Finansinė strategija- viena iš pagrindinių įmonės darbo valdymo įrankių. Finansinė strategija daro prielaidą, kad įmonė turi parengti strateginius, taktinius ir veiklos planus, nes rinkos santykių sistema yra neatsiejamai susijusi su finansiniais rezultatais.
Finansinė strategija yra neatsiejama įmonės plėtros strategijos dalis, o tai reiškia, kad ji atitinka jos tikslus ir uždavinius. Įmonės finansinės strategijos kūrimą nulemia tam tikros sąlygos. Pagrindinė finansinės strategijos sąlyga – ekonominės aplinkos makroveiksnių transformacijos greitis. Taip pat yra sąlygų, kurios neleidžia optimaliai valdyti įmonės finansų: pagrindiniai makroekonominiai rodikliai, technologinio augimo tempas, nuolatiniai finansų ir prekių rinkų būklės pokyčiai, šalies ekonominės politikos netobulumas ir nestabilumas. finansinės veiklos reguliavimo būklę ir būdus. Finansinė strategija kuriama remiantis visais ekonomikos makroaplinkos veiksniais, siekiant išvengti įmonės pelningumo mažėjimo.
Kokios yra įmonės finansinių strategijų rūšys
Bendroji finansų strategija – tai strategija, kuri nustato įmonės kryptį, jos santykį su įvairių lygių biudžetais, įmonės pajamų atsiradimą ir pasiskirstymą, finansinių išteklių poreikį, šių išteklių formavimo šaltinius ir daug daugiau.
Veiklos finansinė strategija – tai strategija, kuri apima finansinių išteklių valdymą ir jų paskirstymą artimiausioje ateityje, įmonės lėšų panaudojimo kontrolę, vidinių rezervų paiešką. Veiklos finansinė strategija kuriama ketvirčiui ar mėnesiui. Tai pranašauja bendrosios pajamos ir lėšų gavimus (tarpusavio atsiskaitymus su pirkėjais, atsiskaitymus už kredito operacijas, grynųjų pinigų įplaukas, pelningus sandorius su vertybiniais popieriais) ir bendrąsias išlaidas (atsiskaitymai su tiekėjais, darbuotojų atlyginimai, atsiskaitymai už įsipareigojimus bankams ir biudžetams). Veiklos finansinėje strategijoje numatytos visos įmonės pajamos ir išlaidos planuojamam laikotarpiui. Optimalus pajamų ir išlaidų santykis rodo, kad jos turėtų būti vienodos arba pajamų pusė yra šiek tiek didesnė už išlaidas. Veiklos finansinė strategija yra bendrosios finansinės strategijos dalis, kuri detaliau apibūdina bendrąją finansinę strategiją tam tikru laikotarpiu.
Privačių tikslų siekimo finansinė strategija apima strategijos, užtikrinančios pagrindinio strateginio tikslo pasiekimą, apibrėžimą.
Įmonės finansinės strategijos tikslai ir uždaviniai
Suteikti įmonei pakankamai finansinių išteklių pakankamais kiekiais yra pagrindinis įmonės finansinės strategijos tikslas. Remiantis tikslu, įmonės finansinė strategija leidžia:
- nustatyti finansinius išteklius ir nustatyti strateginis valdymas pagal juos, nustatyti pagrindines darbo sritis ir susikoncentruoti į jų įgyvendinimą, optimizuoti įmonės rezervų panaudojimą, suskirstyti ir palaipsniui pasiekti nustatytas užduotis, nustatyti finansinės strategijos atitikimą įmonės ekonominei situacijai ir finansiniam potencialui, vykdyti efektyviai išanalizuoti ekonominę situaciją ir esamą įmonės finansinę būklę per tam tikrą laikotarpį, sukurti ir paruošti įmonės rezervus, nustatyti įmonės ir jos partnerių ekonomines ir finansines galimybes, nustatyti pagrindinius konkurentus, planuoti priemones, skirtas susilpninti konkuruojančią pusę rinkoje: rodyti iniciatyvą finansinė veiklaįgyti pranašumą rinkoje.
Siekdama pagrindinio finansinės strategijos tikslo, įmonė parengia bendrą finansų strategiją, kurioje apibrėžiami finansinių išteklių generavimo uždaviniai veiklos srityse ir vykdytojai.
Finansinės strategijos tikslai
finansinių išteklių formavimo būklės ir sąlygų tyrimas ekonominės sąlygos veikla, galimų įmonės ir veiklos finansinių išteklių formavimo variacijų planavimas ir parinkimas finansų valdymas dėl nepalankios ir neefektyvios įmonės veiklos, užmegzti finansinius ryšius su tiekėjais ir klientais, įvairaus lygio biudžetus, bankais ir kitomis finansų sandorio šalimis, formuoti rezervus ir pritraukti įmonės resursus, kurie padidins gamybinius pajėgumus, juos efektyviai panaudos, didins pastovius ir apyvartinis kapitalas, efektyvi turto grąža, finansinių išteklių sutelkimas gamybai ir ūkiniam darbui užtikrinti, teigiamo poveikio iš įmonės apyvartos atleidžiamų lėšų panaudojimo maksimaliai naudai užtikrinimas, konkurentų finansinės veiklos analizė. jų ekonominį ir finansinį potencialą, priemonių, skirtų įmonės finansiniam stabilumui užtikrinti, kūrimą ir taikymą, parengiamųjų priemonių nepalankioms situacijoms ir įmonės krizei įveikti, įmonės valdymo nepatenkinamos finansinės būklės situacijose metodikos nustatymą, panaudojimą. iš visų įmonės darbuotojų galimybes įveikti krizės padarinius.Elena Buklova,
Generalinis direktorius Miesto kurjerių tarnyba, Maskva
Urbanui kurjerių tarnyba finansinė strategija – tai aiškus įmonės akcininkų supratimas apie plėtros planą, užfiksuotas dokumento forma. Planą sudaro šie skyriai:
Bet toks dokumentas atsirado ne iš karto. Įforminimas įvyko praėjus šešeriems metams nuo įmonės įkūrimo, kai ji buvo restruktūrizuota. Verslo plėtros aušroje niekas negalvojo apie strategijas ir rinkodaros planus. Visi mokėmės pakeliui. Tačiau norėdami būti sėkmingi rytoj, turite planuoti savo veiklą šiandien! Todėl ir reikalinga strategija, tai yra priemonių rinkinys, apimantis dabartinį įmonės darbą ir užtikrinantis tolesnę jos plėtrą.
Kokie yra įmonės finansinės strategijos principai
Kuriant finansinę strategiją, atsižvelgiama į nemokėjimo, infliacijos procesų ir kitų nuo įmonės nepriklausančių aplinkybių riziką. Darytina išvada, kad finansinė strategija kuriama siekiant užtikrinti efektyvią įmonės veiklą su koregavimu pasikeitus.
Įmonės finansinės strategijos principai
Dabartinė ir perspektyvi finansų planavimas, leidžianti nustatyti planuojamus grynųjų pinigų įplaukų rodiklius ir jų panaudojimo kryptis, finansinių išteklių centralizavimą, jų lankstumo nustatymą, orientuojantis į pagrindines gamybos sritis ir ekonominė veikla;kūryba finansinių šaltinių, kuris leis išlaikyti stabilią finansinę padėtį rinkoje, visiškai uždaryti finansinius įsipareigojimus sandorio šalims, vykdyti apskaitą, finansų politika, taip pat įmonės nusidėvėjimo politika, įmonės finansų apskaitos sudarymas ir tvarkymas bei tam tikrų tipų veikla pagal nustatytus standartus; įmonės ir tam tikrų veiklos rūšių finansinių ataskaitų rengimas pagal galiojančias taisykles ir reglamentus, laikantis standartų reikalavimų; įmonės veiklos ir tam tikrų veiklos rūšių (ekonominės ir geografinės veiklos sritys ir kitos), įmonės darbo ir individualios veiklos finansinė kontrolė.
Kokias priemones ir metodus naudoti kuriant įmonės finansinę strategiją
Finansinės strategijos įrankiai
Finansinės strategijos metodai
Tam tikrų finansinės strategijos metodų ir priemonių taikymas priklauso nuo Financinė padėtisįmonių, taip pat socialinė-ekonominė ir politinė padėtis šalyje.
Įmonės finansinės strategijos kūrimas: proceso etapai
1 etapas.Įmonės finansinės būklės analizė. Finansinė būklė – tai finansinių šaltinių ir rezervų, leidžiančių įmonei savo lėšomis vykdyti veiklą, prieinamumas. Įmonė turi pakankamai finansinių išteklių, efektyviai juos naudoja savo veikloje, užtikrina normalius santykius su partneriais, turi patenkinamą mokėjimo likutis ir finansiškai tvarus.
Įmonės finansinės būklės analizė apima balanso ir pelno (nuostolių) ataskaitos analizę, kurios analizuojamos per praėjusius laikotarpius, siekiant nustatyti jos veiklos tendencijas ir pagrindines finansinius rodiklius.
Įmonės finansinės būklės analizė susideda iš šių etapų:
2 etapas. Laikotarpio, kuriam formuojama įmonės finansinė strategija, nustatymas. Finansinės strategijos tikslai ir uždaviniai bei finansinių rodiklių skaičiavimas priklauso nuo laikotarpio, kuriam finansinė strategija yra nustatoma. Ilgalaikė finansų strategija nustato bendrąsias pajamas ir išlaidas, pajamų gavimo šaltinius ir jų poreikius. Trumpalaikė finansinė strategija yra dalis ilgalaikės, kuri detaliau planuoja finansinius rezultatus ir nulemia esamą finansinį išteklių planavimą artimiausiai ateičiai. Ilgalaikiai ir vidutinės trukmės finansiniai planai rengiami 3-5 metams. Jie formuoja bendruosius finansinius rodiklius, o trumpalaikiai finansiniai planai detalizuojami vieneriems metams.
3 etapas.Įmonės finansinės veiklos tikslų apibrėžimas. Finansinė strategija yra įmonės funkcinės strategijos dalis, todėl ji įtraukta į bendrųjų jos tikslų struktūrą. Pagrindinis įmonės finansinis tikslas – didinti rinkos vertę, atsižvelgiant į maksimalų rizikos sumažinimą. Šis tikslas gali būti išreikštas santykiniais ir absoliučiais dydžiais. Šis tikslas pasiekiamas, jei įmonė turi reikiamą išteklių kiekį, pelningą ir subalansuotą nuosavą kapitalą, skolintas kapitalas atitinka standartus.
Taip pat numatomi smulkesni finansų tikslai:
Kiekvienas tikslas modifikuojamas į konkretų skaitinį ir procentinį rodiklį:
4 etapas. Sukurkite veiksmų planą šiems tikslams pasiekti. Įmonės vadovybė kontroliuoja esamą įmonės padėtį ir ją koreguoja pagal finansinės strategijos tikslus. Siekiant kontroliuoti pagrindinių strateginių tikslų įgyvendinimą, šie tikslai išskaidomi į strategines užduotis, kurios turi būti įgyvendintos per tam tikrą laikotarpį. Taip pat finansiniai tikslai turėtų būti sugrupuoti į sritis, kurios sudaro vieningą įmonės finansų politiką.
5 etapas. Kai kurių finansinės veiklos aspektų finansų politikos kūrimas. Įmonės finansų politika nuo finansinės strategijos skiriasi tuo, kad finansų politika nustato apibendrintus įmonės rodiklius ir kryptis. Finansų politika reguliuoja optimalų įmonės valdymą ir užtikrina strateginių jos tikslų įgyvendinimą.
6 etapas. Kuriant organizacinių ir ekonominių priemonių sistemą, užtikrinančią finansinės strategijos įgyvendinimą, įmonėje yra kuriami įvairių tipų „atsakomybės centrai“; vadovybės teisių, pareigų ir atsakomybės už finansinės veiklos rezultatus nustatymas; darbuotojų paskatų už efektyvų darbą ir įmonės pajamų didinimą plėtra ir kt.
7 etapas. Sukurtos finansinės strategijos efektyvumo vertinimas atliekamas po visų įmonės finansinės strategijos etapų.
3 svarbūs punktai kuriant strategiją
Alena Fomina,
„Strateginio valdymo“ bendrovės „BDO Unicon“ vadovas, Maskva
Pirmas dalykas, kurį reikia padaryti kuriant strategiją, yra apibrėžti tikslus ir uždavinius. Kodėl įmonei reikalinga strategija? Kas yra kūrimo komandoje? Ko kiekvienas proceso dalyvis tikisi iš strategijos?
Antrasis – identifikuoti technologijas, tai yra aiškiai suvokti, kokius metodus reikia naudoti kiekviename strategijos kūrimo etape: pasirinkti diagnostikos metodus, sukurti scenarijų modelių konstravimo algoritmą, strateginių seansų vykdymo formatą ir kt.
Toliau – forma darbo grupė, nustatyti strategijos rengimo ir įgyvendinimo atsakomybės ir valdymo centrus, taip pat nustatyti, kaip (kokiu formatu) vadovybė gaus ir įvertins strategijos kūrimo projekto rezultatus.
Finansinės strategijos kūrimas pagal pavyzdį
Pavyzdžiu galime laikyti finansinės strategijos formavimą, kuriame būtina nustatyti taktinio pinigų valdymo kryptį. Tokiu atveju vadovas netiesiogiai darys įtaką išlaidų ir pajamų rodikliams, tačiau stiprins lėšų judėjimo kontrolę bei valdys papildomų kredito šaltinių panaudojimą ir kt. Būtina nustatyti: ar ir kaip finansų vadovas gali turėti įtakos įmonės balanso išlaidų daliai? Galite apskaičiuoti medžiagų, darbo normų, elektros suvartojimo ir kt. limitus. Žinoma, finansų vadybininkas netikrins darbuotojo, kuris, pavyzdžiui, pjauna lakštą ar išleidžia dervą, darbo, nepaims rodmenų iš elektros skaitiklių ir daug daugiau. Bet finansų vadovas gali racionaliai paskirstyti finansinių išteklių panaudojimą, paskatinti darbuotojus mažinti išlaidas kurdamas motyvavimo metodus. Taip pat galite nustatyti pagrindines finansinių išteklių naudojimo kryptis ir orientuotis į efektyvų jų panaudojimą. Todėl vienaip ar kitaip įmonės kapitalo valdymas turi įtakos pajamų ir išlaidų rodikliams.
Galite užduoti klausimą: kaip valdyti kapitalą neatsižvelgiant į pajamų ir išlaidų rodiklius? Tokiu atveju pagrindinis finansų vadovo tikslas bus pasiekti tokį investicijų, akcininkų kapitalo, apyvartinių lėšų grąžos lygį, kuris leis gauti maksimalų pelną. Kad pasiektų šį tikslą, finansų vadovas turi sukurti finansinį strateginis planas bendros įmonės strategijos ribose. Galima svarstyti, pasitelkus pramonės holdingo Koncerno Aukštosios įtampos sąjungos pavyzdį, finansinės strategijos, kurios kryptys labai panašios į bet kokios rūšies, kūrimą. ekonominė veiklaįmonių.
Pagrindinės finansinės strategijos kryptys. Pirmiausia reikia atrinkti ir nustatyti svarbiausius kapitalo valdymo veiksnius – išteklių pritraukimą ir jų panaudojimo kryptį. Būtina išanalizuoti tas įmonės veiklos sritis, kurioms finansų vadovas gali turėti įtakos vykdydamas savo tiesiogines pareigas. Be to, pagrindiniai veiksniai detalizuojami į mažesnius pagal jų naudojimo nurodymus (lentelės pavyzdys). Tada dar labiau pasirašomos mažos nuorodos tiksliems parametrams. Pavyzdyje pateikiamas išsamus finansinės strategijos aprašymas.
Strateginės matricos kūrimas. Pirmiausia reikia nusistatyti tikslą, pagrindinius šio tikslo įgyvendinimo principus. Tada finansinė strategija pateikiama matricos pavidalu, kur vertikaliai nurodomi dekompozicijos elementai, o principai ir ideologija, būklė šiuo metu, smulkesni tikslai, pagrindinės valdymo kryptys, valdymo įrankiai ir metodai, metodai. vadovavimas ir valdymas nurodomi horizontaliai. struktūriniai padaliniai, t.y. matricine forma galima aprašyti visas finansų vadovo darbo sritis kuriant finansų strategiją.
Taigi, įgyvendinant apyvartinių lėšų struktūros valdymo strategiją, galima apibrėžti tokį strateginį tikslą: pasiekti efektyvų kapitalo investavimą į Turimas turtas nustatyti optimalią įmonės finansinę padėtį.
Svarbiausias žodis yra „optimalus“, nes pagrindinė klaida verslumo veikla yra įmonės finansinių išteklių įšaldymas. Tokiose situacijose didelės ar mažos įmonės, keisdamos nomenklatūrą, nekeičia sąnaudų struktūros. Tai reiškia, kad būtina nustatyti atsargose likusių produktų limitą ir kontroliuoti jų kiekį. Tam parengiama finansinė strategija, atsižvelgiant į išleidimo laiką, technologinį partijos kiekį, sutarčių sąlygas, mokėjimo terminus, muitinės formalumus ir deklaracijų pildymą, efektyvų transporto priemonių pakrovimą ir kt.
Koncernas Aukštos įtampos sąjunga vykdo savo gamybinę veiklą pagal užsakymą. Šiuo atveju reikalingas kitoks požiūris. Koncernas gamina Platus pasirinkimas aukštos įtampos ir perjungimo įranga. Pagrindinės gaminių rūšys – vakuuminiai automatiniai jungikliai, integriniai skirstomieji įrenginiai (KRU), transformatorių pastotės, generatorių automatiniai jungikliai ir kita įranga. Vakuuminiai ir generatoriniai grandinės pertraukikliai yra monogaminiai, o skirstomieji įrenginiai ir pastotės yra suprojektuoti pagal užsakymą ir projektuojami inžinierių kiekvienam užsakymui atskirai. Todėl koncernui finansinės strategijos tikslo kūrimas apima finansinių rodiklių, galinčių priartinti įmonės finansinę veiklą prie optimalaus rezervų lygio, apibrėžimą.
Pagrindiniai koncerno principai šiuo atveju yra: didžiausias grąžos normos padidėjimas, maksimalus likvidumo ir komercinės rizikos sumažinimas.
Valdymo objektas yra apyvartinis kapitalas, kuris apima tokius rodiklius kaip gatava produkcija, grynieji pinigai, žaliavos ir medžiagos, gautinos ir mokėtinos sumos. Šie rodikliai vertinami atsižvelgiant į šaltinius.
Tada finansinė strategija gali būti pavaizduota kaip matrica su vertikaliai nurodytais dekompozicijos rodikliais:
Apyvartinių lėšų ir jų finansavimo rezervų valdymo strategija, pramonės apyvartinių lėšų struktūros valdymo strategija, neapyvartinių ir apyvartinių lėšų santykio valdymo strategija.
Šių rodiklių pagalba galite nustatyti tiek žemos hierarchijos judėjimo sekcijas, tiek suskaitmenintus kriterijus. Pavyzdžiui, pagrindinis tikslinis rodiklis yra neapyvartinių lėšų ir apyvartinių lėšų santykio santykis.
Horizontaliai matricoje nurodomi šie rodikliai:
Matricos eilučių ir stulpelių sankirtoje:
Skiltyje „Pagrindiniai strategijos principai ir ideologija“ – lyderystės idėjos konkrečiam tikslui aprašymas ir vertinimo kriterijai; stulpelyje „Būsena data“ pateikiamos nuorodos į dokumentus, kuriuose yra informacijos laukas. atskaitos taškas. Pavyzdžiui, paspaudę nuorodą, esančią eilutės „Pramonės apyvartinių lėšų struktūros valdymo strategija“ ir stulpelio „Būsena data“ sankirtoje, galite atidaryti dokumentą, kuriame rodoma įmonės būklė pradžioje. punktas ir jo raidos tendencijos, tendencijos ir tikslai atskiram apyvartinių lėšų struktūros parametrui, stulpelyje „Pagrindiniai valdymo kriterijai, įrankiai, metodai“ nurodomi įmonės standartai, kuriuose atsižvelgiama į pagrindines sąvokas, reglamentus, apibūdinančius verslo procesus, skaičiavimus. metodai ir kt.; stulpelis „Valdymo metodas – dalyvauja procesas“ - verslo proceso pavadinimas pagal kokybės vadybos sistemos dokumentus ir jo valdymo būdus; skiltyje „Įtraukiami struktūriniai padaliniai“ - įmonės padaliniai. finansinė ir ekonominė tarnyba, kurios atsakomybė apima verslo procesų valdymą.
Galima daryti išvadą, kad matricos pavidalu aprašomos visos finansinės strategijos kryptys. Dėl to, kad pateikti pačios matricos pavyzdžio neįmanoma, apibūdinsime kai kurias finansinės strategijos sritis.
Finansinių išteklių pritraukimo strategija. Pagrindinis išteklių pritraukimo tikslas – užtikrinti įmonės kreditingumą ir investicinį patrauklumą.
Pagrindinis šio tikslo įgyvendinimo kriterijus – optimalus skolos ir nuosavo kapitalo santykis.
Valdymo objektai: skolintas kapitalas (įsigyti avansai, sąskaitos apmokėjimui, prievolės, gautos už operatyvinius darbus, mokesčiai, kreditiniai įsipareigojimai, įmonių mokėtinos sąskaitos).
Pagrindines priemones ir metodiką nustato įmonės standartai (Ūkio ir finansų valdymas, Pinigų srautų reglamentas, Kredito politika ir kt.).
Valdymo būdas: centralizuotas įtaka einamųjų apyvartinių lėšų dydžiui ir sudėčiai, koordinavimas perskirstant finansinius šaltinius, nustatant leistiną kreditinių įsipareigojimų dydį.
Pareigūnai ir įvairūs padaliniai: valdos generaliniai ir finansų direktoriai, vadovas gamybos skyrius, finansų ir ekonomikos valdymas, iždas.
Pinigų ir pinigų ekvivalentų valdymo strategija. Pagrindinis grynųjų pinigų valdymo tikslas – efektyviai paskirstyti šias lėšas laiku sutarties sąlygų įvykdymui, užtikrinant investicijas ir inovacinė veikla. Pagrindiniai kriterijai: likvidumo balanso ir finansinio nepriklausomumo rodikliai.
Valdymo objektai: piniginės ir nepiniginės lėšos bei jų rūšys (vertybiniai popieriai ir kt.).
Pagrindiniai valdymo principai ir ideologija: biudžetas – BDDS konstravimas pagal BDR, plano-faktų analizė dienos, mėnesio, ketvirčio kontekste.
Pagrindinės priemonės ir metodai: nustatyti pagal įmonės standartus ir siejami su finansinių išteklių pritraukimu.
Valdymo būdas: centralizuotas įtaka per mokėjimų reguliavimą, lengvatinių finansinių išteklių panaudojimo ir jų panaudojimo krypčių nustatymas, tiesioginis skubių ir limitą viršijančių mokėjimų valdymas.
Pareigūnai ir įvairūs padaliniai: finansų ir ekonomikos departamentas, biudžeto skyrius, iždas, holdingo finansų direktorius.
Lygiai taip pat pasirašomos visos finansinės strategijos kryptys. Bet tai nėra griežtas sąrašas, galite ką nors pakeisti, pridėti, ištrinti, viskas yra individualu. Būtina įgyvendinti finansinę strategiją nestandartiniu požiūriu ir nustatyti pagrindines kryptis bei tikslus.
Sukurtos finansinės strategijos įvertinimas
Būtina atlikti analizę, siekiant nustatyti, ar sukurta finansinė strategija gali lemti įmonės finansinius rezultatus ir užsibrėžtus finansinės strategijos tikslus nuolat kintančioje išorinėje finansinėje aplinkoje. Tokį analitinį procesą atlieka finansų vadovai arba tam pakviesti ekspertai. Finansinės strategijos vertinimas apima šių parametrų nustatymą:
Įvertinus įmonės finansinės strategijos efektyvumą ir nustačius, kad ji duos teigiamų rezultatų ir atitiks įmonės finansinę filosofiją, ją galima įgyvendinti.
Finansinės strategijos įgyvendinimo etapai
1. Strateginių pokyčių įmonės finansinėje veikloje užtikrinimas. Strateginiai pokyčiai – procesas, kurio tikslas – pakeisti visų rūšių įmonės veiklą iki tokio lygio, kuris užtikrintų visapusį parengtos įmonės finansinės strategijos įgyvendinimą.
Įmonės finansinės veiklos strateginių pokyčių aprėptį įtakoja esamas šios veiklos valdymo lygis, taip pat finansiniai santykiai su sandorio šalimis, šaltinių pobūdis, lygis. informacinė bazė, finansinių operacijų inovatyvumo laipsnį, naudojamas finansines priemones, finansų darbuotojų organizacinės kultūros lygį ir kitus organizacijos viduje esančius parametrus. Remiantis tuo, kas išdėstyta, strateginius įmonės finansinės veiklos pokyčius galima apibūdinti taip:
Norint įgyvendinti strateginius įmonės finansinės veiklos pokyčius, būtina pertvarkyti šias finansų valdymo sistemas: informacinę sistemą, organizacinė kultūra, organizacinė valdymo struktūra, personalo sistema, įmonės darbuotojų skatinimo sistema, inovacijų sistema.
2. Išorinės finansinės aplinkos sąlygų pokyčių pobūdžio diagnostika kiekviename įmonės finansinės strategijos įgyvendinimo etape. Nuolatinė išorinės finansinės aplinkos analizė leis įmonei užtrukti laiku veiksmingi sprendimai ir įgyvendinti priemonių kompleksą, kuris prisidės prie įmonės finansinio stabilumo ir jos ekonominės plėtros. Strateginio valdymo teorija nustato 4 pagrindinius išorinės finansinės aplinkos, kurioje įgyvendinama įmonės finansinė strategija, keitimo variantus:
Santykinis išorinės finansinės aplinkos sąlygų pastovumas; numatomi išorinės finansinės aplinkos sąlygų pokyčiai; neprognozuojami išorinės finansinės aplinkos sąlygų pokyčiai, kurie nustatomi pradinėje jų atsiradimo stadijoje; nenuspėjami netikėti sąlygų pokyčiai išorinės finansinės aplinkos.
Išorinės finansinės aplinkos sąlygų pokyčiams nustatyti naudojamas finansų rinkos monitoringas, kuris parodo įvairių veiksnių, turinčių reikšmingą įtaką įmonės finansinei būklei ir jos plėtrai, įtaką, paskolų palūkanų pokyčius. , valiutos kursą, investicijų grąžos normą, draudimo tarifų lygį ir daug daugiau.
Finansinės strategijos įgyvendinimas ir įgyvendinimas – koks skirtumas
Efimas Pykovas,
Vadovaujantis partneris konsultacinė įmonė Formula Development, Maskva
Įmonės finansinė strategija, kaip ir bet kuri kita verslo priemonė, efektyvi tik tada, kai ji naudojama darbe. Bet kokia, net pati nuostabiausia ir patikrinta strategija, jei ji kaupia dulkes stalčiuje ar kabo paauksuotame rėme, visiškai nieko nekainuoja (išskyrus rėmo kainą). Strategija turi veikti. Kiekvieną dieną ir kas valandą. Tačiau reikia paaiškinti: dažnai yra tam tikra painiava tarp strategijos įgyvendinimo supratimo ir strategijos įgyvendinimo. Šios sąvokos turi būti aiškiai atskirtos.
Strategijos įgyvendinimas – tai strategijoje nustatytų tikslų pasiekimas. Įvertinti strategijos įgyvendinimo laipsnį laikui bėgant galima lyginant strategijoje užfiksuotų tikslų kiekybinius parametrus ir parametrus, kuriuos įmonė pasiekia.
Strategijos įgyvendinimas – tai strateginio veiklos plano įgyvendinimo procesas. Veiklos vertinimas vyksta kokybiškai įgyvendinus visus plano punktus.
Neįgyvendinus strategijos kasdieniame įmonės darbe, strategijos įgyvendinimas, tai yra, užsibrėžtų tikslų pasiekimas, sunkiai įmanomas.
Finansinės strategijos analizė
Gali būti taikomas finansinės strategijos efektyvumo matas “ Auksinė taisyklė ekonomika":
Tp > Tv > Ta > 100, kur
Jeigu dėl finansų politikos formavimo pagrindinėse įmonės finansinės strategijos srityse šis koeficientas neatitinka rekomenduojamo šiame modelyje, strategiją ar jos dalį reikia keisti taip, kad ji atitiktų pagrindines tikslas – užtikrinti maksimalų įmonės efektyvumą.
Moderniausia didelės įmonės atkreipia dėmesį į finansinės strategijos formavimą. Tokia veikla vykdoma lygiu vadovybėįmonių, tačiau tuo pat metu jie gali būti pakankamai detalūs ir įtraukti vadovus į vietos verslo procesus. Kokia yra finansinių strategijų kūrimo įmonėse specifika? Kokie yra jų kūrimo efektyvumo kriterijai?
Finansinės strategijos apibrėžimas
Kas yra finansinė strategija? Šis terminas paprastai suprantamas kaip planas, kurį parengė verslo subjektas, pavyzdžiui, komercinė įmonė, kuris yra susijęs su apibrėžimu. veiksmingi būdai gauti pajamų ir sumažinti įmonės išlaidas.
Finansinės strategijos tikslas
Finansinė strategija skirta padėti spręsti klausimus, susijusius su organizacijos, kaip savarankiško komercinės veiklos subjekto, apsisprendimu, plėtrai reikalingų lėšų gavimu, verslo modelio optimizavimu. Dirbdama tinkama kryptimi, organizacijos vadovybė atskleidžia įmonės ekonominės raidos dėsningumus, kuria organizacijos pritaikymo prie tam tikrų rinkos, socialinių ar politinių veiksnių poveikio metodus.
Finansinė strategija dažniausiai siejama su įmonės ilgalaikio turto optimizavimu, pelno paskirstymu, skaičiavimų įgyvendinimu, mokesčių, investicijų politika, efektyvių kainodaros mechanizmų paieška. Valdymo veikla šiose srityse gali būti vykdoma tiek vidinėje įmonės erdvėje, tiek dirbant ne korporacijos teritorijose – pavyzdžiui, tai gali būti derybos su investuotojais, stambiais klientais, valstybinėmis įstaigomis.
Ko pasiekiama įgyvendinant finansinę strategiją?
Įmonės finansinės strategijos sukūrimas ir sėkmingas jos įgyvendinimas gali įgyti didelių pranašumų verslo srityje. Tarp jų:
- efektyvios įmonės piniginių išteklių valdymo sistemos formavimas;
- pagrindinių veiksnių, turinčių įtakos verslo modelių pelningumui, nustatymas ir tolesnis veiklos dėmesys darbui su jais;
- subalansuoto, nuoseklaus, racionalaus požiūrio į tikslų išsikėlimą ir jų sprendimą formavimas;
- esamo verslo modelio subalansavimo kriterijų, taip pat galimų tolesnio įmonės augimo šaltinių nustatymas;
- kuriant skaidrias ir objektyvias kontrolės priemones ekonominis efektyvumasįmonės;
- vidinių ir išorinių veiksnių, lemiančių įmonės pelningumą, nustatymas;
- nustatyti pagrindinius organizacijos konkurencinius pranašumus, palyginti su rinkos dalyviais, ir užtikrinti jų dinamišką įsitraukimą.
Finansinės strategijos kūrimas yra pati svarbiausia veikla komercinė įmonė. Šios veiklos leidžia visapusiškai išanalizuoti įmonės galimybes, augimo potencialą ir konkurencingumo didinimą konkrečiame verslo segmente.
Finansinės strategijos elementai
Įmonės finansinę strategiją sudaro šie pagrindiniai elementai:
- planavimas (kuris gali būti suskirstytas į įvairių kategorijų- pavyzdžiui, esama ir numatoma veikla);
- finansinių išteklių sutelkimas ir būtinos investicinės bazės formavimas;
- rezervų, kurių gali prireikti tam tikrų verslo sričių tvarumui palaikyti, formavimas Neigiama įtaka tam tikri veiksniai;
- sąveika su partneriais – tiek kalbant apie einamuosius ryšius, susijusius su atsiskaitymais ir abipusiu įsipareigojimų vykdymu, tiek siekiant naujų sandorio šalių ar, pavyzdžiui, investuotojų, paieškos;
- įmonės apskaitos politikos kūrimas;
- įmonės veiklos standartizavimas tam tikrų verslo procesų lygiu;
- ataskaitų teikimo procedūrų įgyvendinimas;
- naujų darbuotojų atranka;
- kvalifikacijos kėlimas;
- finansinės veiklos analizė;
- parengtos strategijos punktų įgyvendinimo kontrolę.
Įmonių vadovų darbas nagrinėjamose srityse gali būti siejamas tiek su objektyvių dėsningumų ir veiksnių, turinčių įtakos įmonės ekonominei raidai, paieška, tiek su tų, kurie turi subjektyvių savybių, atradimu. Tai yra, skaičiai, kuriuos vadovybė gavo planuodama, gali būti ne visai svarbūs - pavyzdžiui, dėl politinio faktoriaus.
Finansinės strategijos kūrimas gali būti atliktas aukštas lygis- tačiau esant įtampai tarptautinėje arenoje, įmonei gali kilti sunkumų įgyvendinant numatytus uždavinius.
Strateginės įmonės plėtros kryptys
Bus naudinga pasvarstyti, kokias pagrindines strategines įmonės plėtros kryptis įvardija šiuolaikiniai mokslininkai. Tarp jų:
- mokesčių optimizavimo politika;
- tinkamiausių kainų formavimo galimybių tyrimas;
- investicijų politika.
Pirmoji veiklos sritis visų pirma bus susijusi su teisinės bazės tyrimu federalinių, regioninių ar savivaldybių teisės aktų lygmeniu. Kalbant apie kainų politiką, pagrindinių jos sričių apibrėžimas greičiausiai nulems vadovų poreikį sutelkti dėmesį į išorės rinkos veiksnių tyrimą. Investicijų politika savo ruožtu bus labiau pagrįsta įmonėje sukurtų vidinių verslo procesų tyrimu.
Finansinės strategijos kūrimo tikslai
Dabar panagrinėkime, kokie galėtų būti įmonės finansinės strategijos tikslai. Dažniausiai jie yra komercinio pobūdžio. Tai yra, jie bus susiję su įmonių vadovų noru išgauti kuo daugiau pelno ir sumažinti išlaidas – kaip minėjome aukščiau. Tačiau organizacijos finansinė strategija gali atspindėti ir įmonės savininkų pageidavimus ne tik komercinių, bet ir socialinių ar politinių problemų sprendimo srityje.
Pirmuoju atveju įmonės savininkų ir vadovų darbas greičiausiai bus susijęs su kuo daugiau darbo vietų sukūrimu su didelė alga. Kalbant apie politinių problemų sprendimą, įmonės finansinėje strategijoje prioritetai šiuo atveju gali būti sutelkti arba miestą formuojančios įmonės formavimo, arba regiono ekonominės plėtros kryptimi. Dėl to įmonės savininkai ir vadovai gali tikėtis tam tikrų pirmenybių rinkimuose, „lobizmo“ ir kitos veiklos vykdymo savivaldybių, regioninės politikos srityje, o kai kuriais atvejais – ir nacionalinių procesų lygmeniu.
Finansinės strategijos atmainos
Išsiaiškinsime, kokiomis atmainomis galima pateikti įmonės finansinę strategiją. Šiuolaikiniai ekonomistai svarstomą veiklą skirsto į:
- bendras;
- veikiantis;
- taktinis.
Panagrinėkime juos išsamiau.
Bendroji strategija
Kalbant apie pirmąjį finansinės strategijos tipą, tai iš anksto nustato principus, kuriais bus grindžiama įmonės plėtra. Tai gali būti pagrįsti prioritetų formavimu konkretaus produkto gamyboje, konkrečios technologijos panaudojimu, akcentuotu įmonės reklamavimu konkrečioje rinkoje.
Veiklos strategija
Finansinė strategija, klasifikuojama kaip veiklos, bus susieta su įrankių, kuriais vadovybė turėtų paskatinti įmonę pasiekti tų tikslų, kurie yra apibrėžti bendruoju lygmeniu, apibrėžimu. Pavyzdžiui, jei Pietryčių Azijoje esančių rinkų plėtra pasirenkama kaip pagrindinis įmonės plėtros principas, tai operatyvinės užduotys gali būti susijusios su įrangos pirkimu, kuri leis produkciją konkuruoti su atitinkamo regiono tiekėjais.
Įmonės veiklos finansinė strategija, kaip taisyklė, yra susijusi su įmonės turimų finansinių išteklių einamųjų išlaidų kontrolės įgyvendinimu. Taigi vadovybė gali išspręsti problemas, susijusias su: bendrųjų pajamų apskaita, atsiskaitymais su tiekėjais, pelno gavimu išleidžiant vertybinius popierius, bruto išlaidų apskaita, atlyginimų darbuotojams mokėjimu, mokesčių mokėjimu į biudžetą. Jei gamybos modernizavimas, leidęs įmonei pasiekti reikiamą konkurencingumo lygį, palyginti su Azijos konkurentais, yra pasiektas, vadovybės uždavinys – nustatyti, kiek atitinkamos naujovės yra suderinamos su esamu įmonės verslo modeliu, įsipareigojimais. sandorio šalims ir valstybei.
Taktinis strategijos aspektas
Taktinė finansinės strategijos dalis apima užduočių lokalizavimą konkrečių verslo procesų lygmenyje. Tokia veikla gali būti siejama su naujų lėšų pirkimu atskiroms gamybos linijoms arba, pavyzdžiui, įsigijimu Prekės. Finansinė atsiskaitymų, susijusių su atitinkamų užduočių sprendimu, kontrolė gali būti atliekama dažnai arba vietinių operacijų atžvilgiu, pavyzdžiui, susijusių su lėšų pervedimu įrangos tiekėjui pagal galiojančią sutartį.
Įmonės finansinės strategijos efektyvumo kriterijai
Kokiais kriterijais remiantis turėtų būti vykdomas įmonės finansinės strategijos formavimas ir tolesnis jos įgyvendinimas?
Kalbant apie pirmąjį valdymo veiklos etapą, galima išskirti šias sąlygas, kurios padidina tikimybę sukurti efektyvius verslo plėtros metodus:
- reikalinga detalė gamybos procesai(pagrindinis konkurencingumo veiksnys gali būti vietinė verslo sritis, kuri, atrodytų, negali turėti lemiamos reikšmės įmonės pelningumui);
- adekvatus finansinių veiksnių įvertinimas (išpūsti pajamų lūkesčiai gali lemti nesėkmę įgyvendinant investicinius planus, neįvertinta - į nepakankamai dinamišką įmonės augimą, dėl to - į rinkos dalies mažėjimą);
- deramas dėmesys išoriniams veiksniams (kaip minėjome aukščiau, net ir pats efektyviausias verslo modelis gali būti nenaudingas, jei jo įgyvendinimui trukdo politiniai įvykiai).
Kalbant apie finansinės strategijos įgyvendinimo etapą, mokslininkai rekomenduoja atkreipti dėmesį į šiuos jos efektyvumo kriterijus:
- stabilios institucinės ir personalinės bazės įmonės veiklai užtikrinimas įvairiuose parengtų planų punktų vykdymo etapuose (vadovų idėja gali pasirodyti puiki, tačiau nepakankamai aukšta personalo kvalifikacija ar netobuli įmonės vidaus mechanizmai komunikacijos gali trukdyti jo įgyvendinimui);
- efektyvių užduočių sprendimo kontrolės mechanizmų suteikimas;
- savalaikė pasiektų rezultatų analizė (gali padėti nustatyti esamos strategijos trūkumus arba, atvirkščiai, stipriausias jos vietas, kurias vėliau galima panaudoti verslo konkurencingumui didinti).
Taigi, mes svarstėme, kaip galima sukurti įmonės finansinę strategiją. Įmonės savininkai ir vadovai ją įgyvendindami susiduria su būtinybe spręsti sudėtingas problemas, tačiau tokia veikla yra verta, nes nulemia verslo konkurencingumo lygį.
Tuo pačiu finansų valdymo strategija koreliuoja su kita valdymo kategorija – taktika. Panagrinėkime šį aspektą išsamiau.
Finansinė taktika
Finansinė strategija ir finansų taktika yra glaudžiai susiję reiškiniai. Egzistuoja požiūris, pagal kurį antrasis elementas yra neatskiriama pirmojo dalis, todėl nėra visiškai teisinga juos nagrinėti skirtinguose kontekstuose. Mes svarstėme panašų scenarijų aukščiau - išnagrinėję vieną iš strategijų klasifikavimo požiūrių, pagal kurį jis turėtų išskirti savo taktinę įvairovę.
Finansinė taktika: praktiniai pavyzdžiai
Yra ir kita tezė, pagal kurią įmonės valdymo finansinė strategija ir finansinė taktika gali būti koreliuojama metodų lygmeniu, tačiau apima skirtingų problemų sprendimą. Pavyzdžiui, įmonės vadovybė gali nuspręsti pakeisti banką, teikiantį organizacijos atsiskaitymo grynaisiais pinigais paslaugas. Finansinės strategijos požiūriu reikšmingi uždaviniai šiuo atveju nesprendžiami. Tačiau vadovybė, matyt, imasi taktinio žingsnio, galbūt siejamo su sutarties su stabilesniu banku pasirašymu.
Kitas tinkamo tipo sprendimo pavyzdys: įgaliojimų sąrašo koregavimas finansų direktorius- kaip alternatyva - už dalies tų perdavimą bendriesiems. Vėlgi, strategijos požiūriu sprendimas yra nereikšmingas. Tačiau taktikos požiūriu tai gali būti nepaprastai svarbu dėl to, kad generalinis direktorius Išklausęs specializuotus mokymo kursus, jis įgis daugiau kompetencijų kai kuriais ekonominiais klausimais, todėl su jų sprendimu susidoros geriau nei siauresnio profilio vadovas.
Finansavimo strategija grindžiama nuosavų ir skolintų lėšų verslui plėtrai šaltinių (vidaus ir išorės) pasirinkimu. Pavyzdžiui, jei pradedančiosios įmonės (startupai) pritraukia trečiųjų šalių investuotojus, finansavimo strategija yra paremta skolintomis lėšomis iš išorės šaltinių.
Finansavimo strategijų įvairovė
Priklausomai nuo Dabartinė padėtis ir įmonės plėtros strategiją rinkoje, taikoma viena iš keturių finansavimo strategijų.- Spartaus augimo strategija. Laisvos įmonės lėšos investuojamos į trumpalaikį turtą: perkama daugiau žaliavų, aktyviai atnaujinamos ir remontuojamos pagrindinės gamybos patalpos. Kintamos išlaidos (papildomos transporto išlaidos, investicijos į darbuotojų mokymą, apmokėjimas už viršvalandžius) finansuojamos trumpalaikėmis paskolomis. Finansavimas pagal spartaus augimo strategiją aktualus siekiant užkariauti naują rinkos segmentą, plečiant prekių asortimentą.
- Strategija vidaus finansavimas(„idealus“). Įmonės pagrindinė veikla ir trumpalaikiai įsipareigojimai dengiami tik skolintomis lėšomis. Tokia strategija didina laisvų lėšų kiekį, leidžia aktyviai kelti atlyginimus darbuotojams, investuoti į mokslinius tyrimus ir plėtrą. Tačiau ilgalaikėje perspektyvoje modelis yra labai rizikingas: skolintojai gali reikalauti nedelsiant grąžinti pasiskolintas lėšas, taip pat staigiai padidinti palūkanų normą.
- Pusiausvyros strategija. Įmonės ilgalaikis turtas (gamybos patalpos, technologijos) ir fiksuotos išlaidos gamyba padengiama ilgalaikėmis paskolomis su maža palūkanų norma. apyvartinis kapitalas finansuojama iš laisvų įmonės finansų, taip pat per trumpalaikes paskolas. Šis modelis yra universalus, apsaugo savininkus nuo staigių mokėjimų už brangias paskolas, leidžia padidinti laisvų lėšų kiekį įmonės sąskaitose.
- tradicinė strategija. Visos įmonės išlaidos yra padengiamos ilgalaikėmis paskolomis savininkams su mažomis palūkanomis. Šis modelis tinka jaunoms įmonėms, įeinančioms į rinką su nedideliu kapitalu ir neįsisteigusioms klientų bazę. Tradicinis finansavimas atlaisvina įmonės nuosavų lėšų verslui plėsti, tačiau kapitalo suma turi būti pakankama paskoloms padengti.
Finansavimo strategijos pasirinkimą įtakojantys veiksniai
Įmonės plėtros modelis ir finansinių išteklių paskirstymas priklauso nuo įmonės specifikos ir rinkos nišos.- Veiklos ciklo trukmė ir finansinių srautų stabilumas. Gamybos įmonės, nuolat parduodant didelius kiekius gatavų gaminių gali aktyviai naudotis brangiomis trumpalaikėmis paskolomis. Išlaidos padengiamos iš pelno, nuosavos lėšos lieka laisvos.
- Įmonės turto struktūra ir pelningumas. Paslaugų įmonė gali turėti pelningą turtą ( komercinis nekilnojamasis turtas, lėšos banko sąskaitose, intelektinė nuosavybė). Gamybos gamyklos nuosavas ilgalaikis turtas (staklės, cechai, technologijos, žaliavos ir medžiagos), kurį sunkiau parduoti finansiniais ištekliais.
- Mokesčių naštos dydis ir rizikos lygis pramonėje. Priklausomai nuo rinkos nišos ir gamybos ypatybių, įmonė moka papildomus mokesčius (pavyzdžiui, naftos chemijos gamyba) arba gauna pašalpas (pavyzdžiui, infrastruktūros ir socialinių objektų statytojai). Inovatyvios įmonės tradiciškai veikia su didesniu rizikos lygiu nei gamybos ir prekybos įmonės.
- Įmonės padėtis rinkoje ir paklausos dinamika pramonėje. Unikalių produktų, kurių paklausa yra stabili, gamintojai aktyviai pritraukia skolintas lėšas su minimalia verslo rizika.
Tai apima finansinių išteklių formavimą ir naudojimą pagrindinei įmonės strategijai ir atitinkamoms veiklos kryptims įgyvendinti. Tai leidžia įmonės ūkinėms tarnyboms kurti ir keisti finansinius išteklius bei nustatyti optimalų jų panaudojimą įmonės funkcionavimo ir plėtros tikslams pasiekti.
Šios funkcinės strategijos svarba slypi tame, kad būtent finansuose visos veiklos rūšys atsispindi ekonominių rodiklių sistemoje, yra funkcinių užduočių subalansavimas ir jų pavaldumas pagrindinių įmonės tikslų siekimui. Kita vertus, finansai yra šaltinis, atspirties taškas kuriant kitas funkcines strategijas, nes finansiniai ištekliai dažnai yra vienas iš svarbiausių įmonės apimties ir krypties apribojimų.
Finansų valdymo procesas įmonėje kaip gana dinamiškas procesas yra labai jautrus išorinės ekonominės ir sociopolitinės aplinkos pokyčiams (ciklams). verslo veikla ekonomika, infliacijos lygiai, vyriausybės ekonominė politika, politinė aplinka ir kt.). Finansų srities sprendimų pagrindimo ir priėmimo procesas, apimantis verslo veiklos struktūrą ir kryptis, skolą, dividendus ir turtą, yra strateginio valdymo procesas, nes jis pirmiausia susijęs su ilgalaikėmis įmonės plėtros perspektyvomis. , o ne operatyvinius veiksmus. Atsižvelgiant į tai, įmonių ekonominių paslaugų vadovai turėtų būti sąjungoje su aukščiausia įmonių vadovybe ir tiesiogiai dalyvauti kuriant bendrą (pagrindinę) įmonės strategiją.
Rinkos ekonomikoje, kuriant finansinę strategiją, išsamiai aprašomas ekonominis įmonės funkcionavimas, įskaitant:
Įmonės ūkinės veiklos analizė;
Įmonės finansinių galimybių nustatymas.
Įmonės ekonominės veiklos analizė leidžia įvertinti jos veiklos efektyvumą, atskleisti kliūtis ir gamybos atsargas, nustatyti gamybos savikainą mažinančius, pelningumo didinimo veiksnius, darbo našumo didinimo būdus, krovos pobūdį ir pagrindinio naudojimo efektyvumas gamybos turtas.
Įmonės finansinės strategijos pagrindimo ir tobulinimo požiūriu ūkinės veiklos analizę patartina atlikti šiose pagrindinėse srityse:
Įmonės gebėjimo apmokėti einamus trumpalaikius įsipareigojimus įvertinimas;
Įvertinimas, iki kokio lygio (ribos) įmonė gali būti finansuojama skolintomis lėšomis;
Įmonės viso nuosavų išteklių komplekso panaudojimo efektyvumo matavimas;
Įmonės valdymo efektyvumo, įskaitant jos veiklos pelningumą, įvertinimas.
Įmonės finansines galimybes lemia esamo ir būsimo fondų formavimo potencialo, pagrindinės įmonės plėtros strategijos dydžio ir įgyvendinimo šaltinių įvertinimas. Todėl finansinės galimybės ne tik lemia įmonės pasirengimą strateginiams veiksmams, bet ir iš esmės lemia šių veiksmų pobūdį. Taigi, pavyzdžiui, naudojant augimo strategiją, finansinės galimybės, tokios kaip finansinių išteklių kiekis rubliais ir kietąja valiuta, įrangos nuvertėjimas ir daugybė kitų, lemia alternatyvos augimo strategijai pasirinkimą: naujos gamybos plėtra. , diversifikacija, įmonių bendradarbiavimas ar užsienio ekonominė veikla.
Pagrindiniai įmonės finansinės strategijos komponentai.
1. Verslumo struktūra. Vadovaudamosi strateginiais tikslais, kurie išreiškiami konkrečiais skaitiniais rodikliais, ir parengta pagrindine įmonės plėtros strategija, jos ekonominės tarnybos kuria pagrindinius finansinės strategijos principus:
Pagrindinės pelno paskirstymo kryptys;
Įmonės likvidumo užtikrinimas.
Didinti įmonės turtą, įskaitant finansinius išteklius, ir racionalizuoti jų struktūrą;
Ypatingas dėmesys skiriamas finansavimo šaltinių, įskaitant skolinimosi galimybes, nustatymui (pavyzdžiui, tam tikra skolinimosi politika gali būti pagrįsta).
2. Kaupimo ir vartojimo struktūra. Šis finansinės strategijos komponentas susideda iš vartojimo ir kaupimo lėšų santykio optimizavimo, kuris užtikrina pagrindinės strategijos įgyvendinimą.
3. Skolos strategija. Jis apibrėžia pagrindinius elementus kredito planas: paskolos šaltinis, paskolos suma ir jos grąžinimo grafikas.
Šios įmonės finansinės strategijos komponento svarbą lemia tai, kad įmonės kreditingumas yra viena iš pagrindinių stabilaus egzistavimo rinkoje savybių. Būtent dėl šios priežasties paskolų gavimo ir jų grąžinimo būdai ir būdai išryškinami specialioje skolų strategijoje.
4. Funkcinių strategijų ir pagrindinių programų finansavimo strategija. Šis finansinės strategijos komponentas apima tokį funkcinių strategijų ir pagrindinių programų finansavimo valdymą, kuris netelpa į metinį laikotarpį. Dažniausiai ši strategija apima sprendimus dėl kapitalo investicijų:
socialinėms programoms;
Tobulinti ir atkurti esamą turtą (pagrindinį gamybinį turtą);
Naujai statybai, įsigijimui ir įsisavinimui, MTEP ir kt.
Įgyvendinus visus įmonės finansinės strategijos komponentus, sudaromas ilgalaikis finansinis planas, kuris laikomas sintezuojančiu dokumentu, subalansuojančiu visas funkcines strategijas, pagrindines programas ir užtikrinantį anksčiau iškeltų strateginių tikslų pasiekimą. įmonės plėtrai.
Kuriant įmonės finansinę strategiją, būtina vadovautis trimis pagrindiniais principais:
Paprastumas;
pastovumas;
Saugumas.
Įmonės finansinės strategijos paprastumas rodo, kad ji turėtų būti elementari, kad ją suprastų visi įmonės darbuotojai, nepaisant to, kuriame skyriuje jie dirba. Tai leidžia tikėtis, kad visų įmonės darbuotojų veiksmais bus siekiama bendrų jos plėtros tikslų.
Įmonės finansinės strategijos pastovumą lemia tai, kad, įvykus esminiams pokyčiams įgyvendinimo procese, kiti funkciniai įmonės padaliniai negalės iš karto persitvarkyti, o tai sukels „disbalansą“ įmonės funkcionavimą.
Įmonės finansinės strategijos saugumas rodo, kad ji yra sukurta su tam tikra „saugumo riba“, atsižvelgiant į galimus išorinės aplinkos trikdžius. Finansinių rezervų buvimas, aiškus funkcinių strategijų derinimas reiškia, kad finansinė strategija yra apsaugota strateginių plėtros tikslų įgyvendinimo požiūriu.
Sėkmingą finansinės strategijos įgyvendinimą daugiausia lemia finansų planavimo sistemos, apimančios trumpalaikį, vidutinį ir ilgalaikį planavimą, formavimas ir plėtra.
Ilgalaikiai finansai turėtų apimti kapitalo struktūros ir jos sąsajų planavimą. Tai glaudžiai susiję su investicijų planavimu. Pagrindinis ilgalaikio finansinio planavimo uždavinys – užtikrinti įmonės ilgalaikį struktūrinį balansą. Tai leidžia laiku imtis priemonių atsiradus tam tikram disbalansui.
Struktūrinės likvidumo paramos tikslas – suteikti įmonei galimybę finansuoti savo veiklą pritraukiant nuosavą, skolintą kapitalą. Potencialūs įmonės kreditoriai ją vertina pagal specialius finansinius rodiklius, tokius kaip, pavyzdžiui, likvidumo koeficientas.
Kaip ilgalaikio finansinio planavimo dalis, turėtų būti nustatytas tam tikras planų balansas. Ateities likučių finansų sistema yra pagrįsta investiciniais verslo projektais, apskaičiuotais atsižvelgiant į diskontuotus pinigų srautus, avansinius iš nuosavų ir skolintų kapitalizuotų išteklių. Balanso struktūros planavimas leidžia įvertinti įmonės finansines galimybes ir ankstyvoje stadijoje numatyti galimą kreditorių norą skirti skolinto kapitalo.
Tuo pačiu metu balanso struktūros planavimas negali atspindėti, ar ilgalaikės pajamos ir mokėjimai investicijų apyvartos ir ilgalaikio finansavimo srityje yra pusiausvyros būsenoje tam pačiam planavimo laikotarpiui. Šiems tikslams ilgalaikis balansinis finansavimas turi būti papildytas apibendrintu (integruotu) finansiniu planavimu, orientuotu į mokėjimų srautus.
Ilgalaikis finansinis planavimas turėtų būti papildytas vidutinės trukmės planavimu, numatant planuojamų mokėjimų ir įplaukų konkretizavimą, jų apimtis ir terminus.
Apytikslė vidutinės trukmės struktūra finansinis planas pateikta lentelėje. 6.1.
Vidutinės trukmės finansinis planas turėtų būti slenkančio pobūdžio, sutelkiant dėmesį į pagrindinius mokėjimų srautus įmonėje. Šis planas turėtų būti pagrindas dabartiniam likvidumui užtikrinti ir papildyti ilgalaikį finansinį planą.
6.1 lentelė Vidutinės trukmės finansinio plano struktūra
| Nr. p / p | Skyriaus pavadinimas | |
| apyvarta | Šiame skyriuje atsispindi pagrindinis įmonės finansinis srautas, iš kurio gaunamos einamosios pajamos iš apyvartos, atitinkančios einamąją veiklą. |
|
| Einamieji mokėjimai už įmonės ribų | Šioje skiltyje pateikiami įmonės mokėjimai, kurie nėra tiesiogiai susiję su jos pagrindine veikla. |
|
| Investicinė veikla | Šioje plano dalyje atsispindi įplaukos ir mokėjimai iš įmonės ilgalaikės investicinės veiklos |
|
| Mokėjimai, susiję su skolų finansavimu | Šioje skiltyje planuojamos visos įplaukos ir mokėjimai - skolų grąžinimas ir naujų paskolų gavimas, kurie turėtų įvykti planavimo laikotarpiu |
|
| Mokėjimai iš nepagrindinės veiklos | Šiame skyriuje planuojamos įplaukos ir mokėjimai iš nepagrindinės įmonės veiklos, turinčios įtakos jos veiklos rezultatams. |
|
| Mokesčių mokėjimai | Šioje skiltyje atsispindi planuojami mokesčių mokėjimai |
|
| Kiti mokėjimai | Šioje dalyje daugiausia planuojama mokėti dividendus akcines bendroves, taip pat galimos pajamos iš akcinio kapitalo didinimo |
Be to, vidutinės trukmės finansiniame plane turėtų būti sudaryta galimybė laiku atpažinti įmonės finansinių išteklių trūkumą arba perteklių.
Detaliausias finansinis planavimas atliekamas trumpalaikio finansinio plano ribose. Šis planas turėtų atspindėti įmonės galimus finansinius rezervus. Tokie rezervai gali apimti:
Likvidios lėšos, viršijančios iš anksto nustatytą sumą;
Mobilizuotas įmonės turtas (pavyzdžiui, lėšos iš pardavimo finansinis turtas);
Kredito linijų išplėtimas;
Trumpalaikis įmonės nuosavo kapitalo bazės plėtimas.
Zakharenko V.A.
absolventų grupė MBA CIO-13
IT vadybos mokykla
Nacionalinės ekonomikos akademija prie Rusijos Federacijos Vyriausybės
1. Įvadas
Financinė krizė yra gilus sutrikimas finansų sistema infliacija, įsipareigojimų nevykdymas, valiutų kursų ir vertybinių popierių kursų nestabilumas.
Pasaulinė finansų krizė, visų pirma smogusi bankų sektoriui, privertė daugelį įmonių radikaliai persvarstyti savo elgesį rinkoje. Visų pirma, finansų krizė privertė juos gerokai sumažinti išlaidas, įskaitant IT srityje.
Finansų krizės sąlygomis klientų įmonės daug dėmesio skiria investicijų į IT projektus efektyvumui. „Įvaizdžio“ projektų laikas baigėsi, o naujos sistemos diegiamos remiantis griežta ekonominės naudos analize. Su centralizavimu ir standartizavimu susiję projektai tapo svarbesni Informacinės sistemos o tai sumažina priežiūros išlaidas.
Vadinasi, finansinės krizės kontekste IT paslaugų įmonės strategija labai skiriasi nuo IT konsultacijų įmonės strategijos būtent tuo, kad pirmiausia klientai sumažina investicinius kaštus naujiems ar tik prasidėjusiems IT projektams. Tačiau joks klientas negali sau leisti likviduoti jau esamos informacinės sistemos ar IT infrastruktūros. Galime kalbėti apie jų priežiūros ir plėtros išlaidų optimizavimą arba laipsnišką perėjimą prie pigesnių sprendimų. Bet kuriuo atveju IT paslaugų įmonių paslaugos ne mažėja, o atvirkščiai.
Pabandykime tam tikros paslaugų IT įmonės (pavyzdžiui, KKK) pavyzdžiu parodyti vieną iš galimų plėtros strategijų, paremtos rinkos situacijos ir esamų konkurencinių pranašumų finansinės krizės metu analize.
2. Strateginio valdymo pagrindai
2.1. Valdymo sistemos raida
| Etapai | Scenos ypatybės |
| 1. Trumpalaikis planavimas (60s) |
|
| 2. Ilgalaikis planavimas (70 m.) |
|
| 3. Strateginis planavimas (80 m.) |
|
| 4. Strateginis valdymas (90 m.) |
|
Šiuolaikinės valdymo rūšys, kurių laikosi vis daugiau firmų, yra strateginis planavimas ir strateginis valdymas realiuoju laiku. Šios valdymo rūšys gali būti vykdomos atskirai viena nuo kitos, tačiau dažniau naudojamos lygiagrečiai sprendžiant tiek planuotas, tiek nenumatytas užduotis.
2.2. Strateginė analizė
2.2.1. IŠORĖS VEIKSNIŲ ANALIZĖ
Tyrinėdami išorinę aplinką, vadovai sutelkia dėmesį į grėsmių ir galimybių, su kuriomis susiduriama, nustatymą išorinė aplinka. Gana populiarus tuo pat metu yra SSGG analizės metodas, kuris detaliai aprašytas strateginio valdymo literatūroje.
| VERSLO STIPRIOS PRIEMONĖS | VERSLO SILPNYBĖS | |
| VERSLO GALIMYBĖS | KOKIOS VERSLO STIPRIOS PADĖS IŠSKYRUS ŠIAS GALIMYBES | KAIP ĮVEIKTI VERSLO SILPNYBES PER GALIMYBES |
| GRĖSMĖS VERSLUI | KOKIOS VERSLO PRIVALUMOS GALIMA NAUDOTI ŠIoms GRĖSMĖS NEUTRALIZUOTI | KAIP SUMAŽINTI silpnumus, kad būtų išvengta grėsmių |
2.2.2. ĮMONĖS PRODUKTŲ LINIJA ANALIZĖ
BOSTONO PATARIMŲ GRUPĖS MATRIKA
BCG modelio (matricos) atsiradimas buvo logiška vieno išvados tiriamasis darbas tuo metu atliko Boston Consulting Group. Bostono matrica sukurta remiantis šiuo modeliu gyvenimo ciklas produktas, pagal kurį produktas savo kūrime pereina keturis etapus: įėjimo į rinką (prekė-"problema"), augimo (produktas-"žvaigždė"), brandos (prekė-"pinigų karvė") ir nuosmukio (produktas- „šuo“).
Idealiu atveju subalansuotame įmonės nomenklatūros portfelyje turėtų būti 2-3 prekės - "karvės", 1-2 - "Žvaigždės", kelios "problemos" kaip rezervas ateičiai ir, galbūt, nedidelis kiekis prekių - "šunys". “. Senstančių prekių („šunų“) perteklius rodo nuosmukio pavojų, net jei esami įmonės rezultatai yra gana geri. Naujų produktų perteklius gali sukelti finansinių sunkumų.
3. Įmonės plėtros strategijos pasirinkimas
KKK įmonės plėtros strategijos pasirinkimas buvo atliktas remiantis esamos rinkos situacijos analize SSGG analizės metodu, taip pat remiantis įmonės produktų portfelio analize naudojant BCG matricą.
3.1. Išorinių ir vidinių veiksnių analizė
KKK įmonė įkurta prieš 2 metus ir yra paslaugų įmonė, teikianti priežiūros, techninio aptarnavimo, tobulinimo ir modernizavimo paslaugas. ERP sistemosįmonės valdymas, pagrįstas SAP sprendimais. Įmonė nevykdo didelių tokių sistemų diegimo projektų (konsultacijų), tačiau gali vykdyti nedidelius projektus esamoms sistemoms modernizuoti ir plėtoti. Įmonė turi SAP paslaugų partnerio statusą. Pagrindiniai klientai yra dideli pramonės įmonės kurie įgyvendino automatizuota sistema finansinės ir ūkinės veiklos valdymas (ACS FHD), paremtas SAP sprendimais (SAP R / 3, mySAP ERP, mySAP All-In-One).
3.1.1. KKK PASLAUGŲ RINKOS YPATUMAI
- Nuo 2009 m. sausio mėn. SAP sistemų palaikymo ypatybė yra privalomas kūrėjo įmonės reikalavimas, kad klientas, kaip licencijuoto palaikymo dalis, įdiegtų posistemį SAP sprendimų tvarkyklė (SSM). Šis posistemis leidžia organizuoti:
Pagrindinių kliento SAP posistemių stebėjimas.
- Incidentų valdymas (Service Desk).
- Pokyčių valdymas.
- Gedimų analizė, konfigūracijos valdymas.
- Bendravimas su SAP, Sprendimų duomenų bazės priežiūra.
- SAP sprendimų atnaujinimas, testų valdymas.
- Vartotojų mokymo valdymas. - Krizės metu VISI klientai reikalauja sumažinti savo sistemų priežiūros išlaidas. Kartu jie sutinka mažinti darbo sąnaudas priežiūrai, didinant galutinių vartotojų kvalifikaciją ir atsakomybę (sumažinant skambučių į pagalbos tarnybą skaičių).
- 2006 m. liepos 27 d. buvo išleistas Federalinis įstatymas Nr. 152-FZ „Dėl asmens duomenų“. Pagal šį įstatymą įmonės, kurios tvarko asmens duomenis naudodamos automatizavimo priemones (asmens duomenų operatorius), privalo užtikrinti „asmens duomenų konfidencialumą ir asmens duomenų saugumą juos tvarkant“, o tai turi būti patvirtinta aktu, paremtu 2010 m. atitinkamo audito rezultatai. Eksploatuojančiai įmonei nesilaikant šio įstatymo reikalavimų nuo 2010-01-01 elektronine informacija su asmens duomenimis, saugomais bet kuriose laikmenose ir bet kuriose sistemose, turi būti sunaikinti per tris dienas. Visos įmonės, veikiančios elektroniniu formatu personalo apskaita ir skaičiavimas darbo užmokesčio jų darbuotojai.
- Dėl krizės smarkiai sumažėjo biuro patalpų nuomos kaina, išaugo laisvų patalpų kiekis.
- Dėl atleidimų daugelyje įmonių darbo rinkoje atsirado apie 20% daugiau laisvų darbo vietų nei prieš pusmetį.
3.1.2. KKK ĮMONĖS SWOT ANALIZĖ:
3.1.2.1. VIDAUS VEIKSNIŲ ANALIZĖ
1. Verslo stipriosios pusės
Neabejotinas įmonės pranašumas ir pagrindinis kapitalas yra aukštos kvalifikacijos darbuotojai galintis išspręsti sudėtingiausias problemas.
Taip pat stiprioji pusė yra supaprastintas gamybos ciklasįmonė KKK, ty vienos centralizuotos vartotojų pagalbos tarnybos (CSS) buvimas. Tai leidžia lengvai pritraukti naujų klientų, nereikia tiesiškai didinti personalasįmonė, taip pat leidžia vesti tikslią apskaitą ir kontroliuoti darbo sąnaudas paramai gauti.
Tiksli apskaita ir kontrolė leidžia sugeneruoti bet kokias klientui reikalingas ataskaitas su bet kokio lygio detalumu. Proceso skaidrumas paslaugų teikimas ir galimybė greitai pamatyti, kiek pinigų buvo išleista pagalbai, kokios yra incidentų priežastys, koks galutinių vartotojų pasitenkinimo paslaugų laiku ir kokybe lygis – visa tai formuoja klientų lojalumą.
Be to, KKK turi SAP paslaugų partnerio būsena kad klientams vis dar svarstoma Komercinis pasiūlymas yra įmonės profesionalumo lygio patvirtinimas ir, esant kitoms sąlygoms, yra Konkurencinis pranašumas prieš kitus atlikėjus.
Paslaugų įmonė dėl savo paslaugų pobūdžio daro išvadą ilgalaikes sutartis(metus ar daugiau) reguliariai Prenumeratos mokestis už jūsų paslaugas. Ši savybė yra paslaugų įmonės verslo stiprybė.
2. Verslo silpnybės
Kaip ir bet kurioje sparčiai augančioje ir besivystančioje įmonėje, KKK vis dar nesusiformuoja vidinė stabili komunikacijos sistema. Daugiausia dėmesio skiriamas gamybos organizavimui, kaip svarbiausiai verslo sričiai. Tuo pačiu metu pačios KKK įmonės vidiniai verslo procesai yra menkai formalizuoti, vidaus komunikacijų sistema – tiek vertikali (tarp administracijos ir darbuotojų), tiek horizontali (tarp padalinių) – neefektyvi.
Tai, kad sąnaudų apskaita ir kontrolė įmonėje yra gana efektyvi, taip pat išvirkščia pusė. Dėl reikšmingos verslo plėtros gamybos pajėgumų trūksta. Tai reiškia, kad naujiems pajėgumams diegti prireiks papildomo laiko, o tai gali apsunkinti naujų paslaugų pateikimą rinkai.
Nepaisant griežtos išlaidų kontrolės gamybos kaštų lygis įmonėje yra aukštesnis nei daugumos konkurentų. Taip yra dėl būtinybės apmokyti personalą, laikytis licencijuotos švaros naudojamų reikalavimų programinė įranga, sukurta kvalifikuoto personalo motyvavimo sistema ir kt.
Tuo pačiu, už paslaugų verslas ERP sistemų palaikymo paslaugų pardavimo ypatybė didelių įmonių segmente yra ta, kad tokios sutartys pasirašomos didelėms sumoms, tačiau su nedideliu klientų skaičiumi. Procesas trunka ilgai, nuo kelių mėnesių iki metų ar daugiau. Tai vadinamieji "ilgai pardavimas". Taigi, segmento plėtra didelis verslas nepaprastai sunku.
3.1.2.2. IŠORĖS APLINKOS POKYČIŲ ANALIZĖ
1. Išorės grėsmės
Pagrindinė KKK klientų grėsmė yra pavojus vėluojant atsiskaityti už suteiktas paslaugas. Lėšų stygiaus sąlygomis antroje ar trečioje vietoje svarstomi informacinių sistemų, nesusijusių su pagrindine gamyba, priežiūros klausimai.
Antra didžiausia grėsmė yra pajamų sumažėjimas dėl griežtesnio klientų požiūrio į išlaidas. Dauguma klientų peržiūrėjo 2009 m. biudžetus ir ne tik sumažino investicinius projektus, bet ir siekia sumažinti esamų sistemų palaikymo paslaugų kainą.
Klientų įmonių atsisakymo investuoti išlaidas sąlygomis dauguma konsultacinių įmonių patiria didelių sunkumų, susijusių su staigiu pajamų sumažėjimu. Dalį specialistų šios įmonės atleidžia, o likusios bando organizuoti paslaugų kryptį savo versle. Naujų konkurentų atsiradimas, įskaitant vienišus laisvai samdomus darbuotojus, kurie dažnai nori dirbti žemomis kainomis, pablogina ir taip sudėtingus santykius su klientais, siekiančiais sutaupyti.
2. Išorinės galimybės
Beveik visi KKK užsakovai, svarstydami galimybes sumažinti savo informacinių sistemų išlaikymo kaštus, yra pasirengę ne tik tartis dėl atliekamų darbų kainų mažinimo, bet ir dėti savo pastangas realiai sumažinti rangovo darbo sąnaudas. Remiantis KKK vidine statistika, po bet kurio projekto paleidimo iki 50-60% palaikymo tarnybos (PSS) gaunamų klausimų yra susiję ne su realiomis sistemos problemomis, o su nepakankamu galutinių vartotojų, kurie negali ir to padaryti, mokymu. nenori dirbti nauja sistema. Ir net po 3-5 mėnesių optimizuojant SPP darbą šis klientas tokių besąlyginių apeliacijų procentas nenukrenta žemiau 30–35%. Klientas yra pasirengęs užsisakyti ir sumokėti už nuolatinio darbo organizavimo paslaugą galutinių vartotojų įgūdžių tobulinimas ir palaikymas, veda reguliarius mokymus ir tarp jų atestuoja gebėjimą dirbti su sudėtinga sistema.
Nuo 2009-01-01 SAP AG reikalauja iš savo klientų Privaloma SAP Solution Manager konfigūracija. Šis įrankis leidžia organizuoti visavertį WBS ir sudaryti daugybę ataskaitų, kurios padeda klientui greitai stebėti tiek visos SAP sistemos būklę, tiek įvertinti teikiamų paslaugų apimtį ir kokybę. Būtent toks paslaugų paslaugų skaidrumas KKK klientus įdomiausias.
Įsigaliojimas federalinis įstatymas Nr.152-FZ „Apie asmens duomenis“ taip pat atveria puikias verslo plėtros galimybes toms įmonėms, kurios gali organizuoti paslaugą užsakomųjų paslaugų, susijusių su darbu su asmens duomenimis klientų darbuotojai. Įstatymo reikalavimų laikymasis yra gana brangus ir turi įtakos beveik bet kuriai įmonei (personalo apskaitai, darbo užmokesčiui). Tai yra, vidutinio verslo segmente tokių sutarčių sudarymo tikimybė yra didelė.
3.1.2.3. SWOT ANALIZĖS LENTELĖ
Analizuojant nurodytas KKK stipriąsias ir silpnąsias puses naujai kylančių išorinių grėsmių ir galimybių akivaizdoje, gauti šie vertinimai ir rekomendacijos.
1. Gerai organizuota gamybinė bazė, kvalifikuotas personalas, supaprastintas paslaugų teikimo procesas visiško skaidrumo klientui sąlygomis – visa tai savaime leidžia plėsti verslą. O krizės metu, kai klientas siekia sumažinti išlaidas, išlaikydamas paslaugų kokybę, atsirandantys nauji reikalavimai tiek Rusijos teisės aktams, tiek SAP sistemas kuriančios įmonės licencijavimo politikai atveria specifines galimybes kurti naujas. paslaugos:
1.1. Nuolatinės mokymų sistemos sukūrimas ir organizavimas kiekvieno kliento galutiniams vartotojams.
1.2. SSM stebėjimo ir ataskaitų teikimo sistemos nustatymas konkrečiam projektui ir konkretaus kliento reikalavimams.
1.3. Darbo su asmens duomenimis paslaugos vidutinėms ir mažoms įmonėms (MVĮ)
2. Šios papildomos paslaugos suteiks „short sales“, kurios praplės užsakymų portfelį ir kompensuos dalies pajamų pagal galiojančias sutartis netekimą dėl sugriežtėjusio klientų kaštų mažinimo režimo.
3. Verslo stipriųjų pusių panaudojimas ir plėtojimas leidžia suteikti klientui vienodą paslaugų apimtį, bet su mažesnėmis darbo sąnaudomis (tobulinant paties KKK personalo įgūdžius, taip pat mokant kliento personalą ir mažinant jų skaičių skambučių į SPP). Tai leidžia pasiūlyti klientams geresnes paslaugas už mažesnę kainą, o tai suteikia didelį pranašumą prieš mažiau organizuotus konkurentus, net jei jų paslaugos yra pastebimai pigesnės.
4. Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas trūkumams:
4.1. Organizuoti projektų valdymo mokymus viduriniosios grandies vadovams.
4.2. Kartu su profesiniu mokymu, organizuoti nuolatinę sistemą psichologiniai mokymai visam įmonės personalui. Ypatingą dėmesį skirkite vertikalių ir horizontalių komunikacijų kūrimui, vieningo firminio stiliaus, įmonės „veido“ kūrimui.
5. Kalbant apie išlaidų valdymą, krizė sudaro prielaidas:
5.1. Patalpų nuomos kaina rinkoje gerokai sumažėjo. Tai leidžia sutaupyti iki 30-40% nuomos kainos.
5.2. Kilus pavojui netekti darbo, darbuotojai tvirčiau įsikimba į savo vietą. Tai leidžia sugriežtinti sąlygas ir pereiti prie darbo užmokesčio gamybos metu.
3.1.3. BENDROVĖS PRODUKTŲ LINIJA KKK ANALIZĖ:
KKK produktų liniją (paslaugų katalogą) sudaro šios pagrindinės sritys:
- Kliento esamų SAP sistemų priežiūra ir smulkūs patobulinimai.
tai " Melžia karvę» (lėtas augimas / didelė dalis). - Individualių specialistų paslaugų pardavimas konsultacinėms įmonėms dėl dalyvavimo naujų SAP sistemų diegimo projektuose.
Tai „šuo“ (lėtas augimas, maža dalis). - Dalyvavimas naujų SAP sistemų diegimo projektuose kliento pusėje (projekto komandos pardavimas klientui).
Kol kas tai yra „Pinigų karvė“ su laipsnišku poslinkiu link „Šunų“. - SAP Solution Manager (SSM) sprendimo diegimas ir konfigūravimas su individualių ataskaitų nustatymu klientui apie palaikymo paslaugų apimtį, kainą ir kokybę funkcinių grupių, organizacinės struktūros, incidentų priežasčių kontekste.
Tai yra „Problema“ (greitas augimas/maža dalis), galinti turėti tendenciją „Žvaigždės“ link (greitas augimas/didelė dalis). - SAP Skills Consulting paslaugos klientų galutiniams vartotojams.
Tai yra „Problema“, tačiau kuriant mokymo sistemą paslauga virsta „Žvaigžde“. - Darbo su asmens duomenimis (personalo apskaitos ir darbo užmokesčio apskaitos) paslaugų perdavimas iš išorės.
Tai yra „Problema“, už didelę kainą ji gali virsti „žvaigžde“. Be to, šios paslaugos išplėtimas gali lemti visapusišką kliento informacinių sistemų ir IT infrastruktūros priežiūrą ir pereiti į „Pinigų karvių“ kategoriją. - Kliento techninės IT infrastruktūros priežiūra.
Tai „šuo“ (lėtas augimas/maža dalis), neturintis augimo perspektyvų. - Pilnas priežiūros ir plėtros paslaugų perdavimas iš išorės informacines technologijas klientas.
Šiuo metu tai „šuo“. Krizės metu yra galimybė padidinti klientų susidomėjimą šia paslauga. Tokiu atveju paslauga patenka į kategoriją „Problema“, o gavus sutartis dėl kliento sistemų aptarnavimo – į „Pinigų karvė“ kategoriją.
3.2. KKK plėtros strategijos apibrėžimas:
4. Išvada
Šiame straipsnyje aptariami artimiausių 1-2 metų įmonės trumpalaikės plėtros strategijos klausimai. Šį laikotarpį lemia tai, kad krizės metu svarbu greitai reaguoti į naujai kylančias grėsmes ir naujai atsirandančias galimybes, o ilgalaikiam planavimui reikia daugiau. gilus skanavimas situacija ir rinkos sąlygos, o tai šiomis sąlygomis yra netinkama.
Todėl dėmesys sutelkiamas į operatyvinis vertinimas rinkos situaciją ir esamą įmonės būklę, detalų produktų portfelio įvertinimą bei planavimo pastangas stiprinti pagrindinį įmonės kapitalą – gamybinį personalą.
Apskritai, krizės metu IT paslaugų įmonė turi labai geri šansai ne tik išlaikyti verslą, bet ir gerokai jį plėsti. Todėl KKK pageidautina turėti ne išlikimo ir kaštų mažinimo strategiją, o plėtros ir rinkos užgrobimo strategiją plečiant paslaugų katalogą, teikiant daugiau paslaugų. Aukštos kokybės ir su maksimaliu skaidrumu, leidžiančiu klientui lanksčiai valdyti paslaugos kaštus.
Bibliografija
- Thompson A, Strickland A. Strateginis valdymas: koncepcijos ir situacijos. M.: INFRA-M, 2000, 412 p.
- Aaker D. Strateginis rinkos valdymas. - Sankt Peterburgas: leidykla „Piter“, 2006 m.
- Ansoff I. Nauja įmonės strategija. – Sankt Peterburgas: leidykla „Piter“, 1999 m.
- Bowman K. „Pagrindai strateginis valdymas“. - M., 1997 m.
- Vikhansky O.S., Naumovas A.I. "Valdymas". - M., 1994 m.
- Korotkovas E.M. „Antikrizinis valdymas“ M: INFRA-M, 2007 m.
- Savčenko I.V. Strateginio valdymo pagrindai. Paskaitų kursas. M., ANKh, 2007 m.
- Ananinas V.I. IT strategija. Paskaitų kursas. M., ANKh, 2007 m.
Autoriaus teisės © 2009 Zakharenko V.A.
2 problema
Paslaugų valdymas
Kaip išjungti skelbimus „Android“: pašalinkite iššokančiuosius skelbimus
Rusas gavo terminą ir milijoninę baudą už „piratavimą Neigiamos įstatymo pasekmės
Pagrindinių veiksnių nustatymas
Pasikeitė organizacijų ir individualių verslininkų priskyrimo prie smulkaus ir vidutinio verslo kriterijai
Pažiūrėkite, kas yra „autorinis atlyginimas“ kituose žodynuose. Teisės aktų spąstai