Федеральне агентство з освіти

Державний освітній заклад

вищої професійної освіти

"Тульський державний університет"

Кафедра «Фінанси та менеджмент»

Конспект лекцій з дисципліни «Бюджетування на підприємстві»

Спеціальність підготовки: 080507 "Менеджмент організації"

Форма навчання: очна, заочна

Конспект лекцій складено доцентом, к.е.н Благовий С.О.

Розглянуто та затверджено на засіданні кафедри ФіМ

Зав. кафедрою ____________ О.О. Федорова

лекція №1. Теоретичні засади бюджетування

Основні цілі та завдання планування діяльності підприємства

Роль бюджетування в фінансової діяльностіпідприємства

Історія розвитку процесу бюджетування

Основні методи бюджетування

Класифікація бюджетів

Етапи бюджетного процесу комерційної організації.

Виконання бюджету у комерційній організації

Контроль за виконанням бюджету

Аналіз відхилень фактичного бюджету від планового

1.1. Основні поняття, цілі та завдання.

Останні кілька років популяризації бюджетування приділялося велика увага. Бюджетування – це розподілена система узгодженого керування діяльністю підрозділів підприємства. Бюджетування – процес колективний – дозволяє узгоджувати діяльність підрозділів усередині підприємства та підпорядкувати її загальній стратегічній меті. Неупереджені бюджети та показники допоможуть управлінцям спочатку конкретизувати поставлені завдання, потім проаналізувати стан справ на підприємство, тобто оцінити наявність прибутку чи збитків, грошей на рахунку, доцільність впровадження нових технологій, окупність витрат та ін.

Бюджет – це кількісний план у грошовому вираженні, підготовлений і прийнятий до певного періоду часу, що зазвичай показує плановану величину доходу, яка має бути досягнута та (або) витрати, які мають бути понесені протягом цього періоду, та капітал, який необхідно залучити для досягнення цієї мети.

У вітчизняній практиці бюджет являє собою план у грошах прийнятий на один рік з розбивкою на чотири квартали. Як правило, бюджет розбивається на місяці, а іноді і на тижні. Бюджет служить інструментом управління доходами, витратами і прибутком підприємства.

Ціль бюджетування – забезпечення відтворювального процесу відповідними як за обсягом, так і за структурою фінансовими ресурсами. Для досягнення поставленої мети виділяються такі основні завдання:

1) визначення об'єкта планування;

2) розробка системи фінансових планів з виділенням оперативних, адміністративних та стратегічних планів;

3) розрахунок необхідних фінансових ресурсів;

4) розрахунок обсягів та структури внутрішнього та зовнішнього фінансування, виявлення резервів та визначення обсягів додаткового фінансування;

5) прогноз доходів та витрат підприємства.

Призначення бюджету у тому, щоб планувати, розподіляти ресурси, вимірювати результати роботи, контролювати, аналізувати та управляти рухом фінансових ресурсів. Ключова роль грошей як універсального ресурсу призводить до того, що через бюджет можна управляти всіма підрозділами та всіма сторонами діяльності підприємства.

Існуюча система бюджетування має низку проблем:

1)процес планування починається від виробництва, а не від збуту продукції;

2)при плануванні переважає витратний механізм ціноутворення, вартість формується не враховуючи ринкових цін, з повної собівартості і нормативу рентабельности.

3)процес планування затягнутий у часі, що робить його непридатним для прийняття оперативних управлінських рішень, а найчастіше, різкому розбіжності планових даних від фактичних.

Планувати необхідно для того, щоб розуміти, де, коли, як і для кого ви збираєтеся виробляти та продавати продукцію, які ресурси необхідні для досягнення поставленої мети. Планувати необхідно для того, щоб досягти ефективного використання залучених ресурсів, тобто вирішити задачу максимізації показників рентабельності. Без здійснення елементарного фінансового плану та фінансового контролю, а отже, відсутнє реальне управління організацією.

1.2. Роль бюджетування у фінансовій діяльності підприємства

У разі ринкової економіки, жорсткої конкуренції підвищується значимість та актуальність фінансового планування. Бізнес не може процвітати без розроблених фінансових планів (бюджетів) та без контролю за їх виконанням. У розвинених країнах планування виступає однією з найважливіших інструментів регулювання господарства. Змін умов господарювання зумовлює необхідність формування системи планування на основі синтезу російської практики та досягнень світової економічної думки.

У багатьох комерційних організаціях планова робота здійснюється лише на короткий проміжок часу (3 місяці) і зводиться до визначення більш менш точного розміру авансових внесків податкових платежів. Проте надто короткий горизонт планування з часом перетворюється на бар'єр розвитку бізнесу та веде до акцентування на поточних проблемах. Тому ще більше значення слід надавати стратегічному та перспективному плануванню.

1.3. Історія розвитку процесу бюджетування.

В умовах адміністративно-командної системи формування та розподіл грошових доходів та накопичень, їх угруповання у централізованих та децентралізованих фондах грошових коштів визначалися за допомогою директивного планування як одного з методів управління, у тому числі фінансами.

На підприємствах самостійний фінансовий планпочав складатись практично з 1979 року, тобто з проголошення курсу на повний госпрозрахунок та самофінансування. До цього часу фінансові плани розроблялися та затверджувалися фахівцями у вищих ешелонах управління. У плановій економіці в плануванні фінансів наголошувався на розподільні та перерозподільні процеси, саме призначення фінансового плану зводилося до виявлення невикористаних ресурсів та визначення суми платежу до бюджету як суми перевищення доходів підприємства над витратами. За браку коштів підприємства отримували асигнування з бюджету. Значні фінансові ресурси знеособлювалися і прямували каналами бюджетної системи та через галузеві міністерства фінансування підприємств, включених у централізований план.

Руйнування централізованої системи планування призвело до того, що бюджет держави був відокремлений від бюджетів підприємств, чому сприяло впровадження на підприємствах госпрозрахунку, заснованого на самоокупності та самофінансування.

Досвід функціонування соціалістичної економіки та нашій країні свідчить про широкі можливості планового управління, проявившихся. На вирішення таких великомасштабних завдань, як: індустріалізація країни, розміщення продуктивних сил, структурне перетворення народного господарства, створення потужного військово-промислового комплексу. Але рівень і рівень централізації не враховували реальних відмінностей, специфіки розвитку, різноманіття господарських та інших зв'язків регіонів, галузей, підприємств, яким відводилося роль найпростіших виконавців планів.

Ринкова економіка не відкидає планування, оскільки план є нічим іншим, як належно оформлене управлінське рішення. Ринок ще більш вимогливий до якості фінансового планування, так як при ринковій економіці за всі прорахунки у фінансовому плануванні за всі несприятливі наслідки, відповідальність несе безпосередньо комерційна організація. Саме вона може виявитися банкрутом у разі неписьменно складеного бюджету.

1.4. Основні методи бюджетування

В даний час практично неможливо відокремити прийоми та методи будь-якої науки як притаманні виключно їй. У практиці фінансового планування застосовуються такі методы:

1) економічного аналізу;

2) коефіцієнт;

3) нормативний;

4) балансовий;

5) дисконтованих грошових потоків;

6) метод багатоваріантності (сценаріїв);

7) економіко-математичне моделювання.

Вихідним у фінансовому плануванні є економічний аналіз використання фінансових ресурсів за минулий період. Цей методварто розглядати не як просте зіставлення звітних даних з плановими для виявлення відхилень, а як спосіб, що дозволяє визначити основні закономірності, тенденції у русі натуральних та вартісних показників, внутрішні резерви підприємства.

Коефіцієнтний метод дає змогу оцінити фінансовий стан підприємства за минулий період. Без знання минулого не можна оцінити майбутнє. Проте перспективні плани будуть не точними без чіткої стратегії.

Реальність планових завдань підвищується під час проведення фінансових розрахунків нормативним методом, який відомий з давніх-давен. Сутність нормативного методу планування у тому, що у основі заздалегідь встановлених і техніко - економічних нормативів розраховується потреба комерційної організації у фінансових ресурсах та його джерелах. Система норм та нормативів включає:

Федеральні нормативи;

Нормативи суб'єктів РФ;

Нормативи місцевих органів влади;

Внутрішньогосподарські нормативи комерційних організацій.

Сутність балансового способу залежить від узгодженні витрат із джерелами покриття, у взаємній ув'язці всіх розділів плану між собою, і навіть фінансових і виробничих показників. В результаті забезпечується взаємне ув'язування матеріальних, трудових та фінансових ресурсів.

Метод дисконтованих грошових потоків, заснований на практичній логіці, використовується при складанні фінансових планів, інвестиційних проектів та є інструментом для прогнозування сукупності розподілених у часі надходжень та виплат коштів. Концепція грошових потоків полягає в обчисленні сучасної (наведеної) вартості очікуваних приток і відтоків коштів. Використання методу дисконтованих грошових потоків дозволяє виявити результат фінансових рішень без посилань на традиційні припущення бухгалтерського обліку. Оцінюючи прогнозні зміни фінансових потоків за певний період роботи комерційної організації на основі тимчасового фактора, можна дійти висновків, відмінних від традиційного економічного аналізу.

Метод багатоваріантності (сценаріїв) полягає у розробці кількох варіантів фінансових планів (наприклад, оптимістичного, песимістичного та найбільш імовірнісного). Як критерії вибору можуть виступати: чистий наведений ефект, рентабельність інвестицій.

Метод економіко-математичного моделювання дозволяє знайти кількісне вираження взаємозв'язків між фінансовими показниками та факторами, що їх визначають. Цей зв'язок виражається через економіко-математичну модель. Вона є точним математичним описом економічного процесу. Модель може будуватися за функціональним або кореляційним зв'язком. Хороша модель планування повинна мати наступні характеристики:

1) результати та вихідні припущення повинні бути достовірними;

2) модель повинна мати можливість удосконалення;

3)модель повинна враховувати взаємозв'язок рішень у галузі інвестицій ти джерел фінансування, дивідендної політики, виробництва та впливу цих рішень на вартість комерційних організацій;

4) модель повинна мати достатню гнучкість, щоб можна було використовувати в різних ситуаціях;

5) результати моделі мають бути зрозумілі користувачі, не вимагати від нього спеціальної підготовки.

Прогнозний спосіб є одним із базисних при виробленні стратегічної лінії комерційної організації. Прогнозування є вироблення на тривалу перспективу змін фінансового становища об'єкта загалом та її різних елементів. Даний метод полягає у розробці повного набору альтернативних показників та параметрів, що дозволяють визначити варіанти розвитку фінансового стану.

Конспект лекції з курсу« Бюджетування»

Модуль 1. Методичні аспекти бюджетування

1.1. Визначення бюджетування. Основні поняття.

Основним плановим документом для підприємства зазвичай є його бізнес-план чи, у разі державної установи, план його виробничо-фінансової діяльності. Він включає такі основні компоненти: план надання послуг, план закупівель МТР і послуг, план організаційно-технічних заходів, інвестиційний план, планову собівартість, фінансовий план (бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, плановий баланс).

При цьому, по установі плануються виробничі, економічні та фінансові показники. Виробничі показникимістяться у виробничих планах, а економічні та фінансові входять до складу бюджетів.

Бюджетування– це компонент бізнес-планування, що охоплює економічні та фінансові показники підприємства/установи. Бюджетування у низці літературних джерел називають фінансово-економічним плануванням, що, загалом, чітко відбиває його суть, але з акцентує увагу дуже важливому аспекті бюджетування – відповідальності у виконанні фінансово-економічних показників.

Поняття бюджетування практично об'єднує кошторисове планування,економічне плануванняі фінансове планування

Кошторисне планування –це процес формування калькуляцій за видами державних послугта кошторисів витрат структурних підрозділів. Планові та нормативні калькуляції складаються на кожен вид послуг. По структурним підрозділам складаються кошториси витрат на їх утримання у плановому періоді. Крім цього, у масштабах установи має бути організовано кошторисне планування цільових заходів.

Економічне планування– процес планування доходів та витрат підприємства за видами, центрами відповідальності та напрямки діяльності. Є ширшим поняттям, ніж кошторисне планування, оскільки передбачає планування доходної частини та економічного результату.

Не цілком коректно говорити про побудову системи бюджетування на підприємстві чи установі. Мова слід вести про розвиток існуючої на кожному підприємстві або установі системи фінансово-економічного планування. Розвивати її можна у кількох напрямках:

Підвищення орієнтованості на результат

Підвищення методичної обґрунтованості розрахунків

Збільшення аналітичних розрізів, у яких ведеться планування та бюджетування

Підвищення швидкості моделювання

Підвищення об'єктивності та обґрунтованості моделювання

Зниження трудомісткості процедур виробничого планування та бюджетування

Зниження кількості помилок

Отримання економічних обґрунтувань ключових рішень

Це далеко не весь перелік напрямків, якими можна розвивати бюджетування. Сюди можна додати ще й мотивацію, контроль над витрачанням коштів підприємства (казначейську функцію), контроль ходу бюджетного процесу тощо.

Бюджетування розглядають у шести аспектах.

Організаційнийаспект дає оцінку ступеня формалізації та регламентації процесу бюджетування. Зрозуміло, що вищий ступінь регламентації процедур, то вище прогнозованість і керованість бюджетного процесу.

Координаційнийаспект полягає у ступеня скоординованості учасників бюджетного процесу. Є наслідком високого ступеня регламентації бюджетного процесу чи ефективної оперативної роботибюджетного відділу.

Методичнийаспект відображає відповідність методології бюджетування, прийнятої в компанії, її виробничим особливостям та фінансово-господарському устрою

Цінність мотиваційногоаспекту бюджетування у цьому, що він дає можливість стимулювати результати праці керівника. Стимулювання проводиться за допомогою включення до бюджету підрозділу преміального фонду, який може бути використаний на виплату премій працівникам підрозділу та його керівнику лише у разі виконання бюджету.

Інтеграційнийаспект відображає взаємозв'язок різних елементівсистеми планування та бюджетування, таких як: цільове планування, виробниче планування, економічне планування, фінансове планування.

Інформаційно-аналітичнийаспект бюджетування полягає у постачанні керівництва інформацією про перебіг бюджетного процесу та перебіг його виконання

1.2. Концепція результативного управління

Основним напрямом удосконалення процесу надання державних послуг є націленість отримання кінцевого результату.

У методичному ракурсі це можна у вигляді замкнутого контурууправління наданням державних послуг. У довгостроковому горизонті надання будь-якої державної послуги провадиться за циклом, сформульованим у рамках концепції збалансованої системи показників (Balanced Scorecard).

Кожен комплекс державних послуг можна у вигляді циклічного процесу, що проходить крізь 4 галузі управління (Рис. 1):

Область управління фінансово-економічним потенціалом регіону

Область управління інноваційним потенціалом регіону щодо формування нових технологій надання державних послуг

Область управління процесами надання державних послуг

Область управління відносинами із споживачами послуг, Зворотній зв'язок, результати надання послуг

Застосування такої концепції, наприклад, до системи освіти дозволяє стверджувати, що успішне управління та розвиток системи надання освітніх послугможливо в тому випадку, якщо система освіти:

У достатній частині фінансується;

У ній проводяться постійні покращення;

Які покращують процеси надання освітніх послуг та забезпечують процеси системи освіти (покращення яких також відбивається на покращенні характеристик процесів надання освітніх послуг);

Поліпшені процеси забезпечують більш точне та повне задоволення запитів споживачів освітніх послуг: суспільства, держави, бізнесу.

Підвищення ефективності задоволення запитів споживачів через певний тимчасовий лаг дозволяє підвищити темпи зростання регіональної економіки, ВРП та, зрештою, вийти на наступний цикл управління системою надання освітніх послуг

Рисунок 1. Цикл управління за результатами у системі освіти

Концепція збалансованого управління реалізацією державних послуг дозволяє зробити прозорою логіку дій: фінансування – планування та розробка покращень у наданні державних послуг – реалізація покращень – результат (віддача, зворотний зв'язок, результат у соціально-економічному становищі регіону, підвищення рівня життя населення тощо). ).

Концепція збалансованого управління застосовна також і управління ходом різних відомчих програм. Наприклад, програма розвитку людського капіталурегіону, яка може реалізовуватися в рамках виконання стратегії соціально-економічного розвитку, може бути представлена ​​у вигляді циклічного процесу, що послідовно реалізується в 4 перспективах (Рис. 2):

Фінансування процесів покращення соціально-економічного становища людських ресурсів.

Управління інноваційними процесами розвитку людських ресурсів лише на рівні суб'єкта РФ.

Поліпшення процесів управління людським капіталом

Прямий ефект від розвитку людських ресурсів

Прямий ефект від розвитку людських ресурсів через прогнозований тимчасовий лаг формує довгостроковий фінансовий ефектвід розвитку людських ресурсів Тим самим відбувається замикання циклу управління за результатами.

Рисунок 2. Цикл управління людським капіталом

1.3. Бюджетування, орієнтоване результат

Концепція бюджетування, орієнтованого на результат, є одним із основних елементів управління за результатами, викладеними в рамках Адміністративної реформи в органах державної владиРФ. Ця концепція передбачає перехід від бюджетування ресурсної потреби одержувачів бюджетних коштів (ПБС) до бюджетування їхнього плану дій щодо досягнення ключових показників, поставлених перед ними.

Ця концепція давно відома у комерційному секторі. У концепції бюджетування, орієнтованого на результат, виділяється два послідовні процеси (Рис. 3):

Цільове, програмне та ресурсне планування Економічне та фінансове бюджетування

Малюнок 3. Бюджетування, орієнтоване результат у комерційному підприємстві

У межах першого процесу фіксується система показників для виконавців; на підставі цієї системи виконавцями визначається план дій щодо досягнення цільових значень показників, далі за планом дій дається ресурсна оцінка. Цей процес, по суті, є програмно-цільовим плануванням і проектним управлінням, перенесеними на оперативний тимчасовий горизонт.

В рамках економічного та фінансового бюджетування спочатку обраховується ресурсна потреба та визначаються кошториси витрат, зіставляються з доходами та формується БДР. БДР визначає ліміти за статтями, у яких необхідно укладати договори. Також на підставі БДР можна скласти БДДС непрямим способом. На підставі проектів договорів згідно з умовами оплати та графіками платежів складається БДДС прямим методом.

Логіка застосування концепції БОР у державному секторі повністю збігається з вищевикладеною, з тією різницею, що для держустанов як цілеспрямованого та основного виробничого документа використовується державне завдання на надання державних послуг (для муніципальних установ- Відповідно, муніципальне завдання). На малюнку 4 представлено схему організації бюджетного процесу в державній установі.

Малюнок 4. Бюджетування, орієнтоване на результати, у державній установі

Процес бюджетування державної установи тісно інтегрований у процес бюджетування діяльності відомства, якого цей підрозділ належить. Схематично взаємозв'язки між відомством та підвідомчим ГУ, що виникають у ході формування бюджету ГУ, показані на малюнку 5.

Державний бюджет"бюджетування державної установи не має істотних відмінностей від бюджетування комерційної організації.

Бюджетний кодекс і введені в дію інструкції з бюджетного обліку та звітності суттєво розширили повноваження установ щодо побудови ефективної системи фінансового менеджменту, основним елементом якої є бюджетний процес.

Таким чином, основний вектор розвитку бюджетного процесу державні установи- Це впровадження в їх практику ефективних методів та прийомів бюджетування, випробуваних та успішно застосовуваних у комерційному секторі, звичайно, з урахуванням особливостей державного регулювання діяльності ГУ. Подібна необхідність продиктована тим, що саме на підприємствах комерційного сектору існує гостра потреба у підтримці конкурентного становища на ринку шляхом: зниження витрат, підвищення продуктивності праці, у тому числі методами стимулювання та мотивування, підвищення ефективності управління активами підприємства, його інвестиційними ресурсами.

У зв'язку з цим, далі, у модулі 2 викладено основні методи та прийоми ефективного бюджетного управління з практики комерційних підприємств, що підлягають адаптації до умов та особливостей роботи державних установ.

Вступ
Бюджетування – один із основних інструментів управління компанією. Воно давно і активно використовується компаніями як технологія фінансового планування. Проте небагато компаній розглядають бюджетування як реальний інструмент управління ефективністю бізнесу та досягнення стратегічних цілей та завдань. Найбільш «просунуті» російські підприємствавже успішно застосовують процедуру бюджетування для планування своєї діяльності. Проте практики, які мають досвід бюджетування, мають питання, що потребують роз'яснень. Що ж говорити про ті вітчизняні компанії, які лише зараз починають запровадження бюджетних процесів.

В основі концепції стратегічно орієнтованого бюджетування лежить Збалансована Система Показників – ССП (BSC – Balanced ScoreCard), розроблена Р.Капланом та Д.Нортоном. Відповідно до стратегічним планомрозвитку компанія розробляє стратегічні карти, які відображають її цілі у чотирьох проекціях: «Фінанси», «Клієнти», «Бізнес-процеси», «Персонал». Для кожної проекції визначаються ключові фактори успіху та їх індикатори – ключові показники ефективності КПЕ (KPI – Key Performance Indicator). У проекції «Фінанси» стратегію компанії представлено або стратегією зростання доходів, або стратегією зниження витрат. Ключовими показникамиефективності виступають такі показники, як частка ринку, рентабельність бізнесу, вільний грошовий потікі т.д. Досягнення зазначених показників характеризує успішність реалізації стратегії підприємства. Для розрахунку КПЕ формують бюджетні показники - обсяг продажу, прямі та накладні витрати за статтями тощо. Бюджетні показники підрозділів є складовоюбюджетних показників компанії Виконання бюджетних показників має знайти свій відбиток у системі мотивації, що є сполучною ланкою між цілями компанії та цілями персоналу.

У компанії, яка хоче досягти успіху в конкурентної боротьби, має бути план стратегічного розвитку. Успішні компаніїстворюють такий план не на основі статистичних даних та їхньої проекції на майбутнє, а базуючись на баченні того, якою має стати компанія через певний час. І лише після цього вони вирішують, що слід зробити сьогодні, щоб опинитися у наміченій точці завтра.

У процесі досягнення поставленої мети можливі відхилення від заданого маршруту, тому кожному «повороті» підприємству доводиться прораховувати різні варіанти своїх подальших дій. Інструментом для таких розрахунків є бюджетування.
1. Поняття бюджету та бюджетування

Бюджет- це план певний період кількісних (звичайно фінансових) показниках, складений із єдиною метою ефективного досягнення стратегічних орієнтирів.

Бюджетування- це безперервна процедура складання та виконання бюджетів.

Повноцінне внутрішньофірмове бюджетування, тобто бюджетування як управлінська технологія, включає три складові.

Технологія бюджетування, до якої входять інструментарій фінансового планування (види та формати бюджетів, система цільових показників та нормативів), порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління та функціонального призначення тощо.

Організація бюджетування, що включає фінансову структуру компанії (склад центрів обліку - структурних підрозділів або бізнесів підприємства або компанії, що є об'єктами бюджетування), бюджетний регламент та механізми бюджетного контролю (процедури складання бюджетів, їх подання, погодження та затвердження, порядок подальшого коригування, збору та обробки даних про виконання бюджетів), розподіл функцій в апараті управління (між функціональними службами та структурними підрозділами різного рівня) у процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів(положень, посадових інструкційі т.п.).

Розглянемо план дій щодо постановки бюджетування:

1. Формулювання цілей та завдань бюджетування як управлінської технології відповідно до специфіки бізнесу компанії.

2. Принципи бюджетування у компанії.

3. Вивчення методології бюджетування.

4. Аналіз фінансової структури.

5. Визначення видів бюджетів.

6. Визначення бюджетних форматів.

7. Затвердження бюджетного регламенту.

8. Розподіл функцій в апараті керування.

9. Складання графіка документообігу.

10. Автоматизація бюджетування.

В самому загальному виглядіпризначення бюджетування у компанії полягає в тому, що це основа:

Планування та прийняття управлінських рішень у компанії;

Оцінки всіх аспектів фінансової спроможності компанії;

Зміцнення фінансової дисципліни та підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому та власникам її капіталу.

При цьому в кожній компанії може бути призначення бюджетування залежно як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і нефінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінська технологія воно може переслідувати свої власні цілі та використовувати свої власні кошти, свій інструментарій.

Насамперед бюджети (фінансові плани) розробляються для компанії в цілому та для окремих структурних підрозділів з метою прогнозування фінансових результатів, встановлення цільових показників фінансової ефективності та рентабельності, лімітів найважливіших (критичних) витрат, обґрунтування фінансової спроможності бізнесів, якими займається дана компанія, або реалізованих нею інвестиційних проектів.

Бюджети повинні дати керівникам компанії можливість провести порівняльний аналіз фінансової ефективності роботи різних структурних підрозділів, визначити найкращі для подальшого розвитку сфери господарської діяльності, напрямки структурної перебудови діяльності компанії (згортання одних та розвитку інших видів бізнесу) тощо.

Бюджети є основою для ухвалення рішень про рівні фінансування різних бізнесівіз внутрішніх (за рахунок реінвестування прибутку) та зовнішніх (кредитів, інвестицій) джерел. Бюджети покликані забезпечувати постійний контроль за фінансовим станом компанії, забезпечувати її керівників всією необхідною інформацією, що дозволяє судити про правильність рішень, що приймаються керівниками структурних одиниць, розробляти заходи щодо оперативного та стратегічного коригування їх діяльності.
2. Види та методи складання бюджетів

Бюджет, що охоплює спільну діяльність підприємства, – генеральний (загальний) бюджет. Мета генерального бюджету – підсумовувати кошториси та плани різних підрозділів підприємства (приватні бюджети).

Генеральний бюджет складається з наступних частин:

Фінансові (основні) бюджети (бюджет прибутків та збитків (бюджет доходів та видатків), бюджет руху грошових коштів, прогнозований (розрахунковий) баланс);

Операційні бюджети (бюджет продажу, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет управлінських витратта ін.);

Допоміжні бюджети (бюджети податків, план капітальних (початкових) витрат, кредитний план та ін.);

Додаткові (спеціальні) бюджети (бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів та програм).

Основні бюджети власне і призначені для управління фінансами підприємства, оцінки фінансового станубізнесу для виконання всіх тих управлінських завдань, про які йшлося вище. Основні бюджети дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового станукомпанії та контролю за його зміною, для оцінки фінансової спроможності бізнесу та інвестиційної привабливості проекту. Ось чому для повноцінного бюджетування потрібне обов'язкове складання всіх трьох основних бюджетів.

Операційні та допоміжні бюджети потрібні насамперед для ув'язування натуральних показників планування (кг, шт.) із вартісними, для більш точного складання основних бюджетів, визначення найважливіших пропорцій, обмежень та припущень, які варто враховувати при складанні основних бюджетів. Якщо набір основних бюджетів є обов'язковим (для серйозної постановки не тільки фінансового планування, але в цілому фінансового менеджменту в компанії), то склад операційних та допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства або фірми насамперед виходячи з характеру цілей і завдань, що стоять перед ним, специфіки бізнесу , а також рівня кваліфікації працівників фінансових та планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної та технічної готовності підприємства чи фірми.

Спеціальні бюджети (допоміжні та додаткові) необхідні для більш точного визначення цільових показників та нормативів фінансового планування, більш точного обліку особливостей місцевого (регіонального) оподаткування. Набір спеціальних бюджетів, як і операційних, може визначатись самостійно керівниками підприємства чи фірми залежно від специфіки господарської діяльності.

Залежно від цілей порівняння та аналізу показників діяльності підприємства бюджети поділяються на статичні (жорсткі) та гнучкі.

Статичний бюджет – бюджет організації, розрахований конкретний рівень ділової активності. Доходи та витрати плануються виходячи з одного рівня реалізації. Усі бюджети, що входять до генерального бюджету статичні. При порівнянні статичного бюджету із фактично досягнутими результатами не враховується реальний рівень діяльності організації, тобто. всі фактичні результати порівнюються із прогнозованими незалежно від досягнутого обсягу реалізації.

Гнучкий бюджет – бюджет, що складається задля конкретного рівня ділової активності, а певного його діапазону, тобто. передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. До кожного можливого рівня реалізації тут визначено відповідну суму витрат. Гнучкий бюджет враховує зміну витрат залежно від зміни рівня реалізації, він є динамічною базою для порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками.

В основі складання гнучкого бюджету лежить поділ витрат на змінні та постійні. Якщо у статичному бюджеті витрати плануються, то у гнучкому бюджетівони розраховуються. В ідеальному випадку гнучкий бюджет складається після аналізу впливу змін обсягу реалізації на вид витрат.

Для змінних витрат визначають норму розрахунку одиницю продукції, тобто. розраховують розмір питомих змінних витрат. На основі цих норм у гнучкому бюджеті визначають загальну сумузмінних витрат у залежність від рівня реалізації.

Постійні витрати не залежать від обсягів виробництва та реалізації, їхня сума залишається незмінною як для статичного, так і для гнучкого бюджетів.

На відміну від фінансової звітності форми бюджетів нестандартизовані. Їх структура залежить від об'єкта планування, розміру організації та ступеня кваліфікації розробників.

Бюджети можуть розроблятися на річній основі (з розбивкою по місяцях) та на основі безперервного планування (протягом 1 кварталу переглядається кошторис на 2 квартал та складається кошторис на 1 квартал наступного року, бюджет постійно проектується на рік уперед).

3. Основні функції бюджетування

Бюджетування - створення технології планування, обліку та контролю грошей та фінансових результатів. Бюджет - це план діяльності підприємства за певний період, виражений у грошовій формі. Він виконує різні функції внутрішньофірмового планування:

Бюджет як економічний прогноз. Основні планові рішення приймаються під час розробки стратегічного планування, та процес формулювання бюджету, по суті, є переробкою цих прогнозів.

Бюджет як основа контролю. Принаймні реалізації закладених у бюджеті планів потрібно реєструвати фактичні результати діяльності підприємства. Порівнюючи фактичні показники із запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль.

Бюджет як координації. Бюджет є виражений у вартісних показниках план у сфері виробництва, закупівель сировини чи товарів, реалізації продукції, інвестиційної діяльності тощо.

Бюджет як основа постановки завдання. Розробляючи бюджет наступного періоду, необхідно приймати рішення заздалегідь, на початок діяльності у період.

Організація робіт з внутрішньофірмового планування може бути різною. Зазвичай розрізняють дві схеми складання бюджетів:

За методом «згори донизу» керівництво компанії визначає цілі та завдання, зокрема планові показники прибутку. Потім ці показники деталізуються та включаються до планів підрозділів.

Метод “знизу нагору” передбачає складання бюджетів лише на рівні підрозділів, винесення їх у розгляд керівництвом, прийняття бюджету.

Щоб складання бюджету принесло реальну допомогу компанії, необхідно порівнювати прогнози з результатами виконання бюджетів, виявляти причини невідповідності та виробляти відповідні рішення.

План має бути заснований на цілях, які потрібно досягти в планованому періоді, тобто тактичний план - розгорнута система кінцевих цілей діяльності підприємства.

Щоб тактичний план виконував покладені на нього функції, він повинен відповідати таким вимогам:

1. Гнучкість плану (бюджети, механізм коригування).

2. Повнота планування (сценарії)

3. Підтримка з боку вищого керівництва

4. Комплексність планування (підшивки бюджетів)

5. Відповідальність за розробку та виконання планів

6. Пріоритет поточних рішень перед планом (аналіз План-Факт)

7. Точність, ясність, лаконічність формулювання плану

8. Участь виконавців у розробці плану (кілька користувачів, розмежування прав).

4 . Переваги та недоліки бюджетування
Як і будь-яке явище бюджетування має свої позитивні та негативні сторони.

Переваги бюджетування:

Має позитивний вплив на мотивацію і настрій колективу;

Дозволяє координувати роботу підприємства загалом;

Аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити зміни, що коректують;

Дозволяє вчитися з досвіду складання бюджетів минулих періодів;

Дозволяє удосконалити процес розподілу ресурсів;

Сприяє процесам комунікацій;

Допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль організації;

Дозволяє співробітникам-новачкам зрозуміти «напрямок руху» підприємства, таким чином допомагаючи їм адаптуватися у новому колективі;

Служить інструментом порівняння досягнутих та бажаних результатів.

Недоліки бюджетування:

Різне сприйняття бюджетів у різних людей(наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відображають причини подій та відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того не всі менеджери мають достатню підготовку для аналізу фінансової інформації);

Складність та дорожнеча системи бюджетування;

Якщо бюджети не доведено до відома кожного співробітника, вони не надають практично жодного впливу мотивацію і результати роботи, а натомість сприймаються виключно як засіб оцінки діяльності працівників і відстеження помилок;

Бюджети вимагають від працівників високої продуктивностіпраці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження, що призводить до конфліктів, спричиняє стан пригніченості, страху, а отже, знижує ефективність роботи;

Протиріччя між досяжністю цілей та їх стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей надто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей надто складно, - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Крім того, у процесі бюджетування підприємство можуть підстерігати “підводне каміння”:

Політичні інтриги, які можуть вплинути на розподіл ресурсів;

Конфлікти між менеджерами підрозділів та відділом контролінгу;

Завищення потреб у ресурсах;

Поширення неправдивої інформації про бюджети неформальними каналами.

Висновок
Бюджетування є найбільш прозорим, як фінансова техніка. Фінансовий результатДіяльність компанії розбивається на окремі статті, з якого він складається, плануються очікувані значення по кожній статті і, тим самим, загальне кінцеве значення, і далі залишається управляти відхиленнями, порівнюючи плановані та отримані фактично значення.

Але бюджетування складно саме як організаційна техніка, яка потребує синхронної та цілеспрямованої діяльності великої кількості трудящих менеджерів. До його застосування у положенні ізгою на підприємства зазвичай перебуває бухгалтерія. Нелегка доля бухгалтера обумовлена ​​необхідністю регулярно і вчасно складати різні звіти, причому строго за тією формою, що передбачена чинними нормативними актами. Після впровадження бюджетування вся фірма перетворюється на велику бухгалтерію і починає рахувати, писати та здавати. Тобто, нелегка доля уготована тепер практично всім менеджерам підприємства. Становище посилюється ще й тим, що треба здавати не лише звіти, а й плани, і робити це щомісяця. Окрім того, за виконання бюджету треба ще й відповідати.

Починаючи процес постановки бюджетування, багато керівників який завжди розуміють організаційні наслідки застосування цього. Тому цей процес зазвичай не доводиться до кінця, і отримані результати, як правило, лише додають “головного болю” фінансовому директору, який його ініціював!

Таким чином, можна зробити висновок, що необхідність планування бюджету та контролю витрат необхідна у сучасних економічних умовах

Список використаної літератури

1. Бухалков М.І. "Внутрішньофірмове планування: Підручник", ІНФРА-М - 2000, 400 стор.

2. Бюджетування діяльності промислових підприємствДІС - 2001

3. Вахрушіна М.А. Бухгалтерський УПРАВЛІНСЬКИЙ облік: Підручник для вузів - М: ЗАТ "Фінстатінформ", 2000. - 553 с.

4. Годін А.М. Бюджет та бюджетна система Видавничий дім Дашков та К - 2001, 276 стор.

5. Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент, Фінанси та статистика - 2001, 768 стор.

6. Поляк Г.Б. Бюджетна системаРосії, ЮНІТІ - 2002, 540 стор.

7. Романовський М.В. та ін Бюджетна система, Юрайт - 2001, 621 стор.

8. Романовський М. Н., Фінанси підприємств, Підручник – М.: Фінанси та статистика, 2000. – с.

9. Хруцький В.Є., Сізова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрішньофірмове Бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування. - М: Фінанси та статистика, 2002 р.

10. Шим Д.К., Сігел Д.Г. “Основи комерційного бюджетування. Покрокове керівництво.”, Абетка - 2001, 496 стор.

План лекції

• 1 Поняття бюджетування

• 2 Види бюджетів

• 3 Організація бюджетування

• 4 Принципи бюджетування

Сутність бюджетування

• Бюджетування– це технологія фінансового планування, обліку та контролю доходів та витрат, що отримуються від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані та отримані фінансові показники

Сутність бюджетування

• Бюджет –це фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставити всі понесені витрати та повчені результати на майбутній період у цілому по підприємству та окремо щодо його підрозділів

• розробка системи координат для бізнесу; переклад системи планування з натуральних показників на фінансові;

• зростання ефективності використання наявних у компанії та окремих структурних одиницях ресурсів і активів;

Призначення внутрішньофірмового бюджетування

• зміцнення фінансової дисципліни, проведення постійного моніторингу ефективності окремих напрямів діяльності;

• підвищення обґрунтованості виділення фінансових та нефінансових ресурсів за напрямами діяльності

• контроль за зміною фінансової ситуації у компанії

Структура бюджету

Види бюджетів

• 1 Основні бюджети

• дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового стану компанії та контролю за його зміною.

• Для повноцінного бюджетування потрібне обов'язкове складання всіх трьох основних бюджетів

Види бюджетів

• 2 Операційні бюджети

• Головне значення операційних бюджетів – найретельніша підготовка вихідних даних для основних бюджетів.

• Під час створення операційних бюджетів важлива послідовність їх складання.

Види бюджетів

• 3 Додаткові бюджети

• призначені для більш точного визначення фінансових нормативів та цільових показників:

• Бюджет розподілу прибутку

• Бюджет окремих проектів та програм

Види бюджетів

• 4 Допоміжні бюджети

• призначені для повнішого обліку місцевих особливостей:

• Бюджети податків

• Кредитний план

• Бюджет капітальних витрат

Організація бюджетування

• "зверху вниз"

• ця схема передбачає складання бюджету керівництвом компанії та подальше надання інформації менеджерам нижчої ланки, які і планують свою діяльність та діяльність підприємства

Організація бюджетування

• "знизу вгору"

• за такої схеми надходять навпаки, розрахунок показників починають окремі збутові підрозділи і потім керівники відділу реалізації підприємства зводять ці показники до єдиного бюджету. Таким чином з'являється бюджет компанії, який затверджується вищим керівництвом та приймається до виконання

Принципи бюджетування

• Принцип відповідності основним цілям та завданням підприємства;

• Принцип цілісності- Розгляд діяльності підприємства як єдиного цілого;

Принципи бюджетування

• Принцип системності- розгляд фінансово-господарської діяльності як системи взаємозв'язку внутрішніх та зовнішніх факторів;

• Принцип доступностіінформація повинна бути доступна за якістю. рівню та обсягу для тих користувачів, кому вона призначена;

Принципи бюджетування

• Принцип сумісностіінформація має бути порівнянна з інформацією минулих періодів;

• Принцип коректності– повинна використовуватись якісна, достовірна інформація;

Принципи бюджетування

• Принцип узгодженості- Дані бюджетів повинні бути узгоджені на всіх рівнях управління;

• Принцип оперативностісвоєчасне отримання аналіз та коригування даних, що використовуються для бюджетування.

Лекція 1. Предмет, метод та завдання бюджетування

1.1 Цілі та завдання бюджетування з позиції макро- та мікроекономічної позиції економічної науки. Предмет бюджетування. Зміст бюджетування та взаємозв'язок його з фінансовим облікомта управлінським обліком, управлінським аналізомта економікою підприємства.

1.2. Поняття бюджету (кошторису). Функції, принципи та роль бюджетування.

1.1. Цілі та завдання бюджетування з позиції макро- та мікроекономічної позиції економічної науки. Предмет бюджетування. Зміст бюджетування та взаємозв'язок його з фінансовим обліком та управлінським обліком, управлінським аналізом та економікою підприємства

Сучасна економічна ситуація в РК диктує підприємствам новий підхід до внутрішньофірмового планування на рівні мікроекономіки та стратегічного планування на рівні макроекономіки. Конкурентоспроможність підприємств випливає з нагальних проблем ринкових відносин, з метою якого бюджетування дозволяє заздалегідь визначити можливості підприємства власними силами та за допомогою залучених джерел фінансування забезпечити виконання виробничих програм, зміцнити матеріально-виробничу базу та вирішувати інші завдання. Бюджетування не можна розділити з інших економічних дисциплін, оскільки вона використовується у процесі управління підприємствами у вигляді планування, контролю та регулювання управлінської діяльності. Тим самим бюджетування – це область знань, яка потрібна кожному, хто займається господарською та фінансовою діяльністю.

Бюджетування – це управління економічним суб'єктом через планування, контроль, регулювання управлінської діяльністю та процес прийняття рішень з метою реалізації відповідних виробничих проектів на основі стратегії розвитку підприємства. Дуже точне визначення поняття бюджетування пропонує К.П. Янковський та І.Ф. Мухар, яке відображає таке: бюджетування - розробка бюджетів відповідно до цілей господарської діяльності

В основі бюджетування лежить система ефективного управління матеріальними, трудовими, фінансовими та іншими ресурсами.

У разі ринкової економіки підприємства самостійно розробляють плани, виробничі програми, проекти, визначають стратегію у сфері виробництва та збуту продукції, цінової, соціально-економічної політики. Для вирішення цих та інших завдань, а також для прийняття рішень керівникам та менеджерам потрібна достовірна та об'єктивна інформація щодо всіх видів витрат пов'язаних з реалізацією виробничих програм та проектів, залучення інвестицій, отримання від держави відповідної фінансової допомоги на ці цілі. Такою інформацією забезпечує бюджетування та бухгалтерський управлінський (виробничий) облік.

Ринкова економіка передбачає господарську та фінансову самостійність.

Господарська самостійність полягає у виборі організаційної форми підприємства, виду діяльності, бізнес-партнерів, визначенні ринків збуту, ціни та інших.

Фінансова самостійність підприємства полягає у його повному самофінансуванні, виробленні фінансової стратегії, політиці ціноутворення. У цьому виникає необхідність бюджетування, що забезпечує планування, контроль та регулювання, виходячи з цілей і завдань із реалізації відповідних програм, проектів.

Бюджетування зі свого боку тісно взаємопов'язана з фінансовим та управлінським обліком, бо будь-яка мета, що стоїть перед цією дисципліною, випливає з бухгалтерського обліку.

Предметом бюджетування є виробнича діяльністьпідприємства загалом та її структурних підрозділів.

Об'єктом бюджетування є:

* Витрати в цілому по підприємству та по структурним підрозділам;

* результати господарської діяльності підприємства та його структурних підрозділів;

* Фінансові ресурси, фінансові результати (витрати);

* Джерела фінансування виробничих програм та проектів;

* бюджетування та внутрішня звітність.

У процесі бюджетування використовуються різні методи, як робочі прийоми бухгалтерського обліку та планування, документація, балансове узагальнення та звітність, індексний метод, прийоми економічного аналізу, математичні методи(Кореляція, лінійне програмування та інші).

Бюджетування покликана планувати виробничі програми та проекти, складати бюджети та кошториси на їх реалізацію, узагальнювати витрати та виявляти резерви за видами діяльності, робіт та послуг, носіями витрат.

Бюджетування важливу роль відводити формуванню бюджету (кошторису). З цією метою важливим є дотримання технологічної (організаційної) процедури формування бюджету на майбутній плановий період, що складається з декількох етапів:

1-й етап – березень-травень накопичення інформації;

2-й етап – червень, постановка стратегічного завдання перед підприємством;

3-й етап – липень –жовтень, ретельне опрацювання планів та кожної статті витрат;

4-й етап – листопад, злиття всіх стадій у єдиний процес;

5-й етап – грудень, затвердження плану на запланований період.

Планування триває від одного до трьох років. Тут особлива увага приділяється:

1) планування інвестицій;

2) запровадження інновацій;

3) технічного переозброєння.

Відповідальність за ці напрями покладаються на менеджерів, а їм допомагають бухгалтери-контролери. Тут пред'являються такі вимоги до інформації – мінімальний розрив часу між операцією, що відбулася, і її обліком і обробка на ЕОМ. З даної звітності дається прогноз до кінця року. Прогноз готується щомісяця. На основі якого коригуються річні та трирічні плани. Виходячи з цілей реалізації проектів або програм можуть бути відмінності в реалізації технологічного (організаційного) процесу бюджетування. Говорячи про бюджетування не можна не відзначити її зв'язок з податковим плануванням, бо в результаті бюджетування та її кінцевих результатів підприємство збільшує одержуваний прибуток.

1.2. Поняття бюджету (кошторису). Функції, принципи та роль бюджетування

Планування діяльності підприємства розглядається у двох напрямках:

1) з погляду фірми та її природи;

2) із позиції фінансового менеджменту, тобто. вміння передбачати майбутнє фірми та використовувати на практиці це передбачення.

Планування – це особливий тип процесу прийняття рішень, що стосується жодної події, а охоплює діяльність всього підприємства.

Планування е допомагає відповісти на такі питання:

• на якому рівні розвитку перебуває бізнес та які його кінцеві результати;
• за допомогою яких ресурсів (включно з фінансовими) ці результати можуть бути досягнуті.

Процес планування нерозривно пов'язані з процесом контролю. В основі планування та контролю знаходиться аналіз минулої фінансової та виробничої інформації, яка в основному накопичується в системі бухгалтерського обліку та статистичної інформації.

Планування та контроль є необхідною умовоюуправління підприємством – це процес досягнення мети підприємством відповідно до намічених планів.

Розрізняють короткострокові (поточне) та перспективне (довгострокове) планування.

Короткострокове планування - до одного року, з розбивкою за кварталами, місяцями, днями та змінами, годинами.

Статичне планування – від 1 до 3 років.

Довгострокове (перспективне) планування розробляється терміном понад 3 років (трирічне, п'ятирічний і десятирічні плани), у видобувній та електроенергетичної промисловості плани складаються на 20 років і більше.

У свою чергу, розробка фінансового плану займає важливе місце в стабілізації грошових потоків.

Фінансовий план - узагальнюючий документ, що відображає надходження та витрачання коштів підприємства на короткостроковий та довгостроковий періоди.

Кошторис (або бюджет) – це фінансовий документ, створений до виконання передбачуваних дій. Це прогноз майбутніх фінансових операцій.

Бюджет - операційний фінансовий план, що відображає витрати та надходження коштів від господарської (операційної), інвестиційної та фінансової діяльності підприємства.

Бюджет є кількісним виразом планів діяльності та розвитку підприємства, що координує та конкретизує в цифрах проекти керівників. Він відповідає питанням, який прибуток отримати підприємство у тому чи іншому варіанті.

Застосування бюджету передбачає низку переваг.

1. Планування, як стратегічне, і тактичне, допомагає контролювати виробничу ситуацію.

2. Бюджет є складовою управлінського контролю, створює об'єктивну основу оцінки результатів діяльності як організації загалом, і її підрозділів.

3. Бюджет є засобом координації діяльності різних підрозділів підприємства.

4. Бюджет – основа оцінки з метою оцінки виконання плану центрами відповідальності: робота менеджерів оцінюється за звітами виконання бюджету; порівняння фактичних результатів із даними бюджету показує області, куди слід спрямовувати дії менеджерів.

5. За допомогою бюджету провадиться аналіз відхилень.

Бюджетування – розробка бюджетів відповідно до цілей господарської діяльності.

Бюджетування капіталу – розробка бюджетів управління капіталом підприємства – визначення джерел формування капіталу (пасиви балансу) та його розміщення (активи балансу).

Бюджетний контроль поточний контрольнад виконанням окремих показників доходів та витрат, що визначаються плановим бюджетом.

Кошторис – форми планового розрахунку, що визначають потреби підприємства у фінансових ресурсах на майбутній період та послідовності дій з обчислення показників.

Процес складання організацією бюджету називається бюджетним циклом, що складається з:

• планування діяльності організації, і навіть її структурних підрозділів з участю керівників всіх центрів ответственности;
• обговорення можливих змін у планах, пов'язаних із новою ситуацією;
• визначення показників, що будуть використовуватись при оцінці діяльності;
• коригування планів із урахуванням запропонованих поправок.

За завданнями, що стоять перед підприємством, виділяють такі види бюджетів:

1. Генеральний бюджет та приватні.

2. Гнучкі та статичні.

Генеральний бюджет охоплює всю фінансово-господарську діяльність підприємства. Основна мета генерального бюджету – об'єднати та підсумовувати кошториси та плани різних підрозділів підприємства на базі приватних бюджетів.

При складанні генерального бюджету створюються:

• прогнозний баланс;
• план прибутків та збитків;
• план руху коштів.

Генеральний бюджет складається із двох частин:

1. Оперативного бюджету – частини генерального бюджету, куди входять план прибутків і збитків, який деталізується через допоміжні (приватні) кошториси, відбивають окремі статті доходів і витрат підприємства.

2. Фінансового бюджету - частини генерального бюджету, що включає бюджети капітальних вкладень, рух грошових коштів та прогнозний баланс.

Форми бюджету не стандартизовані. Структура генерального бюджету залежить від:

• об'єкти продукції;
• розміру підприємства;
• ступеня кваліфікації працівників.

Цей документ має містити дані:

• про витрати;
• про доходи;
• про доходи, які можуть бути не завжди збалансовані;
• про витрати матеріально-виробничих у натуральному та вартісних висловлюваннях;
• по підприємству загалом і з підрозділам.

Тема 2. Принципи та методичні підходи до формування державного фінансового механізму

2.2. Принципи та методичні підходи до формування державного фінансового механізму та реалізації бюджетних проектів та програм

2.1. Формування бюджетної системи

З позиції формування бюджету як на рівні держави, так і на рівні підприємства велика роль доходів і витрат. Доходи створюють умови задля забезпечення виконання виробничих і соціально-економічних програм для підприємства, але в рівні держави – державних бюджетних програм та інших цілей, а витрати – випливають із реалізації.

Поділяють державний бюджет на республіканський та місцевий рівні.