• Essence et contenu de la planification stratégique des activités.
• Étapes de la planification stratégique pour le développement de l'entreprise.
• Structure et contenu des plans stratégiques.

Essence et contenu de la planification stratégique

Le rythme actuel des changements dans l'économie est si rapide que la planification stratégique semble Le seul moyen prévision formelle des problèmes et opportunités futurs.

La planification stratégique fournit à la haute direction :

• moyens de créer un plan à long terme,
• o la base pour prendre des décisions qui aident à réduire les risques lorsque la prise de décision,
• o intégration des buts et objectifs des divisions structurelles de l'entreprise.

Planification stratégique- il s'agit du processus d'élaboration et de mise en œuvre d'une stratégie de développement d'entreprise à l'avenir basée sur la prévision des changements dans les paramètres de l'environnement externe, la détermination des domaines prioritaires de développement et les méthodes d'utilisation efficace des ressources stratégiques. Il se concentre sur les changements et les innovations, leur stimulation repose sur des actions en avance sur les conditions changeantes. environnement anticiper les risques et saisir les opportunités pour accélérer le développement de l'entreprise.

Différences entre planification stratégique et planification prévisionnelle traditionnelle :

L'avenir n'est pas déterminé par l'extrapolation des tendances historiques du développement, mais par analyse stratégique, c'est à dire. identification des situations possibles, des dangers, des chances de l'entreprise qui peuvent changer les tendances actuelles ;

Un processus beaucoup plus complexe, mais qui conduit également à des résultats plus significatifs et prévisibles.

Le processus de planification stratégique dans les entreprises comprend les éléments interdépendants suivants les fonctions:

1) détermination d'une stratégie à long terme, des idéaux de base, des buts et des objectifs du développement de l'entreprise ;

2) création d'unités commerciales stratégiques dans l'entreprise;

3) justification et clarification des principaux objectifs de la recherche en marketing marché;

4) réalisation d'un état des lieux et choix de l'orientation de la croissance économique de l'entreprise ;

5) développement de la stratégie commerciale principale et de la planification intégrée de la production ;

6) choix des tactiques et planification raffinée des voies et moyens pour atteindre les objectifs ;

7) contrôle et évaluation des principaux résultats, ajustement de la stratégie choisie et des modalités de sa mise en œuvre.

La planification stratégique, ainsi que les planifications générales, a des des principes:

Orientation stratégique de l'analyse environnementale pour identifier les problèmes clés qui affectent de manière significative le fonctionnement de l'entreprise, analyser les alternatives de développement, identifier les opportunités de changement des tendances existantes et émergentes, etc. ;

Orientation vers un système de gestion qui s'adapte facilement aux changements de l'environnement externe et interne de l'entreprise ;

Optimisation de l'horizon temporel de résolution des problèmes stratégiques ;

Mettre l'accent sur les points stratégiques de croissance et les domaines prioritaires pour le développement de l'entreprise et de ses divisions;

Assurer une décentralisation optimale dans l'organisation de la planification ;

Relation entre la planification stratégique et tactique.

Le principal avantage de la planification stratégique réside dans le plus grand degré de validité des indicateurs planifiés, la plus grande probabilité de mise en œuvre des scénarios prévus pour le développement des événements. Outre les avantages évidents, la planification stratégique présente un certain nombre d'inconvénients qui limitent sa portée :

1. La planification stratégique, de par sa nature, ne fournit pas une description détaillée de l'avenir. Son résultat est description qualitative l'état vers lequel l'entreprise devrait s'efforcer à l'avenir, quelle position elle peut et doit prendre sur le marché afin de répondre à la question principale, l'entreprise survivra-t-elle ou non dans concours dans le futur.

2. La planification stratégique n'a pas d'algorithme clair pour l'élaboration et la mise en œuvre du plan. Les objectifs de la planification stratégique sont assurés par les facteurs suivants :

grand professionnalisme et créativité des planificateurs ;

 lien étroit de l'entreprise avec l'environnement extérieur ;

politique d'innovation active ;

inclusion de tous les employés de l'entreprise dans la mise en œuvre des buts et objectifs plan stratégique.

3. Le processus de planification stratégique nécessite des ressources et du temps importants pour sa mise en œuvre par rapport à la planification technique et économique avancée traditionnelle.

4. Les conséquences négatives de la planification stratégique, en règle générale, sont beaucoup plus graves que les conséquences traditionnelles à long terme.

5. En soi, la planification stratégique ne peut pas apporter de résultats. Il devrait être complété par des mécanismes de mise en œuvre du plan stratégique.

Les plans stratégiques des entreprises sont nécessaires non seulement par lui. Ils devraient servir de base pour élaborer et affiner les prévisions de l'évolution économique et développement social des pays. Dans le même temps, l'échange d'informations fiables entre les entreprises et les autorités supérieures et les infrastructures de marché devrait être volontaire et mutuellement bénéfique.

Étapes de la planification stratégique pour le développement d'une entreprise

La planification stratégique a sa propre technologie. Le processus de planification stratégique comprend les étapes suivantes :

Définir la mission de l'entreprise (firme);

Formulation des buts et objectifs du fonctionnement de l'entreprise ;

Analyse et évaluation de l'environnement externe ;

Analyse et évaluation de la structure interne de l'entreprise ;

Développement et analyse d'alternatives stratégiques;

Choix de stratégie.

La planification stratégique est la fonction la plus importante de la gestion stratégique. Le processus de gestion stratégique, en plus de la planification stratégique, comprend également la mise en œuvre de la stratégie, l'évaluation et le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie.

Considérer principales composantes de la planification stratégique.

1. Définir la mission de l'entreprise

Ce processus consiste à établir le sens de l'existence de l'entreprise, sa finalité, son rôle et sa place dans une économie de marché.

La mission stratégique de l'entreprise est importante pour les domaines internes et externes de l'entreprise. Au sein de l'entreprise, sa mission stratégique clairement articulée permet au personnel de comprendre les objectifs de l'entreprise et aide à développer une position unifiée qui contribue au renforcement de la culture d'entreprise de l'entreprise. À l'extérieur de l'entreprise, sa mission stratégique bien définie contribue à renforcer l'image globale de l'entreprise et à créer son image unique, explique quel rôle économique et social elle cherche à jouer et quelle perception des acheteurs elle obtient.

La définition de la mission stratégique de l'entreprise repose sur quatre éléments obligatoires :

historique de l'entreprise;

 domaines d'activité ;

objectifs prioritaires et limites ;

 aspirations stratégiques de base.

2. Formulation des buts et objectifs du fonctionnement de l'entreprise

Les buts et les objectifs doivent refléter le niveau auquel les activités de service à la clientèle doivent être portées. Ils doivent créer une motivation pour les personnes travaillant dans l'entreprise.

Les exigences pour les objectifs sont :

 fonctionnalité - les objectifs doivent être fonctionnels afin que les responsables à différents niveaux puissent transformer les objectifs définis à un niveau supérieur de gestion en tâches pour les niveaux inférieurs ;

 sélectivité - les objectifs doivent fournir la concentration nécessaire des ressources et des efforts. Dans des conditions de ressources limitées, les principales tâches de production doivent être attribuées, sur lesquelles il est nécessaire de concentrer les ressources humaines, financières et matérielles. Par conséquent, les objectifs doivent être sélectifs et non globaux ;

 pluralité - il est nécessaire de fixer des objectifs dans tous les domaines dont dépend la viabilité de l'entreprise;

 faisabilité, réalité - un objectif irréaliste conduit à la démotivation des employés, à la perte de leur orientation, ce qui affecte négativement les activités de l'entreprise. Par conséquent, les objectifs doivent être suffisamment tendus pour ne pas décourager les employés. En même temps, ils doivent être réalisables, c'est-à-dire ne pas dépasser les capacités des interprètes ;

flexibilité - la capacité d'ajuster les objectifs en fonction des changements de l'environnement externe et interne de l'entreprise au cours de leur mise en œuvre ;

 mesurabilité - la possibilité d'une évaluation quantitative et qualitative des objectifs à la fois dans le processus de leur définition et dans le processus de mise en œuvre ;

Compatibilité - toutes les cibles du système doivent être compatibles. Les objectifs à long terme doivent correspondre à la mission de l'entreprise et à court terme - à long terme;

 acceptabilité - cette qualité signifie la compatibilité des objectifs de l'entreprise avec les intérêts propres de ses propriétaires et employés, ainsi que la prise en compte des intérêts des partenaires, clients, fournisseurs et de la société dans son ensemble ;

 spécificité - cette caractéristique des objectifs permet de déterminer sans ambiguïté dans quelle direction l'entreprise doit opérer, ce qui doit être obtenu pour atteindre l'objectif, dans quel délai il doit être mis en œuvre, qui doit le mettre en œuvre.

Il existe deux approches du processus de structuration des objectifs dans la planification : centralisée et décentralisée ;

1. L'approche centralisée suppose que le système d'objectifs à tous les niveaux de la hiérarchie de l'entreprise est déterminé par la direction générale.

2. Avec une méthode décentralisée, tous les niveaux inférieurs participent au processus de structuration avec le top management.

Du point de vue de la technologie de justification des buts, l'algorithme de leur structuration comprend quatre étapes successives :

Identification et analyse des tendances de l'environnement extérieur ;

 Établir les objectifs finaux de l'entreprise;

 construire une hiérarchie d'objectifs ;

 fixer des objectifs individuels (locaux).

3. Analyse et évaluation de l'environnement externe

L'analyse de l'environnement extérieur implique l'étude de ses deux composantes : le macroenvironnement et le microenvironnement (environnement de l'environnement immédiat).

L'analyse de l'environnement macro comprend l'étude de l'impact sur l'entreprise de composantes de l'environnement telles que :

L'état de l'économie

Réglementation légale,

processus politiques, environnement naturel et ressources

Les composantes sociales et culturelles de la société,

Niveau scientifique et technologique,

Infrastructures, etc...

L'environnement de l'environnement immédiat de l'entreprise, c'est-à-dire Le microenvironnement d'une entreprise est constitué des acteurs du marché avec lesquels l'entreprise entretient des relations directes :

Fournisseurs de ressources et consommateurs de ses produits,

Intermédiaires - financiers, commerciaux, marketing, structures économiques étatiques (fiscalité, assurance, etc.);

entreprises concurrentes,

Installations médias de masse, sociétés de consommation, etc., qui ont une certaine influence sur la formation de l'image de l'entreprise.

4. Analyse et évaluation de la structure interne de l'entreprise

Une analyse de l'environnement interne vous permet de déterminer les capacités et le potentiel internes sur lesquels une entreprise peut compter dans la compétition pour atteindre ses objectifs.

L'environnement interne est étudié par suivre les instructions:

Recherche et développement,

Production,

Commercialisation,

Ressources,

La promotion du produit.

L'analyse effectuée dans la planification stratégique vise à identifier les menaces et les opportunités qui peuvent survenir dans l'environnement externe par rapport à l'entreprise, ses forces et faiblesses appartenant à la firme. Pour analyser l'environnement externe et interne dans la planification stratégique, des méthodes telles que:

Méthode d'analyse SWOT,

Matrice de Thompson et Stickland,

Matrice du Boston Advisory Group, etc.

La méthode la plus courante pour étudier l'environnement interne d'une entreprise est la méthode d'analyse SWOT. Il peut être effectué de 1 à 2 heures à plusieurs jours. Dans le premier cas, des conclusions sont tirées sur la base d'une enquête expresse, dans le second cas, sur la base de l'étude de documents, de l'élaboration d'un modèle de la situation et d'une discussion détaillée des problèmes avec parties prenantes. Dans le même temps, une évaluation quantitative des forces et des faiblesses permet de fixer des priorités et, sur leur base, d'allouer des ressources entre différents domaines de croissance économique. Ensuite, ils formulent les problèmes qui peuvent survenir avec chaque combinaison de forces et de faiblesses de l'entreprise. Obtenez donc le champ problématique de l'entreprise.

Parallèlement aux méthodes d'étude des menaces, opportunités, forces et faiblesses de l'entreprise, la méthode d'élaboration de son profil peut être appliquée. Avec son aide, il est possible d'évaluer l'importance relative pour l'entreprise des facteurs environnementaux individuels.

5. Développement et analyse d'alternatives stratégiques

À ce stade de la planification stratégique, des décisions sont prises sur la manière dont l'entreprise atteindra ses objectifs et réalisera la mission de l'entreprise. Le contenu de la stratégie dépend de la situation dans laquelle se trouve l'entreprise. Lors de l'élaboration d'une stratégie, une entreprise est généralement confrontée à trois questions :

1. quelles activités arrêter,

2. quoi continuer,

3. Dans quelle entreprise aller ?

Dans une économie de marché, il y a trois directions pour la formation d'une stratégie :

Atteindre le leadership en minimisant les coûts de production ;

Spécialisation dans la production d'un certain type de produit (service);

Fixer un certain segment de marché et concentrer les efforts de l'entreprise sur ce segment.

6. Choisir une stratégie

Pour faire des choix stratégiques efficaces, les dirigeants doivent avoir une vision claire et partagée de l'entreprise. Par conséquent, le choix stratégique doit être précis et sans ambiguïté. A ce stade, parmi toutes les stratégies envisagées, il convient de choisir celle qui répond le mieux aux besoins de l'entreprise.

Les étapes envisagées pour l'élaboration d'un plan stratégique et la forme de sa présentation sont de nature générale et peuvent être modifiées en fonction des spécificités d'une entreprise particulière.

Conférence, résumé. L'essence et le contenu de la planification stratégique - le concept et les types. Classification, essence et caractéristiques. 2018-2019.

Structure et contenu des plans stratégiques

Le concept et le contenu du plan stratégique de l'organisation

Le principal document de planification stratégique dans l'entreprise - plan stratégique. Le sien structure pourrait être le suivant :

Avant-propos (résumé);

1.Objectifs de l'entreprise

2. Activités actuelles et objectifs à long terme

3. Stratégie marketing

4. Stratégie d'utilisation avantage compétitif entreprises

5. Stratégie de production

6.Stratégie sociale

7.Stratégie de soutien des ressources pour la production

8.Stratégique plan financier entreprises

9. Stratégie R&D

10.Stratégie des relations économiques extérieures de l'entreprise

11. Stratégie de gestion

Annexe.

La préface caractérise l'état général de l'entreprise :

 les types de produits fabriqués, leur importance en termes de compétitivité, de qualité et de sécurité d'utilisation,

principaux indicateurs de performance technique et économique pour les 5 dernières années et pour la période envisagée,

une brève description de potentiel de ressources,

Indicateurs clés de la technologie, de l'organisation, de la gestion.

La préface doit être courte, pragmatique, précise. Il est élaboré en dernier, après justification de toutes les sections du plan stratégique.

1. Dans la section "Buts et objectifs de l'entreprise", ils formulent les buts de l'entreprise, déterminent sa forme organisationnelle et juridique, sa charte et ses caractéristiques.

Les objectifs financiers sont les plus importants dans les conditions du marché :

Volume des ventes ;

Le montant des bénéfices ;

Taux de croissance des ventes et des bénéfices ;

Le taux de rendement de tout le capital (ou de tous les actifs) ;

Le rapport entre le bénéfice et le volume des ventes.

2. Dans la section "Activités en cours et tâches à long terme":

 divulguer l'organisation structure de l'entreprise,

 caractériser les produits manufacturés, leur compétitivité sur le marché marchés spécifiques,

 montrer les liens de l'entreprise avec l'environnement extérieur, les partenaires vérifiés,

considérer les indicateurs techniques et économiques activité entrepreneuriale au cours des 5 dernières années et dans le futur.

3. La section "Stratégie marketing" comprend le développement des composants suivants.

 Stratégie produit - développer des solutions standards (approches) sur la modification, la création d'un nouveau produit et le retrait de produits du marché.

programmes ciblés - dans la pratique des entreprises russes, des programmes ciblés tels que "Santé", "Logement", etc. sont développés ;

protection sociale des salariés - il est conseillé de s'établir dans l'entreprise au détriment du profit rémunération complémentaire travailleurs, retraités, femmes-mères, pour fournir aux travailleurs des produits et biens de première nécessité et de demande accrue.

7. Dans la section « Stratégie de soutien des ressources pour la production », mettez en surbrillance :

la dotation en ressources de la production et les goulots d'étranglement dans l'organisation de l'utilisation du potentiel de production ;

développement d'une nouvelle stratégie pour doter la production de tous types de ressources ;

étude de faisabilité et coordination des mesures pour mettre en place une nouvelle stratégie de sécurisation de la production.

8. Dans la section "Plan financier stratégique de l'entreprise", formez et déterminez l'utilisation des ressources financières pour mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise. Cela vous permet de créer et de modifier des ressources financières, de les définir utilisation rationnelle pour atteindre les objectifs de l'entreprise dans un environnement changeant. Développement stratégie financière doit être précédée d'une analyse économique approfondie de l'entreprise, y compris une analyse activité économique et déterminer ses capacités financières.

9. Dans la section "Stratégie de R & D", considérez les activités de l'entreprise visant à créer de nouvelles technologies et de nouveaux types de produits. Cette section met en évidence les composants suivants :

1. Prévision et planification technologiques.

2. Structure R&D.

3. Gestion de la R&D.

Les spécificités du travail nécessitent un système de gestion adéquat, flexible, capable de tirer le meilleur parti du potentiel de qualification, avec une structure organisationnelle informelle, une volonté de restructuration rapide, un contrôle strict du calendrier et de l'efficacité du travail.

Lors de l'élaboration d'une stratégie, la capture des changements dans l'environnement interne et externe en temps opportun vous permet de réduire les pertes ou de gagner des avantages en fonction des actions de réponse. Un rôle particulier dans le mécanisme de piégeage est occupé par Système d'Information, qui devrait être le même pour l'ensemble du système de contrôle.

La reformulation est le processus de révision des objectifs et de développement d'une stratégie ajustée pour le développement de l'entreprise. Cependant, la reformulation n'est pas un processus d'élaboration de stratégie, car elle n'affecte pas tous les éléments de la stratégie, mais la corrige seulement.

Un des plus processus complexes dans la stratégie de gestion, mettre la stratégie en action. Les nouveaux objectifs ne sont pas toujours correctement perçus par les employés de l'entreprise, car ils n'affectent pas leurs intérêts. De plus, les gens s'habituent à travailler dans des conditions de stabilité, de sorte que l'introduction d'une nouvelle stratégie rencontre une résistance de leur part. Il faut contrôler la résistance.

Les candidatures contiennent généralement les éléments suivants :

Caractéristiques des concurrents ;

Instructions, méthodes, normes, descriptions de technologies, programmes et autres supports ;

Données initiales pour les calculs ;

Notes explicatives, etc.

La composition donnée et le contenu des sections plan stratégique exemplaire. Dans une entreprise particulière, les gestionnaires, en tenant compte des recommandations des lignes directrices planification, construire indépendamment un plan stratégique.

Formation de la stratégie économique dans vue générale peut être défini comme le processus d'élaboration d'objectifs pour le développement et le fonctionnement d'une entreprise pendant une certaine période de temps, ainsi que des moyens d'utiliser les fonds pour atteindre l'objectif.

Le choix d'une stratégie économique dépend de nombreuses conditions : les formes de concurrence et le degré de sa rigidité, le taux et la nature de l'inflation, la politique économique du gouvernement, les avantages comparatifs sur le marché mondial et d'autres soi-disant facteurs externes, ainsi que des facteurs internes liés aux capacités de l'entreprise elle-même, c'est-à-dire sa fabrication et .

Le processus de formation de la stratégie économique de l'entreprise comprend:

• formation d'une stratégie de base commune;
• formation d'une stratégie concurrentielle;
• définition de stratégies fonctionnelles.

Types de stratégies d'entreprise

Stratégie de base - une stratégie qui se forme en fonction des changements de l'environnement externe et interne; représente une conception générale du comportement de l'entreprise à un stade donné de son fonctionnement.

Les stratégies de croissance sont des stratégies qui augmentent la taille de l'entreprise et nécessitent des ressources suffisantes.

Stratégies de stabilité - se concentrer sur les domaines existants et leur soutien.

Stratégies de survie - une tentative d'adaptation aux conditions existantes du marché et d'abandon des anciennes méthodes de gestion.

Stratégies de réduction - stratégies utilisées lorsque l'existence de l'entreprise est menacée.

Stratégies défensives - stratégies qui reflètent la réponse de l'entreprise aux actions des concurrents et indirectement aux besoins et au comportement du consommateur.

Stratégies offensives - stratégies qui nécessitent des investissements de crédit et, par conséquent, sont plus applicables aux entreprises qui ont un potentiel financier suffisamment élevé, qualifiées personnel.

Stratégies du premier type - stratégies visant à obtenir des bénéfices à long terme, à accroître la durabilité situation financière entreprise, sa compétitivité sur une période de temps relativement longue.

Stratégies du deuxième type— des stratégies visant à optimiser indicateurs financiers, maximiser les profits à court terme et.

Stratégie compétitive

Stratégie de base de l'entreprise

Stratégie de base se forme en fonction des évolutions de l'environnement externe et interne, représentant une conception générale du comportement de l'entreprise à ce stade de son fonctionnement.

Il existe les types de stratégies de base suivants.

Stratégies de croissance impliquent une augmentation de la taille de l'entreprise et nécessitent des ressources suffisantes. Ces stratégies comprennent : des stratégies de croissance concentrée ; stratégies de croissance intégrées; stratégies de croissance diversifiée et de renforcement des positions sur le marché.

Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

• diversification en absorbant des concurrents moins puissants (conglomération) ;
• ouverture de nouvelles productions;
• la coopération inter-entreprises et la coopération afin de contrôler les marchés et les ressources ;
• l'activité économique étrangère comme élément d'expansion géographique.

Stratégies de stabilité - il s'agit de mettre l'accent sur les activités existantes et leur soutien. Les stratégies de stabilité sont formulées par les entreprises dans des conditions où les stratégies de croissance sont inacceptables en raison de circonstances externes (une période de récession économique ou une concurrence intra-industrielle accrue, etc.). Un autre facteur important dans le besoin de stabilisation est le problème de la perte de contrôle et de contrôle sur les activités de l'entreprise résultant de l'expansion et de la croissance. La nécessité d'ajuster les objectifs, de restructurer structure organisationnelle oblige la direction à appliquer des tactiques pour maintenir les taux de croissance atteints. Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

• transition vers un nouveau mode d'utilisation des ressources ;
• des économies en réduisant les coûts associés à la nécessité de conclure de nouveaux contrats, les coûts associés aux études de marché, les frais de représentation et les types de coûts similaires ;
• réorientations stratégiques vers le renforcement des fonctions de gestion.

Stratégies de survie - c'est une tentative de s'adapter aux conditions existantes du marché et d'abandonner les anciennes méthodes de gestion. Les stratégies de survie sont formulées par les entreprises dans le contexte d'une compréhension claire de leurs capacités insignifiantes, d'une compétitivité plutôt faible et de la nécessité d'assurer au moins implémentation minimale leurs objectifs. Ces stratégies incluent la stratégie de « récolte », la stratégie de réduction des coûts, etc. Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

• maintenir le niveau technique de production;
• détection opportune des tendances de crise aux premiers stades;
• la refonte de la production et d'autres processus commerciaux ;
• rétention de spécialistes qualifiés et prévention des licenciements massifs.

Stratégies de réduction utilisé dans les cas où l'existence de l'entreprise est menacée. Ils se caractérisent par le fait que le niveau des objectifs poursuivis est fixé à un niveau inférieur à celui atteint dans le passé. Dans ce cas, on peut appliquer stratégie liquidation et, si les moyens et possibilités le permettent, voir la stratégie de changement des affaires. Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

• refus de produire des produits non rentables, main-d'œuvre excédentaire, canaux de distribution qui fonctionnent mal, etc. ;
• vente d'une partie des actifs de la société, en règle générale, non rentable;
• l'exécution de la procédure d'insolvabilité (faillite).

Chaque type de stratégies générales de base contient plusieurs options. L'entreprise peut choisir stratégie globale ou utiliser dans certaines combinaisons de leurs différents types.

Les stratégies de base de l'entreprise sont précisées par l'élaboration de stratégies concurrentielles.

Stratégie concurrentielle de l'entreprise

- des mesures de long terme à caractère offensif ou défensif, destinées à renforcer la position de l'entreprise, en tenant compte des facteurs de concurrence intense.

La formation d'une stratégie spécifique de l'entreprise vise à atteindre ses avantages concurrentiels.

Dans la pratique économique, il existe quatre niveaux de compétitivité des entreprises. Le premier niveau de compétitivité peut être attribué aux petites entreprises qui ont reçu une « niche » du marché. Ils ne voient leur tâche que dans la production de produits d'un certain type, respectant clairement le plan de production prévu, sans se soucier des surprises pour les consommateurs et les concurrents. Cependant, dès qu'une telle entreprise commence à se développer, à augmenter l'échelle de sa production, alors soit elle dépasse la « niche » du marché pour laquelle elle travaillait à l'origine et entre en concurrence dans un autre segment de marché, soit la « niche » initiale de le marché se développe en un marché en croissance et devient attractif pour les autres fabricants. Dans ce cas, il faut veiller à obtenir des avantages comparatifs, à dépasser les standards proposés par les concurrents dans le domaine de la qualité, de la précision des livraisons, des prix, des coûts de production, des niveaux de service, etc. Par conséquent, la meilleure option pour une stratégie économique pour les entreprises de ce niveau est la recherche constante de plus en plus de "niches" du marché. C'est cette approche qui est la forme la plus simple diversification de la production et des activités économiques des entreprises, leur permet de maintenir leur compétitivité et de se maintenir à flot.

Les entreprises du deuxième niveau ont reçu le nom de "suivre le leader". Ils s'efforcent d'emprunter autant que possible toutes ces techniques, technologies et matières premières, méthodes d'organisation de la production, comme les entreprises leaders de l'industrie. Cependant, nombre d'entre eux se retrouvent inévitablement dans une situation où de tels stéréotypes d'impératifs commerciaux, entièrement basés sur l'emprunt des meilleures pratiques, ne fonctionnent plus, n'ajoutent pas de compétitivité aux entreprises même avec la moindre augmentation de la concurrence intra-sectorielle. Ainsi, ils évoluent progressivement vers le troisième niveau de compétitivité, auquel le système de gestion commence à influencer activement systèmes de production contribue à leur développement et à leur amélioration. Le succès dans la lutte concurrentielle des entreprises de ce niveau devient moins une fonction de production qu'une fonction de gestion (elle dépend de la qualité, de l'efficacité de la gestion et de l'organisation de la production au sens le plus large). Les entreprises qui ont réussi à atteindre le quatrième degré de compétitivité sont en avance sur la concurrence depuis de nombreuses années. En fait, ce sont des entreprises de classe mondiale connues dans tous les pays pour leurs produits de la plus haute qualité.

L'économiste M. Porter a identifié trois stratégies principales qui sont universelles et applicables à toute force concurrentielle. C'est un avantage de coût, de différenciation, de concentration.

Avantage de coût crée une plus grande liberté de choix d'action comme dans politique de prix, ainsi que pour déterminer le niveau de rentabilité.

Différenciation désigne la création par une entreprise d'un produit ou d'un service aux propriétés uniques.

Mise au point - il s'agit de se concentrer sur l'un des segments de marché, sur un groupe spécifique d'acheteurs, de produits ou sur un secteur géographique limité du marché.

Du point de vue de l'efficacité de la production, on distingue deux types de stratégies économiques (Fig. 1).

Riz. 1. Types de stratégies économiques du point de vue de l'efficacité de la production

Stratégies du premier type visant à obtenir un profit à long terme, à accroître la stabilité de la situation financière de l'entreprise, sa compétitivité sur une période de temps relativement longue. Ceux-ci inclus:

• minimisation des coûts de production - la croissance des bénéfices se produit en raison de la baisse des coûts de main-d'œuvre, de l'utilisation d'équipements plus productifs, de types de matières premières plus économiques, d'économies d'échelle dans la production ;
• partage d'expansion marché - augmentation de l'efficacité de la production grâce à une part plus élevée de valeur nouvellement créée (produits nets conditionnels) dans le volume total des ventes, accélérant la rotation du capital de l'entreprise. La stratégie consiste à obtenir des avantages concurrentiels en améliorant la qualité des produits et le niveau de service à la clientèle, ainsi qu'en réduisant les coûts associés à la vente des produits ;
• programmation innovante R&D — axé sur la création et la mise en œuvre de technologies de pointe et le développement de types de produits fondamentalement nouveaux plus Haute qualité qui n'ont pas d'analogues sur le marché.

En pratique, les stratégies du premier type sont souvent imbriquées : une entreprise qui est entrée sur le marché avec des produits innovants doit à terme réduire ses coûts de production afin d'augmenter sa part de marché.

Stratégies du deuxième type visent à optimiser les performances financières actuelles, en maximisant les profits à court terme. Parmi eux se trouvent :

• stratégie maximisation (surestimation artificielle) des coûts de production - une augmentation des coûts de production (par exemple, en raison de la hausse des prix des matières premières et des matériaux) avec une faible concurrence intra-industrielle (par exemple, avec des droits d'importation élevés) est incluse dans le prix et transmis au consommateur. L'entreprise n'est pas intéressée à réduire les coûts de production ;
• simulation programmation R&D — mise à jour de l'assortiment grâce aux améliorations « cosmétiques » des produits déjà commercialisés (packaging, couleur, design…) ;
• stratégie de gestion de portefeuille investissements en capital - achat et vente d'entreprises existantes et d'actifs d'entreprises, fusions et acquisitions de certaines entreprises par d'autres par le biais d'opérations avec des titres en bourse. Compte tenu de la stratégie, il y a un détournement de capital non productif. L'accent est mis principalement sur l'optimisation des performances financières actuelles de l'entreprise, le paiement stable de dividendes élevés, et non sur l'augmentation de la valeur des actions de l'entreprise.

L'alternative est la caractéristique distinctive la plus importante de la formation des stratégies. Le processus d'analyse des alternatives est associé à la classification et au classement des problèmes, à la comparaison des données réelles avec les indicateurs de prévision, à la sélection des facteurs les plus significatifs et aux conditions de résolution des tâches. Le plus connu méthodes d'analyse des alternatives sont : l'analyse situationnelle ; analyse STEP ; Analyse SWOT ; Analyse des écarts.

La technique d'analyse situationnelle repose sur une prise en compte cohérente des éléments de l'environnement externe et interne et sur l'évaluation de leur impact sur les capacités de l'entreprise.

L'analyse STEP vise à évaluer les changements significatifs et les nouvelles tendances dans l'environnement externe, ainsi qu'à déterminer leur importance pour l'entreprise.

L'essence de la technique d'analyse SWOT est d'identifier et d'évaluer les forces et les faiblesses de l'entreprise et de les corréler avec les opportunités et les menaces du marché. L'analyse est effectuée dans cinq domaines fonctionnels - marketing, finances, production, personnel, culture organisationnelle et image.

L'analyse GAP est une analyse du "gap" stratégique, qui permet de déterminer l'écart entre le souhaité et le réel dans les activités de l'entreprise.

Le choix de la méthode dépend du stade cycle de vie l'entreprise, les caractéristiques de l'environnement interne et externe, la période pour laquelle la stratégie est élaborée, etc.

Les stratégies sont spécifiées dans les plans de l'entreprise pour la production et la vente de produits, la logistique, la main-d'œuvre et le personnel, les coûts de production, les finances, l'investissement et le développement social.

Les entreprises russes maîtrisent avec succès l'expérience des entreprises occidentales dans le domaine de la planification stratégique. En 2008, deux Entreprises russes— UralSib Corporation et Life Financial Group — figuraient parmi les meilleurs entreprises orientées monde et ont été acceptés dans le Balanced Scorecard Hall of Fame, qui comprend des "maîtres" du commerce mondial tels que Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Par la nature de l'interaction avec l'environnement extérieur Il existe deux groupes de stratégies de stratégies compétitives : défensives et offensives.

Les stratégies concurrentielles de l'entreprise peuvent être divisées en deux groupes : défensives et offensives.

Stratégies défensives reflètent la réponse de l'entreprise aux actions des concurrents et indirectement aux besoins et au comportement du consommateur.

stratégies offensives nécessitent généralement des investissements de crédit et, par conséquent, sont plus applicables aux entreprises qui ont un potentiel financier suffisamment élevé et un personnel qualifié. Les stratégies offensives sont généralement des stratégies de croissance.

Stratégie fonctionnelle de l'entreprise

Les stratégies fonctionnelles sont des ensembles de mesures et de programmes pour les différents domaines fonctionnels et départements d'une entreprise. Ils sont d'importance secondaire et sont, essentiellement, des programmes de ressources qui fournissent mise en œuvre pratique stratégie générale de base. Les principaux domaines d'activité de l'entreprise sont la production, le marketing, la recherche et le développement (R&D), la finance, la gestion. D'où les principales composantes de la stratégie fonctionnelle (économique).

La stratégie de production est axée sur les décisions concernant les capacités nécessaires, le placement équipement industriel, éléments basiques processus de production. La stratégie R&D résume les idées principales d'un nouveau produit, depuis son développement initial jusqu'à son introduction sur le marché.

La stratégie financière élabore les règles de comportement d'une entreprise sur le marché monétaire et des valeurs mobilières, sélectionne les formes et méthodes de prêt préférées et l'utilisation des ressources financières.

La stratégie marketing détermine les activités commerciales et marketing de l'entreprise, les facteurs de promotion des biens et services sur le marché.

La stratégie de gestion du personnel permet de résoudre les problèmes d'augmentation de l'attractivité du travail, de la motivation, de l'optimisation des processus de travail et du nombre de personnel.

Il est important de considérer le processus de formation des stratégies économiques du point de vue de l'efficacité de la production.

Aux conditions du marché, si disponible environnement compétitif la croissance de l'efficacité de la production peut être réalisée principalement dans le cadre de telles stratégies économiques qui visent à obtenir des bénéfices à long terme, à accroître la stabilité de la situation financière de l'entreprise et sa compétitivité pendant une période de temps relativement longue.

Une entreprise peut assurer une rentabilité élevée à court terme sans avoir recours à l'augmentation de l'efficacité de la production, et finalement au prix d'un affaiblissement de sa position dans la concurrence à l'avenir. Et inversement, pendant une période de temps relativement longue pour assurer sa compétitivité, pour réaliser des bénéfices cumulés plus élevés (pendant plusieurs années, généralement de 7 à 12), au lieu de rechercher des bénéfices momentanés, une entreprise ne peut qu'en augmentant l'efficacité de la production sur un base continue.

Les mesures visant à améliorer l'efficacité de la production, son intensification ultérieure nécessitent, en dernière analyse, la modernisation technique de la production, l'introduction des acquis du progrès scientifique et technique et une restructuration adéquate des systèmes de gestion et de l'organisation du travail. Et cela, à son tour, signifie une longue période de rotation du capital, de récupération des coûts et d'obtention, éventuellement, de bénéfices plus élevés, mais sur une période de temps relativement longue. De telles stratégies, dans le cadre desquelles s'effectue la reproduction élargie du capital, nous les appellerons stratégies du premier type. Mais la mise en œuvre de stratégies de ce type n'est pas seulement associée à des investissements initiaux importants, mais entraîne également des changements dans les conditions mêmes de la reproduction du capital individuel, auxquels la direction des entreprises est obligée de réagir en conséquence.

Les stratégies du second type visent à optimiser les performances financières courantes, à maximiser les profits à court terme en manœuvrant la structure économique de l'entreprise (ses actifs), en gonflant artificiellement les prix des produits.

Dans les conditions du marché, les deux types de stratégies économiques dans la gestion d'entreprise sont étroitement liées et leur séparation est plutôt arbitraire. Par conséquent, pour la dynamique de l'efficacité de la production, il est important de ne pas suivre strictement la gestion de l'entreprise à l'un ou l'autre type de stratégies économiques, mais, d'une part, leur corrélation dans la gestion intra-entreprise, et d'autre part, la conformité des stratégies choisies. stratégique ayant pour mission de renforcer la compétitivité de l'entreprise sur le marché, et donc ordre technologique, les spécificités économiques, les avantages comparatifs dont dispose actuellement une entreprise particulière.

Naturellement, dans le cadre de chaque type de stratégie, on peut en distinguer plusieurs. diverses sortes correspondant aux spécificités économiques et productives de l'entreprise. Le premier type de stratégie est :

• stratégie de minimisation des coûts de production;
• une stratégie d'augmentation de la part de marché des ventes contrôlée par l'entreprise (stratégie « part de marché ») ;
• stratégie de programmation de R&D innovante.

À minimisation des coûts de production le profit augmente en raison d'une diminution du coût du capital avancé. L'augmentation de l'efficacité de la production résulte d'une diminution des coûts totaux de main-d'œuvre, de l'utilisation d'équipements plus productifs dans la production, de types de matières premières et de matériaux plus économiques, d'une augmentation de la concentration de la production, d'une augmentation de la production en série de produits utilisant des équipements d'une plus grande capacité unitaire (c'est-à-dire obtenant les soi-disant économies d'échelle de production).

stratégie visant à expansion de la part de marché, contribue à accroître l'efficacité de la production en raison d'une part plus élevée de valeur nouvellement créée (conditionnellement - produits nets) dans le volume total des ventes, le taux de croissance du chiffre d'affaires des entreprises. La croissance de la part de marché est directement liée à l'atteinte de la supériorité sur les concurrents. Et cela est dû en grande partie à l'amélioration des qualités de consommation, au niveau technique des produits, à la qualité du service client, qui distinguent favorablement les produits de cette entreprise, avec la mise en œuvre de ses autres avantages comparatifs. La mise en œuvre de cette stratégie peut également contribuer à améliorer l'efficacité de la production en réduisant les coûts unitaires de vente des produits (c'est-à-dire en réduisant inventaire, frais de stockage, etc.).

Dans le cadre de programmation innovante R&D, axé sur la création et le développement de la production d'innovations, non seulement la création et la mise en œuvre de technologies de pointe sont réalisées, mais également le développement de types de produits fondamentalement nouveaux, de meilleure qualité et n'ayant pas d'analogues proches sur le marché. Cette stratégie a un impact positif sur la dynamique de l'efficacité de la production à la fois en réduisant les coûts (développement de nouvelles technologies) et en augmentant le résultat. Dans les conditions du marché, afin de lutter avec succès contre les concurrents, les entreprises à des taux de progrès scientifiques et techniques élevés sont obligées non seulement de s'adapter à la structure de produits existante, mais souvent de la changer radicalement, créant des marchés pour de nouveaux biens et services.

Naturellement, dans la pratique économique réelle, ces types de stratégies du premier type sont étroitement imbriqués. Ainsi, à mesure que la production de nouveaux produits augmente, leurs concurrents les maîtrisent, une entreprise pionnière sur ce marché, pour maintenir ou augmenter sa part de marché, doit veiller à un niveau de prix plus acceptable pour les consommateurs (sous conditions de choix), et donc de minimiser les coûts de production.

Les stratégies de type II comprennent :

• la stratégie de maximisation (gonflage artificiel) des coûts de production et de report de la croissance des coûts de production sur le consommateur (CPM, de l'anglais cost pass-along management),
• programmation de simulation R&D ;
• stratégie de manipulation du "portefeuille d'investissements en capital".

Stratégie maximiser les coûts de production vise à accroître les bénéfices par le biais de subventions gouvernementales ou autres en l'absence de concurrence directe (intra-sectorielle) par les prix.

Dans le cadre du CPM, une augmentation des coûts de production, par exemple, en raison de la hausse des prix des matières premières et des matériaux, et à nouveau avec un affaiblissement de la concurrence intra-industrielle (par exemple, lors de l'introduction de droits de douane élevés sur les importations de produits finis), est directement inclus dans le prix des produits, c'est-à-dire transmis au consommateur. Dans des conditions de taux d'inflation élevés et de dépréciation rapide des investissements avec une longue période de récupération, ils essaient de ne pas remplacer les types de ressources dont les prix ont augmenté, ou de ne pas commencer à introduire de nouvelles technologies économes en ressources si cela nécessite d'importants investissements en capital. Il n'y a qu'un ajustement des prix de vente à niveau d'efficacité de production constant.

Avec la programmation de la simulation R&D, le résultat économique est atteint en actualisant la gamme de produits grâce aux améliorations « cosmétiques » des produits déjà sur le marché (packaging, design, couleur, etc.). Il est possible d'obtenir des bénéfices à court terme dans le cadre d'une telle stratégie, mais il est peu probable qu'elle puisse assurer la compétitivité de l'entreprise à long terme. De plus, il n'y aura pas de changements notables dans le niveau et le taux de croissance de l'efficacité de la production dans ce cas, puisque le rapport coûts/résultats ne change pas. Par essence, la programmation de la simulation R&D est une des manifestations de la stratégie CPM, mais déjà par rapport à une forme de concurrence majoritairement hors prix.

La stratégie de manipulation du «portefeuille d'investissements en capital», dans le cadre de laquelle l'achat et la vente d'entreprises existantes et d'actifs d'entreprises, les fusions et acquisitions de certaines entreprises par d'autres par le biais de transactions avec des titres en bourse, affecte négativement la dynamique de l'efficacité de la production due au détournement improductif du capital : modernisation technique capacité de production, il n'y a pas d'augmentation des investissements en capital dans le développement de la production, et les ressources financières ne sont utilisées que pour la redistribution de l'appareil de production existant entre les propriétaires des moyens de production. L'accent principal est mis sur l'amélioration de la situation financière actuelle de l'entreprise, sur l'augmentation de sa capacité à répondre aux besoins de la partie des actionnaires qui sont principalement intéressés à recevoir des dividendes élevés ou à jouer sur les fluctuations du cours de l'action, mais pas à long terme. augmentation à terme de la valeur des titres de la société.

La prédominance de chaque type de stratégie est déterminée par l'action d'un certain nombre de facteurs dans l'activité économique des entreprises.

Le facteur le plus important déterminant le rapport des deux types de stratégies économiques est le degré et les principales formes concurrence sur le marché. La concurrence dite parfaite des prix des producteurs au sein d'une même industrie oblige la direction de l'entreprise à rechercher des moyens de réduire les coûts de production, à mettre en œuvre des innovations qui y contribuent. Ainsi, un degré élevé de concurrence par les prix au sein de la branche est une condition importante pour améliorer l'efficacité de la production et diversifier l'activité économique.

Cependant, dans certaines circonstances qui faussent les conditions de la concurrence intrasectorielle (inflation élevée ou obstacles aux importations, particularités de la politique fiscale, etc.), les entreprises peuvent préférer une autre voie de diversification : la vente ou l'acquisition d'entreprises et de capacités de production existantes dans d'autres industries au lieu de créer de nouveaux produits.

Un autre facteur important déterminant la prédominance de l'un ou l'autre type de stratégies économiques est le rapport entre le taux de croissance du coût du travail et la partie active du capital fixe, qui remplace directement le travail humain. Ce ratio détermine en grande partie la mesure dans laquelle l'entreprise procédera à la mécanisation et à l'automatisation de la production, introduira de nouveaux équipements et technologies permettant d'économiser de la main-d'œuvre. Si un salaire augmente à un rythme plus rapide que la valeur de la partie active du capital fixe, les entreprises de gestion sont alors plus incitées à augmenter leurs investissements dans de nouveaux équipements et technologies, puisque cela conduit à une baisse générale du niveau des coûts de production.

Le facteur temps est d'une grande importance pour le processus de formation des stratégies économiques dans les conditions du marché. Compte tenu de la période relativement longue de rotation du capital fixe, de l'existence d'un retard important dans la rentabilité des investissements en équipements de production et du développement de nouveaux produits et technologies, la prédominance des stratégies du premier type implique, outre une faible l'inflation, une certaine stabilité de la situation économique, un degré de risque relativement faible des nouveaux investissements.

Une augmentation du taux d'inflation peut obliger les entreprises à refuser d'investir dans le développement et la mise en œuvre de projets à grande échelle pour la restructuration de l'appareil de production, car le bénéfice réel pouvant être perçu dans quelques années sera considérablement réduit. D'où la volonté des entreprises d'investir dans des projets rapidement rentabilisés, même au détriment de l'augmentation de l'efficacité de la production, voire de détourner des fonds de l'usage productif. En revanche, la dépréciation des titres des entreprises par rapport à leurs actifs ou le gonflement artificiel du cours de l'action en bourse par rapport à la valeur réelle des actifs rend les opérations sur le marché fictif des capitaux beaucoup plus rentables (en termes de maximiser le courant résultats financiers Activités commerciales) plutôt que d'acquérir des entreprises existantes ou d'en créer de nouvelles.

En lien avec ce facteur, le rapport des deux types de stratégies économiques peut également être influencé dans une certaine mesure par la structure des actifs des entreprises. Ainsi, une part élevée de fonds propres dans le patrimoine d'une entreprise peut objectivement contraindre les dirigeants à se focaliser sur des stratégies du second type, pour obtenir des profits à court terme. La politique économique du gouvernement, l'efficacité réglementation de l'État marché.

À conditions modernes une grande importance est la stimulation par l'État de la restructuration de l'industrie, assurant un débordement intersectoriel intensif de main-d'œuvre et de capital, et le développement prédominant des industries les plus récentes (politique industrielle avec répartition des secteurs prioritaires).

Pour une augmentation réelle de l'efficacité de la production, l'intérêt des directions d'entreprises à investir dans la reproduction élargie du capital fixe, en se concentrant sur des stratégies du premier type, ne suffit pas, pas plus qu'il ne suffit d'acheter des équipements pour obtenir le produit final. Pour ce faire, il est également nécessaire d'organiser le processus d'introduction et d'utilisation des équipements de production, et le niveau et la dynamique de l'efficacité de la production dépendront de la qualité de la planification intra-entreprise, des systèmes et structures de gestion, des formes d'organisation et de stimulation des travail. Le développement et l'amélioration de la planification intra-entreprise, à leur tour, dépendent du type de stratégies économiques dominant. Avec la prédominance des stratégies du premier type, le développement s'effectue à un rythme plus intensif, il nécessite l'implication d'un nombre croissant de ressources (essentiellement des ressources humaines), et avec la prédominance des stratégies du second type, le développement se fait à un rythme plus lent.

Stades de développement de la stratégie économique de l'entreprise

Chaque entreprise, quelle que soit l'étendue de ses activités et l'échelle de sa production, doit planifier ses activités. Planification - c'est le processus de formation des objectifs, de détermination des priorités, des moyens et des méthodes pour les atteindre. Le processus de planification couvre plusieurs domaines. Cela commence par la définition de la mission de l'entreprise et des objectifs de son fonctionnement, en tenant compte de l'analyse de l'environnement extérieur et de la fourniture de ressources, puis des prévisions à long terme sont élaborées, qui servent de base au choix des stratégies économiques. Stratégies économiquesà court terme, à leur tour, sont précisés dans les plans de l'entreprise dans divers domaines d'activité : commercialisation, production, finance, etc.

La planification stratégique se concentre sur plus haut niveau gestion et vise à déterminer les tendances de développement de divers aspects de l'entreprise, le calcul et la sélection des plus Conditions favorables ses activités. poinçonner la planification stratégique est sa flexibilité due à la mobilité horizons prévus, ceux. périodes de temps pour lesquelles une politique prospective est élaborée. Différents critères sont utilisés pour déterminer l'horizon de planification : cycle de vie du produit ; un cycle de changement fondamental de la demande de produits manufacturés ; la période de temps nécessaire à la mise en œuvre des objectifs stratégiques, etc. L'horizon prévu dépend de l'échelle de l'entreprise, de sa taille.

En tant que l'un des outils de la planification stratégique, la pratique consistant à former des programmes de production et de commercialisation ciblés a reçu le plus grand développement. L'orientation des ressources consiste en l'élaboration de plans complets, conformément auxquels tous les types de ressources sont dirigés pour atteindre les objectifs finaux, contribuent au succès commercial à long terme de l'entreprise. Dans ce cas, la planification situationnelle est utilisée, dans laquelle la direction de l'entreprise dispose de plusieurs options pour le plan. développement stratégique entreprises. Ces régimes se caractérisent par des priorités différentes dans l'allocation des ressources et un équilibre inégal entre les risques et les prestations garanties.

Analyse de l'environnement extérieur

Étant engagée dans la planification stratégique, l'entreprise doit toujours tenir compte de l'influence de l'environnement externe. L'analyse de l'environnement externe donne à l'entreprise le temps d'anticiper les opportunités, de planifier les imprévus, de développer un système d'alerte précoce pour les menaces possibles et de développer des stratégies qui peuvent transformer les menaces passées en opportunités rentables. Les menaces et opportunités auxquelles une entreprise est confrontée sont généralement divisées en sept domaines : économie, politique, marché, technologie, concurrence, position internationale et comportement social (Fig. 2).

Riz. 2. Facteurs environnementaux

Une analyse des facteurs environnementaux, une compréhension correcte et complète des forces et faiblesses de l'entreprise permettent d'établir une prévision des ventes, base de toute planification intra-entreprise.

PLANIFICATION STRATÉGIQUE

1. Essence et contenu de la planification stratégique

Planification- il s'agit du processus de détermination des buts, objectifs et indicateurs de performance de l'organisation pour l'avenir, ainsi que des actions spécifiques (activités) et des ressources matérielles et humaines nécessaires à leur solution.

Planification stratégique- il s'agit d'un type particulier d'activité pratique, qui consiste en l'élaboration de décisions stratégiques (sous forme de prévisions, de projets de programmes et de plans), prévoyant la promotion de ces objectifs et stratégies pour le comportement des objets de gestion pertinents, le dont la mise en œuvre assure leur bon fonctionnement à long terme.

La planification stratégique est l'une des fonctions de la direction, c'est-à-dire le processus de choix des objectifs de l'organisation et des moyens de les atteindre.

La planification stratégique constitue la base de toutes les décisions de gestion. Les fonctions d'organisation, de motivation et de contrôle sont axées sur l'élaboration de plans stratégiques.

La planification stratégique permet aux actionnaires et à la direction des entreprises de déterminer la direction et le rythme du développement des affaires, de définir les tendances du marché mondial, de comprendre quels changements organisationnels et structurels doivent intervenir dans une entreprise pour qu'elle devienne compétitive, quels sont ses avantages, quels outils elle besoins pour un développement réussi.
Jusqu'à récemment, la planification stratégique était l'apanage des grands groupes internationaux. Cependant, la situation a commencé à changer et, comme le montrent les enquêtes, de plus en plus d'entreprises représentant moyenne entreprise commencer à s'engager dans la planification stratégique.

La planification stratégique est un ensemble d'actions et de décisions prises par la direction qui conduisent à l'élaboration de stratégies spécifiques conçues pour aider l'organisation à atteindre ses objectifs.

Le plan stratégique global doit être considéré comme un programme qui guide les activités de l'entreprise sur une longue période de temps, sujet à des ajustements constants en raison de l'évolution constante de l'environnement commercial et social.

Fonctions de planification stratégique :

· Le plan stratégique définit l'orientation de l'organisation et lui permet de mieux comprendre la structure de la recherche marketing, de la recherche client, de la planification des produits, de la promotion et du marketing et de la planification des prix.

· Le plan stratégique fournit à chaque unité de l'organisation des objectifs clairs qui s'alignent sur les objectifs généraux de l'entreprise.

· Le plan stratégique stimule la coordination des efforts des différents domaines fonctionnels.

· Le plan stratégique oblige l'organisation à évaluer ses forces et ses faiblesses en termes de concurrents, d'opportunités et de menaces dans l'environnement.

· Ce plan définit des actions alternatives ou des combinaisons d'actions que l'organisation peut entreprendre.

· Le plan stratégique fournit la base pour l'allocation des ressources.

· Le plan stratégique démontre l'importance d'appliquer des procédures d'évaluation de la performance.

Étapes du développement de la stratégie

Le processus de planification stratégique est est une implémentation séquentielle des étapes suivantes :

définition de la mission de l'organisation;

formation des objectifs de l'organisation;

évaluation et analyse de l'environnement extérieur;

enquête de gestion sur les forces et les faiblesses de l'organisation;

· analyse des alternatives stratégiques ;

choix de stratégie;

mise en œuvre de la stratégie;

· évaluation de la stratégie.

Mission de l'organisation- le principal objectif général de l'organisation, exprimant les raisons de son existence.

Cibler- l'état souhaité dans le développement de l'organisation. Les objectifs de l'entreprise sont formés sur la base de la mission de l'organisation et de certaines valeurs et objectifs par lesquels la haute direction est guidée.

Évaluation et analyse de l'environnement extérieur est le processus par lequel les planificateurs stratégiques surveillent les facteurs externes à l'organisation pour identifier les opportunités et les menaces pour l'organisation.

Enquête auprès de la direction représente évaluation méthodologique domaines fonctionnels de l'organisation, conçus pour identifier ses faiblesses et ses forces stratégiques.

Une revue de direction doit couvrir les éléments suivants :

1. L'état de l'organisation en tant qu'objet de gestion et la possibilité d'augmenter son potentiel organisationnel:

oStructure et capacité organisationnelle l'organisation, ses relations et sa participation à d'autres organisations ;

o Statut et dynamique des facteurs de production (principaux actifs de production, travail et ressources d'information);

o Utilisation du potentiel de production existant ;

o L'état de l'environnement interne du système de développement de l'organisation et ses relations avec les organisations externes qui ont un impact sur le développement ;

2. Organisation des activités par étape du cycle de vie du produit/de la technologie et opportunités d'amélioration, notamment :

o Structure de l'activité ;

o Étude des besoins sociaux et de la manière dont ils sont satisfaits et utilisés ;

o Fonctionnement équipement technologique;

o Fabrication de produits ;

o Circulation des produits (marketing) ;

o Maintenance des produits chez le consommateur ;

o Élimination des produits (ou participation à ce processus).

3. Le mécanisme et l'organisation de la gestion, y compris :

o Statut et opportunités d'amélioration de l'efficacité du dispositif économique, motivationnel, organisationnel et juridique ;

o Statut et opportunités d'amélioration du système de gestion ;

o La qualité des dirigeants, cadres supérieurs et fonctionnels et leur capacité à faire face aux nouveaux défis.

Le modèle de base principal pour l'élaboration d'un plan stratégique est considéré comme le modèle de la Harvard Business School, dont le chef est à juste titre considéré comme K. Andrews. Ce modèle a été développé par des chercheurs américains depuis assez longtemps. G. Mintzberg appelle ce modèle le "modèle de l'école de design", car il repose sur la conviction que la formulation d'une stratégie en tant que processus repose sur plusieurs postulats de base, qui, ensemble, permettent de concevoir une stratégie.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Selon ce modèle, le processus de planification stratégique représente un certain point d'intersection entre les opportunités et les menaces identifiées de l'environnement commercial externe, qui sont exprimées sous la forme de facteurs clés de succès, et les forces et les faiblesses du potentiel de ressources de l'entreprise, exprimées dans des capacités de développement distinctes.

Il est tout à fait clair que les opportunités de l'environnement commercial externe peuvent être revendiquées en réalisant les points forts du potentiel de ressources de l'entreprise. À son tour, il est nécessaire d'identifier les menaces de l'environnement commercial externe et de minimiser les faiblesses du potentiel des ressources.

La construction de ce modèle de planification stratégique repose sur les grands principes méthodologiques suivants :

1. Le processus de formation d'une stratégie de développement d'entreprise doit être un processus de réflexion contrôlé et conscient. Le processus d'élaboration de la stratégie de développement de l'entreprise doit être géré par un cadre supérieur.

Le modèle de formation d'un plan stratégique doit être assez simple et informatif.

Toute stratégie de développement d'entreprise est unique et est considérée comme le résultat d'un design créatif. Ce dernier signifie que la stratégie doit contenir les objectifs conceptuels et distinctifs de cette entreprise, les caractéristiques de son développement et ne pas être formée selon un certain modèle.

Le processus de formulation d'une stratégie ne devrait être achevé que lorsque les stratégies alternatives ont une description complète et que le choix final de la meilleure a été fait.

La stratégie de développement de toute entreprise devrait prévoir le développement d'un mécanisme spécifique pour sa mise en œuvre.

De plus, une approche très intéressante pour la formation d'un système d'évaluation de stratégie a été proposée :

Cohérence : la stratégie de développement des entreprises ne doit pas contenir d'objectifs et de programmes contradictoires.

Cohérence : la stratégie doit apporter une réponse adaptative à l'environnement extérieur et aux changements qui s'y produisent.

Bénéfice : La stratégie doit offrir des opportunités de créativité et de maintien de l'avantage concurrentiel dans le domaine d'activité choisi.

Faisable : La stratégie ne doit pas dépasser les ressources existantes et ne doit pas conduire à des problèmes insolubles.

Comment bien gérer les finances de votre entreprise si vous n'êtes pas un expert dans le domaine de l'analyse financière - L'analyse financière

Gestion financière - relations financières entre sujets, gestion financière à différents niveaux, gestion de portefeuille, méthodes de gestion du mouvement des ressources financières - ceci n'est pas une liste complète du sujet " Direction financière"

Parlons de ce qui est encadrement? Certains pensent qu'il s'agit d'une marque bourgeoise, d'autres qu'il s'agit d'une percée dans le commerce moderne. Le coaching est un ensemble de règles pour une entreprise prospère, ainsi que la capacité de gérer correctement ces règles.

deux étapes interdépendantes :

Stade de développement comprend :

comprend :

Riz. 13.1.

"voie résiduelle"

méthode"de ce qui a été réalisé"

méthode normative

méthode méthode d'expertise,

cible du programme,

passeports d'organisation

Riz. 13.2.

niveaux de stratégies sociales:

Un groupe de scientifiques de LeningradskyInstitut de génie mécanique

A, B, C et RÉ. Catégorie ré

AVEC,

Catégorie Avec RÉ. RÉ.

Catégorie À AVEC.

Catégorie MAIS MAIS

ré MAIS

ré AVEC, le dernier - dans la catégorie À

UN B et AVEC. Travailleurs de la catégorie MAISÀ,

Tableau 13.1

MAIS À– de coefficient 1, Avec- avec un coefficient de 0,5.

Les vacances.

assemblées générales;

Assemblées d'actionnaires ;

Évènements sportifs;

Départs hors de la ville;

voyages culturels;

A, B, C,

question test

Littérature

1. Kuznetsov A.L.

La séquence de formation d'une stratégie de développement social - Méthodes de "résiduel" et "de ce qui a été réalisé" dans la répartition des fonds à des fins sociales - Méthodes de "normatif", "modélisation des processus sociaux", "expertises", "program-targeted" - L'émergence d'une méthodologie : le passeport social d'une entreprise - Niveaux de stratégies sociales - Méthode de Leningrad

Dans notre pays, à l'époque soviétique, une riche expérience dans la gestion du développement social des organisations s'est accumulée. Dans le même temps, les principes de base et les approches correspondants ont été formés. Les bases posées sont tout à fait adéquates pour l'ère post-socialiste, mais les méthodes spécifiques utilisées auparavant doivent être considérées du point de vue de leur applicabilité à l'heure actuelle.

La stratégie de gestion du développement social est l'un des éléments de la gestion stratégique de l'organisation et, par conséquent, consiste également à deux étapes interdépendantes :

1) élaboration d'une stratégie de développement social (à l'époque soviétique, une procédure similaire s'appelait l'étape de planification du développement social dans une entreprise);

2) la mise en œuvre de la stratégie, tandis que la tâche principale est de traduire les objectifs visés dans la réalité (auparavant, cette étape était appelée étape de gestion du développement social dans l'entreprise).

Stade de développement comprend :

Analyse des conditions sociales du personnel de l'organisation;

Déterminer le niveau de développement social du personnel;

Déterminer la priorité de résoudre les problèmes sociaux ;

Formulation de la stratégie sociale.

Stade de mise en œuvre de la stratégie de développement social comprend :

Élaboration de modèles et de budget pour la mise en œuvre de la stratégie sociale :

Régulation et contrôle de la mise en œuvre de la stratégie sociale.

L'élaboration d'une stratégie (la première étape) implique une analyse de l'influence des facteurs de l'environnement externe et interne de l'organisation, dont le plus important est le cadre réglementaire et législatif des questions sociales ; en tenant compte du contenu d'une stratégie globale, ainsi que de l'efficacité des mesures sociales. Il est conseillé d'effectuer les étapes ci-dessus d'élaboration de la mise en œuvre d'une stratégie sociale avec une certaine fréquence (une fois par trimestre, par an, etc.). Le schéma général pour la formation d'une stratégie de développement social est illustré à la fig. 13.1.

Riz. 13.1.Étapes de la formation d'une stratégie de développement social

La science et la pratique russes ont accumulé une expérience et un potentiel de connaissances considérables dans le domaine de la planification du développement social à différents niveaux de gouvernement, qui peuvent être largement utilisés au stade actuel d'une économie en transformation.

L'unité des fondements de la planification économique et sociale prédétermine la communauté de leur méthodologie. Cependant, les méthodes n'ont pas toujours été utilisées - pendant de nombreuses années, l'Union soviétique a utilisé "voie résiduelle" la détermination des fonds pour le développement social, qui impliquait l'utilisation des fonds non réalisés de l'entreprise à des fins sociales. Cette méthode dans sa variante moderne est actuellement utilisée par certaines entreprises prospères, dont l'administration alloue des fonds au développement social, guidées non par l'opportunité de cela, mais par le principe "si vous avez de l'argent, pourquoi ne pas le dépenser pour votre personnel". Rechercheront montré que dans 73 % des cas, l'administration a tout d'abord prévu la « nécessité d'une LR interne » (ce qui peut être interprété comme une motivation populiste de l'administration) ; et dans 51% des cas - "la nécessité de prendre soin de son personnel" (motif éthique). Dans le même temps, aucune des organisations interrogées n'a étudié le changement d'efficacité du travail du personnel à la suite d'actions sociales, c'est-à-dire que l'administration n'a attaché aucune importance au motif d'efficacité.

Pendant ce temps, pendant la période soviétique, les méthode"de ce qui a été réalisé" selon laquelle la tendance de développement d'un processus social particulier est extrapolée à la période de planification suivante.

Le principal inconvénient de cette méthode est la faible validité des indicateurs prévus, car ils ne sont souvent pas déterminés par les besoins et les capacités de l'équipe. Cela conduit à l'utilisation incomplète des facteurs sociaux dans le processus d'augmentation de l'efficacité de la production et des réserves de développement social d'une entreprise, d'une région, d'une industrie. Lors de l'utilisation de cette méthode, une équipe peut avoir un plan non stressé, une autre peut avoir un plan optimal et une troisième peut en avoir un irréalisable.

Dans les années 80. a reçu le plus de candidatures méthode normative la planification du développement social, qui repose sur la définition d'un système progressif de normes et de standards reflétant les orientations économiques et sociales les plus importantes des plans.

Vers la fin des années 80. la méthode normative était assez répandue et a apporté certains résultats économiques.

Il existe d'autres méthodes modernes de planification sociale, parmi lesquelles une place particulière est occupée par méthodemodélisation des processus sociaux. Le modèle, exprimé par des formules mathématiques, montre la dépendance de l'indicateur normalisé aux facteurs qui le déterminent. Une autre méthode est méthode d'expertise, dans lequel, sur la base des avis d'un groupe d'experts, la valeur d'une norme sociale est obtenue ou les priorités du développement social sont déterminées.

Une méthode relativement nouvelle de planification sociale est cible du programme, qui se caractérise par une orientation clairement définie des programmes développés ; un alignement étroit des objectifs, des activités et des ressources ; coordination détaillée des tâches par les artistes interprètes, durées et volumes de travail; l'examen et l'évaluation de diverses options pour l'objectif du programme ; sélection de la solution optimale au problème; en tenant compte de l'interaction des aspects scientifiques, techniques, sociaux, économiques et autres du développement. La méthode programme-cible nécessite une étude importante de phénomènes sociaux complexes et divers.

Le programme cible est un développement planifié des voies et moyens pour résoudre les problèmes sociaux les plus importants qui ont une valeur à long terme et prioritaire - par exemple, des programmes pour le développement stable de l'équipe et de ses communautés sociales individuelles; augmenter le contenu du travail et améliorer ses conditions; croissance du niveau de formation spécialisée, logement, promotion et protection de la santé des travailleurs, utilisation culturelle du temps libre, etc.

La méthode programme-cible a été largement utilisée sous la forme de l'élaboration de programmes intégrés ciblés, qui décrivent un ensemble de mesures visant à résoudre un problème important. Le programme contient des tâches et des activités de recherche, techniques, économiques, sociales et organisationnelles. Pour leur mise en œuvre, le programme fixe des délais, des interprètes et des ressources.

La mise en œuvre de programmes complets ciblés témoigne de leur grande efficacité.

Cependant, l'application de cette méthode n'est possible qu'après l'accumulation d'informations sociales significatives, qui ne pourraient être fournies que par certaines grandes organisations performantes.

Ainsi, compte tenu du fait que le processus d'élaboration et de mise en œuvre des normes sociales est actuellement au centre de l'attention des spécialistes, il est possible de déterminer la méthode normative de planification sociale comme la plus prometteuse au stade actuel.

Les principes les plus importants de la planification sont l'interdépendance et la cohérence des plans, leur validité scientifique, une combinaison de planification à long terme et actuelle, une comptabilité complète et le contrôle de la mise en œuvre des plans. Tous ces principes sont utilisés dans la planification sociale.

La pratique de la planification du développement social d'une organisation s'est généralisée après la résolution du Comité central du PCUS et du Conseil des ministres de l'URSS «Sur l'amélioration de la planification et le renforcement de l'impact du mécanisme économique sur l'augmentation de l'efficacité de la production et de la qualité du travail » du 12 juillet 1979 prévu pour la compilation passeports d'organisation et a élaboré un règlement approuvé par le Comité d'État pour la science et la technologie, Gosplan de l'URSS, Bureau central des statistiques de l'URSS, Gosstandart, Gosstroy de l'URSS le 28 octobre 1981.Le passeport de l'organisation reflétait l'utilisation rationnelle des ressources de main-d'œuvre et le développement social sous trois formes, qui fournissaient des données récapitulatives sur les ressources de main-d'œuvre, y compris par catégories d'employés, sur la productivité du travail et l'utilisation du temps de travail, et uniquement en tant que complément et source d'informations analytiques informations, des questions ont été énoncées développement social de l'équipe.

A la fin des années 80. de nombreuses entreprises élaborent des plans de développement économique et social, dans lesquels le volet social fait partie d'un plan global. À cet égard, des recommandations méthodologiques "Planifier le développement social du personnel d'une association de production (entreprise)" ont été élaborées., représentant un système scientifiquement fondé de mesures pour le développement social d'une équipe d'organisations. De nombreuses entreprises et même des industries ont commencé à élaborer un plan de développement social en tant que document indépendant.

Lors de l'élaboration des plans de développement social, l'attention principale est accordée aux problèmes de l'amélioration des conditions de travail de toutes les catégories de personnel, de la création d'un secteur des services sociaux directement sur le lieu de travail, du développement des infrastructures sociales et de la mise en place des conditions d'une vie saine la vie, les loisirs, non seulement pour les travailleurs, mais aussi pour leurs familles.

Dans le cadre du développement social, le collectif de travail s'est chargé de contribuer au renforcement de la famille ; créer des conditions favorables pour que les femmes combinent avec succès la maternité avec la participation au processus de travail et à la vie publique; prendre soin des vétérans de la guerre et du travail, des retraités et des enfants, en allouant à cela leurs propres fonds gagnés.

Des questions aussi importantes que la formation et le recyclage du personnel, l'amélioration de ses qualifications professionnelles, l'implication de tous les travailleurs, et surtout des jeunes, dans une vie sociale active n'ont pas été laissées pour compte. Y compris "le domaine de la planification sociale comprend l'utilisation efficace du temps libre par les membres du collectif de travail, le développement de chaque employé en tant qu'individu, la création d'un climat moral et psychologique normal dans tous les domaines de la production".

La technologie de planification du développement social comprend l'élaboration de trois types de documents factuels interdépendants : un plan stratégique de développement social, un passeport social et des programmes ciblés de développement social. Cette technologie prévoit également l'élaboration d'une convention collective, qui est établie annuellement dans les entreprises et approuvée par le collectif de travail.

Le passeport social du collectif de travail est un système d'indicateurs les plus importants documentant son état et ses perspectives de développement social, le potentiel social de l'organisation. Ces indicateurs vous permettent de suivre, d'analyser et d'ajuster rapidement les indicateurs planifiés. Ainsi, le passeport social élève le niveau de planification économique et sociale, est un outil de gestion des processus sociaux dans la main-d'œuvre.

Initialement, à la fin des années 70, le passeport social de l'organisation a été développé afin de créer de véritables conditions préalables au renforcement des plans de développement social, ainsi qu'à la conduite de recherches sociologiques. Par la suite, à partir du milieu des années 1980, le passeport social est devenu partie intégrante du passeport général de l'entreprise, il contenait donc des données permettant d'évaluer le niveau d'utilisation et la qualité des moyens de production, les conditions, les tâches à prendre en compte tenir compte des aspects sociaux dans la planification des activités de production et contribué au développement des infrastructures sociales .

La structure des passeports sociaux de toutes les entreprises ne peut pas être la même, car elles doivent refléter les tâches spécifiques qu'un certain collectif de travail résout, l'originalité fondamentale de chaque région du pays.

Il convient de noter qu'un inconvénient important de la pratique de la planification du développement social des entreprises était que ce processus se déroulait dans le cadre d'une seule industrie et ne s'appliquait pas aux entreprises situées sur un seul territoire. Bien sûr, les informations sociales sur les industries sont extrêmement importantes, mais il est tout aussi important de comparer le niveau de développement social de différentes entreprises situées sur un même territoire (ville, quartier). La pratique montre que les employés des entreprises, lorsqu'ils changent d'emploi, comparent les conditions de travail et la rémunération matérielle dans les entreprises de la même ville, et non dans une industrie. Par conséquent, il est conseillé d'impliquer toutes les organisations dans la sphère de la passeportisation sociale, indépendamment de leur affiliation à l'industrie et de leur localisation territoriale. De tels passeports peuvent servir de base à la construction d'une banque de données sociales unique pour différents niveaux de planification du développement social : organisation - industrie - région.

Pour une mise en œuvre réussie des plans sociaux, au moins deux conditions de base doivent être remplies :

1) une définition claire des tâches sociales prioritaires et les plus importantes du personnel de l'organisation ;

2) détermination des ressources nécessaires pour résoudre ces problèmes. La satisfaction de la première condition implique une solution progressive

enjeux sociaux selon la notation :

1) les problèmes sociaux doivent d'abord être résolus, prescrits par les lois et règlements. Cela s'applique à un certain niveau de salaire, de conditions élémentaires de travail et de vie au travail ;

2) à mesure que les problèmes prioritaires sont résolus, ils commencent à améliorer les conditions de travail et à introduire des programmes de motivation, notamment :

Développement de la conception ergonomique de la production ;

Développement de modèles motivationnels;

Identification des réserves intra-production pour accroître l'efficacité de la production en fonction des facteurs sociaux ;

3) en relation avec l'augmentation de l'efficacité de l'entreprise, l'augmentation de la rentabilité de la production et de la masse des bénéfices, des mesures visant à résoudre les problèmes de logement des employés de l'entreprise, la formation d'infrastructures sociales en dehors de l'entreprise (jardins d'enfants , sanatoriums, complexes sportifs, etc.) .);

5) tous les problèmes énumérés précédemment étant résolus, les actions caritatives en relation avec la population locale, les différentes sociétés et les citoyens sont considérées comme des stratégies sociales.

Il existe une dépendance de la formation des niveaux de stratégies sociales sur le niveau de rentabilité de l'entreprise (Fig. 13.2).

Riz. 13.2.Dépendance des niveaux de stratégies sociales au niveau de rentabilité de l'entreprise

Si nous prenons comme base que le niveau normal de production est la capacité de production ou la rentabilité (rentabilité) de l'organisation, alors nous pouvons distinguer les éléments suivants niveaux de stratégies sociales:

Niveau I (25-30% de la rentabilité de l'entreprise) - le niveau de salaire légalement établi et les conditions de travail et de vie établies dans l'organisation;

Niveau II (50-60% de la rentabilité de l'entreprise) - mesures de premier niveau et amélioration supplémentaire des conditions de travail et de l'ergonomie ; formation de modèles de motivation visant à accroître l'efficacité de la production grâce à des facteurs sociaux;

Niveau III (70 à 75% de la rentabilité de l'entreprise) - activités du deuxième niveau, ainsi que la solution des problèmes de logement pour les employés de l'entreprise, la formation d'infrastructures sociales en dehors de l'entreprise (jardins d'enfants, sanatoriums, complexes sportifs, etc.);

Niveau IV (rentabilité optimale) - activités du troisième niveau et formation d'une culture organisationnelle dans l'entreprise, améliorant le climat socio-psychologique dans l'équipe.

Évidemment, les niveaux de rentabilité d'une entreprise dépendent du degré de réalisation des objectifs, principalement des propriétaires de l'entreprise, ainsi que du degré de pression des employés ou des autorités compétentes sur divers paramètres sociaux.

Bien entendu, d'autres options pour la formation de niveaux de stratégies sociales sont également possibles, en fonction des spécificités des facteurs de l'environnement externe et interne de l'entreprise et de ses objectifs.

Un groupe de scientifiques de LeningradskyInstitut de génie mécanique au tournant des années 80-90. proposé de répondre aux besoins sociaux personnels de chaque salarié sur la base de l'émission d'un certain nombre de coupons aux salariés de différentes catégories. L'essence du système proposé est la suivante.

L'ensemble du personnel de l'entreprise est divisé en plusieurs groupes, différant par leur capacité à identifier des objectifs, de sorte que tous les membres du groupe ont à peu près le même système de valeurs. Au sein du groupe, une approche unique est appliquée au personnel, c'est-à-dire qu'un système de motivations bien défini, le plus important pour les personnes de ce groupe, est utilisé. L'orientation générale de la gestion du personnel est empruntée au système japonais, dans lequel la nomination de personnes à des postes de direction est effectuée sur la base de l'identification de leurs objectifs personnels avec les objectifs de l'organisation. Parallèlement, pour chaque groupe (catégorie) de personnel, une politique spéciale d'embauche et de licenciement est établie, ainsi que leurs propres garanties d'emploi et leurs propres niveaux de prestation de services aux infrastructures sociales. Premièrement, les postes (emplois) sont classés, à la suite de quoi, pour chacun d'eux, une évaluation intégrale scalaire de son importance pour l'entreprise est obtenue. Après cela, la classification du personnel lui-même est effectuée: l'évaluation intégrale de l'individu obtenue lors de la classification est multipliée par l'évaluation intégrale de l'individu, en conséquence, nous obtenons une évaluation intégrale de l'importance de chaque membre du équipe d'entreprise.

Conformément aux évaluations intégrales qui déterminent la valeur d'un employé pour une entreprise, tout le personnel est divisé en quatre catégories A, B, C et RÉ. Catégorie ré(environ 20 à 35 % du nombre total d'employés) seront affectés les employés dont l'évaluation intégrale de l'importance est la plus faible - il s'agit principalement d'employés peu qualifiés dont la période d'adaptation lors de l'embauche est minimale ; le motif principal de leur activité est le désir d'une récompense matérielle; l'impact personnel possible sur l'efficacité de l'entreprise est insignifiant.

Des contrats à court terme (de six mois à un an) devraient être conclus avec ces employés. Ce sont essentiellement des intérimaires. Ce sont eux qui sont licenciés lorsque la production est réduite. Dans le même temps, leurs tâches sont attribuées aux employés de la catégorie la plus importante suivante - AVEC, ce qui devrait être reflété dans les contrats de ces derniers. Si nécessaire, l'entreprise devrait fournir une formation appropriée en temps opportun.

Catégorie Avec(25-30% du total) comprend le personnel avec des valeurs plus élevées de l'évaluation intégrale de l'importance - ce sont des employés de qualification moyenne, responsables et fidèles à l'organisation. Des contrats à moyen terme (deux à trois ans) sont conclus avec eux. Le contingent de ces travailleurs est formé de la catégorie RÉ. En d'autres termes, l'embauche à l'extérieur se fait, en règle générale, par l'intermédiaire de la catégorie RÉ.

Catégorie À(25 à 30% du nombre total d'employés) sont des employés hautement qualifiés, dont la qualité du travail et la responsabilité dépendent considérablement de l'efficacité de l'entreprise. Le remplacement de chacun d'eux nécessite un certain temps et des coûts pour la préparation et l'adaptation du nouveau adopté. Des contrats à long terme (de 3 ans à 10 ans) sont conclus avec eux. La formation de cette catégorie est effectuée à partir des employés de la catégorie AVEC.

Catégorie MAIS(15-20% du personnel) représente l'élite du personnel. Ce sont des personnes sans lesquelles une production et une activité économique efficaces sont extrêmement difficiles. Cela peut inclure des travailleurs dotés de spécialités rares et de compétences uniques, des gestionnaires et des spécialistes hautement qualifiés capables de générer et de mettre en œuvre des innovations scientifiques, techniques et organisationnelles. Toutes les personnes de la catégorie MAIS Le dévouement à l'entreprise, une forte identification de ses objectifs avec les siens, doit nécessairement être inhérent. Ces travailleurs devraient se voir garantir un emploi à vie.

La rémunération monétaire de tous les travailleurs, quelle que soit leur catégorie, est construite, comme d'habitude, en fonction de la quantité, de la qualité et du résultat du travail. Mais puisqu'il existe une volonté de maximiser l'utilisation du motif d'identification des objectifs de l'entreprise avec les objectifs de ses employés, les travailleurs appartenant à différentes catégories devraient différer dans le niveau de protection sociale et le degré de satisfaction directe de leurs besoins. Si pour la catégorie ré aucun service gratuit de l'infrastructure sociale de l'entreprise (SIP) n'est fourni, alors les besoins des travailleurs de la catégorie MAIS sera satisfait à un degré très élevé.

Il faut surtout noter que la répartition de l'ensemble du personnel en catégories qui se différencient par le niveau des garanties et des services sociaux, en soi, sans surcoût, crée une puissante incitation à son activité de production. Travailleurs de la catégorie ré pour la plupart s'efforceront de passer dans la catégorie AVEC, le dernier - dans la catégorie À etc. C'est une source supplémentaire d'efficacité de ce système.

La fourniture de tel ou tel service social à diverses catégories de travailleurs s'effectue sur la base d'un paiement par bons émis par l'entreprise elle-même. Le nombre de coupons et leur équivalent en espèces sont déterminés en fonction du montant des subventions accordées par l'entreprise aux infrastructures sociales et à l'aide sociale aux salariés.

Ces coupons sont émis dans un certain nombre de catégories UN B et AVEC. Travailleurs de la catégorie MAIS reçoivent nettement plus de coupons que les travailleurs de la catégorie À, et ces derniers - plus que les travailleurs de la catégorie C. Le coupon donne le droit de recevoir l'un des services sociaux fournis par le SIP pour un montant équivalent à la valeur nominale du coupon: vous pouvez payer le déjeuner à la cantine de l'entreprise, un jardin d'enfants, un billet pour une maison de repos, des prothèses dentaires, de la nourriture dans un magasin d'usine, etc. La variété des possibilités d'utilisation permet aux divisions SIP individuelles d'améliorer la qualité de leurs services et de réduire les coûts, car l'entreprise ne subventionne pas le SIP comme dans son ensemble, mais ses divisions individuelles et seulement dans le montant des coupons reçus par eux en paiement des services. Il existe une sorte de concurrence au sein du SIP pour les subventions aux entreprises. Dans le même temps, chaque employé peut répondre de manière optimale à ses besoins.

La principale source de financement du SIP est le fonds de soutien social (SSF), qui est constitué à partir des bénéfices de l'entreprise. Sa taille est déterminée par les besoins du personnel de l'entreprise en divers types de prestations sociales fournies par les unités SIP, sur la base d'une analyse de la structure sociale et de la sécurité sociale de l'entreprise. La limite inférieure correspond aux coûts réels de fourniture des prestations sociales, c'est-à-dire les coûts d'entretien des équipements sociaux. La décision finale sur la taille du FSP est prise par l'administration de l'entreprise (représentant du propriétaire ou du conseil d'administration). Les fonds du FSP sont utilisés :

Fournir des services sociaux gratuits au personnel de l'entreprise ;

Entretien courant des unités offrant des prestations sociales ;

Paiement des services d'organisations tierces pour la fourniture de divers types de services sociaux aux employés de l'entreprise (services médicaux, obtention de bons pour les sanatoriums et les maisons de repos, à l'exception de ceux fournis aux frais des caisses d'assurance sociale, location de sports installations, etc.);

Réalisation d'événements communs à l'entreprise (voyage dans les musées et les théâtres, célébration d'anniversaires et de dates solennelles, compétitions sportives de masse, etc.);

Fournir une aide matérielle d'urgence ciblée dans les cas prévus par la convention collective et les contrats. Le fonds d'aide sociale, conformément au mode d'emploi, est divisé en fonds de services sociaux gratuits (FBSU) et en fonds d'aide sociale d'urgence (FESP) (tableau 13.1). Les fonds FBSU sont destinés à fournir des services sociaux gratuits au personnel de l'entreprise, à couvrir les coûts courants du service social pour la fourniture de services sociaux, l'entretien de ses divisions, ainsi que les coûts de réception des prestations sociales de tiers- organisations du parti.

Tableau 13.1

La structure du fonds de soutien social

Chaque travailleur a droit aux prestations sociales gratuites fournies par les unités SIP. Leur volume dépend de la contribution du salarié aux résultats globaux de l'entreprise. Comme indicateurs évaluant cette contribution, le niveau de salaire du salarié et la catégorie de personnel à laquelle il est affecté sont retenus.

Le volume des services gratuits pour un employé particulier est calculé sur la base des salaires réels qui lui sont dus, du coefficient de la catégorie de personnel et de la part établie des services sociaux gratuits, qui est déterminée par le SIP sur la base du rapport entre le FBSU et la masse salariale de l'entreprise. Dans le même temps, la catégorie salariale MAIS pris en compte avec un facteur 2, À– de coefficient 1, Avec- avec un coefficient de 0,5.

Chaque salarié a le droit de choisir n'importe quel avantage social parmi l'ensemble des avantages sociaux gratuits en fonction de ses besoins et du montant des avantages sociaux gratuits qui lui sont dus.

Conformément à la législation fiscale en vigueur, le prix de certaines prestations sociales gratuites comprend le montant de l'impôt sur le revenu sur les biens achetés (par exemple, sur les biens durables - TV, réfrigérateur, etc.).

Une partie des fonds du FSP est réservée dans le FSP dans le but de fournir une aide sociale d'urgence. Premièrement, il s'agit d'une aide financière en cas de :

Maladie prolongée de l'employé ;

Décès ou maladie prolongée d'un membre de la famille d'un employé ;

Naissance d'un enfant (autre que les moyens prévus par la loi) ;

La situation financière difficile des mères célibataires (en plus des moyens prévus par la loi) ;

Indemnisation des dommages résultant d'un accident ou d'une catastrophe naturelle ;

Autres circonstances imprévues ayant entraîné une détérioration significative de la situation financière de l'employé ;

Les vacances.

Deuxièmement, ce sont des paiements uniques :

Pour payer les accessoires rituels de base (pour l'enterrement) d'un employé d'une organisation ou d'un ancien combattant du travail à la retraite ;

Cadeaux pour les anniversaires, les chefs de production, les retraités, la retraite, les meilleurs athlètes, etc. ;

Fleurs pour solennel et anniversaires.

Troisièmement, il s'agit du financement des dépenses pour la réalisation d'activités communes pour l'entreprise:

assemblées générales;

Assemblées d'actionnaires ;

Évènements sportifs;

Départs hors de la ville;

voyages culturels;

Honorer les anniversaires, les dates solennelles, etc. Le modèle présenté a une certaine valeur pratique et scientifique, mais, à notre avis, n'est pas incontestable. Tout d'abord, l'attention est attirée sur une appréciation assez libre des catégories de travailleurs et de leur répartition en groupes. A, B, C, ainsi que l'attribution insuffisamment motivée de coefficients à ces catégories.

Les méthodes de gestion sociale ont une valeur historique incontestable, mais la possibilité de leur application dans les conditions modernes est limitée. Par conséquent, de nouvelles méthodes sont nécessaires, en tenant compte de la meilleure expérience.

question test

1. Quelle est la séquence de formation de la stratégie sociale de l'organisation ?

2. Quelles étaient les méthodes de distribution des fonds à des fins sociales en Union soviétique ?

3. Quelles méthodes ont été développées pour gérer le développement social dans les années 70 et 80 ?

4. Quel rôle la méthodologie du passeport social a-t-elle joué ?

5. Quels sont les niveaux de stratégies sociales ?

Littérature

1. Kuznetsov A.L. Stratégies sociales de l'entreprise. - Izhevsk : Maison d'édition d'IzhGTU, 2000.

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La formation de la stratégie sociale d'une entreprise est un processus dynamique, qui repose sur une certaine séquence d'étapes interdépendantes (Fig. 2).

Riz. 2. - Le processus de formation et de mise en œuvre de la stratégie d'entreprise :

La première étape dans la formation d'une stratégie sociale pour une entreprise industrielle est l'étape de la définition des objectifs. Le résultat des actions à ce stade devrait être une idée de l'état souhaité de l'entreprise, qu'elle devrait atteindre après un certain laps de temps. Pour déterminer l'état souhaité, le moment le plus important est le choix de la direction du développement, qui, à son tour, dépend de manière significative de la mission de l'entreprise.

À ce stade, la formulation de la mission, des buts sociaux stratégiques et des objectifs de l'entreprise est effectuée. La définition de la mission sociale de l'entreprise doit être fondée sur la conviction, soutenue par les meilleures pratiques nationales et internationales. Elle se présente comme suit : le développement durable des entreprises, associant facteurs économiques, sociaux et environnementaux, conduit à une réduction des risques commerciaux, renforce la compétitivité, augmente l'efficacité du personnel et la fidélité des consommateurs, améliore la réputation des entreprises, crée une contribution positive des la communauté des affaires au développement économique et social durable du pays. Cela signifie que les priorités nationales pour le développement de la société et les objectifs d'une conduite efficace des entreprises sont stratégiquement non seulement compatibles, mais interdépendants.

La mission sociale de l'entreprise peut être formulée dans le contexte de la mission globale de l'organisation, ou elle peut être indépendante.

Le contexte social dans la formulation de la mission permet à la société externe de se faire une idée générale des valeurs de l'organisation, et informe également les salariés de l'entreprise sur les orientations de développement de l'environnement social de l'entreprise, ce qui contribue à leur identification à l'organisation et à leur orientation dans son développement futur. De plus, la mission vous permet de gérer plus systématiquement l'entreprise, de formuler clairement les objectifs stratégiques et tactiques de l'organisation et d'avoir une base pour allouer les ressources.

La mission sociale déclare les valeurs de l'entreprise, qui déterminent le type de comportement stratégique de l'entreprise et sont à la base de la politique sociale de l'entreprise. Dans le même temps, les valeurs peuvent être présentes et prises en compte de manière informelle, ou elles peuvent être largement diffusées tant au sein de l'organisation qu'à l'extérieur de celle-ci. Grâce aux valeurs de l'entreprise, il est possible d'équilibrer les intérêts de la direction, du personnel et de la société.

Le contenu de cette étape réside également dans la formulation d'objectifs - états finaux spécifiques des composants de la sphère sociale, auxquels l'entreprise s'efforce. C'est en fonction des objectifs que sont mises en œuvre toutes les fonctions principales de la gestion sociale : planification, organisation, motivation et contrôle. Les objectifs constituent la base de l'élaboration de plans sociaux, de l'établissement de relations organisationnelles, de la formation de systèmes d'incitation du personnel, ainsi que du point de départ pour le suivi et l'évaluation des performances de chaque employé et organisation dans le processus de mise en œuvre de la stratégie.

Les objectifs sociaux d'une entreprise peuvent être les suivants : atteindre l'équilibre social dans une organisation, modeler un système de relations sociales harmonieuses, créer une image irréprochable d'une entreprise, assurer un haut niveau de qualité dans le développement des infrastructures sociales, former un système rationnel structure du personnel, développement d'un système flexible de protection sociale pour les salariés, augmentation du niveau d'indemnisation des pertes de revenus, création de conditions de travail sûres, ergonomiques et esthétiques pour les salariés de l'entreprise, correspondant au niveau des entreprises avancées, promotion du développement de potentiel scientifique et amélioration de la qualité de l'éducation, participation à la formation d'une société civile mature, développement du cofinancement des programmes sociaux.

La formulation des objectifs devrait tenir compte de la possibilité d'une évaluation quantitative et qualitative de leur réalisation. Peuvent être utilisés comme indicateurs quantitatifs : le taux de rotation du personnel, les ratios structurels par sexe, âge, diplôme, la valeur du package social par salarié, le niveau de qualité de la sphère sociale, le volume des versements caritatifs, le coefficient de l'évolution du personnel, l'indice d'activité sociale de l'entreprise, etc.

Dans le même temps, les objectifs sociaux de l'entreprise doivent être développés conformément à des exigences telles que: la réalité de la réalisation, la possibilité d'ajustement, la spécificité, la mesurabilité du résultat, la cohérence, la possibilité de développement à court terme, v objectifs à long terme et stratégiques.

La deuxième étape du développement de la stratégie sociale de l'entreprise est associée à une analyse complète de l'état de la sphère sociale externe et interne de l'entreprise, qui peut être réalisée à l'aide de tests psychologiques, d'enquêtes sociologiques, d'observation, d'analyse SWOT, établir un profil de l'environnement, une matrice d'opportunités, des expertises, etc.

L'analyse de la sphère sociale externe d'une entreprise est un processus par lequel une entreprise évalue les changements de l'environnement qui peuvent affecter ses activités. Les principaux facteurs peuvent être :

• - évolution de la législation, de la fiscalité, du niveau de vie de la population ;
• - situation environnementale, développement de la sphère sociale et du système de sécurité sociale au niveau de l'Etat, de la région ;
• - commune, concurrents, structure socio-démographique de la population, marché du travail, évolution des valeurs et de l'opinion publique de la société, etc.

Il est conseillé d'étudier ces facteurs afin d'identifier les menaces potentielles et les opportunités pour le développement de l'environnement social de l'organisation.

L'analyse de la sphère sociale interne de l'entreprise permet d'évaluer l'état réel de l'entreprise afin d'identifier ses forces et ses faiblesses stratégiques, ainsi que des axes de développement. Dans le même temps, il est nécessaire d'étudier le système de gestion du personnel existant dans l'entreprise, le niveau de développement de l'infrastructure sociale et du système de protection sociale, la nature des relations dans l'organisation, les conditions de travail, la culture organisationnelle, le système de les besoins et les motivations du personnel, le degré de satisfaction au travail, ainsi que la structure socio-démographique de l'équipe.

La pertinence d'utiliser une analyse globale de la sphère sociale dans le processus de gestion stratégique d'une entreprise est due à la prédominance dans les entreprises nationales des méthodes managériales et économiques d'analyse de l'environnement interne et externe de l'organisation, ainsi que des données socio-économiques empiriques individuelles. -techniques psychologiques qui permettent d'étudier les facteurs individuels subjectivement sélectifs du sous-système social de l'entreprise.

L'objet du type d'analyse considéré sera les processus et phénomènes sociaux d'une entreprise particulière, dont l'étude fournira les informations nécessaires pour développer des alternatives au comportement social de l'entreprise. Ces informations doivent contenir: une liste des problèmes sociaux les plus urgents de l'entreprise, le rapport des aspects objectifs et subjectifs au cours des processus sociaux dans l'entreprise, l'importance et les conséquences sociales des changements ergonomiques, techniques, technologiques, personnels et autres se déroulant dans l'organisation ;

• - la présence de processus sociaux régulés et spontanés dans l'entreprise ;
• - les technologies possibles pour atteindre les buts et objectifs sociaux ;
• - les directions du comportement social de l'organisation dans l'environnement extérieur.

Les sujets de l'analyse de la sphère sociale de l'entreprise devraient être des unités spécialisées, des fonctionnaires, des responsables hiérarchiques de l'organisation.

Également des auditeurs externes indépendants.

Dans le même temps, l'analyse de la sphère sociale d'une entreprise particulière résoudra les tâches suivantes:

• - évaluer l'efficacité des modalités d'utilisation des ressources sociales de l'entreprise ;
• - analyser la structure des besoins des employés de l'organisation, afin d'identifier les éléments dominants ;
• - développer un ensemble de mesures pour répondre aux besoins identifiés ;
• - identifier les réserves sociales de croissance de la productivité du travail et les méthodes de leur utilisation ;
• - déterminer l'efficacité sociale des changements opérés dans l'entreprise, les nouvelles formes économiques et organisationnelles d'activité de l'équipe de salariés ;
• - évaluer le degré d'intensité de l'interaction de l'entreprise avec des partenaires stratégiques externes et l'orientation de leur coopération à long terme ;
• - analyser le niveau des investissements sociaux externes de l'entreprise et les perspectives de leur activation ;
• - proposer des mesures pour la mise en œuvre de plans stratégiques, des programmes globaux ciblés à long terme pour le développement de la sphère sociale de l'entreprise.

Les principales sources d'informations pour effectuer une analyse complète du sous-système social de l'organisation seront:

• - le reporting social (« Information sur le nombre de salaires et mouvements de salariés », « Bilan social », feuilles de temps intra-entreprise et mouvements de salariés…) ;
• - des matériaux d'enquêtes sociologiques, d'observations, d'entretiens et de tests psychologiques ;
• - états financiers de l'entreprise ("Rapport sur les coûts de production et de vente des produits (travaux, services) de l'entreprise);
• - rapports statistiques ;
• - conventions collectives et contrats de travail ;
• - les cartes personnelles des salariés ;
• - commandes et instructions pour l'entreprise;
• - les actes législatifs et réglementaires des niveaux fédéral, régional et local ;
• - matériaux de périodiques, programmes de télévision, documents officiels, etc.

Ainsi, l'utilisation de l'analyse de la sphère sociale dans le processus de gestion stratégique d'une entreprise permettra de déterminer les tendances du développement social de l'entreprise, d'étayer scientifiquement les plans stratégiques et les décisions de gestion sur le terrain, le sous-système social, de surveiller leur mise en œuvre, évaluer les résultats obtenus, rechercher et mesurer la taille des réserves sociales de l'organisation et développer des mesures pour leur utilisation.

Sur la base des résultats d'une analyse approfondie, les forces, les limites et les caractéristiques de l'environnement social interne de l'entreprise sont déterminées, les opportunités et les menaces de l'environnement social externe sont identifiées, sur la base desquelles des alternatives stratégiques sont formées, les principales les objectifs de l'organisation sont clarifiés.

À ce stade du processus d'élaboration de la stratégie sociale de l'entreprise, une analyse de la stratégie d'entreprise élaborée et mise en œuvre doit être effectuée. Ceci est nécessaire pour déterminer les directions de développement de la sphère sociale de l'entreprise et la différenciation des composantes de la stratégie sociale, pour déterminer la période de temps pour la formation de la stratégie sociale. La condition principale pour l'analyse est la durée de la période adoptée pour la formation de la stratégie générale de développement de l'entreprise, basée sur le fait que la stratégie sociale dans la plupart des entreprises lui est subordonnée et ne peut pas aller au-delà de cette période.

La troisième étape est liée à l'évaluation du niveau de qualité de la sphère sociale de l'entreprise. Un indicateur complexe important du développement de la sphère sociale d'une organisation doit être considéré comme le niveau de sa qualité, qui est un ensemble de propriétés et de caractéristiques du sous-système social de l'entreprise pouvant répondre aux besoins spécifiques des salariés et de l'entreprise.

Étant donné que les indicateurs d'évaluation de l'évolution de la sphère sociale d'une entreprise se caractérisent à la fois par un contenu qualitatif et un niveau quantitatif, il devient nécessaire d'utiliser une méthodologie universelle permettant de les corréler dans les mêmes compteurs.

Selon la méthodologie de détermination de la qualité, pour évaluer la qualité de la sphère sociale d'une entreprise, il faut:

• - déterminer la liste des propriétés dont l'ensemble caractérise assez bien la qualité de la sphère sociale ;
• - mesurer les propriétés, c'est-à-dire déterminer leurs valeurs numériques pour une entreprise particulière;
• - comparer analytiquement les données obtenues avec des caractéristiques similaires d'autres entreprises prises comme référence ou à des fins de comparaison.

Le résultat obtenu caractérisera le niveau de qualité de la sphère sociale de l'organisation avec un degré de fiabilité suffisant.

La quatrième étape est associée au développement et à l'analyse d'alternatives stratégiques sociales. Cette étape prévoit la formulation d'alternatives stratégiques pour le développement de l'organisation, ainsi que le choix des orientations stratégiques pour le développement de la sphère sociale de l'organisation, dont les principaux critères devraient être les paramètres suivants : la situation financière de l'organisation, la structure de motivation du personnel, la capacité de l'organisation à atteindre les objectifs sociaux fixés, la réalité de la mise en œuvre de la stratégie, les limites existantes dans les entreprises en fonctionnement, l'augmentation de la satisfaction à l'égard du travail du personnel de l'organisation, la formation d'un image positive de l'entreprise, augmentant son activité sociale, le modèle du comportement de l'organisation dans l'environnement extérieur.

À la cinquième étape, un ensemble de programmes sociaux stratégiques, projets, plans, budgets est élaboré, qui doivent être cohérents les uns avec les autres, prévoir les principales orientations pour le développement de la sphère sociale de l'entreprise, en tenant compte des résultats de l'analyse stratégique de la sphère sociale interne et externe, ainsi que la situation financière de l'organisation.

Ceci est réalisé sur la base de la formation d'un plan stratégique pour le développement de la sphère sociale de l'entreprise et de la spécification d'indicateurs cibles pour chaque unité structurelle de l'entreprise. Le plan stratégique est un document qui contient une liste d'activités pour la mise en œuvre de la stratégie sociale, le calendrier de leur mise en œuvre, les unités mettant en œuvre ces activités, les responsables, ainsi que les coûts pour chaque section du plan stratégique. L'aspect principal à ce stade est la coordination de l'organisation du fonctionnement de chaque unité pour mettre en œuvre le plan stratégique.

Une condition préalable ici devrait être la tenue de réunions, des réunions du collectif de travail, la publication de bulletins d'information, l'utilisation des réseaux locaux internes de l'entreprise afin de fournir aux employés de l'entreprise des informations sur les objectifs de la stratégie sociale, son contenu et ses moyens de mise en œuvre. Le contenu de la sixième étape est l'élaboration de mesures organisationnelles pour assurer la mise en œuvre de la stratégie sociale, y compris :

• - l'accompagnement organisationnel, qui est associé au choix des conditions organisationnelles et techniques de base qui assurent la gestion la plus efficace de la sphère sociale ;
• - un support d'information dont la composition doit inclure des données sur les composantes de l'environnement social interne et externe ;
• - un support instrumental général, c'est-à-dire un ensemble de méthodes de gestion appliquées de nature administrative, informationnelle, économique et socio-psychologique ;
• - soutien aux ressources humaines, représentant un groupe de spécialistes de l'entreprise qui sont professionnellement compétents dans la méthodologie de la gestion sociale. Il s'agit tout d'abord des employés du service du personnel, des managers de tous niveaux, ainsi que des consultants sur les questions socio-psychologiques et éthiques ;
• - le soutien financier, qui est déterminé par l'ensemble des ressources financières nécessaires à l'entreprise pour maintenir et développer des activités à vocation sociale.

Un aspect important à ce stade est la coordination de l'organisation du fonctionnement de chaque unité pour mettre en œuvre le plan stratégique.

À la septième étape, l'évaluation de la stratégie sociale développée de l'entreprise est effectuée, qui est réalisée selon un système de critères économiques et sociaux spéciaux établis par l'entreprise. De plus, des méthodes d'audit stratégique et tactique et d'auto-évaluation peuvent être utilisées.

Selon les résultats de l'évaluation, les ajustements nécessaires sont apportés à la stratégie sociale développée, après quoi elle est acceptée pour mise en œuvre. Dans le même temps, un point important dans le processus de développement et de mise en œuvre de la stratégie sociale de l'entreprise est la surveillance de la sphère sociale interne et externe de l'entreprise, qui est nécessaire à toutes les étapes pour la régulation en temps opportun des orientations du développement social de l'entreprise.

La surveillance de la sphère sociale d'une entreprise industrielle est une base d'informations pour les activités de gestion et est un système scientifiquement fondé pour collecter, résumer et analyser des informations sociales pour les utiliser dans le processus de prise de décisions stratégiques et tactiques.

Les objets de contrôle dans l'environnement interne de l'entreprise sont autant de composantes de la stratégie sociale de l'entreprise. Dans l'environnement extérieur, ce sont les processus et phénomènes sociaux qui peuvent affecter le développement socio-économique d'une entreprise : les relations entre la société et l'entreprise, les orientations pour le développement des organisations à but non lucratif, le rôle des syndicats dans le système économique, relations entre les entreprises et le gouvernement, caractéristiques socioculturelles de la population, interaction sectorielle et intersectorielle, etc.

Lors du suivi, les données de toutes les sources d'information doivent être utilisées de manière complexe : statistiques actuelles, rapports, comptabilité ponctuelle, indicateurs prévisionnels, enquêtes et entretiens sociologiques et psychologiques, audits organisationnels et du personnel, résultats d'une analyse complète des la sphère sociale de l'entreprise, etc.

Le processus de suivi doit être basé sur les principes suivants :

• - cohérence et fiabilité des informations ;
• - l'objectivité et l'efficacité de l'obtention et de la fourniture d'informations ;
• - la comparabilité des informations utilisées ;
• - la disponibilité de la formulation de conclusions et d'évaluations généralisantes.

Un suivi systématique de l'état de la sphère sociale devrait être effectué à l'aide d'une liste raisonnable d'indicateurs sociaux et d'indicateurs pour chacune des composantes de la stratégie sociale.

Dans la composante "Personnel", des indicateurs du nombre et de la structure du personnel de l'organisation, du coût de la formation du personnel, de la structure professionnelle et des qualifications du personnel, de la rotation du personnel, du degré de satisfaction au travail, de la productivité du travail et des salaires peuvent être pris en compte.

Dans la composante "Conditions de travail", la place principale est occupée par des indicateurs caractérisant le niveau de sécurité du travail dans l'entreprise :

• - la part des lieux de travail attestés et certifiés dans l'organisation ;
• - le coût d'un lieu de travail dans l'organisation ;
• - ratio capital-travail ;
• - niveau de traumatisme ;
• - le niveau des maladies professionnelles ;
• - part du personnel employé dans des conditions de travail nocives ou dangereuses ;
• - Satisfaction des conditions de travail dans l'organisation.

Selon la composante « Relations sociales et du travail », il faut analyser les indicateurs suivants :

• - la cohésion dans l'équipe ;
• - la proportion d'employés de l'organisation qui sont membres de syndicats ;
• - le nombre de violations de la discipline du travail ;
• - le nombre de conflits de travail dans l'organisation pendant une certaine période;
• - le niveau de conflit dans l'équipe.

La composante Protection sociale prendra en compte des indicateurs tels que :

• - le montant des cotisations sociales obligatoires et volontaires ;
• - le montant des paiements pour les retraités qui ont travaillé dans l'organisation;
• - le montant des versements pour les enfants des salariés ;
• - le montant des crédits à la consommation émis ;
• - participation aux dépenses pour les événements sportifs ;
• - participation aux frais d'entretien des jeunes familles ;
• - part des dépenses pour le repos des employés ;
• - le nombre d'objets du parc immobilier de l'entreprise, etc.

Pour la composante « Infrastructure sociale », il faut se focaliser sur les indicateurs suivants :

• - le nombre d'infrastructures au bilan de l'entreprise ;
• - le coût d'entretien de leurs propres infrastructures sociales ;
• - les dépenses de l'entreprise en externalisation sociale ;
• - le coût de l'entreprise pour l'entretien des infrastructures collectives ;
• - le niveau de morbidité dans l'organisme.

Selon le volet « Culture organisationnelle », l'organisation analyse la présence de :

• - symboles ;
• - cérémonies et rituels ;
• - traditions;
• - l'historique de l'organisation ;
• - code de conduite;
• - les systèmes de valeur ;
• - haut niveau de cohésion intergroupes ;
• - une forte intégration interne ;
• - mentorat.

Selon la composante « Activité socialement significative », la valeur principale doit être accordée à des indicateurs tels que :

• - le nombre de programmes sociaux propres mis en œuvre ;
• - le nombre de cas de participation à la mise en œuvre de programmes sociaux d'autres entités juridiques et autorités ;
• - le montant des investissements sociaux externes pour le développement de la communauté locale ;
• - le montant de l'investissement social externe dans les mesures de protection de l'environnement ;
• - part des dépenses consacrées aux programmes sociaux ;
• - fréquence de participation à des événements sociaux ;
• - fourniture de reporting extra-financier.

La composition des indicateurs de la composante « Formation des relations » comprendra :

• - fréquence de participation à des événements publics (conférences, colloques, débats, tables rondes) ;
• - coefficient de stabilité des relations, degré d'activité sociale (adhésion à des syndicats, organismes publics, à but non lucratif);
• - le degré d'activité économique (adhésion à des associations, syndicats, syndicats).

L'utilisation de ce système d'indicateurs et d'indicateurs fournira une base d'informations fiable et améliorera la qualité du processus d'élaboration de la stratégie sociale d'une entreprise.

La mise en œuvre de la stratégie sociale de l'entreprise prévoit: un soutien organisationnel, informatique, instrumental général, personnel et financier pour le processus.

Le soutien organisationnel se caractérise par la formation des principales conditions organisationnelles et techniques qui garantissent la mise en œuvre la plus efficace de la stratégie sociale de l'entreprise. Cela nécessite la création ou l'expansion de structures (postes) qui assureront la gestion stratégique de l'environnement social de l'entreprise.

L'information et le support technique pour la mise en œuvre de la stratégie développée permettent la formation et la circulation des flux d'informations dans l'entreprise.

En outre, la fourniture de moyens techniques autonomes pour collecter, accumuler, stocker, traiter et transmettre des informations, créant un système d'information approprié dans les entreprises qui fournira des informations à ses utilisateurs sous une forme pratique.

Les principales exigences de ce système sont l'utilisation généralisée des ordinateurs, des technologies de l'information avancées, des méthodes mathématiques et de la modélisation, etc.

La dotation du processus de mise en œuvre de la stratégie sociale est la présence dans l'entreprise d'un ensemble de spécialistes professionnellement compétents dans la méthodologie de la gestion sociale.

Nous parlons de la formation dans l'entreprise d'un service multifonctionnel basé sur la professionnalisation des employés des départements RH, avec l'inclusion obligatoire de psychologues et sociologues de la production, de spécialistes dans le domaine des relations de travail et de l'éthique, ainsi que des responsables de production unités directement impliquées dans la résolution de ces problèmes.

Appui instrumental et méthodologique, représentant un ensemble de méthodes appliquées de gestion sociale, ainsi que le développement et l'utilisation de la documentation réglementaire, méthodologique et juridique pour la mise en œuvre d'activités pour le développement et la mise en œuvre d'une stratégie sociale, qui est associée à la disponibilité et l'utilisation d'actes législatifs, de documents réglementaires et de référence, de normes sanitaires et hygiéniques, de normes de qualité, etc.

La mise en œuvre de la stratégie sociale peut s’effectuer sur la base d’un ensemble de modalités d’impact ciblé sur :

• 1) un employé ;
• 2) groupe ;
• 3) organisation.

A chacun de ces trois niveaux, la direction fait face à des problèmes spécifiques, et développe donc des méthodes appropriées, certaines d'entre elles sont applicables dans chacun des trois cas, l'utilisation d'une autre est limitée à l'un d'entre eux. Par rapport à un employé individuel de l'entreprise, l'impact sur le comportement de l'individu peut être distingué:

• a) direct (ordre, tâche);
• b) par des motivations et des besoins (stimulation) ;
• c) à travers un système de valeurs (éducation, éducation, etc.);
• d) par l'environnement social environnant (évolution des conditions de travail, statut dans les organisations administratives et informelles, etc.).

En ce qui concerne le groupe inclus dans l'équipe de production de l'entreprise, les modalités de gestion sociale se répartissent comme suit :

• a) formation délibérée de la composition du groupe (par qualification, caractéristiques démographiques, psychologiques, par le nombre et le placement des emplois, etc.);
• b) rallier le groupe (en organisant une compétition, en améliorant le style de leadership, en utilisant des facteurs socio-psychologiques et d'autres méthodes).

Au niveau de l'organisation sociale de l'entreprise, les méthodes suivantes sont utilisées :

• a) harmonisation de la structure formelle et informelle (surmonter les contradictions entre les connexions et les normes prévues et réelles) ;
• b) la démocratisation de la gestion (par l'accroissement du rôle des organisations publiques, l'implication généralisée des travailleurs dans l'élaboration des décisions communes, l'élection de certains directeurs de production, le développement de l'activité ouvrière, etc.) ;
• c) planification sociale (mise à niveau des compétences des employés, amélioration de la structure sociale de l'équipe, amélioration du bien-être des travailleurs et autres mesures).

Le soutien financier à la mise en œuvre de la stratégie sociale est un ensemble de ressources financières nécessaires à l'entreprise pour maintenir et développer la sphère sociale.

Un point important dans l'efficacité de la garantie du processus de mise en œuvre de la stratégie sociale d'une entreprise est sa cohérence, sa continuité et sa couverture à tous les niveaux organisationnels de l'entreprise, ainsi que la transparence des résultats de la mise en œuvre, qui doit être réalisée à travers :

• - un reporting basé sur l'établissement de principes clairs pour l'élaboration de rapports sur les enjeux sociaux, éthiques et environnementaux les plus significatifs, leur publicité et leur expertise publique ;
• - un audit caractérisé par l'intervention d'auditeurs internes et externes pour obtenir une opinion indépendante sur les risques émergents, la gestion des risques dans l'entreprise, ainsi que pour confirmer l'exactitude et la structure des informations divulguées.

Les mesures ci-dessus créeront des conditions pour la mise en œuvre de la stratégie sociale et suivront les résultats de sa mise en œuvre, prévoyant une augmentation de l'autorité des départements pour le développement de la sphère sociale, l'intérêt et la sensibilisation de tous les niveaux de gestion dans sa stratégie directives, ainsi que la disponibilité d'un retour d'information efficace.