La structure fonctionnelle de l'organisation. Structure organisationnelle. Le concept de structure organisationnelle - Conférence. Inconvénients d'une structure linéaire - personnel

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"Le bureau atteint la perfection juste à temps pour que l'entreprise décline."
12e loi de Parkinson

Par philosophie de gestion, nous entendons le plus principes généraux, sur la base de laquelle structure de gestion processus d'organisation et de gestion sont mis en œuvre. Bien sûr, la philosophie de la qualité et la philosophie de la gestion sont interdépendantes - la philosophie de la qualité définit l'objectif et la direction de l'organisation, la philosophie de la gestion détermine les moyens organisationnels pour atteindre cet objectif. Les fondements de la philosophie du management, ainsi que de la philosophie de la qualité, ont été posés par F. W. Taylor.

Le programme de gestion de la qualité de Deming et les principes de la gestion de la qualité totale visent en fait à modifier la structure du système de gestion de l'entreprise. Considérez les principaux types de structures de gestion d'entreprise en termes de correspondance avec les idées gestion moderne qualité.

Le terme "structure organisationnelle" évoque immédiatement un diagramme en arbre à deux dimensions, composé de rectangles et de lignes les reliant. Ces cases montrent le travail à faire et l'étendue des responsabilités et reflètent ainsi la division du travail dans l'organisation. La position relative des cases et les lignes qui les relient montrent le degré de subordination. Les ratios considérés sont limités à deux dimensions : haut - bas et travers, puisque nous opérons avec une hypothèse limitée, selon laquelle la structure organisationnelle doit être représentée sur un schéma à deux dimensions dessiné sur une surface plane.

La structure organisationnelle elle-même ne contient rien qui nous limiterait à cet égard. De plus, ces contraintes sur la structure organisationnelle ont souvent des conséquences graves et coûteuses. Voici seulement quatre d'entre eux. Premièrement, entre les différentes parties d'organisations de ce type, il n'y a pas de coopération, mais de concurrence. La compétition au sein des organisations est plus forte qu'entre les organisations, et cette compétition interne prend une forme beaucoup moins éthique. Deuxièmement, la manière habituelle de représenter la structure des organisations rend très difficile la définition des tâches des différents départements et la mesure des indicateurs de performance correspondants en raison de la grande interdépendance des départements ainsi regroupés. Troisièmement, il contribue à la création d'organisations qui résistent au changement, en particulier aux changements dans leur structure ; par conséquent, ils dégénèrent en structures bureaucratiques qui ne peuvent pas être adaptées. La plupart de ces organisations apprennent extrêmement lentement, voire pas du tout. Quatrièmement, la représentation de la structure organisationnelle sous la forme d'un arbre à deux dimensions limite le nombre et la nature des options possibles pour résoudre les problèmes émergents. En présence d'une telle limitation, il est impossible de trouver des solutions qui assurent le développement de l'organisation, en tenant compte des changements techniques et sociaux, dont le rythme s'accélère de plus en plus. L'environnement actuel exige que les organisations soient non seulement prêtes à tout changement, mais également capables de les subir. En d'autres termes, un équilibre dynamique est nécessaire. Évidemment, pour atteindre un tel équilibre, l'organisation doit avoir une structure suffisamment flexible. (Si la flexibilité ne garantit pas l'adaptabilité, il est néanmoins nécessaire d'atteindre l'adaptabilité.)

La construction d'une structure organisationnelle flexible ou autrement méritoire est l'une des tâches de la soi-disant "architecture structurelle". En utilisant la terminologie adoptée en architecture, nous pouvons dire que ce résumé énonce les idées principales sur la base desquelles différentes options pour résoudre le problème de la structure organisationnelle peuvent être développées sans les restrictions associées à sa représentation graphique.

Les inconvénients ci-dessus peuvent et doivent être surmontés en construisant une structure organisationnelle multidimensionnelle. La structure multidimensionnelle implique le principe démocratique de gouvernance.

Structures de contrôle de type hiérarchique

Structures de gestion sur de nombreux entreprises modernes ont été construits selon les principes de gestion formulés au début du XXe siècle. La formulation la plus complète de ces principes a été donnée par le sociologue allemand Max Weber (le concept de bureaucratie rationnelle) :

• le principe de hiérarchie des niveaux de gestion, dans lequel chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;
• le principe d'adéquation des pouvoirs et responsabilités des salariés cadres à leur place dans la hiérarchie qui en découle ;
• le principe de la division du travail en fonctions distinctes et de la spécialisation des travailleurs selon les fonctions exercées ; le principe de formalisation et de standardisation des activités, assurant l'uniformité de l'exercice de leurs fonctions par les salariés et la coordination des différentes tâches ;
• le principe de l'exercice impersonnel par les salariés de leurs fonctions qui en découlent ;
• le principe de sélection des qualifications, selon lequel l'embauche et le licenciement s'effectuent dans le strict respect des exigences de qualification.

La structure organisationnelle, construite conformément à ces principes, est appelée structure hiérarchique ou bureaucratique. Le type le plus courant d'une telle structure est linéaire - fonctionnel (structure linéaire).

Structure organisationnelle linéaire

La base des structures linéaires est le principe dit "mine" de construction et de spécialisation du processus de gestion selon les sous-systèmes fonctionnels de l'organisation (marketing, production, recherche et développement, finance, personnel, etc.). Pour chaque sous-système, une hiérarchie de services ("mine") est formée, pénétrant l'ensemble de l'organisation de haut en bas (voir Fig. 1). Les résultats du travail de chaque service sont évalués par des indicateurs caractérisant la réalisation par eux de leurs buts et objectifs. En conséquence, un système de motivation et d'encouragement des employés est en cours de construction. Dans le même temps, le résultat final (l'efficacité et la qualité du travail de l'organisation dans son ensemble) devient, pour ainsi dire, secondaire, car on pense que tous les services travaillent dans une certaine mesure pour l'obtenir.

Fig. 1. Structure de contrôle linéaire

Avantages d'une structure linéaire :

• un système clair de relations mutuelles de fonctions et de divisions;
• un système clair d'unité de commandement - un leader concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des processus ayant un objectif commun;
• responsabilité claire;
• réaction rapide des départements exécutifs aux instructions directes des supérieurs.

Inconvénients d'une structure linéaire :

• manque de liens traitant de la planification stratégique; dans le travail des managers à presque tous les niveaux, les problèmes opérationnels (« churn ») dominent les problèmes stratégiques ;
• une tendance à la bureaucratie et au transfert de responsabilité lors de la résolution de problèmes nécessitant la participation de plusieurs départements ;
• faible flexibilité et adaptabilité aux situations changeantes;
• les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont différents;
• la tendance à formaliser l'évaluation de l'efficacité et de la qualité du travail des services conduit généralement à l'émergence d'un climat de peur et de désunion ;
• un grand nombre « d'étages de gestion » entre les travailleurs produisant des produits et le décideur ;
• surcharge de cadres supérieurs ;
• dépendance accrue des résultats du travail de l'organisation vis-à-vis des qualifications, des qualités personnelles et professionnelles des cadres supérieurs.

Conclusion: dans conditions modernes les inconvénients de la structure l'emportent sur ses avantages. Une telle structure est peu compatible avec la philosophie moderne de la qualité.

Linéaire - structure organisationnelle du siège

Ce type de structure organisationnelle est le développement d'une structure linéaire et est conçu pour éliminer son inconvénient le plus important associé au manque de liens de planification stratégique. La structure de l'état-major comprend des unités spécialisées (état-major) qui n'ont pas le droit de prendre des décisions et de gérer des unités subordonnées, mais aident uniquement le dirigeant concerné à exécuter certaines fonctions, principalement les fonctions de planification et d'analyse stratégiques. Sinon, cette structure correspond à une structure linéaire (Fig. 2).

Fig.2. Linéaire - structure de gestion du siège

Avantages d'une structure linéaire - staff :

• plus profonde que dans le linéaire, étude des enjeux stratégiques ;
• certains déchargements de cadres supérieurs ;
• la possibilité d'attirer des consultants et des experts externes ;
• en dotant les unités du siège d'un leadership fonctionnel, une telle structure est un bon premier pas vers des structures de gestion organique plus efficaces.

Inconvénients d'une structure linéaire - staff :

• une répartition des responsabilités insuffisamment claire, puisque les personnes qui préparent la décision ne participent pas à sa mise en œuvre ;
• tendances à une centralisation excessive de la gestion ;
• semblable à une structure linéaire, partiellement - sous une forme affaiblie.

Conclusion: une structure linéaire - personnel peut être une bonne étape intermédiaire dans la transition d'une structure linéaire à une structure plus efficace. La structure permet, bien que dans une mesure limitée, d'incarner les idées de la philosophie moderne de la qualité.

Structure de gestion divisionnaire

À la fin des années 1920, la nécessité de nouvelles approches de l'organisation de la gestion est devenue évidente, associée à une forte augmentation de la taille des entreprises, à la diversification de leurs activités (diversification) et à la complication procédés technologiques dans un environnement en constante évolution. À cet égard, des structures de gestion divisionnaires ont commencé à émerger, principalement dans les grandes entreprises, qui ont commencé à donner une certaine indépendance à leurs unités de production, laissant la stratégie de développement, la recherche et le développement, la politique financière et d'investissement, etc. à la direction de l'entreprise. Dans ce type de structures, on s'est efforcé de combiner la coordination et le contrôle centralisés des activités avec gestion décentralisée. Le pic d'introduction des structures de gestion divisionnaires s'est produit dans les années 60 à 70 (Fig. 3).

Fig.3. Structure de gestion divisionnaire

Les figures clés de la gestion des organisations à structure divisionnaire ne sont plus les chefs de services fonctionnels, mais les managers qui dirigent les services de production (divisions). La structuration par divisions, en règle générale, est réalisée selon l'un des critères: par produits manufacturés (produits ou services) - spécialisation des produits; en se concentrant sur certains groupes de consommateurs - spécialisation des consommateurs ; sur les territoires desservis - spécialisation régionale. Dans notre pays, des structures de gestion similaires ont été largement mises en place depuis les années 60 sous la forme de la création d'associations de production.

Avantages d'une structure divisionnaire :

• il assure la gestion d'entreprises diversifiées avec un nombre total d'employés de l'ordre de centaines de milliers et des divisions territorialement éloignées ;
• offre une plus grande flexibilité et une réponse plus rapide aux changements de l'environnement de l'entreprise par rapport au personnel linéaire et linéaire ;
• lors de l'élargissement des limites de l'indépendance des départements, ils deviennent des "centres de profit", travaillant activement à l'amélioration de l'efficacité et de la qualité de la production;
• relation plus étroite entre la production et les consommateurs.

Inconvénients de la structure divisionnaire :

• un grand nombre de "planchers" de la verticale de gestion ; entre les travailleurs et le directeur de production de l'unité - 3 niveaux de gestion ou plus, entre les travailleurs et la direction de l'entreprise - 5 ou plus ;
• désunion des structures du siège des départements du siège de l'entreprise ;
• les liaisons principales sont verticales, elles restent donc communes structures hiérarchiques inconvénients - paperasserie, congestion des gestionnaires, mauvaise interaction dans la résolution des problèmes liés aux départements, etc. ;
• la duplication des fonctions sur différents "étages" et par conséquent - des coûts très élevés pour l'entretien de la structure de gestion ;

dans les départements, en règle générale, une structure de siège linéaire ou linéaire avec toutes leurs lacunes est préservée.

Conclusion: les avantages des structures divisionnaires ne l'emportent sur leurs inconvénients que pendant les périodes d'existence assez stables ; dans un environnement instable, elles risquent de répéter le sort des dinosaures. Avec cette structure, il est possible d'incarner la plupart des idées de la philosophie moderne de la qualité.

Structures de gestion de type organique

Des structures de gestion organique ou adaptative ont commencé à se développer vers la fin des années 70, lorsque, d'une part, la création d'un marché international des biens et des services a fortement intensifié la concurrence entre les entreprises et la vie a exigé des entreprises une efficacité et une qualité de travail élevées et une réponse rapide aux évolutions du marché, et d'autre part, l'incapacité des structures de type hiérarchique à remplir ces conditions est devenue évidente. La principale propriété des structures de gestion biologique est leur capacité à changer de forme, en s'adaptant aux conditions changeantes. Les structures de ce type sont conception, matrice (programmée), formes de brigade des structures . Lors de l'introduction de ces structures, il est nécessaire de modifier simultanément les relations entre les départements de l'entreprise. Si, toutefois, le système de planification, de contrôle, de répartition des ressources, le style de leadership, les méthodes de motivation du personnel sont préservés et que le désir d'auto-développement des employés n'est pas soutenu, les résultats de l'introduction de telles structures peuvent être négatifs.

Structure de gestion de la brigade (transversale)

La base de cette structure de gestion est l'organisation du travail en groupes de travail (équipes). La forme d'organisation du travail en brigade est assez ancienne forme d'organisation, il suffit de rappeler les artels ouvriers, mais ce n'est qu'à partir des années 80 que son utilisation active a commencé comme structure de gestion organisationnelle, à bien des égards directement opposée aux structures de type hiérarchique. Les grands principes d'une telle organisation de gestion sont :

• travail autonome de groupes de travail (équipes);
• prise de décision indépendante par des groupes de travail et coordination horizontale des activités;
• remplacement des liens managériaux rigides de type bureaucratique par des liens souples ;
• implication d'employés de différents départements pour développer et résoudre des problèmes.

Ces principes détruisent la répartition rigide des salariés par production, ingénierie, services économiques et de gestion inhérents aux structures hiérarchiques, qui forment des systèmes isolés avec leurs propres objectifs et intérêts.

Dans une organisation construite selon ces principes, les unités fonctionnelles peuvent être conservées (Fig. 4) ou absentes (Fig. 4). Dans le premier cas, les salariés sont soumis à une double subordination - administrative (au chef de l'unité fonctionnelle dans laquelle ils travaillent) et fonctionnelle (au chef de l'unité groupe de travail ou l'équipe à laquelle ils appartiennent). Cette forme d'organisation s'appelle interfonctionnel , à bien des égards, il est proche de matrice . Dans le second cas, il n'y a pas d'unités fonctionnelles en tant que telles, nous l'appellerons proprement la brigade . Ce formulaire est largement utilisé dans les organisations. gestion de projet .

Fig.4. Structure organisationnelle interfonctionnelle

Fig.5. La structure de l'organisation, composée de groupes de travail (brigade)

Avantages d'une structure de brigade (interfonctionnelle) :

• réduction de l'appareil administratif, augmentation de l'efficacité de la gestion ;
• utilisation flexible du personnel, de ses connaissances et de ses compétences ;
• le travail en groupe crée les conditions d'auto-amélioration;
• possibilité de candidature méthodes efficaces planification et gestion;
• réduisant le besoin de généralistes.

Inconvénients de la structure de brigade (transversale) :

• complication d'interaction (surtout pour une structure transversale) ;
• difficulté à coordonner le travail des équipes individuelles;
• haute qualification et responsabilité du personnel;
• exigences élevées en matière de communication.

Conclusion: cette forme de structure organisationnelle est la plus efficace dans les organisations avec un haut niveau de qualification de spécialistes dotés d'un bon équipement technique, en particulier en combinaison avec la gestion de projet. C'est l'un des types Structures organisationnelles dans lequel les idées de la philosophie moderne de la qualité s'incarnent le plus efficacement.

Structure de gestion de projet

Le principe de base de la construction d'une structure de projet est le concept de projet, qui est compris comme tout changement délibéré dans le système, par exemple, le développement et la production d'un nouveau produit, l'introduction de nouvelles technologies, la construction d'installations, etc. L'activité d'une entreprise est considérée comme un ensemble de projets en cours, dont chacun a un début et une fin fixes. Pour chaque projet, des ressources humaines, financières, industrielles, etc. sont allouées, qui sont gérées par le chef de projet. Chaque projet a sa propre structure et la gestion de projet comprend la définition de ses objectifs, la formation d'une structure, la planification et l'organisation du travail et la coordination des actions des artistes interprètes. Une fois le projet terminé, la structure du projet s'effondre, ses composantes, y compris les employés, entrent en nouveau projet ou démissionner (s'ils travaillaient sur une base contractuelle). Dans la forme, la structure de gestion de projet peut correspondre à brigade (transversale) structurée, et structure divisionnaire , dans lequel une certaine division (département) n'existe pas en permanence, mais pour la durée du projet.

Avantages d'une structure de gestion de projet :

• grande flexibilité;
• réduction du nombre de cadres par rapport aux structures hiérarchiques.

Inconvénients de la structure de gestion de projet :

• exigences de qualification très élevées, qualités personnelles et professionnelles du chef de projet, qui doit non seulement gérer toutes les étapes cycle de la vie projet, mais aussi prendre en compte la place du projet dans le réseau projet de l'entreprise ;
• fragmentation des ressources entre les projets ;
• la complexité de l'interaction d'un grand nombre de projets dans l'entreprise ;
• complication du processus de développement de l'organisation dans son ensemble.

Conclusion: les avantages l'emportent sur les inconvénients dans les entreprises ayant un petit nombre de projets simultanés. Les possibilités de mise en œuvre des principes de la philosophie moderne de la qualité sont déterminées par la forme de gestion de projet.

Structure de gestion matricielle (programme - cible)

Une telle structure est une structure en réseau construite sur le principe de la double subordination des exécutants : d'une part, au chef direct du service fonctionnel, qui apporte une assistance humaine et technique au maître d'œuvre, d'autre part, au maître d'ouvrage ou gestionnaire de programme cible, qui est doté de l'autorité nécessaire pour mener à bien le processus de gestion. Avec une telle organisation, le chef de projet interagit avec 2 groupes de subordonnés : avec les membres permanents de l'équipe projet et avec les autres employés des directions fonctionnelles qui lui rapportent temporairement et sur un nombre limité de sujets. Dans le même temps, leur subordination aux chefs directs d'arrondissements, de départements et de services est maintenue. Pour les activités qui ont un début et une fin clairement définis, des projets sont formés, pour les activités en cours - des programmes ciblés. Dans une organisation, les projets et les programmes ciblés peuvent coexister. Un exemple de structure de gestion matricielle programme-cible (Toyota) est illustré à la Fig. 6. Cette structure a été proposée par Kaori Ishikawa dans les années 70 et, avec des modifications mineures, fonctionne encore aujourd'hui non seulement chez Toyota, mais aussi dans de nombreuses autres entreprises à travers le monde.

Les programmes cibles sont gérés chez Toyota par le biais de comités fonctionnels. Par exemple, lors de la création d'un comité fonctionnel dans le domaine de l'assurance qualité, un représentant autorisé de la gestion de la qualité est nommé président du comité. D'après la pratique de Toyota, le nombre de membres du comité ne doit pas dépasser cinq. Le comité comprend à la fois des employés du service d'assurance qualité et 1 à 2 employés d'autres services. Chaque commission dispose d'un secrétariat et nomme un secrétaire pour la conduite des affaires. Les principales questions sont examinées par le comité lors de réunions mensuelles. Le comité peut également créer des groupes travaillant sur des projets individuels. Le Comité Qualité détermine les droits et obligations de tous les services liés aux questions de qualité et établit un système de leurs relations. Mensuellement, le comité qualité analyse les indicateurs d'assurance qualité et comprend les motifs des réclamations, le cas échéant. En même temps, le comité n'est pas responsable de l'assurance qualité. Cette tâche est résolue directement par chaque département dans le cadre de la structure verticale. La responsabilité du comité est de combiner les structures verticales et horizontales pour améliorer la performance de l'ensemble de l'organisation.

Fig.6. Structure de gestion matricielle chez Toyota

Avantages de la structure matricielle :

• une meilleure orientation vers les objectifs et la demande du projet (ou du programme) ;
• plus efficace gestion actuelle, la possibilité de réduire les coûts et d'améliorer l'efficacité de l'utilisation des ressources ;
• utilisation plus flexible et efficace du personnel de l'organisation, connaissances et compétences particulières des employés;
• la relative autonomie des équipes projets ou des comités de programmes contribue au développement des capacités décisionnelles, de la culture managériale et des compétences professionnelles des collaborateurs ;
• améliorer le contrôle sur les tâches individuelles du projet ou du programme cible ;
• tout travail est formalisé sur le plan organisationnel, une personne est nommée - le «propriétaire» du processus, servant de centre de concentration de toutes les questions liées au projet ou au programme cible;
• le temps de réponse aux besoins du projet ou du programme est réduit puisque des communications horizontales et un centre de décision unique ont été créés.

Inconvénients des structures matricielles :

• la difficulté d'établir clairement la responsabilité du travail sur les instructions de l'unité et sur les instructions du projet ou du programme (conséquence de la double subordination) ;
• la nécessité d'un suivi constant du ratio des ressources allouées aux départements et programmes ou projets ;
• exigences élevées en matière de qualifications, qualités personnelles et professionnelles des employés travaillant en groupe, nécessité de leur formation;
• situations conflictuelles fréquentes entre responsables de départements et de projets ou programmes ;
• la possibilité de violer les règles et normes adoptées dans les unités fonctionnelles en raison de l'isolement des employés participant au projet ou programme de leurs unités.

Conclusion: l'introduction d'une structure matricielle donne un bon effet dans les organisations ayant un niveau de culture d'entreprise et de qualification des employés suffisamment élevé, sinon la direction peut être désorganisée (chez Toyota, l'introduction d'une structure matricielle a pris environ 10 ans). L'efficacité de la mise en œuvre des idées de la philosophie moderne de la qualité dans une telle structure a été prouvée par la pratique de Toyota.

Structure organisationnelle multidimensionnelle

Toute organisation est un système utile. Dans un tel système, il existe une division fonctionnelle du travail entre ses individus (ou éléments) dont la finalité est associée au choix des objectifs, ou des résultats souhaités, et des moyens ( lignes de conduite). L'un ou l'autre comportement implique l'utilisation de certaines ressources ( quantités d'entrée) pour produire des biens et fournir des services ( grandeurs de sortie), qui, pour le consommateur, devrait avoir une valeur supérieure aux ressources utilisées. Les ressources consommées comprennent le travail, les matériaux, l'énergie, capacité de production et de l'argent. Cela vaut aussi bien pour les organisations publiques que privées.

Traditionnellement, la structure organisationnelle recouvre deux types de relations :

une responsabilité(qui est responsable de quoi) et subordination(qui rend compte à qui). Une organisation avec une telle structure peut être représentée comme un arbre, alors que responsabilités sont représentés par des rectangles dont la position relative indique niveau d'autorité, et les lignes reliant ces rectangles sont répartition des pouvoirs. Cependant, une telle représentation de la structure organisationnelle ne contient aucune information sur à quel prix et avec l'aide de moyens l'organisation a réussi à atteindre certains résultats. Dans le même temps, une description plus informative de la structure organisationnelle, qui peut être la base de manières plus flexibles de structurer une organisation, peut être obtenue sur la base de matrices telles que coûts - production ou tapez moyens - fins. Illustrons cela avec l'exemple d'une société privée typique produisant un produit.

Les informations sur les produits manufacturés peuvent être utilisées pour déterminer les objectifs de l'organisation. Pour ce faire, vous pouvez par exemple classer les produits selon leurs types ou caractéristiques de qualité. Les éléments de la structure chargés d'assurer la production de produits ou la fourniture de services par le consommateur en dehors de l'organisation sont appelés programmes et sont notés P1, P2,. . . , Pr. Les fonds utilisés par les programmes (ou activités) peuvent généralement être subdivisés en opérations et prestations de service.

Opération- il s'agit d'un type d'activité qui affecte directement la nature du produit ou sa disponibilité. Les opérations typiques (O1, O2, . . . , Om) sont l'achat de matières premières, le transport, la production, la distribution et la commercialisation des produits.

Prestations de service sont les activités nécessaires pour soutenir des programmes ou mener à bien une opération. Les services typiques (S1, S2, . . . , Sn) sont les travaux effectués par des départements tels que la comptabilité, l'informatique, Entretien, service de règlement des conflits du travail, département financier, service du personnel, services juridiques.

Activités, réalisé dans le cadre du programme et dans le cadre des actions pour sa mise en œuvre, peut être présenté comme dans la Fig. 7 et 8. Résultats de chaque espèces distinctes peuvent être utilisées directement par le même type d'activité, des programmes et d'autres types d'activités, ainsi que par l'organe exécutif et un consommateur externe.

Programmes généraux peuvent être subdivisés en programmes privés, par exemple, par type de consommateur (industriel ou particulier), zone géographique desservie ou desservie, par type de produit, etc. Les programmes privés, à leur tour, peuvent également être subdivisés davantage.

Programmes / Activités	P1	R2	. . .	Rk
Opération Q1
Opération Q2
. . . .
Opération Qm
Prestation S1
Prestation S2
. . . .
Service Sm

Fig.7. Schéma d'interaction entre les activités et les programmes

Divisions consommateurs / Divisions consommateurs	Opération Q1	Opération Q2	. . . .	Opération Qm	Service S1	S2	. . . .	sn
Opération Q1
Opération Q2
Opération Qm
Prestation S1
Prestation S2
. . . .
Service Sn

Riz. 8. Schéma d'interaction des activités

De même, vous pouvez explorer les types d'activités d'activités. Par exemple, les opérations de fabrication d'un produit peuvent inclure la production de pièces, d'assemblages et d'assemblages, chacun pouvant être décomposé en opérations plus petites.

Si le nombre de programmes et d'activités principales et auxiliaires (opérations et services) est si important que le gestionnaire n'est pas en mesure d'assurer une coordination efficace, il peut alors être nécessaire d'avoir des coordonnateurs au sein de fonctions managériales(Fig. 9). Chaque ligne d'action peut nécessiter plus d'un coordinateur ou d'une unité de coordination. Dans les cas où le nombre de coordonnateurs s'avère trop important, le recours à des coordonnateurs supérieurs ou à des unités de coordination ( dans ce contexte, "coordination" signifie précisément coordination mais non la gestion). Pour mener à bien la coordination, un groupe composé des chefs des services de coordination et des dirigeants est tout à fait suffisant.

Fig.9. Structure de coordination dans les grandes organisations

Les programmes, ainsi que les unités fonctionnelles, ont certaines exigences. Les programmes et les unités fonctionnelles peuvent être regroupés par produit, type de client, zone géographique, etc. S'il y a trop de clients très dispersés pour un programme non conventionnel l'utilisation des caractéristiques de localisation géographique comme dimension supplémentaire du schéma volumétrique de la structure organisationnelle (Fig. 10). Dans ce cas, il faut en représentations régionales dont le devoir est de protéger les intérêts de ceux qui consomment le produit ou qui sont affectés par les activités de l'organisation dans son ensemble. Les représentants régionaux jouent le rôle d'intermédiaires externes qui peuvent évaluer les programmes et les diverses activités de l'organisation dans chaque région particulière du point de vue de ceux dont ils représentent les intérêts. À l'avenir, ces informations pourront être utilisées par l'instance dirigeante, les coordonnateurs et les chefs de département. En recevant ces informations simultanément de tous les représentants régionaux, le gestionnaire peut avoir une image complète de l'efficacité de son programme dans toute la zone de service et dans chaque région. Cela lui permet de répartir plus rationnellement les ressources disponibles entre les régions.

Cependant, la localisation géographique n'est pas le seul critère d'organisation des activités des intermédiaires externes ; d'autres critères peuvent être utilisés. Par exemple, une organisation fournissant diverses industries en lubrifiants, il est conseillé d'avoir des représentants non pas par région, mais par industrie (cela peut être l'automobile, l'aérospatiale, la construction de machines-outils et d'autres industries). L'organisme de service public peut déterminer les responsabilités de ses représentants en fonction des caractéristiques socio-économiques des usagers.

Fig.10. Structure organisationnelle 3D

Partage de responsabilité. L'organisation « multidimensionnelle » considérée a quelque chose en commun avec les organisations dites « matricielles ». Cependant, ces dernières sont généralement bidimensionnelles et manquent de nombreuses caractéristiques importantes des structures organisationnelles considérées, notamment en termes de financement. De plus, tous ont un inconvénient commun: les employés des unités fonctionnelles sont en double subordination, ce qui, en règle générale, conduit à des résultats indésirables. C'est cette déficience la plus fréquemment constatée dans les organisations matricielles qui est à l'origine de ce que l'on appelle la « schizophrénie professionnelle ».
Une structure organisationnelle multidimensionnelle n'engendre pas les difficultés inhérentes à une organisation matricielle. Dans une organisation multidimensionnelle, le personnel de l'unité fonctionnelle dont les produits sont achetés par le gestionnaire de programme est traité comme un client externe et n'est responsable que devant le gestionnaire de l'unité fonctionnelle. Cependant, lors de l'évaluation des activités de ses subordonnés, le chef de l'unité fonctionnelle devrait bien sûr utiliser les évaluations de la qualité de leur travail données par le responsable du programme. La position de la personne qui dirige l'équipe de l'unité fonctionnelle qui fait le travail pour le programme ressemble beaucoup à celle d'un chef de projet dans une entreprise de construction et de conseil ; il n'a aucune incertitude quant à l'identité du propriétaire, mais il doit traiter avec lui en tant que client.

M structure organisationnelle multidimensionnelle et financement des programmes. Le financement de programme habituellement pratiqué (ou traditionnel) n'est qu'un moyen de préparer des estimations de coûts pour les départements fonctionnels et les programmes. Il ne s'agit pas de fournir des ressources et des choix aux unités de programme, ni d'exiger que les unités fonctionnelles conquièrent indépendamment des marchés à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Bref, le financement des programmes ne tient généralement pas compte des spécificités de la structure organisationnelle et n'affecte pas sa flexibilité. Cette façon de répartir les fonds entre les unités fonctionnelles garantit uniquement l'exécution des programmes, tout en permettant une détermination plus efficace que d'habitude du coût de leur mise en œuvre. La structure organisationnelle multidimensionnelle vous permet de conserver tous les avantages du mode de financement traditionnel et, en plus, en a un certain nombre d'autres.

Avantages d'une structure organisationnelle multidimensionnelle

Une structure organisationnelle multidimensionnelle vous permet d'augmenter la flexibilité de l'organisation et sa capacité à répondre à l'évolution des conditions internes et externes. Ceci est réalisé en divisant l'organisation en unités dont la viabilité dépend de leur capacité à produire des biens à des prix compétitifs qui sont en demande et à fournir des services dont les consommateurs ont besoin. Cette structure crée un marché au sein de l'organisation, qu'elle soit privée ou publique, commerciale ou à but non lucratif (sans but lucratif), et améliore sa capacité à répondre aux besoins des clients internes et externes. Étant donné que les unités structurelles du "multidimensionnel" sont relativement indépendantes les unes des autres, elles peuvent être étendues, réduites, éliminées ou modifiées de quelque manière que ce soit. L'indicateur de performance de chaque division ne dépend pas d'indicateurs similaires d'une autre division, ce qui facilite l'évaluation et le contrôle de l'activité des divisions par l'organe exécutif. Même le travail de l'organe exécutif peut être évalué de manière autonome dans tous les aspects de ses activités.

Une structure multidimensionnelle décourage le développement de la bureaucratie en évitant que des unités fonctionnelles ou des programmes ne deviennent la proie d'unités de service, dont les procédures deviennent parfois une fin en soi et deviennent un obstacle à l'atteinte des objectifs fixés par l'organisation. Les clients à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation contrôlent les fournisseurs internes de produits et de services ; Les fournisseurs ne contrôlent jamais les consommateurs. Une telle organisation est orientée vers les fins plutôt que vers les moyens, tandis que la bureaucratie se caractérise par la subordination des fins aux moyens.

Inconvénients d'une structure organisationnelle multidimensionnelle

Cependant, une structure organisationnelle multidimensionnelle, bien que dépourvue de certaines lacunes importantes inhérentes aux organisations conventionnelles, ne peut néanmoins pas éliminer complètement toutes les lacunes. En soi, une telle organisation structurelle ne garantit pas un travail significatif et intéressant aux niveaux inférieurs, mais elle facilite l'application de nouvelles idées qui contribuent à son amélioration.

L'introduction d'une structure organisationnelle multidimensionnelle dans l'entreprise n'est pas le seul moyen d'augmenter la flexibilité de l'organisation et sa sensibilité aux changements de conditions, mais une étude sérieuse de cela vous permet "d'augmenter la flexibilité" des idées des gens sur les capacités des organisations. C'est cette circonstance qui devrait contribuer à l'émergence de nouvelles structures organisationnelles encore plus avancées.

Dans cette section, les principaux seront abordés : linéaire fonctionnel, divisionnel (par produits, groupes d'acheteurs ou par zones géographiques), projet, matriciel.

Tableau 8.1

Types de structures organisationnelles

M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri		Stephen P. Robbins, M. Coulter
Départementalisation fonctionnelle	Ouvrages traditionnels :	Structures organisationnelles traditionnelles :	Structure fonctionnelle	Traditionnel (linéaire-fonctionnel)
Départementalisation départementale :	- structure fonctionnelle	-structure simple	Structure linéaire	Divisionnaire
- départementalisation des produits	- structure divisionnaire	- structure fonctionnelle	Structure fonctionnelle linéaire	matrice
- départementalisation client	– structure matricielle	- structure divisionnaire	Structure divisionnaire:
– départementalisation territoriale	Nouvelle structure :	Structures organisationnelles modernes :	– structure de gestion des produits
Organisation du projet	- structure de commandement	- structure de commandement	– structure organisationnelle régionale
Organisation matricielle	– structuration du réseau	– structure de conception matricielle	– structure divisionnaire mixte
conglomérat organisme		– structure sans frontières (organisation virtuelle, organisation en réseau, organisation modulaire)	Structuration du projet
		– la structure de l'organisation apprenante	Structure matricielle

Structure organisationnelle fonctionnelle

La structure organisationnelle fonctionnelle est parfois qualifiée de traditionnelle ou de classique car elle a été la première structure à être étudiée et développée. L'organigramme fonctionnel est encore largement utilisé dans les entreprises de taille moyenne. Départementalisation fonctionnelle - c'est le processus de division d'une organisation en éléments distincts basés sur des similitudes dans les compétences, l'expérience, les opérations de travail et l'utilisation des ressources, chaque élément ayant ses propres tâches et responsabilités bien définies et spécifiques. Créer essentiellement structures fonctionnelles Il s'agit de regrouper le personnel selon les grandes tâches qu'il accomplit. Les caractéristiques et caractéristiques spécifiques des activités d'une unité particulière correspondent aux activités les plus importantes de l'ensemble de l'organisation. Les blocs fonctionnels traditionnels d'une entreprise sont les départements de la planification, de la production, du marketing, de l'approvisionnement et de la distribution, des finances et comptabilité, R&D, ressources humaines… (Fig. 8.2).

Si l'organisation (ou la division) est très grande, les principales divisions fonctionnelles, à leur tour, sont divisées en éléments fonctionnels plus petits, appelés secondaires. Par exemple, dans une compagnie aérienne, le service des opérations est souvent subdivisé en un service d'ingénierie, un service de maintenance, des services au sol et des services de vol.

Chaque département fonctionnel travaille pour l'organisation dans son ensemble. Par exemple, le service marketing est responsable de toutes les ventes et activités de marketing, tandis que le service financier et comptable s'occupe les questions financières l'ensemble de l'entreprise.

Dans une organisation dotée d'une structure fonctionnelle, les employés de chaque département interagissent principalement avec leurs collègues du département afin de coordonner le travail, d'accomplir des tâches ou de mettre en œuvre des décisions. Les gestionnaires et les employés sont bien adaptés les uns aux autres en raison de la similitude de la formation et de l'expérience. En règle générale, des règles et des procédures régissent les devoirs et les responsabilités de chaque employé, et les employés des niveaux inférieurs de la hiérarchie reconnaissent le droit de ceux qui occupent un poste supérieur dans la hiérarchie de prendre des décisions et de donner des ordres.

Les avantages et les inconvénients de la structure fonctionnelle sont présentés dans le tableau. 8.2.

Tableau 8.2

Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle

Avantages	Défauts
Les unités fonctionnelles locales sont économiques	Les unités peuvent être plus intéressées à atteindre leurs objectifs que les objectifs généraux de l'organisation, ce qui provoque un conflit entre les fonctions hiérarchiques et les fonctions du siège.
Stimule la spécialisation commerciale et professionnelle, l'excellence professionnelle élevée	Si l'organisation est grande, la chaîne de commandement devient trop longue
Réduit la duplication des efforts et des ressources et améliore la coordination entre les domaines fonctionnels	Travail mal coordonné des départements horizontalement
Aide l'organisation à atteindre ses objectifs fonctionnels	Accumulation possible de problèmes non résolus aux niveaux supérieurs de la hiérarchie, entraînant une surcharge de gestionnaires haut niveau
Conserve un contrôle centralisé sur les décisions stratégiques	Lent à réagir aux changements environnementaux, peu d'innovation
Fournit l'opportunité développement de carrière professionnels qui travaillent dans des départements distincts	Limite le développement des directeurs généraux au sein de l'entreprise

L'expérience suggère qu'il est conseillé d'utiliser la structure fonctionnelle dans les organisations qui produisent une gamme de produits relativement limitée, opèrent dans un environnement externe stable et nécessitent la solution de tâches de gestion standard pour assurer leur fonctionnement. Des exemples de ce type sont les entreprises opérant dans les industries métallurgiques et du caoutchouc, ainsi que dans les industries produisant des matières premières. La structure fonctionnelle n'est pas adaptée aux organisations proposant une large gamme de produits opérant dans un environnement où les besoins des consommateurs et des technologies évoluent rapidement, ainsi qu'aux organisations opérant à grande échelle internationale, simultanément sur plusieurs marchés dans des pays aux systèmes socio-économiques différents et la législation. Pour les organisations de ce type, une structure divisionnaire est mieux adaptée.

Opinion d'expert

Peter Drucker sur la structure fonctionnelle

La fonctionnalité fonctionne - et même très bien - dans les entreprises auxquelles elle était initialement destinée. Le modèle du schéma fonctionnel proposé par Henri Fayol au début du XXe siècle est l'entreprise minière qu'il dirigeait. À l'époque, c'était une organisation relativement grande, mais maintenant nous l'appellerions petite. Hormis quelques ingénieurs, seuls des ouvriers manuels y étaient employés, exécutant un type de travail. Les mines de charbon ne produisaient qu'un seul produit et les clients les choisissaient uniquement sur la base de la production. Le charbon ne nécessite pas de traitement supplémentaire après un lavage et un tri normaux. Le charbon n'avait alors que trois marchés - les aciéries, les centrales électriques et les propriétaires. Et bien que la technologie de l'extraction du charbon ait changé assez rapidement à l'époque de Fayol, quand il a commencé, explosifs n'avait pas encore été utilisé, et quand il a pris sa retraite, les marteaux-piqueurs mécaniques étaient déjà activement utilisés - le processus lui-même n'avait pas du tout changé. Il n'y a pas beaucoup de place pour l'innovation.

L'entreprise de Fayol est l'une de celles, pour lesquels le principe du schéma fonctionnel est bien adapté. Rien de plus complexe, dynamique et plus entreprenant nécessite un niveau d'efficacité, que le principe fonctionnel n'a pas. Si une structure fonctionnelle est utilisée en dehors du modèle Fayol, elle devient rapidement non économique en termes de temps et d'efforts, et risque de détourner l'énergie de l'organisation de l'efficacité vers le pur emploi. Dans les entreprises qui dépassent le modèle Fayol en taille et en complexité, ainsi qu'en volumes innovants, le schéma fonctionnel doit être utilisé exclusivement comme un des principes, non le seul principe.

En dessous de structure organisationnelle la gestion d'entreprise fait référence à la composition (liste) des départements, services, divisions de l'appareil de gestion d'entreprise, à la nature de la subordination, de l'interaction, de la coordination et des communications d'informations, à la procédure de répartition des fonctions de gestion à différents niveaux et divisions.

La base de la construction de la structure organisationnelle de la gestion d'entreprise est sa structure de production. Dans la structure organisationnelle de la gestion d'entreprise, les sous-systèmes suivants peuvent être conditionnellement distingués:

• organisation des processus de production;
• préparation technologique nouvelle production;
• contrôle technique qualité des produits et des travaux ;
• maintien de la production principale;
• gestion de la production et des ventes de produits;
• gestion du personnel;
• économique et services financiers et etc.

liens fonctionnels et les voies possibles leur répartition entre les services et les employés est diverse, ce qui détermine la variété des types de structures organisationnelles possibles pour la gestion de la production.

Dans les conditions modernes principaux types de structures organisationnelles les contrôles sont :

• linéaire,
• personnel de ligne ;
• fonctionnel;
• linéaire-fonctionnel ;
• divisionnaire;
• matrice (conception).

Structure organisationnelle linéaire La gestion se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité se trouve un chef qui exerce toutes les fonctions de gestion et gère les employés subalternes. C'est-à-dire que la structure organisationnelle linéaire de l'entreprise est basée sur le principe de l'unité de commandement, selon lequel chaque employé n'a qu'un seul superviseur immédiat. La décision est transmise le long de la chaîne de haut en bas, qui forme la hiérarchie d'une entreprise particulière. Le cadre supérieur de l'organisation est relié à chacun des employés subordonnés par une chaîne de subordination unique, passant par les niveaux intermédiaires de gestion correspondants (figure 5.1).

Figure 5.1 - Structure de contrôle linéaire

La structure organisationnelle linéaire de la direction se caractérise par une verticale: le top manager - le supérieur hiérarchique de l'unité - les interprètes, c'est-à-dire qu'il n'y a que des connexions verticales. Cette structure est construite sans mettre en évidence les fonctions.

Les principaux avantages de la structure organisationnelle linéaire de la gestion:

• efficacité de la gestion;
• un système clair de relations mutuelles de fonctions et de divisions;
• un système clair d'unité de commandement - un leader concentre entre ses mains la direction de tous les processus qui ont un objectif commun.

Les principaux inconvénients de la structure organisationnelle linéaire de la gestion:

• manque de liens traitant de la planification stratégique;
• forte centralisation de la gestion ;
• un grand nombre de dirigeants;
• dépendance des résultats de l'entreprise sur les qualifications, les qualités personnelles et professionnelles des cadres supérieurs.

La structure organisationnelle linéaire de la gestion est utilisée et efficace dans les petites entreprises avec une technologie simple et une spécialisation minimale.

Structure organisationnelle linéaire du personnel de gestion similaire à linéaire, mais le contrôle est concentré au siège (Figure 5.2). Quartier général- il s'agit d'un groupe d'employés qui collectent des informations, les analysent, effectuent un travail de conseil et, au nom du chef, élaborent des projets de documents administratifs nécessaires.

Figure 5.2 - Structure de gestion du personnel opérationnel

Les principaux avantages de la structure organisationnelle linéaire du personnel de gestion:

• la possibilité d'un développement plus profond que dans le linéaire, des enjeux stratégiques ;
• certains déchargements de cadres supérieurs ;
• la possibilité d'attirer des consultants et des experts externes, etc.

Le principal inconvénient de la structure organisationnelle linéaire du personnel de gestion est le manque de responsabilité des spécialistes du personnel pour le résultat final.

La croissance de l'échelle et de la complexité de la production, accompagnée d'un approfondissement de la division du travail, de la spécialisation de la gestion, conduit à l'utilisation d'une structure organisationnelle fonctionnelle de gestion.

Structure organisationnelle fonctionnelle de la direction implique la formation de divisions distinctes dans l'appareil de gestion selon les domaines d'activité. Les chefs de ces divisions sont nommés par les spécialistes les plus qualifiés dans le domaine concerné (figure 5.3).

Figure 5.3 - Structure de gestion fonctionnelle

Cette structure encourage la spécialisation commerciale et professionnelle, réduit la duplication des efforts dans domaines fonctionnels améliore la coordination des activités.

Elle se caractérise par une verticale de management : un manager - managers fonctionnels (production, marketing, finance) - exécutants, c'est-à-dire qu'il existe des connexions verticales et inter-niveaux.

Les principaux avantages de la structure organisationnelle fonctionnelle de la gestion:

• impact direct des spécialistes sur la production;
• haut niveau de spécialisation en gestion;
• améliorer la qualité des décisions prises;
• la capacité à gérer des activités polyvalentes et multi-profils.

Les principaux inconvénients de la structure organisationnelle fonctionnelle de la gestion comprennent:

• complexité et inefficacité, car il existe de nombreuses divisions et, par conséquent, des canaux de contrôle;
• manque de flexibilité;
• mauvaise coordination des activités des unités fonctionnelles ;
• faible taux d'acceptation décisions de gestion;
• manque de responsabilité des responsables fonctionnels pour le résultat final de l'entreprise.

Il est conseillé d'utiliser la structure organisationnelle fonctionnelle de la gestion dans les entreprises qui produisent une gamme de produits relativement limitée, opèrent dans des conditions externes stables et nécessitent la solution de tâches de gestion standard pour assurer leur fonctionnement.

En pratique, il est généralement utilisé structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle de la direction, prévoyant la création d'une structure de gestion linéaire des unités fonctionnelles aux liaisons principales (figure 5.4).

Figure 5.4 - Structure de commande linéaire-fonctionnelle

La structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle de la gestion combine les avantages des structures de gestion à la fois linéaires et fonctionnelles.

Les inconvénients de la structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle de la gestion comprennent:

• le manque de relations étroites et d'interaction entre les unités de production au niveau horizontal ;
• la durée du passage et de la mise en œuvre des commandes et procédures de gestion ;
• la possibilité de conflits entre unités fonctionnelles, etc.

Structure organisationnelle divisionnaire de la direction implique l'attribution d'acteurs relativement isolés et dotés de droits plus importants dans la mise en œuvre de leurs activités divisions structurelles appelés divisions.

La division est créée selon l'un des critères :

• sur les produits manufacturés (services et travaux) ;
• cibler des groupes de clients spécifiques ;
• régions géographiques desservies;
• à plusieurs marchés ou grands groupes de consommateurs ;
• les types de produits et les régions où ils sont vendus ;
• régions et types de produits.

Différents types de structure divisionnaire ont le même objectif - fournir une réponse rapide à l'évolution des facteurs environnementaux. Par exemple, la structure de gestion des produits vous permet de développer et d'introduire de nouveaux types de produits en production dans un environnement concurrentiel.

La structure organisationnelle divisionnaire de la direction crée au sein de l'entreprise les conditions d'une décentralisation partielle du processus décisionnel et du transfert de la responsabilité de la réalisation des bénéfices aux divisions (graphique 5.5).

Les principaux avantages de la structure organisationnelle divisionnaire de la direction:

Fournit la gestion d'entreprises diversifiées avec un grand nombre d'employés et des divisions géographiquement éloignées;

Figure 5.5 - Structure organisationnelle de la direction des divisions (produits)

• réponse plus souple et plus rapide aux changements de l'environnement extérieur;
• les divisions deviennent des "centres de profit" ;
• relation plus étroite entre la production et les consommateurs.

Les principaux inconvénients de l'organisation divisionnaire

structure de gestion :

• un grand nombre de "planchers" de la verticale de gestion ;
• désunion des divisions des subdivisions des divisions de l'entreprise principale;
• les principaux liens managériaux sont verticaux, ainsi subsistent les défauts communs aux structures hiérarchiques : bureaucratie, interaction insuffisamment claire entre les services dans la résolution des problèmes, managers surchargés… ;
• la duplication des fonctions sur différents "étages", ce qui entraîne des coûts élevés pour l'entretien de la structure de gestion ;
• dans les divisions, en règle générale, une structure de gestion linéaire ou linéaire du personnel avec toutes ses lacunes est préservée.

Structure organisationnelle matricielle (projet) la gestion est créée sur la base d'une combinaison de deux types de structures : linéaire et divisionnaire. Les instructions générales aux exécutants sont données par les supérieurs hiérarchiques et des instructions particulières sont données par les chefs de division mettant en œuvre un projet spécifique (Figure 5.6).

Figure 5.6 - Structure organisationnelle matricielle (projet)

la gestion

De cette façon, trait distinctif La structure organisationnelle matricielle de la direction est la présence de deux managers avec des droits égaux entre les employés. Le contractant rapporte au chef de service fonctionnel et au chef de projet, qui est doté de certains pouvoirs dans le cadre de la mise en œuvre de ce projet.

Les principaux avantages de la structure organisationnelle matricielle de la gestion:

• un accent clair sur les objectifs du projet;
• une gestion de projet en cours plus efficace ;
• utilisation plus efficace des qualifications du personnel de l'entreprise;
• renforcer le contrôle de la mise en œuvre des tâches individuelles et des étapes du projet ;
• réduire le temps de prise de décisions managériales, puisque des communications horizontales et un centre de décision unique ont été créés.

Les principaux inconvénients de la structure organisationnelle matricielle de la gestion:

• double subordination des exécutants du projet ;
• complexité des liens d'information;
• des exigences élevées en matière de qualifications, personnelles et qualités commerciales les employés impliqués dans la mise en œuvre du projet ;
• la possibilité de situations conflictuelles entre les chefs de départements et de projets.

Ce type de structure de gouvernance est utilisé dans grandes entreprises, dont les produits ont un cycle de vie relativement court et changent souvent en raison de scientifique et technique développement de l'industrie ou nécessite une recherche scientifique et un développement technique approfondis.

En pratique, aucune des structures de gestion répertoriées n'est utilisée dans sa forme pure, à l'exception d'une structure linéaire, et uniquement dans les petites entreprises. La grande majorité d'entre eux pratiquent une gestion mixte.

La construction des structures organisationnelles de gestion s'effectue en tenant compte des conditions spécifiques de l'entreprise : l'échelle d'activité, le type de produits fabriqués, la nature de la production, le champ d'activité (local, national, marché étranger), qualification des salariés, automatisation du travail managérial, etc.

Le développement d'une structure de gestion organisationnelle comprend les étapes suivantes :

• fixer les buts et les objectifs de l'entreprise ;
• définition des fonctions exercées par l'entreprise pour atteindre ses objectifs (direction générale, planification, finances, contrôle financier, gestion et comptabilité, gestion du personnel, marketing, achats et ventes, production);
• regroupement et (ou) interconnexion des fonctions ;
• identification des unités structurelles responsables de la mise en œuvre de fonctions spécifiques ;
• analyse, planification et description de tous les principaux types de travaux ;
• l'élaboration d'un programme de recrutement et de formation des nouvelles unités.

La structure organisationnelle de la gestion doit répondre aux exigences suivantes :

• assurer l'efficacité de la gestion;
• avoir un nombre minimum de niveaux de gestion dans des conditions particulières et une communication rationnelle entre les organes de gestion ;
• être économique.

Développement de nouveaux types de produits face à une concurrence croissante, mise en œuvre intensive technologie moderne et des technologies, le développement de nouvelles méthodes d'organisation de la production nécessite une amélioration continue des structures de gestion organisationnelle.

question test

• 1. Qu'entend-on par organisation de la production ?
• 2. Qu'entend-on par processus de production ?
• 3. Nommez les principes d'organisation processus de productionà l'entreprise.
• 4. Qu'entend-on par cycle de production ?
• 5. Quels facteurs affectent la durée du cycle de production ?
• 6. Quelle est l'importance économique de la durée du cycle de production ?
• 7. Quelles sont les formes organisation publique production?
• 8. Quelle est l'essence de la concentration de la production ?
• 9. Pourquoi la spécialisation et la production coopérative sont-elles liées ?
• 10. Quelles sont les formes de spécialisation de la production ?
• 11. Quelle est la combinaison de production ?
• 12. Quelles sont les formes de production combinée ?
• 13. Quels sont les types de production ?
• 14. Qu'entend-on par structure de production de l'entreprise ?
• 15. Quels facteurs déterminent la structure de production de l'entreprise ?
• 16. Qu'est-ce que zone de production, lieu de travail?
• 17. Qu'entend-on par l'infrastructure de production d'une entreprise ?
• 18. Qu'entend-on par structure organisationnelle de l'entreprise ?
• 19. À quelles exigences la structure organisationnelle de la direction de l'entreprise doit-elle répondre?
• 20. Pourquoi est-il nécessaire d'améliorer la structure organisationnelle de la gestion ?

Organisationnel structure de gestion - une forme de gestion du système qui détermine la composition, l'interaction et la subordination de ses éléments en utilisant des relations linéaires, fonctionnelles et interfonctionnelles dans le processus de communication.

Connexions linéaires se produisent entre les départements et les managers différents niveaux gestion, où un dirigeant est subordonné à un autre.

Liens fonctionnels caractérisent l'interaction des gestionnaires qui exécutent certaines fonctions à différents niveaux de gestion, et il n'y a pas de subordination administrative entre eux.

Liens transversaux avoir lieu entre les sous-sections du même niveau de contrôle.

De toute la variété des structures de gestion organisationnelle, deux se distinguent très clairement. Grands groupes. Il s'agit de structures organisationnelles hiérarchiques et adaptatives (figure 3.1).

Voyons quelle est leur différence.

Structures organisationnelles hiérarchiques (on les appelle aussi formels, mécanistes, bureaucratiques, classiques, traditionnels) se caractérisent par une hiérarchie ferme du pouvoir dans l'entreprise, une formalisation des règles et des procédures utilisées, une prise de décision centralisée, une responsabilité étroitement définie dans les activités.

Structures organisationnelles adaptatives (organiques, flexibles) se caractérisent par l'imprécision de la hiérarchie de gestion, un petit nombre de niveaux de gestion, la flexibilité de la structure du pouvoir, l'utilisation faible ou modérée des règles et procédures formelles, la décentralisation de la prise de décision, largement conditionnée par la responsabilité dans les activités.

Les structures de gestion hiérarchiques ont de nombreuses variétés. Ils sont formés conformément aux principes qui ont été formulés au début du XXe siècle. Dans le même temps, l'attention principale a été accordée à la division du travail en fonctions distinctes.

Les structures organisationnelles modernes de type hiérarchique sont dérivées des structures élémentaires. Structure organisationnelle élémentaire affiche une division à deux niveaux qui ne peut exister que dans les petites entreprises. Avec une telle structure dans l'organisation, un niveau supérieur (gestionnaire) et un niveau inférieur (exécuteur) sont distingués. Les structures élémentaires sont linéaire etfonctionnel structures organisationnelles de gestion. Ces types de structures en tant qu'indépendants ne sont utilisés par aucune grande entreprise.

Structure de contrôle linéaire très simple dans son essence : le grand principe de sa construction est une hiérarchie verticale, c'est-à-dire la subordination des liens de gestion de haut en bas. Avec une structure de gestion linéaire, le principe d'unité de commandement est très clairement mis en œuvre : à la tête de chaque sous-section se trouve un chef doté de tous les pouvoirs, qui exerce seul la direction des unités subordonnées, et concentre également toutes les fonctions de gestion entre ses mains.

Les chefs des subdivisions des niveaux inférieurs sont directement subordonnés à un seul chef du plus haut niveau de gestion, l'organe de gestion le plus élevé n'a pas le droit de donner des ordres à des artistes interprètes ou exécutants, passant leur tête immédiate. Ce type de structures se caractérise par des liaisons unidimensionnelles : elles ne développent que des liaisons verticales.

À avantages d'une structure organisationnelle linéaire la gestion peut inclure :

1) unité de commandement, simplicité et clarté de la subordination ;

2) l'entière responsabilité du chef des résultats des activités des sous-sections qui lui sont subordonnées ;

3) efficacité dans la prise de décision ;

4) coordination des actions des artistes interprètes ;

5) réception par les unités subordonnées des ordres et des tâches convenues entre elles.

désavantages Ce type de structure de contrôle le plus simple peut être appelé :

1) une grande surcharge d'informations du chef, un énorme flux de documents, une pluralité de contacts avec les subordonnés, les niveaux supérieurs et adjacents;

2) des exigences élevées pour le gestionnaire, qui doit être un spécialiste hautement qualifié possédant des connaissances et une expérience polyvalentes de toutes les fonctions de gestion et de tous les domaines d'activité exercés par les employés qui lui sont subordonnés ;

3) la structure ne peut être adaptée qu'à la solution des tâches opérationnelles et courantes ;

4) la structure est rigide et ne permet pas de résoudre des tâches qui dépendent des conditions d'exploitation en constante évolution.

La structure organisationnelle linéaire de la gestion n'est généralement utilisée que dans les unités de production inférieures (en groupes, brigades, etc.), ainsi que dans les petites entreprises au cours de la période initiale de leur formation.

Pour structure de gestion fonctionnelle création caractéristique, unités structurelles, chacune ayant ses propres tâches et responsabilités bien définies et spécifiques. Par conséquent, dans les conditions de cette structure, chaque organe directeur, ainsi que l'exécutant, est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités de gestion (fonctions). Un appareil de spécialistes est en cours de création qui ne sont responsables que d'un certain domaine de travail.

La structure fonctionnelle de gestion repose sur le principe de gestion complète : la mise en œuvre des instructions de l'organe fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les sous-sections.

Avantages d'une structure de gestion fonctionnelle peut être réduit à ce qui suit :

1) haute compétence des spécialistes chargés de remplir des fonctions spécifiques;

2) spécialisation des sous-sections dans l'exécution d'un certain type d'activité de gestion, élimination des doubles emplois dans l'exécution des tâches de gestion des services individuels.

désavantages Ce type de structure de gestion organisationnelle peut être appelé :

1) violation du principe de contrôle total, du principe d'unité de commandement;

2) longue procédure de prise de décision ;

3) difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;

4) réduire la responsabilité des artistes interprètes pour le travail, puisque chaque artiste reçoit des instructions de plusieurs gestionnaires;

5) incohérence et duplication des instructions et ordres que les artistes interprètes reçoivent "d'en haut" ;

6) chaque responsable fonctionnel et chaque sous-section fonctionnelle ont posé leurs questions en premier lieu, sans les coordonner avec la nécessité d'atteindre les objectifs fixés pour l'entreprise.

Dans une certaine mesure, contribuer à l'élimination des lacunes des structures organisationnelles linéaires et fonctionnelles portée linéaire et fonctionnelle linéaire des structures de gestion qui prévoient la division fonctionnelle du travail de gestion en sous-sections de différents niveaux et une combinaison de principes de gestion linéaires et fonctionnels. Dans ce cas, les subdivisions fonctionnelles peuvent exécuter leurs décisions soit par l'intermédiaire des supérieurs hiérarchiques (dans les conditions d'une structure de siège linéaire), soit, dans la limite de compétences particulières, les porter directement à des services spécialisés ou à des exécutants individuels à un niveau inférieur. (dans les conditions d'une structure de gestion linéaire-fonctionnelle).

Au coeur structure de gestion du personnel hiérarchique il existe une structure linéaire, mais avec les responsables hiérarchiques, des sous-sections spéciales (services du siège) sont créées qui se spécialisent dans l'exécution de certaines fonctions de gestion. Ces services n'ont pas le droit de décision, mais assurent seulement à leurs spécialistes une exécution plus qualifiée de leurs fonctions par le supérieur hiérarchique. L'activité des spécialistes fonctionnels dans ces conditions est réduite à la recherche des options les plus rationnelles pour résoudre les tâches. L'adoption finale de la solution et son transfert aux subordonnés pour la mise en œuvre sont effectués par le supérieur hiérarchique.

Dans les conditions de ce type de structures de gestion, le principe d'unité de commandement est préservé. Dans le même temps, une tâche importante des supérieurs hiérarchiques consiste à coordonner les actions des services fonctionnels et à les orienter dans le sens des intérêts généraux de l'entreprise.

Contrairement au personnel de ligne, dans structure fonctionnelle linéaire, la structure la plus courante de type hiérarchique, qui est encore largement utilisée dans le monde, les sous-sections fonctionnelles peuvent donner le plus de watts de disposition aux niveaux inférieurs, mais pas de tous, mais d'un éventail limité de problèmes dus à leur spécialisation fonctionnelle .

La base des structures linéaires fonctionnelles est, outre les principes linéaires de gestion, la spécialisation des activités de gestion pour les sous-systèmes fonctionnels de l'entreprise (marketing, recherche et développement, production, finance et économie, etc.), ainsi que le principe de construction "mine". Ce principe signifie que chaque sous-système fonctionnel forme une hiérarchie de services ("mine") qui imprègne toute l'entreprise de haut en bas.

Avantages d'une structure de gestion fonctionnelle linéaire :

1) la stimulation de la spécialisation entrepreneuriale et professionnelle dans les conditions de cette structure de gestion ;

2) réponse de production élevée de l'entreprise, car elle est construite sur une spécialisation étroite de la production et une qualification étroite des spécialistes ;

3) réduction de la duplication des efforts dans les domaines fonctionnels ;

4) améliorer la coordination des activités dans les domaines fonctionnels.

Malgré la plus grande distribution de structures de gestion linéaires fonctionnelles, elles ont un certain nombre de désavantages:

1) "flou" de la stratégie développée pour le développement de l'entreprise: les subdivisions peuvent être intéressées par la mise en œuvre de leurs objectifs et tâches locaux uniquement dans une plus grande mesure que l'ensemble de l'entreprise dans son ensemble, c'est-à-dire fixer leurs propres objectifs plus haut que les objectifs de toute l'entreprise ;

2) manque de relations étroites et d'interaction au niveau horizontal entre les sous-sections ;

3) une forte augmentation du volume de travail du chef d'entreprise et de ses adjoints par la nécessité de coordonner les actions des différents services fonctionnels ;

4) un système d'interaction verticale surdéveloppé ;

5) perte de flexibilité dans la relation des employés de l'appareil administratif par l'utilisation de règles et de procédures formelles ;

6) faible réponse innovante et entrepreneuriale de l'entreprise ;

8) compliquer et ralentir le transfert d'informations, ce qui affecte la rapidité et l'opportunité de la prise de décisions managériales ; la chaîne de commandement du leader à l'exécutant devient trop longue, ce qui complique la communication.

Structure divisionnaire - une structure basée sur la séparation de grandes subdivisions autonomes de production et économiques (départements, divisions) et leurs niveaux de gestion correspondants, avec la dotation de ces subdivisions d'une indépendance opérationnelle et de production et avec le transfert de la responsabilité du résultat financier final à ce niveau .

Niveau opérationnel la gestion, qui se concentre sur la production d'un produit spécifique ou sur la mise en œuvre d'activités sur un certain territoire, a finalement été séparée de stratégique, responsable du développement de l'entreprise dans son ensemble.

L'organe directeur suprême de l'entreprise se réserve le droit de contrôler les questions de stratégie de développement, de recherche et développement, de financement, d'investissement, etc. Par conséquent, les structures divisionnaires se caractérisent par une combinaison d'une planification stratégique centralisée dans les échelons supérieurs de la direction avec des activités décentralisées de départements au niveau desquels s'exerce la gestion opérationnelle et qui sont responsables de la rentabilité. Dans le cadre du transfert de la responsabilité du profit au niveau des départements (divisions), ils ont commencé à être considérés comme des "centres de profit".

Structures divisionnaires la gestion est généralement caractérisée comme une combinaison de coordination centralisée et de gestion décentralisée (décentralisation tout en maintenant la coordination et le contrôle).

Approche divisionnaire fournit un lien plus étroit entre la production et les consommateurs, accélérant considérablement sa réponse aux changements qui se produisent pendant environnement externe.

Structures divisionnaires se caractérisent par l'entière responsabilité des chefs de départements pour les résultats des activités des sous-sections qu'ils dirigent. À cet égard, la place la plus importante dans la gestion des entreprises n'est pas occupée par les chefs de subdivisions fonctionnelles, mais par les chefs qui dirigent les services de production.

La structuration d'une entreprise par départements (divisions) s'effectue, en règle générale, selon l'un des trois principes suivants:

1) pour les produits d'épicerie - en tenant compte des caractéristiques des produits fabriqués ou des services fournis ;

2) par groupes de consommateurs - en fonction de leurs besoins spécifiques ;

3) par régional - selon le territoire desservi.

A cet égard, distinguer trois types de structures divisionnaires : épicerie, axée sur les groupes de consommateurs, régional.

Avantages ce type de structure :

l'utilisation de structures divisionnaires permet aux entreprises d'accorder autant d'attention à un produit ou à un consommateur spécifique d'une région géographique qu'une petite entreprise spécialisée en paie, ce qui permet de réagir rapidement aux changements qui se produisent dans l'environnement extérieur, de s'adapter aux conditions changeantes;

ce type de structure de gestion se concentre sur la réalisation résultats finaux activités de l'entreprise (production de types de produits spécifiques, réponse aux besoins d'un consommateur particulier, saturation d'un marché régional spécifique avec des biens);

réduire la complexité de la gestion qui se produit chez les cadres supérieurs;

séparation de la gestion opérationnelle de la gestion stratégique, de sorte que la direction générale de l'entreprise se concentre sur planification stratégique et le management;

report de la responsabilité du résultat au niveau des divisions, décentralisation des décisions de gestion opérationnelle.

En même temps, il y a limites type de structures organisationnelles considéré :

1) les structures de gestion divisionnaires ont conduit à une augmentation de la hiérarchie, c'est-à-dire une verticale de gestion, qui a conduit à la formation de niveaux intermédiaires de gestion pour coordonner le travail des départements, des groupes, etc. ;

2) opposant les objectifs des départements aux objectifs généraux de développement de l'entreprise, le désaccord des intérêts des «hauts» et des «bas» dans une hiérarchie à plusieurs niveaux;

3) la possibilité de conflits interministériels, notamment 1 pénurie de ressources clés qui sont réparties de manière centralisée ;

4) faible coordination des activités des départements (divisions), les services du siège sont séparés, les liens horizontaux sont affaiblis ;

5) utilisation inefficace des ressources, incapacité à les utiliser pleinement dans le cadre de l'affectation des ressources à une sous-section spécifique;

6) une augmentation des coûts d'entretien de l'appareil administratif en raison du dédoublement des mêmes fonctions dans les subdivisions et, par conséquent, une augmentation des effectifs.

Une analyse des variétés de structures organisationnelles de type hiérarchique témoignant que le passage à des structures de gestion plus flexibles, adaptatives, adaptées aux changements dynamiques et aux exigences de production, était objectivement nécessaire et naturel.

Pour structures organisationnelles adaptatives un manque caractéristique de régulation bureaucratique des activités des organes de gestion, l'absence d'une division détaillée du travail par type de travail, un flou des niveaux de gestion et un petit nombre d'entre eux, une flexibilité dans la structure de gestion, une décentralisation de la prise de décision, des responsabilité de chaque employé pour les résultats de performance globale.

De plus, les structures organisationnelles adaptatives se caractérisent généralement par de telles caractéristiques :

la capacité de changer relativement facilement sa forme;

se concentrer sur la mise en œuvre accélérée de projets complexes et de programmes complets;

action limitée dans le temps;

création d'organismes gouvernementaux temporaires.

À variétés de structures de type adaptatif inclure : conception ; problème ciblé; structures basées sur une approche de groupe (équipe, groupe-problème, brigade) et structures organisationnelles en réseau.

Ouvrages de conception - il s'agit de structures de gestion d'activités complexes qui, en raison de leur importance cruciale, doivent exercer une influence incessante de coordination et d'intégration avec de sévères restrictions sur les coûts, les délais et la qualité du travail.

Traditionnellement, un chef de département dans une grande entreprise au sein d'une structure organisationnelle hiérarchique a de nombreuses responsabilités différentes et est responsable de différents aspects de plusieurs programmes, problèmes, projets, produits et services différents. Bien sûr, dans ces conditions, même un beau leader accordera plus d'attention à certains types d'activités, et moins à d'autres. Du fait qu'il est impossible de prendre en compte toutes les fonctionnalités, tous les détails des projets, cela peut entraîner les conséquences les plus graves. Ainsi, pour gérer des projets, et principalement de grande envergure, des structures de gestion de projets spécifiques sont mises en place.

En règle générale, les structures de projet dans les entreprises sont utilisées lorsqu'il devient nécessaire de développer et de mettre en œuvre un projet organisationnel de nature complexe, qui couvre, d'une part, la solution d'un large éventail de problèmes techniques, économiques, sociaux et autres spécialisés. questionne, d'autre part, les activités des différentes sous-sections fonctionnelles et linéaires. Les projets organisationnels incluent tous les processus de modifications délibérées du système, par exemple la reconstruction de la production, le développement et le développement de nouveaux types de produits et de processus technologiques, la construction d'installations, etc.

Structure de gestion de projet - il s'agit d'une structure temporaire, créée pour résoudre une tâche complexe spécifique (le développement du projet et sa mise en œuvre). Le contenu de la structure de gestion de projet est de réunir les employés les plus qualifiés de diverses professions en une seule équipe pour mettre en œuvre un projet complexe dans les délais avec un niveau de qualité donné et dans les limites des ressources matérielles, financières et humaines allouées à cet effet.

Principal avantages Ces types de structures de gouvernance sont :

intégration de différents types d'activités d'entreprise afin d'obtenir des résultats de haute qualité à partir d'un projet spécifique ;

une approche intégrée de la mise en œuvre du projet, de la résolution de problèmes ;

concentration de tous les efforts sur la résolution d'une tâche, sur la mise en œuvre d'un projet spécifique;

une plus grande flexibilité des structures de projet ;

redynamisation des activités des chefs de projet et des exécutants grâce à la constitution d'équipes de projet ;

renforcer la responsabilité personnelle d'un gestionnaire particulier à la fois pour le projet dans son ensemble et pour ses éléments.

À lacunes La structure de gestion de projet comprend les éléments suivants :

1) en présence de plusieurs projets ou programmes organisationnels, les structures de projet conduisent à une fragmentation des ressources et compliquent considérablement le soutien et le développement de la production et du potentiel scientifique et technique de l'entreprise dans son ensemble;

2) du chef de projet, il est nécessaire non seulement de gérer toutes les étapes du cycle de vie du projet, mais également de prendre en compte la place du projet dans le réseau de projets de cette entreprise;

3) lors de l'utilisation de la structure du projet, des difficultés surviennent avec l'utilisation prospective de spécialistes dans cette entreprise;

4) il y a une duplication partielle des fonctions.

L'une des structures de contrôle de type adaptatif les plus complexes est reconnue structure matricielle . Elle est née en réponse à la nécessité d'un changement technologique rapide avec l'utilisation la plus efficace d'une main-d'œuvre hautement qualifiée.

Structure matricielle affiche la consolidation dans la structure organisationnelle de l'entreprise de deux directions de leadership, deux alternatives organisationnelles. Direction verticale - gestion des divisions structurelles fonctionnelles et linéaires de l'entreprise. Horizontal - gestion de projets et programmes individuels, pour la mise en œuvre desquels les ressources humaines et autres des différentes subdivisions de l'entreprise sont impliquées.

Avec une telle structure, une répartition des droits des gestionnaires qui gèrent les lotissements et des gestionnaires qui gèrent la mise en œuvre du projet est établie. La tâche la plus importante de la haute direction de l'entreprise dans ces conditions est de maintenir un équilibre entre les deux alternatives organisationnelles.

Par conséquent, une caractéristique distinctive de la structure organisationnelle de la gestion de type matriciel est la présence de deux gestionnaires en même temps, qui ont des droits égaux.

Il existe un système de double subordination, qui repose sur une combinaison de deux principes - fonctionnel et projet (produit).

Les structures de contrôle matriciel peuvent être de deux types. Dans le premier cas, le chef de projet interagit avec deux groupes de subalternes : avec les membres permanents de l'équipe projet et avec les autres employés des sous-sections fonctionnelles qui lui rapportent temporairement pour un éventail limité de problèmes. Dans le même temps, la subordination des artistes interprètes aux chefs directs de sous-sections, de départements et de services est maintenue. Dans ce cas, seuls les exécutants des sous-sections fonctionnelles concernées peuvent rendre compte temporairement au chef de projet.

Avantages structure matricielle sont :

1) intégration des différents types d'activités de l'entreprise dans le cadre des projets, programmes mis en œuvre ;

2) obtenir des résultats de haute qualité à partir d'un grand nombre de projets, programmes, produits ;

3) une augmentation significative de l'activité des employés de l'appareil de gestion à la suite de la formation d'équipes de projet (programme) qui interagissent activement avec les sous-sections fonctionnelles, renforçant la relation entre elles;

4) attraction de managers de tous niveaux et de spécialistes dans le domaine de l'activité créative active à partir de la mise en œuvre de projets organisationnels et, tout d'abord, de l'amélioration technique accélérée de la production;

5) réduire le fardeau des cadres supérieurs en déléguant l'autorité, en prenant des décisions au niveau intermédiaire tout en maintenant l'unité de coordination et de contrôle sur les décisions clés au plus haut niveau ;

6) renforcer la responsabilité personnelle d'un leader particulier à la fois pour le projet (programme) dans son ensemble et pour ses éléments.

Mais le développement des structures matricielles est très souvent considéré comme un aboutissement du développement. théorie de la gestion ce qui est très difficile à mettre en œuvre en pratique.

À lacunes les structures matricielles comprennent :

1) la complexité de la structure matricielle. Pour la mise en œuvre pratique, pour sa mise en œuvre, la formation à long terme nécessaire des employés et la culture organisationnelle appropriée ;

2) en lien avec le système de double subordination, il fait exploser le principe d'unité de commandement, ce qui conduit souvent à des conflits, au sein de cette structure, une ambiguïté dans le rôle de l'interprète et de ses dirigeants est générée, ce qui crée une tension dans les relations entre membres du collectif de travail de l'entreprise;

3) dans le cadre de la structure matricielle, il y a une tendance à l'anarchie, puisque dans ses conditions les droits et les responsabilités ne sont pas clairement répartis entre ses éléments ;

4) la lutte pour le pouvoir, car au sein de cette structure il n'y a pas de pouvoirs d'autorité clairement définis ;

5) la présence de coûts supplémentaires pour le maintien d'un plus grand nombre de gestionnaires, ainsi que pour la résolution de situations conflictuelles ;

6) l'ambiguïté et la perte de responsabilité entravent l'obtention de résultats de haute qualité ;

7) il y a des difficultés avec l'utilisation prospective de spécialistes dans cette entreprise;

8) il y a une duplication partielle des fonctions ;

9) les décisions de gestion sont prises prématurément, en règle générale, leur adoption par le groupe caractéristique;

10) le système traditionnel des relations entre les sous-sections est violé ;

11) complique le contrôle à part entière par les niveaux de gestion. Dans le même temps, il convient de noter que la transition vers des structures matricielles, en règle générale, ne couvre pas l'ensemble de l'entreprise, mais seulement une partie de celle-ci, et l'échelle d'application des éléments individuels de l'approche matricielle dans les entreprises est assez important.

La structure organisationnelle, qui est un certain ordre des tâches, des rôles, des pouvoirs et des responsabilités, crée les conditions permettant à l'entreprise de mener à bien ses activités et d'atteindre les objectifs fixés. Il se développe et change sous l'influence des particularités de la stratégie d'entreprise, de sa complexité interne et des changements de l'environnement externe. Un large éventail de structures s'étend des formations monolithiques stables aux structures dynamiques à multiples facettes des organisations modernes.

La variété des structures organisationnelles est associée à des différences dans le domaine d'activité, la nature et la complexité des produits fabriqués, la taille, le degré de différenciation et la localisation territoriale des entreprises. Ainsi, la structure d'une petite organisation commerciale ou d'un atelier de réparation ne peut rien avoir de commun avec la structure d'une grande entreprise de construction mécanique produisant une large gamme de machines et d'équipements. À son tour, la structure organisationnelle d'une société transnationale et d'un groupe financier et industriel lui est incomparable. Dans les petites entreprises, il n'y a pas de problèmes complexes avec la structure organisationnelle. Si les fonctions d'une telle entreprise sont exercées correctement (sans un nombre excessif de services et des constructions hiérarchiques inutiles), leur mise en œuvre nécessite un nombre d'employés si limité que les problèmes structurels s'effacent devant les problèmes liés aux caractéristiques personnelles des managers. (leurs connaissances, leur expérience, leur style de travail, leurs compétences organisationnelles, leur exécution responsable des tâches).

Dans le même temps, les problèmes de structure organisationnelle ne se posent pas seulement dans les grandes entreprises. L'organisation des connexions verticales et horizontales, la gestion de projet est également nécessaire dans les entreprises de taille moyenne. Ceci est directement lié à tous les cas où il existe une équipe de gestion intermédiaire entre la haute direction de l'organisation et le personnel effectuant un travail direct, et aussi lorsqu'il est généralement possible de mettre en œuvre une certaine division du travail. Dans toutes les conditions, le problème se pose de choisir l'un ou l'autre type de structure organisationnelle adaptée aux exigences réelles de l'environnement externe et interne, aux tâches de satisfaction de la demande des consommateurs, de développement technologique et social et d'obtention de résultats rentables. Les principaux types de structures organisationnelles qui se sont développées à ce jour sont examinés ci-dessous.

Les relations entre les éléments de la structure de gestion sont soutenues par des liens, qui sont généralement divisés en horizontaux et verticaux. Les premiers sont de nature coordinatrice et sont à un seul niveau. La seconde est la relation de subordination. Leur nécessité apparaît lorsque le système de gestion est construit de manière hiérarchique, c'est-à-dire lorsqu'il existe différents niveaux de gestion, chacun poursuivant ses propres objectifs. Avec une structure à deux niveaux, des niveaux supérieurs de gestion (gestion de l'organisation dans son ensemble) et des niveaux inférieurs (gestionnaires qui supervisent directement le travail des artistes interprètes) sont créés. Avec trois niveaux ou plus dans l'OSU, la couche dite intermédiaire est formée, qui à son tour peut se composer de plusieurs niveaux.

Structure organisationnelle linéaire de la direction

C'est l'une des structures de gestion organisationnelle les plus simples. Il se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité structurelle de tout niveau se trouve un responsable individuel qui exerce toutes les fonctions de gestion et exerce seul la direction des employés subalternes.

Avec la gestion linéaire, chaque lien et chaque subordonné a un leader, à travers lequel toutes les commandes de contrôle passent par un seul canal. Dans ce cas, les liaisons de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Étant donné que dans la structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises dans la chaîne "de haut en bas", et que le chef du niveau inférieur de gestion est subordonné au chef d'un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des dirigeants de cette organisation particulière est formé. Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Un organe supérieur de gestion n'a pas le droit de donner des ordres à des exécuteurs, en contournant leur supérieur immédiat.

La structure organisationnelle linéaire de la gestion a ses avantages

un système très clair de relations telles que "patron - subalterne" ;

exprimer sa responsabilité ;

réponse rapide aux commandes directes ;

facilité de construction de la structure elle-même;

un degré élevé de "transparence" des activités de toutes les unités structurelles.

manque de services de soutien;

l'incapacité à résoudre rapidement les problèmes qui surviennent entre les différentes divisions structurelles ;

forte dépendance vis-à-vis des qualités personnelles des managers à tous les niveaux.

Structure organisationnelle fonctionnelle de la direction

L'idée est que l'exécution de fonctions individuelles sur des questions spécifiques est confiée à des spécialistes, c'est-à-dire des chaque organe directeur (ou exécuteur) est spécialisé dans l'exécution de certains types d'activités.

Les interprètes sont en double subordination. Ainsi, le travailleur est obligé de remplir simultanément les instructions de son supérieur hiérarchique et du spécialiste fonctionnel. Avec une structure de gestion fonctionnelle, le supérieur hiérarchique a la possibilité de traiter davantage les problèmes de gestion opérationnelle, car. des spécialistes fonctionnels le libèrent des problèmes particuliers.

Mais les commandes de contrôle proviennent de plusieurs services fonctionnels vers une unité de production ou vers un exécutant, et donc le problème de la coordination mutuelle de ces commandes se pose, ce qui crée certaines difficultés. En outre, la responsabilité des artistes interprètes ou exécutants dans l'exécution de leurs fonctions est réduite.

La structure fonctionnelle a ses avantages et ses inconvénients :

suppression de la majeure partie de la charge du plus haut niveau de gestion ;

stimuler le développement de liens informels au niveau des blocs structuraux ;

réduire le besoin de généralistes;

il devient possible d'inclure activement divers services de service dans l'OSU - améliorant la qualité des produits;

renforcer les liens verticaux et renforcer le contrôle sur les activités des niveaux inférieurs

il devient possible de créer des sous-structures de siège.

complication importante des communications au sein de l'entreprise;

l'émergence d'un grand nombre de nouveaux canaux d'information ;

l'émergence de la possibilité de transférer la responsabilité des échecs aux employés d'autres départements;

long processus décisionnel;

difficulté à coordonner les activités de l'organisation;

l'émergence d'une tendance à la centralisation excessive

Sous la direction hiérarchique, les spécialistes forment un siège qui prépare des données pour eux afin de résoudre avec compétence des problèmes particuliers. Dans ce cas, les organes fonctionnels sont subordonnés au supérieur hiérarchique. Leurs commandes ne sont passées aux unités de production qu'après accord avec celles-ci. Cela permet de résoudre les problèmes avec plus de compétence. Mais avec une structure de direction linéaire-fonctionnelle, la charge sur le supérieur hiérarchique augmente fortement, qui doit jouer le rôle d'intermédiaire entre les services fonctionnels et les unités de production qui lui sont subordonnées. Il perçoit les flux d'informations des unités subordonnées, donne des tâches aux services fonctionnels, élabore des décisions, émet des commandes de haut en bas.

La structure linéaire-fonctionnelle a aussi ses côtés positifs et négatifs :

L'organisation fonctionnelle vise à stimuler la qualité du travail et le potentiel créatif des travailleurs, ainsi que les économies d'échelle dues à l'augmentation de l'échelle de production de biens ou de services. Cependant, maintenir l'interaction entre les différentes fonctions est une tâche difficile. La mise en œuvre de différentes fonctions implique des délais, des objectifs et des principes différents, ce qui rend difficile la coordination des activités et leur planification. De plus, l'orientation fonctionnelle est associée à une préférence pour les tâches standard, la promotion de perspectives étroitement limitées et les rapports de performance.

La structure fonctionnelle n'est pas adaptée aux organisations proposant une large gamme de produits opérant dans un environnement où les besoins des consommateurs et des technologies évoluent rapidement, ainsi qu'aux organisations opérant à l'international, simultanément sur plusieurs marchés dans des pays aux lois différentes. La logique de cette forme est une spécialisation coordonnée au niveau central. Il est difficile de suivre la contribution de chaque élément de ressources au résultat final et à la rentabilité globale de l'organisation. En fait, la tendance actuelle à la désintégration (c'est-à-dire à acheter plutôt qu'à fabriquer des composants, etc.) reflète la prise de conscience par de nombreuses entreprises que la nécessaire coordination des coûts et des ressources utilisées se reflète dans la performance. Une organisation fonctionnelle peut échouer en raison d'une modification inappropriée, car la logique de cette organisation est un contrôle centralisé, qui ne s'adapte pas facilement à la diversification des produits.

Dans sa forme pure, la structure fonctionnelle n'est pratiquement pas utilisée. Il est utilisé en combinaison organique avec structure linéaire(Fig. 2), construit sur la base d'une hiérarchie verticale de gestion et fondé sur la subordination stricte du niveau inférieur de gestion au plus élevé. Avec une telle construction, l'exercice de fonctions hautement spécialisées est étroitement lié à un système de subordination et de responsabilité pour l'exécution directe des tâches de conception, de fabrication des produits et de leur fourniture aux consommateurs.

Avantages : Possibilité d'obtenir un degré élevé de spécialisation professionnelle des employés. Identifiez avec précision les emplacements et les ressources nécessaires (en particulier le personnel). Contribue à la standardisation, la formalisation et la programmation du processus. Inconvénients : Rend l'alignement horizontal difficile. Difficulté à réagir au changement

Le personnage principal est le directeur responsable du département. Il est subordonné à un certain nombre d'assistants qui assurent la fonction de coordination des services fonctionnels individuels. Grâce à cette combinaison, un compromis assez réussi entre les relations verticales et horizontales au sein d'une unité ou d'une organisation dans son ensemble est fourni. Les unités sont attribuées sur la base d'un critère ; il peut s'agir soit de la production d'un certain type de produit, soit du service d'une région, soit du travail avec un certain type de consommateur, soit d'une autre enseigne. Les chefs de services fonctionnels dépendent du responsable en charge de l'unité et lui rendent compte.

La structure divisionnaire a aussi ses avantages et ses inconvénients :

La décentralisation de la gestion dans le cadre d'une structure fonctionnelle linéaire conduit à ce que le partage des droits et des responsabilités soit réparti entre différentes entités qui gèrent le développement technique, l'achat des matières premières et des matériaux, la production, la commercialisation, etc. Ce processus est le plus typique pour les entreprises qui produisent un grand nombre de produits homogènes et les économies d'échelle dans la production sont importantes. L'une des conditions de la décentralisation de la structure peut être une situation où le marché est une entité unique et se caractérise par un degré élevé de concentration de la consommation.

Dans le même temps, le développement de la diversification de la production, la forte complication des relations internes et externes, le dynamisme de l'introduction d'innovations techniques, la lutte acharnée pour les marchés des produits entraînent de graves difficultés et, dans de nombreux cas, excluent complètement l'utilisation de formes fonctionnelles de gestion. Avec la croissance de la taille des entreprises, l'élargissement de la gamme des produits manufacturés et des marchés pour leurs ventes, les structures de gestion fonctionnelles, en raison de la désunion des droits et des responsabilités pour les fonctions individuelles, perdent leur capacité à répondre aux changements en cours. Dans le processus de gestion, des conflits surgissent dans le choix des priorités, la prise de décision est retardée, les lignes de communication sont allongées et la mise en œuvre des fonctions de contrôle devient difficile.

La construction d'une organisation selon un principe linéaire-fonctionnel (avec regroupement par type de management) est illustrée à la fig. 9.4. Ce type comprend des structures formées soit sur un produit, soit sur une base territoriale. De telles structures sont plus souvent utilisées par de grandes entreprises diversifiées qui produisent une large gamme de produits pour divers marchés. La plus typique pour eux est une structure de gestion de produits, dans laquelle des départements spécialisés dans des types de produits ayant des activités économiques indépendantes sont subordonnés au siège central de l'organisation.

Avec une structure divisionnaire, les départements peuvent également être spécialisés dans les marchés de vente.

La forme divisionnaire peut être considérée comme une combinaison de liens organisationnels desservant un marché spécifique et gérés de manière centralisée. Sa logique est de combiner l'autonomie des départements avec un processus centralisé d'allocation des ressources et d'évaluation des résultats. Alors que les entreprises divisionnaires peuvent facilement s'infiltrer dans les industries connexes, il existe un risque de sur-expansion. Ainsi, bon nombre de ces entreprises, élargissant leurs activités sur de nouveaux marchés, n'ont pas été en mesure d'évaluer correctement ses résultats et de prendre des décisions d'investissement. Les entreprises divisionnaires sont également exposées à des modifications qui violent la logique d'organisation choisie.

tendances à la décentralisation;

degré élevé d'indépendance des divisions;

décharger les gestionnaires du niveau de gestion de base ;

degré élevé de survie sur le marché actuel ;

développement des compétences entrepreneuriales dans la gestion des divisions.

émergence de fonctions dédoublées dans les divisions :

affaiblissement des liens entre les salariés des différentes divisions ;

perte partielle de contrôle sur les activités des divisions ;

Structure organisationnelle matricielle de la direction

La structure matricielle combine deux types de structures : linéaire et programme-cible. Verticalement (structure linéaire), le conseil est construit en domaines d'activité distincts (production, approvisionnement, vente). La gestion horizontale (structure programme-cible) des programmes, projets, sujets est effectuée. Lors de la détermination des liens horizontaux, un responsable de programme ou de projet et ses adjoints pour des sujets individuels, un exécuteur responsable dans chaque unité spécialisée sont nommés et un service spécial de gestion de programme est organisé.

Le travail est assuré par la création d'unités cibles, où des spécialistes de premier plan sont réunis pour développer conjointement le programme. Le gestionnaire de programme détermine ce qui doit être fait et quand, et qui et comment effectuera tel ou tel travail est décidé par le supérieur hiérarchique.

Ainsi, la structure de gestion matricielle a complété la structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle avec de nouveaux éléments. Cela a créé une direction qualitativement nouvelle dans le développement de formes de gestion ciblées par programme et par problème. Ces formes contribuent à l'essor de l'initiative créative des managers en matière d'augmentation de l'efficacité de la production. Les structures de gestion matricielles encouragent la restructuration de la production basée sur les derniers procédés technologiques et des équipements plus productifs.

La structure matricielle contribue à la dépense collective de ressources, ce qui est essentiel lorsque le résultat est associé à la nécessité d'utiliser des types de ressources rares ou coûteuses. Dans le même temps, une certaine flexibilité est atteinte, qui, par essence, est absente des structures fonctionnelles, car dans celles-ci, tous les employés sont affectés en permanence à certaines unités fonctionnelles. Étant donné que les employés d'une organisation matricielle sont recrutés dans différents départements fonctionnels pour travailler sur un projet spécifique, les ressources en main-d'œuvre peuvent être réaffectées de manière flexible en fonction des besoins de chaque projet. Outre la flexibilité, l'organisation matricielle ouvre de grandes opportunités pour une coordination efficace du travail.

La structure matricielle a ses avantages et ses inconvénients :

vous permet de surmonter les barrières intra-organisationnelles sans interférer avec le développement de la spécialisation fonctionnelle

le principe de la direction centralisée n'est pas violé

une gestion quotidienne plus efficace, la capacité de réduire les coûts et d'accroître l'efficacité de l'utilisation des ressources ;

la relative autonomie des équipes projets ou des comités de programme contribue au développement des capacités décisionnelles, de la culture managériale et des compétences professionnelles des collaborateurs.

Difficulté à établir clairement la responsabilité des travaux sur la mission de l'unité et sur la mission du projet ou du programme (conséquence de la double subordination) ;

exigences élevées en matière de qualifications, qualités personnelles et professionnelles des employés travaillant en groupe, nécessité de leur formation.

Avec cette structure, le responsable du département de production est obligé de mener à bien la préparation de la production, d'organiser rationnellement le travail, avec une utilisation optimale des matières premières, des ressources matérielles et énergétiques, et d'exercer un contrôle sur le travail des subordonnés.

Caractéristiques de la structure organisationnelle de JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt"

La société par actions ouverte "Design and Survey and Research Institute of Air Transport" Lenaeroproekt "a été créée conformément aux lois fédérales du 21 décembre 2001 n ° 178-FZ "sur la privatisation des biens de l'État et des municipalités", du 26 décembre 1995 n ° 208-FZ "Sur les sociétés par actions" en réorganisant l'entreprise unitaire d'État fédérale "Institut de conception et d'enquête et de recherche sur le transport aérien" Lenaeroproekt "sur la base de l'ordonnance du gouvernement de la Fédération de Russie du 25 août 2006 n° 1184-r et l'arrêté de l'Agence fédérale pour la gestion immobilière fédérale du 18 octobre 2006 n° 208.

Le fondateur de la société est la Fédération de Russie représentée par l'Agence fédérale pour la gestion immobilière fédérale.

La société est entité légale- une organisation commerciale, dont le capital social est divisé en un certain nombre d'actions, attestant les obligations des actionnaires vis-à-vis de la Société.

La Société est propriétaire d'immeubles distincts inscrits à son bilan indépendant, peut acquérir et exercer pour son propre compte des droits réels et non réels personnels, contracter des obligations, être demanderesse et défenderesse en justice, devant les tribunaux arbitraux et arbitraux. La Société sera responsable de ses obligations avec tous ses biens.

La Société n'est pas responsable des obligations de ses actionnaires. Les actionnaires ne sont pas responsables des obligations de la Société et supportent le risque de pertes liées aux activités de la Société, dans la limite de la valeur de leurs actions.

L'Etat et ses organes ne sont pas responsables des obligations de la Société, de même que la Société n'est pas responsable des obligations de l'Etat et de ses organes.

L'activité principale de l'OJSC "PIinii vt" Lenaeroproekt "est la conception de complexes aéroportuaires de différentes classes dans leur intégralité, y compris les pistes, les installations de support technique, les bâtiments et les structures pour le service des passagers et la manutention du fret, les hangars et les entreprises de réparation d'aéronefs.

Le "Lenaeroproekt" moderne est un institut de recherche et de conception complet capable de résoudre des problèmes de toute complexité dans le domaine de la conception d'installations de transport aérien et de génie civil. L'entreprise se développe de manière dynamique, s'efforçant de répondre à toutes les exigences techniques, tout en maintenant les réalisations des années précédentes, en élargissant constamment la portée de ses intérêts non seulement sur le territoire de la Fédération de Russie, mais également à l'étranger.

Tous les types de travaux d'avant-projet, d'enquête, de conception, de recherche, de réglementation et autres sont effectués pour assurer la construction d'immobilisations (rééquipement technique, reconstruction, extension, nouvelle construction) et les réparations majeures des bâtiments et des structures des aéroports, des entreprises de réparation d'aéronefs , écoles de pilotage et écoles techniques, objets d'organisations de construction, structures à des fins d'habitation et à des fins sociales et culturelles et autres objets, bâtiments et structures.

Lors de l'analyse et de la conception d'organisations, il convient de prendre en compte la relation de leurs éléments, la structure, ainsi que le mécanisme d'interaction de ces éléments dans le cadre de certains objectifs et d'une structure donnée de l'organisation. La structure organisationnelle et le mécanisme organisationnel dans toute la variété de leurs manifestations forment les formes organisationnelles de gestion.

La structure organisationnelle de la gestion d'entreprise reflète la composition et la subordination des niveaux linéaires et fonctionnels de gestion;

Avec ce type de structure organisationnelle de l'entreprise, le supérieur hiérarchique, qui relève directement du directeur, est assisté dans le développement de questions spécifiques et la préparation de décisions, programmes et plans appropriés par un appareil de gestion spécial, composé d'unités fonctionnelles ( départements, groupes). Ces divisions exécutent leurs décisions soit par l'intermédiaire du cadre supérieur, soit les amènent directement à des services spécialisés ou à des exécutants individuels à un niveau inférieur. Les divisions fonctionnelles n'ont pas le droit de donner indépendamment des commandes aux divisions de production.

La direction des activités courantes de la Société est assurée par le Directeur Général de la Société (organe exécutif unique), qui est responsable devant le Conseil d'Administration et Assemblée générale actionnaires de la Société.

En cas d'empêchement de l'administrateur général de la Société, le conseil d'administration a le droit de décider la constitution d'un organe exécutif unique provisoire de la Société et la tenue d'une assemblée générale extraordinaire des actionnaires pour résoudre la question des cessation des pouvoirs Directeur général et sur la formation d'un nouvel organe exécutif unique de la Société.

Dans le cadre de la structure de gestion actuelle, les éléments suivants sont directement subordonnés au directeur général :

Ingénieur en chef;

Conseiller juridique;

Département d'enregistrement et de libération des projets ;

Direction Financière et Economique ;

Bureau;

Département de la protection des secrets d'État ;

Département des Ressources Humaines.

Le premier directeur adjoint est l'ingénieur en chef. La fonction principale de l'ingénieur en chef est de gérer l'ensemble de l'aspect technique des activités de l'entreprise: préparation technique pour la production, la recherche, la conception et les travaux expérimentaux, l'introduction d'équipements et de technologies de pointe, l'organisation du développement, le développement en production de nouveaux types de produits; conditions de sécurité main-d'œuvre, fournissant à la production des équipements technologiques et des services de réparation, élabore des plans pour le développement de l'entreprise, la reconstruction et la modernisation, surveille le respect de la discipline de conception, d'ingénierie et technologique, coordonne les travaux sur les brevets et les activités inventives, la normalisation et l'unification, la certification et la rationalisation de emplois, sécurité métrologique.

Le chef mécanicien est subordonné à :

ingénieur en chef adjoint ;

Ingénieurs en chef du projet ;

Département commercial;

Direction des Aérodromes et des Plans Généraux ;

Département de la maintenance et de la réparation des aéronefs, de l'approvisionnement en carburant d'aviation, de la lutte contre les incendies, de la protection de l'environnement, de la technologie du transport de marchandises ;

Département technique;

Département de l'alimentation électrique, des équipements d'éclairage, de l'automatisation et de l'instrumentation ;

Département d'architecture et de construction ;

Département de l'ingénierie radio, de l'assistance météorologique aux vols, du contrôle du trafic aérien et des communications ;

Département de l'approvisionnement en chaleur, de la ventilation, de l'approvisionnement en eau et des égouts ;

Département des estimations et de l'organisation de la construction ;

Département des levés d'ingénierie-topographie et d'ingénierie-géologie, des travaux géophysiques et d'aménagement du territoire ;

Département de recherche;

Département d'automatisation des travaux de conception.

JSC "PIiNII VT" Lenaeroproekt "a créé une seule ligne verticale de leadership et un moyen direct d'influence active sur les subordonnés. L'avantage d'une telle structure de commande est la simplicité, la fiabilité et l'économie. Le chef dans ce cas devrait couvrir tous les aspects de l'entreprise.

Les divisions fonctionnelles effectuent toute la préparation technique de la production, préparent des options pour résoudre les problèmes liés à la gestion des processus de production, soulagent les responsables de la planification des calculs financiers, de la logistique de la production et d'autres problèmes.

Comme toute structure organisationnelle, la structure de gestion linéaire-fonctionnelle a ses avantages et ses inconvénients.

Les avantages de la structure organisationnelle de gestion de JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" comprennent :

une répartition claire du travail (spécialistes qualifiés dans chaque domaine) ;

haute hiérarchie de gestion;

existence de normes et règles d'activité;

recrutement conformément aux exigences de qualification.

Les principaux inconvénients sont :

le développement de spécialistes plutôt "étroits" - des techniciens, plutôt que des managers (managers). Pour OJSC "PIiNII VT" Lenaeroproekt ", cela a conduit au fait que des spécialistes techniques hautement qualifiés et expérimentés ont occupé presque tous les postes de direction, mais tous n'ont pas maîtrisé une nouvelle spécialité pour eux-mêmes - un manager (manager professionnel);

responsabilité pour résultats financiers l'entreprise dans son ensemble est à la charge exclusive du chef d'entreprise, et le critère d'évaluation des activités des chefs de la plupart des divisions structurelles est le volume physique des produits manufacturés, pour la non-production - la solution des problèmes d'ingénierie et techniques, etc. Dans le même temps, ils ont tendance à se distancier de la responsabilité des résultats financiers et économiques des activités de l'unité et, de plus, le système traditionnel de comptabilité intra-entreprise ne permet tout simplement pas d'évaluer objectivement ces résultats ;

la structure « résiste » à l'expansion de la diversification des activités ;

les chefs de divisions spécialisées se concentrent sur les travaux courants courants.

Les droits et obligations dans la gestion de l'entreprise sont clairement répartis et consignés dans les descriptions de poste et autres documents réglementant ce domaine. Il n'existe aucune pratique de réduction des coûts de gestion dans l'entreprise. Une hiérarchie rigide vous permet d'organiser une interaction efficace de diverses unités structurelles pour atteindre les objectifs de développement de l'entreprise.

La composition de la direction de JSC "PIiNII VT" Lenaeroproekt "est quantitativement et qualitativement fournie en personnel, le niveau d'éducation, les qualifications, l'expérience professionnelle des cadres répondent aux exigences de l'entreprise. Une tendance à remplacer les cadres supérieurs par des niveaux d'éducation et de qualification plus élevés n'est pas nécessaire.

Conclusion

Ainsi, l'étude nous permet de tirer les conclusions suivantes.

Il est possible de caractériser la structure d'une organisation en termes de complexité, de degré de centralisation, de formalisation et de configuration de l'organisation. En termes de complexité, il faut noter la différenciation et l'intégration de l'organisation. Dans ce cas, la différenciation peut être à la fois verticale et horizontale.

Décrivant la structure organisationnelle dans son ensemble, on peut noter:

1) il n'y a pas de structures idéales et parfaites, mais chaque structure peut être assez efficace dans certaines circonstances, il est donc nécessaire de peser constamment les avantages et les inconvénients de chaque structure organisationnelle avant de les utiliser ;

2) la structure de toute organisation ou de sa partie doit correspondre aux objectifs de l'organisation, de plus, elle doit être formée sur la base d'un arbre d'objectifs;

3) les structures sociales de l'organisation dépendent non seulement des objectifs, mais également d'autres composants organisationnels - technologie organisationnelle, composition des participants au processus de production, culture des membres de l'organisation.

Des structures de gestion organisationnelle sont nécessaires, car. ils contribuent à l'efficacité organisationnelle. L'absence d'une structure de gestion organisationnelle crée le chaos dans l'entreprise : les employés ne comprennent pas ce qu'ils doivent faire, comment ils doivent le faire et avec qui ils doivent travailler ; les chefs de divers départements n'ont aucune idée de la façon dont leur travail est combiné avec le travail d'autres départements. L'OSU est l'élément de liaison qui permet à tous les départements disparates d'effectuer leur travail de manière coordonnée, dans une seule veine de la tâche assignée à l'organisation.

Liste des sources utilisées

Bowman K. Principes fondamentaux de la gestion stratégique. - M. : Académie, 1997 ;

Vikhansky O.S. Gestion stratégique. - M. : Gardarika, 1998 ;

Gestion de l'organisation. Manuel / Éd. e. harceler. Porshnev. Moscou : INFRA-M, 2000 ;

Efremov B.C. Stratégie commerciale. Moscou : Finpress, 1998 ;

Gestion : manuel pour les universités / M.M. Maksimtsov, A.V. Ignatieva, etc. - M.: Banques et bourses, UNITI, 1998

Ressources électroniques

http://www.inventech.ru/lib/

http://www.marketing.spb.ru/lib/