес-процесів, спирається на те, що регламент - це документ, який описує послідовність операцій, відповідальність, порядок взаємодії виконавців, порядок прийняття рішень щодо покращення бізнес-процесу.

Виділення бізнес-процесу завжди пов'язані з виявленням клієнта чи споживача результату процесу, має йому певну вартість. Крім клієнта кожен бізнес-процес має власника - посадову особу, яка має у своєму розпорядженні необхідні ресурси, управляє ходом бізнес-процесу та несе відповідальність за результати та ефективність бізнес-процесу. Власник бізнес-процесу є посадовою особою, формальним лідером, тому він має необхідні повноваження, має у своєму розпорядженні необхідні для реалізації процесу ресурси, управляє ходом бізнес-процесу і несе відповідальність за його результат. Ці переваги гарантують високу результативність діяльності організації, управління якої має виражений процесно-орієнтований характер.

Процесно-орієнтоване управління дозволяє якісно змінити діяльність організації на операційному, міжфункціональному та міжорганізаційному рівнях її інтеграції. Функціональна інтеграція перестає бути у своїй джерелом складно вирішуваних міжфункціональних конфліктів. Операційний рівень інтеграції отримує нове бачення завдяки мережі бізнес-процесів організації та дозволяє:

а) більш ефективно розмежувати повноваження та відповідальність персоналу;

б) розвинути ефективну систему делегування повноважень;

в) забезпечити стандартизацію вимог до виконавців;

г) мінімізувати ризик залежність від окремого виконавця;

д) знизити навантаження керівників;

е) скоротити витрати;

ж) підвищити ефективність управління персоналом;

з) виявити джерела скорочення витрат і часу виконання бізнес-процесів;

і) зменшити час прийняття управлінських рішень.

Як наслідок, підвищується керованість організації, знижуються вплив людського фактора та собівартість продукції та послуг. Усе це призводить до зміни якості самої організації та формування процесно-орієнтованої організації, у якій весь колектив є усвідомленим учасником безперервного процесу діяльності, пов'язаного з кінцевим результатом виробництва або надання послуг.

Таким чином, відсутність процесного підходу в управлінні призводить до стихійних результатів, на які неможливо спиратися і неможливо аналізувати, тому що їх складно відтворити. Саме процесний підхід дозволяє зрозуміти, що кінцевий продукт діяльності компанії є результатом спільної роботи всіх без винятку її співробітників, крім того, дозволяє усунути розриви на стику процесів, відновлюючи зв'язок між ними. Процесний підхід не відкидає існуючої компанії системи управління, а визначає шляхи її поліпшення і якісної модифікації.

Переваги Недоліки- чітка система взаємних зв'язків усередині процесів та у відповідних їм підрозділах; - Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує в своїх руках керівництво всією сукупністю операцій та дій, спрямованих на досягнення поставленої мети та отримання заданого результату; - наділення співробітників великими повноваженнями та збільшення ролі кожного з них у роботі компанії призводить до значного підвищення їхньої віддачі; - швидка реакція виконавчих процесних підрозділів зміну зовнішніх условий; - у роботі керівників стратегічні проблеми домінують над оперативними; - критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому узгоджені та сонаправленні. - підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостей рядових працівників та виконавців; - управління змішаними у функціональному сенсі робочими командами - більш складне завдання, ніж управління функціональними підрозділами; - наявність у команді кількох осіб різної функціональної кваліфікації неминуче призводить до деяких затримок та помилок, що виникають під час передачі роботи між членами команди, проте втрати тут значно менші, ніж при традиційній організації робіт, коли виконавці підпорядковуються різним підрозділам компанії

Список літератури:

1.Вішняков О. Процесно-орієнтований підхід в управлінні організацією 2008 року.

2. Єфімов В.В. Роздуми про процесний підхід/В.В. Єфімов 2004.

3.Рєпін В.В. Процесний підхід до управління. Стандарти та якість. – 2004. – 498 с.

4.Рєпін В.В. Процесний підхід практично. Стандарти та якість. – 2004. – №1. – С. 74-79.

p align="justify"> Процессний підхід є найважливішою ознакою досконалого управління.

Процесом називають сукупність взаємозалежних та взаємодіючих видів діяльності, яка перетворює входи у виходи (ІСО 9000 2000). Вихід процесу (продукт) має цінність для споживача. Коли говорять про процесний підхід, мають на увазі насамперед те, що управління процесом і кожної з робіт, що входять до нього (діяльністю, підпроцесом, процесом другого або наступних рівнів або функцією) відбувається із застосуванням особливих методичних прийомів, досить добре розроблених і дозволяють виключити багато хто помилки.

Створення системи процесного управління передбачає створення системи планування показників процесів зверху донизу та системи управлінської звітності знизу вгору. Побудувати ці системи можна лише згори донизу, починаючи з планів вищого керівництва організації.

Проблема поінформованості керівників середнього та нижнього рівня про плани вищого керівництва та власників бізнесу знаходиться на одному з перших місць за значимістю. Власник процесу, маючи нестачу інформації про плани вищого керівництва, намагатиметься встановити такі плани, які він свідомо здатний виконати.

В основу концепції процесного походу до управління покладено:

Принципи побудови систем управління якістю, запропоновані в стандартах MS ISO серії 9000 версії 2000 р.;

Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), який часто називають циклом Демінга;

Принципи побудови BSC (Balance ScoreCard), розроблені Нортоном та Капланом;

Принципи управління проектами, Оскільки будь-які зміни в організаціях, у тому числі і впровадження процесного підходу, виконуються як проект;

Найкращий світовий досвід у галузі побудови систем менеджменту та покращення діяльності організацій.

В основі процесного підходу до управління організацією лежить виділення в організації бізнес-процесів та управління цими бізнес-процесами.

Для простоти викладу далі термін «бізнес-процес» замінимо термін «процес». Крім того, основні принципи менеджменту не залежать від типу, профілю та галузі діяльності компанії, тому надалі для позначення компанії, що будує систему процесного управління, застосовуватиметься термін «організація». Цей термін в рівного ступенязастосовуємо для промислового підприємства, керуючої компанії, консалтингової чи юридичної контори, комерційної чи державної структури.

Для всіх типів організацій найактуальнішим завданням є побудова ефективної системи менеджменту, яка забезпечуватиме виконання завдань організації та досягнення успіху у зовнішньому середовищі.

Побудувати будь-яку систему управління можна лише на основі однозначно певних об'єктів, з яких вона складатиметься. Найголовнішими об'єктами у системі управління є «Об'єкт управління» – те, чим управляють, і «Суб'єкт управління» – той, хто управляє. Відповідно, для системи процесного управління ці об'єкти визначаються термінами «Процес» та «Власник процесу».

Процес – це стійка, цілеспрямована сукупність взаємозалежних видів діяльності, що з певної технології перетворює входи у виходи, які мають цінність споживача.

Це визначення базується на визначенні стандарту MS ISO 9000:2000 і є загальним.

Виділяють три основні групи процесів:

наскрізні (міжфункціональні) процеси, що проходять через кілька підрозділів організації або через всю організацію, що перетинають межі функціональних підрозділів;

процеси (внутрішньофункціональні) та підпроцеси підрозділів, діяльність яких обмежена рамками одного функціонального підрозділу організації;

операції (функції) найнижчого рівня декомпозиції діяльності організації, зазвичай, виконуються однією людиною.

Термін «підпроцес» використовується у тих випадках, коли потрібно розглянути процес більш, докладно як сукупність складових його підпроцесів.

Оскільки процеси або підпроцеси за своєю сутністю є діями, то для позначення цих дій необхідно, щоб назви процесів, підпроцесів (або функцій) були виражені дієсловом або віддієслівним іменником, наприклад, «Процес виробництва», «Процес продажів».

Для управління процесом необхідно призначити посадову особу, відповідальну за виконання процесу та її результат. Щоб посадова особа могла управляти процесом, у його розпорядження мають бути виділені ресурси, необхідні для проведення процесу, делеговані права та повноваження. Кожен процес існує не сам по собі, а виконує якісь функції в організації і є підконтрольним вищому керівництву організації. Оскільки у ряді випадків процесом може управляти не один співробітник, а колегіальний орган управління, то визначення власника процесу буде наступним.

Власник процесу – це посадова особа або колегіальний орган управління, який має у своєму розпорядженні ресурси, необхідні для виконання процесу, та відповідає за результат процесу.

Власник процесу веде управління процесом і є невід'ємною складовою процесу.

Вхід бізнес-процесу – продукт, який під час виконання процесу перетворюється на вихід.

Вхід завжди повинен мати свого постачальника. До входів процесу можуть належати: сировина, матеріали, напівфабрикати, документація, інформація, персонал (для процесу «Забезпечення кадрами»), послуги тощо.

Входи процесу:

надходять у процес ззовні;

їх обсяг планується на один або кілька циклів роботи процесуабо випуск певного обсягу продукту.

Вихід (продукт) – матеріальний чи інформаційний об'єкт чи послуга, що є результатом виконання процесу споживаний зовнішніми стосовно процесу клієнтами.

Вихід (продукт) процесу має споживача. Якщо споживачем є інший процес, то для нього цей вихід є входом. Вихід (продукт) процесу також може використовуватися як ресурс при виконанні іншого процесу. До виходів процесу можуть належати: готова продукція, документація, інформація, зокрема звітна, персонал, послуги тощо.

Ресурс бізнес-процесу – матеріальний чи інформаційний об'єкт, який постійно використовується для виконання процесу, але не є входом процесу.

До ресурсів процесу можуть належати: інформація, персонал, обладнання, програмне забезпечення, інфраструктура, середовище, транспорт, зв'язок та ін.

Ресурси процесу:

перебувають під керуванням власника процесу;

їх обсяг планується на велику кількість циклів чи тривалий період роботи процесу.

Поділ об'єктів, необхідні виконання процесу, на «входи» і «ресурси» є досить умовним. Більш важливим для виконання процесу є точне визначення того, що має надійти у розпорядження власника процесу, щоб процес відбувся та був виконаний успішно.

Виходи, входи та ресурси повинні позначатися іменниками, оскільки вони є матеріальними об'єктами.

Процес, представлений малюнку 2, має входи і виходи. Для виконання процесу використовуються ресурси (персонал, обладнання, інфраструктура, середовище та ін.). Управління процесом здійснює власник процесу. Усі ресурси, необхідних виконання процесу, перебувають у його розпорядженні.

Рис. 2. Спрощена схема процесу

Для того, щоб вести управління процесом, власник процесу повинен отримувати інформацію про перебіг процесу та інформацію від споживача (клієнта) процесу. Тому однією із складових частин процесного управління є система надходження інформації власнику процесу. Відповідно, вищестоящому керівництву має надходити регулярна звітність про перебіг процесу.

Для роботи процесів вище керівництво має визначити призначення процесу, поставити перед власником процесу цілі та затвердити планові значення показників результативності та ефективності процесу. Власник процесу, у свою чергу, приймає управлінські рішення на підставі інформації, що надійшла, і встановлених планів.

КУРСОВА РОБОТА

На тему: Теорія управління

Процесний підхід до управління

Вступ

1. Особливості застосування процесного підходу

1.1 Концепція процесного підходу

1.2 Ресурсна база та декомпозиція процесу

1.3 Розуміння процесного підходу

2. Реалізація процесного підходу до управління

2.1 Ефективність процесного підходу

2.2 Рівні опису процесів

2.3 Поетапна реалізація процесного підходу

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Обґрунтування раціональності застосування процесного підходу в управлінні підприємством для ефективного управління бізнес-процесами та їх оптимізації з метою мінімізації людських, матеріальних та фінансових витрат у процесі роботи підприємства, підвищення конкурентоспроможності продукції, підвищення потенціалу фірми.

В умовах недостатньої конкурентоспроможності підприємств РФ на світовому ринку застосування процесного підходу в управлінні організацією є актуальним та перспективним напрямом виходу із ситуації.

Ціль будь-якої підприємницької діяльності – отримання прибутку. У разі ринкової економіки підприємство має постійно підвищувати свій потенціал – передбачуваний рівень отримання прибутку майбутньому. Рівень конкурентоспроможності підприємства є інтегральним показником його потенціалу. Підвищення потенціалу передбачає вдосконалення діяльності підприємства: підвищення якості, зниження собівартості продукції, виконання замовлень у заплановані терміни тощо.

Удосконалення діяльності підприємства може здійснюватися за рахунок застосування процесного підходу до його управління, що дозволяє:

скласти перелік основних бізнес-процесів і на підставі отриманих даних зробити висновки про раціональність використання ресурсів, чисельність та завантаження персоналу тощо;

визначити бізнес-процеси, що бракують і дублюються, і внести відповідні корективи;

визначити перелік функцій кожного підрозділу підприємства;

встановити взаємозв'язки підрозділів та виконуваних у них функцій.

Певні особливості застосування процесного підходи до управління та визначили актуальність цієї теми.

Метою цієї роботи ставиться розгляд особливостей процесного підходи до управління.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

розглянути особливості застосування процесного підходу;

виділити ефективність процесного підходу;

проаналізувати аспекти та етапи практичної реалізаціїпроцесного підходу

Теоретичну основу дослідження становлять наукові положення, що містяться у працях провідних вітчизняних вчених та фахівців у галузі менеджменту та теорії управління.

Об'єктом дослідження у цій роботі є процесний підхід до управління, а предметом – особливості та складності процесного підходу.

У цьому роботі використовується порівняно – аналітичний метод дослідження.

Практична значимість роботи полягає у розгляді особливостей процесного підходи до управління.

Дана курсова роботаскладається з вступу, двох розділів, висновків та списку використаної літератури.

1. Особливості застосування процесного підходу

1.1 Концепція процесного підходу

p align="justify"> Процессний підхід є найважливішою ознакою досконалого управління. Цей підхід, що використовується як базовий у міжнародних стандартах ISO серії 9000:2000, насправді не новий. Ще наприкінці 60-х років була розроблена методологія структурного аналізу та проектування складних систем SADT.

На ринку методологія SADT з'явилася в 1975 р. Пізніше цей підхід до опису процесів був оформлений у вигляді Федерального стандарту США під назвою IDEFO. Найбільший інтерес до процесів виник після публікацій М. Хаммера, Д. Чампі та ін. в середині 80-х. У 1988 р. процесний підхід було включено до моделі премії Малкольма Болдріджа, а 1991 р. - до моделі досконалого бізнесу Європейської премії з якості.

Нижче представлені деякі типові ситуації у компанії, коли процесний підхід можна використовувати як поліпшення діяльності.

Варіант 1. В організації справи йдуть досить добре, але керівники або власники, прогнозуючи зниження темпів зростання організації, посилення конкуренції на ринку, зважаючи на інші фактори ризику для існування організації, починають шукати способи підвищення ефективності організації шляхом оптимізації бізнес-процесів.

Варіант 2. Ринкова кон'юнктура складається для організації дуже вдало, але швидкість зростання розмірів та бізнесу організації випереджає швидкість розвитку системи управління, і власники, стурбовані втратою керованості бізнесу, починають шукати нові способи утримання ситуації під контролем шляхом опису та автоматизації бізнес-процесів організації 1 .

Як правило, власники та керівники очікують від застосування процесного підходу до управління вирішення наступних основних проблем:

зниження витрат;

підвищення рентабельності;

підвищення керованості (покращення системи звітності підприємства, створення прозорої системи управління, прискорення процедур прийняття управлінських рішень);

зниження впливу людського фактора під час управління компанією.

У деяких випадках керівники створюють робочі групи (проектні групи) з найбільш кваліфікованих фахівців для вирішення своїх проблем. У пошуках правильного рішення керівники та робоча групапочинають проводити перестановки в оргструктурі підприємства, перепідпорядковувати відділи та підрозділи. З боку ця діяльність часто нагадує спробу досягти злагодженої гри оркестру шляхом пересадження музикантів.

Більшості компаній не вдається досягти серйозних довгострокових результатів шляхом організаційних перестановок та підвищення інтенсивності праці виконавців. Часто керівники компаній вирішують звернутися до професійних консультантів. Керівництво та фахівці починають пошуки консалтингової фірми, яка б змогла допомогти у цьому питанні. На жаль, рекомендації консультантів дуже часто мають загальний характер, і їх виконання не дає бажаного результату. Саме тому керівникам підприємства слід освоїти методики процесного управління самостійно та при здійсненні змін до організації спиратися переважно на власні сили 2 .

Досить часто керівники компаній намагаються побудувати правильну систему управління в одному, окремо взятому пілотному процесі, опис та покращення якого доручається зовнішньому консультанту.

Проте, досвід показує, що такий похід свідомо приречений на провал, оскільки будь-яка організація є складну системувзаємодій, та опис одного з сегментів діяльності не може усунути системних проблем в управлінні всією організацією. При вибудовуванні системи управління та взаємодії одному процесі обов'язково доведеться захопити взаємодія даного пілотного процесу коїться з іншими. При односторонньому описі взаємодії можливі такі:

Поява ефекту «перетягування ковдри», коли керівник пілотного процесу домагається регламентації та подальшого виконання спільних робіт з погляду вигоди та переваг свого процесу, а не всієї організації.

Відсутність необхідного досвіду у створенні системи регламентації діяльності з боку керівників та власника пілотного процесу призводить до того, що створену, погоджену та затверджену документацію доведеться коригувати та виправляти щоразу, коли створюватиметься документація наступного процесу, що взаємодіє з пілотним.

Проблема поінформованості керівників середнього та нижнього рівня про плани вищого керівництва та власників бізнесу знаходиться на одному з перших місць за значимістю. Власник процесу, маючи брак інформації про плани вищого керівництва, намагатиметься встановити такі плани, які він свідомо здатний виконати 3 .

В основу концепції процесного походу до управління покладено:

Принципи побудови систем управління якістю, запропоновані в стандартах MS ISO серії 9000 версії 2000 р.;

Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), який часто називають циклом Демінга;

Принципи побудови BSC (Balance ScoreCard), розроблені Нортоном та Капланом;

Принципи управління проектами, оскільки будь-які зміни у організаціях, зокрема і використання процесного підходу, виконуються як проект;

Найкращий світовий досвід у галузі побудови систем менеджменту та покращення діяльності організацій 4 .

Для простоти викладу далі термін «бізнес-процес» замінимо термін «процес». Крім того, основні принципи менеджменту не залежать від типу, профілю та галузі діяльності компанії, тому надалі для позначення компанії, що будує систему процесного управління, застосовуватиметься термін «організація». Цей термін однаковою мірою застосовується для промислового підприємства, керуючої компанії, консалтингової чи юридичної контори, комерційної чи державної структури.

Це визначення базується на визначенні стандарту MS ISO 9000:2000 і є загальним.

Виділяють три основні групи процесів:

Власник процесу – це посадова особа або колегіальний орган управління, який має у своєму розпорядженні ресурси, необхідні для виконання процесу, та несучий відповідальністьрезультат процесу.

Власник процесу веде управління процесом і є невід'ємною складовою процесу.

Вхід бізнес-процесу – продукт, який під час виконання процесу перетворюється на вихід.

Входи процесу:

надходять у процес ззовні;

їх обсяг планується на один або кілька циклів роботи процесу або випуск певного обсягу продукту.

1.2 Ресурсна база та декомпозиція процесу

Ресурси процесу:

перебувають під керуванням власника процесу;

їх обсяг планується на велику кількість циклів чи тривалий період роботи процесу.

Віднесення інформації та персоналу одночасно до входів, ресурсів та виходів процесу не є помилкою. Приміром, персонал, з погляду основних процесів, є ресурсом, який постачає кадрова служба. З точки зору кадрової служби- персонал - це продукт, який надходить на вхід у вигляді ненавчених кандидатів на заповнення вакансій, а на виході процесу підбору та навчання кадрів готові спеціалісти передаються керівникам підрозділів.

Виходи, входи та ресурси повинні позначатися іменниками, оскільки вони є матеріальними об'єктами.

Рисунок 1 – Спрощена схема процесу

Процес, представлений малюнку 1, має входи і виходи. Для виконання процесу використовуються ресурси (персонал, обладнання, інфраструктура, середовище та ін.). Управління процесом здійснює власник процесу. Усі ресурси, необхідних виконання процесу, перебувають у його розпорядженні. Можна доповнити визначення власника процесу, наведене вище, так: «власник процесу – посадова особа, яка має у своєму розпорядженні персонал, інфраструктуру, програмне та апаратне забезпечення, інформацію про процес, керує ходом процесу та несе відповідальність за результати та ефективність процесу».

Таким чином, на малюнку 1 представлена досить складна схема процесу, що враховує взаємозв'язок горизонтальних матеріальних потоків, ресурсів та вертикальних інформаційних потоків та управлінських взаємодій.

На малюнку 2 представлена декомпозиція одного з процесів верхнього рівня більш детальний процес (підпроцес, функцію). Якщо розглядати діяльність організації загалом, то її описи використовуються укрупнені процеси. Прикладом процесу верхнього рівня може бути процес закупівлі сировини та матеріалів для виробництва, який включає такі функції, як: планування закупівель, укладання договорів, оформлення замовлень, отримання ТМЦ (товарно-матеріальних цінностей), оплата ТМЦ, відпустка ТМЦ у виробництво. Кількість рівнів декомпозиції процесів визначається завданнями проекту і має бути занадто великим – понад 6…8 рівнів. При визначенні бізнес-процесів, що існують в організації, доцільно розпочинати опис процесів із верхнього рівня.

Рисунок 2 – Анімація декомпозиції процесу на підпроцеси

Одним з найважливіших питань, що виникають під час моделювання бізнес-процесів, є визначення необхідної глибини опису. При проведенні декомпозиції моделей кількість об'єктів на діаграмі зростає у геометричній прогресії. Тому завжди дуже важливо спочатку визначити практично доцільний ступінь детальності опису.

Верхній рівень опису бізнес-процесів відповідає процесам, якими керують топ-менеджери рівня заступників генерального директора. Другий рівень процесів, зазвичай, розглядається лише на рівні великих функціональних підрозділів підприємства. Третій рівень – рівень функцій підрозділів та відділів. Четвертий рівень – функції, які виконуються на робочих місцях, тощо 6 .

1.3 Розуміння процесного підходу

Нині професійні консультанти з управління немає стандартного розуміння процесного підходи до управління підприємством. Як наслідок, замовники послуг консультантів – керівники промислових підприємств змушені розбиратися з різноманіттям підходів та методик. Одні фірми активно просувають методику побудови збалансованих показників управління (BSC), інші – створення т.зв. «процесної моделі підприємства» з використанням ARIS, треті пропонують за короткий термін та фіксовану винагороду оптимізувати всі існуючі процеси, четверті – закликають одразу взятися за впровадження TQM тощо. Поява стандартів ISO серії 9000:2000 дало серйозний імпульс розвитку методик процесного управління, проте, проблему різних тлумачень процесу процесного підходу не вирішило. Деякі консалтингові фірми в переліку своїх послуг вказують, наприклад, наступний набір: опис та оптимізація бізнес-процесів, створення посадових інструкцій, сертифікація ISO та інше. Таким чином, для багатьох консультантів процесний підхід та реорганізація (реінжиніринг) процесів – це одне, а впровадження системи менеджменту якості, що ґрунтується на процесах, – щось інше, мало з першим пов'язане.

Незважаючи на різноманіття підходів, слід виділити одне розуміння процесного підходу, що базується на комплексному, системному розгляді діяльності організації як сукупності процесів, розробці системи управління процесами з використанням принципів ISO серії 9000:2000 як найбільш оптимальне.

Мережа процесів організації - такий підхід управління організацією умовно можна називати «повним» або, що точніше його характеризує, системним підходом до виділення процесів підприємства, як цього вимагає ISO 9001:2000. Розглянутий підхід базується на наступних чотирьох основних положеннях:

визначенні процесного та системного підходівстосовно організації;

визначення процесу (бізнес-процесу) організації;

розумінні кроків, необхідні застосування процесного підходу у створенні;

визначення мережі (системи) взаємозалежних процесів організації.

Поняття мережі або системи процесів визначити досить важко, тому що будь-яка діяльність може розглядатися на різному рівнідеталізації. Щоб не вводити складних, штучних визначень типу: «макропроцес», «бізнес-процес», «субпроцес» тощо, мережа процесів підприємства можна визначити таким чином: мережа процесів – це сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих процесів підприємства, що включають всі види діяльності, які здійснюються на підприємстві. Таким чином, при використанні даного визначеннямережі (системи) процесів не важливо, скільки процесів виділено для підприємства. Важливо, що діяльність без винятку розглядається як процесів.

Застосування управління діяльністю та ресурсами організації системи взаємозалежних процесів може називатися «процесним підходом». Для забезпечення впровадження системи процесного управління відповідно до п. 4.1 ISO 9001:2000 організація має:

виявити процеси, необхідні системи менеджменту якості, та його застосування всередині організації;

визначити послідовність цих процесів та їх взаємозв'язок;

визначити критерії та методи, необхідні для забезпечення впевненості в тому, що самі ці процеси, так і управління ними результативні;

забезпечити впевненість у наявності ресурсів та інформації, необхідних для підтримки ходу реалізації цих процесів та їх моніторингу;

спостерігати, вимірювати та здійснювати аналіз цих процесів, а також реалізовувати заходи, необхідні для досягнення запланованих результатів та постійного покращенняцих процесів.

У межах системи процесного управління мають розглядатися всі процеси підприємства, причому реальні процеси, а чи не штучно відокремлені від діяльності. "Реальність" процесів досягається шляхом прив'язки мережі (системи) процесів до функціональних підрозділів підприємства.

Протиставлення «функціональної» та «процесної» організації є некоректним. Неправильно було б стверджувати, що у ієрархічно побудованій організації немає процесів. Вони є у будь-якій організації. Питання лише у тому, чи забезпечить існуюча система управління стійке, заданою власниками ступеня рентабельне функціонування підприємства у певній перспективі. Якщо ні, то треба щось міняти, причому насамперед – у системі управління. p align="justify"> Процессний підхід у даному випадку є базовим засобом у наборі найважливіших інструментів, які може використовувати керівник, плануючи реорганізацію системи управління. Прив'язавши процеси до функціональних підрозділів, можна досягти наступного:

однозначного визначення меж процесів (за входами/виходами, що виконуються функціями підрозділів);

однозначного визначення взаємодії процесів у межах мережі (системи) процесів підприємства;

однозначного визначення власників процесів, відповідальних за результативність та ефективність кожного процесу 7 .

2. Реалізація процесного підходу до управління

2.1 Ефективність процесного підходу

Бажаний результат досягається ефективніше, коли діяльністю та відповідними ресурсами управляють як процесами.

Функціональний менеджмент, який всюди використовувався підвищення продуктивності управлінського праці, створив бар'єри, обриви і ями між частинами процесів, зруйнувавши цим безперервність процесів створення продукції чи надання послуг. В результаті ланцюжки стали дуже довгими, складними та заплутаними, а в результаті – неефективними.

Процесний підхід, не руйнуючи повністю функціональний менеджмент (спеціалізація потрібна скрізь, у тому числі і в управлінні), дозволяє з'єднати ланцюжки процесів, викинути зайві ланцюжки та виключити дублюючі процеси, запаралелити ті процеси, які можна і потрібно здійснювати паралельно.

Для освоєння на підприємствах процесного підходу можна і потрібно належним чином використати досвід, накопичений у військових галузях промисловості, де відповідно до механізму військового приймання представники замовника (а не державні чиновники) супроводжують розробку та виготовлення виробу з першого до останнього кроку. Проте використання досвіду військової приймання явно замало необхідного оновлення промисловості. Адже процесний підхід, властивий військовій прийманню, нав'язується замовником, а має стати результатом реалізації внутрішньої потреби компанії підвищити ефективність своєї діяльності. Тому для підприємств і організацій актуальніший зараз реінжиніринг - перепроектування використовуваних процесів 8 .

У певному сенсі розуміння процесів близьке до уявлення про алгоритми. Справа в тому, що в житті організацій дедалі більшу роль відіграють інформаційні технології (ІТ). А ІТ не розуміють іншої мови, окрім мови алгоритмів. Багато сферах людської діяльності ІТ - необхідна умова забезпечення конкурентоспроможності, тому процесний опис діяльності організації цілком доречно. Крім того, процесний підхід зручний і поза контекстом ІТ насамперед тому, що відкриває широкі можливості для візуалізації, а значить, і залучення співробітників. Отже, йдеться про феномен процесного мислення, тобто. такого погляду на світ, який перетворює все видиме у цьому світі на процеси. Для цього пропонується мета-процес, що складається з наступних 14 кроків:

1) виявити (задати) повну систему процесів, необхідних управління якості;

2) визначити послідовність, взаємозв'язок та взаємодії в цій системі процесів;

3) з позицій стратегічних цілей та планів визначити ключові процеси;

4) знайти співробітника, готового взяти він відповідальність за цей процес і наділити його відповідними повноваженнями, зробити власником, власником процесу;

5) визначити замовника чи споживача процесу описати вихід процесу, тобто. вимоги щодо якості результатів його функціонування;

6) визначити постачальників процесу та вимоги до елементів входу процесу, тобто до ресурсів;

7) визначити критерії ефективного менеджменту даного процесу та вибрати для них метрологічно забезпечені вимірники;

8) спланувати процеси вимірювання показників якості та ефективності процесу;

9) описати сам процес у вигляді блок-схеми чи схеми потоків з урахуванням системи менеджменту процесу;

10) визначити вхідні та вихідні документи за стадіями процесу (наприклад, регламент, посадові інструкції, Робочий журнал тощо);

11) забезпечити інформаційні потоки, необхідні для ефективного менеджменту та моніторингу процесу;

12) вести регулярну оцінку, моніторинг та аналіз даних, що належать до процесу;

13) систематично проводити коригувальні та попереджувальні дії, спрямовані на досягнення цілей процесу;

14) визначити порядок внесення у процес змін.

Мета-процес забезпечує систематичний підхід до виявлення та опису всіх процесів, що становлять інтерес для якості, як, втім, і для управління взагалі. Проте особливий інтерес становлять так звані бізнес-процеси. Вони характеризуються тим, що мають конкретного споживача, готового платити за результати бізнес-процесів, які існують до тих пір, поки є споживач. Їх організація та систематизація здійснюються відповідно до зручностей виробника, а з принципом орієнтації на споживача. І це означає, що зміну традиційної організаційної структурі, зазвичай, прийде проектний підхід і командна форма работы 9 .

Бізнес-процеси ділять на внутрішні та зовнішні. Прикладом внутрішнього процесу може бути розробка та використання для підприємства системи якості. Зовнішні бізнес-процеси, як правило, породжуються клієнтами. У всіх випадках бізнес-процеси у вигляді ланцюжка операцій йдуть усередині організації. Для систем якості дуже важливо розглядати кожен елемент будь-якого бізнес-процесу як процес, що має своїх споживачів та постачальників, свої входи та виходи.

2.2 Рівні опису процесів

Виділяють кілька рівнів опису процесів. На самому верхньому рівні, умовно званому стратегічним, організація розглядається як «чорна скринька», що взаємодіє із зацікавленими сторонами. Тому основний критерій класифікації процесів цьому рівні - клієнт (зацікавлена сторона), заради якого процес запускається. Для нас точні назви процесів не такі важливі, як сам принцип їхнього виділення. Для зручності умовимося називати процеси, що породжуються заради задоволення:

інтересів менеджменту – процесами управління;

інтересів співробітників – соціальними процесами;

улюбленого споживача – бізнес-процесами.

При цьому важливо мати на увазі: бізнес-процеси принципово відрізняються від інших процесів тим, що їхній результат обмінюється на кошти покупців. Безперечно, це найважливіші процеси, оскільки саме за їх рахунок ми існуємо.

Ця ознака класифікації особливо суттєва тому, що дозволяє не випустити з уваги інтереси зацікавлених сторін і налаштувати на них процеси. Крім того, це перший крок до побудови збалансованої системи показників 10 .

Другий класифікаційний критерій поділяє процеси на ті, що спрямовані на створення цінності для зацікавлених сторін, і ті, що забезпечують процеси створення цінності.

Бізнес-процеси ініціюються завжди ззовні та реалізуються після рішення керівництва про доцільність їх здійснення. Звичайно, не всі процеси, що ініціюються ззовні, обов'язково звідти і фінансуються. Спілкування, скажімо, із пожежною інспекцією може породити процес, платити за який прийдеться з власних коштів.

Процеси управління головним чином пов'язані з виробленням стратегії та координацією паралельно йдуть бізнес-процесів, а допоміжні запускаються іноді при виникненні потреби в них

Другий ієрархічний рівень - тактичний - передбачає розгортання процесів, що з етапами життєвого циклу продукції. Цикл, як відомо, починається із маркетингу. Постачальники цього процесу знаходяться поза організацією, зі споживачами справа складніше. До них можна віднести і ті структури, які перехоплюють у маркетингу «естафетну паличку» і несуть її далі – у дослідження та розробки, та вищий менеджмент, Який маркетинговий процес не може бути байдужим.

На наступному етапі виникає процес досліджень та розробок. Його споживачами виступають технологічні служби, зайняті пуско-налагоджувальними роботами та технологічною підготовкою виробництва. Вони перехоплюють естафету на наступному етапі, породжуючи відповідні процеси. А їх, а свою чергу, вже чекають із нетерпінням виробничники – головні виконавці власне виробничих процесів. Зазвичай саме на виконавцях зосереджено основну увагу. Але така думка абсолютно невиправдана. Та й провадженням справа не закінчується. За ним слідує поширення товару або послуги (продаж), а далі – процеси післяпродажного обслуговування та, нарешті, утилізації. Після чого все починається спочатку 11 .

Третій рівень - оперативний - виділяє процеси, які можуть групуватися як у проекти, так і в дії окремого співробітникана робочому місці. Саме властивість фрактальності дозволяє будувати такі процеси. Завдяки фрактальності процеси природним чином вкладаються один в одного на кшталт «матрьошки» - від робочого місця до кабінету директора. А це означає, що виділені три рівні взаємопов'язані та утворюють єдину систему.

Перехід на процесний спосіб опису діяльності передбачає наочне уявлення блок-схеми (чи схеми потоків) процесу. Графічне уявлення процесів створює просту і зрозумілу мову опису, що істотно полегшує обмін інформацією (або, як тепер заведено говорити, комунікацію) і по вертикалі, і по горизонталі. Наочність полегшує вирішення багатьох нагальних завдань, наприклад, оцінку кількості людей, необхідного для забезпечення послідовності операцій бізнес-процесу. Це досягається завдяки послідовному розкриттю «матрьошки» бізнес-процесів аж до рівня окремого оператора (виконавця). Таким чином, визначається «робоча зона» кожного виконавця та їх взаємодія у внутрішньому ланцюжку «постачальник – споживач».

Звідси випливає можливість формулювання посадових інструкцій та службових обов'язківкожного працівника. В рамках процесного підходу, як, втім, і в рамках міжнародних стандартів ISO серії 9000:2000, змінюється роль і структура таких документів, як, наприклад, посадові інструкції. Справа в тому, що тепер посадова інструкція стає практичним документом, що використовується кожен день, а не пилом десь у відділі кадрів. У ній фіксуються всі дії, виконання яких покладено на даного співробітника. І якщо під час безперервного вдосконалення процесу якісь дії змінюються, це треба негайно відобразити в інструкції. Самі дії треба описати не загальними словами, а операційними висловлюваннями, що допускають ефективне навчання і, якщо треба, перевірки.

Завдяки локалізації точок контролю процесний підхід допомагає організації інформаційних потоків бізнес-процесів. По-перше, стає зрозумілим, де важливо збирати інформацію, за допомогою яких засобів вимірювання та якими статистичними методамиварто користуватися при її згортанні та поданні. А по-друге, прояснюється організація механізмів обміну інформації, її накопичення та зберігання.

Процесний підхід полегшує опис взаємодій бізнес-процесу та допоміжних процесів, насамперед таких, як процеси обслуговування та ремонту. Спрощується, звичайно, і взаємодія із процесами управління.

Безперервне покращенняпроцесів - необхідна стратегія бізнес-діяльності на конкурентному ринку, оскільки:

ступінь прихильності споживача залежить від величини тієї цінності, яку він набуває у підприємства;

набута цінність є наслідком бізнес-процесів;

тривалий успіх у умовах конкуренції вимагає постійного підвищення цінності, що поставляється ринку; для безперервного підвищення здатності створювати цінності компанія має постійно покращувати свої процеси створення цінностей.

Значимість процесів при створенні не однакова. Тому навіть кардинальні покращення другорядних процесів зазвичай не призводять до будь-яких значних результатів у бізнесі, тоді як невеликі покращення важливих процесів можуть дати суттєвий приріст бізнес-результатів 12 .

Представлена стратегія механізму поліпшення процесів була створена, щоб уникнути пастки парадоксу процесів та стимулювати такі інвестиції у покращення процесів, які принесуть значні результати. Стратегія включає чотири етапи.

На першому етапі (збір даних) відбувається збір інформації та даних, необхідних для відбору процесів. На другому (вибір процесів) на основі зібраної інформації та даних робиться вибір. Події цих етапах здійснюють лише один раз.

Етапи третій і четвертий включають кроки, необхідні для створення системи управління і безперервного поліпшення процесів. Основна відмінність полягає в тому, що на третьому етапі йдеться про відповідальність керівників компанії, а на четвертому – про відповідальність власника (власника) процесу. Механізми цих етапів діють постійно.

Стратегія побудована на кількох основних принципах. Принципи важливості процесів і якості їхнього функціонування використовуються для того, щоб відбирати процеси. Принцип зрілості процесів використовується для забезпечення системності у підході до вибору методів покращень для вибраних процесів. Незважаючи на те, що в методології стратегії закладено необхідність вимірювань того, як функціонує процес, підхід, що застосовується, не вимагає спочатку розробки всебічної системи вимірювань. Все залежить від зрілості процесу: розробка, використання та застосування тих чи інших показників діяльності повинні визначатися ступенем готовності процесу до таких вимірювань. Турбота про внутрішньофірмові процеси має бути головною відповідальністю керівників. Без ефективного нагляду та керівництва з боку менеджерів, шанси стати жертвою парадоксу процесів значно підвищуються. Третій етап дозволяє цього уникнути 13 .

2.3 Поетапна реалізація процесного підходу

Розглянемо кожен етап докладніше.

2.3.1 Збір даних

2.3.1.1 Виявлення ланцюжків створення цінностей

Виявлення ланцюжків створення цінностей – перший крок у стратегії підприємства. Такий ланцюжок складається з ключових дій, необхідних для просування продукції або послуги від початкової ідеї до надходження до кінцевого споживача, цінність може бути визначена тільки кінцевим споживачем і має значення стосовно конкретної продукції або послуги. Інформація про продукт або послугу може бути об'єднана з інформацією про цінність, визначену споживачем, щоб розробити пропозицію щодо створеної цінності. У цьому документі описані можливі вигоди для споживачів, суміщені з такою ціновою політикою, яка, з одного боку, буде привабливою для споживачів, а з іншого - забезпечить досягнення фінансових цілей підприємства. Подібний документ необхідний для оцінки вкладу в цінності відповідних виробничих процесів і виявлення зв'язку цінності з різними внутрішніми структурами, системами і характеристиками.

2.3.1.2 Реєстрація внутрішньофірмових процесів

Наступний крок - виділення бізнес-процесів процесів менеджменту та допоміжних процесів, що діють на підприємстві. Один із підходів до ідентифікації бізнес-процесів пов'язаний з вивченням матеріальних та інформаційних потоків між підприємством та зовнішнім світом. Матеріальні та інформаційні об'єкти, що містяться в цих потоках, або виробляються, або споживаються в результаті процесу. Для кожного ідентифікованого процесу корисно визначити стан відповідних об'єктів у період їх проходження між підприємством і зовнішнім світом. Наприклад, замовлення споживача може бути у стані «отримано», «замовлено», «випущено», «відібрано», «упаковано», «відвантажено», «оплачено». Кожна зміна стану є результатом процесу 14 .

Коли ідентифікацію процесів завершено, їх необхідно описати. В опис для початку можуть бути включені такі пункти:

1. Назва. Для цього потрібно використовувати конструкцію дієслів та об'єктів, наприклад: розробити виріб або виконати замовлення.

2. Ціль. Описується основна (визначальна) мета процесу, починаючи з початкової ідеї та закінчуючи змінами, що підвищують цінність виробленого продукту.

3. Межі. Потрібно відокремити процес від навколишнього середовища. Найкраще це зробити за допомогою меж взаємодії між споживачем та постачальником.

4. Взаємозалежність. Описуються ключові взаємозалежні відносини між процесом та іншими процесами.

Наступні пункти можуть бути включені до опису тільки після того, як будуть визначені:

а) власник (власник) процесу - особа (особи), яка відповідальна за розробку та функціонування процесу;

б) цілі діяльності - головним чином спрямовані на реалізацію пропозиції щодо створення цінності, а також на ключові джерела та бажані результати бізнес-діяльності;

в) характеристики діяльності - включають системи вимірювань та відповідні стандарти, що використовуються для управління процесами;

г) управління функціонуванням процесів - описуються методи, що використовуються для управління процесами;

д) механізми зворотнього зв'язку- Визначаються основні методи виявлення ступеня задоволеності споживачів та реагування на їх скарги.

Функціонування процесу оцінюється за трьома напрямками:

результативність – синонім якості. Цей показник показує, наскільки результати процесу відповідають потребам та очікуванням споживачів. Результативність важлива насамперед для споживача;

ефективність відображає, наскільки мінімізовані ресурси та усунуті втрати при досягненні необхідного результату. Ефективність насамперед потрібна підприємству для забезпечення необхідної прибутковості;

гнучкість характеризує здатність процесу пристосовуватися до змін. Не еквівалент діям з управління змінами. Гнучкість - це здатність процесу дізнаватися про зміни зовнішніх умов і швидко реагувати на зміни, перебудовуючись так, щоб не знижувалися результативність та ефективність.

Ці аспекти використовуються як основа для класифікації зрілості процесів та вироблення рекомендацій щодо розробки критеріїв оцінки процесів.

2.3.1.3 Визначення значущості процесу

Характер процесів використовується для опису їх важливості з погляду двох аспектів: придатності для створення цінності та придатності для вирішення стратегічних завдань.

Процеси можна характеризувати з їхньої здатності створювати цінності, використовуючи при цьому три категорії.

1. Процеси, що створюють цінності.

2. Процеси, створюють змогу створення цінності.

3. Підтримуючі процеси.

p align="justify"> Процеси, що створюють цінності, як правило, пов'язані з основною спеціалізацією підприємства і є ключовими для реалізації його місії. Ці процеси спостерігають зовнішні споживачі та відчувають їх у собі.

Інший аспект – значимість процесу для стратегії. У цьому вимірі процеси класифікують залежно від їхньої важливості для довгострокових стратегій підприємства.

2.3.1.4 Виявлення проблем, пов'язаних із процесами

Проблеми можна виявити, якщо оцінювати функціонування процесів за двома критеріями.

1. З точки зору споживача (вимірювання результативності), що дозволяє з'ясувати наявність та утримання проблем, що стосуються отриманих ними продукції чи послуг.

2. Вартісний аспект функціонування (вимірювання ефективності) дозволяє оцінити виробничі витратина ключові процеси. Функціонально-вартісний аналіз (ФСА) – найкращий для цього метод. Принципи ФСА прості: продукція та послуги виробляються у процесі виробничої діяльності, її здійснення необхідні ресурси, а споживання ресурсів породжує необхідність витрат. Визначивши витрати, що у результаті споживає ресурси діяльності, можна оцінити ці витрати з погляду як продукції, і процесу.

2.3.1.5 Класифікація процесів з їхньої зрілості

Вимога постійного вдосконалення процесів дозволяє запропонувати простий шлях для оцінки їхньої зрілості та вибору стратегії покращення процесу.

2.3.2 Вибір процесів

Визначення пріоритетних процесів та стратегій. На цьому кроці використовують інформацію про характер (ступеня важливості) процесів, їх функціонування та зрілості, отриману на етапі 1, щоб визначити процеси, які вимагають негайної турботи.

Найвищий рівень пріоритетності буде у процесів, що мають важливе значення, але низькі показники функціонування. Саме ці процеси є основними об'єктами для активніших дій, таких як перепроектування та реінжиніринг.

Процеси із середніми рівнями значущості чи функціонування мають пріоритетність другого ступеня. Для підвищення їх потенціалу можна застосовувати методи, що не належать до кардинальних, наприклад, метод безперервного поліпшення процесів.

Процеси, що знаходяться на найнижчому рівні за значущістю можуть бути розглянуті на предмет передачі в інші організації або для застосування їх при виробництві інших видів продукції.

2.3.3 Встановлення власників процесу

Традиційно увага керівництва зосереджена на головній ієрархічній одиниці компанії – департамент. Однак бізнес-процес часто порушує внутрішньофірмові кордони, перетинаючи в ході своєї реалізації цілу низку підрозділів, кожен з яких відповідає тільки за один бік його функціонування і тому має односторонній і часто обмежений погляд на процес загалом. В результаті ніхто не несе відповідальності за весь процес.

Власник процесу відповідає за його розробку, документування, вимірювання функціонування, і навіть навчання співробітників і взаємозв'язку що у реалізації процесів.

2.3.4 Нагляд та оптимізація

2.3.4.1 Постійний аналіз з боку керівництва

До цього моменту керівництво компанії вже виділило пріоритетні процеси, визначило власників процесів та встановило цілі функціонування. Відповідальність за остаточні результати все ще лишається за керівництвом організації. Тому керівники компанії повинні регулярно спостерігати за тим, як функціонують пріоритетні процеси, підтримувати діяльність щодо їх покращення та визначати людей, відповідальних за конкретні результати.

2.3.4.2 Оптимізації організаційних структур та систем

У міру того як накопичується досвід управління процесами та покращення діяльності, іноді стає необхідним встановити більш тісний зв'язок внутрішніх структур та систем підприємства з ключовими бізнес-процесами. Це потребує підтримки та владних рішень з боку вищого керівництва. Без серйозної підтримки вищого керівництва та його лідируючої ролі важко здійснити будь-які значні зміни у розмежуванні повноважень усередині компанії.

2.3.5 Управління та покращення процесів

Це реалізація системи ітерацій з управління та покращення процесів, яка відображає цикл «план – здійснення – перевірка – дія». Ключове положення цього етапу - вимір функціонування та моніторинг. На цьому етапі основну відповідальність несе власник процесу.

2.3.5.1 Моніторинг функціонування процесів

На цьому кроці власник процесу регулярно спостерігає та оцінює результати функціонування процесу.

2.3.5.2 Виявлення потреб у покращенні

Потреби у поліпшенні визначаються основі значимості, і навіть показників функціонування і зрілості процесів.

2.3.5.3 Ініціювання та управління поліпшеннями

Власники процесу повинні вибирати та впроваджувати покращення, ґрунтуючись на пріоритетах бізнесу та рівнях функціонування процесу

Вибір стратегії покращення – дуже важливе рішення. Воно має враховувати як рівень необхідних поліпшень, і поточний рівень зрілості проблемного процесу. В загальному випадкуІснує три методи поліпшень.

1. Вирішення проблеми.

2. Постійне поліпшення процесу.

3. Інновації процесу.

2.4.5.4 Закріплення досягнень

Поліпшення потрібно закріплювати та поширювати всередині компанії, щоб використати весь їхній потенціал.

Закріплення покращень. Існує кілька передумов для того, щоб ефективно перенести пропозицію з креслярської дошки на виробничу лінію, наприклад:

1) повністю розроблений, розгорнутий план із зазначенням виконавців;

2) чітку систему звітності;

3) розподіл відповідальності.

Всі три елементи дуже важливі – жоден не може компенсувати відсутність іншого. У реалізації перших двох елементів беруть участь команди, що займаються поліпшенням процесу. А от зробити так, щоб запрацював третій елемент, може лише найвище керівництво

Подальше просування покращень усередині підприємства - це самостійний набір завдань, який включає:

1) визначення того, де покращення можуть принести вигоду;

2) визначення, як поширювати вдосконалення;

3) передачу умінь і знань, необхідні застосування поліпшень.

Тут також участь вищого керівництва є життєво важливою для того, щоб поширення покращень відбулося 15 .

Очевидно, що запропонована стратегія – це підхід, який потребує часу. Дорога до благополуччя та ефективних процесів потребує визначення та постійної актуалізації пріоритетів. Для досягнення помітних результатів стратегія повинна застосовуватися неухильно від початку, і її реалізація вимагає, щоб у всьому шляху вона твердо спиралася на описані принципи. Це найшвидший і найнадійніший шлях до успіху.

Висновок

Оскільки метою будь-якої підприємницької діяльності є максимізація прибутку, виникає необхідність пошуку шляхів досягнення поставленої мети. Одним із таких шляхів є оптимізація роботи організації з метою скорочення витрат.

Найбільшу складність у розумінні, що таке процесний підхід до управління викликає саме поняття процес. У російській це слово має дуже іншого значень і відтінків. У термінах ISO 9000:2000: «Процес – сукупність взаємопов'язаних або взаємодіючих видів діяльності, що перетворює «входи» на «виходи». Визначення надто загальне та неконкретне. Вкладати у таке визначення свій сенс, або застосовувати його для потреб конкретної (своєї) організації під силу далеко не кожному менеджеру. Ця стаття пропонує вашій увазі варіант структурування та реалізації процесного підходу до управління організацією, розроблений автором на основі власного досвіду та знань.

Більшість російських організацій мають функціональну структурууправління та сподіваються підвищити ефективність управління шляхом запровадження процесного підходу. За оцінкою західних експертів, організація функціонального управління на сучасних російських підприємствах дуже далека від досконалості. Тому першими кроками пропонується подивитися на свою організацію з боку та навести в ній елементарний порядок, чітко визначивши відповідальність, повноваження, ресурси, інформаційні та управлінські зв'язки. Даний підхід не відкидає існуючої системи управління, а визначає шляхи її покращення та поступового переходу до процесної системи управління.

Список використаної літератури

Арістов, О. В. Управління якістю: Навчальний посібникдля вузів/О. В. Арістів. - М.: Інфра-М, 2008. - 361 с.

Аронов, І. З. Технічне регулювання – інструмент інновацій. // Стандарти та якість. - 2007. - № 1. - С. 28 - 33

Басовський, Л. Є. Управління якістю: Підручник/Л. Є. Басовський. - М.: ІНФРА-М, 2007. - 341 с.

Ільєнкова, С. Д. Управління якістю: Підручник для вузів / С. Д. Ільєнкова, Н. Д. Ільєнкова, В.С. Мхітарян та ін. - М.: Юніті, 2006. - 368 с.

Любушин, Н. П. Аналіз управління якістю: навчальний посібник для вузів/Н. П. Любушин. - М.: Юніті-Дана, 2006. - 598 с.

Мединський, В. Г. Теорія управління: Підручник/В. Г. Мединський. - М.: Інфра-М, 2008. - 293 с.

Мішин, В. М. Управління якістю: Навчальний посібник для вузів/В. М. Мішин. - М.: Юніті-Дана, 2006. - 451 с.

Морозов, Ю. П. Теорія управління: Навчальний посібник для вузів/Ю. П. Морозов. - М.: Юніті-Дана, 2007. - 379 с.

Процесний підхіддо управліннюПри процесному підході управліннярозглядається як процес - ...

Останні статті

2022-05-07 03:07:16
Робота з системою tattis
2022-05-07 03:07:16
Властивості міді та її застосування
2022-05-07 03:07:16
З'єднання азоту Ступінь окислення hno3 дорівнює

Популярні статті

Вибір редакції

2022-04-27 11:28:49

Сценарій на Різдво – дитячий спектакль-мюзикл Різдвяна зірочка
ТЕМА: Хто може послужити немовляті Ісусу; ДІЮЧІ ОСОБИ: Ангел, Лев, Лисиця, Павич, Соловей, Віл, Осел; Черствова Ольга, церква «Голос Надії»...
2022-04-27 11:28:49

Які сценки можна поставити дітям у літньому таборі
У 2019 році у літньому таборі хлопці нерідко влаштовують імпровізовані концерти, на яких виконують різні номери художньої...
2022-04-17 11:12:05

Переведи в центнери 1 2т
Дана таблиця вкрай важлива у будівництві, так як у процесі виконання робіт дозувати багато матеріалів доводиться саме за вагою. Крім того,...
2022-04-17 11:12:05

Привітання з днем медичного працівника: вірші, проза, картинки, смс, гіфки Привітання з днем медичного працівника
Представники кожної професії мають своє професійне свято. Звичайно свій день є й у представників однієї з головних професій на землі.
2022-04-17 11:12:05

Як зробити костюм птаха своїми руками Карнавальний костюм птаха
Незабаром ми відзначатимемо Міжнародний день птахів. Допоможіть дитині дізнатися, які існують пернаті, навчіть робити вироби, костюми...