Функціональна структура організації. Організаційна структура. Поняття організаційної структури – Лекція. Недоліки лінійно-штабної структури

Публікується з дозволу компанії Ланіт

"Офіс досягає досконалості якраз на той час, коли фірма занепадає".
12-й закон Паркінсона

Під філософією управління ми розумітимемо самі загальні принципи, на основі яких будується структура управлінняорганізацією та здійснюються процеси управління. Звичайно, філософія якості та філософія управління взаємопов'язані - філософія якості задає мету та напрямок діяльності організації, філософія управління визначає організаційні засоби для досягнення цієї мети. Основи філософії управління, як і і філософії якості, було закладено Ф. У. Тейлором.

І програма управління якістю Демінга, і принципи Тотальний Менеджмент Якості фактично спрямовані на зміну структури системи управління підприємством. Розглянемо основні типи структур управління підприємством з погляду їхньої відповідності ідеям сучасного менеджментуякості.

Термін "організаційна структура" відразу ж викликає в нашій уяві двовимірну деревоподібну схему, що складається з прямокутників і ліній, що їх з'єднують. Ці прямокутники показують виконувану роботу та коло обов'язків і, таким чином відображають розподіл праці в організації. Відносне положення прямокутників і сполучні лінії показують ступінь підпорядкування. Розглянуті співвідношення обмежені двома вимірами: вгору - вниз і впоперек, тому що ми оперуємо з обмеженим припущенням, згідно з яким організаційна структура має бути представлена ​​на двовимірній схемі, що викреслюється на плоскій поверхні.

У самій же організаційній структурі немає нічого такого, що обмежувало б нас у цьому відношенні. Крім того, ці обмеження на структуру організації часто викликають серйозні та дорогі наслідки. Ось лише чотири з них. По-перше, між окремими частинами організацій такого роду виникає не співпраця, а конкуренція. Усередині організацій існує сильніша конкуренція, ніж між організаціями, і ця внутрішня конкуренція набуває значно менш етичних форм. По-друге, простий спосіб уявлення структури організацій серйозно ускладнює визначення завдань окремих підрозділів та вимірювання відповідних показників якості роботи внаслідок великої взаємозалежності підрозділів, об'єднаних подібним чином. По-третє, це сприяє створенню організацій, що чинать опір змінам, особливо змінам їх структури; тому вони перероджуються в бюрократичні структури, які не піддаються адаптації. Більшість таких організацій навчається украй повільно, якщо навчається взагалі. По-четверте, уявлення організаційної структури як двомірного дерева обмежує кількість і характер можливих варіантів вирішення виникаючих проблем. За наявності такого обмеження неможливі рішення, що забезпечують розвиток організації з урахуванням технічних та соціальних змін, темпи яких дедалі більше зростають. Існуюча обстановка вимагає, щоб організації були готові до будь-яких змін, а й здатні їм піддаватися. Іншими словами, потрібна динамічна рівновага. Очевидно, що для досягнення такої рівноваги організація повинна мати гнучку структуру. (Хоча гнучкість не гарантує пристосовності, проте вона необхідна для досягнення останньої).

Побудова гнучкої чи що володіє будь-якими іншими перевагами організаційної структури є одним із завдань так званого "структурного зодчества". Використовуючи термінологію, прийняту в архітектурі, можна сказати, що в даному рефераті викладаються основні ідеї, на основі яких можуть бути розроблені різні варіанти вирішення проблеми організаційної структури без обмежень, пов'язаних із її графічним уявленням.

Вище перелічені недоліки можна і треба подолати шляхом побудови багатовимірної організаційної структури. Багатовимірна структура має на увазі демократичний принцип управління.

Ієрархічний тип структур управління

Структури управління на багатьох сучасних підприємствахбули побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку ХХ століття. Найповніше формулювання цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії):

• принцип ієрархічності рівнів управління, у якому кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
• що випливає з нього принцип відповідності повноважень та відповідальності працівників управління місцю в ієрархії;
• принцип поділу праці на окремі функції та спеціалізації працівників за функціями, що виконуються; принцип формалізації та стандартизації діяльності, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків та скоординованість різних завдань;
• що з нього принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій;
• принцип кваліфікаційного відбору, у відповідності з яким найм та звільнення з роботи проводиться у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Організаційна структура, побудована відповідно до цих принципів, отримала назву ієрархічної чи бюрократичної структури. Найбільш поширеним типом такої структури є лінійно – функціональна (Лінійна структура).

Лінійна організаційна структура

Основи лінійних структур становить так званий "шахтний" принцип побудови та спеціалізація управлінського процесу з функціональних підсистем організації (маркетинг, виробництво, дослідження та розробки, фінанси, персонал тощо). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію згори до низу (див. рис. 1). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей та завдань. Відповідно будується і система мотивації та заохочення працівників. У цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації загалом) стає хіба що другорядним, оскільки вважається, що це служби у тому мірою працюють з його отримання.

Рис.1. Лінійна структура управління

Переваги лінійної структури:

• чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;
• чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у руках керівництво всієї сукупністю процесів, мають спільну мету;
• ясно виражена відповідальність;
• швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих.

Недоліки лінійної структури:

• відсутність ланок, які займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми ("текучка") домінує над стратегічними;
• тенденція до тяганини та перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участі кількох підрозділів;
• мала гнучкість і пристосованість до зміни ситуації;
• критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому – різні;
• тенденція до формалізації оцінки ефективності та якості роботи підрозділів призводить зазвичай до виникнення атмосфери страху та роз'єднаності;
• велика кількість "поверхів управління" між працівниками, що випускають продукцію, та особою, яка приймає рішення;
• навантаження управлінців верхнього рівня;
• підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостей вищих управлінців.

Висновок:в сучасних умовахНедоліки структури переважують її переваги. Така структура погано сумісна із сучасною філософією якості.

Лінійно-штабна організаційна структура

Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної та покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний із відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно - штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не мають права прийняття рішень та керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, насамперед, функцій стратегічного планування та аналізу. В іншому ця структура відповідає лінійній (рис.2).

Рис.2. Лінійно-штабна структура управління

Переваги лінійно-штабної структури:

• більш глибоке, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань;
• деяке розвантаження найвищих керівників;
• можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;
• при наділенні штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до ефективніших органічних структур управління.

Недоліки лінійно-штабної структури:

• недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
• тенденції до надмірної централізації управління;
• аналогічні лінійній структурі, частково – в ослабленому вигляді.

Висновок:лінійно - штабна структура може бути хорошим проміжним щаблем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда, в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.

Дивізіонна структура управління

Вже до кінця 20-х років стала зрозумілою необхідність нових підходів до організації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності (багатопрофільністю), ускладненням технологічних процесівв умовах оточення, що динамічно змінюється. У зв'язку з цим стали виникати дивізійні структури управління, насамперед у великих корпораціях, які стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику тощо. У цьому типі структур зроблено спробу поєднувати централізовану координацію та контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Пік застосування дивізійних структур управління припав на 60 - 70-ті роки (Рис.3).

Рис.3. Дивізіонна структура управління

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійною структурою вже не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, які очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація за дивізіонами, як правило, проводиться за одним із критеріїв: за продукції (виробами або послугами) - продуктова спеціалізація; з орієнтації на певні групи споживачів – споживча спеціалізація; по територіях, що обслуговуються, - регіональна спеціалізація. У нашій країні аналогічні структури управління широко впроваджувалися, починаючи з 60-х у формі створення виробничих об'єднань.

Переваги дивізійної структури:

• вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю співробітників близько сотень тисяч та територіально віддаленими підрозділами;
• забезпечує більшу гнучкість та швидшу реакцію на зміни в оточенні підприємства порівняно з лінійною та лінійно-штабною;
• при розширенні меж самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи з підвищення ефективності та якості виробництва;
• Найтісніший зв'язок виробництва із споживачами.

Недоліки дивізійної структури:

• велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками та керуючим виробництвом підрозділу - 3 і більше рівня управління, між робітниками та керівництвом компанії - 5 і більше;
• роз'єднаність штабних структур відділень від штабів підприємства;
• основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються спільні для ієрархічних структурнедоліки - тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів і т. д.;
• дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок – дуже високі витрати на утримання управлінської структури;

у відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура з усіма їхніми недоліками.

Висновок:Переваги дивізійних структур переважують їх недоліки лише у періоди досить стабільного існування, при нестабільному оточенні вони ризикують повторити долю динозаврів. При цій структурі можна реалізувати більшість ідей сучасної філософії якості.

Органічний тип структур управління

Органічні або адаптивні структури управління стали розвиватися приблизно з кінця 70-х років, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію серед підприємств і життя зажадало від підприємств високої ефективності та якості роботи та швидкої реакції на зміни ринку, та з іншого боку, стала очевидною нездатність структур ієрархічного типу цим умовам відповідати. Головною властивістю управлінських структур органічного типу є їх здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до умов, що змінюються. Різновидами структур цього типу є проектні, матричні (програмно-цільові), бригадні форми структур . При впровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати та взаємовідносини між підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему планування, контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи мотивації персоналу, не підтримувати прагнення працівників саморозвитку, результати запровадження таких структур може бути негативними.

Бригадна (крос - функціональна) структура управління

Основою цієї структури управління є організація робіт з робочих груп (бригад). Форма бригадної організації робіт – досить давня організаційна форма, Досить згадати робочі артілі, але тільки з 80-х років почалося її активне застосування як структури управління організацією, багато в чому прямо протилежної ієрархічному типу структур. Основними засадами такої організації управління є:

• автономна робота робочих груп (бригад);
• самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі;
• заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;
• залучення розробки та розв'язання завдань співробітників різних підрозділів.

Ці принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорсткий розподіл працівників з виробничих, інженерно-технічних, економічних та управлінських служб, які утворюють ізольовані системи зі своїми цільовими установками та інтересами.

У організації, побудованої за цими принципами, можуть зберігатися функціональні підрозділи (Мал.4), і відсутні (Мал.4). У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівнику функціонального підрозділу, в якому вони працюють) та функціональним (керівнику робочої групиабо бригади, куди вони входять). Така форма організації називається крос-функціональної , багато в чому вона близька до матричної . У другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні, її ми назватимемо власне бригадній . Така форма досить широко застосовується в організації управління з проектів .

Рис.4. Крос - функціональна організаційна структура

Рис.5. Структура організації, що складається із робочих груп (бригадна)

Переваги бригадної (крос-функціональної) структури:

• скорочення управлінського апарату; підвищення ефективності управління;
• гнучке використання кадрів, їх знань та компетентності;
• робота у групах створює умови для самовдосконалення;
• можливість застосування ефективних методівпланування та управління;
• скорочується потреба у фахівцях широкого профілю.

Недоліки бригадної (крос-функціональної) структури:

• ускладнення взаємодії (особливо кросс-функциональной структури);
• складність у координації робіт окремих бригад;
• висока кваліфікація та відповідальність персоналу;
• високі вимоги до комунікацій.

Висновок:Ця форма організаційної структури найефективніша у організаціях із високим рівнем кваліфікації фахівців за її хорошому технічному оснащенні, особливо у поєднані із керівництвом з проектам. Це - один із типів організаційних структур, у яких найефективніше втілюються ідеї сучасної філософії якості.

Проектна структура управління

Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким розуміється будь-яка цілеспрямована зміна в системі, наприклад, освоєння та виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів тощо. початок та закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові тощо. д. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має власну структуру, і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування та організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проектчи звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління проектами може відповідати як бригадної (крос-функціональної) структурі, так і дивізійної структури , У якій певний дивізіон (відділення) існує який завжди, але в термін виконання проекту.

Переваги структури управління за проектами:

• висока гнучкість;
• скорочення чисельності управлінського персоналу проти ієрархічними структурами.

Недоліки структури управління проектами:

• дуже високі вимоги кваліфікації, особистим та діловим якостям керівника проекту, який має не лише керувати усіма стадіями життєвого циклупроекту, а також враховувати місце проекту у мережі проектів компанії;
• дроблення ресурсів між проектами;
• складність взаємодії великої кількості проектів у компанії;
• Ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого.

Висновок:переваги переважують недоліки на підприємствах з невеликою кількістю одночасно виконуваних проектів. Можливості здійснення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами.

Матрична (програмно-цільова) структура управління

Така структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку – безпосередньому керівнику функціональної служби, яка надає персонал та технічну допомогу керівнику проекту, з іншого – керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковуються йому тимчасово та з обмеженого кола питань. У цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, що має чітко виражений початок та закінчення, формують проекти, для постійної діяльності – цільові програми. В організації та проекти, і цільові програми можуть співіснувати. Приклад матричної програмно-цільової структури управління (фірма "Тойота") наведено на Рис. 6. Ця структура була запропонована Каорі Ішикава у 70-х роках і з невеликими змінами функціонує досі не тільки на фірмі "Тойота", але і на багатьох інших фірмах по всьому світу.

Управління за цільовими програмами складає "Тойоті" через функціональні комітети. Наприклад, при створенні функціонального комітету у сфері забезпечення якості головою комітету призначається уповноважений посібник з якості. З практики фірми "Тойота" кількість членів комітету не повинна перевищувати п'яти. До складу комітету входять як співробітники відділу забезпечення якості, так і 1-2 співробітники інших відділів. Кожен комітет має секретаріат та призначає секретаря для ведення справ. Основні питання розглядаються Комітетом на щомісячних засіданнях. Комітет також може створювати групи, які працюють над окремими проектами. Комітет з якості визначає права та обов'язки всіх відділів, пов'язаних з питаннями якості та встановлює систему їхніх взаємин. Щомісяця комітет з якості аналізує показники забезпечення якості та розуміється на причинах рекламацій, якщо такі є. Водночас Комітет не несе відповідальності за забезпечення якості. Це завдання вирішується безпосередньо кожним відділом у межах вертикальної структури. Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної та горизонтальної структури поліпшення діяльності всієї організації.

Рис.6. Матрична структура управління на фірмі "Тойота"

Переваги матричної структури:

• краща орієнтація на проектні (або програмні) цілі та попит;
• більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат та підвищення ефективності використання ресурсів;
• більш гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань та компетентності працівників;
• відносна автономність проектних груп чи програмних комітетів сприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;
• покращення контролю за окремими завданнями проекту чи цільової програми;
• будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар" процесу, яка є центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;
• скорочується час реакції на потреби проекту або програми, тому що створені горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.

Недоліки матричних структур:

• труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);
• необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмам або проектам;
• високі вимоги до кваліфікації, особистих та ділових якостей працівників, що працюють у групах, необхідність їх навчання;
• часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів та проектів або програм;
• можливість порушення правил та стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність працівників, що беруть участь у проекті або програмі, від своїх підрозділів.

Висновок:Використання матричної структури дає хороший ефект у організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури та кваліфікації співробітників, інакше можлива дезорганізація управління (на фірмі "Тойота" використання матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення життя ідей сучасної філософії якості у такій структурі доведено практикою фірми " Тойота " .

Багатовимірна організаційна структура

Будь-яка організація є цілеспрямованою системою. У такій системі існує функціональний розподіл праці між її індивідами (або елементами)цілеспрямованість яких пов'язана з вибором цілей, або бажаних результатів, та засобів ( ліній поведінки). Та чи інша лінія поведінки передбачає використання певних ресурсів ( вхідних величин) для виробництва товарів та надання послуг ( вихідні величини), які для споживача повинні мати більшу цінність, ніж використовувані ресурси. Споживані ресурси включають робочу силу, матеріали, енергію, виробничі потужностіта кошти. Це однаково відноситься до державних та приватних організацій.

Традиційно організаційна структура охоплює два види взаємовідносин:

відповідальність(хто за що відповідає) та підпорядкування(хто перед ким звітує). Організація з такою структурою може бути представлена ​​у вигляді дерева, причому обов'язкизображаються прямокутниками, відносне розташування яких показує рівень повноважень, А лінії, що з'єднують ці прямокутники, - розподіл повноважень. Однак таке уявлення організаційної структури не містить жодної інформації щодо того, ціною яких витрат і за допомогою засобів організації вдалося досягти тих чи інших результатів. Разом з тим більш інформативний опис організаційної структури, який може бути основою для більш гнучких способів структурування організації, може бути отриманий на основі матриць типу витрати - випускабо типу засоби - цілі. Проілюструємо це з прикладу типової приватної корпорації, виробляє деяку продукцію.

Відомості про продукції можуть бути використані для визначення цілей організації. Для цього, наприклад, можна провести класифікацію продукції за її видами або якісним характеристикам. Елементами структури, відповідальні забезпечення виробництва чи надання послуг споживачем поза цієї організації, називають програмамиі позначають P1, P2,. . . , Pr. Кошти, що використовуються програмами (або видами діяльності), зазвичай можна поділити на операціїі послуги.

Операція- це вид діяльності, що безпосередньо впливають на характер продукції, що випускається, або на її наявність. Типовими операціями (O1, O2,. . . , Om) є закупівля сировини, транспортування, виробництво, розподіл та збут продукції.

Послуги-це види діяльності, необхідних забезпечення програм чи виконання операції. Типовими послугами (S1, S2, . . . , Sn) є роботи, що виконуються такими підрозділами, як бухгалтерія, відділ обробки даних, відділ технічне обслуговування, відділ врегулювання трудових конфліктів, фінансовий відділ, відділ кадрів, юридичні служби.

Види діяльності, що здійснюються в рамках програми та в рамках дій щодо її виконання, можуть бути представлені як на рис. 7 та 8. Результати кожного окремого видудіяльності можуть бути використані безпосередньо цим же видом діяльності, програмами та іншими видами діяльності, а також виконавчим органом та зовнішнім споживачем.

Загальні програмиможуть бути поділені на приватні, наприклад, за типом споживача (промисловий або індивідуальний), географічного району, що забезпечується або обслуговується, за видами продукції і т. д. Приватні програми в свою чергу також можуть бути піддані подальшому поділу.

Програми / Види діяльності	Р1	Р2	. . .	Рк
Операція Q1
Операція Q2
. . . .
Операція Qm
Послуга S1
Послуга S2
. . . .
Послуга Sm

Рис.7. Схема взаємодії видів діяльності та програм

Підрозділи-споживачі / підрозділи-споживачі	Операція Q1	Операція Q2	. . . .	Операція Qm	Послуга S1	S2	. . . .	Sn
Операція Q1
Операція Q2
Операція Qm
Послуга S1
Послуга S2
. . . .
Послуга Sn

Рис. 8. Схема взаємодії видів діяльності

Так можна провести деталізацію видів діяльності видів діяльності. Наприклад, операції з виготовлення виробу можуть включати виробництво деталей, вузлів і складання, кожна з цих операцій може бути розбита на більш дрібні операції.

Якщо кількість програм, а також основних та допоміжних видів діяльності (операцій та послуг) настільки велика, що керівник не в змозі ефективно здійснювати координацію, то може виникнути потреба в координаторах у рамках конкретних управлінських функцій(Рис. 9). Для кожного напряму діяльності може знадобитися більше одного координатора чи координаційного підрозділу. У тих випадках, коли кількість координаторів виявляється занадто великою, не виключено використання вищих координаторів або координаційних підрозділів ( в даному контексті "координація" означає самекоординацію, а некерівництво). Для здійснення координації цілком достатньо групи, що складається з начальників координуючих підрозділів та керівників.

Рис.9. Структура координації у великих організаціях

До програм як і функціональних підрозділів пред'являються певні вимоги. Програми та функціональні підрозділи можуть бути згруповані за видами продукції, типами споживачів, географічними районами тощо. нетрадиційневикористання характеристик географічного положення як додатковий вимір об'ємної схеми організаційної структури (рис. 10). В цьому випадку виникає потреба у регіональних представниках, обов'язком яких є захист інтересів тих, хто споживає продукцію або зазнає впливу діяльності організації в цілому. Регіональні представники відіграють роль зовнішніх посередників, які можуть оцінити програми та різні напрями діяльності організації у кожному конкретному регіоні з погляду тих, чиї інтереси вони представляють. Надалі цією інформацією можуть скористатися керівний орган, координатори та керівники підрозділів. Отримуючи подібну інформацію одночасно від усіх регіональних представників, керівник може скласти повне уявлення про ефективність своєї програми на всій території, що обслуговується, і в кожному регіоні. Це дозволяє йому раціональніше розподілити наявні ресурси по регіонах.

Проте географічне розташування не єдиний критерій організації діяльності зовнішніх посередників; можуть бути використані інші критерії. Наприклад, організації, що забезпечує різні галузі промисловості мастильними матеріалами, доцільно мати представників не по регіонах, а по галузях (це можуть бути автомобільна, авіаційно-космічна, верстатобудівна та інші галузі промисловості). Організація комунального обслуговування може визначати обов'язки своїх представників з урахуванням характеристик соціально-економічного становища користувачів.

Рис.10. Тривимірна організаційна структура

Поділ відповідальності.Розглянута " багатовимірна " організація має щось спільне з про " матричними організаціями " . Однак останні зазвичай є двовимірними і не мають багатьох важливих рис розглянутих організаційних структур, особливо в питаннях фінансування. Крім того, всім їм притаманний один загальний недолік: співробітники функціональних підрозділів перебувають у подвійному підпорядкуванні, що зазвичай призводить до небажаних результатів. Саме цей часто відзначається недолік матричних організацій є причиною так званої "професійної шизофренії".
Багатовимірна організаційна структура не породжує труднощів, властивих матричної організації. У багатовимірній організації персонал функціонального підрозділу, результати діяльності якого купує керівник програм, належить до нього як до зовнішнього клієнта та підзвітний лише керівнику функціонального підрозділу. Однак, при оцінці діяльності своїх підлеглих керівник функціонального підрозділу, звичайно, повинен використовувати оцінки якості їх роботи, дані керівником програми. Положення особи, яка очолювала групу функціонального підрозділу, яка виконує роботу на користь програми, багато в чому нагадує положення керівника проекту у будівельній та консультативній фірмі; він не має невизначеності щодо того, хто є господарем, але йому доводиться мати з ним справу, як із клієнтом.

М ногомірна організаційна структура та фінансування програм.Зазвичай практиковане (чи традиційне) фінансування програм є лише способом підготовки кошторису витрат функціонал підрозділів та програм. Воно не пов'язане з наданням ресурсів та забезпеченням можливості вибору для підрозділів, що працюють за програмами, або з вимогою до функціональних підрозділів до функціональних підрозділів самостійно завойовувати ринки збуту всередині організації та за її межами. Коротше кажучи, фінансування програм, як правило, не враховує особливостей організаційної структури та не впливає на її гнучкість. Такий спосіб розподілу коштів між функціональними підрозділами гарантує виконання програм, забезпечуючи у своїй більш ефективне, ніж зазвичай, визначення вартості реалізації. Багатовимірна організаційна структура дозволяє зберегти всі переваги традиційного способу фінансування і, крім того, має низку інших.

Переваги багатовимірної організаційної структури

Багатовимірна організаційна структура дозволяє підвищити гнучкість організації та її здатність реагувати на зміну внутрішніх та зовнішніх умов. Це досягається шляхом розбиття організації на підрозділи, життєздатність яких залежить від їхнього вміння виробляти за конкурентоспроможними цінами товари, що користуються попитом, та надавати послуги, яких потребують споживача. Така структура породжує ринок усередині організації незалежно від цього є чи приватної чи державної, комерційної чи некомерційної (безприбуткової), і підвищує її здатність реагувати потреби як внутрішніх, і зовнішніх споживачів. Оскільки структурні підрозділи " багатовимірної " щодо незалежні друг від друга, їх можна розширювати, скорочувати, ліквідувати чи змінювати будь-яким способом. Показником ефективності роботи кожного підрозділу не залежить від аналогічних показників будь-якого іншого підрозділу, що полегшує виконавчому органу оцінку та контроль за діяльністю підрозділів. Навіть роботу виконавчого органу можна оцінити автономно у всіх аспектах його діяльності.

Багатомірна структура перешкоджає розвитку бюрократії завдяки тому, що функціональні підрозділи або програми не можуть стати жертвою обслуговуючих підрозділів, процедури яких часом перетворюються на самоціль і стають на заваді досягненню цілей, намічених організацією. Споживачі всередині та поза організацією контролюють внутрішніх постачальників продукції та послуг; постачальники ніколи не контролюють споживачів. Така організація спрямовано цілі, а чи не на гроші, тоді як бюрократії характерне підпорядкування цілей засобам.

Недоліки багатовимірної організаційної структури

Однак багатовимірна організаційна структура хоч і позбавлена ​​деяких істотних недоліків, властивих організаціям звичайного типу, проте не може усунути всі недоліки повністю. Сама собою така структурна організація не гарантує змістовної та цікавої роботи на нижніх рівнях, але вона полегшує застосування нових ідей, що сприяють її вдосконаленню.

Введення на підприємстві багатовимірної організаційної структури не є єдиним способом підвищення гнучкості організації та її чутливості до змін умов, проте серйозне вивчення такої дозволяє "підвищити гнучкість" уявлень людей про можливості організацій. Саме ця обставина має сприяти появі нових, ще досконаліших організаційних структур.

У цьому розділі будуть розглянуті основні з них: лінійнофункціональна, дивізіональна (за товарами, групами покупців або географічними регіонами), проектна, матрична.

Таблиця 8.1

Типи організаційних структур

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі		Стівен П. Роббінз, М. Коултер
Функціональна департаменталізація	Традиційні структури:	Традиційні організаційні структури:	Функціональна структура	Традиційна (лінійно-функціональна)
Дивізіональна департаменталізація:	– функціональна структура	– проста структура	Лінійна структура	Дивізіональна
– продуктова департаменталізація	– дивізіональна структура	– функціональна структура	Лінійно-функціональна структура	Матрична
- Департаменталізації по клієнту	– матрична структура	– дивізіональна структура	Дивізіональна структура:
– територіальна департаменталізація	Нові структури:	Сучасні організаційні структури:	– продуктова структура управління
Проектна організація	– командна структура	– командна структура	– регіональна організаційна структура
Матрична організація	– мережна структура	– матрично-проектна структура	- Змішана дивізіональна структура
Конгломеративна організація		- Структура "без кордонів" (віртуальна організація, мережева організація, модульна організація)	Проектна структура
		- Структура навчальної організації	Матрична структура

Функціональна організаційна структура

Функціональну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, що зазнала вивчення та розробки. Функціональна схема організації діяльності, як і раніше, широко використовується в компаніях середнього розміру. Функціональна департаменталізація –це процес розподілу організації на окремі елементи на основі подібності умінь, досвіду, робочих операцій та використання ресурсів, при цьому кожен з елементів має чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. У принципі створення функціональної структуриВи зводиться до угруповання персоналу за тими широкими завданнями, які вони виконують. Конкретні характеристики та риси діяльності того чи іншого підрозділу відповідають найважливішим напрямам діяльності всієї організації. Традиційні функціональні блоки компанії – це відділи планування, виробництва, маркетингу, постачання та збуту, фінансів та бухгалтерського обліку, НДДКР, людських ресурсів та ін. (Рис. 8.2).

Якщо організація (чи підрозділ) дуже велика, то основні функціональні підрозділи, своєю чергою, розбиваються більш дрібні функціональні елементи, які називають вторинними. Так, в авіакомпанії експлуатаційний підрозділ часто поділяється на інженерний відділ, відділ техобслуговування, наземну та льотну служби.

Кожен функціональний відділ працює на організацію загалом. Наприклад, відділ маркетингу відповідає за всю збутову та маркетингову діяльність, а відділ фінансів та бухгалтерського обліку фінансовими питаннямивсієї компанії.

В організації з функціональною структурою співробітники кожного відділу взаємодіють переважно зі своїми колегами з відділу з метою координації роботи, виконання завдань чи реалізації рішень. Менеджери та працівники добре підходять один одному завдяки подібності професійної підготовки та досвіду. Зазвичай правила та процедури регулюють обов'язки та відповідальність кожного працівника, а працівники нижчих рівнів ієрархії визнають право тих, хто займає в ієрархії більш високе становище, приймати рішення та віддавати розпорядження.

Переваги та недоліки функціональної структури показані у табл. 8.2.

Таблиця 8.2

Переваги та недоліки функціональної структури

Переваги	Недоліки
Локальні функціональні підрозділи економічні	Підрозділи може бути більше зацікавлені у досягненні своїх цілей, ніж загальних цілей організації, що провокує конфлікт між лінійними та штабними функціями
Стимулює ділову та професійну спеціалізацію, високу професійну майстерність	Якщо організація велика, ланцюг інстанцій стає надто довгим
Знижує дублювання зусиль та ресурсів, а також покращує координацію у функціональній області	Слабко координована робота підрозділів по горизонталі.
Сприяє досягненню організацією функціональних цілей	Можливе накопичення невирішених питань на верхніх рівнях ієрархії, що викликає навантаження керівників вищого рівня
Зберігає централізований контроль за стратегічними рішеннями	Повільно реагує на зміни середовища, незначні інновації
Забезпечує можливість кар'єрного роступрофесіоналів, які працюють в окремих підрозділах	Обмежує розвиток менеджерів широкого профілю всередині компанії

Наявний досвід свідчить, що функціональну структуру доцільно використовувати у тих організаціях, які випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах й у забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських завдань. Прикладами такого роду можуть бути фірми, які у металургійної і гумотехнічної промисловості, соціальній та галузях промисловості, які виробляють сировинні матеріали. Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють у середовищі з швидко мінливими споживчими та технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на кількох ринках у країнах із різними соціально-економічними системами та законодавством. Для організацій такого типу найкраще підходить дивізіональна структура.

Думка фахівця

Пітер Друкер про функціональну структуру

Функціональність спрацьовує – і навіть дуже добре – у тих компаніях, для яких вона призначена спочатку. Моделью для функціональної схеми, яку Анрі Файоль запропонував на початку XX ст., послужила вугледобувна компанія, якою він керував. На той час це була порівняно велика організація, але зараз ми назвали б її маленькою. Крім кількох інженерів, там були зайняті лише працівники фізичної праці, які виконували один вид роботи. Вугільні шахти виробляли лише один продукт, і клієнти вибирали їх виключно за обсягами виробітку. Вугілля не вимагає додаткової обробки після звичайного промивання та сортування. У вугілля на той момент було всього три ринки – сталеливарні заводи, електростанції та домовласники. І хоча за часів Файоля технологія видобутку вугілля змінювалася досить швидко, коли він починав, вибухові речовинище не використовувалися, а коли він виходив на пенсію, вже активно застосовувалися механічні відбійні молотки – сам процес зовсім не змінився. У ньому немає великого простору для новаторства.

Компанія Файоля - з тих, котрим добре підходить принцип функціональної схеми. Щось складніше, динамічне та більш підприємницьке вимагає рівня ефективності, яким не має функціонального принципу.Якщо функціональну структуру використовувати окрім моделі Файоля, вона швидко стає нерентабельною у тому, що стосується часу та зусиль, і вкрай ризикує почати спрямовувати енергію організації геть від ефективності у бік виключно зайнятості. У компаніях, які перевищують модель Файоля за розмірами та складністю, а також в інноваційних обсягах, функціональну схему потрібно використовувати виключно як один зпринципів, а не єдинийпринцип.

Під організаційною структуроюуправління підприємством розуміється склад (перелік) відділів, служб, підрозділів в апараті управління підприємством, характер супідрядності, взаємодії, координаційні та інформаційні зв'язки, порядок розподілу функцій управління за різними рівнями та підрозділами.

Основою для побудови організаційної структури управління підприємством є його виробнича структура. В організаційній структурі управління підприємством умовно можна назвати такі підсистеми:

• організація процесів виробництва;
• технологічна підготовканового виробництва;
• технічний контрольякості продукції та робіт;
• обслуговування основного виробництва;
• управління виробництвом та реалізацією продукції;
• управління персоналом;
• економічні та фінансові службита ін.

Функціональні зв'язки та можливі способиїх розподілу між підрозділами та працівниками різноманітні, що визначає різноманітність можливих видів організаційних структур управління виробництвом.

В сучасних умовах основними видами організаційних структуруправління є:

• лінійна,
• лінійно-штабна;
• функціональна;
• лінійно-функціональна;
• дивізіональна;
• матрична (проектна).

Лінійна організаційна структурауправління характеризується тим, що на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, який здійснює всі функції управління та керівництво підлеглими працівниками. Тобто в основі лінійної організаційної структури підприємства лежить принцип єдиноначальності, відповідно до якого кожен співробітник має лише одного безпосереднього керівника. Рішення передається ланцюжком зверху вниз, що формує ієрархію конкретного підприємства. Вищий керівник організації пов'язаний з кожним із нижчестоящих працівників єдиним ланцюжком підпорядкування, що проходить через відповідні проміжні рівні управління (рис. 5.1).

Рисунок 5.1 – Лінійна структура управління

Для лінійної організаційної структури управління характерна вертикаль: вищий керівник – лінійний керівник підрозділу – виконавці, тобто є лише вертикальні зв'язки. Ця структура будується без виділення функцій.

Основні переваги лінійної організаційної структури управління:

• оперативність керування;
• чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;
• чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у руках керівництво усіма процесами, мають спільну мету.

Основні недоліки лінійної організаційної структури управління:

• відсутність ланок, які займаються питаннями стратегічного планування;
• висока централізація управління;
• велика кількість керівників;
• залежність результатів роботи підприємства від кваліфікації, особистих та ділових якостей вищих управлінців.

Лінійна організаційна структура управління застосовується та ефективна на невеликих підприємствах з нескладною технологією та мінімальною спеціалізацією.

Лінійно-штабна організаційна структура управлінняаналогічна лінійній, але управління зосереджено штабі (рисунок 5.2). Штаб- це група працівників, які здійснюють збирання інформації, її аналіз, виконують консультаційні роботи та за дорученням керівника розробляють проекти необхідних розпорядчих документів.

Рисунок 5.2 – Лінійно-штабна структура управління

Основні переваги лінійно-штабної організаційної структури управління:

• можливість глибшої, ніж у лінійній, розробки стратегічних питань;
• деяке розвантаження найвищих керівників;
• можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів тощо.

Основним недоліком лінійно-штабної організаційної структури управління є відсутність відповідальності штабних спеціалістів за кінцевий результат.

Зростання масштабів та складності виробництва, що супроводжується поглибленням поділу праці, спеціалізацією управління, призводить до використання функціональної організаційної структури управління.

Функціональна організаційна структура управлінняпередбачає формування окремих підрозділів у апараті управління за напрямами діяльності. Керівниками цих підрозділів призначаються спеціалісти, найбільш кваліфіковані у відповідній галузі (рис. 5.3).

Рисунок 5.3 – Функціональна структура управління

Ця структура стимулює ділову та професійну спеціалізацію, зменшує дублювання зусиль. функціональних областях, покращує координацію діяльності.

Для неї характерна вертикаль управління: керівник - функціональні керівники (виробництво, маркетинг, фінанси) - виконавці, тобто присутні вертикальні та міжрівневі зв'язки.

Основні переваги функціональної організаційної структури управління:

• пряма дія фахівців на виробництво;
• високий рівень спеціалізації управління;
• підвищення якості прийнятих рішень;
• можливість керувати багатоцільовою та багатопрофільною діяльністю.

До основних недоліків функціональної організаційної структури управління відносяться:

• складність і неекономічність, оскільки багато підрозділів, отже, і каналів управління;
• недостатня гнучкість;
• погана координація дій функціональних підрозділів;
• низька швидкість прийняття управлінських рішень;
• відсутність відповідальності функціональних керівників за кінцевий результат підприємства.

Функціональну організаційну структуру управління доцільно використовувати на тих підприємствах, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах та для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських завдань.

На практиці зазвичай використовується лінійно-функціональна організаційна структура управління,що передбачає створення за основних ланках лінійної структури управління функціональних підрозділів (рисунок 5.4).

Рисунок 5.4 – Лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-функціональна організаційна структура управління поєднує переваги як лінійної, і функціональної структур управління.

До недоліків лінійно-функціональної організаційної структури управління відносяться:

• відсутність тісних взаємозв'язків та взаємодії між виробничими підрозділами на горизонтальному рівні;
• тривалість проходження та виконання управлінських команд та процедур;
• можливість конфліктів між функціональними підрозділами та ін.

Дивізіональна організаційна структура управлінняпередбачає виділення щодо відокремлених та наділених великими правами у провадженні своєї діяльності структурних підрозділів, званих дивізіонами

Дивізіон створюється за одним із критеріїв:

• по продукції (послугах і роботам);
• орієнтації на певні групи покупців;
• географічним регіонам, що обслуговуються;
• декільком ринкам чи великим групам споживачів;
• видів продукції та регіонах, де вони продаються;
• регіонів та видів продукції.

Різні типи дивізіональної структури мають однакову мету - забезпечити оперативну реакцію зміну чинників довкілля. Наприклад, продуктова структура управління дозволяє розробити та впровадити у виробництво нові види продукції в умовах конкуренції.

Дивізіональна організаційна структура управління створює у межах підприємства умови для часткової децентралізації процесу прийняття рішень та перенесення відповідальності за отримання прибутку на дивізіони (рисунок 5.5).

Основні переваги дивізіональної організаційної структури управління:

Забезпечує управління багатопрофільними підприємствами з великою чисельністю працівників та територіально віддаленими підрозділами;

Рисунок 5.5 – Дивізіональна (продуктова) організаційна структура управління

• більш гнучка і швидка реакція зміни зовнішнього середовища;
• дивізіони стають "центрами отримання прибутку";
• Найтісніший зв'язок виробництва із споживачами.

Основні недоліки дивізіональної організаційної

структури управління:

• велика кількість «поверхів» управлінської вертикалі;
• роз'єднаність дивізіонів підрозділів від дивізіонів головного підприємства;
• основні управлінські зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки: тяганина, недостатньо чітка взаємодія підрозділів під час вирішення питань, перевантаженість управлінців тощо;
• дублювання функцій на різних «поверхах», що призводить до високих витрат на утримання управлінської структури;
• у дивізіонах, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура управління з усіма їхніми недоліками.

Матрична (проектна) організаційна структурауправління створюється на основі поєднання двох видів структур: лінійної та дивізіональної. Загальні вказівки виконавцям даються лінійними керівниками, а спеціальні інструкції - керівниками дивізіонів, які здійснюють певний проект (рисунок 5.6).

Рисунок 5.6 – Матрична (проектна) організаційна структура

управління

Таким чином, відмінною особливістюматричної організаційної структури управління є наявність у працівників двох керівників, які мають рівні права. Виконавець підпорядковується керівнику функціональної служби та керівнику проекту, який наділений певними повноваженнями у рамках здійснення цього проекту.

Основні переваги матричної організаційної структури управління:

• чітка орієнтація на цілі проекту;
• найефективніше поточне управління проектом;
• більш ефективне використання кваліфікації персоналу підприємства;
• посилення контролю над виконанням окремих завдань та етапів проекту;
• скорочення часу прийняття управлінських рішень, оскільки створено горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.

Основні недоліки матричної організаційної структури управління:

• подвійне підпорядкування виконавців проектів;
• складність інформаційних зв'язків;
• високі вимоги до кваліфікації, особистих та діловим якостямпрацівників, які беруть участь у виконанні проекту;
• можливість конфліктних ситуацій між керівниками підрозділів та проектів.

Цей вид структури управління застосовується на великих підприємствах, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється у зв'язку з науково-технічнимрозвитком галузі або потребує широких наукових досліджень та технічних розробок.

Насправді жодна з перелічених структур управління чистому вигляді не застосовується, крім лінійної, і те лише малих підприємствах. На переважній більшості їх використовується змішаний тип управління.

Побудова організаційних структур управління здійснюється з урахуванням конкретних умов діяльності підприємства: масштабів діяльності, виду продукції, характеру виробництва, сфери діяльності (місцевий, національний, зовнішній ринок), кваліфікації працівників, автоматизації управлінських робіт тощо.

Розробка організаційної структури управління включає наступні етапи:

• встановлення цілей та завдань діяльності підприємства;
• визначення функцій, що здійснюються підприємством для досягнення поставленої мети (загальне керівництво, планування, фінанси, фінансовий контроль, управлінський та бухгалтерський облік, управління персоналом, маркетинг, закупівлі та збут, виробництво);
• угруповання та (або) взаємопов'язання функцій;
• виявлення структурних підрозділів, відповідальних реалізацію конкретних функцій;
• аналіз, планування та опис всіх основних видів робіт;
• складання програми набору та навчання персоналу для нових підрозділів.

Організаційна структура управління має відповідати таким вимогам:

• забезпечувати оперативність керування;
• мати мінімальну за конкретних умов кількість рівнів управління та раціональні зв'язки між органами управління;
• бути економічною.

Розробка нових видів продукції в умовах конкуренції, що загострюється, інтенсивне впровадження сучасної технікита технологій, розвиток нових методів організації виробництва вимагають постійного вдосконалення організаційних структур управління.

Контрольні питання

• 1. Що розуміємо під організацією виробництва?
• 2. Що розуміємо під виробничим процесом?
• 3. Назвіть принципи організації виробничого процесуна підприємстві.
• 4. Що розуміємо під виробничим циклом?
• 5. Які чинники впливають тривалість виробничого циклу?
• 6. Яке економічне значення має тривалість виробничого циклу?
• 7. Які форми громадської організаціївиробництва?
• 8. У чому суть концентрації виробництва?
• 9. Чому взаємопов'язані спеціалізація та кооперування виробництва?
• 10. Які форми спеціалізації виробництва?
• 11. У чому полягає комбінування виробництва?
• 12. Які форми комбінування виробництва?
• 13. Які розрізняють типи виробництва?
• 14. Що розуміємо під виробничою структурою підприємства?
• 15. Які чинники визначають виробничу структуру підприємства?
• 16. Що являє собою виробнича ділянка, робоче місце?
• 17. Що розуміємо під виробничою інфраструктурою підприємства?
• 18. Що розуміємо під організаційною структурою підприємства?
• 19. Яким вимогам має відповідати організаційна структура управління для підприємства?
• 20. Чому необхідно вдосконалювати організаційну структуру управління?

Організаційна структура управління - форма системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів з використанням лінійних, функціональних та міжфункціональних зв'язків у процесі спілкування.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнівуправління, де один керівник підпорядкований іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції різних рівнях управління, і з-поміж них немає адміністративного підпорядкування.

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами однакового рівня керування.

З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великих групи. Це - ієрархічні та адаптивні організаційні структури (рис. 3.1).

Розглянемо в чому полягає їхня розбіжність.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще називають формальними, механістичними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються твердою ієрархією влади для підприємства, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько певної відповідальністю у діяльності.

Адаптивні організаційні структури (Органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким або помірним використанням формальних правил та процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю у діяльності.

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони утворюються відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку ХХ століття. У цьому головну увагу приділялося поділу праці окремі функції.

Сучасні організаційні структури ієрархічного типу походять від елементарних структур. Елементарна організаційна структура відображає дворівневий поділ, що може існувати лише на малих підприємствах. За такої структури організації виділяються верхній рівень (керівник) і нижній рівень (виконавець). До елементарних структур можна віднести лінійні іфункціональні організаційні структури управління. Ці види структур як самостійні не використовуються жодним великим підприємством.

Лінійна структура управління дуже проста за своєю сутністю: основним принципом її побудови є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому ланками, а також зосереджує у своїх руках усі функції управління.

Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються лише одному керівнику найвищого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, проходячи їх безпосереднього керівника. Цей вид структур характеризується одномірністю зв'язків: вони отримують розвиток лише вертикальні зв'язку.

До переваг лінійної організаційної структури управління можна віднести:

1) єдність розпорядження, простоту та чіткість підпорядкування;

2) повну відповідальність керівника за результати діяльності підпорядкованих йому підрозділів;

3) оперативність у прийнятті рішень;

4) узгодженість дій виконавців;

5) отримання нижчестоящими ланками узгоджених між собою розпоряджень та завдань.

Недоліками цього найпростішого виду структури управління можна назвати:

1) велике інформаційне навантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів з підлеглими, вищими та суміжними ланками;

2) високі вимоги до керівника, який має бути висококваліфікованим спеціалістом, що володіє різнобічними знаннями та досвідом з усіх функцій управління та сфер діяльності, які здійснюють підлеглі йому працівники;

3) структура може бути пристосована лише до вирішення оперативних та поточних завдань;

4) структура негнучка і не дозволяє вирішувати завдання, які залежать від умов функціонування, які постійно змінюються.

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, лише у низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їхнього становлення.

Для функціональної структури управління характерне створення, структурних підрозділів, кожен з яких має чітко визначені, конкретні завдання та обов'язки. Отже, за умов даної структури кожен орган управління, і навіть виконавець спеціалізований у виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат спеціалістів, які відповідають лише за певну ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядження: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до наступного:

1) висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання конкретних функцій;

2) спеціалізація підрозділів на виконання певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Недоліками цього виду організаційної структури управління можна назвати:

1) порушення принципу повноправного розпорядження, принципу єдиноначальності;

2) тривала процедура прийняття рішень;

3) проблеми підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

4) зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників;

5) неузгодженість та дублювання вказівок та розпоряджень, які отримують виконавці "зверху";

6) кожен функціональний керівник та функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не узгоджуючи їх з необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Певною мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної та функціональної організаційних структур лінійно-штабна та лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів та поєднання лінійного та функціонального принципів управління. У цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійні керівники (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб або окремих виконавців нижче рівня (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але за лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), які спеціалізуються у виконанні певних управлінських функций. Ці служби немає права прийняття рішень, лише забезпечують силами своїх фахівців кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов'язків. Діяльність функціональних фахівців у умовах зводиться до пошуку найраціональніших варіантів вирішення завдань. Остаточне прийняття варіанта рішення та передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником.

У разі цього виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників у своїй стає координація дій функціональних служб та напрями в русло спільних інтересів підприємства.

На відміну від лінійно-штабної, лінійно-функціональної структури, Найпоширенішою структурою ієрархічного типу, яка й дотепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть мати найвідданіші вати розпорядження нижчим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їхньою функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур становить, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження та розробки, виробництво, фінанси та економіка тощо), а також "шахтний" принцип побудови. Цей принцип означає, що кожною функціональною підсистемою формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Переваги лінійно-функціональної структури управління:

1) стимулювання ділової та професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;

2) висока виробнича реакція підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва та вузькій кваліфікації спеціалістів;

3) зменшення дублювання зусиль у функціональних ділянках;

4) покращення координації діяльності у функціональних ділянках.

Незважаючи на найбільше поширення лінійно-функціональних структур управління, вони мають ряд недоліків:

1) "розмивання" розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації тільки своїх локальних цілей та завдань більшою мірою, ніж всього підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище від цілей всього підприємства;

2) відсутність тісних взаємозв'язків та взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

3) різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства та його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;

4) надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;

5) втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управління через застосування формальних правил та процедур;

6) слабка інноваційна та підприємницька реакція підприємства;

8) ускладнення та уповільнення передачі інформації, що відбивається на швидкості та своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає дуже довгим, що ускладнює комунікацію.

Дивізіонольна структура - структура, заснована на відділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) та відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності та з перенесенням на цей рівень відповідальності за кінцевий фінансовий результат.

Оперативний рівень управління, що концентрується на виробництві конкретного продукту або на здійсненні діяльності на певній території, був нарешті відокремлений від стратегічного,відповідального за розвиток підприємства загалом.

Вищий керівний орган підприємства залишає за собою право контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідними розробками, фінансами, інвестиціями тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління з децентралізованою діяльністю відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління та відповідальні за отримання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатись як "центри прибутку".

Дивізіональні структури управління прийнято характеризувати як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація за збереження координації та контролю).

Дивізіональний підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва зі споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце у управлінні підприємствами займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

Структуризація підприємства за відділеннями (дивізіонами) проводиться, як правило, за одним із трьох принципів:

1) за продуктовими - з урахуванням особливостей продукції, що випускається, або послуг, що надаються;

2)по групам споживачів - залежно від своїх конкретних потреб;

3) за регіональними - залежно від території, що обслуговується.

У зв'язку з цим розрізняють три типи дивізіональних структур: продуктові, орієнтовані групи споживачів, регіональні.

Переваги даного виду структур:

використання дивізіональних структур дає можливість підприємствам приділяти конкретному продукту або споживачеві географічного регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелике спеціалізоване підприємство, внаслідок чого якнайшвидше реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

цей вид структури управління орієнтує досягнення кінцевий результатівдіяльність підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

зменшення складності управління, що у керівників вищої ланки;

відділення оперативного управління від стратегічного, внаслідок чого вище керівництво підприємства концентрується на стратегічному плануванніта управлінні;

перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів; децентралізація прийняття оперативних управлінських рішень.

Водночас існують недоліки розглянутого виду організаційних структур:

1) дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління, що спричинило формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп тощо;

2) протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку підприємства, розбіжність інтересів "верхів" та "низів" у багаторівневій ієрархії;

3) можливість виникнення міжвідділових конфліктів, зокрема в 1 разі дефіциту ключових ресурсів, що розподіляються централізовано;

4) невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені;

5) неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв'язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

6) збільшення витрат на утримання апарату управління внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах та відповідно збільшення чисельності персоналу.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу засвідчив перехід до гнучкіших, адаптивних структур управління, пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

Для адаптивних організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального розподілу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління та невелика їх кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальними результатами діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характерні такими ознаками:

здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів та комплексних програм;

обмеженою дією в часі;

створенням тимчасових органів управління.

До різновидам структур адаптивного типу можна зарахувати: проектні; проблемно-цільові; структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні) та мережеві організаційні структури.

Проектні структури - це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення потребують забезпечення безперервного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях у витратах, термінах та якості робіт.

Традиційно керівник підрозділу будь-якому великому підприємстві у межах організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов'язків і відповідає за різні аспекти кількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції і на послуг. Безумовно, що в цих умовах навіть гарний керівник на якісь види діяльності звертатиме більше уваги, а на інші – менше. Через те, що неможливо врахувати всі особливості, всі деталі проектів, це може призвести до найсерйозніших наслідків. Тому для того, щоб управляти проектами, і насамперед великомасштабними, використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури на підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити та здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних та інших питань, з іншого боку, діяльність різних функціональних та лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку та освоєння нових видів продукції та технологічних процесів, будівництво об'єктів тощо.

Проектна структура управління - це тимчасова структура, що створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту та його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості та в рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових та трудових ресурсів.

Основними перевагами такого виду структур управління є:

інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою отримання високоякісних результатів певного проекту;

комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного проекту;

велика гнучкість проектних структур;

активізація діяльності керівників проектів та виконавців у результаті формування проектних груп;

посилення особистої відповідальності конкретного керівника як у проекті загалом, і з його елементам.

До недолікам проектної структури управління можна зарахувати таке:

1) за наявності кількох організаційних проектів або програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів та помітно ускладнюють підтримку та розвиток виробничого та науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого;

2) від керівника проекту необхідно як управління усіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту у мережі проектів даного підприємства;

3) під час використання проектної структури виникають проблеми з перспективним використанням фахівців цьому підприємстві;

4) спостерігається часткове дублювання функцій.

Однією з найскладніших структур управління адаптивного типу визнається матрична структура . Вона виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін за максимально ефективного використання висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційному побудові підприємства двох напрямів керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок - управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний - управління окремими проектами та програмами, для реалізації яких залучаються людські та інші ресурси різних підрозділів підприємства.

За такої структури встановлюється розподіл прав керівників, які здійснюють управління підрозділами, та керівників, які керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства у умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Отже, відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, які мають рівні права.

Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на поєднанні двох принципів – функціонального та проектного (продуктового).

Матричні структури управління може бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підпорядковуються йому на тимчасовій основі обмеженого кола питань. У цьому зберігається підпорядкованість виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У цьому випадку керівнику проекту можуть тимчасово підпорядковуватися лише виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Перевагами матричні структури є:

1) інтеграція різних видів діяльності підприємства у рамках реалізованих проектів, програм;

2) отримання якісних результатів від великої кількості проектів, програм, продуктів;

3) значна активізація діяльності працівників апарату управління внаслідок формування проектних (програмних) команд, які активно взаємодіють із функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

4) залучення керівників усіх рівнів та спеціалістів у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів та насамперед із прискореного технічного вдосконалення виробництва;

5) скорочення навантаження на керівників найвищого рівня управління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на середній рівень за збереження єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на найвищому рівні;

6) посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) загалом, так і за його елементи.

Але розробка матричних структур часто розглядається як досягнення розвитку управлінської теорії, що дуже важко реалізується практично.

До недолікам матричних структур відносять такі:

1) складність матричної структури. Для практичної реалізації, на її впровадження необхідна тривала підготовка працівників та відповідна організаційна культура;

2) у зв'язку із системою подвійного підпорядкування підриває принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів, у рамках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця та його керівників, що створює напругу у відносинах між членами трудового колективу підприємства;

3) у межах матричної структури проявляється тенденція до анархії, оскільки у її умовах нечітко розподілено правничий та відповідальність за її елементам;

4) боротьба за владу, бо у межах цієї структури чітко не визначені владні повноваження;

5) наявність додаткових витрат на утримання більшої кількості керівників, а також вирішення конфліктних ситуацій;

6) двозначність та втрата відповідальності заважають досягненню високоякісних результатів;

7) виникають проблеми з перспективним використанням фахівців цьому підприємстві;

8) спостерігається часткове дублювання функцій;

9) несвоєчасно приймаються управлінські рішення, як правило, характерне групове їхнє прийняття;

10) порушується традиційна система взаємозв'язків між підрозділами;

11) ускладнюється повноцінний контроль за рівнями керування. При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не все підприємство, лише якусь його частину, і масштаби застосування окремих елементів матричного підходу на підприємствах досить значні.

Організаційна структура, що є певну впорядкованість завдань, ролей, повноважень та відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановлених цілей. Вона розвивається та змінюється під впливом особливостей стратегії підприємства, його внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Широкий діапазон структур тягнеться від стабільних монолітних утворень до динамічних багатогранних побудов сучасних організацій.

Розмаїття організаційних структур пов'язані з розбіжностями у сфері діяльності, характері і складності продуктів, розмірах, ступеня диференціації і територіальному становищі підприємств. Так, структура невеликої організації торгівлі або ремонтної майстерні не може мати нічого спільного зі структурою великого машинобудівного підприємства, що випускає широку номенклатуру машин та обладнання. У свою чергу, з нею незрівнянна організаційна структура транснаціональної корпорації та фінансово-промислової групи. На малих підприємствах не виникає складних проблем з організаційною структурою. Якщо функції на такому підприємстві здійснюються належним чином (без зайвої кількості служб і не викликаних необхідністю ієрархічних побудов), то їх виконання потребує такої обмеженої кількості працівників, що проблеми структури відходять на задній план перед проблемами, пов'язаними з особистими особливостями керівників (їх знаннями, досвідом) , стилем роботи, організаційними здібностями, відповідальним виконанням службового обов'язку).

Водночас проблеми організаційної структури виникають не лише на великих підприємствах. Організація вертикальних та горизонтальних зв'язків, проектного управління необхідна і на середніх за розміром підприємствах. Це має пряме відношення до всіх випадків, коли між вищим керівництвом організації та персоналом, що виконує безпосередню роботу, існує проміжний керівний склад, а також взагалі є можливість здійснити певний поділ праці. За всіх умов виникає проблема вибору того чи іншого типу організаційної структури, адекватного реальним вимогам зовнішнього та внутрішнього середовища, завданням задоволення споживчого попиту, технологічного та соціального розвитку, досягнення економічно ефективних результатів. Нижче розглядаються сформовані на сьогодні основні типи організаційних структур.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Перші мають характер погодження і є однорівневими. Другі – це відносини підпорядкування. Необхідність у яких виникає за ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному з яких переслідуються своєї мети. При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, які безпосередньо керують роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, який може складатися з кількох рівнів.

Лінійна організаційна структура управління

Це одна із найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу будь-якого рівня стоїть керівник-єдиноначальник, який здійснює всі функції управління та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками.

При лінійному управлінні кожна ланка та кожен підлеглий мають одного керівника, через якого по одному одноразовому каналу проходять усі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку «згори донизу», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого з нього рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації. У разі діє принцип єдиноначальності, суть якого у тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника.

Лінійна організаційна структура управління має переваги

дуже чітка система взаємозв'язків типу "начальник - підлеглий";

явно виражена відповідальність;

швидка реакція на прямі накази;

простота побудови самої структури;

високий рівень "прозорості" діяльності всіх структурних одиниць.

відсутність допоміжних служб;

відсутність можливості швидкого вирішення питань, що виникають між різними структурними підрозділами;

висока залежність від особистих якостей менеджерів будь-якого рівня.

Функціональна організаційна структура управління

Ідея у тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований у виконанні окремих видів діяльності.

Виконавці перебувають у подвійному підпорядкуванні. Так, робітник зобов'язаний виконувати одночасно вказівки свого лінійного начальника та функціонального спеціаліста. При функціональної структурі управління лінійний керівник може займатися питаннями оперативного управління, т.к. функціональні спеціалісти звільняють його від вирішення спеціальних питань.

Але команди управління надходять від багатьох функціональних служб в один виробничий підрозділ або одного виконавця, і тому виникає проблема взаємного узгодження цих команд, що створює певні труднощі. Крім того, знижується відповідальність виконавців за виконання своїх обов'язків.

Функціональна структура має свої переваги та недоліки:

зняття більшої частини навантаження з найвищого рівня управління;

стимулювання розвитку неформальних зв'язків лише на рівні структурних блоків;

зменшення потреби у фахівцях широкого профілю;

з'являється можливість активного включення до ОСУ різних обслуговуючих служб - поліпшення якості продукції;

зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю над діяльністю нижчестоящих рівнів

з'являється можливість створення штабних підструктур.

значне ускладнення зв'язків усередині підприємства;

поява великої кількості нових інформаційних каналів;

виникнення можливості перенесення відповідальності за невдачі на співробітників інших підрозділів;

тривала процедура прийняття рішень;

утруднення координації діяльності організації;

поява тенденції до надмірної централізації

Фахівці утворюють при лінійному керівництві штаб, який готує їм дані з метою компетентного вирішення спеціальних питань. І тут функціональні органи перебувають у підпорядкуванні лінійного керівника. Їхні розпорядження віддаються виробничим підрозділам лише після погодження з останнім. Це дає можливість вирішувати питання компетентніше. Але при лінійно-функціональній структурі управління різко збільшується навантаження на лінійного керівника, який повинен виконувати роль посередника між функціональними службами та підлеглими йому виробничими підрозділами. Він приймає потоки інформації від підлеглих підрозділів, пропонує завдання функціональним службам, виробляє рішення, віддає команди зверху вниз.

Лінійно-функціональна структура також має свої позитивні та негативні сторони:

Функціональна організація спрямовано стимулювання якості праці та творчого потенціалу працівників, і навіть економії, зумовленої зростанням масштабу виробництва товарів чи послуг. Водночас підтримання взаємодії між різними функціями – завдання складне. Реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі та принципи, що утруднює координацію діяльності та її календарне планування. Крім того, функціональна орієнтація пов'язана з перевагою стандартних завдань, заохочення вузько обмежених перспектив та ведення звітності про результати діяльності.

Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють у середовищі з швидко мінливими споживчими та технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють діяльність у міжнародному масштабі, одночасно на кількох ринках у країнах із різним законодавством. Логіка цієї форми – централізовано координована спеціалізація. У ній важко простежити внесок кожного елемента ресурсів у кінцевий результат та загальну прибутковість організації. Насправді сучасна тенденція до дезінтеграції (тобто покупка, а чи не виробництво комплектуючих частин тощо. буд.) відбиває розуміння багатьма фірмами те, що необхідна координація витрат і використовуваних ресурсів відбивається на результатах діяльності. Функціональна організація може давати збої через неправильну модифікацію, оскільки логіка цієї організації полягає в централізованому контролі, який нелегко адаптується до продуктової диверсифікації.

У чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в органічному поєднанні з лінійною структурою(Рис. 2), побудованої на основі вертикальної ієрархії управління і що базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищому. При такій побудові виконання вузькоспеціалізованих функцій переплітається із системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань з проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам

Переваги: ​​Можливість отримати високий рівень професійної спеціалізації співробітників. Точно визначити місця та необхідні ресурси (особливо кадрів). Сприяє стандартизації, формалізації та програмуванню процесу. Недоліки: Ускладнює горизонтальне узгодження. Насилу реагує на зміну

Основна фігура – ​​менеджер, який керує підрозділом. У його підпорядкуванні перебуває ряд помічників, які виконують функцію координації окремих функціональних служб. Завдяки такому поєднанню забезпечується досить успішний компроміс між вертикальними та горизонтальними відносинами всередині підрозділу чи організації загалом. Підрозділи виділяються виходячи з одного критерію; це може бути чи виробництво певного виду товару, чи обслуговування регіону, чи робота з певним типом споживача, чи інша ознака. Керівники функціональних служб залежать від менеджера, який керує підрозділом, і звітують перед ним.

Дивізіональна структура також має свої переваги та недоліки:

Децентралізація управління в рамках лінійно-функціональної структури призводить до того, що поділ прав та відповідальності дробиться між різними органами, керуючими технічними розробками, закупівлею сировини та матеріалів, виробництвом, збутом тощо. Д. Найбільш типовий такий процес для підприємств, де стійко випускається величезне кількість однорідних товарів хороших і економія на масштабі виробництва значна. Однією з умов децентралізації структури може бути ситуація, коли ринок є єдине ціле і відрізняється високим ступенем концентрації споживання.

Разом про те розвиток диверсифікації виробництва, різке ускладнення внутрішніх та зовнішніх зв'язків, динамізм застосування технічних нововведень, жорстка боротьба ринки збуту продукції призводять до серйозних труднощів і у часто цілком виключають використання функціональних форм управління. Зі зростанням обсягів корпорацій, розширенням номенклатури продуктів і ринків їх збуту функціональні структури управління з роз'єднаності правий і відповідальності за окремим функціям втрачають здатність реагувати на що відбуваються зміни. У процесі управління виникають конфлікти під час виборів пріоритетів, прийняття рішень затримується, лінії комунікацій подовжуються, утруднюється здійснення контрольних функций.

Побудова організації за лінійно-функціональним принципом (з групуванням за видами управління) показано на рис. 9.4. До цього типу належать структури, які сформовані або за продуктовою, або за територіальною ознакою. Подібні структури частіше використовують великі диверсифіковані корпорації, що випускають широку номенклатуру для різних ринків. Найбільш типова їм - продуктова структура управління, коли він центральної штаб-квартирі організації підпорядковуються спеціалізовані за видами продукції відділення з самостійної господарську діяльність.

При дивізіональної структурі відділення може бути спеціалізовані і з ринків збуту.

Дивізіональна форма може розглядатися як поєднання організаційних ланок, що обслуговують певний ринок та керуються централізовано. Її логіка полягає у поєднанні автономності підрозділів із центрально контрольованим процесом розподілу ресурсів та оцінки результатів. Хоча дивізіональні фірми можуть легко впроваджуватися у суміжні галузі, існує небезпека їхнього надмірного розширення. Так, багато подібних фірм, що розширювали свою діяльність на нових ринках, не змогли належним чином оцінити її результати та прийняти інвестиційні рішення. Дивізіональні фірми також схильні до небезпеки модифікацій, які порушують обрану логіку функціонування організації.

наявність тенденцій до децентралізації;

високий рівень самостійності дивізіонів;

розвантаження менеджерів базової ланки управління;

високий рівень виживання в умовах сучасного ринку;

розвиток у керівників дивізіонів підприємницьких навичок.

поява дублюючих функцій у дивізіонах:

ослаблення зв'язків між співробітниками різних дивізіонів;

часткова втрата контролю за діяльністю дивізіонів;

Матрична організаційна структура управління

У матричній структурі поєднується два види структур: лінійна та програмно-цільова. По вертикалі (лінійна структура) будується правління щодо окремих сфер діяльності (виробництво, постачання, збут). По горизонталі (програмно-цільова структура) здійснюється керування програмами, проектами, темами. При визначенні горизонтальних зв'язків призначається керівник програми або проекту та його заступники з окремих тем, відповідальний виконавець у кожному спеціалізованому підрозділі та організується спеціальна служба управління програмою.

Робота забезпечується шляхом створення цільових підрозділів, де поєднуються провідні фахівці для спільної розробки програми. Керівник програми визначає, що і коли має бути зроблено, а хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу вирішує лінійний керівник.

Таким чином, матрична структура управління доповнила лінійнофункціональну організаційну структуру новими елементами. Це створило якісно новий напрямок у розвитку програмно-цільових та проблемно-цільових форм управління. Ці форми сприяють піднесенню творчої ініціативи менеджерів у справі підвищення ефективності виробництва. Матричні структури управління сприяють розбудові виробництва на основі нових технологічних процесів та більш продуктивного обладнання.

Матрична структура сприяє колективному витрачанню ресурсів, що має важливе значення, коли випускати продукцію пов'язані з необхідністю використання рідкісних чи дорогих видів ресурсів. При цьому досягається певна гнучкість, яка, по суті, відсутня у функціональних структурах, оскільки в них усі співробітники постійно закріплені за певними функціональними підрозділами. Оскільки матричній організації співробітники набираються з різних функціональних відділів до роботи з конкретному проекту, трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти залежно від потреб кожного проекту. Поряд із гнучкістю матрична організація відкриває великі можливості для ефективної координації робіт.

Матрична структура має свої переваги та недоліки:

дозволяє долати внутрішньоорганізаційні бар'єри, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації

не порушується принцип централізованого керівництва

більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат та підвищення ефективності використання ресурсів;

відносна автономність проектних груп чи програмних комітетів сприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок.

Трудність встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);

високі вимоги до кваліфікації, особистих та ділових якостей працівників, що працюють у групах, необхідність їх навчання.

У цій структурі керівник виробничим відділенням зобов'язаний вести підготовку виробництва, раціонально організуючи працю, за оптимального використання сировинних, матеріальних та енергетичних ресурсів і здійснювати контроль за роботою підлеглих.

Характеристика організаційної структури ВАТ «ПІІНД ВТ «Ленаеропроект»

Відкрите акціонерне товариство «Проектно-вишукувальний та науково-дослідний інститут повітряного транспорту «Ленаеропроект» створено відповідно до Федеральних законів від 21.12.2001 №178-ФЗ «Про приватизацію державного та муніципального майна», від 26.12.1995 № 2 акціонерних товариствах» шляхом перетворення Федерального державного унітарного підприємства «Проектно-вишукувальний та науково-дослідний інститут повітряного транспорту «Ленаеропроект» на підставі розпорядження Уряду Російської Федерації від 25.08.2006 № 1184-р та наказу Федерального агентства з управління федеральним им0. 208.

Засновником Товариства є Російська Федерація від імені Федерального агентства з управління федеральним майном.

Суспільство є юридичною особою- комерційною організацією, статутний капітал якої поділений на певну кількість акцій, що засвідчують зобов'язальні права акціонерів стосовно Товариства.

Суспільство має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, може від свого імені набувати та здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді, в арбітражному та третейському судах. Суспільство несе відповідальність за своїми зобов'язаннями всім майном, що йому належить.

Суспільство не відповідає за зобов'язаннями своїх акціонерів. Акціонери не відповідають за зобов'язаннями Товариства та несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю Товариства, у межах вартості акцій, що їм належать.

Держава та її органи не несуть відповідальності за зобов'язаннями Товариства, як і Суспільство не відповідає за зобов'язаннями держави та її органів.

Основний напрямок діяльності ВАТ «ПІінії вт«Ленаеропроект» - проектування в повному обсязі комплексів аеропортів різного класу, включаючи злітно-посадкові смуги, об'єкти технічного забезпечення, будівлі та споруди для обслуговування пасажирів та обробки вантажів, ангари та авіаремонтні підприємства.

Сучасний «Ленаеропроект» - це комплексний науково-дослідний та проектний інститут, здатний вирішувати завдання будь-якої складності у галузі проектування об'єктів повітряного транспорту та цивільного будівництва. Підприємство динамічно розвивається, прагнучи відповідати всім технічним вимогам, зберігаючи у своїй напрацювання попередніх років, постійно розширюючи сферу своїх інтересів як біля РФ, а й її межами.

Виконуються всі види передпроектних, розвідувальних, проектних, дослідницьких, нормативних та інших робіт для забезпечення капітального будівництва (технічне переозброєння, реконструкція, розширення, нове будівництво) та капітального ремонту будівель та споруд аеропортів, авіаремонтних підприємств, льотних та технічних училищ, об'єктів будівельних організацій, споруд житлово-побутового та соціально-культурного призначення та інших об'єктів, будівель та споруд.

При аналізі та проектуванні організацій слід розглядати відносини їх елементів, структуру, і навіть механізм взаємодії цих елементів у межах певних цілей та заданої структури організації. Організаційна структура та організаційний механізм у всьому різноманітті їх проявів утворюють організаційні форми управління.

Організаційна структура управління підприємством відображає склад та підпорядкованість лінійних та функціональних ланок управління, у ВАТ «ПІІНД ВТ «Ленаеропроект» структура управління має лінійно-функціональний вигляд.

При цьому типі організаційної структури підприємства лінійному керівнику, який підпорядковується безпосередньо директору, у розробці конкретних питань та підготовці відповідних рішень, програм та планів допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних підрозділів (відділів, груп). Такі підрозділи проводять свої рішення або через вищого керівника, або прямо доводять їх до спеціалізованих служб або окремих виконавців на рівні нижче. Функціональні підрозділи немає права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.

Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснюється Генеральним директором Товариства (одноосібний виконавчий орган), який підзвітний Раді директорів та загальним зборамакціонерів Товариства.

У разі, якщо Генеральний директор Товариства не може виконувати свої обов'язки, Рада директорів має право прийняти рішення про утворення тимчасового одноосібного виконавчого органу Товариства та проведення позачергових загальних зборів акціонерів для вирішення питання про дострокове припинення повноважень Генерального директората про утворення нового одноосібного виконавчого органу Товариства.

При існуючій структурі управління Генеральному директору безпосередньо підпорядковуються:

Головний інженер;

юрисконсульт;

Відділ оформлення та випуску проектів;

Фінансово-економічний відділ;

Канцелярія;

Відділ захисту державної таємниці;

Відділ кадрів.

Першим заступником директора є головний інженер. Основною функцією головного інженера є керівництво всією технічною стороною діяльності підприємства: технічною підготовкою виробництва, науково-дослідними, проектними та експериментальними роботами, впровадження передової техніки та технології, організації розробки, освоєння у виробництві нових видів виробів; безпечні умовипраці, забезпеченням виробництва технологічним оснащенням та ремонтним обслуговуванням, розробляє плани розвитку підприємства, реконструкції та модернізації, здійснює контроль за дотриманням проектної, конструкторської та технологічної дисципліни, координує роботу з питань патентно-винахідної діяльності, стандартизації та уніфікації, атестації та раціоналізації робочих місць, метрологічного забезпечення.

Головному інженеру підпорядковані:

Заступник головного інженера;

Головні інженери проектів;

Відділ маркетингу;

Відділ аеродромів та генпланів;

Відділ технології обслуговування та ремонту повітряних суден, авіапаливозабезпечення, пожежогасіння, охорони навколишнього середовища технології вантажних перевезень;

Технічний відділ;

Відділ електропостачання, світлосигнального обладнання, автоматики та КВП;

Архітектурно-будівельний відділ;

Відділ засобів радіотехнічного, метеорологічного забезпечення польотів, управління повітряним рухом та зв'язку;

Відділ теплопостачання, вентиляції, водопроводу та каналізації;

Відділ кошторисів та організації будівництва;

Відділ інженерно-топографічних та інженерно-геологічних вишукувань, геофізичних та землевпорядних робіт;

Науково-дослідний відділ;

Відділ автоматизації проектних робіт.

У ВАТ «ПІІНДВ ВТ «Ленаеропроект» створено єдину вертикальну лінію керівництва та прямий шлях активного впливу на підлеглих. Перевага такої структури управління полягає у простоті, надійності та економічності. Керівник у разі повинен охоплювати всі сторони діяльності підприємства.

Функціональні підрозділи здійснюють усю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних із керівництвом процесами виробництва, звільняють лінійних керівників від планування фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва та інших питань.

Як у будь-якої організаційної структури у лінійно-функціональної структури управління є свої переваги та недоліки.

До переваг організаційної структури управління ВАТ «ПІІНДВ ВТ «Ленаеропроект» відносяться:

чіткий поділ праці (кваліфіковані спеціалісти у кожній області);

висока ієрархія управління;

наявність стандартів та правил діяльності;

здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог.

Основними недоліками можна назвати:

розвиток швидше "вузьких" фахівців - технарів, ніж керуючих (менеджерів). Для ВАТ «ПІІНДІ ВТ «Ленаеропроект» це призвело до того, що практично на всіх керівних посадах працювали висококласні та досвідчені технічні фахівці, проте не всі з них добре освоїли нову для себе спеціальність – менеджер (професійний управлінець);

відповідальність за фінансові результатипідприємства загалом несе виключно керівник підприємства, а критерієм оцінки діяльності керівників більшості структурних підрозділів є фізичний обсяг виробленої продукції, для невиробничих – вирішення інженерно-технічних завдань тощо. При цьому вони прагнуть дистанціюватися від відповідальності за фінансово-економічні результати діяльності підрозділу, та, крім того, традиційна система внутрішньофірмового обліку просто не дозволяє ці результати об'єктивно оцінювати;

структура "опирається" розширенню диверсифікації діяльності;

керівники спеціалізованих підрозділів орієнтовані на рутинну поточну роботу.

Права та обов'язки в управлінні підприємством розподілені чітко, та зафіксовані у посадових інструкціях та інших документах, що регулюють цю сферу. Практики зменшення управлінських витрат для підприємства немає. Жорстка ієрархія дозволяє організувати ефективну взаємодію різних структурних підрозділів щодо досягнення цілей розвитку підприємства.

Склад управління ВАТ «ПІІНДВ ВТ «Ленаеропроект» кількісно та якісно забезпечений кадрами, рівень освіти, кваліфікація, стаж роботи керівних працівників задовольняють вимогам роботи підприємства. Тенденції до заміщення керівних працівників із вищим рівнем освіти та кваліфікацією не потрібно.

Висновок

Таким чином, проведене дослідження дозволяє зробити такі висновки.

Охарактеризувати структуру організації можна з позицій її складності, ступеня централізації, формалізації та конфігурації організації. З погляду складності необхідно відзначати диференціацію та інтеграцію організації. У цьому диференціація то, можливо як вертикальної, і горизонтальної.

Характеризуючи загалом організаційні структури, можна назвати:

1) немає ідеальних, досконалих структур, але кожна структура може бути досить ефективної за певних обставин, тому необхідно постійно зважувати переваги та недоліки кожної організаційної структури, перш ніж їх використовувати;

2) структура будь-якої організації або її частини повинна відповідати цілям організації, більш того, має формуватися на основі дерева цілей;

3) соціальні структури організації залежать як від цілей, а й інших організаційних компонентів - організаційної технології, складу учасників виробничого процесу, культури членів организации.

Організаційні структури управління необхідні, т.к. вони сприяють організаційній ефективності. Відсутність організаційної структури управління створює хаос для підприємства: працівники не розуміють, що вони повинні робити, як їм потрібно це робити і з ким їм слід працювати; керівники різних підрозділів не уявляють собі, як їхня робота поєднується з роботою інших підрозділів. ОСУ - це той сполучний елемент, який дозволяє всім розрізненим підрозділам здійснювати свою роботу узгоджено, в єдиному ключі поставленого перед організацією завдання.

Список використаних джерел

Боумен До. Основи стратегічного менеджменту. - М: Академія, 1997;

Виханський О.С. Стратегічне управління. - М: Гардарика, 1998;

Управління організацією. Підручник/За ред. д. е. н.А.Г. Поршньова. М: ІНФРА-М, 2000;

Єфремов B. C. Стратегія бізнесу. М: Фінпрес, 1998;

Менеджмент: Підручник для вузів/М.М. Максимцов, А.В. Ігнатьєва, та ін – М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 1998

Електронні ресурси

http://www.inventech.ru/lib/

http://www.marketing.spb.ru/lib/