Les cercles de qualité dans l'entreprise sont un exemple dans la Fédération de Russie. Tasses de qualité. Expérience du Pays du Soleil Levant. Réunions du cercle de qualité

Travail de cours

Système de gestion dans les entreprises japonaises -

TASSES DE QUALITÉ.

Rendu :

RGTU-MATI eux. K.E. Tsiolkovsky : c. 6MP-XX (novembre 1999)

Moscou 1999

Présentation .................................................. . ................................................ .. ....................... 2

1. L'origine et le développement des cercles de qualité au Japon............................................ ........ 3

1.1 Raisons de l'apparition des cercles de qualité. Le concept des cercles de qualité........ 3

1.2. Buts et objectifs des cercles de qualité ....................................................... .................................................. quatre

L'idée principale du travail des cercles de qualité: ...................................... ....................................................................... ....... ...... quatre

Le but principal des cercles de qualité .................................................. .................................................................... .............. quatre

1.3 Mise en œuvre de la motivation positive au travail dans les cercles de qualité .................................. 5

2.Organisation de la formation au système japonais de management de la qualité .................................. 7

2.1.1. La principale méthode d'amélioration de la qualité est le cycle de contrôle PDCA, .................................. ................................ 9

2.1.2. Méthodes statistiques de contrôle .................................................. ..................................................................... .... .......... onze

2.2 Aspect de l'éducation dans le système d'éducation et de formation ....................................... ....... 11

3. Organisation des activités des cercles de qualité .................................................. ..... ....... 12

3.1. Phase préparatoire à la mise en place des cercles de qualité ................................................ .... 12

3.2. Stade de mise en place et stade de fonctionnement des cercles de qualité ...................... 14

3.3 Gérer le mouvement des cercles de qualité dans les entreprises japonaises .................................. 16

4. Contrôle global de la qualité et cercles de qualité .................................................. ................ .... 17

5. Tendances du développement des cercles de qualité ...................................................... ..... ..................... vingt

Conclusion................................................. .................................................. . .................. 22

Bibliographie .................................................. . ................................................ .. .. 23

À conditions modernes la qualité des produits est une mesure importante de la réussite économique de tout pays. Dans le domaine de la mondialisation production industrielle depuis 1949, une nouvelle ère s'ouvre, associée à la mise en place d'un contrôle qualité des produits manufacturés. Au Japon, cela a conduit, tout d'abord, à l'émergence de divers groupes de recherche traitant des questions de contrôle de la qualité dans les universités, les entreprises et les organismes gouvernementaux. Le slogan "La qualité, et rien que la qualité !" façonne depuis longtemps la politique du monde des affaires japonais.

La haute qualité des produits japonais leur assure non seulement une domination constante sur le marché intérieur, sur lequel le consommateur de masse préfère les modèles nationaux aux modèles importés. Le paramètre qualitatif est devenu un puissant moyen de promotion des produits japonais sur les marchés étrangers.

Le succès du Japon dans ce domaine a été facilité par un ensemble de mesures : étude approfondie des théories et des pratiques d'assurance qualité ; création, développement et utilisation efficace systèmes gouvernementaux normalisation et contrôle des produits d'exportation; restructuration de la gestion intra-entreprise et organisation spéciale de la production et de la motivation du personnel, permettant d'atteindre plus haute performance et la qualité du travail. Un rôle particulièrement important a été joué par la forme spécifique japonaise d'organisation des activités de petits groupes de travail (cercles de qualité), c'est-à-dire unis dans un groupe de personnes travaillant dans la même zone de travail (par exemple, dans le même atelier).

Dans les cercles de qualité, des problèmes tels que la réduction du nombre de mariages sont résolus ; amélioration des processus technologiques; modernisation des outils et équipements; réduction des coûts de production; perfectionnement et formation du personnel; précautions de sécurité; Organisation du Travail; discipline du travail etc.

Au Japon, le principal moteur du développement de l'économie est le mouvement pour la qualité. Dans toutes les entreprises japonaises, la gestion est assurée par des cercles de qualité. Les activités des cercles de qualité visent actuellement à résoudre des problèmes importants qui sont également caractéristiques des entreprises du monde entier.

Depuis 1961, dans les entreprises des entreprises japonaises, des personnes ont été nommées et des divisions chargées du contrôle de la qualité ont été créées. L'étape suivante a été la transition vers une forme de contrôle qualité qui satisferait non seulement le fabricant, mais aussi le consommateur - un contrôle qualité universel. Donc le principal cible de production La stratégie des entreprises japonaises était d'améliorer la qualité, qui détermine la compétitivité des biens sur le marché en même temps que la réduction des coûts. Lors de l'organisation de la production, les managers japonais ont été confrontés au problème du manque de ressources en main-d'œuvre qualifiée, dont dépend directement la qualité du produit.Le résultat global des activités de l'entreprise dépend en définitive de la clarté de la répartition et de l'exécution du travail par les groupes de travail. à 10 interprètes. Par conséquent, il était nécessaire de parvenir à une telle organisation des zones de travail dans laquelle le groupe de travail aurait une bonne compréhension des tâches de production et des méthodes pour leur mise en œuvre, se rapporterait consciemment et de manière créative à leur travail et agirait comme un tout. En avril 1962, la brochure Quality Control for Craftsmen est publiée. Cette publication est devenue un magazine mensuel et un séminaire a été créé pour que les maîtres et les contremaîtres étudient les documents qui y sont publiés. Dès le début de la publication de la revue, les artisans ont été encouragés à lire et à discuter des articles qui y sont placés avec les ouvriers afin qu'ils mettent en pratique les méthodes de contrôle statistique de la qualité décrites dans la revue pour résoudre les problèmes de production qui se posent. sur lieu de travail.

Les principales dispositions du concept de cercles de qualité ont été formulées en 1962 par Kaoru Ishikawa. Il a été constaté que lorsque les gens sont regroupés les interactions sont facilitées et l'activité et la performance individuelles sont augmentées. Ces caractéristiques ont été identifiées et décrites petit groupe, comme sa taille, sa composition, ses canaux de communication, ses relations interpersonnelles, son style de leadership et bien d'autres. Selon K. Ishikawa, un cercle de qualité est un groupe de personnes travaillant directement sur le lieu de travail, dont la tâche principale est de rechercher, d'étudier et de résoudre tâches pratiques ainsi que l'apprentissage continu. Lors de l'organisation de cercles, le principe du plein volontariat doit être respecté. Entre les cercles, une large compétition devrait être organisée tant au sein de l'entreprise que dans tout le pays. Une partie essentielle du travail des cercles est une analyse à l'échelle de l'entreprise programme éducatif. Les succès du travail des cercles doivent être largement couverts et promus par les médias intra-entreprise, régionaux et nationaux et marqués par diverses formes d'encouragement.

Le cercle de qualité est :

1) petit groupe (pas moins de 3 et pas plus de 12 personnes)

2) travaillant de manière indépendante (mais ne travaillant pas dans le cadre d'un système administratif unique de l'entreprise)

3) effectuer des travaux de contrôle qualité (travaux relatifs à la qualité, à la sécurité, au coût, etc.)

4) sur un lieu de travail (le manager et le subordonné ne font qu'un).

1. Les cercles de qualité contribuent à l'amélioration et au développement significatifs de l'entreprise.

2. Les cercles de qualité améliorent le moral des membres groupe de travail, contribuent au développement de l'estime de soi de chacun et à la création de relations entre tous les membres du cercle, basées sur le respect et l'humanité.

3. Les cercles de qualité créent les conditions d'une croissance et d'un développement quotidiens la créativité la personne.

Rechercher des opportunités supplémentaires de gestion efficace de la part des contremaîtres et des cadres hiérarchiques du niveau inférieur, afin de favoriser leur épanouissement personnel ;

Élever le niveau de moral du travail des travailleurs de la production et créer une atmosphère dans laquelle l'attitude consciente de chaque membre du collectif de travail à l'égard de la qualité et des lacunes de la production augmentera ;

Agir comme le "noyau" du système de gestion global, qui assurera le soutien et la mise en œuvre de la politique d'assurance qualité des produits.

L'objectif principal de toutes les activités théoriques et pratiques pour l'organisation des cercles de qualité est, bien sûr, d'assurer la victoire dans concurrence et augmenter les bénéfices de l'entreprise.

La réalisation des objectifs fixés dépend dans une large mesure de la capacité de l'entreprise style de gestion des employés. Pour mener à bien les tâches assignées aux cercles de qualité, la direction doit percevoir les travailleurs et les employés ordinaires comme des membres conscients du collectif de travail, qui savent le mieux comment mener à bien leur opération de travail, qui sont intéressés à renforcer et à faire prospérer leur entreprise, en eux-mêmes -le développement, dans la solution rationnelle des problèmes de production .

10 principes des cercles de qualité :

Fonctionnement réussi des cercles de qualité.

Une puissante réserve pour augmenter la productivité et la qualité est la motivation positive du travail. Les travailleurs doivent se sentir membres à part entière de l'équipe, s'assurer que la direction les traite équitablement, tient compte de leurs besoins et pense à leur bien-être. Seulement dans ce cas, ils auront une «humeur de travail» appropriée. Ce problème devient plus important à mesure que le niveau de vie et le niveau d'éducation dans le pays augmentent. ,

La hiérarchie des besoins humains a été formulée par le scientifique américain Maslow (voir Fig. 1). Lorsque les besoins d'un niveau sont satisfaits, ils cessent de servir de motivations et de nouveaux besoins apparaissent. haut niveau. Les besoins matériels (les deux premiers niveaux) sont progressivement remplacés par les besoins spirituels (les trois derniers niveaux). Étant donné qu'avec le développement d'une personne en tant que personne, ses potentialités se développent, le besoin d'expression de soi ne peut jamais être pleinement satisfait. Par conséquent, le processus de motivation du comportement par les besoins est sans fin. Afin de motiver une personne en particulier, le leader doit lui permettre de satisfaire ses besoins les plus importants par une ligne de conduite qui contribue à l'atteinte des objectifs de toute l'organisation.

Dans les années 1970, le problème de la motivation positive au travail a connu un nouveau développement. Dans les travaux de Nishibori (1971), qui reflètent un nouveau regard sur l'organisation du travail, une alternative est formulée pour une telle organisation du travail, acceptée dans la plupart des pays du monde, dans laquelle tout travail consiste en une planification effectuée par des travailleurs. au niveau de l'ingénierie et de l'exécution par les ouvriers. Selon Nishibori, le travail humain devrait inclure trois facteurs :

1) élément créatif (travail de pensée);

2) un élément d'activité (travail effectif) ;

3) élément social(la satisfaction).

Dans le travail quotidien du travailleur dans le cadre du système de travail accepté, les premier et troisième facteurs sont généralement absents.

L'introduction des cercles de qualité dans les entreprises japonaises a été dans une large mesure la mise en œuvre des concepts de Maslow et Nnsibori. La participation volontaire des travailleurs aux cercles de qualité est promue par les organisateurs des cercles comme un moyen fiable de répondre aux besoins individuels.

1. travail créatif en cercle stimule l'activité et soulage la fatigue, augmente l'intérêt pour le travail;

2. l'étude constante dans le cercle améliore les qualifications du travailleur, les succès et les réalisations augmentent sa valeur en tant qu'employé pour l'entreprise, les encouragements de la direction augmentent sa confiance en demain, garantie

3. la sécurité dans le futur ;

4. travail en cercle, qui procure une atmosphère d'humanité, de bienveillance, d'attention, accroît le sens du collectivisme, satisfait les besoins sociaux ;

5. travail réussi en cercle, solution rationnelle les problèmes émergents qui rapportent du profit à l'entreprise, augmentent l'importance du cercle, contribuent à l'émergence de l'estime de soi des membres du cercle ;

6. les cercles de qualité offrent des possibilités d'expression libre de jugements et d'évaluations, de suggestions et d'expression créative.

Le travail des cercles de qualité s'effectue dans les conditions d'une organisation du travail basée sur la motivation positive :

Compréhension claire du véritable objectif du travail ;

Formation et éducation des membres du cercle;

Assurer la possibilité d'un libre choix des moyens et des méthodes pour atteindre les objectifs du travail ;

Feedback, consistant en une information opportune et correcte sur les résultats du travail ;

Le collectivisme dans le travail des membres du cercle

Utiliser divers moyens pour lier étroitement la direction aux cercles de qualité.

L'un des principes clés du concept de cercles de qualité est l'éducation et la formation continues et systématiques des employés à tous les niveaux. Le système de formation aux principes et méthodes de contrôle de la qualité, réalisé dans le cadre d'un programme de formation unique dans l'entreprise et couvrant l'ensemble du personnel des entreprises japonaises, des cadres supérieurs aux ouvriers, est le facteur le plus important pour assurer un haut niveau de qualité gestion au Japon.

Il existe quatre domaines dans le système de formation et d'éducation du personnel : la formation pédagogique, la formation professionnelle et professionnelle et l'éducation spéciale. À son tour, le système de formation est divisé verticalement en plusieurs sous-systèmes ou sous-niveaux.

Les méthodes d'enseignement des bases du contrôle de la qualité totale sont divisées en collectif qui sont basés sur l'apprentissage en classe, et général lorsque l'apprentissage s'effectue dans le cadre du travail quotidien. L'apprentissage collectif peut avoir lieu au sein de l'entreprise ou par le biais de séminaires spéciaux et de cours de courte durée à l'extérieur de l'entreprise. Ces séminaires et cours sont organisés par l'Organisation japonaise de normalisation, l'Union japonaise des scientifiques et des ingénieurs et d'autres institutions. L'avantage des cours de courte durée organisés à l'extérieur des entreprises peut être considéré comme une augmentation du niveau général des salariés envoyés aux cours grâce à l'échange mutuel d'informations avec des représentants d'autres entreprises. Cependant, par rapport à la formation en entreprise, les cours de ces cours fournissent moins de connaissances, quelle que soit la proximité des sujets des conférences avec les conditions dans les entreprises.

Dans la plupart des entreprises japonaises, l'utilisation efficace des ressources humaines est désormais considérée comme stratégie de gestion à long terme. L'une des caractéristiques des entreprises japonaises est l'existence d'un système d'emploi à vie des ouvriers et employés, qui donne à chaque employé confiance en l'avenir. La formation des ressources humaines est planifiée et réalisée dans une optique de contrôle total de la qualité. Les plans de formation sont élaborés conformément aux plans à long terme pour la mise en œuvre du contrôle général de la qualité dans l'entreprise.

La plupart des grandes entreprises ont créé des départements fonctionnels spéciaux chargés de la formation du personnel, qui gèrent le travail des sous-systèmes et coordonnent leurs activités. Un tel service est dirigé par un chef d'un rang suffisamment élevé, en règle générale, un vice-président.

Le volume principal des programmes éducatifs est l'étude application pratique Méthodes statistiques assurance qualité. Les travailleurs et les employés peuvent choisir en toute liberté les sujets d'étude qui les intéressent et, conformément à cela, rejoindre l'un ou l'autre groupe de travail. Parallèlement, il existe un certain nombre de disciplines obligatoires que tous les employés de cette unité doivent étudier.

La formation en milieu de travail comprend deux domaines : la formation professionnelle et la formation professionnelle. Ce dernier vise à développer un certain stéréotype du comportement des employés.

Lorsqu'ils enseignent dans une entreprise, des développements prêts à l'emploi sont généralement utilisés, mais les enseignants les traitent de manière créative, en modifiant les textes des développements et en utilisant des exemples tirés de la pratique de leur entreprise. Avec une formation efficace sur les bases du contrôle qualité, les stagiaires, en règle générale, améliorent continuellement la qualité de leur travail.

où P(Plan) - élaboration d'un plan de travail ;

D (Do) - exécution des travaux conformément au plan;

C(Check) - vérification de la conformité du résultat obtenu avec celui prévu ;

A (Action) - prendre les mesures nécessaires en cas d'écart du résultat de l'exécution par rapport au résultat prévu Après l'achèvement du premier cycle, ils procèdent à nouveau à l'élaboration d'un nouveau plan, qui est corrigé en tenant compte de l'erreur précédente. Le cycle est répété jusqu'à ce que le résultat corresponde au plan.

L'idée du cycle PDCA appartient au Dr Deming, c'est pourquoi on l'appelle souvent le cycle Deming. Ce cycle est le fondement du contrôle global de la qualité dans toute l'entreprise, la base du succès du travail d'un employé individuel et d'une équipe, comme un cercle de qualité. De toute évidence, plus tôt ce cycle est terminé, plus la qualité du processus ou du produit s'améliorera rapidement.

Le personnel du cabinet est formé pour appliquer le cycle PDCA à son niveau. Lors de l'élaboration d'un plan, il convient de prendre en compte les conditions dites 5W et 1H :

1) Quoi (quel est le contenu de l'œuvre) ;

2) Pourquoi (quels sont les prérequis et les objectifs du travail) ;

3) Quand (à quelle heure les travaux doivent-ils être terminés);

4) Qui (qui devrait faire le travail);

5) Où (où le travail doit-il être fait) et 1) Comment (comment le travail doit-il être fait).

Une fois le plan approuvé :

Procéder avec confiance à l'exécution des travaux conformément au plan;

Exécuter les travaux en suivant strictement l'enchaînement des points du programme;

S'il n'est pas possible de terminer un élément du programme conformément au plan, demander immédiatement conseil à la haute direction et décrire les mesures nécessaires ;

Si le travail ne se passe pas bien, efforcez-vous, sans reculer devant les difficultés, de résoudre les problèmes un par un et de terminer le travail conformément au plan.

Une fois les travaux terminés, la conformité du résultat obtenu avec celui prévu est vérifiée. Cette vérification est effectuée à partir des positions dites P, Q, C, D, S, M, à la suite desquelles toutes les difficultés sont généralement clarifiées. Ces positions ont la signification suivante :

P-performance (est-il possible de s'améliorer ?),

Q-qualité (est-il possible d'améliorer ?),

C-coût (est-il possible de le baisser ?),

D-time pour terminer le travail (est-il possible de le raccourcir ?),

S-sécurité y a-t-il un problème ?),

M-moralité (est-ce que tout est en ordre du point de vue de la morale ?).

Les difficultés identifiées à la suite de l'audit sont soigneusement analysées, après quoi des mesures sont assignées pour les résoudre (jusqu'à l'élaboration des normes nécessaires afin de prévenir les difficultés à l'avenir).

Une des conditions pour atteindre un niveau élevé indicateurs de production est une stricte économie du temps de travail, à laquelle les entreprises japonaises accordent une attention particulière.Le système de formation à l'échelle de l'entreprise comprend nécessairement un cours d'amélioration du travail pour chaque niveau de personnel. Dans les cercles de qualité, les travailleurs apprennent à améliorer leurs performances sur leur lieu de travail.

2.1.2 Méthodes statistiques de contrôle.

Une grande attention est accordée à l'étude et à l'application correcte des méthodes statistiques de contrôle. La base des méthodes de contrôle statistique étudiées par tous les salariés est “ Sept outils de contrôle qualité ” , qui incluent les diagrammes de Pareto, les diagrammes d'Ishikawa (diagrammes cause-effet), les méthodes de stratification, les diagrammes de contrôle, les histogrammes, les diagrammes de dispersion, les cartes d'actions correctives.

Les "Sept outils de contrôle qualité" permettent de résoudre 95% des problèmes qui se posent en contrôle qualité dans une grande variété de domaines grâce à des méthodes simples. Les 5 % de problèmes restants nécessitent des solutions supplémentaires. C'est ainsi que sont nés les « sept nouveaux instruments de contrôle ». À " Sept nouveaux outils de contrôle qualité» comprennent : diagramme d'affinité, diagramme de dépendance, diagramme de système (arborescence), diagramme matriciel, diagramme fléché, diagramme de planification d'évaluation de processus, analyse de données matricielles.

Formation du personnel de gestion produit à la fois sans interruption et avec interruption de la production. Le cours comprend les éléments suivants :

Acquisition des connaissances nécessaires aux travaux pratiques;

Méthodes et procédures d'organisation entretiens d'affaires;

Contrôle de ses propres activités ;

tactiques de pénétration du marché.

Les activités liées à l'organisation de réunions d'affaires sont l'essentiel dans le travail du lien de gestion. Le programme de formation doit contenir des recommandations sur le travail avec un partenaire, sur les méthodes de persuasion, sur le support technique des réunions d'affaires. D'autre part, le dirigeant doit être capable de défendre les intérêts de son entreprise, de résoudre des situations conflictuelles, de parvenir à une compréhension mutuelle sur une base mutuellement bénéfique.

Dans les entreprises japonaises, une grande attention est accordée à la formation des cadres intermédiaires. Ce sont eux qui sont responsables de la formation dans les cercles de qualité, du travail des cercles, des résultats de leurs activités dans la résolution de problèmes en milieu de travail.

Une caractéristique spécifique du système japonais d'éducation et de formation est l'éducation sociale ciblée. En même temps, l'accent est mis sur la création d'une idéologie de loyauté envers l'entreprise. Un rôle important est accordé aux contacts informels des employés pendant les heures de repos. Les entreprises forment un personnel spécialisé d'éducateurs et d'organisateurs d'activités de loisirs. Le responsable de la "parentalité en dehors des heures de travail" est le plus souvent le vice-président ou les membres du conseil d'administration. Les formes de cette éducation peuvent être très différentes : pique-niques, événements sportifs, voyages, vacances, etc.

Dès le début, le rôle de premier plan dans l'organisation des cercles de qualité a été assumé par YASUI, la principale société scientifique et technique du pays (Japan Union of Scientists and Engineers). Chez YaSUI, un comité national des cercles de qualité a été créé, dirigé par l'un des vice-présidents de l'Union. Le Comité comprend 9 sections régionales, dont chacune est dirigée par un représentant d'un des principaux cabinets de la région. Le comité tient des réunions régulières des membres de la section, publie et distribue de la documentation, guides d'étude et autres aides pédagogiques, organise des cours et des séminaires, échange l'expérience des cercles et des différentes entreprises, mène des activités de conseil et d'assistance à l'introduction des cercles dans les entreprises.

L'expérience du travail des cercles de qualité est largement couverte par le magazine mensuel « Cercles de qualité », qui a commencé à paraître en 1962. Le rédacteur en chef est membre du comité national des cercles de qualité. YASUI a organisé un vaste réseau de formation pour les organisateurs, les dirigeants et les membres des cercles de qualité. À partir de 1963, le syndicat a commencé à organiser des conférences nationales annuelles sur les cercles de qualité pour échanger des expériences et élargir le mouvement des cercles.

La décision d'organiser des cercles de qualité dans l'entreprise est prise par la direction générale. Le processus d'organisation des cercles comporte plusieurs étapes, dont l'étape préparatoire est la plus difficile et la plus longue. L'efficacité du travail ultérieur des cercles dépend du soin avec lequel la planification de l'introduction des cercles et la préparation psychologique du personnel sont effectuées.

La phase préparatoire dans les entreprises japonaises commence par l'envoi d'un groupe d'artisans et de travailleurs compétents qui ont une idée des cercles de qualité et ont exprimé le désir de se familiariser plus en détail avec leur travail, dans une entreprise où de tels cercles opèrent. À leur retour, ils deviennent promoteurs de cercles de qualité dans leur entreprise. Des conseils sur l'organisation des cercles de qualité peuvent être obtenus lors des séminaires et conférences d'échange d'expérience organisés par le YaSUI.

Au stade préparatoire, un mécanisme spécial pour la mise en œuvre du programme d'introduction au cercle est créé, tout le personnel de l'entreprise est initié aux sujets des cercles et le cercle des auditeurs des cercles de qualité est déterminé. Habituellement, un comité des cercles de qualité est créé dans l'entreprise, composé de 5 à 15 personnes parmi les représentants des cadres supérieurs et intermédiaires, du personnel d'ingénierie et technique et des syndicalistes. Le travail du comité comprend la détermination des objectifs du programme, l'élaboration d'une politique générale pour sa mise en œuvre, l'élaboration documents requis, fournir des ressources, élaborer des recommandations pour élargir davantage la portée du programme, résoudre les problèmes qui surviennent lors de l'organisation des cercles.

Les cercles sont créés sur une base informelle, volontairement, bien que les organisateurs soient encouragés à promouvoir les cercles afin que tous les travailleurs comprennent l'opportunité d'y participer. Dans les entreprises japonaises, le cercle comprend, en règle générale, tous les membres d'une même équipe de production. Le fonctionnement de tels cercles est facilité par la communauté de la tâche de production, la compréhension des problèmes qui se posent dans le processus de travail. Le nombre optimal de membres du cercle est de 6 personnes. Au stade préparatoire, des cercles expérimentaux sont créés, dont les dirigeants sont nommés contremaîtres de l'équipe de production.

Le travail principal au stade préparatoire est la formation des animateurs et des animateurs des cercles (seuls et avec l'implication de consultants externes) aux bases des méthodes statistiques de contrôle de la qualité, la construction de cartes de contrôle, diverses méthodes analyse et résolution de problèmes. L'accent est mis sur l'apprentissage des « sept outils de contrôle de la qualité ». À l'exception disciplines techniques le programme de formation contient des méthodes socio-psychologiques. Cela comprend les règles de communication, les discussions, les moyens d'augmenter la capacité «d'écouter», les méthodes pour développer l'initiative créative, surmonter les difficultés et changer les attitudes personnelles négatives, résoudre les conflits, éviter le stress, les méthodes de motivation au travail. Le programme comprend également une formation aux procédures administratives, c'est-à-dire la capacité de mener correctement des réunions d'information, d'établir un ordre du jour, d'organiser les travaux d'une réunion, de tenir un procès-verbal, de rédiger les résultats des travaux du cercle pour les présenter à leur direction.

Les indicateurs caractérisant l'état de préparation à la mise en œuvre des cercles de qualité sont le soutien organisationnel du programme, le consentement de la direction à accepter les propositions des employés ordinaires, le temps suffisant consacré à la préparation du programme, la suffisance des ressources financières pour sa disposition, le désir du personnel de participer à des cercles, une formation intensive.

Les 4 à 6 premiers mois des réunions du cercle sont consacrés à l'enseignement des bases des méthodes statistiques de contrôle qualité et des diverses méthodes de résolution des problèmes émergents. Par la suite, les membres des cercles se rencontrent seuls, sans mentor, discutent des problèmes liés à la qualité de leur travail, trouvent leur solution et présentent les résultats à la direction pour considération. Ces cercles qui sont capables d'acquérir un mécanisme d'auto-motivation interne se transforment en un mécanisme stable et à long terme. D'autres passent cycle de la vie et soit se transformer en une équipe formelle lente, travaillant sans intérêt ni enthousiasme, soit se désintégrer.

Tout d'abord, le cercle doit avoir un plan de travail pour l'année, ventilé par mois. Le nombre de sujets développés simultanément dans le cercle, en fonction du nombre de ses membres, varie de 3 à 5. Chaque membre du cercle se voit confier une tâche spécifique, et en projets personnels les membres du cercle se voient fixer des délais échelonnés pour sa mise en œuvre. Il est considéré comme inefficace de prendre des engagements généraux du type « améliorer la qualité des produits, réduire de 1 % le nombre de défauts », etc. Pour tout problème, des moyens concrets de résolution doivent être indiqués. La spécificité de la tâche permet au travailleur de se concentrer sur un problème étroit et de le résoudre avec succès.

Selon une enquête menée auprès d'entreprises japonaises, une liste typique de sujets en cours de développement est la suivante :

Qualité	Exclusion des raisons de la sortie de produits de mauvaise qualité, améliorer la qualité des produits; empêchant la possibilité stabilisation du niveau de qualité.
Équipement	Prévention des pannes, mécanisation, amélioration outils, optimisation du placement des équipements et suite d'opérations.
	Réduire les coûts, réduire le nombre d'heures de travail, utilisation efficace du temps de travail, réduction temps de traitement, économie de matières premières, de matériaux et d'énergie ; réduction des coûts par unité de production.
Efficacité	Croissance de la productivité du travail, augmentation de la production production, réduction des temps d'arrêt des équipements, réduction fonds de soutien, réduction des délais livraison des produits finis.
Contrôle et contrôler	Utilisation de méthodes et moyens de normalisation, améliorer l'organisation du travail, identifier "points de contrôle" dans le processus de production, nécessitant attention constante; prévention souvent survenance d'erreurs, supervision des technologies process, standardisation des opérations de production.
Sécurité	Respect des règles de sécurité, contenu dans l'ordre du lieu de travail, l'amélioration environnement de production.

L'organisateur doit influencer diplomatiquement le travail du cercle - identifier, analyser et résoudre les problèmes. Au début, il ne fait qu'induire le choix du problème. Au fur et à mesure qu'ils acquièrent de l'expérience, les membres du cercle seront capables d'identifier les problèmes par eux-mêmes. Dans ce cas, la méthode d'interrogation des membres du cercle par l'organisateur, ou la méthode du "brainstorming" est utilisée. Cette méthode donne le plus grand effet si le travail est fait dans une atmosphère de confiance et de convivialité, l'absence de critique de l'idée la plus «folle», l'acceptation de toutes les idées et leur discussion ultérieure. À la suite d'un "brainstorming", une liste de problèmes est compilée sur laquelle les membres du cercle réfléchissent jusqu'à la prochaine réunion, où les problèmes sont triés en ceux qui peuvent être résolus par les membres du cercle et au-delà de leur compétence. Les problèmes sont classés par ordre de priorité et un problème est sélectionné pour une solution, qui est signalée aux supérieurs immédiats. Les problèmes que le cercle ne peut résoudre seul sont transférés à l'organisateur pour attirer des personnes ou des dirigeants compétents. Les membres du cercle reçoivent régulièrement des informations sur l'état d'avancement de l'examen de ces problèmes. Le travail sur le problème choisi commence par la collecte des informations nécessaires et leur analyse.

Prochain étape - analyse raisons qui ont causé le problème. Pour cela, on utilise la méthode de construction des diagrammes de cause à effet. De plus, à l'aide de diagrammes de Pareto, les causes sont réparties selon leur importance et leur probabilité. Puis, à l'aide de « brainstorming », des idées sont avancées pour éliminer les problèmes les plus importants.

Le travail des cercles est documenté. Les animateurs des cercles remettent des rapports sur leurs activités aux animateurs des cercles, font rapport au comité des cercles de qualité. Le Comité organise des conférences au cours desquelles il analyse leurs succès, encourage les cercles les plus distingués et leurs membres.

En règle générale, la gestion des activités des cercles de l'entreprise est assurée par le conseil d'administration, élu lors de l'assemblée générale des membres des cercles pour une durée de 1 an. Le Conseil coordonne les plans des cercles, vérifie leur travail, communique avec la direction générale de l'entreprise, organise l'assistance nécessaire. Les commentaires et avis exprimés par les représentants de l'administration ont un caractère consultatif, et Assemblée générale la tasse peut les accepter ou les rejeter à sa discrétion. L'intervention de la direction devient nécessaire lorsque les problèmes dépassent l'atelier. Tout membre du cercle de qualité peut se faire conseiller sur une question qui l'intéresse par des ingénieurs dont la routine quotidienne laisse le temps à de telles consultations.

La plupart des entreprises japonaises sont dominées par la forme motivation morale travail réussi dans les cercles de qualité. Les publications internes promeuvent largement l'expérience des cercles et de leurs membres individuels, les présidents d'entreprises établissent des prix spéciaux, des médailles, des insignes d'honneur, qui sont décernés à des travailleurs distingués. La rémunération matérielle reçue par les travailleurs pour leur participation aux cercles de qualité est faible. Dans les entreprises japonaises, la rémunération dans le cadre du système actuel d'emploi à vie est largement déterminée par l'ancienneté de l'employé et le système de rémunération semestrielle et primes annuelles, versée en fonction des bénéfices perçus par l'entreprise. On inculque aux travailleurs que la contribution aux bénéfices de l'entreprise due au travail fructueux des cercles de qualité doit en soi être perçue par eux comme une incitation à la poursuite des travaux, et le travail qui a abouti à cette contribution est d'apporter satisfaction. Le système de gestion est construit de telle manière qu'il est pratiquement impossible pour les travailleurs de ne pas participer au travail des cercles. Il est promu qu'il s'agit de l'accomplissement d'obligations envers soi-même, sa profession, le groupe et l'entreprise dans son ensemble.

Les cercles de qualité font partie d'une structure globale de gestion de la qualité dans les entreprises japonaises, qui couvre tout le personnel à tous les niveaux de production. Selon K. Ishikawa, les cercles de qualité ne devraient être introduits que dans les entreprises où un tel système a été introduit. Aucun pays occidental n'a développé un mouvement de qualité à l'échelle nationale, comme au Japon. Dans les années 1970, un mouvement a été lancé dans le pays pour assurer "un contrôle de qualité universel (à l'échelle de l'entreprise)". En 1969, lors d'un symposium sur le contrôle de la qualité, six caractéristiques de la version japonaise du contrôle de la qualité ont été formulées :

1) Contrôle qualité général, auquel participe l'ensemble du personnel de l'entreprise.

2) Formation à la théorie et à la pratique du contrôle qualité pour chaque niveau du personnel de l'entreprise dans chaque domaine de travail.

3) Activités des cercles de qualité.

4) La mise en place de diagnostics de contrôle qualité dans toute l'entreprise par des personnes travaillant dans l'entreprise et à l'extérieur.

5) Application active et diffusion des méthodes statistiques de contrôle.

6) Un mouvement national pour la mise en œuvre du contrôle de la qualité, exprimé dans les travaux de conférences sur les méthodes statistiques de contrôle, conférences sur le contrôle de la qualité, conférences sur la normalisation, mois de la qualité, etc.

Le sens du contrôle de qualité global est que tout le personnel de l'entreprise, à commencer par le président, doit, en coopération mutuelle constante, effectuer en permanence un travail visant à mettre en œuvre l'idée et mettre en œuvre des méthodes de contrôle de qualité qui assurent le bon fonctionnement quotidien de tous les départements de l'entreprise, y compris les travaux des services chargés du contrôle activités de gestion. Ce contrôle doit porter prioritairement sur les services de production et s'exercer à tous les stades, depuis l'étude du marché de la demande et la répartition des besoins, jusqu'au fonctionnement des services tels que la vente, le service après-vente, etc., et non se limiter à des travaux tels que la planification des produits, la conception, l'approvisionnement matériaux nécessaires et pièces, contrôle d'inspection, fabrication, emballage, etc.

Conformément au programme des cercles de qualité, élaboré en 1970, « les cercles de qualité sont de petits groupes de travail réunis par un lieu de travail commun et effectuant de manière indépendante un travail de contrôle de la qualité. Ces groupes de travail font partie du système global visant à assurer un contrôle universel de la qualité, à effectuer une auto-éducation et un échange mutuel d'expériences, à améliorer le contrôle sur le lieu de travail, à étudier et à utiliser des méthodes de contrôle de la qualité, à apprendre à résoudre de manière autonome les problèmes qui surviennent au cours du processus de travaillant sur le lieu de travail. Ils travaillent en continu et couvrent l'ensemble du personnel de l'entreprise.

Les activités des cercles de qualité devraient garantir :

· Amélioration activités de l'entreprise,

L'éducation au respect de la personne, la création de relations amicales au travail,

· Développement des capacités humaines, identification des opportunités de croissance créative.

Faits saillants de M. Imaizumi 10 caractéristiques inhérentes aux activités des cercles de qualité au Japon :

1. Étude quotidienne des participants, planification de l'amélioration continue de leur niveau d'éducation.

2. Passage d'une participation passive au travail à une participation active. Au tout début, ils hésitaient à étudier en rond. Peu à peu, la situation a changé, les membres des cercles eux-mêmes ont réalisé les avantages associés à la participation à leur travail et ont commencé à changer d'attitude. Les employés du service de contrôle, qui comprennent bien le sens du travail des cercles de qualité, lors de l'élaboration d'un plan de mesures visant à activer le travail des cercles de qualité, accordent une attention particulière à favoriser l'autonomie, le sens des responsabilités et la capacité à prendre des décisions.

3. Activité collective. Réunis sur un même lieu de travail, des personnes d'âges, d'expériences, de capacités, de niveaux professionnels, de personnages différents forment un groupe et effectuent un travail commun. Dans ce cas, une efficacité élevée ne peut être atteinte que dans le cas d'une répartition correcte du travail entre les membres du groupe et d'une assistance mutuelle au travail.

4. Participation volontaire à des cercles de qualité de tout le personnel de l'entreprise.

5. Application de l'efficacité des méthodes de contrôle, des méthodes de résolution des problèmes posés et des méthodes d'amélioration des procédés et des équipements.

6. Le travail du cercle sur les problèmes qui se posent dans leur propre lieu de travail.

7. Activité et continuité des travaux.

8. Échange mutuel d'expériences. Un indicateur du bon travail du cercle est la possibilité d'organiser une concurrence avec d'autres ateliers, d'autres entreprises, etc. Au Japon, des conférences sont organisées pour échanger des expériences entre les cercles de qualité au sein de l'entreprise, de la région et de tout le pays, mise en œuvre pratique des tâches attribuées. Approfondir les connaissances des participants de ces cercles. Les résultats des travaux des cercles de qualité sont publiés. Une telle expérience n'existe nulle part dans le monde.

9. travail créatif et les travaux qui demandent un niveau intellectuel élevé, selon la nature du travail, du lieu de travail, de l'atelier, etc.

10. Conscience du problème, c.-à-d. compréhension de la nécessité d'assurer la croissance des bénéfices, l'amélioration des processus et des équipements, le respect des normes, la haute qualité du travail, etc. avec leur travail.

La mise en place d'une gestion rationnelle et efficace de la production et la mise en place d'un contrôle qualité total dans les conditions économiques repose, selon les experts japonais, sur les mesures suivantes :

Sélection rigoureuse et formation du personnel de gestion ;

Lancement de produits répondant aux exigences des consommateurs et aux capacités de l'entreprise;

Analyse des activités d'autres entreprises de production similaire ;

Faire comprendre à tous les participants au processus de production les objectifs, les moyens et les méthodes de production et les étapes de son amélioration ;

Exclusion des opérations facultatives et inefficaces dans le processus de contrôle ;

Réduire la période de discussion des nouveaux projets;

La possibilité de sélectionner dans le flux d'informations sur les développements scientifiques nécessaires à votre entreprise ;

Améliorer l'efficacité du travail avec l'information et la prise de décision ;

Accroître le dynamisme, la débrouillardise, l'efficacité ;

Analyse opérationnelle et évaluation de l'état du marché ;

Activation et amélioration du niveau d'activités des cercles de qualité (assurer Haute qualité travailler sur tous les processus, découvrir les véritables causes des défauts et s'assurer de l'impossibilité de leur répétition).

Le rôle des services administratifs dans l'entreprise à l'heure actuelle, alors que plus de la moitié du personnel de l'entreprise est employée dans la sphère non productive, évolue radicalement. Afin d'augmenter la productivité avec des changements toujours plus importants dans les exigences des consommateurs et dans les conditions de production de petites séries de biens avec une grande variété de biens, il est devenu nécessaire d'améliorer la qualité du travail des unités administratives. Les exigences - simplification, standardisation, spécialisation - imposées auparavant aux services de production pour réduire les coûts et réduire les délais de réalisation des travaux, sont désormais présentées aux divisions administratives dans le même but.

La qualité de service joue un rôle important dans la stratégie de l'entreprise. L'essence du service s'exprime dans la précision, la rapidité, le bon marché, la fiabilité, la courtoisie, etc. L'idée de comprendre la psychologie du client, sa personnalité est la base pour enseigner des méthodes de service de haute qualité.

Le cycle de vie des cercles de qualité.

À toutes les phases des cercles de qualité, des forces opposées se manifestent à un degré ou à un autre, qui réduisent progressivement l'activité de leurs activités. L'activité du cercle de qualité est déterminée par le degré de manifestation du responsable de ses fonctions. La capacité d'un chef de cercle peut être améliorée par la formation. Mais la qualité du travail du leader du cercle n'est pas le seul facteur qui détermine l'activité des membres des cercles. La raison de l'émergence de cercles de mauvaise qualité est le travail insatisfaisant des chefs de service. Les cadres intermédiaires devraient considérer les cercles de qualité comme un miroir de leur propre travail. Le personnel d'encadrement intermédiaire dans les activités des cercles de qualité prend une position insuffisamment active, ses lignes directrices et ses conseils sont trop vagues, ce qui fait que les animateurs des cercles les traitent sans attention. Pour intensifier les activités des cercles de qualité, il est nécessaire de changer l'attitude à son égard de toutes les catégories de travailleurs.

L'activation des cercles de qualité dépend de la rapidité avec laquelle les chefs de service changent d'attitude envers les cercles de qualité et prennent en charge tous les grands enjeux de la gestion des cercles. Leurs tâches sont d'effectuer la gestion quotidienne concrète, d'analyser et d'éliminer les causes qui entravent travail efficace cercles.

L'expérience japonaise en matière de résolution des problèmes de gestion du personnel et d'amélioration de la qualité des produits, qui lui a conféré la plus grande compétitivité des produits sur le marché mondial, est étudiée par les responsables de nombreux pays du monde.

C'est ainsi que les experts américains considèrent les activités des cercles de qualité comme "la clé du succès des entreprises japonaises". Les entreprises américaines font des efforts importants pour développer des groupes similaires dans leurs entreprises. Les groupes de qualité sont en quelque sorte réexportés du Japon vers les États-Unis. Résoudre ce problème de « transplantation » est une tâche très difficile. Pour que l'expérience d'une culture soit efficace dans les conditions d'une autre, il est nécessaire d'équilibrer les valeurs sociales formées aux deux pôles. Parallèlement, nombre de modes de gestion purement techniques se prêtent sans grande difficulté à l'emprunt. Les activités des cercles de qualité peuvent être développées dans n'importe quel pays. Ils n'ont pas à être créés à la mode japonaise. Et nos dirigeants d'entreprise seraient tout à fait capables de tirer beaucoup de choses utiles de la pratique japonaise de gestion du facteur humain. L'utilisation efficace des ressources humaines doit être considérée comme une stratégie de gestion à long terme. Le système de formation et d'éducation du personnel dans les entreprises japonaises mérite une étude et une application approfondies.

La tâche principale de la gestion de la qualité des produits est actuellement considérée comme la fiabilité, et la fiabilité du processus de production est déterminée par le facteur humain. Pour assurer la fiabilité d'une personne, il est très important non seulement son entrainement technique mais aussi son éducation émotionnelle. Cela devient une tâche urgente qui peut être traitée par des cercles de qualité. L'efficacité de l'utilisation de l'expérience japonaise dans les entreprises d'autres pays dépendra de la manière dont la nature et la dynamique des changements dans la gestion des cercles de qualité au Japon sont correctement comprises par les managers.

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Aujourd'hui, les produits japonais du monde entier sont associés à une haute qualité, mais dans les années 60, leur qualité était si médiocre qu'il y avait une menace de remplacement complet des produits des fabricants nationaux par les importations. Et puis le gouvernement japonais a pris des mesures sans précédent, mené une campagne à grande échelle visant à améliorer la qualité des produits nationaux. Cette campagne comprenait organismes gouvernementaux, et organismes publics et entreprises industrielles. Dans les usines et les usines, des "cercles de qualité" ont commencé à être créés. Et l'État a donné tous les encouragements possibles aux entreprises qui ont mis en place avec succès des systèmes de contrôle de la qualité.

Depuis 1961, dans les entreprises des entreprises japonaises, des personnes ont été nommées et des divisions chargées du contrôle de la qualité ont été créées. L'étape suivante a été la transition vers une forme de contrôle qualité qui satisferait non seulement le fabricant, mais aussi le consommateur - un contrôle qualité universel. Ainsi, le principal objectif de production de la stratégie des entreprises japonaises était d'améliorer la qualité, qui détermine la compétitivité des biens sur le marché, tout en réduisant le coût. Lors de l'organisation de la production, les managers japonais ont été confrontés au problème du manque de ressources en main-d'œuvre qualifiée, dont dépend directement la qualité du produit.Le résultat global des activités de l'entreprise dépend en définitive de la clarté de la répartition et de l'exécution du travail par les groupes de travail. Le groupe de travail est la plus petite unité organisationnelle, qui comprend de 5 à 10 interprètes. Par conséquent, il était nécessaire de parvenir à une telle organisation des zones de travail dans laquelle le groupe de travail aurait une bonne compréhension des tâches de production et des méthodes pour leur mise en œuvre, se rapporterait consciemment et de manière créative à leur travail et agirait comme un tout. En avril 1962, la brochure Quality Control for Craftsmen est publiée. Cette publication est devenue un magazine mensuel et un séminaire a été créé pour que les maîtres et les contremaîtres étudient les documents qui y sont publiés. Dès le début de la publication de la revue, les artisans ont été encouragés à lire et à discuter des articles qui y sont placés avec les ouvriers afin qu'ils mettent en pratique les méthodes de contrôle statistique de la qualité décrites dans la revue pour résoudre les problèmes de production qui se posent. sur le lieu de travail.

Les principales dispositions du concept de cercles de qualité ont été formulées en 1962 par Kaoru Ishikawa. Il a été constaté que lorsque les gens sont regroupés les interactions sont facilitées et l'activité et la performance individuelles sont augmentées. Des caractéristiques d'un petit groupe telles que sa taille, sa composition, ses canaux de communication, ses relations interpersonnelles, son style de leadership et un certain nombre d'autres ont été identifiées et décrites. Selon K. Ishikawa, un cercle de qualité est un groupe de personnes fonctionnant directement sur le lieu de travail, dont la tâche principale est de rechercher, d'étudier et de résoudre des problèmes pratiques, ainsi que d'apprendre en continu. Lors de l'organisation de cercles, le principe du plein volontariat doit être respecté. Entre les cercles, une large compétition devrait être organisée tant au sein de l'entreprise que dans tout le pays. Une partie essentielle du travail des cercles est un programme éducatif à l'échelle de l'entreprise. Les succès du travail des cercles doivent être largement couverts et promus par les médias intra-entreprise, régionaux et nationaux et marqués par diverses formes d'encouragement. Les résultats ont été phénoménaux. Comme l'avaient prédit les experts américains, le Japon a dépassé les États-Unis et l'Europe en termes de développement économique en 20 ans. Et au cœur de ce saut se trouvait une percée dans la qualité des produits.

Une puissante réserve pour augmenter la productivité et la qualité est la motivation positive du travail. Les travailleurs doivent se sentir membres à part entière de l'équipe, s'assurer que la direction les traite équitablement, tient compte de leurs besoins et pense à leur bien-être. Seulement dans ce cas, ils auront une «humeur de travail» appropriée. Ce problème devient plus important à mesure que le niveau de vie et le niveau d'éducation dans le pays augmentent.

La hiérarchie des besoins humains a été formulée par le scientifique américain Maslow. Lorsque les besoins d'un niveau sont satisfaits, ils cessent de servir de motivations et de nouveaux besoins d'un niveau supérieur apparaissent. Les besoins matériels (les deux premiers niveaux) sont progressivement remplacés par les besoins spirituels (les trois derniers niveaux). Étant donné qu'avec le développement d'une personne en tant que personne, ses potentialités se développent, le besoin d'expression de soi ne peut jamais être pleinement satisfait. Par conséquent, le processus de motivation du comportement par les besoins est sans fin. Afin de motiver une personne en particulier, le leader doit lui permettre de satisfaire ses besoins les plus importants par une ligne de conduite qui contribue à l'atteinte des objectifs de toute l'organisation.

Dans les années 1970, le problème de la motivation positive au travail a connu un nouveau développement. Dans les travaux de Nishibori (1971), reflétant un nouveau regard sur l'organisation du travail, une alternative est formulée à une telle organisation du travail, acceptée dans la plupart des pays du monde, dans laquelle tout travail consiste en une planification par des ingénieurs et en une exécution par les travailleurs. Selon Nishibori, le travail humain devrait inclure trois facteurs :

1) élément créatif (travail de pensée);

élément d'activité (travail effectif);

élément social (satisfaction).

Dans le travail quotidien du travailleur dans le cadre du système de travail accepté, les premier et troisième facteurs sont généralement absents.

L'introduction des cercles de qualité dans les entreprises japonaises a été dans une large mesure la mise en œuvre des concepts de Maslow et Nishibori. La participation volontaire des travailleurs aux cercles de qualité est promue par les organisateurs des cercles comme un moyen fiable de répondre aux besoins individuels. Vraiment:

le travail créatif dans le cercle stimule l'activité et soulage la fatigue, augmente l'intérêt pour le travail;

une étude constante dans le cercle améliore les qualifications du travailleur, les succès et les réalisations augmentent sa valeur en tant qu'employé pour l'entreprise, les encouragements de la direction augmentent sa confiance en l'avenir, garantissent la sécurité dans l'avenir ;

travailler en cercle, où une atmosphère d'humanité, de bonne volonté, d'attention est fournie, augmente le sens du collectivisme, satisfait les besoins sociaux;

un travail réussi dans le cercle, une solution rationnelle aux problèmes émergents qui apporte des bénéfices à l'entreprise, augmente l'importance du cercle, contribue à l'émergence de l'estime de soi des membres du cercle;

les cercles de qualité offrent la possibilité d'exprimer librement des jugements et des évaluations, de faire des suggestions et de s'exprimer de manière créative.

Le travail des cercles de qualité s'effectue dans les conditions d'une organisation du travail basée sur la motivation positive :

• * une compréhension claire du véritable but du travail;
• * formation et éducation des membres du cercle;
• * assurer la possibilité du libre choix des moyens et des méthodes pour atteindre les objectifs du travail ;
• * Retour d'information, consistant en une information opportune et correcte sur les résultats des travaux ;
• * collectivisme dans le travail des membres du cercle ;
• * l'utilisation de divers moyens pour lier étroitement la direction aux cercles de qualité.

Le professeur Kaoru Ishikawa, l'un des célèbres collègues de Deming, a proposé l'idée de créer les fameux cercles de qualité. L'objectif initial de ces cercles était de former le personnel des entreprises japonaises aux méthodes statistiques de contrôle. Une telle formation a commencé à être dispensée dans les entreprises japonaises dans les années 60 pour impliquer les employés dans le travail d'amélioration de la qualité. Les cercles de qualité d'aujourd'hui au Japon sont des associations bénévoles d'employés d'organisations de différents niveaux et de différents domaines d'activité, se rassemblant pendant leur temps libre pour trouver des activités visant à améliorer la qualité. Habituellement, ces cercles ont leurs propres devises ("Pensez à la qualité chaque minute", "La qualité décide du sort de l'entreprise", etc.) et fonctionnent sur la base des principes suivants :

Participation volontaire

Régularité des réunions

Les spécificités des problèmes résolus

Identification, étude et évaluation des problèmes de qualité lors de la discussion.

Les cercles de qualité sont très populaires au Japon : le premier cercle a été enregistré en 1962, au début de 1965, il y avait 3 700 cercles au Japon, et maintenant il y en a plus de 300 000.

Les cercles de qualité sont une méthode de formation et d'encouragement du personnel, dont les intérêts, à leur tour, sont pris en compte dans le processus des activités de l'organisation. À l'aide d'outils statistiques simples, les gens travaillent en groupe pour discuter, analyser et résoudre divers problèmes, le plus souvent axés sur les coûts, la sécurité et la productivité. Il leur appartient également de préparer des propositions d'amélioration des produits ou services de l'entreprise. Les principaux résultats des activités des cercles de qualité sont présentés dans la figure :

Fig.2. Tasses de qualité.

Les entreprises japonaises attachent une grande importance à garantir la haute qualité de leurs produits et services. Tout d'abord, cela est dû au fait que dans les conditions de concurrence féroce qui prévaut tant sur le marché intérieur que marchés étrangers, les produits de qualité sont plus compétitifs. De plus, garantir la qualité des biens durables réduit les coûts de service après-vente de l'entreprise.

Cependant, l'une des raisons les plus importantes pour lesquelles les entreprises japonaises s'efforcent d'assurer la haute qualité de leurs produits est de maintenir une bonne réputation pour l'entreprise. En général, les employés de presque toutes les entreprises japonaises se rendent compte que "la qualité détermine le sort de l'entreprise".

Les dirigeants d'entreprises japonaises attachent une importance primordiale au contrôle de la qualité : la tâche principale dans la gestion de la production est d'assurer la haute qualité des produits ; le niveau de performance est secondaire. Les responsables japonais comprennent que le contrôle de la qualité nécessite plus que la simple utilisation de méthodes statistiques dans le processus de contrôle : pour améliorer la qualité du produit, l'exécution consciencieuse des tâches par tous les employés dans chaque processus de fabrication. Par conséquent, les tâches de contrôle de la qualité ne doivent pas être laissées exclusivement aux spécialistes du contrôle de la qualité ; tous les travailleurs et employés de l'entreprise doivent en être responsables.

Un cercle de contrôle de la qualité est un petit groupe de personnes (de 3 à 12 personnes) qui effectuent indépendamment un travail de contrôle de la qualité sur un lieu de travail. Le cercle a son propre chef, qui est le chef formel, cependant, au cours des activités du cercle, tous ses membres remplissent alternativement cette fonction.

Habituellement, le cercle de contrôle de la qualité a un plan de travail pour l'année, et le nombre de sujets développés dépend du nombre de membres du cercle et varie de 3 à 5. Chaque membre du cercle se voit confier une tâche spécifique, puis sa mise en œuvre progressive. est surveillé. Les objectifs du cercle de contrôle de la qualité sont toujours très précis : dans un temps donné, en utilisant certaines méthodes, atteindre une certaine augmentation du niveau de qualité.

Pour leurs activités, les cercles de contrôle qualité se réunissent généralement 1 à 2 fois par mois, le plus souvent après le travail, pendant le déjeuner ou le week-end. Dans certaines entreprises, les réunions de club sont volontaires ; dans un certain nombre d'entreprises où ils sont détenus temps de travail, et si la réunion se poursuit après les heures ouvrables, les participants reçoivent une rémunération pour les heures supplémentaires.

Le but des cercles, premièrement, est de permettre à chaque membre du cercle de montrer ses capacités. Les cercles contribuent également à la création de la satisfaction au travail chez les employés. En atteignant les deux premiers objectifs, les tasses aident à atteindre une productivité élevée et une qualité élevée. L'ordre du jour des réunions des cercles de contrôle qualité n'est jamais imposé par l'administration. Elle peut suggérer un sujet, mais elle n'insiste jamais sur le fait que le cercle est nécessairement d'accord avec celui-ci.

Aucun des cercles ne comprend d'ingénieur ou de cadre, donc les ouvriers ne se sentent pas gênés lorsqu'ils prennent la parole car les propositions qui ne sont pas toujours avancées s'avèrent techniquement compétentes. Tous les membres du cercle ont le droit de parole ; dans le choc des opinions, les avantages et les inconvénients des propositions faites sont précisés.

Système de cercle de qualité est un système qui encourage non seulement l'amélioration, mais l'apprentissage en s'améliorant.

Les principales dispositions de ce système ont été formulées en 1962 par Kaoru Ishikawa, alors professeur à l'Université de Tokyo. L'aspect socio-psychologique du concept de cercles de qualité repose sur quelques concepts fondamentaux. L'un d'eux est l'effet de la facilitation sociale (réduction des restrictions), qui s'exprime en facilitant l'interaction et en augmentant l'activité et l'efficacité individuelles des personnes lorsqu'elles sont combinées en un groupe, entre les membres duquel certaines relations sont établies au cours du processus de mise en œuvre. . travail commun. Lors de l'étude de l'efficacité comparée du travail individuel et de groupe à la fin des années 30. L '«effet Ringelman» a été découvert, dont l'essence est que lorsque le nombre de membres dans un groupe augmente, une diminution de la contribution moyenne de chaque participant au résultat de l'activité de groupe, décrite par une régularité mathématique assez stricte, se produit. Dans les années 30-40. des résultats efficaces ont été obtenus dans des études de la structure et du fonctionnement d'un petit groupe. Des caractéristiques d'un petit groupe telles que sa taille, sa composition, ses canaux de communication, ses relations interpersonnelles, son style de leadership et un certain nombre d'autres ont été identifiées et décrites. Est apparu

fin des années 50 début des années 60. aux États-Unis, les «groupes de travail sans défaut» reflétaient ces idées de plusieurs manières. Mais le mouvement des groupes de travail sans défaut ne s'est pas développé au cours de ces années et s'est rapidement éteint.

K. Ishikawa a pris comme base de nombreux éléments des groupes américains de travail sans défaut. Mais les «cercles de contrôle de la qualité» proposés par K. Ishikawa ne sont pas devenus un analogue de ces groupes, comme prévu, mais se sont développés comme une forme tout à fait originale d'organisation du travail qui n'a pas de précédent dans d'autres pays pour intensifier les capacités créatives des travailleurs. .

Selon K. Ishikawa, un cercle de qualité est un groupe de personnes fonctionnant directement sur le lieu de travail, dont la tâche principale est de rechercher, d'étudier et de résoudre des problèmes pratiques d'amélioration, ainsi que d'apprendre en continu. Lors de l'organisation de cercles, le principe du plein volontariat doit être respecté. Entre les cercles, une large compétition devrait être organisée tant au sein de l'entreprise que dans tout le pays. Une partie essentielle du travail des cercles est un programme éducatif à l'échelle de l'entreprise. Les connaissances acquises par les travailleurs permettent d'obtenir des résultats élevés en matière d'assurance qualité et de productivité. Les succès du travail des cercles doivent être largement couverts et promus par les médias intra-entreprise, régionaux et nationaux et marqués par diverses formes d'encouragement. Les activités des cercles ne doivent pas s'arrêter à la solution d'un problème particulier ; il doit être effectué en continu.

Les cercles de qualité suivants sont distingués :

contribution à l'amélioration de la production et au développement de l'entreprise,

créer des environnements de travail respectueux et joyeux ;

création d'un environnement favorable à la manifestation des capacités humaines et à l'identification de ses capacités.

Buts et objectifs des cercles de qualité

Le cercle de qualité est un petit groupe (au moins trois et pas plus de 12 personnes) effectuant indépendamment (mais travaillant dans le cadre d'un système administratif unique de l'entreprise) un travail de gestion de la qualité (travail lié à la qualité, à la sécurité, au coût, etc. ) sur un même poste de travail (le manager et ses subordonnés forment un tout).

Cette définition peut être expliquée comme suit. Un petit groupe qui constitue le « cercle de qualité », étant un maillon du système global d'assurance de la gestion globale de la qualité, procède à l'autoformation et à l'enrichissement mutuel des connaissances (dans le processus des discussions et des cercles de classe) et, à l'aide de la gestion de la qualité méthodes (par exemple, "sept outils de gestion de la qualité", etc. ), en continu (réalisation consciencieuse du plan prévu) tout le monde la composition du groupe (chaque membre du groupe effectue une tâche spécifique en fonction de ses capacités) améliore la gestion de la qualité sur le lieu de travail (au sens le plus large).

Idée principale Le travail des cercles de qualité peut s'exprimer comme suit :

Les cercles de qualité contribuent à une amélioration et à un développement significatifs de l'entreprise.

Les cercles de qualité améliorent le climat moral entre les membres du groupe de travail, contribuent au développement de l'estime de soi de chacun et à la création de relations entre tous les membres du cercle, basées sur le respect et l'humanité.

Les cercles de qualité créent les conditions d'une croissance quotidienne, élargissent les horizons et développent les capacités créatives d'une personne. Les "Principes de base des cercles de qualité" publiés par JUSE stipulent que l'objectif principal des cercles de qualité est :

rechercher des opportunités supplémentaires de gestion efficace de la part des contremaîtres et des cadres hiérarchiques du niveau inférieur, afin de favoriser leur développement personnel;

élever le niveau de moral du travail des travailleurs de la production et créer une atmosphère dans laquelle l'attitude consciente de chaque membre du collectif de travail à l'égard de la qualité et des lacunes de la production augmentera ;

fonctionner comme le "noyau" du système global de gestion de la qualité, qui assurera le support et la mise en œuvre directement dans les magasins de la politique du président de l'entreprise et du directeur de l'entreprise en matière d'assurance qualité des produits.

objectif principal l'organisation de cercles de qualité est d'assurer la victoire dans la compétition et d'augmenter les bénéfices de l'entreprise. Cet objectif principal est servi par tous les objectifs spécifiques que la haute direction fixe aux membres des cercles: améliorer la qualité des produits, augmenter la satisfaction des travailleurs dans leur travail et élever le niveau de leur moral au travail, augmenter la productivité.

productivité du travail, accroître la participation des travailleurs au processus décisionnel, améliorer les compétences des travailleurs, réduire la rotation du personnel, etc. La mise en œuvre des objectifs fixés dépend dans une large mesure du style de gestion du personnel adopté dans l'entreprise.

Afin de remplir avec succès les tâches assignées aux cercles de qualité, la direction doit percevoir les ouvriers et les employés comme des membres conscients du collectif de travail, qui savent le mieux comment mener à bien leur opération de travail, qui sont intéressés au renforcement et à la prospérité de leur entreprise, en leur propre développement de manière rationnelle et solution efficace problèmes de fabrication. La direction doit créer une atmosphère de respect pour chaque membre de l'équipe de travail, stimuler les capacités créatives des membres du groupe. À cette fin, un système spécial d'éducation et de formation doit être créé pour les membres des cercles, capable d'inculquer aux travailleurs des méthodes scientifiquement fondées et des méthodes de résolution collective de problèmes.

Caractéristiques d'utilisation. L'organisation de cercles de qualité et la participation à leurs travaux ne doivent pas être forcées. Pour le bon accomplissement des tâches assignées aux cercles de qualité, tout d'abord, l'attitude de la direction envers les travailleurs ordinaires doit changer.

Tasses de qualité

Le professeur Kaoru Ishikawa, l'un des célèbres collègues de Deming, a proposé l'idée de créer les fameux cercles de qualité. L'objectif initial de ces cercles était de former le personnel des entreprises japonaises aux méthodes statistiques de contrôle. Une telle formation a commencé à être dispensée dans les entreprises japonaises dans les années 60 pour impliquer les employés dans le travail d'amélioration de la qualité. Les cercles de qualité d'aujourd'hui au Japon sont des associations bénévoles d'employés d'organisations de différents niveaux et de différents domaines d'activité, se rassemblant pendant leur temps libre pour trouver des activités visant à améliorer la qualité. Habituellement, ces cercles ont leurs propres devises ("Pensez à la qualité chaque minute", "La qualité décide du sort de l'entreprise", etc.) et fonctionnent sur la base des principes suivants :

Participation volontaire

Régularité des réunions

Les spécificités des problèmes résolus

Identification, étude et évaluation des problèmes de qualité lors de la discussion.

Les cercles de qualité sont très populaires au Japon : le premier cercle a été enregistré en 1962, au début de 1965, il y avait 3 700 cercles au Japon, et maintenant il y en a plus de 300 000.

Les cercles de qualité sont une méthode de formation et d'encouragement du personnel, dont les intérêts, à leur tour, sont pris en compte dans le processus des activités de l'organisation. À l'aide d'outils statistiques simples, les gens travaillent en groupe pour discuter, analyser et résoudre divers problèmes, le plus souvent axés sur les coûts, la sécurité et la productivité. Il leur appartient également de préparer des propositions d'amélioration des produits ou services de l'entreprise. Les principaux résultats des activités des cercles de qualité sont présentés dans la figure :

Fig.2. Tasses de qualité.

Les entreprises japonaises attachent une grande importance à garantir la haute qualité de leurs produits et services. Tout d'abord, cela est dû au fait que dans les conditions de concurrence féroce qui règnent sur les marchés nationaux et étrangers, les produits de haute qualité sont plus compétitifs. De plus, garantir la qualité des biens durables réduit les coûts de service après-vente de l'entreprise.

Cependant, l'une des raisons les plus importantes pour lesquelles les entreprises japonaises s'efforcent d'assurer la haute qualité de leurs produits est de maintenir une bonne réputation pour l'entreprise. En général, les employés de presque toutes les entreprises japonaises se rendent compte que "la qualité détermine le sort de l'entreprise".

Les dirigeants d'entreprises japonaises attachent une importance primordiale au contrôle de la qualité : la tâche principale dans la gestion de la production est d'assurer la haute qualité des produits ; le niveau de performance est secondaire. Les responsables japonais comprennent que le contrôle qualité nécessite plus que la simple utilisation de méthodes statistiques dans le processus de contrôle : pour améliorer la qualité du produit, une performance consciencieuse de tous les employés dans chaque processus de production est nécessaire. Par conséquent, les tâches de contrôle de la qualité ne doivent pas être laissées exclusivement aux spécialistes du contrôle de la qualité ; tous les travailleurs et employés de l'entreprise doivent en être responsables.

Un cercle de contrôle de la qualité est un petit groupe de personnes (de 3 à 12 personnes) qui effectuent indépendamment un travail de contrôle de la qualité sur un lieu de travail. Le cercle a son propre chef, qui est le chef formel, cependant, au cours des activités du cercle, tous ses membres remplissent alternativement cette fonction.

Habituellement, le cercle de contrôle de la qualité a un plan de travail pour l'année, et le nombre de sujets développés dépend du nombre de membres du cercle et varie de 3 à 5. Chaque membre du cercle se voit confier une tâche spécifique, puis sa mise en œuvre progressive. est surveillé. Les objectifs du cercle de contrôle de la qualité sont toujours très précis : dans un temps donné, en utilisant certaines méthodes, atteindre une certaine augmentation du niveau de qualité.

Pour leurs activités, les cercles de contrôle qualité se réunissent généralement 1 à 2 fois par mois, le plus souvent après le travail, pendant le déjeuner ou le week-end. Dans certaines entreprises, les réunions de club sont volontaires ; dans un certain nombre d'entreprises, elles ont lieu pendant les heures de travail et si la réunion se poursuit après la fin de la journée de travail, les participants reçoivent une rémunération pour les heures supplémentaires.

Le but des cercles, premièrement, est de permettre à chaque membre du cercle de montrer ses capacités. Les cercles contribuent également à la création de la satisfaction au travail chez les employés. En atteignant les deux premiers objectifs, les tasses aident à atteindre une productivité élevée et une qualité élevée. L'ordre du jour des réunions des cercles de contrôle qualité n'est jamais imposé par l'administration. Elle peut suggérer un sujet, mais elle n'insiste jamais sur le fait que le cercle est nécessairement d'accord avec celui-ci.

Aucun des cercles ne comprend d'ingénieur ou de cadre, donc les ouvriers ne se sentent pas gênés lorsqu'ils prennent la parole car les propositions qui ne sont pas toujours avancées s'avèrent techniquement compétentes. Tous les membres du cercle ont le droit de parole ; dans le choc des opinions, les avantages et les inconvénients des propositions faites sont précisés.

La possibilité de poser des questions et d'obtenir des réponses rend les propositions compréhensibles et proches de tous, créant l'impression d'une paternité collective. Le résultat de la réunion, en tant qu'idée générale du groupe, est consigné dans la résolution de la réunion. Souvent, l'aide de l'administration est requise pour clarifier les détails techniques du projet. En règle générale, l'administration ne refuse jamais une telle aide.

Les questions discutées dans les cercles de contrôle de la qualité ne sont pas nécessairement liées à la qualité. Chez "Nissan", par exemple, seuls 22% des cercles traitent des problèmes de qualité. 29 % recherchent des moyens de réduire les coûts de production ou d'augmenter l'efficacité de la production sur leurs sites, 26 % réfléchissent à d'autres moyens d'améliorer utilisation rationnelleéquipement. Chez Matsushita Denki, la moitié des sujets développés par les cercles sont l'assurance qualité et 40% sont l'amélioration de la productivité. Dans d'autres entreprises, les cercles peinent à réduire les coûts de production, à améliorer les outils et les équipements, à améliorer processus technologique. En d'autres termes, les cercles de contrôle de la qualité sont devenus un moyen de développer et d'utiliser l'énergie créatrice et l'initiative des travailleurs.

L'activité des cercles de contrôle de la qualité permet d'augmenter considérablement l'efficacité de la production et, par conséquent, les bénéfices de l'entreprise. Par exemple, la société "Nissan" de 1978 à 1984 a économisé 160 millions de dollars grâce aux activités des cercles de contrôle de la qualité. Il y a jusqu'à 60 offres de cercles au Japon par travailleur, et jusqu'à 99 dans "Matsushita Denki" par an. En 1983, les cercles de contrôle de la qualité ont soumis 827 859 propositions, dont 80 % ont été mises en œuvre.

La plupart des entreprises ont organisations spéciales promouvoir les cercles de qualité. Afin de coordonner le travail des cercles, les entreprises organisent des séminaires de restitution au niveau d'un atelier ou d'une usine, ainsi qu'au niveau de l'ensemble de l'entreprise, au cours desquels les membres du cercle échangent des informations sur les résultats de leur travail. Groupes présentant meilleures affaires, l'entreprise décerne un prix.

Les entreprises japonaises utilisent principalement des mesures encouragement moral activité des employés dans les cercles de contrôle de la qualité: les employés particulièrement distingués reçoivent des badges et des médailles, les auteurs les meilleurs projets l'occasion de présenter leurs propositions lors de la conférence régionale.

Une fonction importante des cercles de qualité est de former les travailleurs :

contremaître ou ouvrier qualifié ayant étudié nouvelle technologie, enseigne les autres membres du cercle. En participant à la discussion, les membres du cercle ont la possibilité d'améliorer leur niveau professionnel. Ainsi, les cercles de qualité jouent un rôle important dans le développement des compétences professionnelles des salariés.

Lors des réunions des cercles de qualité, un grand nombre de propositions d'amélioration de la production sont également élaborées, ce qui permet in fine une augmentation significative de la productivité.

Programme Cinq Zéro

Le système de gestion de la qualité japonais dans la fabrication est axé sur la prévention de la possibilité de défauts. Dans les entreprises japonaises, le programme «cinq zéro» a acquis une grande popularité, dont l'essence est que chaque travailleur NE DEVRAIT PAS faire ce qui suit:

Accepter les produits défectueux d'une opération précédente ;

Créer des conditions pour l'apparition de défauts;

Transférer les produits défectueux à l'opération suivante ;

Apporter des changements à la technologie ;

Répétez les erreurs.

Le programme "cinq zéros" ne pourrait être mis en œuvre sans une utilisation maximale des ressources humaines. Et cela a été prouvé pour la première fois dans la pratique par Taichi Ohno, vice-président de Toyota pour la production, qui a créé le concept de Just-In-Time (JIT) - "tout faire à temps", qui fournit "cinq zéros" (zéro inventaire, zéro pannes, zéro défaut) dans l'organisation de la production et permet de réduire le temps entre la réception d'une commande et la livraison du produit fini au consommateur. C'est l'optimisation conjointe de la qualité, des coûts de production, de la ponctualité et de la minutie dans l'exécution du travail qui peut à terme augmenter la part de marché, la productivité et la rentabilité de la production.

Le système JIT conduit à des actions efficaces pour livrer uniquement les biens ou services requis dans la "bonne" quantité, au "bon" moment et au bon endroit. Dans le même temps, «correct» fait référence aux caractéristiques attendues par les consommateurs internes et externes. Chaque phase de production dans le système JIT se termine par la production de la pièce souhaitée («correcte») au moment même où elle est requise pour l'opération suivante. Si une pièce fabriquée est nécessaire en une heure, elle doit être fabriquée au plus tôt en une heure. Tous les stocks inutilisés depuis un certain temps sont des coûts improductifs et sont à la charge du fabricant. L'entreposage est une perte d'argent, de temps et d'espace : c'est le principe de Toyota.

C'est l'essence du concept JIT, qui consiste à tout faire uniquement dans la quantité, avec la qualité et dans les délais que vos clients (internes et externes) exigent directement.