Evaluarea eficacității muncii managerilor și specialiștilor întreprinderii. Rezultatul muncii: concepte de bază și indicatori. Productivitatea muncii. Evaluarea rezultatelor muncii personalului organizației

este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristici de calitate personal la cerinţele postului sau .

Obiectivele evaluării personalului

Scop administrativ se realizează prin luarea unei decizii administrative în cunoștință de cauză (promovare sau retrogradare, transfer la un alt loc de muncă, trimitere pentru instruire, concediere) pe baza rezultatelor evaluării performanței personalului.

scop informativ este că atât angajații, cât și managerii au posibilitatea de a obține informații fiabile despre activități. O astfel de informație este extrem de importantă pentru angajat în ceea ce privește îmbunătățirea activităților sale și oferă managerilor posibilitatea de a lua decizia corectă.

obiectiv motivațional este că evaluarea în sine este cel mai important mijloc de motivare a comportamentului oamenilor, deoarece costurile cu forța de muncă evaluate adecvat vor asigura creșterea în continuare a lucrătorilor, dar numai dacă munca unei persoane este evaluată conform așteptărilor sale.

Sarcini de evaluare a personalului:

• să evalueze potențialul de promovare și să reducă riscul de promovare a angajaților incompetenți;
• determinați costul instruirii;
• menține simțul dreptății în rândul angajaților și crește motivația muncii;
• să organizeze feedback cu angajații cu privire la calitatea muncii lor;
• dezvoltarea programelor și dezvoltarea personalului.

Subiecte de evaluare a personalului:

• managerii de linie. De regulă, aceștia sunt actorii principali în evaluarea afacerii personalului. Responsabil pentru obiectivitate și completitudine baza de informatii pentru evaluare, conduce conversații de evaluare;
• muncitorii;
• colegiși angajații care au relații structurale cu cei evaluați;
• persoane care nu au legătură directă cu salariatul evaluat. Printre aceștia se numără experți independenți și centre de evaluare.

Toate subiectele de evaluare sunt împărțite în formale și informale. La subiecte formale de evaluare includ managerii și angajații serviciilor de management al personalului. Aceștia sunt cei care au dreptul de a lua o decizie administrativă pe baza rezultatelor evaluării.

Subiecte informale de evaluare- colegi, experți independenți - își dau doar opinia, care este luată în considerare de subiecții formali de evaluare atunci când sintetizează informațiile pentru luarea deciziilor de management.

Recent, în practică, o evaluare combinată este adesea folosită, atunci când evaluatorul nu este un subiect, ci mai multe deodată.

Obiect de evaluare a personalului

Obiectul evaluării- cel care este evaluat. Obiectul evaluării poate fi fie angajați individuali, fie un grup de angajați identificați pe o anumită bază (de exemplu, în funcție de nivelul în structura organizationala sau profesional).

Este destul de simplu de evaluat rezultatele muncii muncitorilor, în special lucrătorilor la bucată, din moment ce cantitativ și rezultate calitative munca lor se exprimă în cantitatea de produse produse și calitatea acestora.

Este mult mai dificil de evaluat rezultatele muncii managerilor și specialiștilor, deoarece acestea caracterizează capacitatea acestora de a avea un impact direct asupra activităților oricărei verigă de producție sau management.

Subiect de evaluare a personalului

subiect de evaluare Rezultatele muncii personalului sunt calitățile personale ale angajaților și eficiența muncii.

Clasificarea factorilor luați în considerare la evaluarea personalului

biologic natural	Vârstă Stare de sănătate Capacitate mentala Abilitatea fizică Climat Mediul geografic Sezonalitatea etc.
Socio-economice	Starea economiei Cerințe guvernamentale, restricții și legi în domeniul muncii și salariile Calificarea angajatilor Motivația muncii Standard de viață Nivelul asigurărilor sociale etc.
Tehnic și organizatoric	Natura sarcinilor de rezolvat Complexitatea muncii Starea organizării producţiei şi muncii Conditii de munca (sanitare si igienice, ergonomice, estetice etc.) Volumul și calitatea informațiilor primite Nivelul de utilizare a realizărilor științifice și tehnologice etc.
Socio-psihologic	Atitudine față de muncă Starea psihofiziologică a lucrătorului Climatul moral în echipă etc.
Piaţă	Dezvoltarea unei economii mixte Dezvoltarea antreprenoriatului Nivelul și domeniul de aplicare al privatizării Alegerea independentă a sistemului de salarizare Liberalizarea prețurilor Corporatizarea organizațiilor si etc.

Criterii de evaluare a personalului

Pentru a obține informații fiabile, este necesară identificarea corectă și obiectivă a indicatorilor pentru care se face evaluarea. În acest caz, este important să se stabilească criterii clare și atente pentru evaluarea personalului.

Criteriul de evaluare personal - pragul dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nu cerintele stabilite (planificate, normalizate).

Astfel de criterii pot caracteriza atât puncte generale care sunt echivalente pentru toți angajații organizației, cât și norme specifice de muncă și comportament pentru un anumit loc de muncă sau o anumită poziție.

Există patru grupuri de criterii care sunt utilizate în orice organizație cu unele ajustări:

1. criterii profesionale evaluările personalului conţin caracteristici cunoștințe profesionale, aptitudini, aptitudini, experiență profesională a unei persoane, calificările acesteia, rezultatele muncii;
2. criteriile de afaceri evaluările personalului includ criterii precum responsabilitatea, organizarea, inițiativa, eficiența;
3. criterii morale și psihologice evaluări ale personalului, care includ capacitatea de autoevaluare, onestitate, corectitudine, stabilitate psihologică;
4. criterii specifice evaluări ale personalului, care se formează pe baza calităților inerente unei persoane și îi caracterizează starea de sănătate, autoritatea, trăsăturile de personalitate.

Evaluarea rezultatelor muncii personalului

Evaluarea rezultatelor muncii trebuie efectuată pentru toate categoriile de lucrători, dar, după cum sa menționat mai sus, este mai ușor de evaluat rezultatele pentru categoria de lucrători și mult mai dificil pentru manageri și specialiști.

Două grupuri de indicatori utilizați în evaluarea productivității muncii:

1. indicatori direcți(sau cantitativ) ușor de măsurat, destul de obiectiv cuantificabil și întotdeauna predeterminat; pe baza acestora se determină gradul de realizare a obiectivelor stabilite;
2. indicatori indirecti caracterizarea factorilor care afectează indirect atingerea rezultatelor; ele nu pot fi cuantificate, deoarece „caracterizează angajatul după criterii corespunzătoare ideilor „ideale” despre modul de performanță atributii oficialeşi funcţiile care stau la baza acestei poziţii.

Lista indicatorilor de evaluare a rezultatelor muncii pentru unele posturi de manageri si specialisti

Poziții	Lista indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii
Şeful organizaţiei	Profit Creșterea profitului Rentabilitatea producției Ratele de rotație a capitalului Cotă de piață Competitivitatea produsului
Manageri de linie (șefi de producție, ateliere, maiștri)	Îndeplinirea sarcinilor planificate în ceea ce privește volumul și nomenclatura Dinamica volumului producției Dinamica productivității muncii Reducerea costurilor de producție Numărul de reclamații și dinamica acestora Indicatori de calitate a produsului Amploarea și pierderile din timpul nefuncționării Rata de rotație a personalului
Șef Resurse Umane	Productivitatea muncii și dinamica acesteia Reducerea intensității standard de muncă a produselor fabricate Greutate specifică din punct de vedere tehnic standarde rezonabile Nivelul salariilor pe unitatea de producție și dinamica acestuia Rata de rotație a personalului și dinamica acesteia Numărul de posturi vacante Indicatori pentru pregătirea și pregătirea avansată a personalului Costurile de personal în costurile de producție ( gravitație specificăși dinamică)
Manager de resurse umane	Numărul de posturi vacante în organizație Numărul de solicitanți pentru unul post vacant Rata de rotație pe categorii de personal și divizii

Etapele de evaluare:

1. descrierea funcțiilor;
2. definirea cerințelor;
3. evaluarea prin factori ai unui anumit contractant;
4. calculul punctajului general;
5. comparație cu standardul;
6. evaluarea nivelului angajatului;
7. comunicarea rezultatelor evaluării subordonatului.

şef actor în evaluarea personalului este manager de linie. El este responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații necesare pentru evaluarea periodică continuă și conduce o conversație de evaluare cu angajații.

Sarcina serviciului de personal Sarcina de a evalua candidații pentru angajare este, în esență, de a selecta un astfel de angajat care este capabil să obțină rezultatul așteptat de organizație. De fapt, evaluarea la admitere este una dintre formele de control preliminar al calității resurselor umane ale organizației.

În ciuda faptului că există un număr mare de abordări diferite ale evaluării, toate suferă de un dezavantaj comun - subiectivitatea, decizia depinde în mare măsură de cine folosește metoda sau de cine implică aceasta ca expert.

Condiții și cerințe necesare pentru tehnologia de evaluare a personalului:

• obiectiv- indiferent de orice opinie privată sau judecăți individuale;
• în mod fiabil- relativ liber de influența factorilor situaționali (dispoziție, vreme, succese și eșecuri din trecut, eventual aleatoriu);
• fiabile în raport cu activitățile- ar trebui evaluat nivelul real de competență a competențelor - cât de cu succes o persoană face față afacerii sale;
• predictiv- evaluarea ar trebui să ofere date despre ce tipuri de activități și la ce nivel o persoană este potențial capabilă;
• complex- nu se evaluează doar fiecare dintre membrii organizației, ci și conexiunile și relațiile din cadrul organizației, precum și capacitățile organizației în ansamblu;
• proces criteriile de evaluare și evaluare ar trebui să fie disponibile nu unui cerc restrâns de specialiști, ci de înțeles evaluatorilor, observatorilor și evaluatorilor înșiși (adică să aibă proprietatea evidenței interne);
• desfășurarea activităților de evaluare nu ar trebui să perturbe activitatea echipei, ci să fie integrată în sistemul general munca de personal in organizatie in asa fel incat sa contribuie cu adevarat la dezvoltarea si imbunatatirea acesteia.

Metode de evaluare a personalului

Clasificarea metodelor de evaluare:

• evaluarea potentialului angajatului;
• evaluarea afacerilor.

Metode de evaluare a potentialului angajatilor

1. Centre de evaluare a personalului. Ei folosesc o tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Utilizarea unui număr mare de metode diferite și evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situații diferite și în moduri diferite mărește semnificativ valoarea predictivă și acuratețea evaluării. Este deosebit de eficient în evaluarea candidaților pentru o nouă poziție (promovare) și în evaluarea personalului de conducere (pentru mai multe detalii, vezi clauza 8.3).

2. Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice ale unei persoane, capacitatea de a efectua o anumită activitate. 55% dintre cei chestionați folosesc teste care sunt într-un fel similare cu postul pe care candidatul va trebui să-l îndeplinească.

3. Teste de aptitudini generale. Evaluarea nivelului general de dezvoltare și a caracteristicilor individuale ale gândirii, atenției, memoriei și altor funcții mentale superioare. Mai ales informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.

4. Teste biografice și studii biografice. Principalele aspecte ale analizei: relații familiale, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoi și interese principale, trăsături ale inteligenței, sociabilitate. Se folosesc și date dintr-un fișier personal - un fel de dosar, în care datele și informațiile personale obținute pe baza evaluări anuale. Potrivit dosarului personal, se urmărește progresul dezvoltării salariatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele acestuia.

5. teste de personalitate. Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a calităților personale individuale sau relevanța unei persoane pentru un anumit tip. Mai degrabă, se evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și oportunitățile potențiale. 20% dintre respondenți au răspuns că folosesc tipuri variate teste personale și psihologice în organizațiile lor.

6. Interviu. O conversație care vizează colectarea de informații despre experiența, nivelul de cunoștințe și evaluarea profesionistului calitati importante solicitant. Un interviu de angajare poate oferi informații aprofundate despre un candidat care, în comparație cu alte metode de evaluare, poate oferi informații precise și predictive.

7. Recomandări. Este important să acordați atenție de unde vin recomandările și cum sunt încadrate. Firmele cunoscute și de renume sunt deosebit de exigente cu privire la executarea unor astfel de documente - pentru a primi o recomandare sunt necesare informații de la supervizorul imediat al persoanei căreia i se prezintă această recomandare. Recomandările sunt făcute cu toate detaliile organizației și coordonatele pentru părere. Când primiți o recomandare de la o persoană, trebuie acordată atenție statutului acestei persoane. Daca o recomandare catre un profesionist este facuta de o persoana foarte cunoscuta in cercurile specialistilor, atunci aceasta recomandare va fi mai justificata.

8. Metode netradiționale. 11% folosesc un poligraf (detector de minciuni), test de stres psihologic, teste de onestitate sau atitudine față de ceva stabilit de companie. 18% folosesc teste de alcool și droguri pentru candidați. În mod obișnuit, aceste teste se bazează pe teste de urină și sânge, ca parte a unui standard examen medical atunci când aplică pentru un loc de muncă. Niciuna dintre organizațiile chestionate nu utilizează teste SIDA pentru candidații lor. 22% folosesc un anumit tip de psihanaliză pentru a identifica abilitățile candidaților pentru un posibil lucru în organizațiile lor.

Rezultatele eficacității comparative a metodelor de evaluare a candidaților

Eficacitatea comparativă a metodelor de evaluare a candidaților

Metode de evaluare a afacerii personalului

Evaluarea afacerii personalului în curs activitatea muncii se poate face în următoarele moduri:

Metode de evaluare individuală

1. Chestionare și evaluări comparative

2. Metoda de alegere prestabilită- un chestionar în care sunt stabilite principalele caracteristici, o listă de opțiuni pentru comportamentul persoanei evaluate. Scala de importanță evaluează în puncte un set de caracteristici ale modului în care angajatul evaluat își desfășoară munca.

3. Scala de evaluare a atitudinii comportamentale- un chestionar care descrie situatiile decisive activitate profesională. Chestionarul de evaluare conține de obicei de la șase până la zece situații decisive cu o descriere a comportamentului. Persoana care efectuează evaluarea notează descrierea care este mai în concordanță cu calificările persoanei evaluate. Tipul de situație se corelează cu scorul de pe scară.

4. Metoda de evaluare descriptivă este că evaluatorului i se cere să descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului. Adesea, această metodă este combinată cu altele, cum ar fi scalele de evaluare a atitudinii.

5. Metoda de estimare prin situație decisivă . Pentru a utiliza această metodă, specialiștii întocmesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al angajaților în anumite situații (decise). Aceste descrieri sunt împărțite în titluri în funcție de natura lucrării. Evaluatorul întocmește un jurnal de înregistrări pentru fiecare lucrător evaluat, în care introduce exemple de comportament la fiecare rubrică. Acest jurnal este apoi folosit pentru a evalua performanța. De regulă, metoda este folosită pentru evaluările date de manager, și nu de colegi sau subordonați.

6. Scala de observare a comportamentului, ca metodă de apreciere a situației decisive, este axată pe acțiuni de fixare. Pentru a determina comportamentul angajatului în ansamblu, evaluatorul fixează pe scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul.

Metode de evaluare de grup

Metode de evaluare de grup face posibilă compararea eficienței muncii angajaților din cadrul grupului, compararea angajaților între ei.

1. Metoda de clasificare: evaluatorul trebuie să ierarhească pe rând toți lucrătorii, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Cu toate acestea, acest lucru este destul de dificil dacă numărul de persoane din grup depășește 20 de persoane, este mult mai ușor să evidențiezi un angajat de succes sau nereușit decât să-l clasificăm pe cel mediu.

Ieșirea poate fi găsită folosind metoda alternativă de clasificare. Pentru a face acest lucru, persoana care efectuează evaluarea trebuie să selecteze mai întâi cei mai buni și cei mai răi angajați, apoi să îi selecteze pe următorii și așa mai departe.

2. Comparație de perechi face clasificarea mai ușoară și mai fiabilă - fiecare este comparat cu fiecare în perechi special grupate. La intersecția numelor de familie dintr-o pereche, se notează numele de familie al angajatului care este considerat cel mai eficient din această pereche. Apoi se notează numărul de cazuri în care angajatul este cel mai bun din perechea lui și, pe baza acestuia, se construiește o evaluare generală. Evaluarea poate fi dificilă dacă numărul de angajați este prea mare - numărul de cupluri va fi prea mare și chestionarul va deveni plictisitor.

3. KTU (rata de participare la muncă) a fost larg răspândită în anii 1980. Valoarea KTU de bază este egală cu unu.

În Statele Unite, metoda scalei de evaluare geografică este cea mai frecvent utilizată. Metoda descriptivă și chestionarele sunt utilizate pe scară largă. Ponderea altor metode nu este mai mare de 5%. Clasificarea și compararea pe perechi sunt folosite de 10-13% dintre angajatori.

Evaluarea rezultatelor muncii este una dintre funcțiile managementului personalului, care vizează determinarea nivelului de eficiență a performanței muncii. Evaluarea rezultatelor muncii este parte integrantă evaluarea afacerii personalului, împreună cu o evaluare a comportamentului său profesional și a calităților personale, și constă în determinarea conformității rezultatelor muncii angajatului cu obiectivele, indicatorii planificați și cerințele de reglementare.

Pentru indicatori rezultate finale Munca muncitorilor, precum și conținutul acesteia, este influențată de o combinație de diverși factori, a căror clasificare este dată în tabel. 9.1. Luarea în considerare a acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează performanța specificului oficiali in conditii specifice de loc si timp, intrucat creste gradul de validitate, obiectivitate si fiabilitate a concluziilor evaluarii.

Evaluarea rezultatelor muncii diferitelor categorii de lucrători (manageri, specialiști, alți angajați, lucrători) diferă în funcție de sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și complexitatea identificării rezultatelor.

Pur și simplu, această problemă este rezolvată pentru categoria muncitorilor, în special lucrătorii la bucată, întrucât rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor se exprimă în cantitatea de produse produse și în calitatea acestora. Prin compararea cu sarcina planificată, rezultatul muncii lor este evaluat.

Evaluarea rezultatelor muncii managerilor și specialiștilor este mult mai dificilă, deoarece caracterizează capacitatea acestora de a oferi

Tabelul 9.1. Clasificarea factorilor luați în considerare la evaluarea productivității muncii

Factori
biologic natural	Stare de sănătate Capacitate mentala Abilitatea fizică Mediul geografic Sezonalitatea etc.
Socio-economice	Starea economiei Cerințe de stat, restricții și legi în domeniul muncii și al salariilor Calificarea angajatilor Motivația muncii Standard de viață Nivelul de protecție socială etc.
Tehnic și organizatoric	Natura sarcinilor de rezolvat Complexitatea muncii Starea organizării producţiei şi muncii Conditii de munca (sanitare si igienice, ergonomice, estetice etc.) Volumul și calitatea informațiilor primite Nivelul de utilizare a realizărilor științifice și tehnologice etc.
Socio-psihologic	Atitudine față de muncă Starea psihofiziologică a lucrătorului Climatul moral în echipă etc.
Piaţă	Dezvoltarea unei economii mixte Dezvoltarea antreprenoriatului Nivelul și domeniul de aplicare al privatizării Corporatizarea organizațiilor Competiție Alegerea independentă a sistemului de salarizare Liberalizarea prețurilor Inflația Faliment Șomajul etc.

numiți un impact direct asupra activităților oricărei verigă de producție sau management. În chiar vedere generala rezultatul muncii unui angajat al aparatului de management se caracterizează prin nivelul sau gradul de realizare a obiectivului de management la cel mai mic cost. În același timp, important valoare practică Are definiție corectă indicatori cantitativi sau calitativi care reflectă obiective finale organizații sau departamente.

Indicatorii prin care sunt evaluați angajații sunt variați. Acestea includ calitatea muncii prestate, cantitatea acesteia,

evaluarea valorii rezultatelor. Pentru a evalua productivitatea muncii, este necesar un număr destul de mare de indicatori care să acopere atât cantitatea de muncă (de exemplu, numărul de vizite efectuate de un agent de vânzări), cât și rezultatele acesteia (de exemplu, valoarea veniturilor).

De asemenea, este necesar să se evidențieze concept cheie, ca criteriu de evaluare, este un fel de prag dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nemulțumi cerințele stabilite (planificate, normalizate).

Prin urmare, atunci când alegeți criteriile de evaluare, este necesar să țineți cont in primul rand, pentru care sarcini specifice se folosesc rezultatele evaluării (creșterea salariilor, creșterea carierei, concedierea etc.), și, în al doilea rând, pentru ce categorie și funcție de salariați se stabilesc criteriile, având în vedere că acestea vor fi diferențiate în funcție de complexitatea, responsabilitatea și natura activităților angajatului. Evidențiind trei categorii de angajați manageriali, trebuie avut în vedere faptul că angajații din fiecare dintre aceste categorii contribuie la procesul de management: specialiștii dezvoltă și pregătesc deciziile, ceilalți angajați le elaborează, iar managerii iau decizii, le evaluează calitatea, controlează termenele limită. .

În legătură cu diviziunea muncii manageriale, rezultatul muncii managerului, de regulă, este exprimat prin rezultatele activităților de producție, economice și de altă natură ale organizației sau diviziilor (de exemplu, implementarea planului de profit, creșterea numărului de clienți etc.), precum și prin condițiile socio-economice de muncă ale angajaților din subordinea acestuia (de exemplu, nivelul de remunerare, satisfacția profesională a personalului etc.).

Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea, promptitudinea îndeplinirii sarcinilor care le sunt atribuite. La alegerea indicatorilor care caracterizează principalele rezultate ale muncii managerilor și specialiștilor, trebuie avut în vedere faptul că aceștia au o influență directă și decisivă asupra rezultatului întregii activități a organizației; ocupă o parte semnificativă din timpul de lucru al personalului; sunt relativ puțini dintre ei (4-6); reprezintă cel puțin 80% din toate rezultatele; conduc la atingerea scopurilor organizaţiei sau unităţii.

În tabel. 9.2 oferă o listă aproximativă de indicatori cantitativi pentru evaluarea rezultatelor muncii pentru unele posturi de manageri și specialiști.

Tabelul 9.2. Lista indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii

Denumirea funcției	Lista indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii
Şeful organizaţiei	Creșterea profitului Cifra de afaceri de capital Cotă de piață
manager de bancă	Volumul creditelor și dinamica acestora Rentabilitatea Calitatea operațiunilor de creditare Numărul de clienți noi
Manageri de linie (șefi de ateliere de producție, maiștri)	Îndeplinirea sarcinilor planificate în ceea ce privește volumul și nomenclatura Dinamica volumului producției Dinamica productivității muncii Reducerea costurilor de producție Proporția produselor defecte și dinamica acestora Timp de nefuncţionare Pierderi în timpul nefuncționării Rata de rotație a personalului
Șeful financiarului a dat	cifra de afaceri capital de lucru Nivelul capitalului de lucru în exces
Șef Resurse Umane	Productivitatea muncii și dinamica acesteia Reducerea intensității standard de muncă a produselor fabricate Ponderea normelor bazate pe dovezi Nivelul salariilor pe unitatea de producție și dinamica acestuia Rata de rotație a personalului și dinamica acesteia Numărul de posturi vacante Indicatori pentru pregătirea și pregătirea avansată a personalului Costurile de personal în costurile de producție (cota și dinamică)
Manager de resurse umane	Numărul de posturi vacante în organizație Numărul de candidați pentru un post vacant

În practică, la evaluarea performanței managerilor și specialiștilor, alături de indicatorii cantitativi, i.e. se folosesc cele directe, indirecte, care caracterizează factorii care influenţează obţinerea rezultatelor. Astfel de factori de performanță includ: eficiența muncii, tensiunea, intensitatea muncii, complexitatea muncii, calitatea muncii etc. Spre deosebire de indicatorii direcți ai rezultatelor muncii, evaluările indirecte caracterizează activitățile angajatului în funcție de criterii corespunzătoare ideilor ideale despre modul de îndeplinire a sarcinilor și funcțiilor postului care stau la baza acestei poziții și despre ce calități ar trebui arătate în legătură cu aceasta.

Metoda de notare este folosită cel mai frecvent pentru a evalua factorii de performanță. Interpretarea scorurilor în evaluarea complexității și calității muncii este prezentată în Tabel. 9.3.

Tabelul 9.3. Exemplu punctare complexitatea si calitatea muncii

Gradul de complexitate și calitatea muncii	Scor în puncte
Lucrare finalizată în funcție de complexitate: Depășește semnificativ descrierea postului
Depășește puțin fișa postului
Conform fișei postului
Puțin mai mic decât cel cerut în fișa postului
Semnificativ mai mic decât cel cerut în fișa postului
Calitatea muncii prestate: Nivel inalt
La un nivel bun
Satisfăcător
Sub medie
nesatisfăcător

Procedura de evaluare a rezultatelor muncii va fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții obligatorii: stabilirea de „standarde” clare pentru rezultatele muncii pentru fiecare post (loc de muncă) și criterii de evaluare a acestuia; dezvoltarea unei proceduri de evaluare a rezultatelor travaliului (când, cât de des și cine evaluează metodele de evaluare); furnizarea de informații complete și de încredere evaluatorului cu privire la rezultatele muncii angajatului; discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul; luarea unei decizii cu privire la rezultatele evaluării și documentarea evaluării.

Pentru a evalua rezultatele travaliului, diverse metode, a cărui clasificare și o scurtă descriere a sunt prezentate în tabel. 9.4.

Cel mai răspândit în organizațiile din întreaga lume, metoda de management prin obiective (sarcini) este utilizată pentru a evalua performanța managerilor, inginerilor și lucrătorilor de birou care nu au legătură directă cu lansarea produselor. Un exemplu de formulare a unor obiective (sarcini) este prezentat în Tabel. 9.5.

Cea mai mare dificultate în evaluarea rezultatelor muncii angajaților manageriali prin obiective constă în determinarea sistemului de indicatori țintă individuali.

Tabelul 9.4. Principalele metode de evaluare a rezultatelor muncii angajaților manageriali

Numele metodei	Scurtă descriere a metodei
Managementul obiectivelor	Se bazează pe o evaluare a realizării de către angajat a obiectivelor stabilite în comun de manager și subordonații săi pentru o anumită perioadă de timp. Oferă o discuție sistematică a obiectivelor atinse și nerealizate Necesită cuantificare obiectivele și termenele limită pentru atingerea acestora. Metodă scumpă. Folosit pentru evaluarea managerilor și specialiștilor
	Ea se bazează pe întocmirea unei evaluări adecvate (de la 4 la 0) pentru fiecare trăsătură de caracter a angajatului evaluat: volumul muncii, calitatea muncii, inițiativă, cooperare, fiabilitate etc. Evaluarea corespunde ratingului. Pentru a îmbunătăți eficacitatea scalei de evaluare, sunt compilate descrieri mai clar delimitate ale caracterului complet al manifestării unei anumite trăsături de caracter.
Alegere forțată	Pe baza selecției celor mai tipice acest angajat caracteristici (descrieri) corespunzătoare muncii eficiente și ineficiente (de exemplu, „funcționează mult”, „nu se așteaptă la probleme”, etc.). Pe baza scalei de puncte se calculează indicele de eficiență. Folosit de conducere, colegi, subordonați pentru a evalua performanța angajaților
Metoda descriptivă	Evaluatorul descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului în ceea ce privește cantitatea muncii, calitatea muncii, cunoașterea muncii, calitati personale, inițiativă etc. folosind o scală grafică de evaluare, folosind standarde de performanță pre-compilate
Metoda de evaluare a situației critice	Pe baza utilizării unei liste de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al angajatului în anumite situații, așa-numitele situații decisive. Evaluatorul menține un jurnal în care aceste descrieri sunt clasificate în funcție de natura lucrării. Folosit în evaluările de management. nu colegi sau subalterni
Metoda chestionarelor și a chestionarelor comparative	Include un set de întrebări sau descrieri ale comportamentului angajaților. Evaluatorul pune un semn în fața descrierii trăsăturii de caracter care, în opinia sa, este inerentă angajatului, în caz contrar lasă un spațiu gol. Suma notelor oferă evaluarea generală a profilului acestui angajat. Folosit pentru evaluare de către conducere, colegi și subordonați
	Pe baza utilizării situaţiilor decisive (5-6). din care se derivă caracteristicile productivităţii muncii (de la 6 la 10). Evaluatorul citește descrierea unui criteriu (de exemplu, competența inginerească) în chestionarul de evaluare și pune o notă pe scară în conformitate cu calificarea evaluatului. Metodă costisitoare și consumatoare de timp, dar accesibilă și ușor de înțeles pentru lucrători
Metoda scalei de observare a comportamentului	Este asemănător celui precedent, dar în loc să determine comportamentul angajatului în situația decisivă a momentului curent, estimările fixează pe scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul anume mai devreme. Metoda este laborioasă și necesită costuri materiale

Tabelul 9.5. Exemple de utilizare a metodei de management pe obiective (sarcini)

Denumirea funcției	Tip de organizație în funcție de dimensiune și domeniu de aplicare	Formularea scopului (sarcinii)
Directorul fabricii	Fabrica de frigidere de dimensiuni medii
Manager de produs	Uzină de prelucrare alimentară de dimensiuni mari	Creșterea pieței alimentare cu nu mai puțin de 2,3% până la 1 septembrie, creșterea costurilor cu cel mult 1,5%
Agent de vanzari	Dimensiune medie: rafinărie de petrol	Găsiți cel puțin cinci cumpărători noi în zona centrală și încheiați un contract cu doi în următoarele șase luni
	Dimensiuni mari, organizare constructii	Finalizați dezvoltarea unui proiect de stație termică cu 10 zile înainte de termenul limită pentru depunerea unui set de documentație

Cea mai populară formă de evaluare a performanței este evaluarea bazată pe KPI ( indicatori cheie eficienţă). Ele sunt dezvoltate, de regulă, pentru fiecare post și sunt folosite cel mai des la evaluarea managerilor, mai rar la evaluarea specialiștilor, dar puțini oameni au auzit de utilizarea KPI în evaluarea muncii personalului tehnic. Destul de des, KPI-urile nu se bazează nici pe profilul, nici pe cerințele speciale ale postului. În plus, folosind indicatori cheie de performanță, nu este întotdeauna posibil să se compare contribuțiile angajaților la pozitii diferite datorită faptului că pentru ei au fost elaborate criterii diferite.

O alternativă eficientă, deși nu foarte populară, la evaluarea bazată pe KPI este evaluarea postului cu criterii standard, care este potrivită pentru orice poziție. Dar atunci când se elaborează criterii de performanță standard, trebuie respectate anumite cerințe:

Ele trebuie definite în termeni comportamentali;

Ele trebuie să se raporteze la forme repetitive stabile de comportament;

Acestea ar trebui să reflecte criterii cantitative și calitative pentru efectuarea muncii care nu sunt legate de conținutul activităților dintr-un anumit loc;

Ele trebuie să fie direct observabile.

Următorul este un exemplu de chestionar conceput pentru a evalua periodic un angajat de orice nivel și profil. Este proiectat pe baza modelelor care utilizează trei parametri principali de execuție a sarcinii:

Domeniul sarcinilor și responsabilităților postului;

Termen limită - sfera sarcinilor și funcțiilor;

Calitatea execuției este volumul sarcinilor și funcțiilor.

Volumul atribuțiilor postului (sarcini și funcții) prescris în fișa postului este luat ca normă pentru volumul sarcinilor. Din anumite motive, volumul sarcinilor finalizate poate fi mai mic decât norma. Aceste motive pot fi „respectuoase” (boală, vacanță) și „nerespectuoase” (absenteism, scăderea performanțelor etc.). Volumul sarcinilor care depășesc normele este posibil la înlocuirea unui angajat care a lipsit din cauza bolii, călătoriei de afaceri, vacanței. Un alt motiv este atribuirea angajatului de către managerul său a unor sarcini care depășesc sfera fișelor postului, sarcini urgente și neprogramate.

Deci, există trei niveluri de domeniul de aplicare al sarcinii:

Minim;

În sfera atribuțiilor oficiale;

În plus față de atribuțiile oficiale.

Chestionar pentru evaluarea productivității muncii

eu. Informatii generale ____________________

NUMELE COMPLET. evaluat ____________________

Denumirea funcției ____________________

Divizia ____________________

Companie ____________________

Data evaluării ____________________

II.Chestionar

1. Domeniul sarcinilor (funcții și responsabilități ale postului).

Sarcinile îndeplinite în perioada analizată sunt evaluate. La sfârșitul lunii sunt evaluate funcțiile și progresul sarcinilor. Într-unul dintre elemente, selectați marcajul dorit.

1. Minim admisibil de sarcini finalizate, inclusiv din cauza absenței muncii evaluate din cauza bolii, vacanței etc. (0-4).

2. Domeniul obișnuit, de rutină a sarcinilor în conformitate cu Descrierea postului (5-8).

3. Sarcini suplimentare față de cele prevăzute de fișa postului (misiuni, proiecte, înlocuire temporară coleg absent) (9-12).

1. Termenele limită pentru finalizarea sarcinilor.

Termenele estimate pentru implementarea unui anumit volum de sarcini. Alege un singur răspuns.

1. Toate sarcinile sunt restante.

2. O minoritate dintre sarcini au fost îndeplinite fără încălcarea termenelor limită, majoritatea sarcinilor:

a) finalizat înainte de termen;

b) restante.

3. Jumătate din sarcini au fost îndeplinite fără încălcarea termenelor, cealaltă jumătate:

a) finalizat înainte de termen;

b) restante.

4. Majoritatea sarcinilor au fost finalizate fără încălcarea termenelor limită, o parte mai mică a sarcinilor:

a) finalizat înainte de termen;

b) restante.

5. Toate sarcinile sunt finalizate la timp.

6. Toate sarcinile au fost finalizate înainte de termen.

2. Calitatea sarcinilor efectuate.

Calitatea performanței sarcinii este evaluată în conformitate cu criteriile și standardele, cerințele existente. De asemenea, sunt luate în considerare greșelile făcute, reclamațiile sau mulțumirile clienților etc., efectul pozitiv obținut al problemei rezolvate. Alege un singur răspuns.

1. Calitatea performanței tuturor sarcinilor este mai scăzută decât se aștepta.

2. Calitatea executării unei părți mai mici a sarcinilor nu este mai scăzută decât se aștepta, majoritatea sarcinilor:

a) mai mare decât se preconiza;

b) mai mic decât se aştepta.

3. Calitatea jumătății din sarcini nu este mai scăzută decât se aștepta, a doua jumătate:

a) mai mare decât se preconiza;

b) mai mic decât se aştepta.

4. Calitatea majorității sarcinilor nu este mai scăzută decât se aștepta, o parte mai mică a sarcinilor:

a) mai mare decât se preconiza;

b) mai mic decât se aştepta.

5. Calitatea tuturor sarcinilor este egală cu cea așteptată,

6. Calitatea tuturor sarcinilor este mai mare decât se aștepta.

III. Scor final.

IV. Chei și reguli.

Volumul sarcinilor.

Cheia universală a criteriilor „Termen limită” și „Calitatea îndeplinirii sarcinilor”

Element de chestionar	Nota

Interpretarea rezultatelor

29-36 Eficiență peste normă

21-28 Eficiența este OK

13-20 Performanță sub normal

8-12 Performanță lipsită sau minimă

Atunci când se elaborează o scală de evaluare a calendarului și a calității sarcinilor, ar trebui să se pornească de la faptul că, în perioada de evaluare, o parte din sarcini este efectuată. înainte de termen, iar partea cu întârziere. La fel și cu calitatea - nu toate sarcinile sunt îndeplinite la fel de bine. Dacă te uiți la matrice, cu care poți afișa diferite volume de sarcini restante și timpurii sau diferite volume de sarcini calitate diferită, apoi obțineți un tabel cu combinații destul de complexe (Tabelul 9.6).

La intersecția coloanelor și rândurilor - puncte care sunt acordate pentru posibile combinații. Pentru chestionar au fost selectate cele mai tipice combinații, care sunt mai ușor de evaluat.

Tabelul 9.6. Scala de evaluare cu doi factori „Sfera de aplicare a sarcinilor - Calitatea/promptitudinea sarcinilor”

Evaluatorii performanței angajaților pot fi:

manager superior;

supraveghetor direct;

O persoană implicată în același proces de afaceri; curator, lider metodologic sau mentor; toți acești oameni împreună;

Orice angajat care interacționează cu evaluat și este capabil să-i evalueze performanța.

Există o serie de motive pentru care este necesară o evaluare a performanței: 1) oferă informații care pot fi folosite pentru a lua decizii de promovare și salariu; 2) vă permite să luați în considerare comportamentul unui subordonat la locul de muncă și să dezvoltați un plan pentru corectarea deficiențelor, revizuirea planurilor de carieră.

Evaluarea productivitatii muncii - una dintre functiile managementului resurselor umane - are ca scop determinarea nivelului de eficienta a muncii efectuate de un manager sau specialist. Caracterizează capacitatea acestora de a avea un impact direct asupra activităților oricărei verigă de producție sau management.

În cea mai generală formă, rezultatul muncii unui angajat al aparatului de management se caracterizează prin nivelul sau gradul de realizare a obiectivului de management la cel mai mic cost. Indicatorii prin care sunt evaluați angajații se numesc criterii de evaluare.

Acestea includ:

Calitatea muncii prestate;

Cantitatea sa;

Evaluarea valorii rezultatelor.

Pentru a evalua productivitatea muncii, este necesar un număr destul de mare de criterii care să acopere atât volumul muncii, cât și rezultatele acesteia (de exemplu, suma veniturilor).

Prin urmare, atunci când se selectează criteriile de evaluare, trebuie să se țină cont, în primul rând, pentru ce sarcini specifice sunt utilizate rezultatele evaluării (creșterea salariilor, creșterea carierei, concedierea etc.) și, în al doilea rând, pentru ce categorie și poziție de angajați criteriile se stabilesc, in conditiile in care acestea vor fi diferentiate in functie de complexitatea, responsabilitatea si natura activitatilor angajatului. După cum știți, există trei categorii de lucrători manageriali (angajați): manageri, specialiști și alți angajați. Specialiștii dezvoltă și pregătesc decizii, alți angajați le formalizează, managerii iau decizii, le evaluează și le monitorizează implementarea. Tabelul 17 prezintă indicatorii și criteriile de evaluare a productivității muncii.

Tabelul 17

Indicatori și criterii aproximative de evaluare a productivității muncii

Poziții	Lista indicatorilor-criterii de evaluare a productivității muncii (aproximativ)
manager de bancă	Profit Profitabilitate Creșterea profitului Cifra de afaceri a capitalului Cota de piață
Director de filială	Volumul creditelor și dinamica acestora Calitatea operațiunilor de creditare Numărul de noi clienți (dinamica de creștere și calitatea acesteia)
Șefii birourilor suplimentare (șefii de departamente)	Îndeplinirea țintelor planificate de creditare/atragere de credite Dinamica volumului Dinamica productivității muncii a personalului Reducerea costului serviciilor, produselor Numărul de reclamații și dinamica acestora Valoarea creditelor restante Rata de rotație a personalului
Manager HR (de angajare)	Număr de posturi vacante în organizație Număr de solicitanți pentru un post vacant Rata de rotație pe categorii de personal și divizii

În legătură cu diviziunea muncii manageriale, rezultatul muncii managerului, de regulă, este exprimat prin rezultatele activităților de producție, economice și de altă natură ale organizației sau diviziilor (de exemplu, implementarea planului de profit, creșterea numărului de clienți etc.), precum și prin condițiile socio-economice a muncii angajaților din subordinea acestuia (de exemplu, nivelul de remunerare a angajaților, motivația personalului).

Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea, promptitudinea îndeplinirii sarcinilor lor atribuite.

Atunci când alegeți indicatorii care caracterizează principalele rezultate ale muncii managerilor și specialiștilor, trebuie avut în vedere faptul că aceștia trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Să aibă o influență directă și decisivă asupra rezultatului tuturor activităților organizației;

Ocupă o parte semnificativă din timpul de lucru al personalului;

Sunt relativ puțini (4-6);

Alcătuiți cel puțin 80% din toate rezultatele;

Conduce la atingerea obiectivelor organizației sau unității.

În practică, la evaluarea performanței managerilor și specialiștilor, alături de indicatorii cantitativi, i.e. se folosesc şi cele directe, indirecte, care caracterizează factorii care influenţează obţinerea rezultatelor (eficienţa, intensitatea, intensitatea muncii, complexitatea muncii, calitatea muncii). Spre deosebire de indicatorii direcți, evaluările indirecte caracterizează activitățile angajatului în funcție de criterii corespunzătoare ideilor „ideale” despre modul de îndeplinire a sarcinilor și funcțiilor postului care stau la baza acestei poziții și despre ce calități trebuie arătate în legătură cu aceasta.

Pentru evaluarea factorilor de performanță, se folosește cel mai des metoda punctajului (Tabelul 18).

Tabelul 18

Un exemplu de notare a complexității travaliului

Procedura de evaluare a productivității muncii va fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții obligatorii:

Stabilirea unor „standarde” clare de productivitate a muncii pentru fiecare post (loc de muncă) și criterii de evaluare a acesteia;

Elaborarea unei proceduri de evaluare a productivității muncii (metode de evaluare - management prin obiective, metoda scalei de evaluare a atitudinilor comportamentale, metoda aprecierii printr-o situație decisivă, metoda scalei de observare a comportamentului);

Furnizarea de informații complete și de încredere evaluatorului cu privire la performanța angajatului;

Discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul;

Decizia asupra rezultatelor și documentarea evaluării.

Cea mai mare dificultate în evaluarea performanței angajaților manageriali prin obiective este determinarea indicatorilor țintă individuali.

Se stabilește o listă a principalelor îndatoriri ale angajatului, inclusiv funcțiile îndeplinite în mod regulat de angajat și activitățile unice vizate pentru perioada planificată.

Se stabilește aria de responsabilitate a managerului, i.e. fiecare funcție a numărului lor introdusă în indicatorii țintă este specificată în anumite criterii economice sau de altă natură (profit, volum, calendar, calitate).

Sunt stabilite unități de măsură pentru fiecare categorie (%, zile, măsurători monetare) și un sistem de indicatori care reflectă rezultatele activităților (creșterea profitului etc.).

Pentru fiecare indicator sunt stabilite standarde de performanță individuale. Ei trebuie să țină cont de toate rezervele angajatului, dar să plece din spații reale. Chase Manhattan stabilește un standard dublu pentru fiecare măsurătoare. Primul caracterizează „performanța bună”, al doilea caracterizează „remarcabil”.

Activitatea de muncă este un efort îndreptat în mod oportun spre obținerea unui anumit rezultat. Aceasta este caracteristica principală a lucrării. Este nevoie întotdeauna de o anumită putere mentală și fizică. Rezultatul travaliului va depinde de asta. Dar această realizare nu este de obicei considerată sarcina principală. Căci rezultatul arată măsura cheltuirii eforturilor pentru atingerea scopului. Și din moment ce acest proces se manifestă calitati individuale angajat, un factor important este compararea forței de muncă și evaluarea acesteia.

Noțiuni de bază

Totalitatea acțiunilor angajatului de a schimba în mod rezonabil și util obiectul muncii este procesul de muncă. Scopul organizarii sale este de a asigura indeplinirea sarcinii atribuite cu costuri minime, inclusiv timpul de lucru, cu utilizarea foarte eficienta a echipamentelor si calitate superioară produs final. Îmbunătățirea rezultatelor muncii este determinată de o modificare a setului de metode și metode de lucru a unui angajat și/sau a unui grup de angajați.

Măsuri de studiere a conformității calității și cantității forței de muncă cu cerințele procesului tehnologic de producție este evaluarea muncii. Evaluarea rezultatelor muncii este una dintre numeroasele funcții ale managementului personalului întreprinderii. Arată nivelul de eficiență al muncii efectuate. Evaluarea rezultatelor muncii este una dintre componentele evaluării activitate de afaceri personalul organizatiei. Acesta arată cum rezultatul muncii personalului corespunde obiectivelor, standardelor, proces tehnologicși performanța planificată.

Evaluarea muncii vă permite să acumulați rezultatele fiecărui angajat pentru o anumită perioadă de timp. Adică nu lucrătorii sunt comparați între ei, ci munca lor cu standarde acceptate.

Ce este evaluarea și de ce este necesară?

Orice organizare modernă, indiferent de cât de vastă este experiența angajaților săi sau calificarea înaltă a acestora, este axată pe rezultate. De aceea, evaluarea performanței este atât de importantă. Evaluarea rezultatelor muncii caracterizează eficacitatea muncii organizației în contextul scopurilor și obiectivelor stabilite pentru fiecare angajat.

Nu este un secret pentru nimeni că un angajat poate îndeplini cu succes toate elementele din fișa postului, dar, de exemplu, cu implicarea altor angajați sau prelungirea frecventă a termenelor, în timp ce munca trebuie făcută rapid, eficient și la cel mai mic cost, inclusiv timp . Evaluarea muncii și a eficacității acesteia are ca scop identificarea unor astfel de angajați.

Factorii de evaluare a muncii și clasificarea acestora

biologic natural:

• vârstă;
• mediul geografic;
• sănătate;
• capabilități;
• sezonalitate;
• capacitatea mentală etc.

Socio-economice:

• starea economiei în țară;
• nivelul de protecție de către autoritățile sociale;
• cerințe de stat în domeniul muncii și salariilor, posibile restricții;
• standard de viață;
• motivația de a munci;
• calificarea angajatului.

Tehnic si organizatoric:

• natura sarcinilor;
• capacitatea de a utiliza realizările științifice și tehnice;
• complexitatea muncii efectuate;
• capacitatea de a percepe calitatea și volumul informațiilor;
• conditii de munca (ergonomice, sanitare si igienice, estetice etc.).

Socio-psihologic:

• climatul moral;
• atitudinea față de muncă;
• starea psihofiziologică a angajatului.

Piaţă:

• economie mixtă;
• şomaj;
• dezvoltarea antreprenoriatului;
• faliment;
• volumul privatizării și nivelul acesteia;
• inflația;
• corporatizarea întreprinderii;
• liberalizarea prețurilor;
• alegerea independentă a sistemului și a metodei de remunerare;
• competiție.

Luarea în considerare a factorilor descriși este necesară pentru a evalua rezultatul muncii fiecărui angajat în anumite condiții și intervale de timp. Analiza rezultatelor muncii diverse categorii personalul diferă în sarcini, indicatori, semnificație, caracteristici și complexitatea calculării rezultatelor.

Diferențele de evaluare a categoriilor de personal

Categoria muncitorilor, în special a lucrătorilor la bucată, este cel mai ușor de evaluat. Indicatorii calitativi și cantitativi ai celor care lucrează într-un astfel de sistem de salarizare sunt exprimați numai în termeni de calitate și cantitatea produselor produse. Pentru a evalua rezultatul muncii unui muncitor la bucată, trebuie să comparați sarcina planificată cu rezultatul muncii.

Este mai dificil de evaluat munca specialiștilor sau a managerilor la diferite niveluri. Aceasta se datorează problemei evaluării capacităţii acestora de a influenţa direct activităţile unui singur nivel managerial sau zona de productie. Dacă rezultatul final al muncii unui reprezentant al aparatului administrativ este evaluat în termeni generali, atunci este necesar să se caracterizeze nivelul sau gradul de realizare a obiectivului de management la cel mai mic cost. În același timp, este important să se determine indicatori cantitativi sau calitativi care să reflecte cu acuratețe obiectivele finale stabilite pentru unitate, secție sau întreaga organizație.

Indicatorii înșiși sunt variați. Aceasta este calitatea acțiunilor sau a muncii efectuate, volumul, valoarea acesteia etc. Productivitatea muncii necesită o abordare mai complexă cu un set sporit de indicatori.

Concept cheie

Pentru a analiza rezultatele muncii, este necesar să se accepte criteriile de evaluare. Fiecare organizație trebuie să aloce un așa-numit prag cu cerințe general acceptate (planuri, norme etc.). Adică, implementarea sau neîndeplinirea lor va afecta evaluarea satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare a muncii.

Pe baza acestui fapt, la stabilirea criteriului de evaluare, este necesar să se țină seama de:

• sarcini specifice pentru care vor fi utilizate rezultatele evaluării (etapa de carieră, creșterea salariului, concedierea etc.);
• categoria si functia unui angajat, pentru care se stabileste un criteriu tinand cont de diferentiere, in functie de diversi factori (complexitatea procesului de productie, responsabilitate, natura activitatii etc.).

Se obișnuiește să se distingă trei categorii de angajați ai aparatului administrativ. Și fiecare dintre ei are propria sa funcție în procesul de management: specialiștii realizează dezvoltarea și pregătirea soluției, următorul link le întocmește, iar conducerea ia și evaluează decizia, precum și monitorizează calitatea acesteia și controlează termenele limită. .

Rezultatul muncii managerului

Întrucât există o diviziune în aparatul administrativ, managerul este evaluat prin rezultatele muncii la întreprindere, adică prin însumarea rezultatelor activităților de producție și economice ale întregii organizații sau unității acesteia. Comparați, de exemplu, pentru o singură perioadă, creșterea baza de clienti, implementarea planurilor, indicatori de profit. Se iau în considerare și condițiile socio-economice de muncă ale salariaților din subordinea șefului. Aceasta poate fi motivația angajaților, nivelul de remunerare etc.

Rezultatul muncii specialiștilor caracterizează volumul, calitatea, completitudinea și actualitatea atribuțiilor îndeplinite, fixate prin fișa postului. La alegerea indicatorilor cheie ai acestei legături a echipei de management, aceștia țin cont de impactul lor direct asupra rezultatului final al întregii organizații, precum și de faptul că specialiștii ocupă o proporție semnificativă din timpul de lucru al personalului, de obicei sunt puțini. , dar ele alcătuiesc aproape 80% din rezultatul total și conduc la obiectivul stabilit.întreaga organizație.

Un indicator la fel de important pentru caracterizarea rezultatelor travaliului. Cu cât este mai mare, cu atât este necesar un cost mai mic proces de fabricație. Productivitatea muncii a lucrătorilor caracterizează profitabilitatea întreprinderii. Calculați acest indicator pentru o singură perioadă. Datele obținute fac posibilă întocmirea țintelor de planificare: calcularea volumelor viitoare de producție, iar cu acestea încasările, întocmirea devizelor, achiziționarea de materiale, angajarea muncitorilor etc.

Productivitatea muncii este caracterizată de doi indicatori:

• output, care arată volumul de produse fabricate de un muncitor într-o anumită perioadă de timp (oră, zi, săptămână);
• intensitatea muncii, care arată cât timp îi ia unui lucrător pentru a produce o unitate de produs (sau o parte a acestuia).

Economiștii susțin că o abordare competentă a productivității muncii permite, după ce au economisit în mod semnificativ pe statul de plată, creșterea profitului organizației.

Cu economia de piață care există astăzi, o categorie generală care ne permite să caracterizăm rezultatele detaliului muncii a tot colectiv de muncă(inclusiv proprietarii și angajații) este profit. Procesul de constituire trece prin trei etape. Pe primul se determină profitul bilanţier, pe al doilea - cel estimat, iar doar pe al treilea se primeşte profitul net. Este distribuit între diverse articole din cadrul întreprinderii.

Conform aceleiași scheme, este posibil să se urmărească formarea rezultatelor economice ale muncii întregului personal al organizației.

Deci, profitul bilanț exprimă rezultatele neproductive și activitati de productieîntreprinderilor. Bilanțul conține suma profitului: din vânzarea de bunuri (servicii), din alte vânzări și cheltuieli neexploatare si venituri.

Estimatul face parte din bilanţ. Acesta este profitul minus impozitul și plățile chiriei, dobânda la împrumuturi (plăți de către întreprindere pentru obligații bugetare), alți creditori, proprietari resurse naturale etc. Fiecare dintre plăţile denumite în limitele normelor legislative reprezintă funcţie compensatorie, fiscală sau stimulativă.

Profitul net (sau reținut) se obține din estimat prin scăderea din acesta a dividendelor de distribuit între acționarii întreprinderii. Suma rămasă este utilizată pentru dezvoltarea producției și/sau a consumului. În acest scop, se creează două fonduri: social și de investiții.

O mică parte din profitul net este lăsată la dispoziția aparatului administrativ al organizației ca rezervă de mare viteză.

Capacitatea unei întreprinderi în condițiile economice instabile de astăzi de a asigura activități profitabile bazate pe venituri mari ale angajaților organizației caracterizează rezultatul muncii. Activitatea de muncă din punct de vedere economic în acest caz poate fi combinată în trei grupe:

1. Factori care caracterizează produsele muncii (lucrări și servicii, calitate și volume de mărfuri produse).
2. Factori care arată componența cantitativă și calitativă a personalului angajat, nivelul de plată și gradul de angajare a angajaților.
3. Factorii care formează costul (comparativ cu prețurile pieței). Structura lor și nivelul costurilor.

Evaluarea productivității muncii trebuie luată în considerare din două părți: calitativă și volumetrică.

Stimulente pentru personal

Una dintre componentele sale este recompensa. Scopul este atragerea unui angajat, consolidarea curentului personal, încurajând forța de muncă foarte eficientă și controlând costurile forței de muncă.

O recompensă pentru o persoană poate fi tot ceea ce el consideră valoros pentru sine. Conceptul de valoare este foarte specific. Distinge între recompense interne și externe.

Recompensa internă este procesul de muncă în sine, sentimentul atingerii scopului sau sarcinii stabilite, semnificația sau conținutul muncii efectuate și stima de sine. Oferirea unei astfel de recompense este simplă: este suficient să creezi conditiile necesare să lucreze și să stabilească sarcini precise.

Remunerația externă pentru muncă este dată de organizație. Poate fi laudă, promovare scara carierei, recunoaștere, simboluri de prestigiu sau statut nou, creștere de salariu, concedii suplimentare, plăți în numerar, rambursarea asigurărilor sau a altor cheltuieli etc.

Recompensa este împărțită în material și non-material (moral, social, creativ). Există și recompense colective și individuale.

Reguli de bază de remunerare

Sunt comune și eficiente:

1. Este necesar să răsplătim sau să încurajăm moral suficient de repede. Salariatul care primește remunerație nu trebuie să piardă legătura dintre recunoașterea de către administrație și contribuția sa la cauza comună.
2. Se recomandă recompensarea banilor pentru rezultatele muncii, și nu pentru eforturile depuse pentru a le atinge. Mai mult, rezultatele ar trebui să se reflecte pozitiv în profitul organizației.
3. Remunerația trebuie să corespundă realizărilor salariatului în domeniul său de activitate.
4. Creșteți recompensele atunci când organizația merge bine și reduceți atunci când profiturile sunt în scădere.
5. Să efectueze remunerarea în forma cea mai atractivă pentru un anumit angajat.

Capitolul 9

EVALUAREA COSTURILOR DE MUNCĂ ŞI PERSONAL

Evaluarea activitatilor unitatilor de management al personalului

Nota eficiență economică proiecte de îmbunătățire a managementului personalului

Nbsp; Calculul costurilor asociate cu îmbunătățirea sistemului de management al personalului

Evaluarea productivității muncii a managerilor și specialiștilor în managementul personalului

Evaluarea eficacității managementului personalului ( una dintre funcţiile managementului personalului) are ca scop determinarea nivelului eficienţă conducerea oamenilor.nucleul său este o caracteristică a capacităţii liderului de a oferi direct influență asupra activităților subordonaților, orice nivel de producție sau management.

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii angajaților aparatului administrativ, precum și conținutul acestuia, sunt influențați de o combinație de diverși factori. Luarea în considerare a acestor factori obligatoriu atunci când se evaluează performanța funcționarilor specifici în condiții specifice de loc și timp, întrucât crește gradul de validitate, obiectivitate și fiabilitate a concluziilor evaluării.

Clasificarea factorilor luați în considerare la evaluarea productivității muncii este prezentată în Figura 1.

Indicatoare, semne și criterii , prin care sunt evaluați angajații, constituie un sistem de evaluare a eficacității managementului personalului. Același sistem include și standardul de evaluare.

Este necesar un număr destul de mare de criterii pentru a evalua productivitatea muncii, așa că la alegerea criteriilor de evaluare trebuie luate în considerare două circumstanțe importante. in primul rand, pentru care sarcini specifice sunt utilizate rezultatele evaluării (creștere de salariu, promovare, concediere etc.) și, În al doilea rând, pentru ce categorie si functie de salariati se stabilesc criteriile, in conditiile in care acestea vor fi diferentiate in functie de complexitatea, responsabilitatea si natura activitatilor salariatului.

După cum se știe, se disting trei categorii de lucrători manageriali(angajați): manageri, specialiști și alți angajați. Angajații din fiecare dintre aceste categorii contribuie la procesul de management:

- specialişti servicii de management al personalului care dezvoltă și pregătesc o soluție;

- angajati, care iau decizii;

- lideri a căror sarcină este să ia decizii, să evalueze calitatea execuției acestora și să controleze timpul de realizare a obiectivelor.

Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea și promptitudinea îndeplinirii sarcinilor care le sunt atribuite.

La alegerea criteriilor care caracterizează principalele rezultate ale muncii managerilor și specialiștilor, trebuie avut în vedere faptul că:

Să aibă o influență directă și decisivă asupra rezultatului tuturor activităților organizației;

Ocupă o parte semnificativă din timpul de lucru al personalului;

Sunt relativ puțini;

Alcătuiți cel puțin 80% din toate rezultatele;

conduc la atingerea scopurilor organizaţiei sau unităţii.

Lista indicativă indicatori cantitativi - criterii de evaluare a productivității muncii pentru unele posturi de manageri și specialiști (vezi Tabelul 8.1 ..

Metoda de notare este folosită cel mai adesea pentru a evalua factorii de performanță. De exemplu, atunci când se evaluează complexitatea și calitatea muncii, interpretarea scorurilor este prezentată în Tabelul 8.1.

Tabelul 8.1 - Un exemplu de notare a complexității travaliului

Tabelul 8.2 - Un exemplu de notare a calității muncii

Pentru a evalua eficacitatea travaliului, sunt utilizate diferite metode, a căror clasificare și o scurtă descriere sunt prezentate în tabel.

Cel mai răspândit în organizațiile din întreaga lume, metoda de management prin obiective (sarcini) este utilizată pentru a evalua performanța managerilor, inginerilor și lucrătorilor de birou care nu au legătură directă cu lansarea produselor. Un exemplu de formulare a unor obiective (sarcini) este prezentat în Tabelul 8.3.

Cea mai mare dificultate în aprecierea performanței angajaților manageriali prin obiective constă în determinarea sistemului

Tabelul 8.3 - Exemple de utilizare a metodei managementului pe obiective

		Figura 8.7 - Metode de evaluare

Ținte individuale. Procesul de dezvoltare include următoarele etape:

1. O listă a principalelor responsabilități angajat, inclusiv funcțiile îndeplinite în mod regulat de angajat și activitățile unice vizate pentru perioada planificată (trimestru, an).

2. Sfera este instalată responsabilitate manager, adică fiecare funcție dintre cele introduse în indicatorii țintă este specificată în anumite categorii economice (sau orice alte) (profit, costuri, volum, calendar, calitate) asupra cărora afectează. De exemplu:

Tabelul 8.4 - Responsabilitati pe functie de conducere

3. Instalat unitati pentru fiecare categorie (procent, zile, dolari) si un sistem de indicatori care reflecta rezultatele activitatilor managerilor (cresterea profitului ca procent fata de anul precedent etc.). Și anume:

Tabelul 8.5 - Indicatori de performanta

4. Pentru fiecare set de indicatori standarde individuale execuţie. Ei trebuie să țină cont de toate rezervele angajatului, dar să plece din premise reale, ca un standard dublu. Primul caracterizează „performanța bună”, al doilea – „excepțional”.

Aceasta încheie dezvoltarea indicatorilor.

De fapt, evaluarea rezultatelor muncii unui angajat constă în corelarea rezultatelor efective la „standardul dublu”.

Tabelul 8.6 - Evaluarea performanței

Pot fi utilizate cinci categorii fixe de evaluare - de la „performant remarcabil” (scor de evaluare de 1) la „nesatisfăcător” (5 puncte). Scorul final este afișat ca medie aritmetică pentru fiecare funcție evaluată și sarcini țintă. Pentru funcția „Managementul operațiunilor comerciale”, punctajul directorului sucursalei băncii este de 2,5. În același mod, se derivă o evaluare medie generală a realizării obiectivelor pentru toate posturile stabilite la începutul anului (3-4 funcții sau activități vizate).