Rolul statului în sfera muncii și personalului este acela de a crea condițiile sociale și garanțiile legale necesare. Un cetățean trebuie să fie liber pe piața liberă a muncii (Constituția Federației Ruse, art. 37). În acest sens, există încă multe probleme nerezolvate, în special în sectorul non-statal al economiei. Mai sunt multe de făcut de către guvern inspectoratul muncii. Cel puțin, trebuie să stabilim legal și să oferim garanții de start-up pentru tinerii care intră în viața profesională (mai ales în stadiul de intrare la universitate la alegerea unei profesii).
Astăzi, în chestiuni de stat politica de personal(PCU) au identificat clar problemele care trebuie rezolvate imediat. În mod convențional, ele pot fi împărțite în două grupe - teoretice și practice.
Problemele teoretice ale politicii de personal de stat includ următoarele.
În primul rând, asta varietate excesivă de aparate conceptuale și categoriale. Se știe că, ca știință independentă, politica de personal și managementul personalului au apărut și s-au dezvoltat în domeniul teoriei managementului general, al teoriei pieței muncii, al teoriei organizațiilor, al psihologiei, al economiei muncii, al sociologiei, al teoriei juridice și al unui număr de alte științe. Complexitatea obiectului și subiectului conducerii acestui tip de activitate a impus obiectiv integrarea unor cunoștințe științifice diverse. Aceasta este însoțită de introducerea în teoria atât a politicii de personal, cât și a managementului personalului a diversității aparatului conceptual și categorial. Prin urmare, teoria acestui fenomen social nu a fost încă pe deplin izolată, nu și-a diferențiat subiectul de alte discipline științifice, se află într-o stare de formare și dezvoltare ca domeniu al cunoașterii științifice. Are un statut multi-paradigmatic și dezvoltarea sa ulterioară necesită o abordare sincretică și integratoare a creării fundamentelor teoretice și metodologice, care va fi însoțită inevitabil de formarea unei paradigme universal recunoscute, componentele structurale ale teoriei sale - principii, categorii. , regularități, metode de cunoaștere 1”.
Strâns legată de prima problemă este problema conceptuală. Din declarații despre valoarea unei persoane, experiența sa profesională, abilitățile sale, a fost necesar să se treacă cu mult timp în urmă la soluții bazate pe știință, sistemice - dezvoltarea unei strategii de stat pentru reproducerea și cererea de resurse umane, i.e. la politica de personal de stat, dezvoltarea prevederilor sale conceptuale. Un pas practic în rezolvarea celor mai acute probleme ale politicii de personal pentru subiectele sale individuale, colegiale și instituționale ar putea fi adoptarea conceptului de politică de personal. Federația Rusă.
O problemă teoretică la fel de importantă este dezvoltarea si fundamentarea stiintifica a sistemului si mecanismului politicii si activitatilor de personal. Sistemul de lucru cu personalul, scopurile, obiectivele, prioritățile acestuia depind într-o măsură decisivă de stat, de regimul politic dominant în țară, de tradițiile în sfera personalului și de pe piața muncii, de cultura generală și juridică a conducătorilor. și o serie de alți factori. Sarcina noastră este să ne asigurăm că, în procesul de dezvoltare și implementare a GKP, o persoană este considerată principala resursă socială a dezvoltării sociale, astfel încât să se găsească un echilibru rezonabil în sfera personalului între interesele statului, ale societății și ale cetățeanului. .
În centrul acestei probleme se află o înțelegere simplificată a soluției problemei creării unui nou sistem de administrație publică în relațiile de piață imature, precum și lipsa funcționarilor publici pregătiți pentru serviciul public. Atât societatea, cât și autoritățile se confruntă cu problema unei soluții sistemice, pe mai multe niveluri, a problemei politicii de personal de stat, a cărei caracter nerezolvat creează astăzi amenințări reale la adresa securității naționale”. Politica de personal, sistemul de lucru cu personalul serviciului public nu este doar arhaic, format din încercare și eroare, dar rămâne și un instrument în lupta pentru putere, nu a depășit „ munca de personalşi nu a devenit un mecanism cheie pentru dezvoltarea dinamică a societăţii.
O analiză a problemei mecanismului activității personalului sau managementului personalului arată că acesta include o serie de componente de nivel: în primul rând, acestea sunt fundamentele conceptuale ale GKP, care fundamentează științific politica și activitățile de personal; În al doilea rând, cadrul legislativ GKP, reglementând normativ relațiile și procesele de personal; în al treilea rând, structurile organizatorice, i.e. autoritățile care au pus în acțiune GKP; în al patrulea rând, tehnologiile raționale ale muncii personalului.
Fiind în sistem, aceste elemente interacționează, fiind interconectate și interdependente. Este important ca autoritățile și managerii de personal să vadă și să înțeleagă mecanismul sistemic al activității personalului, fără a pierde din vedere o componentă a mecanismului politicii și muncii de personal. Dacă cel puțin o componentă nu funcționează, întregul mecanism nu va funcționa.
O sarcină problematică urgentă în domeniul teoriei managementului personalului este dezvoltarea unor mecanisme eficiente pentru reproducerea și cererea de potențial profesional înalt în administrația de stat și municipală. Acest lucru se datorează influenței active deschise și/sau ascunse asupra proceselor de personal și a relațiilor cu personalul din stat și serviciu municipal partidele politice, comunitățile corporative și de clanuri. Adesea, această influență nu corespunde cu interesele societății de a avea personal în sistemul administrației publice, al cărui scop este serviciul public. Sub influența acestor forțe, lucrătorii profesioniști sunt nevoiți să părăsească serviciul public și să-și găsească aplicarea în alte domenii de activitate. Societatea și statul suportă pierderi directe și, de regulă, greu de reparat. Blocarea acestor factori distructivi - sarcina prioritarăîmbunătățirea eficienței administrației publice
O altă problemă teoretică care are acces direct la practică este problema unității GKP la scara Federației Ruse și delimitarea jurisdicției în acest domeniu. Vorbim despre o astfel de problemă precum raportul dintre politica de personal federal și regională.
GKP ar trebui să fie uniform pentru întreaga Federație Rusă, deoarece, conform Constituției Federației Ruse, suveranitatea Rusiei se extinde pe întregul său teritoriu, iar structura federală se bazează pe integritatea statului și unitatea sistemului. puterea statului 2. Prin urmare, soluția la această problemă ar trebui să se bazeze pe principiul constituțional delimitarea subiectelor de jurisdicție și competențe între autoritățile de stat ale Federației Ruse și autoritățile de stat ale subiecților săi.
Politica de personal a statului federal joacă un rol principal în reglementarea de stat a proceselor și relațiilor cu personalul. Sarcina sa principală este personalul organismelor guvernamentale federale. Dar influențează activ și politica regională de personal, în primul rând prin mijloace legale și de reglementare. Întărirea unității GKP, sub rezerva intereselor personalului elitelor și autorităților locale, este esențial importantă pentru păstrarea și consolidarea integrității Rusiei.
Pe de altă parte, politica de personal de stat ar trebui să devină integral rusească și națională. Pe baza normelor și spiritului Constituției Federației Ruse, politica de personal de stat, care exprimă voința întregului popor multinațional al Rusiei, poate deveni în viitor politica nu numai a statului și a organismelor sale oficiale, ci și a politică a întregului popor, adică o politică la nivel național - o politică mai largă, mai integrală și mai legitimă. Dar astăzi această teză sună ca o declarație de intenție.
Dintre problemele de natură practică ale PCG, se pare că trebuie evidențiate următoarele. Implementarea persistentă și precisă a normelor Codului Muncii al Federației Ruse, care impune instituirea de garanții de stat drepturile munciişi libertăţile cetăţenilor, crearea unor condiţii favorabile de muncă, protecţia drepturilor şi intereselor lucrătorilor şi angajatorilor. Este important să se implementeze în practică garanția constituțională de stat a creării condițiilor pentru libera dispoziție a cetățenilor ruși a abilităților lor de muncă, pentru alegerea tipului de activitate și profesie.
Multe probleme în practicarea politicii de personal sunt create de reprezentanții așa-numitelor „coloane vertebrale”, compatrioți, prieteni, rude și membri ai clanului. Solidaritatea socială a acestor grupuri de oameni în organizații dă naștere unei boli atât de intime a politicii de personal precum protecționismul. În sine, protecționismul nu este atât de rău, cu condiția să fie promovați oameni talentați, pentru care îi cer lideri pricepuți și promițători. Cu toate acestea, în realitate, are forme perverse și, la rândul său, duce la socio-monopolizarea activităților, dintre care una este etno-monopolizarea. Aceste amenințări sunt exacerbate de slăbiciunea autorităților de personal în contracararea voluntarismului personalului, aplicarea formală a multor norme legislative. În perioada de transformare a relațiilor socio-economice din Rusia, practica politicii de personal s-a „îmbogățit” cu grupuri noi și foarte vizibile în organizațiile interne, întreprinderile și în administrația de stat și municipală. Aceștia sunt personal dependenți de oligarhi, dependenți de criminali și profesioniști distructivi.
Cunoscuta confruntare dintre angajat si angajator, cetatean si stat a capatat acum o forma specifica si s-a exprimat intr-o contradictie intre nivelul de dezvoltare profesionala, nivelul de educatie si cultura salariatului, pe de o parte. , și condițiile inechitabile pentru cererea lor în propria țară, deformarea moralității publice, care au devenit norme ale relațiilor sub formă de legături corupte, protecționism, cinism, puterea banilor și nesocotirea totală a statului de drept, pe de altă parte.
Ca urmare, fluxul de specialiști calificați în străinătate în căutarea oportunităților de a-și realiza potențialul creativ și profesional nu scade. O parte semnificativă a cetățenilor educați și-a dat seama de nedreptatea tot mai mare în domeniul politicii de personal în contextul imaturității relațiilor de piață. Contradicția cheie care „a pompat” nemulțumirea acestei părți a cetățenilor în societate a fost contradicția dintre condițiile egale declarate în condițiile de piață pentru realizarea abilităților cuiva de către un cetățean și condițiile reale de realizare a acestora. Și dacă mai devreme nemulțumirea lucrătorilor cu nivelul de salariileși condițiile de muncă, acum nemulțumirea este asociată și cu conștientizarea unei persoane cu privire la „devalorizarea respectului” față de sine și oportunitatea de autorealizare în țara sa, declararea valorii potențialului uman și a capitalului uman, precum și eforturile inadecvate ale statului de a creează avantaje competitive în Rusia pentru cererea lor. Potențialul inerent personalului rus, resursele de muncă, se face simțit treptat, dar acest lucru nu rezolvă încă problema.
A doua problemă este formarea unei pieţe libere civilizate a muncii (piaţa de personal). Soluția sa este posibilă numai dacă sunt respectate principiile de bază. reglementare legală relaţiile de muncă: libertatea muncii, inclusiv dreptul la muncă; asigurarea dreptului fiecaruia la conditii echitabile de munca; egalitatea de drepturi și șanse pentru angajați; interzicerea muncii forțate și discriminarea în sfera muncii; asigurarea dreptului fiecărui angajat la plata la timp și integrală a salariilor echitabile; parteneriat social etc.
Cea mai periculoasă problemă este nivel scăzut de profesionalism, în primul rând, al personalului de conducere în multe domenii de activitate. Studiile sociologice efectuate în modul de monitorizare mărturisesc și stabilitatea stabilă a scăderii calității acestui strat de potențial de personal. Aceștia au arătat că evaluarea nivelului de profesionalism al managerilor superiori după criteriul „scăzut” și „mediu” în 2009 a fost de 47%, în 2012 - 48,4%, managerii de mijloc - 62,6, respectiv 65,7% și legătura liniară. - 69,6 și 73,1%”.
Nivelul de profesionalism și competență al personalului este în urmă față de nevoile în dezvoltare dinamică ale societății și ale administrației publice. Acest nivel nu este adecvat pentru sarcinile viitoare. În rândul personalului din serviciul public, de exemplu, există un număr destul de mare de angajați care nu corespund studiilor de bază, care nu au o educație profesională funcțională (în special managerială).
De fapt, astăzi mediul profesional managerial al societății se caracterizează prin „tocitate”. Legăturile manageriale, atât în structurile de stat, cât și în afaceri, au fost măturate de un val de diletantism. amatorism - fenomen social, a căror natură este asociată cu acțiunile amatorilor, superficial, fragmentar, nu sistematic, reprezentând superficial domeniul profesional în care se află. Voalul lor profesional (un fel de voal care le ascunde neprofesionalismul) se risipește rapid atunci când încep să opereze într-un domeniu profesional și/sau într-un mediu profesional. Pericolul pentru structurile de management este legat de faptul că creatorii de „personal plictisitor” produc „tocitate” pentru a se potrivi, stinge potențialul altora sau „trăiesc” în detrimentul abilităților intelectuale și profesionale ale subordonaților lor „flexibili”. , pentru că profesioniștii care sunt în contradicție cu moralitatea, oamenii cu stima de sine ridicată încearcă să stea departe de ei. Da, iar profesioniștii „creatori de cenușie”, de regulă, nu sunt cu adevărat necesari. Amatorii nu pot fi atractori ai dezvoltării dinamice a pi în domeniul profesional, nici în domeniul administrației publice. Și ca rezultat - înflorește „Vampiri intelectuali”însuşirea dezvoltărilor altora, descoperirilor în detrimentul resurselor administrative.
Următoarea problemă poate fi nivel scăzut de cultură a personalului în rândul multor noi proprietari și manageri. O perioadă nesemnificativă a formării experienței sociale a unei culturi înalte a psihologiei proprietarului, lipsa legăturilor puternice între viitorul lor și viitorul familiilor lor cu interese naționale, va produce și păstra pentru mult timp stereotipuri metodologice manageriale învechite. despre rolul unei persoane profesioniste în crearea valorilor materiale și spirituale și raportați-vă la el ca o resursă din care totul ar trebui stors acum.
Afacerile și alte organizații, inclusiv sistemul autorităților de stat și municipale, nu erau pregătite pentru schimbări calitative în domeniul muncii cu resurse umane conform regulilor unei piețe civilizate în contextul globalizării piețelor muncii. Nu au existat profesioniști care să lucreze cu profesioniști - specialiști în domeniul managementului personalului. Serviciile de management al personalului, serviciile de personal nu sunt în măsură să influențeze schimbarea culturii personalului și conduita unei politici de personal competente, inclusiv în sistemul de stat și administrația municipală. Dependența personalului de situația politică, de subiectivitatea liderilor care ajung în funcții înalte cu „echipa lor de personal” dă naștere la incertitudine în viitor în rândul angajaților.
Patologiile sociale – corupția, protecționismul, etnomonopolizarea, infantilismul, birocrația, un bazin de „intoccabili” și altele – s-au cronicizat în primul rând pentru că cultura organizațională nu stimulează rentabilitatea muncii, profesionalismul nu este solicitat. Nivelul de cultură a personalului liderilor individuali se învecinează cu protecționismul care nu este blocat de nimeni și nimic, valoarea profesionalismului este demonstrativă și declarativă. Există o pierdere a multor norme de moralitate și etică administrativă, permisivitatea și lipsa de respect față de oameni apar în performanța și comportamentul unor astfel de lideri.
Panoul de control pentru meritocrați, așa-numitele „creșteri de carieră” pentru profesioniști extraordinari și de înaltă moralitate se află în mâinile celor care sunt concentrați pe antivalori - devotament personal, resemnare a performanței și alte calități ale angajaților care au de fapt semne de incompetență profesională. În loc să urcem în vârful piramidelor administrative de-a lungul scarile carierei”, mulți îi urcă pe „ascensoare de carieră” de mare viteză, fără să aibă nici experiența profesională, nici de viață necesară pentru asta. În același timp, liderul nu are practic nicio responsabilitate personală pentru un astfel de mediu.
O problemă acută este formarea unui cadru normativ și legal modern pentru politica de personal de stat și activitățile de personal. Este necesar să se creeze nu numai un cadru de reglementare modern pentru munca personalului, ci și unul unic pentru Federația Rusă Cadrul legalîn sfera personalului, eliminarea celor existente documente normative conflicte juridice, contradicții în reglementarea proceselor și relațiilor de personal.
Absența unor mecanisme juridice puternice creează riscuri și amenințări directe și indirecte la adresa securității personalului atât pentru societate în general, cât și pentru celelalte instituții ale acesteia în special. Astfel, insuficiența și caracterul nesistematic al reglementării legale a problemelor muncii cu personalul funcționarilor publici și munca personalului organelor de stat sunt motivele scăderii eficienței funcției publice.
Este necesară crearea în Rusia a unei baze de date unificate de referință și analitică (bancă de date) cu potențialul personalului, componența personalului și posturile de personal vacante. Este foarte important să se formeze centralizat și să se includă în activitatea serviciilor de personal o singură bază de date electronică a personalului.
O altă sarcină este crearea unui sistem unificat, etapă, de educație profesională pentru angajați, ținând cont de noile realități socio-politice și de cerințele relațiilor de piață. Trebuie recunoscut faptul că sistemul de formare profesională care există în prezent în Rusia nu răspunde nevoilor corporațiilor, nici ca volum, nici ca calitate. Poate ar fi posibil să convingem marile companii rusești să investească în dezvoltarea sistemului național de formare profesională, dar reformele haotice ale sistemului de învățământ al țării nu fac decât să sperie afacerile de această idee. Astfel, Legea federală „Cu privire la educația în Federația Rusă” nr. 273-FZ din 29 decembrie 2012, eliminând criteriile temporare pentru recalificare profesională și formare avansată, precum și documentele standard de statîn aceste tipuri de antrenament, a dezlegat de fapt mâinile pseudoformatorilor de diverse costume.
Problema suportului profesional de calitate structurile de management rămân complexe și controversate. În plus, din cauza factorilor subiectivi, munca personalului și procesele de personal rămân slab previzibile și ineficiente.
O sarcină problematică importantă este determinarea politicii de dezvoltare a personalului, care presupune realizarea creativă a personalității și managementului cariera de afaceri angajati. Sistemul de management al dezvoltării personalului ar trebui să includă obiective, sarcini, funcții, principii, tehnologii interconectate.
Tehnologiile de dezvoltare a personalului intern se reduc în principal la lucrul cu o rezervă de personal și la instruirea personalului la diferite cursuri. În același timp, rezerva de personal, în special în structurile guvernamentale, este adesea folosită ca tehnologie pentru implementarea sub acoperire a legii spinării (numirea într-o poziție cheie la apel de la un management superior).
Poate nu este o coincidență că în Occident, când se vorbește despre dezvoltarea personalului, aceștia nu folosesc conceptul de rezervă de personal. Dar să ne gândim la asta - prin alocarea angajaților promițători în rezerva de personal, conducerea organizației atribuie de fapt restului rolul de nepromițător. Dar managementul unei cariere în afaceri constă în faptul că din momentul în care angajatul este acceptat în organizație și până la concedierea așteptată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o promovare sistematică orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi sau locuri de munca. Mai mult, ar fi logic ca o astfel de tehnologie de reducere civilizată a angajaților ca outplacement (din engleză, outplacement - „angajarea concediaților”) ca parte integrantă a managementului carierei.
Managementul rezervei de personal poate fi printre instrumentele de îmbunătățire a calității personalului și, mai ales, managerială. Dar aceasta este doar una dintre puținele tehnologii de personal, unul dintre instrumentele politicii de personal. În Rusia, teoria carierei și managementului carierei nu a avut timp să prindă contur într-un concept coerent, dar managementul carierei a existat și există întotdeauna, singura întrebare este gradul de conștientizare și implementare științifică a acestui proces.
O problemă serioasă în sfera muncii și personalului - protectie impotriva somajului si asistenta din partea statului in ocuparea fortei de munca.
După cum au arătat rezultatele cercetare sociologică Mai 2015, acei cetăţeni care nu au avut venituri în ultima lună manifestă o mare loialitate faţă de instituţiile statului. Acest lucru sugerează că în principal categoriile de muncitori bine plătite sunt cele care își pierd locul de muncă în timpul crizei, iar dacă nu își găsesc un loc de muncă decent în viitorul apropiat, își vor pierde sentimentul de securitate și atitudinea pozitivă față de stat. Nu mai puțin acută este problema angajării absolvenților de universități care nu își pot realiza pe deplin potențialul din cauza cererii slabe de tineri profesioniști din partea unui număr de angajatori.
Fără îndoială, una dintre problemele grave ale politicii de personal de stat este destul de frecventă inconsecvența și inconsecvența teoriei, a doctrinei GKP și a practicii muncii de personal. Particularitatea situației actuale este că, odată cu marele dinamism al proceselor de personal, soluționarea sarcinilor importante de personal merge în două direcții: pe calea unei soluții practice rapide a problemelor urgente de personal și pe calea dezvoltării bazelor conceptuale ale un nou GKP în centrele științifice. Mai mult, ambele moduri se dezvoltă izolat unul de celălalt - practicienii nu ascultă oamenii de știință, oamenii de știință nu știu ce fac practicienii în domeniul relațiilor cu personalul. Această neînțelegere și chiar confruntare între știință și practică trebuie depășită.
Trebuie avut în vedere că chiar și în urmă cu 15-20 de ani nu exista un serviciu public public în Rusia care să îndeplinească criteriile de eficiență, profesionalism și conformitate cu nevoile societății civile. Întrucât sarcina formării sale nu a fost rezolvată până în prezent, este necesară o analiză minuțioasă a experienței mondiale pentru a o adapta și a lua în considerare în dezvoltarea unui concept național de administrație publică. Cu toate acestea, reformele în tari diferite sunt ținute conform diferite scenarii, ținând cont de caracteristicile naționale și regionale. Întrucât este imposibil să copiați setul de factori care formează conținutul și determină eficacitatea funcționării serviciului public, este necesar să se abordeze în mod critic împrumutarea experienței străine relevante.
Funcția publică de stat este un domeniu specific al activităților de serviciu profesional pentru asigurarea funcțiilor autorităților și administrației publice. Aceasta introduce cea mai mare certitudine în structura priorităților și valorilor din sistemul de servicii publice. Printre principalele probleme ale politicii de personal a serviciului public modern al Federației Ruse, majoritatea cercetătorilor evidențiază o astfel de problemă principală precum incompetența.
Legea auto-creșterii incompetenței personalului de conducere a fost descoperită de omul de știință american L.D. Peter (1919-1989) de la Universitatea din California de Sud. Cartea sa „Peter’s Principle”, în colaborare cu R. Hull, a trecut prin peste 30 de ediții și a fost, de exemplu, un bestseller în 1969. Peter nu folosește conceptul de „lege” în lucrările sale și numește toate stabile. norme pentru activitatea personalului de conducere „principii” . „Într-o ierarhie”, scrie el, „fiecare angajat se străduiește să-și atingă propriul nivel de incompetență”.
Într-adevăr, dacă există suficient timp și pași în subsistemul de control, orice angajat de stat și municipal va putea să se ridice la nivelul care precede nivelul de incompetență și să rămână acolo. Tendința generală în dezvoltarea subsistemelor de management este de așa natură încât, în timp, fiecare post poate fi înlocuit de un angajat care nu este suficient de competent pentru a-și îndeplini atribuțiile.
Cu toate acestea, în practică, astfel de stări ale subsistemelor de control, când toți angajații devin simultan incompetenți, nu apar. În cele mai multe cazuri, aceste subsisteme îndeplinesc cea mai mare parte a funcțiilor lor pentru a atinge obiectivele proclamate oficial. Evident, munca necesara efectuate de acei funcţionari publici care nu şi-au atins încă nivelul de incompetenţă. Peter împarte toți angajații în cinci grupuri: supercompetenți; competent; competență limitată; incompetent; super incompetent. Pentru majoritatea organizațiilor de management, notează el, „supracompetența este considerată un rău mai mare decât incompetența”. Incompetența obișnuită nu este un motiv de concediere, este doar o barieră în calea promovării. Între timp, supercompetența „subminează ierarhia, încălcând prima poruncă a oricărui sistem ierarhic – ierarhia trebuie păstrată cu orice preț”. Angajații aparținând celor două grupuri extreme - super-competenți și super-incompetenți - în la fel de sunt expulzați. De obicei, sunt concediați la scurt timp după ce sunt angajați și din același motiv: activitățile lor subminează subsistemul de management.
Care sunt modalitățile de neutralizare a efectului negativ al legii auto-creșterii incompetenței personalului managerial? Potrivit lui L. Peter, aceasta este, în primul rând, munca constantă și intenționată a serviciilor de personal la toate nivelurile și toate organismele pentru a forma o strategie de carieră și tactici de serviciu atât pentru toți angajații de un anumit nivel sau de un anumit organism, cât și pentru fiecare angajat în parte. Dacă un manager se arată bine pe ultima poziție, iar o promovare poate provoca un COEX, atunci, aparent, este mai corect să nu-l promovezi, ci să-l antrenezi periodic pentru a nu-și pierde competența. Dacă angajatul și-a pierdut deja competența, iar pensionarea este încă departe, astfel de tehnici pot fi folosite mișcările de personal, ca „trece în lateral” (deplasare orizontal într-o altă poziție), „sublimare de șoc” (deplasare în sus pe verticală), etc. În orice caz, un angajat nu poate fi pur și simplu „aruncat” în stradă și, în același timp, fiind lăsat în stat, nu ar trebui să dăuneze subsistemului de control.
Cele mai acute probleme de personal din serviciul public sunt, de asemenea:
- creșterea necontrolată a aparatului birouri regionale ministerele și departamentele, precum și aparatul autorităților executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse;
- · separarea tipologiilor de posturi „de carieră” și „politice” în serviciul public după criterii formale, neelaborate cantitativ și calitativ;
- · prezența unui decalaj de fond în experiența principalului contingent de angajați ai ministerelor și departamentelor: experiența acestora este fie mai mare de 15, fie mai mică de 5 ani. Vârsta medie, cea mai productivă, este eliminată din sistemul serviciului public din cauza nemulțumirii unei persoane cu privire la poziția sa, perspectivele de creștere, salariu;
- · un eșec de fond larg răspândit în educație: aproape zero la sută sunt persoane cu studii superioare în specialitățile prevăzute pentru executarea funcției publice; cursurile de perfecţionare de scurtă durată prevalează semnificativ asupra diplomelor din învăţământul II superior; în majoritatea covârșitoare a ministerelor și departamentelor (cu excepția Ministerului Educației din Rusia și a Ministerului Științei din Rusia), angajații cu diplome științifice în specializarea acestor instituții reprezintă un procent foarte mic sau aproape deloc;
- · starea vădit nesatisfăcătoare a sistemului de pregătire și recalificare a personalului de conducere;
- fluctuația personalului;
- · reducerea funcțiilor departamentelor de personal la conducerea dosarelor personale, absența unei verticale de personal și a unui mecanism federal unificat de selectare a personalului;
- · absența unui mecanism de atragere a experților și „admitere laterală” a reprezentanților talentați din alte domenii de activitate în sistemul funcției publice. Pe baza celor de mai sus, rezultă că la implementarea politicii de personal în sistemul serviciului public, o atenție principală trebuie acordată și rezolvării următoarelor sarcini:
- managementul dezvoltării calităților profesionale ale funcționarilor publici;
- Reînnoirea și rotația personalului acestora;
- formarea unei rezerve de personal și utilizarea eficientă a acesteia;
- · Evaluare obiectivă rezultatele performantelor functionarilor publici.
Importantă în optimizarea politicii de personal este dezvoltarea societății civile din țara noastră. Astăzi se impune o regândire a rolului statului în viața societății în general și a individului în special. Dacă mai devreme prioritatea intereselor statului asupra intereselor individului era considerată acceptabilă, atunci în epoca formării societății civile, interesele individului sunt plasate deasupra intereselor statului. De fapt, acesta este ceea ce G. Spencer a numit progres social - tranziția de la un stat în care o persoană servește societatea la un stat în care societatea servește fiecare persoană. Cetăţenii statului acţionează ca clienţi ai diverselor tipuri de servicii publice, plătind pentru activităţile organelor de stat prin plata impozitelor. Statul și societatea sunt responsabile unul față de celălalt. În aceste condiții, funcțiile lucrătorilor aparatului se schimbă. Treptat, din oficiali care urmează ordinele venite de sus, se transformă în analiști, specialiști în marketingul social care au informații despre nevoile și interesele, precum și despre posibilitățile materiale ale comunității locale, și servesc tocmai, pentru că impulsurile manageriale vin de la puterea suverană - populația.
Politica organizației- sistemul în ansamblu și asupra căruia acționează persoanele incluse în acest sistem. Pe lângă politica financiară, politica economică externă, politica față de concurenți etc., orice organizație dezvoltă și implementează politica de personal.
Termenul „politică de personal” are o interpretare largă și restrânsă:
Un sistem de principii și norme (care trebuie înțelese și formulate într-un anumit fel) care aduc resursa umană în concordanță cu strategia companiei (de aici rezultă că toate activitățile de lucru cu personalul - selecție, compilare). personal, certificare, instruire, promovare - sunt planificate din timp și convenite cu o înțelegere comună a scopurilor și obiectivelor organizației);
Un set de reguli, dorințe și restricții specifice (adesea inconștiente) în relația dintre oameni și o organizație: în acest sens, de exemplu, cuvintele „politica de personal a companiei noastre este de a angaja doar oameni cu studii superioare” pot fi folosite ca un argument atunci când se rezolvă o problemă specifică de personal.
strategia HR(strategia de management al personalului) - un set specific de principii, reguli și obiective de bază pentru lucrul cu personalul, specificate ținând cont de tipurile de strategie organizațională, potențialul organizațional și de personal, precum și tipul de politică de personal.
Tipuri de politici de personal
Se pot distinge următoarele tipuri de politică de personal:
Pasiv;
Reactiv;
preventiv;
Activ.
Politica de personal pasiv. O astfel de organizație se caracterizează prin absența unei prognoze a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului și de diagnosticare a situației personalului în ansamblu. Într-o situație a unei astfel de politici de personal, conducerea lucrează într-un mod de răspuns de urgență la situațiile conflictuale emergente, pe care caută să le stingă prin orice mijloace, de multe ori fără a încerca să înțeleagă cauzele și posibilele consecințe.
Politica de personal reactiv.În conformitate cu această politică, conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și evoluția crizei: apariția unor situații conflictuale, lipsa unei forțe de muncă suficient de calificate pentru a rezolva provocările, lipsa motivației pentru munca foarte productivă. Conducerea întreprinderii ia măsuri de localizare a crizei, concentrate pe înțelegerea motivelor care au dus la apariția problemelor de personal.
Politica de personal preventiv. Departamentul de personal al acestor întreprinderi nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu. Programele de dezvoltare ale organizației conțin previziuni pe termen scurt și mediu ale necesarului de personal, atât calitativ, cât și cantitativ, și sunt formulate sarcini pentru dezvoltarea personalului. Principala problemă a unor astfel de organizații este dezvoltarea unor programe de personal țintite.
Politica activă de personal. Dacă conducerea are nu numai o prognoză, ci și mijloace de influențare a situației, iar departamentul de personal este capabil să dezvolte programe de personal anti-criză, să monitorizeze constant situația și să ajusteze implementarea programelor în conformitate cu parametrii externi și externi. situație internă, atunci putem vorbi despre o politică cu adevărat activă.
Al doilea motiv pentru diferenţierea politicilor de personal, poate exista o orientare fundamentală către personalul propriu sau personal extern, gradul de deschidere în raport cu mediul extern în formarea personalului. Pe această bază, se disting în mod tradițional două tipuri de politică de personal - deschisă și închisă.
Politica de personal deschisă caracterizată prin faptul că organizația este transparentă față de potențialii angajați de la orice nivel, poți veni și începe să lucrezi atât din cea mai de jos poziție, cât și dintr-o poziție la nivelul de top management. Organizația este pregătită să angajeze orice specialist, dacă are calificările corespunzătoare, fără a ține cont de experiența de lucru în aceasta sau în organizații conexe. Acest tip de politică de personal este caracteristică companiilor moderne de telecomunicații sau preocupărilor auto care sunt gata să „cumpere” oameni pentru orice nivel de muncă, indiferent dacă au lucrat anterior în astfel de organizații. Acest tip de politică de personal poate fi adecvată pentru noile organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creșterea rapidă și intrarea rapidă în fruntea industriei lor.
Politica de personal închis caracterizată prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc numai din rândul angajaților organizației. Acest tip de politică de personal este tipică pentru companiile axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, formarea unui spirit special de implicare și, de asemenea, eventual, lucrul în condiții de deficit de resurse umane.
Trebuie avut în vedere că munca cu personalul nu începe cu un post vacant și nu se termină cu angajare. Procesul de lucru cu personalul trebuie construit astfel încât să se ajungă la rezultatul dorit în cel mai scurt mod posibil în legătură cu orice problemă sau problemă din sfera personalului. Deci, în cursul formării politicii de personal, în cazul ideal, ar trebui coordonate următoarele aspecte:
Dezvoltare principii generale politica de personal, prioritizarea obiectivelor;
Politica organizatorică și de personal - planificarea necesarului de resurse de muncă, formarea structurii și a personalului, numiri, crearea unei rezerve, deplasări;
Politica informațională - crearea și susținerea unui sistem de circulație a informațiilor de personal;
Politica financiara - formularea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea unui sistem eficient de stimulente a muncii;
Politica de dezvoltare a personalului - asigurarea unui program de dezvoltare, îndrumarea în carieră și adaptarea angajaților, planificarea avansării individuale, team building, formare profesională și formare avansată;
Evaluarea performanței - analiza conformității politicii de personal și a strategiei organizației, identificarea problemelor în munca personalului, evaluarea resurselor umane (centrul de evaluare și alte metode de evaluare a performanței).
Activitati de personal - actiuni care vizeaza realizarea conformitatii personalului cu sarcinile organizatiei, realizate tinand cont de sarcinile specifice etapei de dezvoltare a organizatiei.
Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri - externi în raport cu organizația și interni.
Factori de mediu pot fi grupate in doua grupe:
1. Restricții de reglementare.
2. Situația de pe piața muncii.
Factorii de mediu interni. Următorii factori par a fi cei mai importanți.
1.Obiectivele întreprinderii, perspectiva lor în timp și gradul de dezvoltare.
2.Stilul de management, fix, inclusiv în structura organizației.
3.Conditii de lucru.
Iată câteva dintre cele mai importante caracteristici ale locurilor de muncă care atrag sau resping oamenii:
Gradul de efort fizic și psihic necesar,
Gradul de nocive al muncii pentru sănătate,
locația locurilor de muncă,
Durata și structura muncii,
Interacțiunea cu alte persoane în ore de lucru,
Gradul de libertate la rezolvarea problemelor,
Înțelegerea și acceptarea scopului organizației.
4.Caracteristicile calitative ale forței de muncă. Astfel, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un stimulent suplimentar care contribuie la o muncă productivă stabilă și la satisfacție în muncă.
5.Stil de conducere. Indiferent de stilul de conducere preferat de un anumit manager, următoarele obiective sunt importante:
Includerea maximă a aptitudinilor și experienței fiecărui angajat;
Asigurarea interactiunii constructive a membrilor grupului;
Obținerea de informații adecvate despre angajați, contribuind la formularea scopurilor, obiectivelor politicii de personal în programele organizației.
1. Elemente și etape de dezvoltare a politicii de personal.
2. Factori care influenţează politica de personal.
3. Principalele probleme în dezvoltarea politicii de personal în condiții moderne.
După cum sa menționat deja, în cursul formării politicii de personal, în cazul ideal, este necesar să se convină asupra următoarelor aspecte (elemente).
Dezvoltarea principiilor generale ale politicii de personal, stabilirea priorităților pentru obiective.
Politica organizatorică și de personal - planificarea necesarului de resurse de muncă, formarea structurii și a personalului, numiri, crearea unei rezerve, deplasări.
Politica informațională determină crearea și susținerea unui sistem de circulație a informațiilor de personal (disponibilitatea posturilor vacante, oportunități de profesioniști și dezvoltarea carierei, probleme sociale etc.)
Politica financiară formează principiile de repartizare a fondurilor, asigură eficacitatea sistemului de stimulare a muncii.
Politica de dezvoltare a personalului este furnizarea unui program de dezvoltare, orientare în carieră și adaptare a angajaților, planificarea promovării individuale, team building, formare profesională și formare avansată.
Evaluarea performantelor se realizeaza prin analiza conformitatii politicii de personal si a strategiei organizatiei; identificarea problemelor în munca personalului; evaluarea resurselor umane.
Politica sub formă de reglementări se concentrează pe probleme de personal, definește priorități și linii directoare.
Procesul de formare a politicii de personal.
De obicei, există trei etape principale în dezvoltarea politicii de personal. Dar metodele de dezvoltare pot diferi (vezi tabelul 1)
Etape de proiectare a politicii de personal:
Prima etapă a dezvoltării politicii de personal. 1. Raționalizarea.
Scopul este de a armoniza principiile și obiectivele lucrului cu personalul cu principiile și obiectivele organizației în ansamblu, strategia și stadiul de dezvoltare.
În această etapă se fundamentează scopul dezvoltării potenţialului de personal al ţării, regiunii, industriei, întreprinderii şi se formează componenţa legăturilor structurale care asigură realizarea acestui scop. Politica de personal ar trebui să realizeze scopul final, care este satisfacerea cea mai completă a nevoilor sociale în formarea, pregătirea și utilizarea personalului calificat.
Rezolvarea acestor probleme într-o anumită organizație implică următoarele acțiuni
Analizează caracteristicile esențiale ale culturii corporative;
Prevede eventualele schimbări în mediul extern și intern al organizației;
Specificați imaginea angajatului dorit;
Determinați obiectivele dezvoltării resurselor umane.
Este esențial ca în această etapă să existe:
Idei despre angajatul ideal;
Principii de responsabilitate reciprocă între angajat și organizație;
Regulile oficialului creștere profesională;
Cerințe pentru dezvoltarea anumitor abilități și abilități.
A doua etapă a dezvoltării politicii de personal. Programare.
Scopul este de a elabora programe, modalități de realizare a muncii de personal, specificate ținând cont de condițiile actuale și de eventualele schimbări ale situației.
Această etapă acoperă dezvoltarea instrucțiuni privind elaborarea programelor-ţintă pentru dezvoltarea complexelor de management al resurselor umane.
Este necesar să se construiască un sistem de proceduri și măsuri pentru atingerea scopurilor, un fel de tehnologii de personal, fixate în documente, formulare, și ținând cont în mod necesar atât de schimbările actuale, cât și de eventualele.
Programul de dezvoltare a complexului de personal considerat poate include următoarele secțiuni.
1. Structura complexului.
Această secțiune conține informații despre componența complexului de management al resurselor umane, o listă a tuturor unităților sale structurale în funcție de grupurile stabilite cu caracteristicile acestora.
2. Indicatori cheie pentru evaluarea și planificarea activităților complexului și a unităților sale structurale.
3. Analiza nivelului inițial de dezvoltare a complexului de personal.
Totodata, este necesar sa se tina cont de determinarea necesarului de personal calificat al complexului si de identificarea conformarii acestuia cu nivelul actual in perioada analizata. Mai mult, pregătirea unor astfel de specialiști ar trebui să se desfășoare într-o unitate organică, ținând cont de asigurarea tuturor etapelor ciclului de viață al acestui complex (cercetare științifică, proiectare, implementare, exploatare).
4. Elaborarea unei prognoze pentru dezvoltarea complexului de personal.
Pentru a face acest lucru, este necesar să se elaboreze astfel de previziuni: nevoile organizației de personal calificat; numărul de locuri de muncă; dezvoltarea sistemului de învățământ (toate verigile acestuia); oportunități de a atrage muncitori necesariîn Piața muncii; creșterea productivității muncii; dezvoltarea companiei; dezvoltarea principalelor grupe de unități structurale care asigură un complex de personal; volumul investițiilor de capital pentru dezvoltarea acestui complex; nevoi de resurse (umane, materiale, financiare).
5. Determinarea cantitativă a scopului de dezvoltare a complexului de personal pentru perioada planificată.
Această secțiune a programului este elaborată după determinarea sumei finale a investițiilor de capital alocate pentru dezvoltarea complexului. Investițiile de capital în dezvoltarea complexului pentru perioada de planificare, rezultatele analizei și previziunile realizate sunt informațiile inițiale necesare pentru a determina nivelul cantitativ al obiectivului care trebuie atins în perioada de planificare. Scopul final program de personal - nivelul de educație și pregătire a angajaților la sfârșitul perioadei de prognoză și nivelul nevoilor de personal.
6.Determinarea părții structurale a dezvoltării politicii de personal.
La baza părții structurale a programului de dezvoltare a complexului de personal este definirea listei și conținutului măsurilor pentru atingerea scopului, coordonarea lor reciprocă și stabilirea termenelor. Această secțiune reflectă următoarele activități: îmbunătățirea politicii demografice (asistență materială pentru familiile numeroase, asigurarea timpului liber pentru copii etc.); îmbunătățirea îngrijirii medicale, a protecției muncii și a sănătății; participarea la îmbunătățirea eficienței formării elevilor în școlile de învățământ general și consolidarea orientării lor în carieră; îmbunătățirea sistemului de personal; creșterea eficienței formării lucrătorilor calificați și dezvoltarea unui sistem de formare, recalificare și formare avansată a specialiștilor; îmbunătățirea sistemului de distribuție și redistribuire a personalului calificat; creșterea eficienței utilizării personalului calificat; dezvoltarea sistemului de management al resurselor umane. Fiecare dintre direcțiile enumerate ar trebui să fie fundamentată prin calcule și legată de interpreți specifici.
7. Fundamentarea părții de resurse a politicii de personal.
O condiție prealabilă pentru dezvoltarea acestei părți a politicii de personal este legarea indicatorilor finali ai dezvoltării complexului de personal cu toate tipurile de resurse de producție (materiale, forțe de muncă, financiare).
A treia etapă a dezvoltării politicii de personal. Monitorizarea personalului.
Scopul este de a dezvolta proceduri pentru diagnosticarea și prezicerea situației personalului, (în special, eficacitatea utilizării personalului calificat).
Determinarea indicatorilor esențiali ai stării resurselor umane;
Dezvoltați un program cuprinzător de diagnosticare continuă și dezvoltare a competențelor angajaților.
O creștere (scădere) a eficienței formării și utilizării resurselor umane duce la o creștere (scădere) corespunzătoare a eficienței producției acolo unde este utilizat acest personal și, în cele din urmă, la o creștere (scădere) a eficienței reproducerii și a funcționarea economiei în ansamblu. Această abordare a determinării eficienței reproducerii personalului asigură relația dintre indicatorii eficienței economice și eficacitatea pregătirii și utilizării personalului.
Sarcina țintă a politicii de personal poate fi rezolvată în diferite moduri, iar alegerea opțiunilor alternative este destul de largă:
concediază sau păstrează angajații; Dacă economisiți, care este mai bine:
Transferul la forme reduse de angajare;
Utilizare pe lucrări neobișnuite, pe alte obiecte;
Trimiteți pentru recalificare pe termen lung etc.
Antrenează-ți singur lucrătorii sau caută-i pe cei care au deja pregătirea necesară;
Recrutarea din afara sau recalificarea lucrătorilor pentru a fi eliberați din întreprindere;
Recrutați lucrători suplimentari sau descurcați-vă cu numărul existent, cu condiția ca acesta să fie folosit mai rațional etc.
La alegerea unei politici de personal se iau în considerare factorii inerenți mediului extern și intern al întreprinderii, cum ar fi:
Cerințe de producție, strategia de dezvoltare a întreprinderii;
Capacitățile financiare ale întreprinderii, nivelul admisibil al costurilor pentru managementul personalului determinat de aceasta;
Caracteristicile cantitative și calitative ale personalului existent și direcția schimbării acestora în viitor etc.;
Situația pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă pe profesie a întreprinderii, condițiile de furnizare);
Cererea de forță de muncă de la concurenți, nivelurile salariale emergente;
Influența sindicatelor, rigiditate în apărarea intereselor muncitorilor;
Cerințe dreptul muncii, cultura acceptată de lucru cu personalul angajat etc.
Tabelul 1 - Caracteristici comparative ale metodelor de formare a politicii de personal
| Metodologie | Element de metodologie și conținut |
| Etape de formare | |
| tehnica lui Shchekin | - elaborarea principiilor generale ale politicii de personal, stabilirea priorităţilor obiectivelor; |
| - planificarea necesarului de personal, formarea structurii și personalului, crearea unei rezerve de personal; | |
| - Crearea şi susţinerea sistemului de informare a personalului, implementarea controlului personalului; | |
| - formularea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea unui sistem eficient de motivare si stimulare a muncii; | |
| - asigurarea unui program de dezvoltare a personalului, orientare in cariera si adaptare a angajatilor, planificarea promovarii individuale, team building, pregatire profesionala, pregatire avansata si recalificare a personalului; | |
| - analiza conformității politicii și strategiei de personal a organizației cu managementul personalului acesteia, identificarea blocajelor în munca personalului, evaluarea potențialului personalului. | |
| Metodologia Construcției | - formarea structurii și componenței posturilor (conform multor autori, îmbunătățirea politicii de personal în acest sens are un potențial semnificativ de reducere a costurilor produselor fabricate); |
| - crearea unui fond de salarizare pentru categoriile de salariați care utilizează grile tarifare pe mai multe niveluri și stabilirea cotei categoriei I (nu mai mică decât salariul minim lunar stabilit de lege federala RF), cu calculul numărului și numărului de locuri de muncă necesare; | |
| - studiul formelor si metodelor de organizare a serviciului de conducere, constituirea unei rezerve de personal, pregatirea si pregatirea avansata a salariatilor, atestarea locurilor de munca; | |
| - fundamentarea motivaţiei activitatea muncii, îmbunătățirea sistemului de remunerare și stimulente pentru lucrători; | |
| - formarea si implementarea politicii de personal a marilor intreprinderi industriale in conditii moderne. | |
| Principii | |
| tehnica lui Shchekin | - incredere deplina in angajat si oferindu-i o independenta maxima; |
| - in centru management economic nu ar trebui să existe bani, ci o persoană și inițiativa lui; | |
| - rezultatul activitatilor organizatiei este determinat de gradul de coeziune a echipei; | |
| - delegarea maxima a functiilor catre angajati; | |
| - imbunatatirea motivatiei muncii a angajatilor | |
| Metodologia Construcției | - subordonarea politicii de personal față de stat și sarcini dezvoltare strategicăîntreprinderi şi fundamentarea masei salariale pe baza eficiență economică decizii de management; |
| - echilibrul aspectelor economice și sociale ale politicii de personal. | |
| - asigurarea salariatilor cu maximele garantii sociale posibile, tinand cont de evolutia sarcinilor intreprinderii; | |
| - coerența politicii de personal cu piața regională a muncii: din punct de vedere al calificărilor angajaților, din punct de vedere al salariilor diverse categorii, condițiile de muncă, ritmul de dezvoltare al întreprinderii și disponibilitatea resurselor de muncă etc.; | |
| - coerența deciziilor administrației în materie de politică de personal cu colectivul de muncă (sindicatul) în materie de politică de personal, sub rezerva respectării legislației în vigoare. |
Politica de personal este formată de conducerea organizației, implementată de serviciul de personal în procesul de îndeplinire a funcțiilor sale de către angajații săi. Se reflectă în documentele de reglementare - filosofia organizației, Regulamentul Intern, Contractul Colectiv.
O politică de personal eficientă poate fi avută în vedere atunci când implementarea acesteia asigură satisfacerea cât mai completă a nevoilor unei entități economice în materie de muncă și resurse umane, inclusiv atunci când acestea sunt limitate și nu sunt suficient de bine pregătite. Importanta pentru determinarea eficacitatii politicii de personal este conditia asigurarii unei asemenea calitati a managementului, care in cele din urma creste nivelul real de trai si, ca urmare, potentialul de munca al personalului organizatiei. Mai mult, eficacitatea sa este cu cât mai mare, cu atât este mai puternică motivația angajaților pentru dezvoltarea efectivă intra-organizațională și dezvoltarea organizației lor. Atunci când se elaborează o politică de personal, este necesar să se prevadă eficacitatea acesteia, ținând cont de specificul factorilor mediului organizațional.
Prin factori înțelegem cauzele, forța motrice a oricărui proces sau sistem, care determină natura sau caracteristicile individuale ale acestora. Dificultatea de a identifica factorii care influențează politica de personal este asociată cu necesitatea de a le împărți în două grupe: factori de formare și factori de eficiență. Factorii – sunt specificați ca condiții, cauze, parametri, indicatori care influențează, impactează atât asupra unui proces sau sistem, cât și asupra eficacității acestora. Gruparea factorilor de formare și eficacitate a politicii de personal în funcție de nivelurile de apariție a acestora, și după direcția impactului (conturare, dezvoltare și restrângere) necesită o elaborare suplimentară. Formarea și rezultatele funcționării politicii de personal depind de mulți factori. În funcție de amploarea influenței, acestea se împart de obicei în: economice naționale, sectoriale, la nivel de organizații, la nivel de departamente. Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice de management al personalului sunt influențate de factori de două tipuri - externi în raport cu organizația și interni.
Principalii factori de mediu pot fi grupați după cum urmează: [ 2]
1. Caracteristici ale reglementării legislative a relaţiilor de muncă. De exemplu, prezența în normele unor țări a interdicțiilor privind utilizarea testelor în angajare, îi obligă pe angajații serviciilor de management al personalului să fie foarte inventivi în conceperea programelor de selecție și orientare a personalului.
2. Situația de pe piața muncii. În primul rând, este necesar să se țină cont de prezența concurenței, de sursele de recrutare, de compoziția structurală și profesională a forței de muncă libere.
3. Asociații profesionale și obștești, în care, într-un fel sau altul, sunt implicați angajații întreprinderii. Strategia unor astfel de asociații, tradițiile și prioritățile lor în mijloacele de luptă trebuie luate în considerare pentru a crea și implementa programe de personal eficiente.
Dintre factorii interni, cei mai semnificativi sunt următorii:
1. Obiectivele întreprinderii, perspectiva lor în timp și gradul de dezvoltare. De exemplu, o organizație axată pe obținerea unui profit rapid și apoi reducerea muncii necesită profesioniști complet diferiți în comparație cu o întreprindere concentrată pe o lansare treptată. producție pe scară largă cu multe ramuri.
2. Stilul de management, fix, inclusiv în structura organizației. O comparație a unei organizații construite într-un mod rigid centralizat, spre deosebire de una care preferă principiul descentralizării, arată că aceste întreprinderi necesită o compoziție diferită de profesioniști.
3. Conditii de munca. Iată câteva dintre cele mai importante caracteristici ale locurilor de muncă care atrag sau resping oamenii:
Gradul de efort fizic și psihic necesar,
Gradul de nocive al muncii pentru sănătate,
locația locurilor de muncă,
Durata și structura muncii,
Interacțiunea cu ceilalți în timpul lucrului
Gradul de libertate în rezolvarea problemelor,
Înțelegerea și acceptarea scopului organizației.
De regulă, prezența chiar și a unui număr mic de sarcini neatractive pentru angajați impune managerului de HR să creeze programe speciale pentru a atrage și reține angajații în organizație.
4. Caracteristicile calitative ale forţei de muncă. Astfel, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un stimulent suplimentar care contribuie la o muncă productivă stabilă și la satisfacție în muncă.
5. Stilul de conducere. Este important ca, indiferent de stilul de conducere pe care îl preferă un anumit manager, următoarele obiective în domeniul muncii de personal sunt atinse:
Includerea maximă a aptitudinilor și experienței fiecărui angajat,
Asigurarea interactiunii constructive a membrilor grupului,
Obținerea de informații adecvate despre angajați, contribuind la formularea scopurilor, obiectivelor politicii de personal în programele organizației.
Astfel, grupurile de factori de mai sus sunt împărțite în externi, care influențează indiferent de interesele organizației, și interni, pe care organizația îi poate și ar trebui să le influențeze în mod activ. Factorii externi includ, cum ar fi situația economică generală, politica guvernamentală, inclusiv legislația fiscală, amploarea activităților (la nivel internațional, național, regional, local), piețele de vânzare de bunuri și servicii, situația de pe piața muncii și altele. .
Factorii externi ai mediului extern predetermina trăsăturile formării politicii de personal ─ restricții legale, situația de pe piața muncii și altele.
De exemplu, reglementarea utilizării criteriilor și metodelor de selecție în angajare necesită ca personalul de resurse umane să fie plin de resurse în conceperea politicilor și programelor de recrutare. Când se analizează factori externi este necesar să se acorde o atenţie deosebită concurenţei, structurii forţei de muncă de pe piaţa muncii. O referire la starea pieței muncii necesită o analiză minuțioasă a prezenței concurenței, a surselor de recrutare, a compoziției structurale și profesionale a forței de muncă libere. Este important să vă faceți o idee despre strategia și prioritățile asociațiilor profesionale și publice în care sunt implicați angajații sau candidații la post, ceea ce este important pentru crearea și implementarea programelor de personal.
Factorii mediului intern se referă, în primul rând, la factorii de formare (determinare) a politicii de personal. Cu toate acestea, pare oportun să se ia în considerare posibilitatea aplicării acestora în evaluarea eficacității acesteia. Următorii factori par a fi cei mai importanți.
Obiectivele corporative, orizontul lor de timp și gradul de maturitate . Este important să înțelegeți ce scară de activitate planifică organizația. De exemplu, o organizație axată pe obținerea unui profit rapid și apoi reducerea muncii necesită profesioniști complet diferiți față de o întreprindere axată pe dezvoltarea treptată a unei producții mari cu multe ramuri.
Stilul de management, fix, inclusiv în structura organizației . Compararea unei organizații construite într-o manieră rigid centralizată, spre deosebire de una descentralizată, arată că aceste întreprinderi necesită o compoziție profesională diferită.
Condițiile de muncă și motivația personalului: gradul de efort fizic și psihic necesar; gradul de nocive al muncii pentru sănătate; echipamente la locul de muncă; munca structurata; interacțiunea cu angajații; gradul de libertate în rezolvarea problemelor; înţelegerea şi acceptarea scopului organizaţiei. De exemplu, factorii productivității muncii sunt nivelul salariilor, conținutul și organizarea muncii, pregătirea profesională a muncitorilor și perfecționarea tehnică a instrumentelor de muncă. De regulă, prezența chiar și a unui număr mic de sarcini și condiții neatractive pentru angajați impune departamentului de personal să creeze programe speciale pentru a atrage și reține angajații organizației.
Caracteristicile calitative ale forței de muncă. Astfel, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un stimulent suplimentar care contribuie la o muncă productivă stabilă și la satisfacție în muncă. Evident, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un motiv suplimentar care promovează productivitatea și satisfacția în muncă.
Stil de conducere. Indiferent de stilul de conducere preferat, sunt importante următoarele obiective: implementarea abilității și experienței fiecărui angajat; asigurarea interactiunii constructive a membrilor grupului; obtinerea de informatii adecvate despre angajati, contribuind la formularea scopurilor, obiectivelor politicii de personal in programele organizatiei.
Astfel, pentru a forma o politică eficientă de management al personalului, este necesar să se țină cont de factorii de mai sus, adică managementul va fi eficient dacă va răspunde prompt și rațional la orice modificare a factorilor luați în considerare (Figura 1).
Figura 1 - Factori în formarea și eficacitatea politicii de management al personalului a organizației
Sub factorii eficacității politicii de personal sunt cel mai adesea înțelese condițiile sau cauzele, sub influența cărora procesul și rezultatul implementării acesteia se schimbă. Astfel, factorii mediului intern care influențează formarea politicii de personal, care sunt susceptibili de schimbare de către organizație, pot fi atribuiți factorilor eficacității politicii de personal.
Strategia politicii de personal este implementată prin
tactici de management.
Tactica ca subsistem de lucru cu personalul este un complex de măsuri organizatorice, economice și socio-culturale interconectate pentru selecția, plasarea, formarea și educarea personalului de conducere.
Construcția tacticii într-o organizație este determinată
strategie elaborată de politică de personal. Un astfel de proces în două direcții creează un sistem de lucru cu personalul. În contextul retragerii organizației din criză, aceasta ar trebui să se concentreze asupra urmând indicații:
Þ democratizarea muncii cu personalul;
Þ atitudine selectivă față de experiența străină;
Þ utilizarea în masă a realizărilor in-
societate formațională;
Þ extinderea varietatii formelor de lucru cu personalul aflat in conditii
existenţa diferitelor forme de proprietate.
Structura tacticii ca subsistem de lucru cu personalul este reprezentată de următoarele elemente:
Þ previziune, planificare;
Þ organizarea selectării și plasării personalului;
Þ contabilitatea, controlul si analiza circulatiei personalului;
Þ organizarea instruirii personalului;
Þ munca sistematică cu rezervă pentru promovare;
Þ evaluarea personalitatii;
Þ organizarea muncii educaţionale cu personal, formare
filosofia sa, sistemul de valori ca parte integrantă a culturii managementului;
Þ masuri de adaptare in functie de post;
Þ crearea condiţiilor sociale pentru dezvoltarea personalului;
Þ implementarea măsurilor de organizare științifică a muncii manageriale.
Astfel, prin politica de personal, se implementează o abordare sistematică în lucrul cu personalul unei întreprinderi sau organizații.
Trebuie subliniat încă o dată că politica de personal este o parte integrantă a managementului organizațiilor, unde scopul principal este atingerea unei poziții durabile pe piață. Prin urmare, scopul politicii de personal este de a asigura
echilibrul optim între procesele de actualizare şi menţinere a numericului
a calității și componenței personalului în dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației în sine, cu cerințele legislației în vigoare și cu starea pieței muncii. În consecință, sarcinile politicii moderne de personal sunt următoarele:
1. Formarea unei echipe de manageri adaptativi care sunt capabili să elaboreze și să implementeze un program de conservare și dezvoltare a organizației
2. Identificarea și păstrarea potențialului de resurse umane de bază al organizației
adică manageri, specialiști și lucrători de o valoare deosebită pentru aceasta.
3. Restructurarea resurselor umane în legătură cu:
cu transformări organizate;
cu implementarea proceselor inovatoare;
cu diversificarea producției;
cu o reorganizare completă.
4. Susținerea și dezvoltarea culturii corporative.
5. Securitate protectie socialași angajarea lucrătorilor disponibilizați.
Politica ineficientă a personalului duce la consecințe negative (Tabelul 2).
Masa 2 - Impactul politicii de personal ineficiente asupra potențialului de personal al organizației
| Eveniment | Consecințele posibile |
| Plecarea voluntară a personalului, inclusiv concedierea pensionarilor | Risc de pierdere a lucrătorilor calificați |
| Acordarea concediului temporar prelungit | Pierderea competențelor de către angajați, pasivitate și inerție |
| Reducere semnificativă a personalului | Încălcarea disciplinei tehnologice. Conflicte între personal și conducere |
| Reducerea programelor de formare și recalificare | Incertitudinea angajaților în viitor. Reducerea capacității personalului |
| Introducerea unei reglementări stricte a proceselor de muncă, raportare strictă către conducere | Înstrăinarea personalului de managementul crizelor |
| Excluderea personalului de la participarea la elaborarea măsurilor specifice de depășire a crizei | Dezvoltarea apatiei și a sentimentelor de deznădejde |
| Luarea concediului fără plată | Deteriorarea climatului moral și psihologic în forța de muncă, amenințarea pierderii lucrătorilor calificați |
Pentru a preveni aceste consecințe, este necesar să se țină cont de o serie de factori în formarea sa atunci când se elaborează o strategie și o tactică pentru politica de personal.
Rezumând rezultatele materialului studiat, se pot trage următoarele concluzii:
Orientările strategice pentru managementul personalului organizației sunt: strategie generală dezvoltarea organizației, potențialul de personal al organizației, evaluat prin diagnosticarea acesteia, și conceptul de management al personalului organizației.
Implementarea conceptului de management al personalului prevede elaborarea politicii de personal și a planurilor de gestionare a crizelor.
Politica de personal a organizației include o strategie de management al personalului (obiective, principii, priorități) și tactici (programe pe termen mediu de activități interconectate pentru selecția, plasarea, formarea și educarea personalului). Strategia politicii de personal acționează ca un ghid pentru nivelul tactic de management al personalului. Atunci când dezvoltați tactici de management al personalului, trebuie să vă concentrați pe următoarele domenii:
Þ democratizarea muncii cu personalul;
Þ atitudine selectivă față de experiența străină;
Þ utilizarea în masă a realizărilor societății informaționale în lucrul cu personalul;
Atunci când se elaborează o politică de personal, este necesar să se bazeze pe orientările strategice pentru managementul personalului și să se țină cont de fluctuațiile factorilor mediului extern și intern al organizației.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
postat pe http://www.allbest.ru/
Munca de absolvent
pe tema: „Probleme de formare a politicii de personal a organizației”
Introducere
5. Analiza politicii de personal a unei anumite organizații
Concluzie
Lista literaturii folosite
Aplicații
Introducere
În prezent, după 18 ani de formare a relațiilor de piață, în țara noastră a apărut un anumit nivel de stabilitate, asociat cu satisfacerea unui volum mai mare al nevoilor populației și determinarea proprietarilor finali. mari intreprinderi si afaceri.
Într-o astfel de poziție, conditie necesara pentru dinamica de creștere, consolidare pe piață sau creștere a profitabilității întreprinderii, atunci când nu vorbim de super profituri, este de a crește nivelul de competitivitate al organizației, unul dintre fundamentele căruia este un bine- forța de muncă aleasă și măsurile de îmbunătățire a sistemului de management al personalului.
Sarcina principală a sistemului de management al personalului este de a se asigura că personalul îndeplinește în mod clar sarcinile și funcțiile stabilite și definite în conformitate cu obiectivele organizației. Pentru a asigura îndeplinirea deplină a sarcinilor atribuite de către personalul din organizație, trebuie formulată o politică de personal care să determine strategia de lucru a personalului, să stabilească exact toate scopurile și obiectivele, să stabilească principiile pentru selecția, plasarea și dezvoltarea personalului. .
Personalul, resursele de muncă ale întreprinderii sunt obiectul unei preocupări constante din partea conducerii întreprinderii. Rolul resurselor de muncă crește semnificativ în perioada relațiilor de piață. Natura investițională a producției, prioritatea problemelor legate de calitatea produsului au schimbat cerințele pentru angajat, au crescut importanța unei atitudini creative față de muncă și un profesionalism ridicat. Acest lucru a condus la schimbări semnificative în principiile, metodele și problemele socio-psihologice ale managementului personalului în întreprindere.
O echipă de lucru bine aleasă este una dintre sarcinile principale ale unui antreprenor. Ar trebui să fie o echipă de oameni și parteneri care au aceleași gânduri, care sunt capabili să înțeleagă, să accepte și să implementeze ideile managementului întreprinderii. Doar ea este cheia succesului. activitate antreprenorială, expresia si prosperitatea intreprinderii.
Relațiile de muncă – poate cel mai dificil aspect al întreprinderii. Este mult mai ușor să faci față problemelor tehnice și tehnologice decât să rezolvi situațiile conflictuale care apar într-o echipă, în care trebuie luate în considerare înclinațiile individuale, atitudinile personale și preferințele psihologice.
Oricare ar fi capacitățile tehnice, avantajele organizaționale și manageriale care se deschid întreprinderii, aceasta nu va începe să funcționeze eficient fără resursa umană adecvată. La urma urmei, totul depinde în cele din urmă de oameni, de calificările, aptitudinile și dorința lor de a lucra. Structura întreprinderii trebuie considerată ca o componentă a capitalului material și uman.
Nou sisteme de productie constau nu numai din mașini și mecanisme perfecte care practic nu greșesc. Acestea includ și oameni care trebuie să lucreze îndeaproape împreună și să fie pregătiți să dezvolte și să implementeze idei noi. Este imposibil să se asigure o interacțiune strânsă a multor oameni în cursul rezolvării celor mai complexe probleme tehnice de producție fără interesul profund al tuturor pentru rezultatul final și o atitudine conștientă față de muncă. Exact capital uman mai degrabă decât instalațiile, echipamentele și stocurile sunt piatra de temelie a competitivității, creșterii economice și eficienței.
Principalele aspecte ale influenței factorului uman asupra îmbunătățirii eficienței întreprinderii sunt:
Selecția, recrutarea și promovarea personalului,
Instruirea personalului,
Coeficientul maxim de constanță al componenței angajaților,
Îmbunătățirea evaluării materiale și morale a muncii angajaților,
Toate acestea sunt componente ale politicii de personal a organizației, care stă la baza managementului forței de muncă a organizației.
Personalul este principala resursă a fiecărei întreprinderi, a cărei calitate și eficiență determină în mare măsură rezultatele întreprinderii și competitivitatea acesteia.
În prezent, o importanță deosebită se acordă ridicării nivelului de muncă cu personalul, punerii acestei lucrări pe o bază științifică solidă și valorificării experienței acumulate în mulți ani de experiență națională și străină.
Una dintre cele mai importante probleme în stadiul actual de dezvoltare a economiei majorității țărilor lumii este problema din domeniul politicii de personal.
Recent, relevanța acestui subiect crește în fiecare zi.
Obiectul cercetării este managementul personalului (politica de personal) în organizație.
Scopul lucrării de curs este de a lua în considerare problemele formării politicii de personal a organizației.
Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie rezolvate următoarele sarcini:
Definiți politica de personal, identificați locul și rolul politicii de personal în politica organizației;
Luați în considerare caracteristicile formării unei politici eficiente de personal, principiile și metodele formării acesteia;
Monitorizarea implementarii politicii de personal;
Luați în considerare caracteristicile unei politici de personal bine gândite, pe exemplul politicii de personal a marii companii petroliere Yukos.
Metoda de colectare și cercetare a materialelor: analiza.
La redactarea unei lucrări de termen s-au folosit lucrările următorilor autori: T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina; Bizyukova I.V; Meskona M.Kh., Aleberta N., Mausova N.K.; Pugacheva V.P.; Travina V.V., Dyatlova V.A.; Kibanova A.Ya.; N.G. Lyubimova; Zaitseva T.V., Zub A.T.; S.N. Parkinson, M.K. Rustomji; Skripnik K; Shash N.N., Shekshnya S. și alții. Au fost implicate publicații enciclopedice - „Enciclopedia economică” și dicționarul enciclopedic „Managementul personalului”.
1. Locul și rolul politicii de personal în politica organizației
Politica organizației este un sistem de reguli în conformitate cu care sistemul în ansamblu se comportă și conform căruia persoanele incluse în acest sistem acționează. Pe lângă politica financiară, politica economică externă, politica față de concurenți etc. Orice organizație dezvoltă și implementează o politică de personal.
Politica de personal ar trebui să fie integrată cu politicile manageriale, de investiții, financiare și de producție.
Termenul „politică de personal” are o interpretare largă și restrânsă:
1. un sistem de reguli și norme (care trebuie să fie conștient și formulate într-un anumit mod) care aduc resursa umană în concordanță cu strategia companiei (de aici rezultă că toate activitățile de lucru cu personalul - selecție, personal, certificare, instruire). , promovare - în prealabil sunt planificate și convenite cu o înțelegere comună a scopurilor și obiectivelor organizației);
2. un set de reguli specifice, note și restricții (adesea inconștiente) în relația dintre oameni și organizație: în acest sens, de exemplu, cuvintele „politica de personal a companiei noastre este de a angaja oameni cu studii superioare” pot fi folosit ca argument la rezolvarea unei probleme specifice de personal.
O politică de personal de succes se bazează în primul rând pe contabilizarea și analiza sistematică a influenței lumii exterioare, adaptarea producției la influențele externe.
Are loc o extindere si aprofundare a functiilor de conducere a fortei de munca din toate categoriile. De o importanță primordială sunt aspectele strategice ale managementului personalului, transformarea acestuia într-un sistem integral. În procesele de management al personalului, este nevoie de organizare a gândirii și acțiunilor tuturor angajaților, ținând cont de nevoile partenerilor de piață.
Domeniul de aplicare al politicii de personal acoperă aspecte de bază ale dezvoltării întreprinderii precum domeniile de activitate ale politicii de personal de producție; planificarea cantitativă și calitativă a personalului; angajarea personalului (staff marketing) reducerea personalului; Instruire; managementul personalului (controlul personalului); politica de management, politica de stimulare; politică socială; politica de informare (comunicare); asistenta in activitatile intreprinderii (sociale si economice).
Politica de personal a suferit schimbări majore în ultimii ani. Lipsa de forță de muncă calificată capabilă să lucreze în noile condiții a condus la respingerea înțelegerii muncii cu personal ca fiind doar muncă administrativă. Era nevoie de o luare în considerare mai amplă a proceselor motivaționale. Există o înțelegere cuprinzătoare a politicii de personal ca o unitate a următoarelor măsuri:
Asigurarea tuturor participanților la producție cu forța de muncă necesară;
Crearea motivației angajaților pentru o muncă extrem de productivă și eficientă.
Toate nivelurile de conducere ale companiei încep să se ocupe de politica de personal: conducerea sa de vârf, șefii de departamente și departamentul de personal.
De mare importanță în implementarea politicii de personal sunt condițiile de piață, pozitia generala legislatia muncii. Acestea includ prevederi constituționale privind libertatea dezvoltării personale, garanțiile de proprietate, libertatea coalițiilor. Acțiunile arbitrare ale întreprinzătorului în raport cu lucrătorul, inclusiv în materie de concediere, sunt interzise. Angajarea angajaților este de competența firmelor și companiilor.
În condițiile actuale de piață, se poate observa că aspectele strategice devin din ce în ce mai importante, dar instrumentele clasice tradiționale de lucru cu personalul rămân, precum planificarea personalului, recrutarea, dezvoltarea personalului, administrarea personalului.
Factorii strategici de succes includ, de exemplu:
Utilizarea realizărilor progresului științific și tehnologic;
Sentiment de responsabilitate economică;
Resurse umane calificate și altele.
Luând în considerare principalele prevederi ale tuturor părților constitutive ale conceptului de dezvoltare a întreprinderii, se determină propriile obiective ale politicii de personal, inclusiv:
1. Obiective legate de relația întreprinderii cu lumea exterioară (piața muncii, protecția mediului, relațiile cu autoritățile de stat și locale etc.).
2. Obiective, a căror implementare are ca scop îmbunătățirea relației întreprinderii cu angajații săi (participarea acestora la managementul întreprinderii, îmbunătățirea stilului de conducere, aprofundarea cunoștințe profesionale, probleme sociale etc.).
Obiectivele economice implică maximizarea profiturilor și minimizarea costurilor. În sistemele cu economie de piață, ele servesc intereselor financiare ale proprietarilor întreprinderii sau aproape nu diferă de aceste interese ale obiectivelor individuale ale managerilor „autorizați”, care sunt desemnați de către proprietari să conducă întreprinderea. Dacă proprietarii sunt, de exemplu, entitati legale, statul, sau dacă întreprinderile sunt „proprietate comunală”, atunci acestea, urmărind scopuri economice, se pot strădui spre satisfacerea cât mai mare posibil a nevoilor populaţiei. Din punctul de vedere al intereselor întregii societăți, urmărirea constantă scopuri economiceîntreprinderea individuală poate corespunde obiectivelor sociale ale societăţii.
Obiectivele sociale trebuie înțelese ca așteptarea nevoilor, intereselor și cerințelor angajaților în relație cu întreprinderea sau acele obiective, cărora angajații le acordă o mare importanță.
Satisfacția obiectivelor sociale se exprimă individual în satisfacția în muncă, datorită unei îmbunătățiri fundamentale a condițiilor materiale și nemateriale de muncă la întreprindere.
Este necesar să se depună eforturi pentru echilibrarea în interiorul producției a intereselor diferitelor grupuri de angajați. În același timp, obiectivele sociale sunt urmărite fundamental la toate nivelurile. structura ierarhicaîntreprinderi, deși cu un grad rezonabil de influență asupra îmbunătățirii generale a condițiilor de muncă a marii majorități a salariaților.
De o importanță deosebită este participarea personalului la conducerea firmelor și întreprinderilor de pe piețele externe și interne.
Astfel, baza socio-economică a politicii de personal în condițiile pieței prevede implementarea unui număr dintre următoarele activități
Planificare secvențială continuă;
Compararea cerințelor existente și viitoare posturi vacante personal;
Dezvoltarea personalului profesional în universități și alte instituții de învățământ superior;
Planificarea cantitativă și calitativă a posturilor de personal;
Introducere în specialitate;
Instruire;
curs de limbi străine;
Structuri stabile de depozit;
Sistem flexibil de acumulare a cotelor;
Repartizarea responsabilitatilor intre unitatile structurale centrale si periferice, datorita necesitatilor de productie;
Determinarea nivelurilor de conducere.
În ceea ce privește șeful serviciului de personal al întreprinderii, în condițiile pieței devine unul dintre principalii manageri ai întreprinderii. Îmbunătățește capacitatea de a inova și de a îmbunătăți eficiența managementului, ajută la îmbunătățirea capacității unei întreprinderi de a supraviețui într-un mediu dificil. competiție. Trebuie să fie punctual, dinamic și persistent, sociabil, persuasiv, corect, cu o educație multilaterală, capabil de reflecție, un diplomat, un psiholog, un umanist. El trebuie să fie capabil să asculte și să inspire încredere.
Recent, a fost prezentată ideea că producție modernă cea mai mare valoare nu sunt pereții și mașinile întreprinderii, ci elementele „intangibile”: potențialul creativ al personalului și metodele de management.
Astfel, contribuția serviciului de management al personalului la eficacitatea organizației este că:
1) ajută organizația să-și atingă obiectivele;
2) crește eficiența utilizării capacităților, abilităților și aptitudinilor resurselor umane;
3) furnizează organizaţiei personal bine pregătit;
4) crește satisfacția angajaților față de muncă și stimulează nevoia acestora de autorealizare la locul de muncă;
5) creează, dezvoltă și menține un nivel adecvat al condițiilor de muncă, ceea ce face dezirabilă munca în această organizație;
6) comunică tuturor angajaților politica de personal;
7) menține nivelul cerut de cultură a comportamentului și disciplinei în organizație;
8) planifică și gestionează schimbările în organizație, ținând cont de interesele indivizilor, ale grupurilor și ale organizației în ansamblu;
9) ajută la reducerea costurilor și la creșterea competitivității.
2. Caracteristici ale formării unei politici eficiente de personal
Politica de personal în nou conditii economice are ca scop crearea unui sistem de lucru cu personalul, axat pe obținerea de beneficii nu numai economice, ci și sociale, sub rezerva respectării legislației, reglementărilor și hotărârilor guvernamentale în vigoare. Acestea din urmă, fiind o reflectare a politicii de stat privind reproducerea forței de muncă, influențează politica de personal prin reglementarea situației de pe piața muncii, precum și prin cerințele pentru asigurarea unei protecții sociale corespunzătoare a salariatului.
Alternativele sunt posibile în implementarea politicii de personal, aceasta poate fi rapidă, decisivă (în anumite privințe la început, probabil nu foarte umană în raport cu angajații), bazată pe o abordare formală, pe prioritatea intereselor de producție sau, dimpotrivă, pe luarea ținând cont de faptul că modul în care implementarea sa va afecta forța de muncă, la ce costuri sociale va duce.
Politica de personal este implementată prin munca de personal. Prin urmare, alegerea sa este asociată cu definirea nu numai a scopului principal, ci și a mijloacelor, metodelor, priorităților. Munca personalului se bazează pe un sistem de reguli, tradiții, proceduri, un set de măsuri direct legate de selecția personalului, pregătirea, plasarea, utilizarea, recalificarea, motivarea, avansarea în carieră a acestuia. Conținutul politicii de personal nu se limitează la angajare, ci împărtășește pozițiile fundamentale ale organizației în ceea ce privește pregătirea, dezvoltarea personalului, asigurarea interacțiunii dintre angajat și organizație. Politica de personal este legată de alegerea sarcinilor țintă concepute pentru viitor, iar activitatea actuală a personalului este axată pe soluționarea promptă a problemelor de management al personalului. Între ele trebuie să existe o relație, care se stabilește de obicei între strategia și tactica pentru atingerea scopului.
Politica de personal este atât de natură generală, atunci când este realizată în raport cu organizația în ansamblu, cât și privată, selectivă, când este axată pe rezolvarea unor probleme specifice în cadrul diviziuni structurale, funcțional sau grupuri profesionale muncitori, categorii de personal.
Forme de politică de personal:
Cerințe pentru forța de muncă în stadiul de angajare (la educație, sex, vârstă, vechime în muncă, nivel de pregătire specială);
Atitudine față de investiția în forța de muncă, impact vizat asupra dezvoltării angajaților angajați în organizație;
Atitudine față de stabilizarea echipei (a întregii sau a unei anumite părți a acesteia);
Atitudine față de natura formării noilor angajați, profunzimea și amploarea acesteia, precum și față de recalificarea personalului;
Atitudinea față de mișcarea intraorganizațională a personalului.
În timpul formării politicii de personal (în cazul ideal), se convin asupra următoarelor aspecte:
· elaborarea principiilor generale ale politicii de personal, stabilirea priorităţilor obiectivelor;
politica organizatorica si de personal (planificarea necesarului de resurse de munca, formarea structurii si personalului, numiri, crearea unei rezerve, deplasari);
· politica informaţională (crearea şi susţinerea sistemului de mişcare a politicii informaţionale a personalului);
· politica financiara(formularea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea unui sistem eficient de stimulente a muncii);
· politica de dezvoltare a personalului (furnizarea unui program de dezvoltare, orientare în carieră și adaptare a angajaților, planificarea avansării individuale, team building, pregătire profesională și perfecționare);
· evaluarea rezultatelor performanței (analiza conformității cu politica și strategia de personal a organizației, identificarea problemelor în munca personalului, evaluarea potențialului personalului).
Luați în considerare procesul de formare a politicii de personal în organizație. Deci, unele dintre organizațiile care funcționează de mult timp (pe piața internă, acest lucru este tipic pentru întreprinderile care lucrează îndeaproape cu parteneri străini și reprezentanțe străine) au o idee documentată despre politica de personal a întreprinderii, personalul procese, activități și norme pentru implementarea acestora. Pentru o altă parte a organizațiilor, ideea cum să lucrezi cu personalul există la nivel de înțelegere, dar nu este documentată sau este în curs de formare. Dacă creăm o întreprindere și suntem interesați ca politica de personal să fie realizată în mod conștient, atunci este necesar să parcurgem o serie de etape în proiectarea politicii de personal.
Etapa 1. Rationare. Scopul este de a armoniza principiile și scopurile lucrului cu personalul, cu principiile și obiectivele organizației în ansamblu, strategiile și stadiul dezvoltării acesteia. Este necesar să se analizeze cultura corporativă, strategia și stadiul de dezvoltare a organizației, să prezică posibilele schimbări, să se precizeze imaginea angajatului dorit, modalitățile de formare a acestuia și obiectivele de lucru cu personalul. De exemplu, este recomandabil să descrieți cerințele pentru un angajat al organizației, principiile existenței sale în organizație, oportunitățile de creștere, cerințele pentru dezvoltarea anumitor abilități etc.
Etapa 2. Programare. Scopul este de a elabora programe, modalități de atingere a obiectivelor muncii personalului, specificate ținând cont de condițiile actuale și posibile schimbări ale situației. Este necesar să se construiască un sistem de proceduri și măsuri pentru atingerea scopurilor, un fel de tehnologii de personal conținute în documente, formulare, și ținând întotdeauna cont atât de starea actuală, cât și de posibilitățile de schimbare. Un parametru esențial care influențează dezvoltarea unor astfel de programe este ideea instrumentelor și metodelor de influență acceptabile, alinierea acestora la valorile organizației. De exemplu, în situația unei politici de personal închise, este ilogic să se dezvolte și să utilizeze programe intensive de recrutare prin agenții de recrutare, fonduri mass media. În acest caz, atunci când recrutați, este important să acordați atenție cunoscuților angajaților dvs., studenților instituțiilor de învățământ corporative. Pentru cultura corporativă cu elemente organice cultura organizationala cultivarea spiritului de „o singură familie”, nu este indicat să folosiți teste psihologice stricte și adesea crude la recrutare, trebuie acordată mai multă atenție procedurilor de interviu, activităților de grup, simulării situațiilor reale de producție etc.
Etapa 3. Monitorizarea personalului. Scopul este de a dezvolta proceduri de diagnosticare și predicție a situației personalului. Este necesar să se identifice indicatori ai stării resurselor umane, să se elaboreze un program de diagnosticare continuă și un mecanism de dezvoltare a măsurilor specifice de dezvoltare și utilizare a cunoștințelor, abilităților și abilităților personalului. Este oportun să se evalueze eficacitatea programelor de personal și să se dezvolte o metodologie pentru evaluarea acestora. Pentru companiile care își monitorizează în mod constant forța de muncă, multe programe separate de resurse umane (evaluare și certificare, planificare a carierei, menținerea unui climat de lucru eficient, planificare etc.) sunt incluse în sistem unic sarcini interne, moduri de diagnosticare și influențare, modalități de luare și implementare a deciziilor. În acest caz, putem vorbi despre existența politicii de personal ca instrument de management al întreprinderii.
Există următoarele modalități de îmbunătățire a eficienței managementului personalului.
Un instrument eficient care vă permite să combinați obiectivele și rezultatele într-un singur nod inseparabil pentru a pune în practică o motivație puternică orientată spre obiectiv pentru munca activă a personalului - atât manageri, cât și angajați obișnuiți, este evaluarea activității muncii, care, potrivit oamenilor de știință și practicienilor occidentali, „nu este o măsură suplimentară, ci principala verigă în managementul personalului”. Din păcate, toate sistemele de evaluare dezvoltate și aplicate în epoca sovietică (începând cu sistemul Saratov de muncă fără defecte, sistemul Lvov și terminând cu KTU, KTV etc.) nu au primit o distribuție semnificativă și nu au dat efectul scontat. , nu numai din cauza sistemului birocratizat de management economic, ci și a propriei imperfecțiuni.
Deci, piatra de temelie a formării unui mecanism de conducere a unei organizații prin managementul personalului unei organizații este elaborarea unei evaluări a muncii tuturor categoriilor de angajați, fără excepție. Această evaluare este căreia în această etapă ar trebui să i se acorde o atenție deosebită, inclusiv în ceea ce privește legarea obiectivelor organizației și nivelul de realizare a acestora de către fiecare grup (divizie, unitate) și angajat individual, folosind abordări non-standard ale formării. a parametrilor săi, inclusiv experiența specifică a țărilor dezvoltate.
Sistemul de evaluare a personalului în organizație
Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Gradul de implementare a acestor obiective arată cât de eficient operează organizația, adică cât de eficient folosește resursele de care dispune. Iar eficiența organizației în ansamblu constă în eficiența utilizării fiecărei resurse organizaționale, inclusiv a fiecărui angajat.
Desigur, angajații organizației își îndeplinesc sarcinile de producție în mod diferit - orice organizație are propriii lideri, străini și țărani de mijloc. Cu toate acestea, pentru a realiza această diferențiere, este necesar să existe un sistem unificat pentru evaluarea periodică a eficacității îndeplinirii sarcinilor de către fiecare angajat. funcții oficiale. Un astfel de sistem îmbunătățește eficiența managementului personalului organizației prin:
--impact pozitiv asupra motivației angajaților. Părere efect benefic asupra motivației. Angajaților, le permite să-și ajusteze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate crescută;
-- planificarea pregătirii profesionale. Evaluarea personalului face posibilă identificarea deficiențelor în nivelul de calificare al fiecărui angajat și să prevadă măsuri pentru corectarea acestora;
-- dezvoltarea profesională și planificarea carierei. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale slabe și puternice, ceea ce vă permite să pregătiți planuri individuale de dezvoltare și să vă planificați eficient cariera;
-- luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea. Evaluarea regulată și sistematică a angajaților oferă conducerii organizației posibilitatea de a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la creșterile salariale (remunerarea cei mai buni angajati are și un efect motivant asupra colegilor lor), promovare sau concediere. În acest ultim caz, disponibilitatea informațiilor documentate despre performanța sistematică nesatisfăcătoare a angajatului concediat atributii oficiale facilitează foarte mult poziția organizației în caz de litigiu.
Beneficiile de mai sus obținute de o organizație care utilizează un sistem de evaluare a personalului sunt realizate cel mai pe deplin cu obiectivitatea evaluării, deschiderea criteriilor sale, respectarea strictă a confidențialității rezultatelor și participarea activă a angajatului. Respectarea acestor principii se realizează prin:
-- universalitatea sistemului de evaluare. Departamentul de Resurse Umane dezvoltă un sistem unic de evaluare pentru întreaga organizație și se asigură că sistemul este înțeles și aplicat într-un mod consecvent în toate departamentele;
-- stabilirea standardelor si normelor de evaluare. Pentru a face acest lucru, organizația trebuie să determine ceea ce determină succesul atunci când lucrează în această poziție, adică. evidentiaza factorii critici. Pentru aceasta se foloseste metoda analizei locului de munca care consta intr-un studiu amanuntit al functiilor indeplinite de angajatul care ocupa o anumita functie si evidentierea celor mai importante din punctul de vedere al realizarii scopurilor acestuia;
-- alegerea metodelor de evaluare. Pentru a evalua eficient performanța angajaților, aveți nevoie de evaluări ușor de utilizat, fiabile și precise ale factorilor critici. Ca aprecieri se pot folosi atât indicatori cantitativi (timp, productivitate, costuri etc.) cât și caracteristici calitative date de persoana care efectuează evaluarea – „bine”, „rău”, „peste medie”, etc. Desigur, evaluările cantitative sunt de preferat atât în ceea ce privește acuratețea, cât și obiectivitatea lor în raport cu angajatul evaluat. Cu toate acestea, în viata reala nu este întotdeauna posibil să se utilizeze evaluări cantitative pentru multe posturi, astfel încât organizațiile sunt adesea forțate să utilizeze evaluări subiective.
Este foarte dificil să se creeze un sistem de evaluare care să fie la fel de echilibrat în ceea ce privește acuratețea, obiectivitatea, simplitatea și înțelegerea, de aceea astăzi există mai multe sisteme de evaluare a personalului, fiecare dintre ele având propriile avantaje și dezavantaje, dar cel mai comun este, de desigur, sistemul de evaluare periodică a personalului.
Certificarea personalului
Certificarea este un proces de evaluare a eficacității îndeplinirii sarcinilor de către un angajat, realizat direct de către șef. Certificarea include mai multe etape și este în esență un proces continuu.
În centrul procesului de certificare este un interviu de certificare - o întâlnire a managerului cu angajatul care este certificat, în timpul căreia se discută rezultatele muncii angajatului pentru perioada trecută, această muncă este evaluată atât de manager, cât și de angajatul însuși. , iar planul de lucru al angajatului pentru viitor este aprobat. Interviul de evaluare joacă un rol foarte important în procesul de evaluare, așa că necesită pregătire atentă atât de la angajat cât şi de la manager. Multe companii își instruiesc în mod special angajații cu privire la modul de a efectua un interviu de performanță. Studiile arată că succesul unui interviu depinde de 80% din managerul care îl conduce și 20% de angajatul atestat.
Principalele elemente ale pregătirii managerului sunt: o evaluare echilibrată și factuală a îndeplinirii funcțiilor sale de către angajat, realizată ținând cont de fișa postului și de planul individual al angajatului pentru perioada trecută, un plan de dezvoltare a angajatului bine gândit pentru perioada următoare, un plan detaliat de interviu.
Pregătirea pentru interviul salariatului evaluat constă în evaluarea propriei lucrări din perioada trecută (folosind metodele de evaluare prevăzute de procedura de evaluare), întocmirea unui plan de lucru pentru perioada următoare, precum și a unei liste de întrebări pe care acesta le ar dori să-l întrebe pe managerul său.
Cea mai veche și mai comună metodă de certificare este metoda standard de evaluare. Managerul completează un formular special, evaluând anumite aspecte ale muncii salariatului în perioada de atestare conform baremului standard (Anexa 1).
Această metodă este simplă, ieftină și disponibilă pe scară largă. Pentru a evalua un angajat folosind metoda evaluărilor standard, managerul nu are nevoie de nicio pregătire specială, nici de o investiție semnificativă de timp sau alte resurse. Utilizarea acestei metode asigură și uniformitatea certificării tuturor angajaților.
Cu toate acestea, metoda estimărilor standard suferă de o serie de deficiențe grave. În primul rând, certificarea este efectuată de o singură persoană - liderul, ceea ce implică un grad ridicat de evaluare subiectivă și unilaterală. În al doilea rând, scara standard nu ia în considerare caracteristicile activitate profesională fiecare angajat în parte, ceea ce poate afecta calitatea evaluării.
Pentru a depăși aceste neajunsuri, unele organizații au îmbunătățit metoda evaluărilor standard în felul următor: formularul de evaluare (oarecum extins și aprofundat) este completat nu de managerul însuși, ci de un specialist în managementul resurselor umane care efectuează mai întâi un interviu detaliat cu managerul, discutând munca angajatului evaluat pentru perioada trecută. La utilizarea acestei metode de certificare, gradul de obiectivitate al evaluării este sporit prin utilizarea unui consultant profesionist în acest domeniu. De asemenea, crește uniformitatea evaluărilor în cadrul organizației, deoarece formularul este completat de aceeași persoană.
În același timp și aceasta metoda nu se poate depăşi complet subiectivitatea aprecierilor. În același timp, această metodă este și mai scumpă.
O altă varietate destul de comună de metode de evaluare a angajaților atestați este metode comparative. Când le folosește, managerul compară un angajat al departamentului său cu alții. La clasare, managerul își „aliniază” angajații într-un lanț comparativ - de la cel mai bun la cel mai rău. Conform rezultatelor lucrărilor pentru perioada de certificare. Metode comparative sunt o modalitate foarte simplă de a evalua angajații. Sunt ușor de aplicat și ușor de înțeles. Aceste metode sunt însă prea unilaterale și aproximative pentru ca estimările făcute cu ajutorul lor să fie aplicate în scopul dezvoltării personalului etc.
Metodele de atestare discutate mai sus sunt tradiționale pentru majoritatea organizațiilor moderne. Ele sunt destul de eficiente în organizațiile ierarhice mari care operează într-un mediu extern destul de stabil, deși nu sunt lipsite de anumite dezavantaje. Nemulțumirea multor organizații față de metodele tradiționale de evaluare le-a determinat să înceapă o căutare activă a unor noi abordări ale evaluării personalului. Există mai multe direcții în dezvoltarea metodelor netradiționale. În primul rând, noile metode de evaluare consideră grupul de lucru (divizie, echipă, echipă temporară) ca unitate principală a organizației, se concentrează pe evaluarea angajatului de către colegii săi și pe capacitatea de a lucra în grup. În al doilea rând, evaluarea angajat individual iar grupul de lucru se face ţinând cont de rezultatele întregii organizaţii. În al treilea rând, nu se ia în considerare doar îndeplinirea cu succes a funcțiilor de astăzi, ci și capacitatea de dezvoltare profesională și dezvoltarea de noi profesii și abilități.
Metodele de certificare netradiționale au început să se răspândească destul de recent - acum 15-20 de ani, așa că sunt încă adesea numite experimentale; includ metoda „certificarea 360”, metode de certificare psihologică.
Alegerea finală a metodelor de evaluare a personalului pentru fiecare organizație specifică este o sarcină unică, care poate fi rezolvată doar de conducerea organizației în sine (eventual cu ajutorul consultanților profesioniști).
3. Principii și metode de formare a politicii de personal
Principiile formării CP:
1. principiul științificității, adică. aplicarea dezvoltărilor științifice în zona în care este posibil să se obțină beneficii sociale și alte beneficii economice;
2. principiul complexității, adică. trebuie acoperite toate domeniile de activitate ale personalului;
3. principiul consistenței, adică. interconexiuni și interconexiuni ale componentelor individuale ale muncii personalului;
4. principiul contabilității (luând în considerare toți factorii care afectează rezultatul final al activității);
5. principiul eficienței, adică. orice costuri pentru activitățile din acest domeniu ar trebui rambursate prin rezultatul activității economice a întreprinderii;
Metodele de management al personalului se numesc metode de influențare a echipelor și a lucrătorilor individuali pentru a-și coordona activitățile în procesul de producție. Toate metodele sunt împărțite în trei grupe: administrative, economice și socio-psihologice.
Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație etc. aceste metode se disting prin natura directă a impactului: orice act de reglementare și administrativ este supus executării obligatorii.
Metodele administrative se caracterizează prin respectarea normelor legale în vigoare la un anumit nivel de guvernare, precum și a normelor și ordinelor autorităților superioare.
Metodele economice și socio-psihologice sunt de natură indirectă a influenței manageriale. Este imposibil să se bazeze pe acțiunea automată a acestor metode, este destul de dificil să se determine puterea impactului lor și efectul final. Cu ajutorul metodelor economice se realizează stimularea materială a colectivelor și lucrătorilor individuali. Aceste metode se bazează pe utilizarea mecanismului economic. Metodele de management socio-psihologic, la rândul lor, se bazează pe utilizarea unui mecanism social (un sistem de relații în echipă, nevoi sociale etc.).
Toate tipurile de metode sunt interconectate organic.
4. Procesul de implementare a politicii de personal
1. Planificarea personalului și evaluarea nevoilor de personal
Odată cu dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii, asigurarea întreprinderilor cu personal calificat devine din ce în ce mai importantă. Alocarea la timp a tuturor diviziilor cheie ale întreprinderii cu personalul necesar devine imposibilă fără dezvoltarea și implementarea unei politici de personal.
Element esential organizare eficientă- determinarea necesarului real de forță de muncă și întocmirea unei previziuni pentru modificarea acestei nevoi.
Planificarea personalului devine un element important al politicii de personal, ajută la definirea obiectivelor, strategiilor și scopurilor acesteia și contribuie la implementarea acestora prin activități adecvate.
planificarea personalului - componentă planificarea întreprinderii. Dacă luăm în considerare planificarea personalului în mod izolat, atunci va fi ineficientă.
Scopul planificării este de a oferi unei firme sau companie forța de muncă necesară și de a determina costurile inevitabile.
1. Evaluarea resurselor disponibile.
2. Evaluarea nevoilor viitoare.
3. Elaborarea unui program care să răspundă nevoilor viitoare.
Planificarea forței de muncă într-o organizație existentă poate începe cu o evaluare a disponibilității acestora. Managementul trebuie să determine câți oameni sunt implicați în fiecare operațiune necesară pentru atingerea unui anumit scop.
Următoarea etapă de planificare este prognozarea numărului de personal necesar pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt pe termen lung.
Pentru a determina nevoile lor viitoare, conducerea trebuie să elaboreze un program care să le satisfacă. Nevoile sunt scopul, programul este mijlocul pentru a-l atinge. Programul trebuie să includă un program specific. Și întreprinderi pentru atragerea, angajarea, formarea și promovarea lucrătorilor necesari pentru atingerea obiectivelor organizației.
În cele din urmă, planificarea de succes a forței de muncă se bazează pe cunoașterea răspunsurilor la următoarele întrebări:
Câți muncitori, ce calificări,
Când și unde este necesar;
Cum puteți atrage cei drepti și reduceți sau optimizați utilizarea personalului disponibilizat;
Cum să utilizați cel mai bine personalul în conformitate cu abilitățile, aptitudinile și motivația intrinsecă a acestora;
Cum se oferă condiții pentru dezvoltarea personalului;
Cât vor costa activitățile planificate?
Evaluarea necesarului de personal al organizației poate fi cantitativă și calitativă.
O evaluare cantitativă a nevoii de personal, menită să răspundă la întrebarea „câți?”, se bazează pe o analiză a structurii organizaționale propuse (niveluri de management, numărul de departamente, distribuția responsabilităților), cerințele pentru tehnologiile de producție (forma de organizare activități comune executanți), un plan de marketing (un plan de punere în funcțiune a unei întreprinderi, o desfășurare în faze a producției), precum și o prognoză pentru modificările caracteristicilor cantitative ale personalului (ținând cont, de exemplu, de schimbările de tehnologie). În același timp, informațiile despre numărul de posturi vacante ocupate sunt cu siguranță importante.
Cuantificarea nevoii de personal - o încercare de a răspunde la întrebarea „cine?”.
Acesta este un tip de prognoză mai complex, întrucât, în urma unei analize similare celei în scopul evaluării cantitative, trebuie luate în considerare orientările valorice, nivelul de cultură și educație, aptitudinile și abilitățile profesionale ale personalului de care organizația are nevoie. . O dificultate deosebită este evaluarea nevoii de personal de conducere. În acest caz, este necesar să se țină seama, cel puțin, de capacitățile personalului „de a determina obiective operaționale și strategice raționale pentru funcționarea întreprinderii și de a realiza formarea unor decizii relative de management care să asigure realizarea aceste obiective.
2 . Recrutarea, selectia si concedierea angajatilor
Politica de personal a organizației include astfel de etape precum recrutarea, selecția și concedierea personalului.
Recrutarea constă în crearea rezervei necesare de candidați pentru toate posturile și specialitățile, din care organizația selectează cei mai potriviți angajați pentru aceasta.
Alegerea metodelor și mijloacelor de căutare, precum și a modalităților de atragere a candidaților, depinde de direcția organizației, de fondurile alocate pentru recrutare, de posturile disponibile și de cât de urgent trebuie ocupat acest post vacant.
Alocați surse interne și externe de atragere a candidaților.
Sursele interne sunt persoanele care lucrează în organizație. Când lucrați cu o rezervă în toate firmele mari, există așa-numitele matrici de relocare, care reflectă poziția actuală a fiecărui manager, posibilele sale relocari și gradul de pregătire pentru următoarea poziție.
Metode de recrutare din sursă internă variat:
Concurență internă - serviciul de personal poate trimite informații despre posturile vacante deschise către toate departamentele, poate notifica toți angajații despre aceasta, le poate cere să-și recomande prietenii și cunoștințele pentru muncă.
Combinația de profesii - în aceste cazuri este recomandabil să se folosească combinația de posturi ale angajaților companiei înșiși.
Rotația este mișcarea angajaților pe orizontală. Există mai multe opțiuni pentru rotație:
1. Rotația - mișcarea poate fi cauzată din diverse motive, în primul rând de natura cazului, sau de natura sarcinii de conducere care se rezolvă.
2. Rotația-permutarea este implementată într-o varietate de moduri:
Deplasarea orizontală a lucrătorilor de la un serviciu la altul;
Mișcări intersectoriale;
Permutarea între organele superioare și inferioare.
La surse externe recrutarea includ:
agentii de recrutare;
Servicii de angajare (centre), burse de muncă, târguri de locuri de muncă;
Școli, gimnazii, colegii;
Instituții de învățământ secundar de specialitate;
institutii de invatamant superior;
Cunoștințe personale (contacte);
Angajații care lucrează deja în organizație;
Apel independent la organizarea persoanelor în căutarea unui loc de muncă;
Braconarea celor mai buni angajați din alte organizații - „headhunting”.
Căutare independentă de firme prin mass-media.
Este demn de remarcat faptul că într-un mediu de lucru în schimbare rapidă, având în vedere această dezvoltare uriașă că Tehnologia de informațieîn companiile care sunt și doresc să rămână în frunte, metodele tradiționale de atragere și recrutare sunt completate de altele alternative.
Ca o astfel de metodă, unul dintre locurile principale este ocupat de sistemul Internet - o rețea globală de calculatoare care unește indivizi din întreaga lume, organizații educaționale, industriale, comerciale și alte organizații care oferă acces la resursele informaționale.
Pe piața occidentală, această metodă este folosită de mult timp, în timp ce în Rusia, o politică similară este urmată de firmele de recrutare The Russian Connection, BLM Consort Consulting Group, Human Resources On-Line, Ankor, Komus-personal, the ziarul „Work today” - și multe altele, deoarece schimbările în acest domeniu apar literalmente zi de zi.
Înainte de recrutare, planuri financiare organizația ar trebui să țină cont de costuri.
De remarcat în mod deosebit este posibilitatea de a utiliza recrutarea temporară de către o organizație aflată în stadiul de creștere dinamică, care, pe lângă scopul său principal de a oferi organizației cu oameni pentru o anumită perioadă, poate fi o modalitate excelentă de a selecta angajații temporari. în vederea continuării eventual a cooperării cu aceștia pe termen lung.
Următoarea componentă importantă a politicii de personal este selecția personalului. În această etapă, candidații pentru locuri de muncă sunt evaluați și cei mai buni sunt selectați din rezerva creată în timpul recrutării.
Personalul este selectat în primul rând pe baza Cerințe generale către angajaţii din conducere.
Selecția trebuie să țină cont de principiul situației. Indică necesitatea de a ține cont nu numai de adecvarea generală a postului și a candidatului, ci și de situația actuală.
O mare importanță în selecția personalului este acordată principiului combinării angajaților din propria organizație și din exterior.
În procesul de selecție a personalului, principiul dovedit de a combina „bătrânul” și „tinerul” este important.
Foarte important este și principiul compensației. Se recomandă selectarea personalului în așa fel încât calitățile negative ale unui angajat să fie compensate prin corespunzătoare calități pozitive o alta.
Un alt principiu de selecție este principiul dinamismului, o combinație de stabilitate și mobilitate.
Stabilitatea permite activități pe termen lung, iar mobilitatea este o mișcare organizată sistematic a personalului.
Un principiu foarte important este stabilirea termenilor optimi de ședere într-o anumită poziție.
Principiul perspectivei înseamnă selecția angajaților ținând cont de sarcinile care vor face obiectul managementului în viitor.
Principiile oferă idei de pornire pentru analiza unei anumite situații. Depinde de manager cât de priceput, creativ și eficient vor fi folosite.
Pentru o recrutare eficientă, este de o importanță capitală să se determine criteriile pe baza cărora se va lua o decizie cu privire la avantajele candidaților.
La stabilirea criteriilor de selecție trebuie respectate validitatea (ceea ce înseamnă că criteriile de selecție trebuie să corespundă conținutului lucrării și cerințelor postului pentru care se face selecția), integralitatea, fiabilitatea, necesitatea și suficiența criteriilor.
De regulă, înainte ca organizația să ia o decizie privind angajarea, un candidat trebuie să treacă prin mai multe etape de selecție.
Etapa 1. Convorbire selectivă preliminară. Scopul principal este de a evalua nivelul de educație al candidatului, al acestuia aspectși definirea trăsăturilor de personalitate.
Pasul 2. Completarea formularului de cerere. Solicitanții care au promovat cu succes interviul preliminar trebuie să completeze un formular special de cerere și un chestionar.
Pasul 3. Conversație de angajare (interviu). Există mai multe tipuri de bază de conversație pentru închiriere:
Conform schemei, conversațiile sunt oarecum limitate;
Slab formalizat - doar întrebările principale sunt pregătite în prealabil;
Nu conform schemei, doar o listă a celor care ar trebui să fie afectați este pregătită în prealabil. Pentru un intervievator cu experiență, o astfel de conversație este o sursă uriașă de informații.
Etapa 4. Testare. O sursă de informații care poate oferi informații despre abilitățile și aptitudinile profesionale ale candidatului.
Pasul 5. Verificați referințele și istoricul. Informațiile din scrisorile de recomandare sau conversațiile cu persoane pe care candidatul le-a numit recomandatori pot face posibilă clarificarea ce anume și cu ce succes a făcut candidatul în locurile anterioare de muncă, studiu, reședință.
Etapa 6. Examen medical. Se efectuează, de regulă, dacă munca impune cerințe speciale asupra sănătății candidaților.
Etapa 7. Luarea deciziilor. Comparația candidaților. Prezentarea rezultatelor către decident spre examinare. Adoptarea și implementarea deciziei.
Există cele mai populare metode de evaluare a personalului.
Introducerea mecanismelor de piață necesită urgent introducerea unor metode orientate spre piață în lucrul cu angajații actuali și potențiali. Recent, utilizarea diferitelor metode de testare a primit o mare dezvoltare.
1. Centrele de evaluare a personalului folosesc o tehnologie complexă bazată pe principiile evaluării bazate pe criterii.
2. Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice ale unei persoane, capacitatea de a efectua anumite activități.
3. Teste de aptitudini generale.
4. Teste biografice și studiul biografiei.
5. Teste de personalitate.
8. Metode netradiționale:
11% folosesc un poligraf (detector de minciuni), indicator de stres psihologic, teste de onestitate și altele asemenea.
18% folosesc teste de alcool-drog pentru candidați
22% folosesc un anumit tip de psihanaliză pentru a identifica abilitățile candidaților pentru muncă temporară în organizațiile lor.
Compartimentele de personal analizează eficacitatea metodelor de selecție folosind așa-numitul coeficient de selecție, care este egal cu raportul dintre numărul de solicitanți selectați și numărul de solicitanți din care se face selecția.
Cartea lui L. J. Peter The Peter Principle, care a fost un succes la acea vreme, discută cu un anumit umor mai multe abordări ale selecției angajaților necesari:
a) „britanic”, în care baza principală pentru decizia de a angaja un nou angajat este pedigree-ul și conexiunile acestuia
b) Metoda de selecție „chineză” se bazează pe proceduri sofisticate de testare a cunoștințelor intelectului solicitantului.[ 15, 20 ]
Una dintre cele mai „alunecoase” probleme cu privire la angajați este problema concedierii acestora la inițiativa administrației. Aceasta este cu adevărat problema „cheie” asupra căreia există cele mai multe controverse. Rezolvarea lor este adesea efectuată prin instanțe. Acesta din urmă este la fel de neplăcut atât pentru angajator, cât și pentru angajat.
Există așa ceva ca eliberarea personalului.
Eliberarea personalului este un tip de activitate care prevede un ansamblu de măsuri de respectare a normelor legale și sprijin organizatoric și psihologic din partea administrației pe perioada concedierii salariaților.
În general, există 3 tipuri de concedieri ale angajaților:
1. Concedierea la inițiativa unui salariat (în terminologie domestică, la cererea sa);
2. Concedierea la inițiativa angajatorului (în terminologie internă, la inițiativa administrației);
3. Pensionare.
Legislația muncii, care protejează dreptul cetățenilor la muncă, stabilește o listă clar limitată de motive în baza cărora administrația poate concedia un salariat din proprie inițiativă. Fixarea acestor temeiuri în lege se datorează fie calităților personale ale salariatului (lipsa de disciplină, calificări scăzute etc.), fie din motive de producție (simplificarea structurii managementului producției, reducerea numărului de salariați etc.). .)
3 . Adaptarea personalului
Adaptarea este procesul de schimbare a familiarității angajatului cu activitatea și organizarea și schimbarea propriului comportament în conformitate cu cerințele mediului.
Adaptarea este, de asemenea, unul dintre elementele importante ale implementării politicii de personal. Procedurile de adaptare a personalului sunt concepute pentru a facilita intrarea noilor angajați în viața organizației. Practica arată că 90% dintre persoanele care și-au părăsit locul de muncă în primul an au luat această decizie deja în prima zi de ședere în noua organizație.
Principalele obiective ale adaptării pot fi rezumate după cum urmează:
Reducerea costurilor de pornire, de până acum angajat nou nu își cunoaște bine locul de muncă, lucrează mai puțin eficient și necesită costuri suplimentare;
Reducerea anxietății și a incertitudinii în rândul noilor angajați;
Reducerea fluctuației forței de muncă, deoarece dacă noii veniți se simt inconfortabil într-un nou loc de muncă și nu au nevoie, ei pot răspunde la aceasta prin concediere;
Economisirea de timp pentru manager și angajați, deoarece munca depusă în cadrul programului ajută la economisirea timpului pentru fiecare dintre aceștia;
Dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă, satisfacție în muncă.
Trebuie spus că în organizațiile interne există un mecanism nedezvoltat de gestionare a procesului de adaptare. Acest mecanism prevede rezolvarea a 3 probleme majore:
1. Consolidarea structurală a funcţiilor de management al adaptării în sistemul de management al organizaţiei;
2. Organizarea procesului de adaptare a tehnologiei;
3. Organizații suport informativ proces de adaptare.
Consolidarea structurală a funcțiilor de management al adaptării poate avea loc în următoarele domenii:
1. Alocarea diviziei relevante (birou, departament) în structura sistemului de management al personalului. Cel mai adesea, funcțiile de management al adaptării fac parte din unitatea de formare a personalului.
Documente similare
Etapele construirii unei politici de personal. Analiza problemelor legate de politica de personal organizatii. Politica de personal în organizație mare Rusia (pe exemplul companiei Yukos). Analiza politicii de personal în diverse organizații ale țării și problemele implementării acesteia.
lucrare de termen, adăugată 27.05.2008
Politica de personal deschisă și închisă. Analiza si evaluarea politicii de personal a CJSC „ABIGROUP”. Caracteristicile cantitative și calitative ale personalului. Probleme de management al personalului, dezvoltarea de măsuri care vizează dezvoltarea resurselor umane.
lucrare de termen, adăugată 21.02.2011
Conceptul și tipurile de politică de personal. Caracteristici ale organizării activităților serviciului de management al personalului. Studiul munca de birou de personalși legislația muncii pe exemplul unei anumite întreprinderi. Recomandări pentru îmbunătățirea muncii personalului.
lucrare de termen, adăugată 10.01.2012
Politica de personal a organizației ca bază pentru formarea unei strategii de management al personalului. Starea actuală a politicii de personal a OJSC „Rostelecom”, metode de selectare a angajaților. Dezvoltarea posibilelor perspective de creștere a eficienței formării acestuia.
lucrare de termen, adăugată 14.11.2014
Personalul organizației ca obiect de management. Principalii indicatori pentru evaluarea eficacității managementului personalului în compania de turism Melkiades LLC, dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a acestuia. Analiza politicii de personal și planificarea personalului organizatii.
teză, adăugată 21.06.2015
Forme de lucru cu personalul din companie. Elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea planificării personalului în organizație. Dezvoltarea sistemului de management al personalului al companiei, consolidarea focalizării sale inovatoare în contextul schimbărilor de modernizare.
lucrare de termen, adăugată 08.09.2015
Esența socio-economică a politicii de personal a organizației, tipurile, etapele, structura, experiența modernă de formare. Identificarea dificultăților semnificative, probleme în managementul personalului. Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a politicii de personal.
teză, adăugată 31.10.2013
Procesul de formare a politicii de personal și tipurile acesteia, factori externi și interni care influențează îmbunătățirea acesteia. Structura organizatorică a serviciului de management al personalului, sarcinile acestuia. Dezvoltarea politicii de personal, conceptul de conducere al managementului personalului.
test, adaugat 26.10.2013
Noțiuni de bază managementul personalului. Principii, direcții și tipuri de politică de personal a organizației și caracteristicile acesteia. Formarea strategiei de management al personalului unei organizații. Analiza principalelor probleme ale lucrului cu personalul din hipermarketul „Start”.
raport de practică, adăugat la 20.12.2010
Locul politicii de personal în sistemul de management al personalului, sarcinile și principiile formării acestuia. Tipuri de politici de personal. Direcții pentru îmbunătățirea politicii de personal a CJSC „Stroy-Plus”. Managementul personalului ca functie strategica a managementului organizatiei.
Cum să dezactivați reclamele pe Android: eliminați anunțurile pop-up
Rusul a primit un termen și un milion de amendă pentru „piraterie Consecințele negative ale legii
Identificarea factorilor cheie
S-au schimbat criteriile de clasificare a organizațiilor și a antreprenorilor individuali ca întreprinderi mici și mijlocii
Vezi ce este „Royalty” în alte dicționare Capcanele legislației