• Сутність та зміст стратегічного планування діяльності.
• Етапи стратегічного планування розвитку фірми.
• Структура та зміст стратегічних планів.

Сутність та зміст стратегічного планування

Сучасний темп змін економіки є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способомформального прогнозування майбутніх проблем та можливостей.

Стратегічне планування забезпечує вищому керівництву:

• засоби створення плану на тривалий термін,
• oоснову для прийняття рішень, що сприяють зниженню ризику при ухваленні рішень,
• oінтеграцію цілей та завдань структурних підрозділів підприємства.

Стратегічне планування- це процес розробки та реалізації стратегії розвитку підприємства у майбутньому на основі прогнозування зміни параметрів зовнішнього середовища, визначення пріоритетних напрямків розвитку та методів ефективного використання стратегічних ресурсів. Воно орієнтує на зміни та нововведення, їх стимулювання, засноване на діях, що випереджають зміни умов довкілля, що передбачають ризики та вловлюють можливості прискорення розвитку підприємства

Відмінність стратегічного планування від традиційного перспективного планування:

Майбутнє визначається не шляхом екстраполяції тенденцій розвитку, що історично склалися, а стратегічним аналізом, тобто. виявленням можливих ситуацій, небезпек, шансів підприємства, які здатні змінити тенденції, що склалися;

Значно складніший процес, але призводить і до більш суттєвих та передбачуваних результатів.

Процес стратегічного планування на підприємствахвключає здійснення наступних взаємопов'язаних функцій:

1) визначення довгострокової стратегії, основних ідеалів, цілей та завдань розвитку підприємства;

2) створення стратегічних господарських підрозділів для підприємства;

3) обґрунтування та уточнення основних цілей проведення маркетингових дослідженьринку;

4) здійснення ситуаційного аналізу та вибір напряму економічного зростання фірми;

5) розробка основної стратегії маркетингу та укрупнене планування виробництва продукції;

6) вибір тактики та уточнене планування способів та засобів досягнення поставлених завдань;

7) контроль та оцінка основних результатів, коригування обраної стратегії та способів її реалізації.

Стратегічному плануванню поряд із загальними властиві особливі принципи:

Стратегічна спрямованість аналізу навколишнього середовища для визначення ключових проблем, що суттєво впливають на функціонування підприємства, аналізу альтернатив розвитку, виявлення можливостей зміни існуючих та появи нових тенденцій тощо;

Орієнтація на систему господарювання, що легко адаптується до змін зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;

Оптимізація тимчасового горизонту розв'язання стратегічних завдань;

Орієнтація на стратегічні точки зростання та пріоритетні напрямки розвитку підприємства та його підрозділів;

забезпечення оптимальної децентралізації при організації планування;

Взаємозв'язок між стратегічним та тактичним плануванням.

Основна перевага стратегічного планування полягає більшою мірою обґрунтованості планових показників, більшою ймовірністю реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій. Поряд із явними перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, що обмежують сферу його застосування:

1. Стратегічне планування не дає через свою сутність детального опису майбутнього. Його результат - якісний описстану, до якого повинна прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку, щоб відповісти на головне питання, чи виживе ні фірма в конкурентної боротьбив майбутньому.

2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання та реалізації плану. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних факторів:

 високого професіоналізму та творчості плановиків;

тісного зв'язку фірми із зовнішнім середовищем;

активної інноваційної політики;

 включення всіх працівників підприємства у реалізацію цілей та завдань стратегічного плану.

3. Процес стратегічного планування вимагає для свого здійснення значних витрат ресурсів та часу порівняно з традиційним перспективним техніко-економічним плануванням.

4. Негативні наслідки стратегічного планування, зазвичай, набагато серйозніші, ніж традиційного перспективного.

5. Саме собою стратегічне планування результату принести неспроможна. Воно має бути доповнене механізмами реалізації стратегічного плану.

Стратегічні плани підприємств потрібні як йому самому. Вони повинні бути основою для розробки та уточнення прогнозів економічного та соціального розвиткукраїни. При цьому взаємообмін достовірною інформацією між підприємствами та вищими органами та ринковою інфраструктурою має бути добровільним та взаємовигідним.

Етапи стратегічного планування розвитку фірми

Стратегічне планування має власну технологію. Процес стратегічного планування включає такі етапи:

визначення місії підприємства (фірми);

Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства;

Аналіз та оцінку зовнішнього середовища;

Аналіз та оцінку внутрішньої структури підприємства;

Розробку та аналіз стратегічних альтернатив;

Вибір стратегії.

Стратегічне планування є найважливішою функцією стратегічного управління. Процес стратегічного управління, крім стратегічного планування, включає також реалізацію стратегії, оцінку та контроль реалізації стратегії.

Розглянемо основні компоненти стратегічного планування.

1. Визначення місії підприємства

Цей процес полягає у встановленні сенсу існування підприємства, його призначення, ролі та місця у ринковій економіці.

Стратегічна місія підприємства має значення, як внутрішньої, так зовнішньої сфер діяльності підприємства. Усередині підприємства його ясно сформульована стратегічна місія дає персоналу розуміння цілей підприємства та допомагає у виробленні єдиної позиції, яка сприяє зміцненню бізнес-культури підприємства. Поза межами підприємства його чітко розроблена стратегічна місія сприяє зміцненню цілісного образу підприємства та створенню його неповторного іміджу, пояснює, яку економічну та соціальну роль воно прагне відігравати і якого сприйняття з боку покупців воно досягає.

Визначення стратегічної місії підприємства виходить з чотирьох обов'язкових елементах:

історія підприємства;

області діяльності;

пріоритетні цілі та обмеження;

основні стратегічні претензії.

2.Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства

Цілі та завдання повинні відображати рівень, на який необхідно вивести діяльність з обслуговування споживачів. Вони мають створювати мотивацію людей, які працюють у фірмі.

До цілей пред'являються такі вимоги:

функціональність - цілі повинні бути функціональні, щоб керівники різних рівнів могли трансформувати цілі, які ставляться на вищому рівні управління, завдання для нижчих ланок;

виборчість – цілі повинні забезпечувати необхідну концентрацію ресурсів та зусиль. У разі обмеженості ресурсів мають виділятися основні виробничі завдання, у яких необхідно сконцентрувати людські, фінансові та матеріальні ресурси. Отже, цілі мають бути вибірковими, а не всеосяжними;

множинність – необхідно ставити цілі у всіх сферах, від яких залежить життєздатність підприємства;

досяжність, реальність - нереальна мета призводить до демотивації співробітників, до втрати ними орієнтиру, що негативно позначається на діяльності підприємства. Тому цілі мають бути достатньо напруженими, щоб не розхолоджувати працівників. У той самий час вони мають бути досяжними, тобто виходити межі можливостей виконавців;

 гнучкість - можливість коригування цілей відповідно до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі фірми в процесі їх реалізації;

вимірність - можливість кількісної та якісної оцінки цілей як у процесі їх постановки, так і в процесі реалізації;

сумісність - всі цілі в системі мають бути сумісні. Довгострокові цілі мають відповідати місії підприємства, а короткострокові – довгостроковим;

прийнятність - це якість означає сумісність цілей фірми з власними інтересами її власників та співробітників, а також облік інтересів партнерів, клієнтів, постачальників та суспільства загалом;

конкретність - дана характеристика цілей допомагає однозначно визначити, в якому напрямку має функціонувати фірма, що необхідно отримати в результаті досягнення мети, у які терміни вона має бути реалізована, хто має її реалізувати.

Існують два підходи до процесу структуризації цілей у плануванні: централізований та децентралізований;

1.Централізований підхід передбачає, що систему цілей усім рівнях ієрархії фірми визначається вищим керівництвом.

2.При децентралізованому методі у процесі структуризації поруч із вищим керівництвом беруть участь все нижчі рівні.

З точки зору технології обґрунтування цілей, алгоритм їх структуризації включає чотири послідовні стадії:

 виявлення та аналіз тенденцій у зовнішньому середовищі;

 встановлення кінцевих цілей фірми;

побудова ієрархії цілей;

 встановлення індивідуальних (локальних) цілей.

3. Аналіз та оцінка зовнішнього середовища

Аналіз зовнішнього середовища передбачає дослідження двох її компонентів: макросередовища та мікросередовища (середовища безпосереднього оточення).

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу на фірму таких компонентів середовища, як:

Стан економіки

Правове регулювання,

Політичні процеси природне середовищета ресурси,

Соціальна та культурна складові суспільства,

Науково-технологічний рівень,

Інфраструктура тощо.

Середовище безпосереднього оточення підприємства, тобто. мікросередовище підприємства складають ті учасники ринку, з якими у підприємства складаються прямі відносини:

Постачальники ресурсів та споживачі його продукції,

Посередники - фінансові, торгові, маркетингові, державні економічні структури (податкові, страхові тощо);

Конкуруючі підприємства,

Засоби масової інформації, товариства споживачів і т.д., які мають певний вплив на формування іміджу підприємства.

4. Аналіз та оцінка внутрішньої структури підприємства

Аналіз внутрішнього середовища дозволяє визначити внутрішні можливості та потенціал, на які може розраховувати фірма у конкурентній боротьбі у процесі досягнення своїх цілей.

Внутрішнє середовище досліджується за наступним напрямкам:

Дослідження та розробки,

Виробництво,

Маркетинг,

Ресурси,

Рух товару.

Проведений у стратегічному плануванні аналіз спрямований на виявлення загроз та можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до фірми, сильних і слабких сторін, Якими володіє фірма Для аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища у стратегічному плануванні застосовуються такі методи, як:

Метод SWOT-аналізу,

Матриця Томпсона та Стікланда,

Матриця Бостонської консультативної групи тощо.

Найбільш поширеним методом вивчення внутрішнього середовища підприємства є метод SWOT-аналізу. Він може проводитися від 1-2 годин до декількох днів. У першому випадку висновки роблять на основі експрес-опитування, у другому — на основі вивчення документів, розробки моделі ситуації та детального обговорення проблем з зацікавленими особами. При цьому кількісна оцінка сильних та слабких сторін дозволяє розставити пріоритети та на їх основі розподілити ресурси між різними напрямками економічного зростання. Далі формулюють проблеми, які можуть виникнути за кожної комбінації сильних і слабких сторін підприємства. Так одержують проблемне поле підприємства.

Поруч із методами вивчення загроз, можливостей, сильних і слабких сторін фірми можна застосувати метод складання її профілю. З його допомогою вдається оцінити відносну значущість фірми окремих чинників довкілля.

5. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив

На цьому етапі стратегічного планування приймаються рішення про те, як фірма досягатиме своєї мети та реалізовуватиме корпоративну місію. Зміст стратегії залежить від ситуації, де знаходиться фірма. При розробці стратегії фірма, як правило, стикається з трьома питаннями:

1.які види діяльності припинити,

2.які продовжити,

3.в який бізнес перейти?

У ринковій економіці існують три напрями формування стратегії:

Досягнення лідерства у сфері мінімізації витрат виробництва;

Спеціалізація у виробництві певного виду продукції (послуг);

Фіксація певного сегмента ринку та концентрація зусиль фірми на цьому сегменті.

6. Вибір стратегії

Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищого рівня повинні мати чітку концепцію розвитку фірми. Тому стратегічний вибір має бути певним та однозначним. На цьому етапі з усіх розглянутих стратегій повинна бути обрана одна, що найбільше задовольняє потреб фірми.

Розглянуті етапи розробки стратегічного плану і його представлення носять загальний характері і може бути видозмінені відповідно до специфікою конкретного підприємства.

Лекція, реферат. Сутність та зміст стратегічного планування - поняття та види. Класифікація, сутність та особливості. 2018-2019.

Структура та зміст стратегічних планів

Поняття та зміст стратегічного плану організації

Основний документ стратегічного планування на підприємстві стратегічний план. Його структураможе бути наступною:

Передмова (резюме);

1. Цілі підприємства

2.Поточна діяльність та довгострокові завдання

3.Стратегія маркетингу

4.Стратегія використання конкурентних перевагпідприємства

5.Стратегія виробництва

6.Соціальна стратегія

7.Стратегія ресурсного забезпечення виробництва

8.Стратегічний фінансовий планпідприємства

9.Стратегія НДДКР

10.Стратегія зовнішньоекономічних відносин підприємства

11.Стратегія управління

Додаток.

У передмові характеризують загальний стан підприємства:

види продукції, їх значимість з точки зору конкурентоспроможності, якості та безпеки використання,

основні техніко-економічні показники діяльності за останні 5 років та на запланований період,

коротка характеристикаресурсного потенціалу,

основні показники технології, організації, менеджменту.

Передмова має бути короткою, діловою, конкретною. Воно розробляється в останню чергу після обґрунтування всіх розділів стратегічного плану.

1. У розділі «Цілі та завдання підприємства» формулюють цілі підприємства, визначають його організаційно-правову форму, статут та особливості.

Найбільш значущі в ринкових умовах фінансові цілі:

Об'єм продажу;

розмір прибутку;

Темп зростання обсягу продажу та прибутку;

норму прибутку на весь капітал (або всі активи);

Ставлення прибутку обсягу продажів.

2. У розділі «Поточна діяльність та довгострокові завдання»:

розкривають організаційну структуру підприємства,

 дають характеристику товарів, що випускаються, їх конкурентоспроможності на конкретних ринках,

показують зв'язки підприємства із зовнішнім середовищем, перевіреними партнерами,

 розглядають техніко-економічні показники підприємницької діяльностіза останні 5 років та на майбутнє.

3. Розділ "Стратегія маркетингу" включає розробку наступних компонентів.

Стратегія продукту - розробляють типові рішення (підходи) про модифікацію, створення нового продукту та виведення продукції з ринку.

 цільові програми - у практиці російських підприємств розробляють такі цільові програми, як "Здоров'я", "Житло" та ін;

соціальну захищеність працівників - доцільно на підприємстві за рахунок прибутку встановлювати додаткові компенсаціїпрацюючим, пенсіонерам, жінкам-матерям, забезпечувати працівників продуктами та товарами першої необхідності та підвищеного попиту.

7. У розділі "Стратегія ресурсного забезпечення виробництва" висвітлюють:

ресурсне забезпечення виробництва та вузькі місця в організації використання виробничого потенціалу;

 розробку нової стратегії забезпечення виробництва усіма видами ресурсів;

техніко-економічне обґрунтування та узгодження заходів щодо реалізації нової стратегії забезпечення виробництва.

8. У розділі «Стратегічний фінансовий план підприємства» формують та визначають використання фінансових ресурсів для реалізації стратегії підприємства. Це дозволяє створювати та змінювати фінансові ресурси, визначати їх раціональне використаннядля досягнення цілей підприємства в умовах, що змінюються. Розробці фінансової стратегіїмає передувати глибокий економічний аналіз діяльності підприємства, що включає аналіз господарської діяльностіта визначення його фінансових можливостей.

9. У розділі «Стратегія НДДКР» розглядають діяльність підприємства, спрямовану створення нових технологій і видів продукції. У цьому розділі виділяють такі складові, як:

1. Технологічне прогнозування та планування.

2. Структура НДДКР.

3. Управління НДДКР.

Специфіка робіт вимагає адекватної системи управління, гнучкої, здатної якнайкраще використовувати кваліфікаційний потенціал, з неформальною організаційною структурою, готовністю до швидкої розбудови, жорстким контролем за термінами та ефективністю проведення робіт.

При виробленні стратегії своєчасне вловлювання змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі дозволяє зменшити втрати або отримати вигоду на основі дій у відповідь. Особливу роль у механізмі уловлювання займає інформаційна система, Яка має бути єдиною для всієї системи управління.

Переформулювання є процес перегляду цілей та вироблення скоригованої стратегії розвитку підприємства. Проте переформулювання — це процес вироблення стратегії, оскільки воно не зачіпає всіх елементів стратегії, а лише підправляє її.

Один з найбільш складних процесіву стратегії управління - впровадження стратегії в дію. Нові цілі не завжди правильно сприймаються працівниками підприємства, оскільки не торкаються їхніх інтересів. Крім того, люди звикають працювати в умовах стабільності, тому запровадження нової стратегії зустрічає опір із їхнього боку. Виникає необхідність керування опором.

У «Додатках» зазвичай містяться такі матеріали:

Характеристика конкурентів;

Інструкції, методики, стандарти, опис технологій, програми та інші допоміжні матеріали;

Вихідні дані для розрахунків;

Пояснювальні записки тощо.

Наведені склад та зміст розділів стратегічного плану зразкові. На конкретному підприємстві менеджери з огляду на рекомендації методичних вказівокіз планування, самостійно будують стратегічний план.

Формування господарської стратегіїв загальному виглядіможна визначити як процес розробки цілей розвитку та функціонування підприємства на певний період часу, а також способів використання коштів для досягнення поставленої мети.

Вибір господарської стратегії залежить від безлічі умов: форм конкурентної боротьби та ступеня її жорсткості, темпів та характеру інфляції, економічної політики уряду, порівняльних переваг на світовому ринку та інших так званих зовнішніх факторів, і навіть внутрішніх чинників, що з можливостями самого підприємства, тобто. його виробничими та .

Процес формування господарської стратегії підприємства включає:

• формування загальної, базової стратегії;
• формування конкурентної стратегії;
• визначення функціональних стратегій

Види стратегій підприємства

Базисна стратегія - стратегія, що формується залежно від змін зовнішнього та внутрішнього середовища; є загальну концепцію поведінки фірми цьому етапі її функціонування.

Стратегії зростання - стратегії, що передбачають збільшення розмірів фірми та потребують достатніх ресурсів.

Стратегії стабільності -зосередження на існуючих напрямах та їх підтримка.

Стратегії виживання -спроба пристосування до існуючих ринкових умов і відмовитися від колишніх методів господарювання.

Стратегії скороченнястратегії, що застосовуються у випадках, коли існування фірми перебуває під загрозою.

Оборонні стратегіїстратегії, що відбивають реакцію фірми на дії конкурентів і побічно — на потреби та поведінку споживача.

Наступальні стратегії -стратегії, що вимагають кредитних інвестицій і, отже, більш застосовні на фірмах, що мають досить високий фінансовий потенціал, кваліфікований кадровим складом.

Стратегії першого типустратегії, спрямовані на отримання довгострокового прибутку, підвищення стійкості фінансового стануфірми, її конкурентоспроможності протягом щодо тривалого часу.

Стратегії другого типу- стратегії, спрямовані на оптимізацію поточних фінансових показників, максимізацію короткострокової прибутку та.

Конкурентна стратегія

Базисна стратегія підприємства

Базисна стратегіяформується залежно від змін зовнішнього та внутрішнього середовища, являючи собою загальну концепцію поведінки фірми на даному етапі її функціонування.

Існують такі основні типи базових стратегій.

Стратегії зростанняпередбачають збільшення розмірів фірми та вимагають достатніх ресурсів. даним стратегіям відносяться: стратегії концентрованого зростання; стратегії інтегрованого зростання; стратегії диверсифікованого зростання та посилення позицій на ринку.

Основними ознаками таких стратегій є:

• диверсифікація шляхом поглинання менш сильних конкурентів (конгломерація);
• відкриття нових виробництв;
• міжфірмове співробітництво та кооперація з метою контролю за ринками збуту та ресурсів;
• Зовнішньоекономічна діяльність як елемент географічної експансії.

Стратегії стабільності -це зосередження на існуючих напрямах діяльності та їх підтримка. Стратегії стабільності формулюються фірмами в умовах, коли стратегії зростання неприйнятні через зовнішні обставини (період економічного спаду або посилення внутрішньогалузевої конкуренції тощо). Ще одним важливим фактором необхідності стабілізації стають виникаючі внаслідок розширення та зростання проблеми втрати керованості та контролю за діяльністю фірми. Необхідність коригування цілей, перебудови організаційної структуризмушує керівництво застосовувати тактику збереження досягнутих темпів зростання. Основними ознаками таких стратегій є:

• перехід нового режим використання ресурсів;
• економія за рахунок скорочення витрат, пов'язаних із необхідністю укладання нових контрактів, витрат, пов'язаних з вивченням ринку, представницьких витрат та подібних видів витрат;
• стратегічні зрушення у бік посилення функцій управління.

Стратегії виживання -це спроба пристосування до існуючих ринкових умов і відмовитися від колишніх методів господарювання. Стратегії виживання формулюються фірмами в умовах чіткого уявлення про свої незначні можливості, досить низьку конкурентоспроможність та необхідність забезпечити хоча б мінімальну реалізаціюсвоїх цілей. До цих стратегій можна віднести стратегію «збирання врожаю», стратегію скорочення витрат тощо. Основними ознаками таких стратегій є:

• підтримка технічного рівня виробництва;
• своєчасне виявлення кризових тенденцій на ранніх стадіях;
• перепроектування виробничих та інших бізнес-процесів;
• збереження кваліфікованих спеціалістів та запобігання масовим звільненням.

Стратегії скороченнязастосовуються у випадках, коли існування фірми перебуває під загрозою. Вони характеризуються тим, що рівень цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. В даному випадку можуть застосовуватись стратегіяліквідації та, якщо дозволяють засоби та можливості, стратегія зміни видубізнесу. Основними ознаками таких стратегій є:

• відмова від виробництва нерентабельних виробів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу тощо;
• продаж частини активів підприємства, зазвичай, нерентабельних;
• проведення процедури неспроможності (банкрутства).

Кожен тип загальних, базових стратегій містить кілька варіантів. Фірма може самостійно вибрати варіант загальної стратегіїабо застосовувати у певних поєднаннях різні їх типи.

p align="justify"> Базові стратегії фірми конкретизуються шляхом розробки конкурентних стратегій.

Конкурентна стратегія підприємства

— довгострокові заходи наступального чи оборонного характеру, покликані зміцнювати становище фірми з урахуванням чинників інтенсивної конкуренції.

Формування конкретної стратегії підприємства орієнтовано досягнення його конкурентних переваг.

У господарській практиці виділяють чотири рівні конкурентоспроможності підприємств. До першого рівня конкурентоспроможності можна віднести невеликі підприємства, які отримали нішу ринку. Вони бачать своє завдання лише в тому, щоб випускати продукцію певного виду, чітко виконувати намічений виробничий план, не переймаючись жодними сюрпризами для споживачів і конкурентів. Однак як тільки таке підприємство починає зростати, збільшувати масштаби свого виробництва, то воно переростає «нішу» ринку, на яку спочатку працювало, і вступає в конкуренцію на іншому сегменті ринку, або початкова «ніша» ринку розвивається в зростаючий ринок і стає привабливою для інших виробників. І тут необхідно подбати про отримання порівняльних переваг, у тому, щоб перевершити стандарти, запропоновані конкурентами у сфері якості, точності поставок, цін, витрат виробництва, рівня обслуговування тощо. Тому найкращим варіантом господарської стратегії для підприємств цього рівня вважається постійний пошук нових і нових «ніш» ринку. Саме такий підхід, що є найпростішу формудиверсифікації виробництва та господарську діяльність підприємств, дозволяє їм підтримувати свою конкурентоспроможність і залишитися «на плаву».

Підприємства другого рівня отримали назву "наступних за лідером". Вони прагнуть максимально запозичувати всі ті технічні прийоми, технології та сировину, методи організації виробництва, що й провідні підприємства галузі. Однак багато хто з них неминуче опиняється в ситуації, коли подібні стереотипи ділового наказу, що повністю базуються на запозиченні передового досвіду, вже не працюють, не додають конкурентоспроможності підприємствам навіть за незначного посилення внутрішньогалузевої конкуренції. Таким чином, вони поступово еволюціонують до третього рівня конкурентоспроможності, при якому система управління починає активно впливати на виробничі системи, сприяє їх розвитку та вдосконаленню. Успіх у конкурентній боротьбі підприємств цього рівня стає вже не так функцією виробництва, як функцією управління (залежить від якості, ефективності управління та організації виробництва у найширшому сенсі). Підприємства, яким вдалося досягти четвертого рівня конкурентоспроможності, виявляються попереду конкурентів на багато років. Фактично це компанії світового рівня, відомі у всіх країнах своєю продукцією найвищої якості.

Економіст М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер та застосовні щодо будь-якої конкурентної сили. Це - перевага у витратах, диференціація, фокусування.

Перевага у витратахстворює велику свободу вибору дій як у цінової політики, і щодо рівня прибутковості.

Диференціаціяозначає створення фірмою продукту чи послуги з унікальними властивостями.

Фокусування -це зосередження уваги одному з сегментів ринку, на особливу групу покупців, товарів чи обмеженому географічному секторі ринку.

З позиції ефективності виробництва виділяють два типи господарських стратегій (рис. 1).

Рис. 1. Типи господарських стратегій з позиції ефективності виробництва

Стратегії першого типуспрямовані на отримання довгострокового прибутку, підвищення стійкості фінансового стану фірми, її конкурентоспроможності протягом відносно тривалого часу. До них відносяться:

• мінімізація витрат виробництва -зростання прибутку відбувається за рахунок зниження витрат праці, застосування продуктивнішого обладнання, більш економічних видів сировини, економії на масштабах виробництва;
• розширення часткиринку - підвищення ефективності виробництва за рахунок вищої частки новоствореної вартості (умовно чистої продукції) у загальному обсязі реалізованої продукції, прискорення оборотності капіталу фірми. Стратегія передбачає досягнення конкурентних переваг з допомогою підвищення якості продукції і на рівня обслуговування споживачів, і навіть зниження витрат, що з реалізацією продукції;
• інноваційне програмування НДДКРспрямовано створення та впровадження прогресивних технологій і розробку принципово нових видів продукції високої якості, які не мають аналогів на ринку.

Насправді стратегії першого типу часто переплітаються: фірма, що вийшла ринку з інноваційної продукцією, з часом збільшення частки ринку має почати знижувати витрати виробництва.

Стратегії другого типуспрямовані на оптимізацію поточних фінансових показників, максимізацію короткострокового прибутку. Серед них виділяють:

• стратегіюмаксимізації (штучного завищення) витрат виробництва - зростання витрат виробництва (наприклад, внаслідок зростання цін на сировину та матеріали) за слабкої внутрішньогалузевої конкуренції (наприклад, при високих митах на імпорт) включається в ціну і перекладається на споживача. Фірма не зацікавлена ​​у зниженні витрат виробництва;
• імітаційне програмування НДДКРоновлення асортименту за рахунок «косметичних» покращень вже наявних на ринку продуктів (упаковка, колір, дизайн тощо);
• стратегію маніпулювання портфелемвкладень капіталу - здійснюються скуповування та продаж діючих підприємств та активів фірм, злиття та поглинання одних фірм іншими шляхом операцій з цінними паперами на фондовій біржі. Наданої стратегії відбувається невиробниче відволікання капіталу. Основний акцент робиться на оптимізації поточних фінансових показників фірми, стабільній виплаті високих дивідендів, а чи не збільшенні вартості акцій фірми.

Альтернативність - найважливіша риса формування стратегій. Процес аналізу альтернатив пов'язані з класифікацією і ранжированием проблем, порівнянням фактичних даних із прогнозними показниками, відбором найзначніших чинників та умов вирішення поставлених завдань. Найвідомішими методами аналізу альтернативє: ситуаційний аналіз; STEP-аналіз; SWOT-аналіз; GАР-аналіз.

Методика ситуаційного аналізу заснована на послідовному розгляді елементів зовнішнього та внутрішнього середовища та оцінці їх впливу на можливості фірми.

STEP-аналіз спрямований на оцінку істотних змін та нових тенденцій у зовнішньому середовищі, а також на визначення їхньої значущості для фірми.

Суть методики SWOT-аналізу полягає у визначенні та оцінці сильних та слабких сторін фірми та співвіднесенні їх з можливостями та загрозами ринку. Аналіз ведеться за п'ятьма функціональними зонами — маркетинг, фінанси, виробництво, персонал, організаційна культурата імідж.

GAP-аналіз — аналіз стратегічного «розриву», що дозволяє визначити розбіжність між бажаним та реальним у діяльності фірми.

Вибір методу залежить від стадії життєвого циклуфірми, особливостей внутрішнього і зовнішнього середовища, періоду, який розробляється стратегія, та інших.

Стратегії конкретизуються в планах фірми з виробництва та реалізації продукції, матеріально-технічного постачання, праці та кадрів, витрат виробництва, фінансів, інвестицій, соціального розвитку.

Російські фірми успішно освоюють досвід західних компаній у галузі стратегічного планування. У 2008 р. одразу дві російські компанії— корпорація «УралСиб» і фінансова група «Лайф» — увійшли до кращих стратегічно орієнтованих компанійсвіту та були прийняті до Зали слави збалансованої системи показників, до якої входять такі «метри» світового бізнесу, як Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

За характером взаємодії із зовнішнім середовищемвиділяють дві групи конкурентних стратегій стратегій: оборонна та наступальна.

Конкурентні стратегії фірми можна розділити на дві групи: оборонні та наступальні.

Оборонні стратегіївідбивають реакцію фірми на дії конкурентів і опосередковано - на потреби та поведінку споживача.

Наступальні стратегіїзазвичай вимагають кредитних інвестицій і, отже, більш застосовні на фірмах, що мають досить високий фінансовий потенціал, кваліфікованим кадровим складом. До наступальних стратегій відносяться, як правило, стратегії зростання.

Функціональна стратегія підприємства

Функціональні стратегії - це комплекси заходів та програм для окремих функціональних сфер та підрозділів підприємства. Вони мають підлегле значення та є, по суті, ресурсними програмами, що забезпечують практичну реалізаціюзагальної, базової стратегії. Основними сферами діяльності підприємства є виробництво, маркетинг, науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки (НДДКР), фінанси, управління. Звідси та основні складові функціональної (економічної) стратегії.

Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщення промислового обладнання, основних елементах виробничого процесу. Стратегія НДДКР узагальнює основні ідеї про новий продукт — від початкової розробки до застосування над ринком.

Фінансова стратегія розробляє правила поведінки підприємства на ринку грошей та цінних паперів, здійснює вибір кращих форм та методів кредитування та використання фінансових ресурсів.

Маркетингова стратегія визначає торгово-збутову діяльність підприємства, чинники просування товарів та послуг над ринком.

Стратегія управління персоналом дозволяє вирішувати проблеми підвищення привабливості праці, мотивації, оптимізації трудових процесів та чисельності персоналу.

Важливо розглянути процес формування господарських стратегій та з позиції ефективності виробництва.

В умовах ринку, за наявності конкурентного середовищазростання ефективності виробництва може здійснюватися переважно в рамках таких господарських стратегій, які спрямовані на отримання довгострокового прибутку, підвищення стійкості фінансового стану підприємства та його конкурентоспроможності на відносно тривалий період часу.

Забезпечити високу прибутковість у короткостроковому плані підприємство може і не вдаючись до підвищення ефективності виробництва, а зрештою і ціною ослаблення своїх позицій у конкурентній боротьбі у майбутньому. І навпаки, відносно тривалий час забезпечувати свою конкурентоспроможність, домагатися отримання більш високого кумулятивного прибутку (за кілька років, зазвичай від 7 до 12) замість пошуку миттєвої вигоди підприємство може лише шляхом підвищення ефективності виробництва на постійній основі.

Заходи щодо підвищення ефективності виробництва, його подальшої інтенсифікації вимагають зрештою технічної модернізації виробництва, запровадження досягнень НТП та адекватної перебудови систем управління та організації праці. І це, своєю чергою, означає тривалий період обороту капіталу, окупності витрат і отримання, мабуть, і вищого прибутку, але за тривалий період. Такі стратегії, у яких здійснюється розширене відтворення капіталу, ми називатимемо стратегіями першого типуАле реалізація стратегій такого типу не просто пов'язана з великими початковими інвестиціями, а й призводить до змін умов відтворення індивідуального капіталу, на що керівництво підприємств змушене реагувати відповідним чином.

Стратегії другого типу спрямовані на оптимізацію поточних фінансових показників, максимізацію короткострокового прибутку шляхом маневрування господарською структурою підприємства (його активів), штучного завищення цін на продукцію.

У разі ринку обидва типи господарських стратегій під управлінням підприємствами переплітаються та його поділ досить умовно. Тому для динаміки ефективності виробництва важливим є не суворе слідування керівництва підприємства тому чи іншому типу господарських стратегій, а, по-перше, їх співвідношення у внутрішньофірмовому управлінні, по-друге, відповідність обраної стратегії завданням зміцнення конкурентоспроможності підприємства на ринку, а отже, тому технологічному укладу, господарську специфіку, тим порівняльним перевагам, які на даний момент має у своєму розпорядженні конкретне підприємство.

Природно, що у межах кожного типу стратегій можна назвати безліч їх різних видів, що відповідають господарській та виробничій специфіці даного підприємства. До стратегій першого типу можна віднести:

• стратегію мінімізації витрат виробництва;
• стратегію збільшення частки ринку збуту, контрольованого підприємством (стратегія «частки ринку»);
• стратегію інноваційного програмування НДДКР.

При мінімізації витрат виробництваприбуток збільшується внаслідок зменшення витрат авансованого капіталу. Зростання ефективності виробництва відбувається внаслідок зменшення сукупних витрат праці, застосування у виробництві більш продуктивної техніки, більш економічних видів сировини та матеріалів, зростання концентрації виробництва, збільшення серійності випуску виробів з використанням обладнання більшої одиничної потужності (тобто отримання так званої економії на масштабах виробництва).

Стратегія, спрямована на розширення частки ринку збуту, сприяє підвищенню ефективності виробництва за рахунок вищої частки новоствореної вартості (умовно - чистої продукції) у загальному обсязі реалізованої продукції, темпів зростання оборотів підприємств. Зростання частки ринку збуту безпосередньо з досягненням переваги над конкурентами. А це багато в чому пов'язано з підвищенням споживчих якостей, технічного рівня продукції, якості обслуговування споживачів, що вигідно відрізняють продукцію даного підприємства, з реалізацією його порівняльних переваг. Реалізація даної стратегії може також сприяти підвищенню ефективності виробництва за рахунок зниження питомих витрат на реалізацію продукції (тобто за рахунок зменшення товарних запасів, витрат на зберігання виробів тощо).

У рамках інноваційного програмування НДДКР, орієнтованого створення і виробниче освоєння нововведень, здійснюється як створення і впровадження прогресивних технологій, а й розробка принципово нових видів товарів, вищої якості та мають близьких аналогів над ринком. Ця стратегія надає позитивний вплив на динаміку ефективності виробництва з допомогою зниження витрат (освоєння нових технологій), і збільшення результату. В умовах ринку для успішної боротьби з конкурентами підприємства при високих темпах НТП змушені не просто пристосовуватися до продуктової структури, що склалася, а часто кардинально змінювати її, формуючи ринки нових товарів і послуг.

Природно, що у реальної господарської практиці зазначені види стратегій першого типу тісно переплітаються. Так, у міру збільшення виробництва нових продуктів, освоєння їх конкурентами підприємство-першопрохідець на цьому ринку для збереження або збільшення своєї частки ринку має подбати вже про більш прийнятний для споживачів (в умовах вибору) рівень цін, а значить, і мінімізацію витрат виробництва.

Серед стратегій другого типу можна назвати:

• стратегію максимізації (штучного завищення) витрат виробництва та перекладання зростання витрат виробництва на споживача (СРМ, від англ. cost pass-along management),
• імітаційне програмування НДДКР;
• стратегію маніпулювання "портфелем вкладень капіталу".

Стратегія максимізації витрат виробництваспрямовано збільшення прибутку з допомогою державних чи інших субсидій за відсутності прямої (внутрішньогалузевої) цінової конкуренції.

У рамках СРМ зростання витрат виробництва, наприклад, внаслідок зростання цін на сировину та матеріали, і знову ж таки при ослабленні внутрішньогалузевої конкуренції (наприклад, при запровадженні високих тарифів на імпорт готових виробів), безпосередньо враховується у ціні продукції, тобто. перекладається споживача. Підприємства в умовах високих темпів інфляції та швидкого знецінення інвестицій з тривалим терміном окупності намагаються не замінювати ті види ресурсів, ціни на які зросли, або не розпочинати впровадження нових ресурсозберігаючих технологій, якщо це потребує великих капіталовкладень. Відбувається лише коригування відпускних цін за постійному рівні ефективності виробництва.

При імітаційному програмуванні НДДКР економічний результат досягається оновленням асортименту продукції за рахунок «косметичних» покращень у вже наявних на ринку продуктах (упаковка, дизайн, колір тощо). Отримати короткостроковий прибуток у рамках такої стратегії можна, але навряд чи він може забезпечити конкурентоспроможність підприємства на тривалу перспективу. Тим більше що помітних змін на рівні та темпах зростання ефективності виробництва в цьому випадку відбуватись не буде, оскільки співвідношення витрат та результатів не змінюється. По суті, імітаційне програмування НДДКР — один із проявів стратегії СРМ, але вже стосовно переважно нецінової форми конкуренції.

Стратегія маніпулювання «портфелем вкладень капіталу», в рамках якої здійснюються скуповування та продаж діючих підприємств та активів фірм, злиття та поглинання одних фірм іншими шляхом операцій з цінними паперами на фондовій біржі, негативно впливає на динаміку ефективності виробництва внаслідок непродуктивного відволікання капіталу: технічна модернізація виробничих потужностей, приріст капіталовкладень у розвиток виробництва не відбуваються, а фінансові ресурси використовуються лише на перерозподіл існуючого виробничого апарату між власниками засобів виробництва. Основний акцент при цьому робиться на поліпшення поточного фінансового становища підприємства, на підвищення його здатності задовольняти запити тієї частини власників акцій, які зацікавлені насамперед у стабільному отриманні високих дивідендів або у грі на коливаннях курсу акцій, але ніяк не в довгостроковому збільшенні вартості цінних паперів підприємства .

Переважання кожного з типів стратегій визначається дією низки чинників господарську діяльність підприємств.

Найважливішим фактором, що визначає співвідношення двох типів господарських стратегій, є ступінь та основні форми ринкової конкуренції. Так звана досконала цінова конкуренція виробників у межах однієї галузі змушує керівництво підприємства шукати шляхи зниження витрат виробництва, реалізовувати нововведення, сприяють цьому. Таким чином, високий рівень внутрішньогалузевої цінової конкуренції є важливою умовою, що сприяє підвищенню ефективності виробництва, диверсифікації господарської діяльності.

Однак за певних обставин, що деформують умови внутрішньогалузевої конкуренції (високі темпи інфляції або бар'єри для імпорту, особливості податкової політики та ін.), підприємства можуть віддавати перевагу іншому шляху диверсифікації: продаж або придбання вже наявних підприємств та виробничих потужностей в інших галузях замість створення нових продуктів.

Іншим важливим фактором, що визначає домінування того чи іншого типу господарських стратегій, є співвідношення темпів зростання вартості робочої сили та активної частини основного капіталу, що безпосередньо замінює живу працю. Дане співвідношення багато в чому визначає, у яких масштабах підприємство здійснюватиме механізацію та автоматизацію виробництва, впроваджувати нову техніку та технологію. Якщо заробітня платазростає швидшими темпами, ніж вартість активної частини основного капіталу, то керівників фірм є більше стимулів збільшення інвестицій у нову техніку і технологію, оскільки це веде до загального зниження рівня виробничих витрат.

Важливе значення для формування господарських стратегій за умов ринку має чинник часу. Зважаючи на тривалий період обороту основного капіталу, існування значного лага в отриманні прибутку від інвестицій у виробниче обладнання та розробку нових продуктів і технологій переважання стратегій першого типу передбачає крім невисокої інфляції ще і відому стійкість господарської кон'юнктури, відносно невисокий рівень ризику нових капіталовкладень.

Збільшення темпу інфляції може змусити підприємства відмовитись від здійснення інвестицій у розробку та реалізацію великомасштабних проектів перебудови виробничого апарату, оскільки реальний розмір прибутку, який може бути отриманий через кілька років, буде суттєво знижений. Звідси і прагнення підприємств вкладати кошти в проекти, що швидко окупаються, навіть на шкоду зростанню ефективності виробництва або взагалі відривати кошти від продуктивного використання. З іншого боку, знецінення цінних паперів підприємств щодо їх активів або штучне завищення курсу акцій на фондовій біржі порівняно з реальною вартістю активів робить операції на ринку фіктивного капіталу значно вигіднішими (з точки зору максимізації поточних фінансових результатів комерційної діяльності), а не придбання існуючих підприємств або створення нових.

На співвідношення двох типів господарських стратегій у зв'язку з цим чинником може мати певний вплив та структура активів підприємств. Так, висока частка акціонерного капіталу активах підприємства може об'єктивно змушувати керівників орієнтуватися на стратегії другого типу, отримання короткострокової прибыли. Істотний вплив має тут і економічна політика уряду, ефективність державного регулюванняринку.

В сучасних умовахВажливе значення має державне стимулювання структурної перебудови промисловості, забезпечення інтенсивного міжгалузевого переливу праці та капіталу, переважне розвиток нових галузей (індустріальна політика із пріоритетних галузей).

Для реального підвищення ефективності виробництва однієї зацікавленості керівництва підприємств у інвестуванні у розширене відтворення основного капіталу, орієнтації на стратегії першого типу недостатньо, як недостатньо просто придбати техніку, щоб отримати кінцевий продукт. Для цього необхідно ще організувати процес застосування та використання виробничого обладнання, а рівень і динаміка ефективності виробництва залежатимуть від якості внутрішньофірмового планування, від систем і структур управління, форм організації та стимулювання праці. Розвиток і вдосконалення внутрішньофірмового планування, своєю чергою, залежить від того, який тип господарських стратегій є домінуючим. При домінуванні стратегій першого типу розвиток здійснюється більш інтенсивними темпами, вимагає залучення дедалі більшого обсягу ресурсів (насамперед кадрових), а за переважання стратегій другого типу розвиток відбувається повільнішими темпами.

Етапи розробки господарської стратегії підприємства

Кожне підприємство незалежно від сфери його діяльності та масштабів виробництва має планувати свою діяльність. Планування -це процес формування цілей, визначення пріоритетів, засобів та методів їх досягнення. Процес планування охоплює низку напрямів. Він починається з визначення місії підприємства та цілей його функціонування з урахуванням аналізу зовнішнього середовища та ресурсного забезпечення, потім розробляються прогнози діяльності на довгострокову перспективу, які є основою для вибору економічних стратегій. Економічні стратегіїу короткостроковому періоді, своєю чергою, конкретизуються у планах підприємства з різних напрямів діяльності: збут, виробництво, фінанси та інших.

Стратегічне планування зосереджено на вищому рівніуправління та має на меті визначення тенденцій розвитку різних сторін діяльності підприємства, розрахунок та вибір найбільш сприятливих умовйого діяльність. відмінною рисоюстратегічного планування є його гнучкість, зумовлена ​​рухливістю планових горизонтів,тобто. періодів часу, куди виробляється перспективна політика. Для визначення планового обрію застосовуються різні критерії: життєвий цикл продукту; цикл корінного зміни попиту продукцію, що випускається; період часу, необхідний реалізації стратегічних цілей, та ін. Плановий обрій залежить від масштабів підприємства, його розмірів.

Як один з інструментів стратегічного планування найбільшого розвитку отримала практика формування цільових виробничо-збутових програм. Ресурсна спрямованість полягає у розробці комплексних планів, відповідно до якими всі види ресурсів скеровуються для досягнення кінцевих цілей, сприяють довгостроковому комерційному успіху підприємства. У цьому використовується ситуаційне планування, у якому керівництву підприємства надається кілька варіантів плану стратегічного розвиткупідприємства. Ці плани характеризуються різними пріоритетами у розподілі ресурсів та неоднаковим співвідношенням ризику та гарантованої вигоди.

Аналіз зовнішнього середовища

Займаючись стратегічним плануванням, підприємству необхідно завжди враховувати вплив довкілля. Аналіз довкілля дає підприємству час для прогнозування можливостей, складання плану у разі непередбачених обставин, розробки системи раннього попередження у разі можливих загроз і розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози на вигідні можливості. Загрози та можливості, з якими стикається підприємство, зазвичай виділяють у сім областей: економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище та соціальна поведінка (рис. 2).

Рис. 2. Фактори зовнішнього середовища

Аналіз факторів зовнішнього середовища, правильне і повне уявлення про сильні та слабкі сторони підприємства дозволяють скласти прогноз збуту, що є основою всього внутрішньофірмового планування.

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

1. Сутність та зміст стратегічного планування

Планування– це процес визначення цілей, завдань та показників діяльності організації на майбутнє, а також конкретних дій (заходів) та необхідних для їх вирішення матеріальних та людських ресурсів.

Стратегічне планування– це особливий вид практичної діяльності, що полягає у розробці стратегічних рішень (у формі прогнозів, проектів програм та планів), що передбачають висування таких цілей та стратегій поведінки відповідних об'єктів управління, реалізація яких забезпечує їх ефективне функціонування у довгостроковій перспективі.

Стратегічне планування - це з функцій управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення.

Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень. Функції організації, мотивації та контролю спрямовані на вироблення стратегічних планів.

Стратегічне планування дає можливість акціонерам та менеджменту компаній визначитися з напрямком та темпом розвитку бізнесу, окреслити глобальні тенденції ринку, зрозуміти, які організаційні та структурні зміни мають відбутися в компанії, щоб вона стала конкурентоспроможною, у чому її перевага, які інструменти необхідні їй для успішного розвитку. .
Досі стратегічне планування було прерогативою великих міжнародних концернів. Проте ситуація стала змінюватися, і, як свідчать опитування, дедалі більше компаній, що представляють середній бізнес, починають займатися питаннями стратегічного планування

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, вжитих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливою діловою та соціальною обстановкою.

Функції стратегічного планування:

· Стратегічний план задає напрями для діяльності організації та дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування та збуту, а також планування цін.

· Стратегічний план забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які пов'язуються із загальними завданнями компанії.

· Стратегічний план стимулює координацію зусиль різних функціональних напрямів.

· Стратегічний план змушує організацію оцінювати свої сильні та слабкі сторони з погляду конкурентів, можливості та загрози у навколишньому середовищі.

· Цей план визначає альтернативні дії чи комбінації дії, які може зробити організація.

· Стратегічний план створює основу розподілу ресурсів.

· Стратегічний план демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.

Етапи розробки стратегії

Процес стратегічного планування представляєсобою послідовну реалізацію наступних етапів:

· Визначення місії організації;

· Формування цілей організації;

· Оцінки та аналізу зовнішнього середовища;

· управлінське обстеження сильних та слабких сторін організації;

· Аналіз стратегічних альтернатив;

· Вибір стратегії;

· Реалізація стратегії;

· Оцінка стратегії.

Місія організації- Основна загальна мета організації, що виражає причини її існування.

Ціль– бажаний стан у розвитку організації. Загальноорганізаційні цілі формуються на основі місії організації та певних цінностей та цілей, на які орієнтуються вище керівництво.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовищає процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості та загрози організації.

Управлінне обстеженняявляє собою методичну оцінкуфункціональних зон організації, призначену виявлення її стратегічних слабких і сильних сторін .

Управлінне обстеженням доцільно охоплювати таке:

1. Стан організації як об'єкта управління та можливості підвищення її організаційного потенціалу:

o Структура та організаційний потенціалорганізації, її зв'язку та участь в інших організаціях;

o Стан та динаміка факторів виробництва (основних виробничих фондів, трудових та інформаційних ресурсів);

o Використання наявного виробничого потенціалу;

o Стан внутрішнього середовища системи розвитку організації та її зв'язку із зовнішніми організаціями, що впливають на розвиток;

2. Діяльність організації по стадії життєвого циклу продукції/технології та можливості вдосконалення, у тому числі:

o Структура діяльності;

o Дослідження суспільних потреб та спосіб їх задоволення та використання;

o Експлуатація технологічного обладнання;

o Виготовлення продукції;

o Звернення продукції (маркетинг);

o Обслуговування продукції споживача;

o Утилізація продукції (або участь у цьому процесі).

3. Механізм та організація управління, у тому числі:

o Стан та можливості підвищення ефективності економічного, мотиваційного, організаційного та правового механізму;

o Стан та можливості вдосконалення системи управління;

o Якість керівних працівників, основних та функціональних менеджерів та його здатність справлятися з розв'язанням нових проблем.

Основною базовою моделлю розробки стратегічного плану прийнято вважати модель Гарвардської школи бізнесу, лідером якої вважається К. Ендрюс. Ця модель розроблялася американськими дослідниками протягом досить тривалого часу. Г. Мінцберг називає цю модель "моделлю школи проектування", оскільки в її основі лежить впевненість у тому, що формулювання стратегії як процес спирається на кілька базових постулатів, які у своїй сукупності забезпечують проектування стратегії.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Відповідно до цієї моделі процес стратегічного планування є певною точкою перетину виявлених можливостей і загроз зовнішнього ділового довкілля, які виражаються у формі ключових факторів успіху, і сильних і слабких сторін ресурсного потенціалу фірми, виражених у відмінних здібностях до розвитку.

Цілком зрозуміло, що можливості зовнішнього ділового довкілля можуть бути потрібні за рахунок реалізації сильних сторін ресурсного потенціалу підприємства. У свою чергу, необхідно виявити загрози зовнішнього ділового середовища, а слабкі сторони ресурсного потенціалу звести до мінімуму.

В основу побудови даної моделі стратегічного планування покладено такі основні методологічні принципи:

1. Процес формування стратегії розвитку фірми може бути контрольованим, усвідомленим процесом мислення. Керівництво процесом формування стратегії розвитку фірми має здійснювати топ-менеджер.

Модель формування стратегічного плану має бути досить простою та інформативною.

Будь-яка стратегія розвитку фірми унікальна і розглядається як результат творчого проектування. Останнє означає, що стратегія повинна містити в собі концептуальні, відмітні цілі даної фірми, особливості її розвитку, а не формуватись за якимось шаблоном.

Процес формулювання стратегії повинен завершуватися лише тоді, коли альтернативні стратегії мають повний опис та здійснено остаточний вибір найкращої з них.

Стратегія розвитку будь-якої фірми має передбачати розробку певного механізму реалізації.

Крім того, було запропоновано дуже цікавий підхід до формування системи оцінки стратегій:

Послідовність: стратегія розвитку підприємства не повинна містити суперечливих цілей та програм.

Узгодженість: стратегія повинна передбачати адаптивну реакцію на зовнішнє середовище та зміни, що відбуваються в ній.

Перевага: стратегія має забезпечувати можливості для творчості та підтримки конкурентної переваги у вибраній сфері діяльності.

Здійснюваність: стратегія не повинна передбачати надмірні витрати наявних ресурсів і не повинна вести до виникнення нерозв'язних проблем.

Як правильно керувати фінансами свого бізнесу, якщо ви не спеціаліст у галузі фінансового аналізу - Фінансовий аналіз

Фінансовий менеджмент – фінансові відносини між су'єктами, управління фінансами на різних рівнях, управління портфелем цінних паперів, прийоми управління рухом фінансових ресурсів – ось далеко не повний перелік предмета. Фінансовий менеджмент"

Поговоримо про те, що таке коучинг? Одні вважають, що це буржуйський бренд, інші що прорив із сучасним бізнесом. Коучинг - це зведення правил для успішного ведення бізнеса, також вміння правильно розпоряджатися цими правилами

двох взаємопов'язаних етапів:

Етап розробкивключає в себе:

включає в себе:

Рис. 13.1.

«залишковий спосіб»

метод«від досягнутого»,

нормативний метод

метод метод експертних оцінок,

програмно-цільовий,

паспорти організації

Рис. 13.2.

рівні соціальних стратегій:

Група вчених із Ленінградськогоінституту машинобудування

А, В, Сі D.До категорії D

З,

До категорії З D. D.

До категорії В З.

Категорія А А

D А

D З,останні – у категорію В

А, В,і З.Працівники категорії АВ,

Таблиця 13.1

А В- З коефіцієнтом 1, З- З коефіцієнтом 0,5.

Відпустки.

загальних зборів;

Зборів акціонерів;

Спортивні заходи;

Виїздів за місто;

Культпоходи;

А, В, С,

Контрольні питання

Література

1. Кузнєцов А. Л.

Послідовність формування стратегії соціального розвитку - Способи "залишковий" та "від досягнутого" у розподілі коштів на соціальні цілі - Методи "нормативний", "моделювання соціальних процесів", "експертних оцінок", "програмно-цільовий" - Виникнення методики: соціальний паспорт підприємства – рівні соціальних стратегій – Ленінградський метод

У нашій країні за радянських часів було накопичено багатий досвід управління соціальним розвитком організацій. Тоді ж склалися відповідні основні засади та підходи. Закладені основи цілком адекватні і постсоціалістичної епохи, але конкретні методи, використовувані раніше, слід розглянути з погляду їх застосовності нині.

Стратегія управління соціальним розвитком є ​​одним з елементів стратегічного управління організації і, отже, також складається з двох взаємопов'язаних етапів:

1) розробка стратегії соціального розвитку (за радянських часів аналогічна процедура називалася етапом планування соціального розвитку для підприємства);

2) реалізація стратегії, у своїй головне завдання – втілити намічені цілі у життя (раніше цей етап називався етапом управління соціальним розвитком для підприємства).

Етап розробкивключає в себе:

Аналіз соціальних умов персоналу організації;

визначення рівня соціального розвитку персоналу;

визначення пріоритетності вирішення соціальних питань;

Формулювання соціальної стратегії.

Етап реалізації стратегії соціального розвитку включає в себе:

Розробку моделей та бюджету реалізації соціальної стратегії:

Регулювання та контроль виконання соціальної стратегії.

Розробка стратегії (перший етап) передбачає аналіз впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації, найважливішим з яких є нормативно-законодавча база з соціальних питань; облік змісту комплексної стратегії, і навіть ефективності соціальних заходів. Вищеперелічені етапи розробки реалізації соціальної стратегії доцільно проводити з певною періодичністю (один раз на квартал, на рік тощо). Загальна схема формування стратегії соціального розвитку наведено на рис. 13.1.

Рис. 13.1.Етапи формування стратегії соціального розвитку

Російською наукою та практикою накопичено значний досвід та потенціал знань у галузі планування соціального розвитку на різних рівнях управління, який значною мірою може бути використаний і на сучасному етапі в умовах трансформаційної економіки.

Єдність основ економічного та соціального планування визначає спільність їхньої методології. Однак методики використовувалися не завжди – протягом довгих років у Радянському Союзі застосовувався «залишковий спосіб»визначення коштів на соціальний розвиток, що передбачав використання нереалізованих коштів підприємства на соціальні цілі. Цей спосіб у сучасній варіації використовують нині деякі успішні компанії, адміністрація яких спрямовує кошти на соціальний розвиток, керуючись не доцільністю цього, а принципом «якщо є гроші, чому б їх не витратити на свій персонал». Дослідженняпоказали, що у 73 % випадків адміністрація передусім передбачала «необхідність внутрішнього РЛ» (що може бути інтерпретовано як популістський мотив адміністрації); а в 51% випадків – «необхідність дбати про свій персонал» (етичний мотив). У цьому жодної з опитаних організацій вивчалося зміна ефективності праці персоналу результаті проведення соціальних акцій, т. е. мотиву ефективності адміністрація не надавала жодного значення.

Тим часом у радянський період сформувався та набув поширення метод«від досягнутого»,відповідно до якого тенденція розвитку того чи іншого соціального процесу екстраполюється на наступний плановий період.

Головний недолік цього методу – мала обґрунтованість запланованих показників, оскільки найчастіше вони обумовлені потребами та можливостями колективу. Це веде до неповного використання соціальних факторів у процесі підвищення ефективності виробництва та резервів соціального розвитку підприємства, регіону, галузі. З використанням цього у одного колективу то, можливо ненапружений план, в іншого – оптимальний, в третього – нездійсненний.

У 80-ті роки. найбільше застосування отримав нормативний методпланування соціального розвитку, що ґрунтується на визначенні прогресивної системи норм і нормативів, що відображають найважливіші економічні та соціальні напрями планів.

До кінця 80-х років. нормативний метод набув досить широкого поширення та приносив певні економічні результати.

Існують і інші сучасні методи соціального планування, серед яких особливе місце посідає методмоделювання соціальних процесів.У моделі, вираженої через математичні формули, показано залежність нормованого показника від його чинників. Інший метод – метод експертних оцінок,при якому на основі думок групи експертів одержують величину соціального нормативу або визначають першочергові завдання соціального розвитку.

Щодо новим методом у соціальному плануванні вважається програмно-цільовий,для якого характерні чітко виражена орієнтація програм, що розробляються; тісне ув'язування цілей, заходів та ресурсів; розгорнута координація завдань за виконавцями, термінами та обсягами робіт; розгляд та оцінка різних варіантів мети програми; вибір оптимального вирішення проблеми; облік взаємодії науково-технічних, соціальних, економічних та інших аспектів розвитку. Програмно-цільовий метод вимагає суттєвого опрацювання соціальних явищ, які є складними та різноманітними.

Цільова програма є плановою розробкою шляхів та засобів вирішення найважливіших соціальних проблем, що мають перспективне та пріоритетне значення – наприклад, програм стабільного розвитку колективу та його окремих соціальних спільностей; підвищення змістовності праці та поліпшення її умов; зростання рівня спеціальної підготовки, житлового забезпечення, зміцнення та охорони здоров'я трудящих, культурного використання вільного часу тощо.

Широке використання програмно-цільової метод отримав у вигляді розробки цільових комплексних програм, у яких намічається комплекс заходів, вкладених у вирішення будь-якої важливої ​​проблеми. Програма містить науково-дослідні, технічні, економічні, соціальні, організаційні завдання та заходи. Для реалізації у програмі встановлено терміни, виконавці, ресурси.

Реалізація цільових комплексних програм свідчить про їхню високу ефективність.

Однак застосування цього методу можливе лише після накопичення значної соціальної інформації, що могли собі дозволити лише окремі великі успішні організації.

Отже, враховуючи, що процес розробки та запровадження соціальних нормативів нині перебуває у центрі уваги фахівців, можна визначити нормативний метод соціального планування як найперспективніший на етапі.

Найважливішими засадами планування є взаємопов'язаність та узгодженість планів, їх наукова обґрунтованість, поєднання перспективного та поточного планування, всебічний облік та контроль виконання планів. Всі ці принципи застосовуються й у соціальному плануванні.

Практика планування соціального розвитку організації набула широкого поширення після того, як постановою ЦК КПРС та Ради Міністрів СРСР «Про поліпшення планування та посилення впливу господарського механізму на підвищення ефективності виробництва та якості роботи» від 12 липня 1979 р. було передбачено складання паспорти організаціїта розроблено положення, затверджене Державним комітетом з науки та техніки, Держпланом СРСР, ЦСУ СРСР, Держстандартом, Держбудом СРСР 28 жовтня 1981 р.У паспорті організації було відображено раціональне використання трудових ресурсів та соціальний розвиток у трьох формах, у яких наводилися сумарні дані про трудові ресурси, у тому числі за категоріями працюючих, про продуктивність праці та використання робочого часу і лише як доповнення та джерела аналітичної інформації викладалися питання соціального розвитку колективу

Наприкінці 80-х років. багато підприємств розробляли плани економічного та розвитку, у яких соціальний розділ був частиною комплексного плану. У зв'язку з цим було розроблено методичні рекомендації «Планування соціального розвитку колективу виробничого об'єднання (підприємства)», що становили науково обґрунтовану систему заходів із соціального розвитку колективу організацій. Багато підприємств і навіть галузі почали становити план соціального розвитку як самостійний документ.

При розробці планів соціального розвитку основна увага приділяється проблемам покращення умов праці для всіх категорій персоналу, створенню сфери соціального обслуговування безпосередньо на виробництві, розвитку соціальної інфраструктури та забезпечення умов здорового побуту, відпочинку не тільки працівників, а й їхніх сімей.

У межах соціального розвитку трудовий колектив брав він зобов'язання сприяти зміцненню сім'ї; створювати жінкам сприятливі умови, що дозволяють успішно поєднувати материнство за участю у трудовому процесі та суспільному житті; піклуватися про ветеранів війни та праці, пенсіонерів та дітей, виділяючи для цього власні зароблені кошти.

Не залишалися поза увагою і такі важливі питання, як підготовка та перепідготовка кадрів, підвищення їхньої професійної кваліфікації, залучення до активного суспільного життя всіх трудящих, і насамперед молоді. У тому числі «до галузі соціального планування включається ефективне використання вільного часу членами трудового колективу, розвиток кожного працівника як особистості, створення нормального морального та психологічного клімату на всіх ділянках виробництва».

Технологія планування соціального розвитку включає розробку трьох видів взаємопов'язаних науково-обґрунтованих документів: стратегічного плану соціального розвитку, соціального паспорта та цільових програм соціального розвитку. Ця технологія передбачає і укладання колективного договору, що складається щорічно на підприємствах та затверджується трудовим колективом.

Соціальний паспорт трудового колективу - це система найважливіших показників, що документально відображають його стан та перспективи соціального розвитку, соціальний потенціал організації. Дані показники дозволяють оперативно здійснювати контроль, аналіз та коригування планових показників. Тим самим соціальний паспорт підвищує рівень економічного та соціального планування, є інструментом управління соціальними процесами у трудовому колективі.

Спочатку, наприкінці 70-х рр., соціальний паспорт організації розроблявся з метою створення реальних передумов посилення планів соціального розвитку, і навіть проведення соціологічних досліджень. Згодом, з середини 80-х рр., соціальний паспорт став невід'ємною частиною загального паспорта підприємства, тому містив дані, що дозволяють оцінити рівень використання та якість виробничих ресурсів, умов, ставив завдання з урахування соціальних аспектів у плануванні виробничої діяльності, сприяв розвитку об'єктів соціальної інфраструктури. .

Структура соціальних паспортів всіх підприємств може бути однакової, що у них мають відбиватися конкретні завдання, які вирішує певний трудовий колектив, принципове своєрідність кожного регіону страны.

Необхідно відзначити, що істотним недоліком практики планування соціального розвитку підприємств було те, що цей процес відбувався в рамках однієї галузі та не поширювався на підприємства, що знаходяться на єдиній території. Звичайно, соціальна інформація щодо галузей промисловості вкрай істотна, але не менш важливо порівнювати рівень соціального розвитку різних підприємств, що знаходяться на одній території (місті, районі). Практика показує, що працівники підприємств під час зміни місць роботи порівнюють умови праці та матеріальну винагороду на підприємствах одного міста, а не галузі. Тому доцільно залучати до сфери соціальної паспортизації всі організації, незалежно від їхньої галузевої приналежності та територіального розташування. Такі паспорти можуть стати основою побудови єдиного банку соціальних даних для різних рівнів планування соціального розвитку: організація – галузь – регіон.

Для успішної реалізації соціальних планів необхідно дотримуватися щонайменше двох основних умов:

1) чітке визначення першочергових і найважливіших соціальних завдань колективу организации;

2) визначення необхідних вирішення цих проблем ресурсів. Виконання першої умови передбачає поетапне рішення

соціальних питань залежно від рейтингу:

1) насамперед мають бути вирішені соціальні питання, запропоновані законодавчими та нормативними актами.Це стосується певного рівня заробітної плати, елементарних умов праці та побуту на виробництві;

2) у міру вирішення першочергових питань приступають до поліпшення умов праці та впровадження мотиваційних програм, що включає:

· Розробку ергономічного виробничого дизайну;

Розробку мотиваційних моделей;

виявлення внутрішньовиробничих резервів підвищення ефективності виробництва на основі соціальних факторів;

3) у зв'язку з підвищенням ефективності діяльності підприємства, збільшенням рентабельності виробництва та маси прибутку до розряду соціальних стратегій додаються заходи, спрямовані на вирішення житлових питань працівників підприємства, формування об'єктів соціальної інфраструктури за межами підприємства (дитячі сади, санаторії, спортивні комплекси тощо) .);

5) у міру вирішення всіх раніше перелічених питань як соціальні стратегії розглядаються акції благодійності щодо місцевого населення, різних товариств та громадян.

Існує залежність формування рівнів соціальних стратегій від рівня доходності підприємства (рис. 13.2).

Рис. 13.2.Залежність рівнів соціальних стратегій від рівня прибутковості підприємства

Якщо взяти за основу, що нормальний рівень виробництва - це виробнича потужність або прибутковість (рентабельність) організації, можна виділити такі рівні соціальних стратегій:

І рівень (25–30 % прибутковості підприємства) – законодавчо встановлюваний рівень заробітної плати та встановлені умови праці та побуту в організації;

II рівень (50–60 % прибутковості підприємства) – заходи першого рівня та додатково покращення умов праці та ергономіка; формування мотиваційних моделей, вкладених у підвищення ефективності виробництва з допомогою соціальних чинників;

III рівень (70–75 % прибутковості підприємства) – заходи другого рівня, а також вирішення житлових питань працівників підприємства, формування об'єктів соціальної інфраструктури за межами підприємства (дитсадки, санаторії, спортивні комплекси тощо);

IV рівень (оптимальна доходність) – заходи третього рівня та формування організаційної культури для підприємства, поліпшення соціально-психологічного клімату у колективі.

Очевидно, рівні прибутковості підприємства залежать від ступеня досягнення цілей, насамперед власників підприємства, а також від ступеня тиску з боку працівників чи відповідних органів за різними соціальними параметрами.

Безумовно, можливі інші варіанти формування рівнів соціальних стратегій залежно від специфіки факторів зовнішнього та внутрішнього оточення підприємства та його цільових установок.

Група вчених із Ленінградськогоінституту машинобудуваннямежі 80-90-х гг. запропонувала задовольняти особисті соціальні потреби кожного працівника з урахуванням видачі певної кількості талонів працівникам різних категорій. Суть запропонованої системи ось у чому.

Весь персонал підприємства розбивається на кілька груп, що різняться ступенем здатності до ототожнення цілей, таким чином, що у всіх представників групи виявляється приблизно однакова система цінностей. Усередині групи до персоналу застосовується єдиний підхід, т. е. використовується цілком певна, найбільш значуща осіб цієї групи система мотивів. Загальна орієнтація управління персоналом запозичена з японської системи, коли він висування осіб у керівні пости складає основі ототожнення їх особистих цілей з цілями організації. При цьому для кожної групи (категорій) персоналу встановлюється особлива політика найму та звільнення, свої гарантії зайнятості та рівні забезпечення послугами об'єктів соціальної інфраструктури. Спочатку класифікуються посади (робочі місця), у результаті чого кожної з них отримують скалярну інтегральну оцінку її значущості для фірми. Після цього проводиться класифікація вже власне персоналу: на отримані при класифікації інтегральні оцінки посади множиться інтегральна оцінка особистості, у результаті отримуємо інтегральну оцінку значущості кожного члена колективу підприємства.

Відповідно до інтегральних оцінок, які визначають цінність працівника для підприємства, весь персонал розбивається на чотири категорії А, В, Сі D.До категорії D(приблизно 20–35 % від загальної чисельності працівників) будуть віднесені працівники з найменшою інтегральною оцінкою значущості – це переважно малокваліфіковані працівники, адаптаційний період яких прийому працювати мінімальний; основний мотив їхньої діяльності – прагнення до матеріальної винагороди; Можливий особистий вплив на ефективність функціонування підприємства незначний.

Із цими працівниками мають укладатися короткострокові (на півроку – один рік) контракти. Це, по суті, тимчасові працівники. Саме їх звільняють за скорочення обсягів виробництва. При цьому їх обов'язки покладаються на працівників наступної за значимістю категорії – З,що має відбиватися у контрактах останніх. У разі потреби підприємство має своєчасно проводити відповідне навчання.

До категорії З(25–30 % від загальної чисельності) належить персонал із вищими значеннями інтегральної оцінки значимості – це працівники середньої кваліфікації, відповідальні та лояльні до організації. З ними укладаються середньострокові (на два-три роки) контракти. Контингент цих працівників формується із категорії D.Іншими словами, наймання з боку відбувається, як правило, через категорію D.

До категорії В(25-30% від загальної чисельності персоналу) відносяться висококваліфіковані працівники, від якості роботи та відповідальності яких суттєво залежить ефективність функціонування підприємства. Заміна кожного з них потребує певного часу та витрат на підготовку та адаптацію новоприйнятого. Із ними укладаються довгострокові (на 3 роки – 10 років) контракти. Формування цієї категорії здійснюється із працівників категорії З.

Категорія А(15-20% персоналу) представляє еліту персоналу. Це люди, без яких ефективна виробничо-господарська діяльність є вкрай скрутною. Сюди можуть належати робітники рідкісних спеціальностей та унікальних навичок, керівники та фахівці високої кваліфікації, які мають здатність генерувати та реалізовувати науково-технічні та організаційні нововведення. Всім особам категорії Аобов'язково повинні бути властиві відданість фірмі, високе ототожнення її цілей зі своїми. Для цих працівників повинен бути гарантований довічний наймання.

Грошова оплата праці всіх працівників незалежно від категорії будується, як завжди, відповідно до кількості, якості та результату праці. Але оскільки існує прагнення максимально використовувати мотив ототожнення цілей підприємства з цілями його співробітників, то працівники, що належать до різних категорій, повинні відрізнятися рівнем соціального захисту і ступенем безпосереднього задоволення їх потреб. Якщо для категорії Dжодних безкоштовних послуг з боку соціальної інфраструктури підприємства (СІП) не передбачається, то потреби працівників категорії Абудуть задоволені дуже високою мірою.

Слід особливо відзначити, що поділ всього персоналу на категорії, що відрізняються рівнем соціальних гарантій та обслуговування, саме собою, без будь-яких додаткових витрат, створює сильний стимул до його виробничої активності. Працівники категорії Dздебільшого прагнутимуть перейти до категорії З,останні – у категорію Ві т. д. Це додаткове джерело ефективності цієї системи.

Надання тієї чи іншої соціальної послуги різним категоріям працівників складає основі оплати талонами, які випускає саме підприємство. Кількість талонів та їх грошовий еквівалент визначається виходячи із суми дотацій, що спрямовуються підприємством на об'єкти соціальної інфраструктури та соціальну підтримку працівників.

Ці талони видаються у певній кількості категорій А, В,і З.Працівники категорії Аотримують талонів значно більше, ніж працівники категорії В,а останні – більше, ніж працівники категорії С. Талон дає право отримати будь-яку із соціальних послуг, що надається СІП, на суму, еквівалентну номіналу талона: можна заплатити за обід у їдальні підприємства, дитячий садок, путівку до будинку відпочинку, зубний протез, продукти у заводському магазині і т. п. Різноманітність можливостей їх використання змушує окремі підрозділи СІП підвищувати якість своїх послуг та знижувати витрати, оскільки підприємство дотує не СІП загалом, а окремі її підрозділи і лише у розмірі отриманих ними талонів у плату за послуги. З'являється своєрідна конкуренція всередині СІП через дотацію підприємства. У цьому кожен працівник може оптимально задовольнити свої потреби.

Основним джерелом фінансування СІП є фонд соціальної підтримки (ФСП), що формується із прибутку підприємства. Його розмір визначається потребами персоналу підприємства у різноманітних соціальних благах, наданих підрозділами СІП, виходячи з аналізу соціальної структури та соціальної забезпеченості підприємства. Нижнім кордоном є фактичні витрати забезпечення соціальними благами, т. е. витрати утримання об'єктів соціальної сфери. Остаточне рішення розмір ФСП приймається адміністрацією підприємства (представником власника чи радою директорів). Кошти ФСП використовуються:

Надання безкоштовних соціальних послуг персоналу підприємства;

Поточне утримання підрозділів, що надають соціальні блага;

Оплату послуг сторонніх організацій з надання різноманітних соціальних послуг працівникам підприємства (медичні послуги, отримання путівок у санаторії та будинки відпочинку, крім наданих за рахунок коштів соціального страхування, оренда спортивних споруд та ін.);

Проведення спільних для підприємства заходів (походи до музеїв та театрів, вшанування ювілеїв та урочистих дат, масові спортивні змагання тощо);

Надання екстреної цільової матеріальної допомоги у випадках, що обумовлюються колективним договором та контрактами. Фонд соціальної підтримки відповідно до напрямів використання поділяється на фонд безкоштовних соціальних послуг (ФБСУ) та фонд екстреної соціальної допомоги (ФЕСП) (табл. 13.1). Кошти ФБСУ призначені надання безплатних соціальних послуг персоналу підприємства, покривають поточні витрати соціальної служби надання соціальних послуг, утримання її підрозділів, і навіть Витрати отримання соціальних благ від сторонніх організацій.

Таблиця 13.1

Структура фонду соціальної підтримки

Кожен працівник має право на безкоштовні соціальні блага, що надаються підрозділами СІП. Їхній обсяг залежить від вкладу співробітника в загальні результати роботи підприємства. Як показники, що оцінюють цей внесок, використовуються рівень заробітної плати працівника та категорія персоналу, до якої він віднесений.

Обсяг безкоштовних послуг для конкретного працівника розраховується виходячи з нарахованої йому фактичної заробітної плати, коефіцієнта категорії персоналу та встановленої частки безкоштовних соціальних послуг, що визначається СІП на основі співвідношення ФБСУ та фонду заробітної плати підприємства. При цьому заробітна плата категорії Авраховується з коефіцієнтом 2, В- З коефіцієнтом 1, З- З коефіцієнтом 0,5.

Кожен працівник має право вибрати будь-яке соціальне благо з набору безкоштовних соціальних благ відповідно до своїх потреб і належної йому суми соціальних благ, що безкоштовно надаються.

Відповідно до чинного податкового законодавства в ціні деяких безкоштовно наданих соціальних благ враховується сума прибуткового податку на товар, що купується (наприклад, на предмети тривалого користування – телевізор, холодильник тощо).

Частина коштів ФСП резервується у ФЕСП з цільовим призначенням надання екстреної соціальної допомоги. По-перше, це матеріальна допомога у разі:

тривалої хвороби працівника;

Смерті чи тривалої хвороби члена сім'ї працівника;

народження дитини (крім коштів, передбачених законодавством);

Тяжкого матеріального становища матерів-одинаків (крім коштів, передбачених законодавством);

Відшкодування збитків від аварії чи стихійного лиха;

Інших непередбачуваних обставин, що призвели до значного погіршення матеріального становища працівника;

Відпустки.

По-друге, це разові виплати:

на оплату основного ритуального приладдя (на поховання) працівника організації або ветерана праці, що перебуває на пенсії;

Подарунки до ювілейних дат, передовиків виробництва, пенсіонерів, при виході на пенсію, найкращих спортсменів тощо;

Квіти до урочистих та ювілейних дат.

По-третє, це фінансування витрат на проведення спільних для підприємства заходів:

загальних зборів;

Зборів акціонерів;

Спортивні заходи;

Виїздів за місто;

Культпоходи;

Вшанування ювілярів, урочистих дат тощо. Представлена ​​модель має певну практичну та наукову цінність, але, на наш погляд, не безперечна. Насамперед звертає на себе увагу досить вільна оцінка категорій працівників та розподіл їх за групами А, В, С,а також недостатньо аргументоване надання цим категоріям коефіцієнтів.

Методи соціального управління мають безперечну історичну цінність, але можливість їх застосування в сучасних умовах обмежена. Тому потрібні нові методики, що враховують найкращий досвід.

Контрольні питання

1. Яка послідовність формування соціальної стратегії організації?

2. Які існували способи розподілу коштів на соціальні цілі у Радянському Союзі?

3. Які були розроблені методи для управління соціальним розвитком у 70–80 рр.?

4. Яку роль грала методика соціального паспорта?

5. Які рівні соціальних стратегій?

Література

1. Кузнєцов А. Л.Соціальні стратегії підприємства. - Іжевськ: Вид-во ІжДТУ, 2000.

Всі права захищені. Матеріали цього сайту можуть бути використані лише з посиланням на цей сайт

Формування соціальної стратегії підприємства є динамічний процес, що ґрунтується на певній послідовності взаємопов'язаних етапів (рис. 2).

Рис. 2. - процес формування та реалізації стратегії підприємства:

Перший етап формування соціальної стратегії промислового підприємства є етапом цілепокладання. Результатом дій на цьому етапі має стати уявлення про бажаний стан підприємства, якого воно має досягти через певний проміжок часу. Для визначення бажаного стану найважливішим моментом стає вибір напряму розвитку, який, своєю чергою, істотно залежить від місії підприємства.

На цьому етапі здійснюється формулювання місії, стратегічних соціальних цілей та завдань підприємства. В основі визначення соціальної місії бізнесу має лежати переконання, підкріплене найкращою вітчизняною та міжнародною практикою. Воно полягає в наступному: сталий розвиток компаній, що поєднує економічні, соціальні та екологічні фактори, веде до зниження підприємницьких ризиків, зміцнює конкурентоспроможність, підвищує ефективність персоналу та лояльність споживачів, покращує репутацію компаній, створює позитивний внесок підприємницької спільноти у сталий економічний та соціальний розвиток країни. Це означає, що національні пріоритети розвитку суспільства та завдання ефективного ведення бізнесу стратегічно не просто сумісні, а взаємопов'язані.

Соціальна місія фірми може формулюватися в контексті загальної місії організації, а може мати самостійний характер.

Соціальний контекст у формулюванні місії дозволяє створювати в зовнішнього соціуму загальне уявлення про цінності організації, а також інформує співробітників підприємства про напрямки розвитку соціального середовища фірми, що сприяє їх ідентифікації з організацією та орієнтацією у її перспективному розвитку. Крім того, місія дозволяє більш системно управляти підприємством, чітко формулювати стратегічні та тактичні цілі організації, мати основу для розподілу ресурсів.

У соціальній місії декларуються цінності підприємства, які визначають тип стратегічної поведінки фірми та є основою соціальної політики компанії. При цьому цінності можуть бути присутніми і враховуватися неформально, а можуть широко рекламуватися як всередині організації, так і за її межами. За допомогою корпоративних цінностей можна збалансувати інтереси керівництва, персоналу та суспільства.

Зміст цього етапу полягає і у формулюванні цілей - конкретних кінцевих станів складових соціальної сфери, яких прагне підприємство. Саме відповідно до цілей здійснюється реалізація всіх основних функцій соціального менеджменту: планування, організація, мотивація та контроль. Цілі є основою розробки соціальних планів, побудови організаційних відносин, формування систем стимулювання персоналу, а також точкою відліку при проведенні контролю та оцінки результатів діяльності кожного співробітника та організації у процесі реалізації стратегії.

Як соціальні цілі підприємства можуть бути такі: досягнення соціальної рівноваги в організації, моделювання системи гармонійних соціальних відносин, створення бездоганного іміджу підприємства, забезпечення високого рівня якості розвитку соціальної інфраструктури, формування раціональної структури персоналу, розробка гнучкої системи соціального захисту працівників, підвищення рівня відшкодування втраченого заробітку, створення для працівників підприємства безпечних, ергономічних та естетичних умов праці, що відповідають рівню передових підприємств, сприяння розвитку наукового потенціалу та підвищенню якості освіти, участь у формуванні зрілого громадянського суспільства, розвиток спільного фінансування соціальних програм.

Формулювання цілей має враховувати можливість кількісної та якісної оцінки їх досягнення. Як кількісні показники можна використовувати: коефіцієнт плинності кадрів, структурні співвідношення за статтю, віком, кваліфікацією, величину соціального пакета на одного співробітника, рівень якості соціальної сфери, обсяг благодійних виплат, коефіцієнт підвищення кваліфікації персоналу, індекс соціальної активності фірми та ін.

При цьому, соціальні цілі підприємства повинні розроблятися відповідно до таких вимог як: реальність досягнення, можливість коригування, конкретність, вимірність результату, системність, що передбачає розробку короткострокових, довгострокових і стратегічних цілей.

Другий етап розробки соціальної стратегії підприємства пов'язаний з проведенням комплексного аналізу стану зовнішньої та внутрішньої соціальної сфери компанії, який може проводитись з використанням психологічних тестів, соціологічних опитувань, спостереження, SWOT-аналізу, складання профілю середовища, матриці можливостей, експертних оцінок та ін.

Аналіз зовнішньої соціальної сфери, підприємства є процес у вигляді, якого компанія оцінює зміни у навколишньому середовищі, які можуть на її діяльність. Як основні фактори можуть виступати:

• - Зміна законодавства, податкова політика, рівень життя населення;
• - екологічна обстановка, розвиток соціальної сфери та системи соціального забезпечення на рівні держави, регіону;
• - муніципалітету, конкурентів, соціально-демографічна структура населення, ринок праці, зміна цінностей та громадської думки суспільства та ін.

Дослідження даних факторів доцільно проводити з метою виявлення потенційних загроз і можливостей, що відкриваються, для розвитку соціального середовища організації.

Аналіз внутрішньої соціальної сфери фірми передбачає оцінку реального стану підприємства для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін, а також напрямів розвитку. При цьому необхідно досліджувати систему управління персоналом, рівень розвитку соціальної інфраструктури та системи соціального захисту, характер відносин, в організації, умови праці, організаційну культуру, систему домінуючих потреб і мотивів персоналу, ступінь задоволеності працею, а також соціально-демографічну структуру колективу. працівників.

Актуальність використання комплексного аналізу соціальної сфери у процесі стратегічного управління підприємством зумовлена ​​переважанням на вітчизняних підприємствах управлінських та економічних методів аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища організації, а також окремих емпіричних соціально-психологічних методик, що дозволяють вивчати окремі суб'єктивно вибіркові фактори соціальної підсистеми підприємства.

Об'єктом аналізованого виду аналізу будуть соціальні процеси та явища конкретної компанії, дослідження яких дозволить отримати інформацію, необхідну для розробки альтернатив соціальної поведінки підприємства. Ця інформація має містити: перелік найбільш актуальних соціальних проблем підприємства, співвідношення об'єктивних та суб'єктивних аспектів у перебігу соціальних процесів на підприємстві, значення та соціальні наслідки ергономічних, техніко-технологічних, кадрових та інших змін, що відбуваються в організації;

• - наявність на підприємстві регульованих та спонтанних соціальних процесів;
• - можливі технології досягнення соціальних цілей та завдань;
• - напрями соціальної поведінки організації у зовнішньому середовищі.

Суб'єктами аналізу соціальної сфери підприємства мають виступати спеціалізовані підрозділи, посадові особи, лінійні менеджери організації.

Також є незалежні зовнішні аудитори.

При цьому аналіз соціальної сфери конкретного підприємства дозволить вирішити такі завдання:

• - Оцінити ефективність методів використання соціальних ресурсів підприємства;
• - проаналізувати структуру потреб співробітників-організації, з метою виявлення домінуючих елементів;
• - розробити комплекс заходів для задоволення виявлених потреб;
• - Виявити соціальні резерви зростання продуктивності праці та методи їх використання;
• - Визначити соціальну ефективність, що проводяться на підприємстві змін, нових економічних та організаційних форм діяльності колективу співробітників;
• - оцінити ступінь інтенсивності взаємодії компанії із зовнішніми стратегічними партнерами та напрямки їх довгострокового співробітництва;
• - проаналізувати рівень зовнішніх соціальних інвестицій підприємства та перспективи їх активізації;
• - запропонувати заходи щодо здійснення стратегічних планів, довгострокових цільових комплексних програм розвитку соціальної сфери підприємства.

Основними джерелами інформації щодо комплексного аналізу соціальної підсистеми організації будуть служити:

• - Звітність з праці («Відомості про чисельність заробітної плати та рух працівників», «Звіт з праці», внутрішньофірмові табелі обліку та руху працівників, ін.);
• - матеріали соціологічних опитувань, спостережень, інтерв'ю та психологічних тестів;
• - фінансова звітність підприємства («Звіт про витрати на виробництво та реалізацію продукції (робіт, послуг) підприємства);
• - Статистична звітність;
• - колективні договори та трудові контракти;
• - особисті картки працівників;
• - накази та розпорядження по підприємству;
• - законодавчі та нормативні акти федерального, регіонального та місцевого рівня;
• - Матеріали періодичних видань, телевізійних програм, офіційних документів та ін.

Таким чином, використання аналізу соціальної сфери в процесі стратегічного управління підприємством дозволить визначити тенденції соціального розвитку компанії, науково обґрунтувати стратегічні плани та управлінські рішення в галузі, соціальної підсистеми, контролювати їх виконання, оцінювати досягнуті результати, здійснювати пошук та вимірювання величини соціальних резервів організації та розробляти заходи щодо їх використання.

За результатами комплексного аналізу визначаються сильні сторони, обмеження та особливості внутрішнього соціального середовища підприємства, виявляються можливості та загрози з боку зовнішнього соціального середовища, на основі яких формуються стратегічні альтернативи, проводиться уточнення основних соціальних цілей організації.

На цьому етапі процесу розробки соціальної стратегії підприємства має здійснюватися аналіз розробленої та реалізованої корпоративної стратегії. Це необхідно визначення напрямів розвитку соціальної сфери фірми та диференційованість складових соціальної стратегії, визначення тимчасового періоду формування соціальної стратегії. Головною умовою аналізу є тривалість періоду, прийнятого на формування загальної стратегії розвитку підприємства, виходячи з того, що соціальна стратегія на більшості підприємств носить по відношенню до неї підлеглий характер і не може виходити за межі цього періоду.

Третій етап пов'язані з оцінкою рівня якості соціальної сфери підприємства. Важливим комплексним показником розвитку соціальної сфери організації необхідно вважати рівень її якості, що представляє собою, сукупність властивостей і характеристик соціальної підсистеми фірми, здатних задовольняти конкретні потреби співробітників і підприємства.

Враховуючи, що показники оцінки розвитку соціальної сфери підприємства характеризуються як якісним змістом, так і кількісним рівнем, виникає необхідність використовувати універсальну методику, що дозволяє співвідносити їх в однакових вимірювачах.

Відповідно до методології визначення якості для оцінки якості соціальної сфери підприємства необхідно:

• - Визначити перелік тих властивостей, сукупність яких досить повною мірою характеризує якість соціальної сфери;
• - Виміряти властивості, тобто, визначити їх чисельні значення для конкретного підприємства;
• - аналітично зіставити отримані дані з подібними характеристиками інших підприємств, які приймаються за зразок чи порівняння.

Отриманий результат з достатньою мірою достовірності характеризуватиме рівень якості соціальної сфери організації.

Четвертий етап пов'язаний із розробкою та аналізом соціальних стратегічних альтернатив. Цей етап передбачає формулювання стратегічних альтернатив розвитку організації, а також вибір стратегічних напрямів розвитку соціальної сфери організації, основними критеріями якого повинні бути наступні параметри: фінансовий стан організації, мотиваційна структура персоналу, можливість досягнення організацією поставлених соціальних цілей, реальність виконання стратегії, існуючі обмеження у функціонуванні підприємства, підвищення задоволеності працею персоналу організації, формування позитивного іміджу фірми, підвищення соціальної активності, модель поведінки організації у зовнішньому середовищі.

На п'ятому етапі здійснюється розробка комплексу стратегічних соціальних програм, проектів, планів, бюджетів, які мають узгоджуватися між собою, передбачати основні напрямки розвитку соціальної сфери підприємства з огляду на результати проведеного стратегічного аналізу внутрішньої та зовнішньої соціальної сфери, а також фінансовий стан організації.

Це здійснюється на основі формування стратегічного плану розвитку соціальної сфери підприємства та конкретизації цільових показників для кожного структурного підрозділу підприємства. Стратегічний план є документ, у якому міститься перелік заходів щодо реалізації соціальної стратегії, терміни їх виконання, підрозділи, ці заходи, відповідальні посадові особи, а також витрати по кожному розділу стратегічного плану. Основним аспектом цьому етапі є координаційна діяльність з організації функціонування кожного підрозділу до виконання стратегічного плана.

Обов'язковою умовою тут має бути проведення нарад, зборів трудового колективу, випуск інформаційних бюлетенів, використання внутрішніх корпоративних локальних мереж з метою надання співробітникам підприємства інформації про цілі соціальної стратегії, її зміст та засоби реалізації. До шостого етапу є розробка організаційних заходів щодо забезпечення реалізації соціальної стратегії, що включає:

• - Організаційне забезпечення, яке пов'язане з вибором основних організаційно-технічних умов, що забезпечують найефективніше управління соціальною сферою;
• - інформаційне забезпечення, склад, якого повинен включати дані про складові внутрішнього та зовнішнього соціального середовища;
• - загальне інструментальне забезпечення, тобто сукупність прикладних методів управління адміністративного, інформаційного, економічного та соціально-психологічного характеру;
• - Трудове ресурсне забезпечення, що представляє групу фахівців підприємства, які професійно володіють методологією соціального менеджменту. Це насамперед працівники відділу кадрів, менеджери всіх рівнів, а також консультанти із соціально-психологічних та етичних питань;
• - фінансове забезпечення, яке визначається сукупністю фінансових ресурсів, необхідних підприємству для підтримки та розвитку соціально-орієнтованої діяльності.

Важливим аспектом цьому етапі є координаційна діяльність з організації функціонування кожного підрозділу до виконання стратегічного плана.

На сьомому етапі здійснюється оцінка розробленої соціальної стратегії підприємства, що проводиться за системою спеціальних економічних та соціальних критеріїв, що встановлюються підприємством. Крім того, можуть використовуватися методи стратегічного та тактичного аудиту та самооцінки.

За результатами оцінки до розробленої соціальної стратегії вносяться необхідні корективи, після чого вона приймається до реалізації. При цьому важливим моментом процесу розробки та реалізації соціальної стратегії компанії є моніторинг внутрішньої та зовнішньої соціальної сфери підприємства, проведення якого необхідне протягом усіх етапів для своєчасного регулювання напрямів соціального розвитку фірми.

Моніторинг соціальної сфери промислового підприємства є інформаційною базою управлінської діяльності і є науково обґрунтованою системою збору, узагальнення та аналізу соціальної інформації для використання її в процесі прийняття стратегічних і тактичних рішень.

Об'єктами моніторингу у внутрішньому середовищі підприємства є складові соціальної стратегії компанії. У зовнішньому середовищі це - соціальні процеси та явища, які можуть впливати на соціально-економічний розвиток підприємства: взаємовідносини суспільства та бізнесу, напрями розвитку некомерційних організацій, роль профспілок в економічній системі, відносини між бізнесом та органами влади, соціокультурні характеристики населення, галузеве та міжгалузеве взаємодію та ін.

При проведенні моніторингу мають бути комплексно використані дані всіх джерел інформації: поточної статистики, звітності, одноразового обліку, прогнозних показників, соціологічних та психологічних опитувань та інтерв'ю, організаційних та кадрових аудитів, результати комплексного аналізу соціальної сфери фірми та ін.

Процес здійснення моніторингу має ґрунтуватися на наступних принципах:

• - системності та достовірності інформації;
• - об'єктивності та оперативності отримання та надання інформації;
• - сумісності використовуваної інформації;
• - Доступності формулювання узагальнюючих висновків та оцінок.

Систематичне спостереження за станом соціальної сфери має здійснюватися з використанням обґрунтованого переліку соціальних індикаторів та показників щодо кожної зі складових соціальної стратегії.

У складовій «Персонал» можуть розглядатися показники чисельності та структури персоналу організації, витрати на навчання персоналу, професійно-кваліфікаційна структура персоналу, плинність кадрів, рівень задоволеності працею, продуктивність праці, заробітна плата.

У складовій «Умови праці» основне місце посідають показники, що характеризують рівень безпеки праці на підприємстві:

• - частка атестованих та сертифікованих робочих місць в організації;
• - вартість робочого місця у організації;
• - фондовозброєність;
• - Рівень травматизму;
• - рівень профзахворювань;
• - частка персоналу, зайнятого у шкідливих чи небезпечних умовах праці;
• - задоволеність умовами праці організації.

За складовою «Соціально-трудові відносини» необхідно аналізувати такі показники:

• - згуртованість у колективі;
• - частка працівників організації, які є членами профспілок;
• - кількість порушень трудової дисципліни;
• - кількість трудових конфліктів у організації за певний період;
• - рівень конфліктності у колективі.

У складовій «Соціальний захист» розглядатимуться такі показники як:

• - сума обов'язкових та добровільних соціальних виплат;
• - сума виплат на пенсіонерів, який працював у організації;
• - сума виплат дітей працівників;
• - Сума виданих споживчих кредитів;
• - Частка витрат на спортивні заходи;
• - частка витрати на підтримку молодих сімей;
• - Частка витрати на відпочинок працівників;
• - кількість об'єктів житлового фонду підприємства та ін.

За складовою «Соціальна інфраструктура» необхідно акцентувати увагу на таких показниках:

• - кількість об'єктів інфраструктури, що є на балансі підприємства;
• - Витрати утримання власних об'єктів соціальної інфраструктури;
• - витрати підприємства із соціального аутсорсингу;
• - Витрати підприємства на утримання колективних об'єктів інфраструктури;
• - рівень захворюваності у організації.

За складовою «Організаційна культура» аналізується наявність в організації:

• - Символів;
• - церемоній та ритуалів;
• - Традицій;
• - історії організації;
• - Кодексу поведінки;
• - Системи цінностей;
• - Високого рівня міжгрупової згуртованості;
• - глибокого ступеня внутрішньої інтеграції;
• - Наставництва.

За складовою «Соціально значуща діяльність» основне значення має приділяється таким показникам як:

• - кількість реалізованих власних соціальних програм;
• - число випадків участі у реалізації соціальних програм інших юридичних осіб та органів влади;
• - сума зовнішніх соціальних інвестицій на розвиток місцевого співтовариства;
• - сума зовнішніх соціальних інвестицій на природоохоронні заходи;
• - частка витрат за соціальні програми;
• - частота участі у соціальних заходах;
• - Надання нефінансової звітності.

До складу показників за складовою «Формування взаємин» входитимуть:

• - частота участі у громадських заходах (конференції, симпозіуми, дискусії, круглих столах);
• - Коефіцієнт стабільності взаємовідносин, ступінь соціальної активності (членство в профспілкових, громадських, некомерційних організаціях);
• - ступінь економічної активності (членство в асоціаціях, спілках, об'єднаннях).

Використання даної системи показників та індикаторів дозволить забезпечити надійну інформаційну основу та підвищити якість процесу розробки соціальної стратегії підприємства.

Реалізація соціальної стратегії компанії передбачає: організаційне, інформаційно-технічне, загальне інструментальне, кадрове та фінансове забезпечення процесу.

Організаційне забезпечення характеризується формуванням основних організаційно-технічних умов, які забезпечують найефективнішу реалізацію соціальної стратегії фірми. І тому необхідно створення чи розширення структур (посад), які здійснюватимуть стратегічне управління соціальним середовищем підприємства.

Інформаційно-технічне забезпечення реалізації розробленої стратегії передбачає формування та циркуляцію інформаційних потоків на підприємстві.

Також надання автономних технічних засобів збору, накопичення, зберігання, обробки та передачі інформації, створення на підприємствах відповідної інформаційної системи, яка дозволить надавати її користувачам інформацію у зручній формі.

Основні вимоги до даної системи - широке застосування ЕОМ, передових інформаційних, технологій, математичних методів та моделювання тощо.

Кадрове забезпечення процесу реалізації соціальної стратегії є наявність на підприємстві сукупності фахівців, які професійно володіють методологією соціального менеджменту.

Мова йде про формування на фірмі - багатофункціональної служби, заснованої на професіоналізації співробітників підрозділів по роботі з персоналом, при обов'язковому включенні до їх складу виробничих психологів та соціологів, фахівців у галузі трудових відносин та етики, а також лінійних керівників виробничих підрозділів, які беруть безпосередню участь у вирішенні цих питань.

Інструментально-методичне забезпечення, що представляє сукупність прикладних методів соціального управління, а також розробку та використання нормативно-методичної та правової документації для здійснення діяльності з розробки та реалізації соціальної стратегії, що пов'язана з наявністю та використанням законодавчих актів, нормативно-довідкових матеріалів, санітарно-гігієнічних норм, стандартів якості та ін.

Реалізація соціальної стратегії може здійснюватися на основі комплексу методів цілеспрямованого на:

• 1) працівника;
• 2) групу;
• 3) організацію.

На кожному з цих трьох рівнів управління стикається зі специфічними проблемами, а значить, і виробляє відповідні методи, частина їх застосовна у кожному з трьох випадків, застосування іншого обмежено будь-яким одним із них. По відношенню до окремого працівника підприємства можна виділити вплив на поведінку індивіда:

• а) пряме (наказ, завдання);
• б) через мотиви та потреби (стимулювання);
• в) через систему цінностей (виховання, освіту тощо);
• г) через навколишнє соціальне середовище (зміна умов праці, статусу в адміністративній та неформальній організації та ін.).

Стосовно групи, що входить у виробничий колектив підприємства, методи соціального управління розподіляються таким чином:

• а) цілеспрямоване формування складу групи (за кваліфікаційними, демографічними, психологічними ознаками, за кількістю та розміщенням робочих місць тощо);
• б) згуртування групи (за допомогою організації змагання, вдосконалення іміджу керівництва, використання соціально-психологічних чинників та інших методів).

На рівні соціальної організації підприємства використовуються методи:

• а) узгодження формальної та неформальної структури (подолання протиріч між запланованими та дійсними зв'язками та нормами);
• б) демократизація управління (за допомогою підвищення ролі громадських організацій, широке залучення працівників до вироблення спільних рішень, вибірковість деяких керівників виробництва, розвиток трудової активності тощо);
• в) соціальне планування (підвищення кваліфікації працівників, вдосконалення соціальної структури колективу, покращення добробуту трудящих та інші заходи).

Фінансове забезпечення реалізації соціальної стратегії є сукупність фінансових ресурсів, необхідних підприємству для підтримки та розвитку соціальної сфери.

Важливим моментом ефективності забезпечення процесу реалізації соціальної стратегії підприємства є його системність, безперервність та охоплення всіх організаційних рівнів підприємства, а також прозорість результатів реалізації, яку необхідно здійснювати за допомогою:

• - Звітності, заснованої на встановленні чітких принципів підготовки звітів з найбільш істотних соціальних, етичних та екологічних питань, їх публічності та суспільної експертизи;
• - аудиту, що характеризується залученням внутрішніх та зовнішніх аудиторів для отримання незалежної думки про ризики, управління ризиками в компанії, а також для підтвердження точності і структурованості інформації, що розкривається.

Наведені вище заходи дозволять створити умови для реалізації соціальної стратегії та здійснювати контроль за результатами її впровадження, що передбачає підвищення авторитету підрозділів з розвитку соціальної сфери, зацікавленості та поінформованості всіх рівнів управління у її стратегічних напрямках, а також наявність ефективного зворотного зв'язку.