n1.doc
TENEURPréface à la deuxième édition Introduction ______________________
Partie I. Audit du personnel : fondements théoriques
1.1. Organisation en tant qu'objet d'audit ____________
1.2. L'audit comme forme de recherche diagnostique
1.3. Classification des activités d'audit ______
1.6. Audit dans le système de gestion de la qualité totale Partie II. Audit de gestion ___________________
2.1. Buts et objectifs du contrôle de gestion _________
2.2. Fondements organisationnels du contrôle de gestion
2.3. Processus d'audit de gestion______________
2.4. Collecte d'informations__________
61 _72 1.5. Améliorer le système de gestion de l'organisation
Par audit_________________________________78
165 .174 .181
Partie IV. Travaux pratiques Auditeur RH 230
4.1. Analyse des indicateurs sociaux comme base d'un audit
Personnel 230
Audit de poste
audit de recrutement
Audit de licenciement^
Audit des rémunérations 291
Audit des conditions de travail, de sécurité et de santé 315
Audit du capital intellectuel _322
audit des travaux des services de gestion du personnel 353
organisations 363
Contrôle : concepts de base, buts et objectifs
Les frais de personnel et leur structure
Procédure de planification des coûts de maintenance
personnel
Analyse et contrôle des charges de personnel
Liste bibliographique
Annexe 1. Arrêté du ministère des Finances de la Fédération de Russie du 1er avril 2002 n°.
N ° 26n «Sur approbation du formulaire d'un formulaire de licence pour
mise en œuvre des activités d'audit » 438
annexe 2. Arrêté du ministère des Finances de la Fédération de Russie du 25 avril 2002
N ° 34n "Sur approbation du formulaire du formulaire de qualification
certificat du commissaire aux comptes" 440
Annexe 3. Schéma organiser et conduire
audit interne du système PM
Annexe 4 Structure de la famille de normes ISO 9000_445
Annexe 5 Normes de la série ISO 9000 446
Annexe 6 Fiche d'information du membre
concours "Organisation russe de haut niveau social
efficacité" 448
annexe 7. Exemples de procédures de contrôle qualité
pour un cabinet d'audit
Annexe 8 Résolution GOSKOMSTAT Russie
"Sur l'approbation des formes unifiées de primaire
Documentation comptable pour la comptabilisation de la main-d'œuvre et son paiement "
27 avril 2001 468
Annexe 9 Exemples de structure de rapport
Annexe 10. Principales orientations et indicateurs,
utilisé dans l'audit du personnel
Annexe 11. Nombre moyen d'employés _ 489
Annexe 12. Analyse du nombre et de la composition des employés_498
Annexe 13. Analyse du mouvement du cadre 505
Annexe 14. Analyse de l'utilisation du temps de travail
Et le rationnement du travail_ 508
Annexe 15. Analyse dynamique et niveau
la productivité du travail
Annexe 16. Indicateurs de performance du travail
gestionnaires et spécialistes
annexe 17. Analyse de l'utilisation du fonds
Salaire_ 524
Annexe 18. Indicateurs d'utilisation du personnel 526
Annexe 19. Indicateurs de productivité du travail 529
Annexe 20. Détermination des besoins en personnel 533
Annexe 21. 2000 coûts de main-d'œuvre
(à remplir pour les salariés comptabilisés
À effectif moyen) _538
Annexe 22. Support mathématique du système
gestion du personnel 541
PRÉFACE À LA DEUXIÈME ÉDITION
La première édition de ce manuel a été accueillie avec beaucoup d'intérêt par les spécialistes professionnellement impliqués dans l'audit du personnel. Des commentaires approbateurs ont également été reçus des employés de l'enseignement supérieur.
Le volume de la première édition du livre ne pouvait pas répondre à la demande. À cet égard, les auteurs ont dû soit publier une édition supplémentaire du livre, soit entreprendre sa nouvelle édition. Tenant compte du fait que pendant le temps qui s'est écoulé depuis la publication de la première édition, les auteurs ont accumulé du matériel supplémentaire et reçu des commentaires individuels des lecteurs du livre, une décision a été prise sur une nouvelle édition.
Lors de la préparation de cette publication, les résultats de la recherche scientifique du Département de gestion des ressources humaines de l'Académie russe d'économie portent le nom. GV Plekhanov, ainsi que l'expérience des enseignants du département dans le rôle de consultants pour les entreprises de diverses industries.
Les modifications et les ajouts apportés au livre ont affecté presque tous ses chapitres. Les chapitres 1, 3, 4 et 6 ont subi les plus grands changements et ajouts.
Compte tenu de l'intérêt accru des gestionnaires et des spécialistes des entreprises impliqués dans l'amélioration des systèmes d'audit dans de nouveaux domaines du développement de la gestion, les auteurs ont jugé approprié de compléter le livre avec de nouveaux chapitres. Ainsi, des chapitres sur l'audit qualité et l'audit du capital intellectuel ont été introduits.
INTRODUCTION
L'activité réussie de toute organisation, qu'elle soit une entreprise d'État, une institution ou une entreprise commerciale privée, est inconcevable sans une analyse des indicateurs sociaux, qui permet une évaluation plus précise du potentiel technique et économique ; déterminer les réserves pour une utilisation plus efficace du personnel de l'entreprise, l'amélioration de l'organisation, des conditions de travail et de sa rémunération; trouver des moyens de normaliser les relations sociales et de travail dans l'équipe, etc.
Pendant longtemps dans notre pays, la gestion de toute organisation (entreprise, institution) a été principalement axée sur l'utilisation inefficace, rationnelle et économique des ressources financières et matérielles dans la réalisation des objectifs fixés, et la compréhension du rôle du personnel dans la l'organisation efficace du fonctionnement de l'entreprise a été considérablement réduite. Cela est particulièrement clairement démontré par le niveau des salaires en Russie : sa part dans le PIB selon les données officielles est actuellement légèrement supérieure à 40 %, alors que « dans les pays à économie de marché efficace, le coût du travail dans l'évaluation de la contribution à la la richesse du pays varie de 50 à 65%".
L'un des problèmes aigus de la production russe moderne est la détérioration des conditions de travail et de la protection du travail dans les entreprises. Chaque année, plus de 4 000 personnes meurent dans le pays des suites d'un accident du travail (1999 - 4259 personnes, 2000 - 4404 personnes 2), plus de 9 000 personnes tombent malades au travail (1999 - 9055 personnes, 2000 - 9280 personnes 3).
Documents du ministère du Travail et du Développement social de la Fédération de Russie pour la réunion de la "table ronde" sur le thème: "Politique de l'État dans le domaine de l'évaluation et de l'efficacité de l'utilisation de la richesse nationale de la Russie", tenue en juillet 19, 2001 au Conseil des fédérations,
La Russie en chiffres. Bref recueil stagastique, - M., 2001. S. 91.
La Russie en chiffres. Bref recueil statistique. - M., 2001. S. 91,
Une situation similaire en Russie s'est développée non seulement à cause de l'effondrement de l'économie, de la dépréciation des immobilisations et d'autres raisons «mondiales», mais aussi à cause de l'attitude négligente des chefs d'organisations envers les employés de leurs entreprises, à cause de leur désir d'obtenir autant de revenus que possible sans aucun investissement dans le personnel, la sécurité, l'organisation du travail, etc., ainsi qu'en raison de l'attitude inattentive de l'État à ces questions.
Compte tenu de ce qui précède, les entrepreneurs nationaux doivent apprendre que le personnel de l'organisation est la valeur principale, que c'est l'élément principal pour comprendre le processus de gestion de l'organisation.
Cependant, paradoxalement, l'étude du personnel ouvrier, des conditions dans lesquelles il travaille, est un maillon faible parmi d'autres questions dans l'analyse des activités de la Fédération de Russie. L'indicateur du succès de l'entreprise est, en règle générale, les critères économiques finaux, la stabilité, etc. Mais il existe un certain nombre d'indicateurs spécifiques, sans lesquels les activités de l'entreprise ne peuvent réussir: l'efficacité (efficience) des activités divisions structurelles et les travailleurs individuels ; satisfaction du personnel vis-à-vis de son travail, des conditions, de l'organisation du travail dans cette entreprise; roulement de personnel; conformité discipline du travail; la présence de conflits à tous les niveaux des relations ; préparation du personnel pour changement organisationnel; la nature du climat socio-psychologique et les caractéristiques de la culture organisationnelle qui se sont développées dans l'organisation.
Les processus objectifs de décentralisation des systèmes de gestion de l'économie nationale et de ses branches, le transfert du centre de gravité au niveau micro, au niveau de l'organisation, font émerger un besoin urgent de rapprocher tous les éléments de la gestion naissante système conforme à des méthodes de gestion adéquates. Par conséquent, il est nécessaire de créer et de tester de nouvelles formes et méthodes pour évaluer les activités d'une organisation, y compris de nouvelles méthodes d'analyse. les relations de travail et des indicateurs qui non seulement refléteraient leur état réel, mais surtout - assureraient
Nous aimerions consulter et élaborer des recommandations sur l'organisation du travail et de la production, la gestion du personnel et fournir une assistance pratique visant à améliorer l'efficacité des activités sociales, professionnelles et économiques de l'organisation par des experts indépendants dans le domaine du travail, car sans étude approfondie de tous ces critères, il est impossible de gérer efficacement l'organisation, et ce quelle que soit la nature de ses activités, la taille, la forme de propriété de la forme organisationnelle et juridique.
C'est pourquoi les agences gouvernementales, avec la participation des partenaires sociaux - syndicats et entrepreneurs, doivent développer et mettre en œuvre de nouvelles méthodes modernes de gestion et de contrôle des activités des organisations, des entreprises, des entreprises dans le domaine du travail et des relations de travail.
L'un des moyens d'évaluation externe des activités de l'organisation, et en particulier de l'analyse des indicateurs de travail, est la création d'un domaine spécial d'activité d'audit - l'audit de la sphère du travail (personnel). À l'heure actuelle, l'audit sert principalement à évaluer activités financières organisations. Contrôles dans des zones individuelles activité de travail: sur le rationnement du travail, sur l'organisation des lieux de travail, sur la protection du travail, la gestion du personnel, etc., qui permettent un minimum , r> contrôler l'état de la sphère du travail. Dans les entreprises russes, les inspections sont effectuées (et souvent non effectuées) ou effectuées de manière formelle, en particulier dans les entreprises privées, elles sont toutes indépendantes les unes des autres, et l'analyse et les résultats de ces inspections ne sont dans la plupart des cas pas liés ; l'audit du personnel n'est pas effectué et il n'y a donc pas de données sur l'efficacité de leur conduite, l'impact sur les activités. Le cadre légal n'est pas développé, les auditeurs ne sont pas formés dans ce domaine, il n'existe pas de méthodologie claire pour réaliser un audit dans le domaine du travail, et l'analyse et l'évaluation d'un indicateur ou d'un phénomène isolé des autres ne donne qu'une vision unilatérale idée de l'objet à l'étude. À cet égard, une analyse complète est nécessaire pour étudier le niveau et la dynamique de tout indicateur individuel en relation étroite avec les changements de niveau et de dynamique de tous les autres.
Ce problème est peu développé et est représenté dans la littérature par les développements d'un certain nombre de spécialistes, exposés dans les travaux sous la direction du docteur en économie, le prof. Kolosova R.P. (Économie du travail et des relations sociales et de travail: Un manuel pour les universités / Ed.: G.G. Melikyan, R.P. Kolosova, ch. 15. - Maison d'édition M. CheRo; Maison d'édition de l'Université d'État de Moscou, 1996) , recherche de scientifiques de Belgorod Académie technologique d'État des matériaux de construction et la branche de Belgorod de l'Université internationale des affaires et technologies de l'information(Garmashev A.A., Zakharov V.M. "Organisationnel et vérification du personnel”, - Belgorod : maison d'édition du Belgorod Center for Social Technologies, 1998), guide d'étude Kulintseva I.I. "Économie et sociologie du travail", ch. 8 - M., maison d'édition du CJSC "Center for Economics and Marketing", 1999, et le manuel "Personnel Management of the Organization" (ed. by Prof. A.Ya. Kibanov, ch. 9.6. - M., INFRA -M , 2001), ainsi que dans un certain nombre d'ouvrages des auteurs de ce livre.
Dans ces travaux, les principales caractéristiques de la réalisation d'audits dans le domaine du travail sont examinées, l'accent est principalement mis sur l'audit du personnel en tant que tel, et non sur une analyse complète de tous les aspects liés aux indicateurs de travail de l'entreprise, les principaux les questions d'audit du personnel (types, méthodes, paramètres d'audit *) , sont examinées très brièvement, la méthodologie et la technologie de conduite ne sont pas données, il n'y a pas de schéma pour conclure des contrats d'audit et publier des rapports d'audit, etc.
Cependant, il y a nécessité objective dans l'élaboration détaillée d'un mécanisme d'audit du personnel. Ce mécanisme devrait se distinguer par la complexité et l'interdépendance de tous ses éléments constitutifs, être construit en tenant compte des exigences imposées par le marché aux activités d'une entreprise dans le domaine du travail. Une telle « expertise » permettra d'évaluer objectivement les activités d'une institution ou d'une entreprise dans le domaine de l'organisation du procès de travail et de s'assurer que cette activité et la stratégie de développement de l'entreprise, la réglementation des relations de travail et les lois, règles, les instructions et les méthodes qui les déterminent sont mutuellement cohérentes. Sur la base des résultats de l'audit, des orientations peuvent être identifiées pour établir, modifier et améliorer les normes qui déterminent l'organisation
Organisation du processus de travail et formation des relations sociales et de travail dans l'organisation (par exemple, règlements internes, descriptions de poste, caractéristiques de qualification, etc.). Un audit peut contribuer à des remaniements de personnel qui améliorent la qualité des employés, favorisent les employés les plus prometteurs et développent leur activité créative, et augmenteront également le rôle des services de gestion du personnel, rapprocheront leurs activités des objectifs de l'organisation, concentreront leur attention sur le plus questions importantes. L'audit du personnel vous permet de vous assurer que le potentiel de main-d'œuvre est utilisé pleinement et efficacement, et que l'organisation et les conditions de travail sont conformes aux exigences de la loi. Ainsi, l'audit du personnel est une activité entrepreneuriale pour la mise en œuvre d'audits non ministériels indépendants d'entités économiques dans le domaine du travail et des relations de travail.
Son objectif principal est d'évaluer les activités d'une entité économique dans le domaine du travail et des relations de travail, d'établir ZS la conformité des formes et des méthodes d'organisation de l'activité de travail et des relations de travail utilisées par une entité économique avec les actes législatifs et juridiques en vigueur dans la Fédération de Russie, ainsi que l'élaboration, sur la base des résultats des inspections, de propositions d'optimisation de la organisation de l'activité de travail et des relations de travail réalisées par une entité économique. La réalisation de cet objectif devrait être facilitée par les caractéristiques (exigences) de la conduite des activités d'audit : indépendance et objectivité dans la conduite des audits ; confidentialité; professionnalisme; la compétence et l'intégrité de l'auditeur ; utilisation de méthodes d'analyse des indicateurs du travail; application des nouvelles technologies de l'information; capacité à accepter décisions rationnelles selon l'audit ; convivialité et fidélité aux clients; la responsabilité de l'auditeur pour les conséquences de ses recommandations et conclusions sur la base des résultats des audits.
L'objet de l'audit du personnel est l'état de la sphère du travail de l'entité économique, et le sujet est le travail
Lectif, ses activités ; organisation, réglementation, conditions et protection du travail du personnel; respect des droits et obligations des employés de tous niveaux prévus par la législation de la Fédération de Russie. Il convient de noter en particulier que dans les pays à économie de marché, une grande importance est attachée à la condition des employés, car ils sont le facteur le plus important assurant la rentabilité de l'entreprise, ce qui a longtemps été confirmé par l'existence de services spéciaux du personnel. dans les entreprises, dont les fonctions comprennent l'organisation de l'activité de travail du personnel de l'entreprise dans toutes ses manifestations, ainsi que l'analyse de l'efficacité de cette activité.
PARTIE I
AUDIT DU PERSONNEL : FONDEMENTS THÉORIQUES
1.1. L'ORGANISATION COMME OBJET DE L'AUDIT
" Richard Jacques Audit et Analyse activité économique entreprises / Per. à partir de fr. - M, UNITI, 1997. S. 146.
Le niveau moderne de compréhension de la gestion suggère que l'objet activités de gestion sont des organisations. Le terme « organisation » en management a deux sens :
c'est un système » en tant qu'entité économique (entreprise,
société, entreprise, association, banque, société et autres personnes morales
visages sauvages);
est le processus de création du système lui-même, fonctionnant à partir
ses éléments individuels (organisation du transport, entrepôt
th, gestion de l'énergie, organisation du travail, etc.). À
Dans ce cas, le terme « organisation » est utilisé dans la version élargie
nom, en particulier dans une interprétation pas entièrement réussie sur le plan conceptuel
combinaison de "l'organisation de la gestion d'entreprise".
Le comportement humain dans un système complexe, multifonctionnel et dynamique (qui est une organisation) est soumis à des lois particulières. Sans leur compréhension, une gestion efficace est impossible.
Le point clé dans ce cas est la définition intérêts individuels des membres de l'organisation(par la recherche
Déterminer les niveaux réels des besoins et la structure motivationnelle de l'activité) et intérêts organisationnels(formalisé et exprimé dans la mission, les buts et les objectifs de l'organisation). Leur coïncidence ou leur différence détermine en fin de compte l'efficacité ou l'inefficacité de l'ensemble du système organisationnel (voir Fig. 1).
| dans | environnement externe (société réelle et conditions d'un marché particulier) |
|||||
| Organisation (environnement organisationnel comme moyen de coordonner les intérêts publics et personnels) | ||||||
| Personnes (personnel de l'organisation) | ||||||
| je 1 | L 1 J | k |
||||
| 1 | 1 g 1 | L" |
||||
Riz. 1. Interaction des intérêts des membres de l'organisation avec les intérêts organisationnels
Lorsque l'on considère un groupe de personnes comme une organisation, il est nécessaire de prendre en compte socialité mécanisme organisationnel, qui marque de son empreinte la prise en compte d'un certain nombre d'aspects de l'activité organisationnelle. Ça veut dire:
le tout est plus grand que la somme de ses parties;
le comportement humain est déterminé non seulement par l'individu
motivation, mais aussi le contexte de son intégration dans l'organisation ;
le système est son histoire (il faut tenir compte non seulement
situation actuelle)
la dynamique du développement de l'organisation, c'est-à-dire comportement d'organisation
et ses membres est finalement déterminé par l'organisation
paradigme 1, sans changer ce qu'il est souvent impossible de
faire taire effet réel nouveauté, innovation.
1 Un paradigme est une théorie (ou un modèle d'établissement de problèmes) adoptée comme solution figurative à des problèmes de recherche. - Environ. éd. Quatorze
La structure de la subdivision et, par conséquent, être un sous-système, composé également d'un certain nombre d'éléments qui lui sont inhérents.
La complexité des relations technologiques, organisationnelles et économiques entre les éléments des systèmes et des sous-systèmes prédétermine la nécessité de prendre en compte les spécificités des principes méthodologiques de la recherche systémique dans le processus d'étude des modèles et des caractéristiques des activités des entreprises.
D'abord, Les propriétés d'un système ne sont pas simplement la somme des propriétés de ses éléments. Le système a également d'autres propriétés qui découlent précisément de la présence de relations entre ses éléments. (loi d'émergence).
Deuxièmement, la complexité de l'entreprise en tant qu'objet d'étude réel nécessite une représentation sous la forme d'un certain nombre de modèles simplifiés (par rapport à la réalité). Chacun d'eux doit être axé sur la résolution d'une gamme spécifique de problèmes et n'être qu'une simplification plus ou moins importante d'un objet réellement existant, une simplification qui ne reflète que l'étude la plus importante (du point de vue d'une tâche spécifique) de l'objet. propriétés et interconnexions des éléments et du système dans son ensemble.
Troisièmement, l'entreprise en tant que système ne peut fonctionner sans interrelations avec l'environnement externe, qui a un impact significatif sur les conditions et les résultats des activités de l'entreprise, et est donc un système ouvert qui est en interaction continue avec les autres, c'est-à-dire qu'il est lui-même un sous-système d'un plus général système économique haut niveau.
L'audit est basé sur une approche systématique, dans laquelle l'organisation est un complexe de systèmes interdépendants (voir tableau 1) :
premièrement, en tant que système ouvert, c'est-à-dire situé en état
via le développement de marchés multi-variants ;
deuxièmement, en tant que système fermé, c'est-à-dire ayant un fixe
nouvelle structure organisationnelle et réglementaire, mais il y a
soufflant à l'intérieur ouvert.
Gestion significative de l'organisation sur la base de critères de marché externes: les facteurs dits macro et microenvironnement, les conditions du marché. Le macroenvironnement est déterminé par des facteurs économiques, techniques, sociaux, juridiques, politiques, etc. personnage; tandis que le microenvironnement - le comportement des consommateurs, les actions des concurrents, les politiques des fournisseurs et des intermédiaires. La relation actuelle entre l'offre et la demande, les conditions spécifiques de l'activité économique de l'entreprise forment la situation du marché.
La gestion basée sur des critères "externes" implique la création des sous-systèmes suivants dans l'organisation : »sous-systèmes pour la perception des informations (de marché) externes ;
Sa fonction principale est d'organiser des événements de marché.
Rechercher;
sous-systèmes de traitement des informations reçues, en supposant
fournir une analyse des résultats des études de marché et
tirer les conclusions concrètes nécessaires à la stratégie
planification du développement organisationnel;
sous-système de réponse, y compris les mesures
l'acceptation sur le marché, visant à la formation de
attitude positive envers l'organisation elle-même et sa finalité
produits, services, ainsi que des mesures qui réglementent
concurrence, c'est-à-dire créant un avantage concurrentiel.
Système fermé - implique la division de l'organisation en systèmes internes interdépendants et complémentaires qui forment finalement son contenu (organisationnel).
En considérant l'organisation comme un système ouvert, il s'agissait du concept marketing de gestion, c'est-à-dire exactement la marque
La chose était le principal instrument soutenant son existence. Lorsque l'on considère une organisation comme un système fermé, la stratégie est un tel outil principal. La compétence stratégique des dirigeants est la condition la plus importante pour l'existence d'une organisation en tant que système fermé. La gestion d'un tel système implique la formation de composants du système. C'est : « un sous-système au sein duquel des éléments de l'organisation tels que la mission, les objectifs et la stratégie sont interconnectés. Ce sous-système a le caractère d'une superstructure ;
Sous-système de contenu (statique) de l'organisation. Sta
sous-système tic est décrit par la morphologie (structure
"sièges vides" ou structure organisationnelle composée de
départements et postes spécifiques) et fonctionnelles
résistance (structure fonctionnelle, caractérise
toutes les fonctions exercées au sein de l'organisation).
La conformité ou la non-conformité compte beaucoup
contenu fonctionnel et morphologique. Ils ont été portés
responsabilité conduit à diverses formes d'organisation
pathologies. L'indicateur le plus important du système de contenu
Culture organisationnelle, comme décrivant les valeurs de l'organisation;
Sous-système de développement organisationnel qui forme, évalue
shaya, optimisant les critères de développement et de croissance. Nécessaire
On peut noter que le développement d'une organisation dépend largement de
facteurs environnementaux et résultats de performance
organisation comme un système ouvert.
En tableau. 1 contient un bref résumé des principales dispositions de l'approche systémique.
Une place particulière dans les activités de l'organisation est le développement d'une stratégie, ou planification stratégique - l'une des principales fonctions de gestion, qui est le processus de détermination des objectifs de l'organisation, ainsi que les moyens de les atteindre (voir Fig. 2.).
La planification stratégique constitue la base de tous décisions de gestion. Les fonctions d'organisation, de motivation et de contrôle de la direction sont axées sur le développement et la mise en œuvre plans stratégiques.
Tableau 1.
L'organisation en tant que système
| Organisationrationnelsystème | Géréeffrontéconcept | Sous-système | Description du sous-système |
| L'organisation comme sujet des relations marchandes (comme système ouvert) | Concept marketing : perception et gestion basées sur à partir de critères externes | perception des informations externes (de marché) | réalisation d'études de marché |
| traitement des informations de marché | analyse d'informations de marketing; formation des directions de développement |
||
| "réponse" réponse | événements de marché; façonner les attitudes des consommateurs; régulation de la concurrence |
||
| Organisation en système fermé | Le concept de comportement stratégique | mission et objectifs de l'organisation | formation de la mission de l'organisation; formation des objectifs de l'organisation |
| stratégies de développement | élaboration d'une stratégie de développement |
||
| système d'organisation de contenu (niveau statique) | définition de la morphologie de l'organisation ; détermination de la fixation fonctionnelle (analyse des fonctions mises en œuvre dans le cadre de l'organisation) ; détermination de leur conformité ou de leur non-conformité ; définition de la culture organisationnelle |
||
| système fonctionnel de divisions (fonctions mises en œuvre au sein d'une division distincte) | définition des objectifs de l'unité ; fonctions unitaires ; culture organisationnelle de l'unité; évaluation de la valeur de l'unité pour l'organisation ; capacité d'adaptation aux objectifs de l'organisation |
||
| développement, croissance de l'organisation (niveau dynamique) | définition des critères de développement ; détermination des indicateurs pocia |
Le développement et la mise en œuvre de la stratégie est la fonction la plus importante de la haute direction de l'organisation. Dans le cadre de
La planification stratégique aborde les questions suivantes de la gestion de l'organisation :
développement d'une stratégie d'entreprise;
préparation des décisions stratégiques dans les exploitations individuelles
zones veineuses;
analyse de l'environnement concurrentiel ;
définition des principaux objectifs de l'organisation;
gestion des facteurs d'activité stratégiquement importants
Sur le marché;
formation stratégie de marketing sur le marché des particuliers
étude de cycle de vie produits sur le marché ;
gestion du portefeuille de commandes ;
façonner les perspectives stratégiques de financement
investissement nutritionnel;
formation de la politique du personnel de l'organisation;
formulation du concept général de développement d'entreprise;
analyse des perspectives dans ce domaine ;
étude de la structure des coûts.
| Mission de l'organisation | Objectifs | Évaluation et analyse de l'environnement extérieur |
||||
| - w | organisations | 4- |
||||
| 1 | je | " | g |
|||
| Évaluation de la stratégie | Enquête de gestion sur les forces et les faiblesses |
|||||
| je | 1 | h | " |
|||
| Mise en œuvre de la stratégie | Choisir une stratégie | fr stratège | 1LIZ natif ical |
|||
| * - - | alto |
|||||
Riz. 2. Processus de planification stratégique
La planification stratégique détermine la nature de la gestion stratégique. La mise en œuvre des plans stratégiques, le contrôle stratégique et l'identification des problèmes émergents sont du domaine de gestion opérationnelle de l'organisation(Voir figure 3).
plan stratégique
Plan de développement de l'entreprise (entreprise)
Plan de diversification
Plan d'acquisition et plan de fusion
Plan de développement et de recherche
Planification de la recherche fondamentale
Plan de recherche et développement de nouveaux produits
Planning marketing
Plan financier R&D
plan opérationnel
Plan administratif et de gestion de la recherche et du développement
Plan de mise en œuvre pour des projets individuels
Plan de production
Plan de mise en œuvre
Gestion administrative et plan
Plan financier
Riz. 3. Planification interne
Un facteur important dans la planification stratégique est que la stratégie élaborée par les cadres supérieurs doit être soutenue par les cadres intermédiaires et tous les employés. Ces derniers doivent clairement comprendre leur rôle dans les activités de l'entreprise et la réalisation de ses objectifs à long terme et à court terme. Pour ce faire, ils doivent être informés en conséquence. Sans une formulation claire des objectifs, il n'y a aucun moyen d'unir les efforts de tous les employés pour les atteindre.
Un aspect important de la gestion d'une organisation est l'étude et l'analyse de l'environnement externe et des problèmes internes de l'organisation. L'analyse de l'environnement externe permet de répondre aux questions spécifiques suivantes :
Où se situe l'entreprise actuellement ?
Où la haute direction pense-t-elle qu'elle devrait être située?
à l'avenir?
Que doivent faire les managers pour sortir l'organisation de
la position dans laquelle il se trouve actuellement est passée à
position de nuit dans laquelle le chef aimerait la voir
dstvo ?
Il est très important d'analyser attentivement les conditions de fonctionnement suivantes de l'organisation :
Ses cycles économiques ;
changements dans les conditions du marché ;
"disponibilité de la main-d'œuvre ;
sources de ressources matérielles et financières;
coopération avec le gouvernement et d'autres entreprises
industrie du yatami;
les principaux concurrents de l'organisation et d'autres facteurs (voir
riz. 4).
(mission de l'organisation et corrélées dans
Structure (organisationnelmanagérialorganigramme,hiérarchiqueappareil)
Technologie
(existant dans
ordre de l'organisation et de base
modes d'activité)
temps
stratégique,
opérationnel et
tâches tactiques)
La finance
(moyen d'organisation
et/ou leurs méthodes
le reçu)
Personnel
(les gens qui sont
membres de l'organisation,
leurs connaissances, leurs compétences
et compétences)
Contrôler (ordre fixe
interaction entre les membres de l'organisation)
Riz. 4. Éléments de base de l'organisation
Pour une compréhension qualitative et complète des processus intra-organisationnels qui déterminent son image externe, il est nécessaire d'en dégager les éléments essentiels (voir Fig. 5) 1 .
Pour étudier les activités des entreprises, l'analyse des structures organisationnelles, managériales et économiques et technologiques des entreprises sur la base de modèles appropriés 2 est de la plus haute importance.
Un regard sur l'organisation à travers le prisme des cycles de développement permet d'identifier plus précisément ses principales valeurs et orientations, de préciser les tâches auxquelles l'organisation est confrontée, les caractéristiques des approches managériales et de dotation.
Gestion du personnel : un manuel pour les universités, éd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M. : Banques et bourses Yu11ITI, 1998.
3 Voir B.R. pour les détails du modèle. Adamov, S. D. Ilyenkova, T.P. Sirotina, S.A. Smirnov "Economie et statistiques des entreprises", Moscou : Finances et statistiques, 1996, pp. 53-92.
Analyse initiale de la position
| FACTEURS DE SUCCÈS |
||||
| \ - | ||||
| PREVISIONS | ATTENTES DES GROUPES ASSOCIÉS |
|||
| attentes de changements restrictions intérêts obstacles | " ». | clientèle personnel gestion d'entreprise propriétaires gouvernement partenaires financiers |
||
| OPPORTUNITÉS | RISQUE |
|||
| secteur d'activité marchés concurrents facteurs de pression facteurs politiques | secteur d'activité marchés concurrents facteurs sociaux facteurs politiques |
|||
| FORCES | » . | CÔTÉS FAIBLES |
||
| en production sur le marché dans | S | 1 | en production * sur le marché \\ économie de la gestion des ressources |
|
CONCLUSION
Répondre aux prévisions
Répondre aux attentes des groupes apparentés
Exploiter les opportunités
Prévention des risques
renforcement forces et leur utilisation
Renforcement des faiblesses
RÉSULTAT
Plans stratégiques Plans opérationnels
Riz. 5. Analyse de la position de départ dans le travail de l'organisation "
1 Utkin E.A. Gestion de l'entreprise. - M. : AKALIS, 1996, p.513.
Pour IBM, les valeurs exemplaires (ou code de conduite) sont :
Les questions de typologie et de diagnostic de la culture organisationnelle, de l'unité et des objectifs, de la formation de l'image de l'entreprise, de la gestion des changements de culture d'entreprise, de l'auto-évaluation de l'organisation, des approches de la formation de codes éthiques, des mécanismes de changement de la culture organisationnelle sont envisagées. Correspond au FGOS VPO de troisième génération. Pour les étudiants de premier cycle en gestion et en économie. Il peut être utile aux étudiants en master, aux responsables d'organisations et aux spécialistes de la culture organisationnelle.
Chapitre 1. Comportement humain dans une organisation
Le comportement d'une personne est largement déterminé par l'organisation dans laquelle s'exerce son activité professionnelle.
Qu'entend-on par le terme « organisation » ?
PM Kerzhentsev a écrit : « L'organisation est un mécanisme où une roue est accrochée à une autre. Tant dans le mécanisme que dans l'organisation, des frictions internes en résultent. Moins il y a de friction, mieux le travail se passe. L'organisateur doit coordonner le fonctionnement des roues individuelles de manière à réduire au minimum les frottements.
Toute organisation comprend les principaux sous-systèmes suivants :
1) technique et technologique - un ensemble d'emplois (des emplois d'interprètes directs aux cadres d'entreprise);
2) économique, qui repose sur les problèmes de formation et de répartition des bénéfices, les systèmes de rémunération, etc. ;
3) sociale ( organisation sociale) est un groupe de personnes unies par un objectif commun.
Le sous-système social se caractérise par les caractéristiques suivantes :
Avoir un objet social ;
Spécialisation horizontale, ou division horizontale du travail, associée à l'existence d'unités et de travailleurs exerçant des fonctions indépendantes ;
Spécialisation verticale, ou division verticale du travail, ce qui signifie la présence d'une certaine hiérarchie et subordination.
Les points clés qui déterminent le comportement dans l'organisation des travailleurs sont:
Les buts de l'organisation;
Modèle d'organisation ;
Structure organisationnelle;
culture organisationnelle;
Communications ;
Motivation;
Évaluation des performances et rémunération ;
Changements organisationnels et gestion de l'innovation ;
Style de leadership;
Environnement externe;
marketing comportemental.
Classement des organisations
Les principes de classification suivants sont le plus souvent utilisés et ont la plus grande importance pratique.
Par voie d'éducation Peut être identifié officiel et informel organisations. Les organisations formelles sont enregistrées conformément à la législation en vigueur dans un pays donné et ont des droits et des obligations qui déterminent leur statut. Les organisations informelles surgissent spontanément, conformément à la volonté et aux intérêts de leurs créateurs, elles ne sont pas incluses dans la structure sociale formelle et n'ont pas d'obligations formelles et, par conséquent, de droits. Si une organisation informelle réussit l'enregistrement officiel déterminé par la loi, elle acquerra le statut approprié et entrera dans la catégorie des organisations formelles.
Par relation avec les buts fondamentaux de l'activité peut être distingué commercial et non commercial organisations. Les organisations commerciales voient leur objectif principal dans la réalisation de bénéfices ; les objectifs des organismes sans but lucratif ne sont pas liés à la réalisation de profits (organismes caritatifs, politiques, religieux, culturels).
En fonction de la formes de propriété peut être divisé en public, privé et organisations municipales. Propriétaire principal Etat les organisations, c'est l'État. Organismes privés - Il s'agit d'organisations dont le propriétaire principal est un individu ou un groupe d'individus. Organismes municipaux - organisations, dont la plupart appartiennent aux gouvernements locaux.
Les organisations peuvent être définies selon les spécificités du contenu de l'activité principale. La liste des types d'entreprises identifiées sur cette base est aussi volumineuse que la liste des types d'activités humaines est volumineuse. Il s'agit notamment d'organisations éducatives, industrielles, commerciales, militaires, de santé et culturelles, etc.
L'appartenance d'une organisation à un ou plusieurs des types énumérés affecte le comportement et les activités des personnes qui y travaillent ou qui en sont membres.
Modèles d'organisation
Analyse et conception de l'organisation. La gestion du comportement humain dans une organisation commence par la construction de l'organisation elle-même, l'analyse des conditions, des objectifs et la sélection d'un modèle organisationnel approprié.
Il existe deux grands modèles classiques : mécanique et organique.
modèle mécanique. Conformément à ce modèle, l'organisation est vue comme une sorte de machine qui fonctionne selon un ordre strictement établi. Il s'agit d'atteindre un niveau élevé de production et d'efficacité basé sur l'utilisation généralisée de règles, de procédures, d'une autorité centralisée et d'une forte spécialisation du travail.
La paternité de ce modèle est attribuée au scientifique allemand Max Weber. Il en décrit d'abord l'application et introduit le terme « bureaucratie » comme mode d'organisation de l'action collective. Selon Weber, la structure bureaucratique est supérieure à toute autre forme en termes de précision, de stabilité, de discipline et de fiabilité. Il permet aux dirigeants de l'organisation de prédire les résultats des actions managériales et les réactions à ces résultats avec une grande précision.
Avec une approche mécanique de la conception de l'organisation, selon Weber, des conditions favorables sont fournies pour la gestion du comportement organisationnel, car:
Toutes les tâches sont divisées en travaux spécialisés. La spécialisation et la division du travail permettent de définir clairement les fonctions, les pouvoirs et l'autorité dont un employé a besoin pour remplir ses fonctions, ainsi que les mesures coercitives et la procédure de leur application ;
Chaque tâche est exécutée conformément à un système de certaines règles. Ces règles assurent l'unité et la coordination des efforts, ainsi que la continuité et la stabilité, car elles restent les mêmes même si les employés changent ;
Chaque structure de l'organisation est conçue pour effectuer un travail sous la direction d'un seul responsable, dont l'autorité est fournie par la délégation de tâches du niveau supérieur de la hiérarchie, et, par conséquent, toute unité inférieure est subordonnée à la plus élevée. Ainsi, une chaîne ininterrompue est créée dans la structure de commande ;
Chaque employé de l'organisation est lié à ses subordonnés, clients ou clients de manière impersonnelle et formelle : l'attachement émotionnel nuit à la cause ;
La base pour pourvoir les postes est uniquement qualification professionnelle, qui est également une protection contre le licenciement arbitraire d'un salarié. Carrière effectué par ancienneté ou en fonction des réalisations dans le travail.
Comme le montre la pratique, le modèle mécaniste est généralement utilisé lors de la conception d'une organisation avec un environnement interne stable et un faible niveau d'incertitude environnementale.
Cependant, la pratique des activités des organisations a montré les limites des modèles « impersonnels ». À conditions modernes lorsque l'environnement des affaires est soumis à changement rapide, les idées sur ce que devrait être une organisation idéale évoluent considérablement.
Le classique américain du comportement organisationnel F. Lutens disait à ce sujet : « À notre époque de relations complexes et hautement conflictuelles et d'employés pensant de manière indépendante, le modèle bureaucratique n'est que le point de départ, mais en aucun cas le point final de l'analyse organisationnelle.
Quels sont les principaux inconvénients du modèle bureaucratique ?
Il s'agit d'abord d'un conflit entre unités spécialisées, ancré dans l'idée même de spécialisation fonctionnelle. Le degré de ce conflit peut être différent, mais son existence entraîne des disproportions dans les activités de l'organisation et, par conséquent, une diminution de l'efficacité de ses activités.
Chaque unité spécialisée s'efforce d'obtenir un statut supérieur et de contrôler davantage de ressources, compte tenu des fonctions qu'elle remplit les plus importantes. De plus, le système de spécialisation étroite a des conséquences négatives non seulement pour l'organisation dans son ensemble, mais aussi pour chaque employé en particulier. L'exécution d'un travail spécialisé, monotone et répétitif peut entraîner un surmenage et un ennui chez la plupart des travailleurs, entraînant une perte de motivation et d'intérêt pour le travail.
La hiérarchie du pouvoir conduit à l'inhibition de l'initiative personnelle, à la difficulté de passage des flux ascendants d'informations et à l'absence de communications horizontales.
Le principal inconvénient du système de règles est leur haute valeur intrinsèque, lorsque les suivre devient une fin en soi. En même temps, la forme est plus importante que le contenu : l'essentiel n'est pas d'obtenir un résultat, mais de le faire correctement. L'inconvénient de la dépersonnalisation est la perte des facteurs personnels d'activité : initiative, responsabilité, motivation, créativité.
Les limites des modèles traditionnels de activités conjointes les gens ont été poussés par le besoin de trouver d'autres approches. Dans le même temps, les théoriciens et les praticiens de la gestion partent du fait que l'environnement commercial moderne se caractérise par une grande variabilité. Dans ces conditions, les exigences les plus importantes pour organisations modernes sont la flexibilité, l'adaptabilité et la capacité d'apprentissage.
modèle organique. Ce modèle est utilisé pour construire une organisation qui se caractérise par haut niveau adaptabilité, utilisation limitée des règles et des procédures, décentralisation du pouvoir et degré de spécialisation relativement faible.
Le développement de ce modèle est associé aux noms de chercheurs anglais T. Barnes et JM Stalker qui a introduit le terme « système biologique » pour désigner les organisations à gestion flexible. Selon eux, les principaux avantages du modèle biologique sont les suivants :
Posséder de la flexibilité et de l'adaptabilité à l'environnement;
Offre un maximum d'opportunités à l'employé dans toutes ses interactions avec l'organisation;
Contribue à la création et au maintien du sentiment de dignité et d'importance personnelle de l'employé ;
Les processus de prise de décision, de contrôle et de développement des objectifs dans une organisation construite sur la base d'un tel modèle sont décentralisés et divisés à tous les niveaux ;
La communication se produit dans toutes les directions, pas seulement de haut en bas dans la chaîne de commandement.
Différences dans caractéristiques de qualité Ce modèle et les modèles précédents s'expliquent par le fait que le premier d'entre eux se concentre sur les critères d'efficacité et de productivité maximales, et le second - les critères de satisfaction maximale, de flexibilité et de développement. Ces différences sont particulièrement prononcées dans les processus qui influencent le comportement d'une personne dans une organisation.
scientifique américain Rensis Likert mené une analyse comparative dans ce sens et est venu aux résultats indiqués dans le tableau. 1.1.
Tableau 1.1. Différences entre les modèles mécaniques et organiques
La fin
Malgré les conclusions de Rensis Likert, les deux modèles ont leurs partisans. La pratique montre que lors de la conception d'une organisation, on ne peut pas être guidé par la théorie du "one best way". Tout dépend de la situation spécifique : la taille de l'organisation, la technologie, le niveau d'incertitude de l'environnement, etc. grandes organisations dans des conditions normales nécessitent une spécialisation élevée, la formalisation, la normalisation et un grand nombre de niveaux hiérarchiques. Ces mêmes organisations, si elles opèrent dans un environnement externe en évolution rapide, doivent utiliser les caractéristiques du modèle organique.
Les objectifs de l'organisation et sa mission
Le but principal de l'existence de l'organisation est indiqué comme son mission. Sur la base de la mission, les objectifs spécifiques de l'organisation sont déterminés. En règle générale, ils sont différents et divers. L'une des options possibles pour leur classification est donnée dans le tableau. 1.2.
Tableau 1.2. Classification des objectifs de l'organisation
La réussite de la mise en œuvre des objectifs dépend principalement de la manière dont ils sont correctement choisis et formulés. Lors de la définition des objectifs, certaines conditions doivent être remplies.
Les objectifs doivent être précis et mesurables. Des formes concrètes et mesurables constituent la base du rapport pour les décisions ultérieures et l'évaluation des résultats.
Les objectifs doivent avoir une caractéristique temporelle. Non seulement ce que l'organisation veut faire, mais aussi quand, doit être spécifié. En règle générale, les objectifs sont à long terme (conçus pour cinq ans, parfois plus), à moyen terme (de un à cinq ans) et à court terme (moins d'un an).
Les objectifs doivent être réalisables. Si les objectifs sont inatteignables, le désir de réussite des employés sera bloqué et leur motivation s'affaiblira.
Pour être efficaces, les multiples objectifs d'une organisation doivent se soutenir mutuellement, c'est-à-dire que les actions et les décisions nécessaires pour atteindre un objectif ne doivent pas interférer avec la réalisation d'autres objectifs.
Sur la base des objectifs de l'organisation, les objectifs de ses unités, groupes et employés individuels sont formés. L'organisation permet
Riz. 1.1. L'arbre des objectifs pour gérer le développement d'une organisation est pour les gens d'atteindre des objectifs personnels, de réaliser collectivement ce qu'ils ne sont pas capables d'atteindre individuellement.
Ainsi, une hiérarchie d'objectifs est formée. Le leader doit coordonner les objectifs des départements, des groupes individuels et des individus, les diriger pour atteindre les objectifs de l'ensemble de l'organisation, en évitant les contradictions et les conflits aigus qui affectent le comportement de l'organisation.
Un exemple de développement d'un arbre d'objectifs pour gérer le développement d'une organisation est illustré à la fig. 1.1.
Mission de l'organisation est une idée générale qui forme le but de l'organisation dans la société.
Comme le montre l'expérience étrangère, l'importance de la mission ne peut guère être surestimée.
Premièrement, il fournit une orientation et des conseils pour l'établissement d'objectifs et de stratégies à divers niveaux organisationnels.
Deuxièmement, il influence l'image de l'organisation, informant les consommateurs, les partenaires, les employés, la société dans son ensemble sur ce qu'est cette organisation, ce qu'elle aspire, quelles valeurs elle partage.
Troisièmement, la mission donne à l'organisation certitude et personnalité.
Enfin, la mission est la base de la formation de la culture organisationnelle. Il aide la direction à gérer le comportement des individus, des groupes et de l'ensemble de l'organisation.
Selon le contenu et l'objet de la mission, les organisations sont classées comme suit (Fig. 1.2) :
Riz. 1.2. Classement des missions de l'entreprise
Déterminer les objectifs d'une organisation - si elle doit fonctionner pour maximiser les profits ou "servir le client" - est la question morale la plus importante qu'un dirigeant doit trancher. Et s'il est prouvé depuis longtemps que l'attention au consommateur, la clientèle détermine la stabilité de l'entreprise, lui procure un intérêt à long terme, cette vérité est difficile à assimiler même dans les pays au marché développé. R. Merton souligne que ce choix moral « est largement déterminé par le système de valeurs au sein duquel l'entreprise opère. Et ces valeurs, à leur tour, ne reposent pas tant sur les fonctions économiques de l'entreprise, mais sur la culture, les traditions, la propre expérience et les inclinations personnelles de leurs dirigeants, qui se révèlent dans la situation économique, politique et sociale actuelle.
Chef d'une entreprise américaine prospère IBM Thomas Watson Jr. a déclaré: "Je crois profondément que chaque entreprise, pour survivre et réussir, a besoin d'un ensemble sain de croyances fondamentales qui guident toutes les décisions et activités."
L'attitude favorable de la société envers une entreprise (et la société est la totalité des biens réels et clients potentiels, partenaires commerciaux, actionnaires d'une société) a un contexte économique plutôt attractif : les activités des entreprises avancées du point de vue de la société sont couvertes par les médias médias de masse, une opinion positive se propage de bouche à oreille, ce qui contribue à la croissance des ventes, à la compétitivité de l'entreprise, vous permet de compter sur des prêts, et une telle publicité "indirecte" est très appréciée.
La présence de valeurs socialement significatives dans les activités de l'entreprise permet parfois d'augmenter l'efficacité sans aucun coût particulier. Par exemple, la direction de McDonald's s'est initialement non seulement concentrée sur le prix, la qualité et la part de marché, mais était convaincue que l'entreprise servait vraiment les Américains avec des moyens limités, leur donnant la possibilité de satisfaire leur faim à moindre coût, mais pleinement. Cette mission « sociale » a donné plus de poids aux objectifs opérationnels. Les chefs et les serveurs considéraient ces objectifs «élevés» comme une technique utile qui aide à résister à un système strict de contrôle de la qualité totale. Il était plus facile de respecter des normes élevées lorsqu'elles étaient présentées dans le contexte de l'aide à la communauté.
A titre d'exemple, citons également l'énoncé de mission de la société (banque) américaine Sun Banks : « La mission de la société Sun Banks est de promouvoir développement économique et le bien-être des communautés desservies par l'entreprise, en fournissant aux citoyens et aux entreprises des services bancaires de qualité d'une manière et dans une mesure conformes à des normes professionnelles et éthiques élevées, assurant un retour juste et approprié aux actionnaires de l'entreprise et un traitement équitable des employés de l'entreprise.
Dans cette formulation, l'orientation de la banque pour assurer les intérêts de trois groupes est évidente : clients, actionnaires, employés.
Il faut que les objectifs soient précis, pragmatiques, exprimés sous forme d'indicateurs mesurables. Par exemple, « augmenter le rendement du capital investi jusqu'à 15 % après impôts en cinq ans » s'adresse aux actionnaires ; « de mettre en œuvre la disposition de telle ou telle nouveau service”, “augmenter les revenus sur certains types de dépôts jusqu'à tant de pour cent par an” - cela s'adresse aux clients; « mettre en place un programme de formation continue en management de 20 heures pour 120 cadres juniors d'ici fin 1998 pour un coût n'excédant pas 200 euros par stagiaire », « augmenter le taux horaire taux tarifaire pour tant de centimes » – cela s'adresse aux employés ; « Embaucher 120 chômeurs de longue durée d'ici deux ans » est une adresse à la société.
V. Gerchikov, sur la base de l'étude de documents stratégiques fondamentaux, de conversations avec une trentaine de dirigeants de grandes entreprises et entreprises d'Europe occidentale, américaines et canadiennes, a identifié six composantes principales, dont diverses combinaisons constituaient les missions des entreprises occidentales.
1. Profit: "L'objectif principal et le sens de l'activité de toute organisation commerciale est le profit ... C'est la taille du bénéfice actuel qui montre le succès de l'organisation. Si le profit est suffisant, vous pouvez penser aux affaires et au développement, payer un salaire décent, résoudre les problèmes sociaux. S'il n'existe pas, le reste n'existe pas."
2. Clients: « Le client est la chose la plus importante dans les affaires. Si nous avons des clients réguliers et fiables et que nous répondons bien à leurs besoins, tout le reste le sera – à la fois le profit et le développement, et des personnes satisfaites de leur travail et de leur salaire.
3. Cas: « Les gens ont besoin de notre entreprise, sans elle, la société (le pays, l'humanité...) ne peut pas vivre. Et nous devons le faire au niveau mondial. Et puis tout sera - et les clients, et les bénéfices, et le développement, et les gens satisfaits de leur travail.
4. Employés: "L'employé est le facteur le plus important dans toute entreprise. S'il est disposé à travailler, qualifié, engagé dans l'entreprise et actif, il fournira tout - les clients, la haute qualité, les bénéfices et le développement constant de notre entreprise.
5. Développement: « La vie est dynamique, et pour rester longtemps à flot, il faut changer de clients, d'entreprises et d'employés. Par conséquent, le développement est la seule base du succès à long terme pour toute entreprise.
6. Territoire (établissement): « Cette composante de la stratégie peut être la plus importante si l'activité de l'organisation est limitée à un certain territoire. En règle générale, une entreprise cherche à étendre son influence sur des territoires bien au-delà des limites dictées par les spécificités de la relation commerciale réelle.
Mission, comme beaucoup concepts de base gestion moderne, n'a pas de définition unique généralement acceptée. Il existe de nombreuses interprétations de ce concept. En voici quelques uns.
« La mission est un objectif stratégique (général) qui exprime le sens de l'existence, le but généralement reconnu de l'organisation. C'est le rôle que l'entreprise veut jouer dans la société" ( Gitelman L. Gestion transformatrice. M., 1999).
"La mission (le but) de l'organisation est la réponse à la question, quelle est l'activité de l'entreprise et que compte-t-elle faire" ( Mazur I., Shapiro A. Restructuration d'entreprises et de sociétés. M., 2000).
"Dans le cas d'une compréhension large, la mission est considérée comme un énoncé de philosophie et d'objectif" ( Vikhansky O., Naumov A. La gestion. M., 2001).
"Mission = Prévoyance + Credo" ( Wissema X. Management stratégique et entrepreneuriat. M., 2000).
L'objectif général, le sens de l'existence, le but, le rôle, la philosophie, la prévoyance, le credo… – vous pouvez continuer la liste des concepts qui sont associés à la mission de l'entreprise. Cependant, cela ne devrait pas nous permettre de mieux comprendre le rôle de la mission comme règle fondamentale de la gestion d'une entreprise en général et du personnel en particulier. Et bien sûr, cela ne donnera pas une idée de la méthodologie d'élaboration de la mission et du format de sa description.
Intérêt accru pour la mission Entreprises russes associée non seulement à la mode des attributs externes d'une entreprise avancée et à l'émergence de gestionnaires instruits.
D'abord, il existe un certain nombre de raisons objectives qui font naître le besoin d'une mission pour les entreprises qui sont venues sur le marché sérieusement et depuis longtemps.
La mission en tant qu'objectif global de l'entreprise en fait un système. En outre, dans un système socio-économique ouvert - la base des relations de marché.
La mission en tant qu'objectif le plus à long terme de l'entreprise vous permet de répartir raisonnablement les efforts et les ressources pour assurer la performance commerciale à long terme. C'est une condition nécessaire pour passer d'un style de gestion de crise (obtention et (ou) maintien de bénéfices momentanés) à un véritable contrôle intelligent(offrant des perspectives de développement).
La mission (la destinée) est un objectif hérité qui assure un héritage raisonnable du capital dans le cadre d'un système familial partagé de valeurs et d'aspirations. C'est un véritable mécanisme pour assurer la relève d'une entreprise qui peut survivre à son fondateur.
Deuxièmement, développement Marché russe et son intégration dans l'économie mondiale, exacerbant concours, a conduit à une compréhension du rôle de la mission en tant que source de ressources.
Le coût de production n'est pas seulement déterminé par l'économie de ressources. La mission peut également réduire significativement le coût de production en diminuant les coûts de transaction en améliorant la qualité des interactions entre les services de l'entreprise entre eux et avec l'environnement extérieur.
Les entreprises les plus avancées, ayant épuisé les méthodes traditionnelles d'augmentation de la compétitivité, s'efforcent d'introduire des technologies de gestion du développement organisationnel basées sur des changements proactifs. C'est la mission qui donne la vision stratégique des perspectives nécessaires pour cela.
Troisièmement, le passage à un marché saturé, faisant naître de nouvelles circonstances de vente sur le marché de l'acheteur, a donné à la mission des facettes supplémentaires. Le succès d'une entreprise se situe désormais en grande partie à l'extérieur de l'entreprise elle-même et est déterminé par son infrastructure. En même temps, la mission aide l'entreprise à prendre la bonne position dans la chaîne de valeur du partenaire, en réalisant son potentiel de la meilleure façon possible.
Le passage à une gestion d'entreprise professionnelle basée sur des procédures est fondamentalement impossible sans le développement d'une mission. Il se situe au sommet de la pyramide des programmes organisationnels (Figure 1.3). C'est grâce à la mission à travers la construction d'un arbre d'objectifs et de stratégies, ainsi qu'une liste de directions Activités commerciales l'entreprise peut décider de sa fonctionnalité - une liste de fonctions commerciales, de fonctions de gestion et de fonctions de support constamment reproductibles. Cela permet de former des règlements d'entreprise de base: une disposition sur la structure organisationnelle de l'entreprise dans son ensemble et un ensemble de dispositions sur les divisions individuelles qui fixent les domaines de responsabilité de la direction (voir Fig. 1.3). Un approfondissement de ces documents permet d'obtenir des règles de gestion du personnel : tâches fonctionnelles, Description de l'emploi et la description du poste (voir Figure 1.3).
Riz. 1.3. Pyramide de programmation organisationnelle
Modèle de comportement organisationnel idéal
À travers des valeurs, des idéaux et des principes de relations, un modèle de comportement de production idéal est formé - la base de la méthode «douce» de gestion du personnel (Fig. 1.4). La stratégie de gestion du personnel est mise en œuvre à la fois par la gestion des ressources - la formation des ressources humaines nécessaires, et par la gestion de l'organisation - la motivation du personnel (Fig. 1.5). En même temps, la mission permet de vaincre l'apathie des entreprises établies (réussies) qui ont accumulé des capitaux primaires et satisfait leurs besoins d'hygiène. Il donne un sens stratégique (objectif) aux activités de ces entreprises, génère une quête ambitieuse d'excellence et devient ainsi une plate-forme pour motiver un développement ultérieur.
Riz. 1.4. Modèle organisationnel et fonctionnel
Actuellement, la mission est considérée comme une réglementation de base par les partisans des schémas de gestion « durs » (réglementations, structures, processus) et « soft » (idéologie, culture, spiritualité). De plus, la mission est plate-forme de consolidation ces approches.
La gestion du marché de l'entreprise est basée sur la reconnaissance d'une base fondamentalement nouvelle pour la relation entre l'entreprise et le marché - l'ouverture mutuelle de ces systèmes.
Riz. 1.5. La structure du règlement de base pour les activités du personnel
Cela signifie que pour déterminer la mission (objet) de l'entreprise dans l'environnement externe, il faut :
Identifier le supersystème (marché) dont l'entreprise fait partie ;
Déterminer les propriétés (besoins) du marché ;
Déterminer le but (mission) de l'entreprise en fonction de son rôle sur le marché pour répondre aux besoins de ce dernier.
Riz. 1.6. Modèle de comportement de production idéal
En d'autres termes, la mission est le résultat du positionnement de l'entreprise parmi les autres acteurs du marché.
L'entreprise et son micro- et macro-environnement sont une hiérarchie de systèmes imbriqués.
Le marché est, d'une part, un supersystème pour l'entreprise, et d'autre part, système ouvert pour le milieu extérieur. L'entreprise elle-même représente aussi simultanément, d'une part, un système ouvert qui fait partie de l'environnement du marché, et d'autre part, un supersystème par rapport à ses unités constituantes, propriétaires, dirigeants et personnel.
Riz. 1.7. Mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel
Le modèle de l'entreprise en tant que système socio-économique ouvert est illustré à la fig. 1.8.
Le développement (plus précisément, la conception) de la mission de l'entreprise dans le microenvironnement du marché, comme tout ce qui concerne l'ingénierie, commence par un système de coordonnées (Fig. 1.9).
L'axe « doit » reflète les besoins de l'environnement.
L'axe « Can » définit les capacités de l'entreprise (unicité des ressources et des compétences).
L'axe Want représente la philosophie de l'entreprise (attentes, valeurs, principes).
Riz. 1.8. Modèle de l'entreprise comme système socio-économique ouvert
Riz. 1.9. Concevoir la mission de l'entreprise dans le microenvironnement du marché
Stratégie RH et sa mise en œuvre
Dans un tel système de coordonnées, le développement de la mission consiste à trouver un compromis entre les besoins du marché, d'une part, et les capacités et les désirs de l'entreprise, d'autre part.
La conception de la mission elle-même est réalisée par étapes.
Première étape - description (fixation) de la vision particulière de l'entreprise concernant :
1) les entreprises (auto-identification) - en tant que sujet (connaissance, expérience, valeurs, attentes, principes) et en tant qu'objet (ressource, technologie) ;
2) marché (microenvironnement) - acheteurs (besoins), concurrents (offres alternatives), partenaires (opportunités d'intégration) ;
3) l'environnement extérieur (macro-environnement) - politique (règles du jeu, intérêts régionaux), économie (opportunités, y compris achats), sphère sociale (soutien ou opposition à nos produits et (ou) technologies), technologie (développement, fourniture ou menaces de biens -substituts).
Le résultat de cette étape sera :
Développement des valeurs d'entreprise et des attentes de l'entreprise en tant que compromis entre les intérêts des propriétaires, des dirigeants et du personnel par rapport à la liste des caractéristiques et des paramètres pertinents qui déterminent la performance de l'entreprise (Fig. 1.10, 1.11);
Formation de principes d'entreprise en tant que système de restrictions juridiques, morales, éthiques, esthétiques et autres sur les activités de l'entreprise ;
Compréhension primaire des besoins socialement significatifs du marché, qui intéressent les activités de l'entreprise ;
Déterminer les limites et les opportunités de l'environnement externe concernant les activités proposées de l'entreprise ;
Formation d'un produit de base (service), y compris un joint.
A ce stade, les types d'activités commerciales de l'entreprise sont formés et le schéma d'interaction de partenariat avec tous les participants à l'environnement du marché est déterminé (pour satisfaire quoi, quoi, à qui, avec qui, où, quand nous fournissons). Algorithme de développement depuis la compréhension initiale des besoins du marché à travers une séquence de raffinements jusqu'à la formation de types activités corporatives illustré à la fig. 1.12.
Riz. 1.10. Prise en compte des intérêts des parties
Riz. 1.11. Paramètres caractérisant la performance de l'entreprise
Seconde phase - description du credo de l'entreprise : objectifs, principes et idéaux d'interaction avec tous les participants de l'environnement externe (principalement avec l'acheteur) et les groupes internes des entités de l'entreprise (voir la figure 1.12) :
Que recevra le client en termes de satisfaction de ses besoins ;
Qui, pour quoi et comment peut agir en tant que partenaire de l'entreprise, sur quelle base est-elle censée construire des relations avec des concurrents (quelle est, en particulier, la volonté de faire des compromis temporaires);
Qu'est-ce que le propriétaire et les actionnaires obtiendront de l'entreprise ?
Qu'est-ce que les managers obtiendront de l'entreprise et de l'entreprise ?
Que recevra le personnel de l'entreprise ;
Quelle est la coopération avec organismes publics;
Comment se construiront les relations de l'entreprise avec l'Etat (notamment participation éventuelle au soutien des programmes de l'Etat).
Riz. 1.12. Algorithme de développement depuis la compréhension initiale des besoins du marché à travers une séquence de raffinements jusqu'à la formation de types d'activités d'entreprise : IA - type d'activité ; ZhVD - le type d'activité souhaité
Troisième étape - annonce de la mission par voie de communication externe et interne RP(l'image de l'entreprise se construit sur la base d'un credo d'entreprise).
L'exhaustivité du format de description et l'élaboration détaillée de la mission sont un signe indiscutable de la maturité de l'entreprise, un critère de la qualité de son activité. C'est la base d'une gestion efficace du personnel.
Riz. 1.13. Interaction des parties commerciales
D'un intérêt certain, le processus en quatre étapes proposé par B. Nanus, qui consiste en un certain nombre de questions, en répondant auxquelles vous pouvez construire le "rêve" de votre organisation (tableau 1.3). Il conseille de commencer par une évaluation des ressources disponibles, c'est-à-dire de se poser les questions suivantes :
Dans quelle entreprise est l'entreprise? quelles valeurs professe-t-elle à l'heure actuelle ?
Ses employés sont-ils d'accord avec sa direction?
Une confrontation avec la réalité doit alors être effectuée, en répondant à des questions telles que : L'entreprise a-t-elle des clients importants et d'autres parties prenantes et l'entreprise répond-elle à leurs besoins ? Ensuite, Nanus conseille de définir le contexte de la vision en identifiant quels processus futurs pourraient affecter la vision et quels sont certains scénarios pour l'avenir. Enfin, vous devez développer des alternatives et choisir une mission.
Tableau 1.3. L'approche systématique proposée par B. Nanus pour le développement de nouvelles missions
Continuation
Continuation
La fin
Développement des missions. L'approche des cinq pourquoi
Il existe une autre approche du développement de la mission, l'approche des cinq pourquoi recommandée par J. Collins et J. Porras: "Commencez par une déclaration descriptive 'Nous fabriquons X produits" ou "Nous fournissons Oui services », puis demandez cinq fois de suite : « Pourquoi est-ce important ? » Après avoir donné deux ou trois réponses à cette question, vous constaterez que vous avez atteint l'objectif fondamental de l'organisation.
Une option possible pour développer la mission de l'entreprise est proposée dans la Fig. 1.14.
Développement de la stratégie de l'entreprise
Développement de missions
1. Quels groupes de clients sont les principaux pour votre entreprise :
2. Quel groupe de clients est le principal (peut-être faut-il regrouper plusieurs groupes de clients en un seul) ?
_________________________________________________________________
3. Quel besoin est censé être satisfait dans ce groupe ?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. Comment ce besoin doit-il être satisfait (secteur d'activité ou groupe de produits) ?
5. Formulez la mission de votre entreprise :
Pour _____________________________________ (le groupe cible de la question 2), nous répondons au besoin de ______________________________ (de la question 3) par ___________________________________________________ (de la question 4).
Donc, le bref énoncé de mission final est :
"La mission de l'entreprise _______________________________________ est ____
_________________________________________________________________
_______________________________________________________________».
Riz. 1.14. Mission et vision de l'entreprise jet d'affaires
Valeurs fondamentales de Business Jet
Dans son activité jet d'affaires guidé par les valeurs fondamentales suivantes :
Intégrité : Faites des affaires avec intégrité. Faites toujours un choix en faveur d'actes honnêtes;
Plaisir et passion : Travailler avec des personnes dévouées qui aiment, sont passionnées et motivées par l'objectif d'atteindre l'excellence dans toutes les activités que la compagnie aérienne entreprend. Impliquer les employés dans le travail de l'entreprise est notre mode de vie ;
Orientation client : écouter constamment nos clients, déterminer leurs attentes et leur fournir les services de qualité qu'ils attendent de nous, satisfaire constamment leurs besoins ;
Sécurité et fiabilité : Avoir la réputation d'être la compagnie aérienne d'affaires la plus sûre et la plus fiable.
La figure 1.15 montre le système de valeurs de base de la société de meubles Angelina (selon Yu.G. Gorelov), qui repose sur les principes suivants.
1. Formation et promotion d'une position positive, basée sur la confiance dans la victoire ("Nous sommes les meilleurs en tout!", "Avancer d'un pas!").
2. Formation et promotion de l'idée de solidarité, de philanthropie, de foi en Dieu, d'ouverture et de compréhension mutuelle ("L'entreprise est la deuxième famille!").
3. Formation de la culture interne de l'entreprise, attachement aux valeurs de l'idéologie d'entreprise, patriotisme et dévouement à la cause de l'entreprise, position civique définie et clairement exprimée.
4. Formation dans la société d'une attitude positive envers l'entreprise sur la base de la propagande de sa mission, des objectifs de ses activités et du système accepté de valeurs fondamentales.
5. Mise en œuvre délibérée de l'idée d'amélioration et de développement continus ("La qualité en tout est le meilleur investissement pour l'avenir!").
6. Promotion et mise en œuvre du principe d'économie, de diligence et de diligence, la capacité de se concentrer sur la réalisation de l'objectif.
7. Promotion dans l'entreprise du principe de rémunération équitable pour contribution à la cause commune (selon le mérite) et mise en œuvre cohérente de ce principe dans des systèmes efficaces d'incitation au travail.
8. Formation de l'intérêt de chaque employé de l'entreprise à augmenter les ventes et à améliorer la qualité du service client.
9. Orientation inconditionnelle vers les besoins de l'acheteur ("Le client a toujours raison!").
10. La foi dans l'honneur, la dignité, la patience, la responsabilité personnelle et la fidélité à la parole donnée comme motifs dominants de l'activité humaine.
Riz. 1.15. Le système de valeurs fondamentales de l'entreprise "Angelina"
Pour définir la mission dans l'environnement externe, les entreprises cherchent à identifier le marché dont elles font partie, à déterminer les propriétés et les besoins de ce marché et à formuler l'objectif principal en fonction de leur rôle sur le marché.
Ainsi, on peut dire que la mission est le résultat du positionnement de l'organisation parmi les autres acteurs du marché.
Le tableau 1.4 présente les missions des organisations opérant dans différents secteurs du marché.
Tableau 1.4. Missions d'entreprise
Les problèmes d'évaluation de l'efficacité économique et sociale du système et de la technologie de gestion du personnel de l'organisation sont pris en compte.
Les approches existantes pour mesurer l'efficacité de la gestion d'une organisation et de son personnel, les questions d'actualité de la gestion du roulement et de la productivité du travail, et les méthodes pratiques d'évaluation du travail avec le personnel sont analysées. Des formules de calcul des indicateurs économiques et sociaux liés à sa gestion sont données.
Pour les enseignants, étudiants, bacheliers, doctorants, doctorants, candidats, étudiants de seconde l'enseignement supérieur, recyclage, MBA, ainsi que des spécialistes des services de gestion du personnel des organisations.
Il est recommandé aux étudiants de la spécialité "Gestion du personnel" et des autres spécialités économiques de procéder à une justification économique des dissertations, projets de diplôme et travaux.
Approche fonctionnelle de la gestion.
Actuellement, la plupart des entreprises utilisent une approche fonctionnelle de la gestion, qui consiste à voir l'entreprise comme un mécanisme constitué d'un ensemble de fonctions. L'organisation est divisée en fonctions et divisions; chaque unité organisationnelle est fermée sur l'exécution de ses fonctions et devoirs indépendamment des autres exécutants et du consommateur. Cela nécessite le développement d'un système organisationnel pour la gestion de l'entreprise et l'attribution des tâches, pouvoirs et responsabilités aux différentes unités fonctionnelles. Dans ce cas, une organisation est un ensemble de structures statiques qui remplissent certaines fonctions, avec une hiérarchie complexe de départements à plusieurs niveaux et une centralisation stricte de la gestion.
Dans ces organisations (structures) :
la relation logique n'est pas toujours maintenue domaines fonctionnels et les niveaux de gestion ;
il n'y a pas de communication fiable entre les départements et la transparence des activités n'est pas assurée ;
le principe d'une division horizontale détaillée du travail (spécialisation) est en vigueur afin d'augmenter son efficacité dans un domaine distinct, en conséquence, le problème des opérations d'amarrage aux frontières se pose structures fonctionnelles tout au long du cycle de production.
TENEUR
Introduction
Chapitre 1. Approches de la gestion des ressources humaines qui se sont développées au tournant des XXe et XXIe siècles
Chapitre 2. L'essence du concept d '«efficacité» et les principales approches de son évaluation
Chapitre 3. La gestion du personnel et les principaux domaines de perte d'efficacité
Chapitre 4 Approche processusà l'évaluation de l'efficacité de la fonction RH
Chapitre 5 Approche systémique
Chapitre 6 diverses catégories personnel
Chapitre 7. Méthodes d'évaluation de l'efficacité du service de gestion du personnel
Chapitre 8. Tableau de bord prospectif
Chapitre 9. Indicateurs clés de performance
Chapitre 10
Chapitre 11
Chapitre 12 Responsabilité sociale entreprise dans le système d'évaluation de l'efficacité de la gestion du personnel
Conclusion
Atelier
Littérature.
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