Karjeros valdymas. Kursiniai Relax vadovų profesinės karjeros valdymas. Personalo verslo karjeros planavimas ir valdymas

Karjeros valdymas apima du svarbius veiksnius: viena vertus, tai yra jo asmeninis noras, kita vertus, įmonės vadovybės interesas. Jeigu žmogus vadovybei nesureikšmina, kad siekia augimo, gali būti, kad į jį tiesiog neatsižvelgiama, o jei įmonė nesuinteresuota kraustytis, tai joks noras ir veikla negali padėti. Būtent todėl, jei planuojate karjeros augimą, svarbu iš karto pasirinkti organizaciją, kuri jums suteiks tokią galimybę.

Karjeros valdymas

Daugelyje didelės organizacijos kur suprantamas ir gerbiamas darbuotojų noras tvarkyti asmeninę informaciją, sudaromos maksimaliai palankios sąlygos tobulėti. Tai leidžia ne tik papildomai motyvuoti komandą, bet ir sumažinti „išsitraukimą“, padėti tarp savo sienų augti aukštos kvalifikacijos specialistams.

Skirtingai nuo gatavų „profų“ samdymo, toks požiūris labai pasiteisina, nes karjeros kelią iš apačios į viršų nuėjęs žmogus giliau suvokia visus įmonės funkcionavimo lygius, įgyja daugiau patirties ir yra naudingiausias efektyviai organizacijos plėtrai.

Karjeros valdymo mechanizmas

Paprastai, siekiant nustatyti darbuotojų profesinį lygį, organizuojami įvairūs egzaminai ir atestacijos. Žmogui, kuris siekia augti karjeros prasme, labai svarbu tokiais momentais save įrodyti, parodyti maksimumą.

Svarbu suprasti, kad karjeros valdymas prasideda nuo įdarbinimo momento – jau šiuo metu darbdavys detaliai kalba apie perspektyvas, o naujokas dalijasi savo planais ir ambicijomis.

Šiame etape vadovybė atidžiai tiria darbuotojo savybes, įgūdžius, patirtį, potencialą, nustatydama, kaip jie atitinka konkrečias pareigas. Po to seka realus suplanuoto darbuotojų tobulinimo plano įgyvendinimas organizacijoje.

Žemiau pateikiami veiksniai, kurie padės augti karjerai.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

1. Karjera ir charakteris

Tik per pastaruosius kelerius metus karjeros tema įgijo didelį populiarumą tarp Ukrainos mokslininkų ir praktikų, o tai lėmė visų pagrindinių mūsų visuomenės sričių reforma, rinkos ekonomikos formavimasis, dėl kurio pasikeitė požiūris į daug procesų ir reiškinių, kurie iki šiol liko už akių dėl jų neigiamo suvokimo ar žemo aktualumo. Tai, kas anksčiau buvo laikoma nukrypimu nuo normos, buržuazinės visuomenės produktu, kapitalizmas, buvo tapatinama su karjerizmu, kuris yra tik nereikšmingas, o be to, karjeros apraiška, šiandien jis yra iškeltas į svarbaus rodiklio rangą. žmogaus vystymasis sistemoje socialinė struktūra, esminis veiksnys ir sąlygos gerinant socialinį-psichologinį klimatą, didinant darbo našumą organizuojant jo konkurencingumą. Pastaruoju metu daugybė įvairių veiklos sričių mokslininkų pasuko karjeros klausimais ir davė pradžią daugybei „karjeros“ sąvokos apibrėžimų. Karjera yra dinamiškas reiškinys, tai yra nuolat besikeičiantis ir besivystantis procesas. Į karjerą galima žiūrėti ir siaurąja, ir plačiąja prasme. Plačiąja prasme „karjeros“ sąvoka apibrėžiama kaip „bendra žmogaus raidos etapų seka pagrindinėse gyvenimo srityse (šeimos darbo laisvalaikis)“. Karjera nėra tik paaukštinimas. Galima kalbėti apie namų šeimininkių, mamų, studentų karjerą. Siaurąja prasme karjera siejama su žmogaus darbine veikla, su jo profesiniu gyvenimu. Karjera suprantama kaip kryptingas pareigūnas ir profesinį augimą, „laipsniškas paaukštinimas pareigose, įgūdžių, gebėjimų, kvalifikacijos ir atlyginimo, susijusių su darbuotojo veikla, pokyčiai“. Visa tai susiję su organizaciniu karjeros aspektu. Asmeninis aspektas apima šio reiškinio svarstymą iš asmenybės pozicijų, atskleidžia jo vadovo karjeros vizijos bruožus. Su tuo susijusi individo išraiška subjektyvus vertinimas(įsivertinimas) savo karjeros proceso eigos pobūdį, tarpinius karjeros raidos rezultatus, asmeninius jausmus, kurie gimsta dėl to. „Karjera – tai subjektyviai sąmoningi paties darbuotojo sprendimai apie jo darbo ateitį, numatomus saviraiškos būdus ir pasitenkinimą darbu“, tai „individualiai sąmoninga pozicija ir elgesys, susijęs su darbo patirtimi ir veikla per visą darbo laiką. darbinis gyvenimas asmuo“. Galiausiai galima išskirti socialinį aspektą, idėjas apie karjerą visuomenės požiūriu. Pirma, tai karjeros keliai, išdirbti visuomenės raidos procese, „sumušti“ būdai pasiekti tam tikras aukštumas (sėkmę) konkrečioje srityje. profesinę veiklą, vienoje ar kitoje srityje viešasis gyvenimas. Antra, tai yra nusistovėjusios idėjos apie judėjimo šiais keliais prigimtį, siejamą su greičiu, spartumu, karjeros trajektorija, jos pakilimo laipsniu ir naudojamais metodais. Šios sukurtos bendros judėjimo sėkmės schemos bei jų įgyvendinimo gyvenime specifika įtakoja visuomenės vertinimą apie privačią asmenų karjerą, veikia kaip savotiškas palyginimo etalonas.

karjeros esmė. Procesinė karjeros esmė atsispindi daugumoje šios sąvokos apibrėžimų, ką iškalbingai liudija juose vartojami terminai „judėjimas“, „pažanga“, „augimas“, taip pat patvirtina žodžio „karjera“ etimologija. (itališkai tai reiškia „bėgti“). Taigi karjera suprantama kaip „aktyvus žmogaus tobulėjimas įsisavinant ir tobulinant gyvenimo būdą, užtikrinantį jo stabilumą socialinio gyvenimo tėkmėje“, karjera aiškinama kaip asmens judėjimas organizacinių pozicijų erdvėje, įtraukiant nuoseklus statuso funkcijų kaita, socialinė-ekonominė padėtis. Tai yra, karjera yra judėjimas tam tikrų vertybių, visuomenėje ar organizacijoje pripažintų privalumų įsisavinimo keliu.

Šitie yra:

Darbo žingsniai, hierarchijos lygiai;

Kvalifikacijos laiptelių laipteliai ir su jais susijusios kategorijos, diferencijuojant žmonių įgūdžius ir žinias pagal įgūdžių lygį;

Statuso rangai, atspindintys darbuotojo indėlio į organizacijos plėtrą vertę (stažas, unikalūs racionalūs pasiūlymai, kurie yra itin svarbūs organizacijai) jo padėtis komandoje;

Galios lygiai kaip įtakos organizacijoje laipsnis (dalyvavimas priimant svarbius sprendimus, artumas vadovybei);

Materialinio atlygio, pajamų dydžiai (darbo užmokesčio ir įvairių socialinių pašalpų dydis).

Kartu pabrėžtina, kad išvardintos naudos gali būti vertinamos tiek per asmens subjektyvumo prizmę, tiek jo aplinkos (profesinės sferos organizavimo, visuomenės) požiūriu, vertinamos kaip grynai subjektyvios forma. savęs suvokimą, pasiekimų įsivertinimą ir jų pripažinimą aplinkoje paaukštinimo, darbo užmokesčio lygio ir kt. Pavyzdžiui, žmogus gali pajusti savo įgūdžių, žinių pokyčius, tačiau kiti jo profesinį augimą suvoks, „pamatys“ tik tada, kai bus pakeltas į kvalifikacinę kategoriją. Taigi karjera – tai žmogaus profesinio augimo procesas, jo įtakos, autoriteto galios, statuso aplinkoje augimas, jo tobulėjimo hierarchija išraiškos, kvalifikacijos laiptai, atlyginimas, prestižas.

Charakterologiniai asmenybės bruožai.

Jo pobūdis dedamas į atitinkamą žmogaus temperamento tipą - nuolatinių individualių asmenybės bruožų rinkinį, kuris susiformuoja ir pasireiškia bendraujant ir veikloje, sukeliantis jam tipišką elgesį. Atitinkamai, personažą galima apibrėžti kaip stiprų ar silpną, optimistišką - pesimistą, subalansuotą - nervingą, savikritišką - narcizišką, tiesą - apgaulingą, taktišką - grubus, atsakingas - nesąžiningas, dosnus - šykštus, humaniškas - savanaudis, principingas - nesąžiningas, tvarkingas - apleistas ir pan.

Vadinasi, charakteris yra unikalus, individualus psichologinių asmenybės bruožų derinys.

Charakterio įtaka karjerai.

Jei vidutinio lygio vadovui naujo darbo pasirinkimas primena fiktyvų santuoką - jis ieško geriau apmokamos vietos su galimybe karjeros plėtra, tada naujo darbo pasirinkimas aukščiausio lygio vadovui yra šiek tiek panašus į meilužės paiešką. Paprastam įmonės direktoriui svarbiausia rasti tinkamą savininką.

Praėjusiais metais pasirodė du skirtingi tyrimai, kuriuose buvo užduotas tas pats klausimas: kuo vadovaujatės renkantis naujas darbas. Tyrimai skyrėsi tuo, kad buvo atlikti tarp aukščiausio lygio vadovų ir didelių įmonių savininkų Rusijos įmonės, o antrasis – tarp viduriniosios grandies vadovų ir specialistų.

Pirmąjį atliko galvų paieškos agentūra „Rosexpert“ kartu su Vadovų asociacija (apklausti 169 respondentai), o antrąjį – įdarbinimo įmonės „Kelly Services“ Rusijos filialas kartu su Australijos agentūra „Statistika Workshop“ (1047 respondentai). .

Jei palygintume dviejų tyrimų rezultatus, paaiškėtų, kad karjerai įsibėgėjus pirmoje vietoje yra suderinamumas su vyresniąja vadovybe, tačiau darbo turinys, priešingai, nublanksta į antrą planą. Tyrimo duomenimis, Rusijos režisieriai nenori „turtinti savo profesinės patirties“ ir „spręsti sudėtingesnes užduotis“. Tačiau jie nori „asmeninio suderinamumo“ su darbdaviu ir bendros nuomonės apie jų veiklos vertinimo sistemą. "Ar tai galima įsivaizduoti atviroje Vakarų kompanijoje? Psichologinis suderinamumas su direktorių taryba yra beveik absurdas!" - Sergejus Likharevas, NVS projektų direktorius, pažymi „Golden Telecom“. Civilizuotoje įmonėje, jo nuomone, veiklos vertinimas turi visiškai suprantamą, skaitinį aprašymą, o visa tai sutartyje yra aiškiai numatyta. „Tokioje įmonėje aukščiausio lygio vadovui praktiškai nereikia galvoti apie suderinamumą su savininkais ir akcininkais“, – pažymi Sergejus Licharevas.

Tuo tarpu galvų medžiotojai teigia, kad Rusijoje toks požiūris į darbdavio pasirinkimą dabar gali būti laikomas savaime suprantamu dalyku. „Dar šį savaitgalį per derybas vienos įmonės savininkas prašė kandidato raštu apibūdinti jo ir jo būsimų santykių formatą“, – sako „Ward Howell International“ Rusijos filialo partneris Georgijus Abdušelišvilis. Jo nuomone, tai rusiška specifika, paaiškinama tuo, kad turime mažai akcinių bendrovių, turinčių daug akcininkų. Rusijos verslas yra didelės privačios įmonės su visomis iš to išplaukiančiomis pasekmėmis.

Tačiau ne visi net ir privačių įmonių aukščiausio lygio vadovai yra pasirengę sutikti, kad asmeninis suderinamumas su savininku jiems yra labai svarbus. „Svarbiausi veiksniai vadovui yra keliamų užduočių ambicingumas ir asmeniškumas finansines sąlygas. Santykiai su savininku tikriausiai yra svarbūs, bet tik tada, kai savininkas yra tironas, o vadovas – tinginys“, – argumentuoja Olegas Anisimovas, 2002 metais vadovavęs laikraščio „Financial Russia“ redakcijai, o praėjusių metų kovą jį pavertęs Finansų "ir tapo ten vyriausiuoju redaktoriumi. Tačiau jis neatmeta, kad net jei savininkas yra normalus žmogus ir kreipia dėmesį tik į verslo klausimus, gerai atliktas vadovo darbas turėtų lemti puikius santykius su savininkas.

Tačiau tyrimo autoriai mano, kad rizikinga nuvertinti asmeninių santykių tarp aukščiausio lygio vadovų ir įmonių savininkų vaidmenį. "Daugelis Rusijos savininkų – labai dažnai jie taip pat yra aukščiausio lygio vadovai, kurie yra arti vadovybės. Be to, daugelis jų turi labai asmenišką požiūrį į savo verslą – tarsi smegenis. Remiantis tuo, be gerų asmeninių santykių dažnai sunku pasiekti kokių nors reikšmingų rezultatų“, – sako Sergejus Martjanovas, „Rosexpert“ vadovaujantis partneris.

BET generalinis direktorius OAO RBC Informacinės sistemos„Jurijus Rovenskis paprastai mano, kad orientacija į asmeninį suderinamumą su savininku yra visiškai protingas ir pagrįstas požiūris. „Tai iš esmės svarbus kriterijus“, – sako jis. – Tiesą sakant, mes kalbame apie amžiną konflikto viršininką – pavaldinį. Tačiau režisieriaus ir savininko lygmeniu tai gali turėti dramatiškesnių pasekmių. Todėl samdomas aukščiausio lygio vadovas turi suprasti, kam atsiskaitys.“ Jurijus Rovenskis bendrauja su trimis pagrindiniais akcininkais, sako puikiai suprantantis direktorius, kurie apklausoje kaip svarbų faktorių nurodė asmeninį suderinamumą.

Tam pritaria ir patys savininkai. „Miel-Nedvizhimost“ valdybos pirmininkas ir jos kontrolinio akcijų paketo savininkas Grigorijus Kulikovas sako, kad jei būtų aukščiausio vadovo vietoje, tą patį atsakytų ir apklausos metu. Kaip ir Rovenskis, jis tai vadina klausimu iš serijos „bosas – pavaldinys“ ir mano, kad atstumas tarp jų turėtų būti minimalus. „Net jei savininkas nedalyvauja įmonės valdyme, visi strateginiai sprendimai priimami jo sutikimu“, – aiškina Grigorijus Kulikovas. Anot jo, daugelis į „Miel Real Estate“ atėjusių aukščiausio lygio vadovų atėjo pas jį asmeniškai ir jis tame nemato nieko smerktino. „Kitas klausimas, kad aš, kaip savininkas, galiu sau leisti nekreipti dėmesio į asmeninį suderinamumą – čia hierarchijos ir autoriteto reikalas: aš juk turiu galimybę nutraukti sutartį“, – sako jis.

Sergejus Licharevas pažymi, kad aukščiausio lygio vadovai turi daug mažiau laisvės renkantis darbo sąlygas nei eilinis specialistas. "Faktas tas, kad direktorius, kaip taisyklė, turi vieną viršininką – įmonės savininką, ir jis vienintelis vertina direktoriaus darbo sėkmę. O didžioji dalis Rusijos savininkų iš tikrųjų dar nėra įpratę perleisti reikšmingus įgaliojimus vadovams, nepaisant to, kad jie tai pareiškia žodžiu. Tokioje situacijoje generalinis direktorius ir kiti aukščiausio lygio vadovai dažnai yra labai subjektyvių požiūrių ir verslo savininkų charakterio bruožų įkaitai“, – sako Licharevas. Vidutinis vadovas turi daug daugiau pasirinkimo laisvės. „Pirma, dažniausiai eiliniam specialistui nustatomi kur kas labiau formalizuoti pareigybių aprašymai, atleidimo sąlygos, paaukštinimo kriterijai ir pan.. Antra, beveik bet kurioje įmonėje yra galimybių judėti horizontaliai – nuo ​​rinkodaros prie pardavimų, nuo pardavimų. į klientų aptarnavimo tarnybą ir tt Ir trečia, tie patys viršininkai linkę keistis dažniau nei įmonių savininkai“, – sako Sergejus Licharevas.– Tai yra, kai vidurinės grandies vadovas eina į darbą, jis neturi omenyje, kad tai vyr. jam duota amžiams“.

Eksperto teigimu, aukščiausi vadovai patys sukuria šį užburtą ratą. „Jie turi suformuluoti profesionalias, skaidrias savo darbo sąlygas ir reikalauti, kad jos būtų užfiksuotos sutartyse su verslo savininkais – ir taip juos šviesti“, – įsitikinęs Licharevas.

Tuo tarpu vienas iš tyrimo autorių Sergejus Martjanovas teigia, kad orientacija į savininką pastebima ir Vakarų darbo rinkoje. „Susitikau su panašiais į mūsiškiais tyrimais, o ten tarp kriterijų yra ir asmeninis suderinamumas su savininku, – sako jis. – Kitas dalykas, kad dažniausiai šie kriterijai yra trečioje ar ketvirtoje vietoje. Remdamasis tuo, Martyanovas mano, kad Rusijos vadovai niekada neatsikratys būtinybės vertinti darbdavio asmenybę. Tiesiog laikui bėgant ši problema nebebus tokia opi. Kelly Services tyrime taip pat yra asmeninio suderinamumo atitikmuo („bosas“, „komanda“). Tiesiog jie nėra tokie aukšti, kaip karjeros požiūriu sėkmingesnių respondentų. Licharevo teigimu, jei iš aukščiausių vadovų kriterijų išbrauksime pirmąją ir trečiąją eilutes, tai šie duomenys beveik visiškai sutaps su vidutinės grandies vadovų kriterijais, tik materialinės sąlygos nebeturės lemiamos reikšmės. "Parodos paradoksalus dalykas, - sako Licharevas. - Tam, kad susikurtų sau profesionalias darbo sąlygas, Rusijos aukščiausioji vadovybė turi prisiminti, kaip buvo savo karjeros pradžioje."

2. Individuali užduotis

1. Kaip jūs suprantate terminą „profesionalus valdymas“?

Profesinei karjerai būdinga tai, kad konkretus darbuotojas savo profesinėje veikloje pereina įvairius tobulėjimo etapus: mokymąsi, įsidarbinimą, profesinį augimą, individualių gebėjimų palaikymą ir galiausiai išėjimą į pensiją. Tam tikras darbuotojas gali pereiti šiuos etapus nuosekliai skirtingose ​​organizacijose.

2. apibūdinti pagrindąakivaizdūs įmonės augimo etapai:

Karjeros etapai:

1. Preliminarus etapas – apima amžiaus laikotarpį iki 25 metų ir pasižymi pasirengimu darbo veikla, taip pat veiklos srities pasirinkimas. Motyvacijos ypatybės (pagal Maslow) – saugumas, socialinis pripažinimas;

2. Formavimosi stadija – trunka iki 30 metų ir pasižymi darbo tobulėjimu, profesinių įgūdžių ugdymu. Motyvacijos ypatybės (pagal Maslow) – socialinis pripažinimas, savarankiškumas;

3. Paaukštinimo etapas – trunka iki 45 metų ir pasižymi profesiniu tobulėjimu. Motyvacijos ypatybės (pagal Maslow) – socialinis pripažinimas, savirealizacija;

4. Baigimo etapas – vyksta po 60 metų ir susideda iš pasirengimo išeiti į pensiją, paieškoti ir apmokyti savo pakaitinį asmenį. 5. Išėjimo į pensiją etapas – po 65 metų – užsiima kita veikla.

3. Kokio tipoKarjeros motyvacijos taip pat naudojamos įmonėje šalia vertikalaus keltuvo:

Be materialinių interesų, profesionalius žmones visada skatina kažkas kita. Šis „kažkas“ kiekvienam yra skirtingas ir, kaip taisyklė, neglūdi paviršiuje. Žmonės nori sąmoningai kurti savo karjerą, daryti tai, kas jiems patinka, pasiekti realių rezultatų, išmokti naujų dalykų, plėsti savo galimybes ir galias, užimti tam tikrą poziciją socialinėje profesinėje aplinkoje. Dažnai įmonėje vykdydama personalo vertinimus, vadovybė domisi individualia darbuotojų motyvacija. Galutinėje ataskaitoje reikalaujama ne tik nupiešti žmogaus portretą, bet ir nustatyti jo siekius ir norus bei jų atitikimą realiam potencialui. Kompetentingi vadovai ir personalo vadovai gali pasinaudoti šia informacija, kad asmens kilimas karjeros laiptais taptų stipriu motyvuojančiu veiksniu. Jei darbuotojas pats mato norimas paaukštinimo perspektyvas šioje įmonėje, vargu ar jis susigundys pasiūlymais daugiau didelė alga(nebent materialinis paskatinimas jam yra vienintelis reikšmingas, bet tokio darbuotojo turbūt neverta įsikibti). „Norimos ateities“ vizija ir jos realumo pajautimas, pagarba kiekvieno įmonei reikšmingo žmogaus interesams ir vertybėms padeda sukurti darnią komandą, kuri dirbs produktyviai ir nesiblaškys menkiausias ženklas finansinių sunkumų. Įvertinę personalą daugelyje didelių ir mažų įmonių ir firmų, galime padaryti kai kuriuos apibendrinimus ir pasiūlyti žmonių, kurie savo karjerą kuria priklausomai nuo asmeninių savybių, tipologiją. Tipologija remiasi trimis charakteristikomis, kurios, kaip taisyklė, įtraukiamos į įmonės personalo vertinimo kriterijų sąrašą.

4. Aprašykite priėmimo į darbą šioje įmonėje sąlygas:

Tyrimo objektas – įmonė OJSC „MK Azovstal“.

Vienas iš pagrindinių punktų, reikšmingai įtakojęs pagrindinių Personalo skyriaus darbo rodiklių kitimą 2003 m., yra naujų sukūrimas. struktūriniai padaliniai. Atsižvelgiant į tai, gamykloje planuotas ir faktinis darbuotojų skaičius padidėjo, o realus skaičius siekė 95,65% planuoto.

2003-2006 m. buvo tendencija atjauninti gamyklos personalą. 2006 m. buvo pastebėtas jaunų darbuotojų skaičiaus mažėjimas, tai rodo įdarbinimo, įdarbinimo ir atleidimo rodikliai. Padidėjo vidutinis gamyklos darbuotojų amžius. Gamyklos darbuotojų išsilavinimas 2006 m. šiek tiek pakilo.

Viena pagrindinių Personalo skyriaus darbo sričių – gamyklos darbuotojų mokymo, perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo organizavimas. 2006 m. padaugėjo darbuotojų, kurie buvo apmokyti gamykloje ir už jos ribų.

Svarbus įmonės darbo pasiūlos analizės etapas yra jos judėjimo tyrimo klausimas. Ataskaitinio laikotarpio įmonės darbuotojų skaičiaus pokytis apibūdinamas rodiklių sistema. Darbo jėgos judėjimas gamykloje 2003-2006 m. pateikta šioje lentelėje:

2.1 lentelė. Darbo jėgos judėjimas

Rodikliai
Priimta į įmonę
Išėjo iš įmonės, įskaitant:
į ginkluotąsias pajėgas
dėl etatų mažinimo
išėjimo į pensiją ir dėl kitų įstatyme numatytų priežasčių
pagal valią
už darbo drausmės pažeidimą
Darbuotojų, dirbusių per visus metus, skaičius
Profesiją (pareigas) pakeitusių darbuotojų skaičius
Vidutinis darbuotojų skaičius
Apyvartos rodikliai:
Paskyrimu
Iki išėjimo į pensiją
Srauto greitis
Patvarumo faktorius
Personalo vidinio mobilumo koeficientas

Vidinio personalo mobilumo koeficientas skaičiuojamas kaip darbuotojų, pakeitusių pareigas per analizuojamą laikotarpį, ir vidutinio ataskaitinio laikotarpio organizacijos darbuotojų skaičiaus santykis.

Personalo kaita yra svarbiausias organizacijos darbo jėgos dinamikos rodiklis. Kuo didesnis kaitos rodiklis, tuo mažesnis organizacijos personalo stabilumas. 2003 m. apyvartos tempas šiek tiek padidėjo.

Vyresniųjų ir viduriniosios grandies vadovų bei specialistų pasiskirstymas pagal amžių parodytas 2.2 lentelėje.

2.2 lentelė – Vadovų pasiskirstymas pagal amžių (skaitiklyje – procentas šioje vadovų kategorijoje, vardiklyje – procentas nuo bendro vadovų skaičiaus)

	Amžius, metai
darbininkų										darbininkų
Lyderiai
aukščiausioji vadovybė
Lyderiai
vidurinės grandies vadovybė
specialistams
amžiaus grupėse

Kaip matyti iš 2.2 lentelės, daugumą vadovaujančių pozicijų užima 41-60 metų amžiaus žmonės. Mąstymo pokyčiai, požiūris į naujų sudėtingų problemų sprendimą tam tikru mastu yra susijęs su jaunais vadovais iki 30 metų amžiaus. Tačiau jie sudaro tik 1,41% viso vadovų skaičiaus. Aukščiausios vadovybės atstovų, jaunesnių nei 36 m., nėra Amžiaus grupė tik vidurinės grandies vadovai yra nuo 26 iki 30 metų amžiaus.

2.3 ir 2.4 lentelėse parodytas vadovų pasiskirstymas pagal universitete įgytas specialybes. Kaip matyti iš lentelės. 2.3 tarp vadovų vyrauja inžinieriaus išsilavinimą turintys asmenys, o populiariausia yra metalurgijos inžinieriaus ir inžinieriaus mechaniko specialybė. Ekonomistai sudaro šiek tiek daugiau nei 5% vadovų, o teisininkai - mažiau nei 1%. Jei ekonomistai yra tarp visų kategorijų vadovų, tai teisininkai tik tarp vidurinės grandies vadovų.

2.3 lentelė - Vadovų pasiskirstymas pagal universitete gautas specialybes (% nuo bendro vadovų skaičiaus)

Specialybė
	Vyresnieji vadovai	Vidurinės grandies vadovai	vyriausieji specialistai
Metalurgijos inžinierius
Mechanikos inžinierius
Geležinkelio inžinierius
Operacijų inžinierius
Ekonomistas, ekonomistas matematikas
inžinierius statybininkas
Elektros inžinierius
Inžinierius elektrikas
Šiluminės energetikos inžinierius
Pramoninio transporto inžinierius
Automatikos inžinierius
Kitos specialybės

Kaip matyti iš 2.3 lentelės, beveik pusė vyresniųjų vadovų yra metalurgai, keturi penktadaliai šios kategorijos darbuotojų turi inžinerinį išsilavinimą. Tarp vidurinės grandies vadovų labiausiai paplitusios specialybės yra metalurgas ir mechanikas. Kitų specialybių dalis nežymi. Tačiau advokatų buvimas stebina. Dauguma vyriausiųjų specialistų yra mechanikai, metalurgai, šiluminės energetikos inžinieriai ir ekonomistai. Ekonomistų dalis tarp vyresniųjų vadovų ir vyriausiųjų specialistų ženkliai viršija ekonomistų dalį visų kategorijų vadovų atžvilgiu (atitinkamai 6,39 ir 7,59%). Techninį išsilavinimą turinčių vyriausiųjų specialistų dalis yra 4,62% ​​mažesnė už tą patį rodiklį visiems vadovams, o vyresniųjų vadovų – 5,51% daugiau. Tarp lyderių ekonominis išsilavinimas daugiau nei pusė yra vidurinės grandies vadovai, trečdalis – vyriausieji specialistai.

2.4 lentelė - Vadovų pasiskirstymas pagal universitete įgytas specialybes (skaitiklis % atitinkamos kategorijos vadovų iš bendro šios specialybės vadovų skaičiaus; vardiklis % šią specialybę turinčių asmenų pagal vadovų kategorijas)

Specialybė
	Vyresnieji vadovai	Vidurinės grandies vadovai	vyriausieji specialistai	vadybininkai, turintys specialybę
metalurgas
Trasos inžinierius
žinutes
išnaudojimą
Ekonomistas,
ekonomistas matematikas
statybininkas
elektrikas
elektromechanikas
šilumos energetikos inžinierius
Pramoninis transportas
Programinės įrangos inžinierius
automatizavimas
specialybė
Iš viso asmenų, turinčių inžinerinį išsilavinimą

Taigi akivaizdus vadovų, jaunesnių nei 46 metų, trūkumas, o tarp aukščiausios vadovybės – jaunesnių nei 56 metų, ryškus „technikų“ vyravimas.

5. Kokios galimybės yra įmonėjetobulinti profesinius įgūdžius:

Profesinis tobulėjimas apima bet kokius mokymus, kuriais siekiama tobulinti ir tobulinti bet kokios konkrečios veiklos rūšies žinias, įgūdžius ir gebėjimus. Tobulesnio mokymo poreikį lemia nuolatinis darbuotojo užduočių ir darbo sąlygų kaita, susijusi tiek su gamybos priemonių tobulėjimu, tiek su karjeros augimu.

UAB „Azovstal Metallurgical Plant“ vadovų ir specialistų kvalifikacijos kėlimas pradedamas kasmet gamykloje išleidžiant įsakymą Nr. 11 „Dėl Azovstal gamyklos vadovų ir specialistų kvalifikacijos tobulinimo“. Šiuo įsakymu patvirtinamas išplėstinio mokymo planas; lyderių ir jų rezervo mokymo planas Habardo vadybos koledže „Azovye“; numatoma tęsti studentų mokymą pagal sutartį; tikslinama išlaidų personalo mokymams sąmata, taip pat planuojama rengti vadovus ir specialistus pagal programą „ISO 9001 ir API kokybės vadybos sistemos vadovas“.

Vadovų ir specialistų profesinio tobulėjimo sistemoje atvira akcinė bendrovė„Azovo metalurgijos gamykla“ taiko įvairias kvalifikacijos kėlimo formas ir metodus, įskaitant studentų dalyvavimą specializuotų kvalifikacijos kėlimo institutų seminaruose; dalyvavimas seminaruose, vykstančiuose gamyklos mokymo ir gamybos centre ir kt. Aukštesnio lygio vadovų ir specialistų rengimo bazė yra Centrinis aukštesniųjų studijų institutas (TsIPK) Dnepropetrovske ir jo filialas Azovo technikos universitete Mariupolyje. Esant poreikiui, vykdomi pažangūs mokymai Ukrainos ir užsienio aukštosiose ir mokslo institucijose. 2.5 lentelėje išvardyti kursų, vykusių gamyklos vadovams, pavadinimai 2005 m.

2.5 lentelė - Vadovų kvalifikacijos tobulinimo kursų pavadinimas 2005 m

Kursų pavadinimas	skaičius, asm.
Leidimas atlikti dujoms pavojingus darbus deguonį izoliuojančioje įrangoje
Teisė dirbti dujoms pavojingose ​​vietose su deguonį izoliuojančia įranga
Dešinėje valdyti GPM, valdymas iš grindų
Mokymasis dirbti asmeniniu kompiuteriu
KVS veikimo patikrų organizavimas ir vykdymas gamyklos padaliniuose
Išplėstinis meistrų mokymas
Teorinio ugdymo mokytojų tobulinimas
Prevencija ekstremalios situacijos aukštakrosnių gamyboje
RSUK ISO 9001 ir API specifikacija Q1
Pramoninio mokymo instruktorių seminaras
Seminaras teorinio ugdymo mokytojams
Habardo vadybos koledžas „Azovye“
Meistrų mokykla
iš viso

Atlikta nurodytais metais rengtų vadovų amžiaus kategorijų analizė (2.6 lentelė).

2.6 lentelė – Kvalifikaciją kėlusių vadovų amžiaus kategorijos

Amžiaus grupė
	skaičius, asm.		skaičius, asm.		skaičius, asm.		skaičius, asm.

6. Padarykite išvadą apie galimybę šioje įmonėje siekti karjeros: galite padaryti karjerą įmonėje, nes tam yra suteikiamos visos galimybės pakelti savo intelektinį lygį, kad pakiltumėte karjeros laiptai naudojant mokymų metu įgytas žinias ir įgūdžius (internetas, sklandumas užsienio kalbos gebėjimas naudotis šiuolaikinėmis kompiuterinėmis programomis).

Literatūra

1. Kochetkova A.I. Psichologiniai pagrindai modernus valdymas personalas, M., 1999 m.

2. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Vadybos pagrindai, M., 1992 m.

3. Klimovas E.A. Profesionalo psichologija. - M., 1996 m

Panašūs dokumentai

Karjera: koncepcijos ir etapai. Karjeros tipai. Karjeros etapai. Verslo karjeros valdymas. Darbuotojų skatinimas įmonėje. Personalo karjeros valdymas įmonės vidaus darbo rinkoje. Aptarnavimas ir profesionalus skatinimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2007-07-03


Teorinis pagrindas, samprata ir esmė, tipologijos pagrindai ir karjeros tipai. Karjeros judėjimo mechanizmai ir karjeros augimo etapai. Valstybės tarnautojo karjeros formavimo ir valdymo ypatumai, karjeros augimo motyvai.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-03-02


Personalo verslo karjeros organizacijoje samprata, rūšys ir etapai. Karjeros vaidmuo formuojant profesinę sėkmę. Verslo karjeros valdymas. Darbuotojo verslo karjeros valdymo sistemos efektyvumo gerinimo priemonių kūrimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2017-06-07


Vadovo karjeros organizacijoje valdymo pagrindai: samprata, esmė ir vaidmuo, pagrindiniai veiksniai. Pagrindiniai karjeros raidos etapai. trumpas aprašymas LLC „Laiko rezervas“ Karjeros valdymo personalo politika, siūlymai tobulėjimui.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-04-25


Koncepcija, pagrindiniai aspektai, modeliai, karjeros etapai ir jų charakteristikos. Profesionalus ir tarporganizacinis; galia, kvalifikacija, statusas ir piniginė karjera. Karjeros valdymas, jo planavimo ir plėtros procesas; darbuotojų motyvacija.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-12-09


„Karjeros“ sąvoka moksliniame diskurse. Personalo aptarnavimo ir profesinio skatinimo sistema. Profesinės karjeros planavimas, plėtra ir valdymas, jos raidą įtakojantys veiksniai. Karjeros augimo motyvacija Rusijos Federacijos „Sberbank“ pavyzdžiu.

baigiamasis darbas, pridėtas 2017-07-17


Verslo karjeros esmė ir samprata. Verslo karjeros tikslai. Pagrindiniai karjeros etapai ir jos planavimas įmonėje. Įmonės personalo racionalizavimo būdai. Organizacinė valdymo struktūra įmonėje, pagrindiniai OAO „Gazprom“ konkurentai.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-12-05


Psichometrija kaip disciplina, tirianti psichologinių matavimų (žinių, gebėjimų, nuostatų ir asmenybės bruožų matavimo) metodiką. darbingo gyvenimo laikotarpiai. Karjeros veiksniai. Teorija žmogiškasis kapitalas. Asmenybės saviugdos etapai.

pristatymas, pridėtas 2015-06-05


Verslo karjeros samprata, pagrindiniai tikslai ir jos kūrimo organizacijoje paskirtis, etapai ir metodai. Verslo karjeros ir aptarnavimo valdymas bei organizacijos personalo profesinis tobulėjimas. Rezervo formavimas as komponentas karjeros valdymas.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-08-23


Karjeros formavimosi rūšys, etapai ir ypatumai. Karjeros koučingas kaip savarankiško ateities karjeros planavimo technologija. Organizacijos ir vadovo sąveikos jo karjeros valdymo procese schema. Asmeninio savęs tobulinimo metodai.

Darbuotojo karjeros formavimuisi organizacijoje būtina aiški profesinio ir karjeros kilimo sistema. Pagal šią sistemą A. Ya. Kibanovas suprato įvairaus pobūdžio darbuotojų judėjimą per pareigas, kurios ugdo ne tik visą organizaciją, bet ir asmenybę. Norint interpretuoti šį terminą, vartojama labiausiai paplitusi „karjeros“ sąvoka.

Personalo skatinimo sistemai įgyvendinti veikia personalo skyrius, tiesiogiai įgyvendinantis personalo politiką. Personalo politika – tai valdžios institucijų, jų vadovų, personalo skyrių darbuotojų veikla, skirta įgyvendinti HR strategija skirta personalo paieškai, vertinimui, atrankai, kvalifikacijos kėlimui, motyvavimui ir skatinimui vykdyti valstybės institucijoms tenkančias užduotis.

Pagrindinės personalo politikos kryptys yra šios:

1) buhalterinė apskaita naujausias technologijas, darbo vietų kūrimas;

2) programų, pagrįstų profesinių universitetų švietimo sistemos plėtros ir tobulėjimo prognozavimu bei naujų technologijų diegimu skatinant darbuotojus, rengimas;

3) įvairių motyvacinių programų, didinančių darbuotojų susidomėjimą darbu ir pasitenkinimo darbu laipsnį, rengimas;

4) personalo atrankos ir atrankos sistemų kūrimas;

5) socialinių programų ir užimtumo programų tobulinimas.

Personalo skyrius yra tiesiogiai atsakingas už daugelio funkcijų įgyvendinimą ir kūrimą personalo politika, taip kiekvienam darbuotojui garantuojant tiesioginę prieigą prie aukštesnės vadovybės ir galimybę kilti karjeros laiptais. „Personalo“ sąvoka gali būti aiškinama kaip visuma asmenų, kurie pagal savo pagrindinę profesiją ar specialybę atlieka organizacijos pavestas pareigas ir už tai gauna atlygį darbo užmokesčio ar priedų pavidalu. Pagrindinis personalo skyriaus tikslas – teisingas ir tikslus darbuotojų atranka, kurie pagal visus reikalavimus būtų tinkami dirbti konkrečioje organizacijoje su jos nustatymais ir reikalavimais. Todėl personalo darbas susideda iš kelių komponentų:

1) įdarbinimas;

2) personalo atranka;

3) personalo įdarbinimas;

4) profesinė pagalba;

5) darbuotojo profesinis skatinimas.

Kartu su tuo A. Ya. Kibanovas, remiantis Japonijos valdymas sukūrė personalo aptarnavimo ir profesinio skatinimo schemą, kurią suskirstė į kelis etapus. Pirmajam etapui jis priskyrė personalo atranką, vertinimą ir įdarbinimą; antrasis etapas apima patį priėmimą dirbti darbuotoju; trečiąjį etapą sudaro kvalifikacinis egzaminas; ketvirtąjį etapą sudaro personalo adaptacijos organizacijos viduje programos arba bet kokių papildomų testų atlikimas; penktajame etape vyksta pats priėmimas į nuolatinį darbą, iš tikrųjų tai apima stažuotes ir mentorystę, kvalifikacijos kėlimą ir sistemingą vertinimą; po ankstesnių etapų žmogus pasiekia šeštą, o tai susideda iš to, kad tam tikrą kvalifikaciją turintis darbuotojas organizacijoje gali tobulėti profesionaliai, galiausiai pasirinkdamas vertikalų arba horizontalų judėjimą.

Dabar turėtume išsamiau apsvarstyti šiuos etapus: personalo atranką, vertinimą ir įdarbinimą. Renkantis personalą daugiausiai atsižvelgiama į bendrą kandidato profesinį pasirengimą, tai yra į jo pagrindinių žinių atitikimo pasirinktai specialybei lygį. Personalo atranka vyksta pagal griežtesnius reikalavimus. Specialistas tikrina kandidatus ir vyksta atranka tų, kurie labiau atitinka nurodytos veiklos pobūdį. Jau yra išsilavinimo, amžiaus, socialinė-psichologinė kvalifikacija ir medicininiai rodikliai.

Kaip aiškų pavyzdį galime paimti kelias veiklos sritis vidaus reikalų įstaigose. Operatyviai – paieškos veikla, šiuo atveju kandidatui į šias pareigas keliami kone pertekliniai reikalavimai. Pagal medicininį kriterijų „operatorius“ turi turėti I sveikatos laipsnį, tai yra aukščiausias medicininis rodiklis atliekant didelį fizinį krūvį. Dėl tolimesnės tarnybos, kad su šiuo darbuotoju būtų kuo mažiau problemų, kad būtų užtikrintas jo pasveikimas. Šiai krypčiai taip pat pateikiami geri fiziniai rodikliai, pavyzdžiui, tam tikroms Vidaus reikalų ministerijos specialiųjų pajėgų grupėms yra įvairių standartų, tai atsispaudimai, 100 metrų bėgimas, 5 ar daugiau kilometrų kryžius, Cooper testas, patvirtinantis pareiškėjo ištvermę. Taip pat svarbu atsižvelgti į tai, kad didesnis profesinis išsilavinimas su operacine paieškos orientacija.

Informacijos saugumą užtikrinantiems darbuotojams fiziniam ir medicininiam pasirengimui keliami daug mažesni reikalavimai. Jų sveikatos kategorija yra šiek tiek sumažinta, tačiau tam dar reikalingi tam tikri rodikliai, tačiau, kaip ir bet kuria kita kryptimi, turi būti aukštojo profesinio arba vidurinio profesinio išsilavinimo faktas, jei kandidatas pretenduoja į eilinio ir jaunesnysis vadovaujantis štabas.

Atsižvelgus į šiuos kriterijus, kiekvienas darbuotojas siunčiamas į CPD (Psichologinės diagnostikos centrą), kur psichologai atrenka kandidatus socialiniais-psichologiniais pagrindais, tokiais kaip atsparumas stresui, bendradarbiavimas, didelis prisitaikymas, bendravimo įgūdžiai ir kt.

Amžiaus cenzą kandidatui organizacijose nustato Darbo kodeksas Art. 63. Sutartis galima sudaryti tik su vyresniais nei 16 metų asmenimis, tai yra su baigusiais mokslus, pagrindinis amžius, kuriam būdinga darbinės veiklos pradžia, yra 18 metų, specialiomis sąlygomis nuo 14 metų. .

Nustačius tam tikras asmens savybes, jo socialinį-psichologinį, kartais fizinį, intelektinį ir medicininį pasirengimą, kandidatas toliau kreipiasi į personalo skyrių, tai yra, jei asmuo atitinka visus jo pareigoms būtinus kriterijus, tada jis eina tiesiai į antrąjį etapą – priėmimą į valstybę. Po registracijos darbuotojas pagal A. Ya. Kibanovo schemą turi išlaikyti kvalifikacinį egzaminą tinkamoms pareigoms užimti. Tokio egzamino pagalba galite nustatyti darbuotojo profesinius įgūdžius, jo dėmesį, kompetencijų rinkinį. Daugelyje firmų vietoj egzamino jie veda kvalifikacinius pokalbius. Su sąlyga, kad žmogus sutinka su visais organizacijos keliamais reikalavimais ir pats išsikelia tikslus. Tokiu atveju darbdavys šio pokalbio dėka nustato ne tik darbuotojo žinių lygį ir tikslų išsikėlimo teisingumą, bet ir lygina šiuos tikslus su įmonės tikslais, nustato žmogaus darbui reikalingus įrengimus, o taip pat ir 2010 m. nes net ir nedideli nepatogumai gali sukelti darbuotojų motyvacijos praradimą.

Personalo adaptacijos programos organizacijos viduje. Daugeliui įmonės vadovų rekomenduojama darbuotojų karjerą planuoti nuo 2 iki 10 metų laikotarpiui. Taip yra dėl to, kad žmogus geba prisitaikyti naujose pareigose, maždaug nuo dvejų iki 5 metų.Tai palengvina daug faktorių, tokių kaip asmeninės nuostatos, darbuotojo profesinės kompetencijos, įmonės organizacija ir kt. Iš to reikėtų atkreipti dėmesį į patį adaptacijos terminą – tai „kūno, asmenybės, jų sistemų prisitaikymas prie individualių poveikių pobūdžio arba apskritai prie besikeičiančių sąlygų“.

Egzistuoti Skirtingos rūšys adaptacija organizacijoje, jie apima socialinę, pramoninę, profesinę, ekonominę, psichofiziologinę adaptaciją. Pagal tai kiekvienam darbuotojui parengiama individuali adaptacijos programa. Taip pat yra dar viena individualaus prisitaikymo klasifikacija:

1. Bendra. Yra supažindinimas su organizacijos veikla. Jos rėmuose darbuotojas turi pateikti bendrą organizacijos idėją, papasakoti istoriją ir supažindinti su įmonės tradicijomis. Taip pat būtina informuoti darbuotoją apie organizacijos procedūras ir personalo politiką, tai yra apie priėmimo į darbą, atleidimo, kvalifikacijos kėlimo sistemą ir pan. Neretai pagrindinis darbuotojo klausimas yra susijęs su atlyginimas, todėl darbdavys privalo pateikti pilną ataskaitą apie mokėjimo laiką ir darbuotojo darbo užmokesčio dydį. Tai taip pat apima socialines išmokas. gyvenimo sąlygos organizacijos taisyklės ir nuostatai.

Iš esmės ši informacija gali būti perduota darbuotojams per įvairius mokymus, instruktažus, pokalbius tiesiogiai su darbuotojo mentoriumi, apibrėžiant įmonės standartus, talpinant informaciją svetainėje ir pan. Standartinis bendrosios adaptacijos programos vykdymo laikas yra nuo 1 savaitės iki 1 val. mėnesių kalendorinių dienų.

2) Specialistas. Šią formą sudaro padalinio, į kurį siunčiamas darbuotojas, tikslų ir krypties paaiškinimas, be to, nurodomas ryšys su kitais padaliniais. Nurodykite tarnybinės pareigos darbuotojas, aptariamas grafikas ir darbas po darbo valandų, įvertinamos padalinio gyvenimo sąlygos ir kt.

Po šių procedūrų per mėnesį darbuotojui nebereikia mentorystės ir išlaikomas bandomasis laikotarpis, jis tampa visateisiu įmonės nariu, sudaro darbo sutartį ir yra etatuose. Per visą karjerą darbuotojas kasmet atlieka vertinimus ir pokalbius, kad išsiaiškintų poreikį tobulinti ugdymo įgūdžius, tobulinti mokymus ar paaukštinti pareigas. N. F. Puškarevas savo darbe „Organizacijos darbuotojų verslo karjera“ įvertino sertifikavimo ir interviu sistemą (САС) didžiausios Amerikos įmonės IMB, užsiimančios gamyba, pavyzdžiu. programinė įranga ir konsultavimas. Savo analizėje jis sako, kad darbuotojo darbinė veikla vertinama balais nuo 1 iki 5, aukščiausias įvertinimas – 1 skaičius, jį gavęs darbuotojas iš karto turėtų būti paaukštintas į pareigas ir atlyginimą. Skaičiai 2 ir 3 skalėje rodo nepatenkinamus rezultatus, riba, kada darbuotojas gali išlaikyti atestaciją, ribojamas iki dviejų kartų, po kurių asmuo gali būti atleistas iš IMB.

Šios sistemos pagalba vyksta teisingas darbo įvertinimas, darbuotojas tiksliai žino, ko jis vertas. Jo darbo užmokestis priklauso nuo to, kaip jis pasirodė praėjusiais metais. Tačiau ši sistema reikalauja didžiulių išlaidų ir pastangų tiek iš pavaldinio, tiek iš vadovo pusės.

Paskutinis etapas – jau suformuotas darbuotojas turi teisę į profesinį ir kvalifikacijos kėlimą pareigose. Tokiu atveju jis gali pasirinkti horizontalų arba vertikalią pažangą. Horizontalus paaukštinimas slypi tame, kad darbuotojas planuoja pereiti į su jo specialybe susijusias pareigas, kurios yra tokio pat lygio kaip ir einamos pareigos, tiesiog siekdamas tobulinti savo kompetenciją specialisto darbo rėmuose. Vertikalus judėjimas tapatinamas su žmogaus judėjimu į pareigas, kurios yra vienu lygiu aukštesnės nei prieš tai buvusios, galutinis rezultatas – vadovo karjera.

Apibendrinant tokią sistemą, galima teigti, kad joje daroma prielaida, jog baigęs profesinį universitetą kandidatas į pareigas turi išlaikyti bandomąjį laikotarpį, parodydamas savo kompetenciją įgyto išsilavinimo atžvilgiu. Be to, turėtų būti baigtas orientacinis kursas, skirtas darbuotojo adaptacijai darbo aplinkoje, kuris baigiasi bandomasis laikotarpis. Po to žmogus įrašomas į pareigas ir jau 8-10 metų lanko kursus tobulinti įgūdžius, pasitikrinti žinias ir išsiųsti į komandiruotes. Anot A. Ya. Kibanovo, jau sulaukus 36 metų personalas įmonei yra vertingas ir tolimesnė karjera nulemta vadovo ar darbuotojo atžvilgiu.

Kaip profesinio skatinimo dalį, A. Ya. Kibanovas sukūrė kitą tiesioginių vadovų skatinimo schemą, kurioje taip pat atsižvelgiama į 5 pagrindinius etapus:

1) Dirbama su vyresniųjų profesinių universitetų ar stažuočių studentais. Organizacija pagal savo kriterijus kartu su personalo ir valdymo skyriaus vadovais ir darbuotojais atrenka geriausius studentus, kurie, jų nuomone, turi potencialą vadovaujančią poziciją. Sėkmingai atlikusiems praktiką išduodamas rekomendacinis lapas dėl ateities įsidarbinimo.

2) Po šio etapo dvejus metus dirbama su jaunais specialistais. Šios veiklos metu vykdomi mokymai ir švietimas, po kurių vyksta pirmoji atranka į vadovaujančių pareigų personalo rezervą.

3) Darbas su pradine kompozicija trunka maždaug 2-3 metus. Čia vykdomi pažangūs mokymai, darbuotojų mokymas dubliuoti arba pakeisti vadovų komandą, kai jų nėra. Po to atliekamas testavimas, veiklos analizė ir antrinė atranka, po kurių keliami kandidatai vidurinės grandies vadovų priėmimui, tai yra vertikaliam judėjimui. Neišlaikę atestacijos darbuotojai lieka savo pradinėse vietose ir gali tikėtis horizontalaus judėjimo pozicijose.

4) Vidurinės grandies vadovų mokymas reikalauja individualaus požiūrio, todėl kiekvienam darbuotojui paskiriamas mentorius iš vyresniosios vadovybės. Atitinkamai vadovas ir personalo valdymo skyrius, atsižvelgiant į kandidato asmenines savybes, yra individualus planas darbuotojų skatinimas. Kartą per metus darbuotojas išbandomas, kaip gali suvaldyti komandą, ją valdyti, profesionaliai spręsti jam pavestas kompleksines užduotis. Sėkmingai atlikus testavimą ir apdorojimą, duomenų analizę, darbuotojas skatinamas tolimesnei karjeros pažangai.

5) Paskutiniame etape vyresnieji vadovai atrenkami daugiausia konkurso būdu. Atranką vykdo kiti vyresnieji vadovai, personalo valdymo srities specialistai arba nepriklausomi ekspertai.

Taigi matome, kad darbuotojo skatinimas yra ilgalaikis reikalas, daugeliu atvejų pati organizacija užsiaugina savo personalą, kad jie užimtų vadovaujančias pareigas, sukurtų personalo rezervą. Iš esmės organizacijose, turinčiose didelę personalo kaitą vadovų ir viduriniosios grandies pareigose, spartus karjeros augimas, organizacijose, susijusiose su oficialia veikla ar valstybės aparatu, būdingas šiai sričiai karjeros kilimas, priklausomai nuo darbo stažo ir darbo trukmės. paslauga. Kartu su specialių paslaugų ir profesinio tobulėjimo sistemų kūrimu atsiranda ir karjeros organizacijoje raidą įtakojančių veiksnių. O pagrindinis įmonės uždavinys – užtikrinti šių veiksnių plėtrą, siekiant didinti personalo potencialą.

Nagrinėjamoje pastraipoje nagrinėjama tarnybinė-profesinė karjeros augimo raida. Tarpininkas, atliekantis personalo skatinimo funkcijas, yra personalo skyrius. Tekste atskleidžiama pagrindinė jo užduotis ir kryptys. A. Ya. Kibanovo sukurta karjeros skatinimo schema yra išsami.

Pastaraisiais metais ypač aktuali tapo karjeros problema, kurią lemia visų pagrindinių visuomenės sferų reforma, rinkos ekonomikos formavimasis, lėmęs požiūrio į daugelį iki šiol išlikusių procesų ir reiškinių pasikeitimą. dingo iš akių dėl savo neigiamo suvokimo. Karjera- nuolat besikeičiantis ir besivystantis procesas, kurį galima vertinti tiek siaurąja, tiek plačiąja prasme.

Siaurąja prasme karjera siejama su asmens darbine veikla, jo profesiniu gyvenimu, ją suprantant kaip kryptingą pareigūno ir profesinį augimą, laipsnišką kilimą karjeroje, įgūdžių, gebėjimų, kvalifikacijos ir atlygio pasikeitimus, susijusius su darbuotojo veikla. Visa tai susiję su organizaciniu karjeros aspektu.

Plačiąja prasme „karjeros“ sąvoka apibrėžiama kaip „bendra žmogaus raidos etapų seka pagrindinėse gyvenimo srityse – profesinėje, šeimoje, darbe, laisvalaikyje. Karjera nėra tik paaukštinimas.

Karjera – tai laipsniškas kilimas karjeros laiptais, įgūdžių, gebėjimų ir kvalifikacijos pasikeitimas bei su darbuotojo veikla susijęs atlyginimas.

Atskirkite profesinę ir organizacinę karjerą.

profesionaluskarjerą Jai būdinga tai, kad asmuo savo profesinėje veikloje išgyvena įvairius tobulėjimo etapus: mokymąsi, įsidarbinimą, profesinį augimą, individualių profesinių gebėjimų palaikymą, išėjimą į pensiją. Tam tikras darbuotojas gali pereiti šiuos etapus nuosekliai skirtingose ​​organizacijose.

Tarporganizacinė karjera apima nuoseklų darbuotojo raidos etapų kaitą vienoje organizacijoje ir įgyvendinama trimis pagrindinėmis kryptimis:

vertikali - būtent su šia kryptimi dažnai siejama pati karjeros samprata, nes šiuo atveju paaukštinimas yra labiausiai matomas. Pagal vertikalią karjeros kryptį suprantamas pakilimas į aukštesnį struktūrinės hierarchijos lygį;

horizontalus - perėjimas į kitą funkcinę veiklos sritį arba tam tikro aptarnavimo vaidmens atlikimas etape, kuris neturi griežtos formalios fiksacijos organizacinėje struktūroje (pavyzdžiui, laikinos tikslinės grupės vadovo vaidmuo, programos ir kt. .). Horizontali karjera taip pat gali apimti ankstesnio lygio užduočių išplėtimą ar komplikavimą (paprastai atitinkamai keičiant atlyginimą);

įcentrinis – ši kryptis yra mažiausiai akivaizdi, nors daugeliu atvejų ji yra labai patraukli darbuotojams. Centrinė karjera reiškia judėjimą organizacijos branduolio, vadovavimo link. Tai, pavyzdžiui, darbuotojo pakvietimas į formalaus ir neformalaus pobūdžio susitikimus, kurie jam anksčiau buvo neprieinami, suteikimas jam prieiti prie neoficialių informacijos šaltinių ir tam tikrų svarbių vadovybės užduočių vykdymas.

Karjeros etapai – tai įvairūs darbinės atsakomybės ir pasiekimų etapai, kuriuos žmonės išgyvena per savo darbinį gyvenimą.

Karjeros planavimas ir plėtra apima darbą su vadovais ir (arba) žmogiškųjų išteklių ekspertais su karjera susijusiais klausimais. Išskiriami penki formalaus karjeros planavimo etapai: 1) asmens įvertinimas 2) galimybių analizė 3) karjeros tikslų parinkimas 4) plano parinkimas ir įgyvendinimas 5) rezultatų įvertinimas ir, jei reikia, plano patikslinimas.

Pagrindinis karjeros planavimo ir įgyvendinimo uždavinys – užtikrinti profesinės ir organizacijos vidaus karjeros sąveiką. Ši sąveika apima keletą užduočių:

1) pasiekti santykį tarp organizacijos tikslų ir individualus darbuotojas;

2) konkretaus darbuotojo karjeros planavimas, siekiant atsižvelgti į specifinius jo poreikius ir situacijas;

3) karjeros valdymo proceso atvirumo užtikrinimas;

4) „karjeros aklavietės“, kuriose praktiškai nėra galimybių darbuotojui tobulėti, pašalinimas;

5) karjeros planavimo proceso kokybės gerinimas;

6) vaizdinių ir suvokiamų karjeros augimo kriterijų, naudojamų priimant konkrečius karjeros sprendimus, formavimas;

7) darbuotojų karjeros potencialo tyrimas;

8) pagrįsto darbuotojų karjeros potencialo įvertinimo užtikrinimas, siekiant sumažinti nerealius lūkesčius;

9) karjeros kelių, kurių naudojimas leis patenkinti kiekybinį ir kokybinį personalo poreikį tinkamu laiku ir tinkamoje vietoje, nustatymas.

Praktika rodo, kad dažnai darbuotojai nežino savo perspektyvų šioje komandoje. Tai rodo prastą darbo su personalu organizavimą, planavimo ir karjeros kontrolės stoką organizacijoje.

Verslo karjeros planavimas ir kontrolė slypi tame, kad nuo darbuotojo priėmimo į organizaciją momento prasideda jo sistemingas horizontalus ir vertikalus skatinimas pareigybių ar darbo vietų sistemoje. Darbuotojas turi žinoti ne tik savo trumpalaikes ir ilgalaikes perspektyvas, bet ir rodiklius, kuriuos jis turi pasiekti, kad galėtų tikėtis paaukštinimo.

Viena iš karjeros planavimo formų yra anksčiau minėta Japonijoje paplitusi viso gyvenimo įdarbinimo sistema, suteikianti darbuotojui galimybę pakeisti kelis darbus, keisti veiklos sritį ir pažengti į priekį tarnyboje – visa tai toje pačioje įmonėje.

Japonijos įdarbinimo visą gyvenimą sistema yra viena iš garantuoto užimtumo formų, kuri sukuria darbuotojų pasitikėjimą ateitimi. Darbo saugumo užtikrinimas yra viena iš sudėtingiausių problemų tvarkant darbą su personalu organizacijose. Jei organizacijos vadovai yra suinteresuoti savo pavaldinių darbo kokybe ir efektyvumu, tai jie turi suteikti jiems tam tikras darbo išsaugojimo garantijas.

Skirtinguose karjeros etapuose žmogus tenkina skirtingus poreikius.

Vadovo karjeros etapai ir realizuojami poreikiai

Karjeros etapai	Amžius, metai	Poreikiai pasiekimus	moraliniai poreikiai	Fiziologiniai ir materialiniai poreikiai
preliminarus		Tyrimas, testai įvairūs darbai	Savęs patvirtinimo pradžia	Egzistencijos saugumas
Tampa		Darbo įsisavinimas, įgūdžių ugdymas, kvalifikuoto specialisto ar vadovo formavimas	Savęs patvirtinimas, savarankiškumo siekimo pradžia	Saugumas egzistuoti, sveikatos apsauga, normalus atlyginimas
Akcijos		Karjeros kilimas, naujų įgūdžių ir patirties įgijimas, kvalifikacijos kėlimas	Savęs įtvirtinimo augimas, didesnio savarankiškumo pasiekimas, saviraiškos pradžia	apie sveikatą, darbo užmokesčio
Sutaupyti		Specialisto ar vadovo kvalifikacijos tobulinimo pikas; pažangus mokymas; jaunimo ugdymas	Nepriklausomybės stabilizavimas, saviraiškos ir pagarbos sau augimas	Pakelti kitiems šaltiniai
Užbaigimai		Maisto gaminimas rūpintis ruošiasi pačiam ir į naują išvaizdą veikla išėjęs į pensiją	Saviraiškos stabilizavimas, savigarbos augimas	Išlaikyti atlyginimų lygį ir didinti susidomėjimą kitais pajamų šaltiniais

		Užsiėmimas naujas	saviraiška
		veiklos rūšis	naujoje srityje
			veikla, pagarbos sau ir kitiems stabilizavimas	kiti pajamų šaltiniai, sveikatos apsauga

Preliminarusetapas apima išsilavinimą, vidurinį ir aukštąjį išsilavinimą ir galioja tol, kol asmeniui sukaks 25 metai. Per šį laikotarpį jis gali pakeisti kelis darbus, ieškodamas poreikius atitinkančios ir galimybes atitinkančios veiklos. Jei jis iš karto randa tokio pobūdžio veiklą, prasideda jo, kaip asmens, įsitvirtinimo procesas.

Formavimo stadija trunka maždaug penkerius metus – kol žmogui sukaks 30 metų. Šiuo laikotarpiu jis įvaldo pasirinktą profesiją, įgyja reikiamų įgūdžių, formuojasi jo kvalifikacija, atsiranda savęs patvirtinimas, atsiranda savarankiškumo įsitvirtinimo poreikis. Šiuo laikotarpiu ir toliau kelia nerimą egzistavimo saugumas, sveikatos priežiūra. Be to, dėl šeimos kūrimo kyla noras gauti darbo užmokestį, kurio lygis yra didesnis nei pragyvenimo lygis.

Skatinimo etapas paprastai trunka apie 15 metų, iki 45 metų. Šis laikotarpis pasižymi kvalifikacijos augimu, paaukštinimu, patirties, įgūdžių kaupimu, savęs įsitvirtinimo poreikiu, aukštesnio statuso ir dar didesnio savarankiškumo siekimu. Šiuo laikotarpiu daug mažiau dėmesio skiriama saugumo poreikio tenkinimui – darbuotojo pastangos nukreiptos į darbo užmokesčio didinimą ir rūpinimąsi sveikata.

Konservavimo etapas pasižymi veiksmais siekiant įtvirtinti pasiektus rezultatus ir trunka apie 15 metų – iki 60 metų amžiaus. Ateina kvalifikacijos kėlimo pikas, kyla dėl aktyvios veiklos ir specialių mokymų, darbuotojas suinteresuotas savo žinias perduoti jaunimui. Šis laikotarpis pasižymi kūrybiškumu, gali kilti pakilimas į naujus paslaugų lygius. Žmogus pasiekia savarankiškumo ir saviraiškos aukštumas; yra pelnyta pagarba sau ir kitiems, sąžiningu darbu pasiekusiems savo pareigas. Nors šiuo laikotarpiu daugelis darbuotojo poreikių patenkinami, jis ir toliau domisi atlygio dydžiu, tačiau didėja susidomėjimas kitais pajamų šaltiniais (pavyzdžiui, dalyvavimu pelne, kitų organizacijų kapitalu, akcijomis, obligacijomis). ).

užbaigimo etapas trunka apie penkerius metus, kol žmogui sukanka 65 metai. Šiuo laikotarpiu aktyviai ieškoma verto pavadavimo ir apmokoma kandidato į laisvą vietą. Nors šiam laikotarpiui būdinga karjeros krizė ir tokie žmonės patiria mažiau pasitenkinimo darbu, patiriantys fizinį nuovargį ir psichologinį diskomfortą, saviraiška ir savigarba pasiekia aukščiausią tašką. Žmonės domisi darbo užmokesčio lygio išlaikymu, tačiau ieško kitų pajamų šaltinių, kurie būtų geras priedas prie būsimos pensijos.

išėjimo į pensiją etapas.Šiame etape karjera baigiasi. Yra galimybė saviraiškai ir kitoje veikloje, kuri buvo neįmanoma darbo organizacijoje laikotarpiu (dažymas, sodininkystė, darbas visuomeninėse organizacijose ir kt.); savigarba stabilizuojasi.

Daugelis pasiekia karjeros plynaukštę – pareigas, po kurių tolesnis atsakomybės lygio kilimas mažai tikėtinas.

70-ųjų pradžioje. daugelis Amerikos įmonių ir konsultacinių firmų yra sukūrusios karjeros valdymo programas; skatinimas. Pagrindiniai tokios programos tikslai buvo nustatyti darbuotojo paaukštinimo etapus, padėti atskleisti visus jo gebėjimus ir geriausiai juos panaudoti.

Karjeros pareiškimas yra dokumentas, reglamentuojantis karjeros valdymo procesą organizacijoje. Šiuo metu šio dokumento struktūra dar nesutvarkyta, tačiau galima išskirti būdingiausias jo dalis:

Tikrieji karjeros modeliai- tai arba kaupiamos, arba kuriamos šiandien, o dabar tam tikram tikslui konkrečių žmonių karjeros konkrečioje įmonėje „fotografijos“. Karjeros „fotografavimas“ suteikia reikiamos informacijos apie perėjimą iš pareigų į pareigas (tiek horizontaliai, tiek vertikaliai), kiekvienoje pozicijoje praleidžiamą laiką, žmogaus amžiaus pokyčius, tobulėjimą, žinių, įgūdžių pokyčius (dinamiškumą), ir gebėjimus.

Tikrieji karjeros modeliai gali suteikti idėją apie tikrąją karjerą, jos mechanizmą, kurį reikia žinoti, kad vėliau tobulėtų.

Planuojami karjeros modeliai- tai galimos darbuotojų karjeros raidos: darbo vietų perkėlimo apibrėžimai, reikalavimų kandidatams aprašymai, laiko intervalai, žinių, įgūdžių ir gebėjimų, darbo rezultatų vertinimo formos ir metodai ir kt.

Planuojami karjeros modeliai pirmiausia yra karjeros galimybių pažadai, pažadai, kuriuos gali duoti ne kiekvienas vadovas. Tai gana plona sritis, kurioje dar nėra nei teorinių, nei praktinių pokyčių. Karjeros valdymui, kaip ir bet kuriai vadybai, reikalinga labai įvairi informacija ir atitinkama informacinė sistema. Galiausiai „karjeros laiptus“ turėtų stipriai sustiprinti personalo tobulinimo sistema, nes karjera – tai ne perėjimas nuo kėdės prie kėdės, o nuolatinis savo kompetencijos įrodymas pasitelkiant kokybiškus rezultatus bet kurioje pozicijoje.

Mokymai suteikia galimybę įgyti ir tobulinti įgūdžius, susijusius su darbo atlikimu.

3. Personalo aptarnavimo ir profesinio skatinimo sistema. Sąvokos „paslaugų profesionalų paaukštinimas“ ir „karjera“ yra artimos, bet nepanašios (terminas „paslaugų profesionalų paaukštinimas“ labiausiai pažįstamas Rusijai, kur terminas „karjera“ anksčiau faktiškai nebuvo vartojamas).

Profesionalios paslaugos skatinimas- tai įvairių organizacijos siūlomų žingsnių (pareigų, darbų, pareigų komandoje) seka, kurią darbuotojas gali atlikti, o karjera suprantama kaip faktinė užimtų žingsnių seka (pareigos, darbai, pareigos komandoje). komanda).

Planuojamos tarnybos ir profesinio paaukštinimo bei tikrosios karjeros sutapimas yra gana retas atvejis.

Apsvarstykite mūsų šalyje susiformavusią paslaugų ir profesinio skatinimo sistemą, numatančią penkis pagrindinius etapus.

Pirmas lygmuo- dirbti su vyresniųjų pagrindinių institutų studentais arba praktikantais iš kitų universitetų. Personalo valdymo skyrių specialistai kartu su vadovais atrenka gabiausius, linkusius lyderiaujančiam darbui studentus, paruošia juos konkrečiai veiklai organizacijos padaliniuose. Sėkmingai mokymus ir praktiką baigusiems studentams pateikiama charakteristika-rekomendacija siųsti dirbti į atitinkamus šios organizacijos skyrius. Šioje organizacijoje praktikos neturėję jaunieji specialistai yra testuojami ir priimami į darbą gauna konsultacinę pagalbą.

Antrasis etapas- darbas su jaunais specialistais, priimtais į organizaciją. Skiriamas bandomasis laikotarpis (nuo vienerių iki dvejų metų), per kurį jaunieji specialistai privalo baigti pirminio mokymo kursą (išsamią pažintį su organizacija). Be to, per metus atliekama praktika organizacijos padaliniuose.

Remiantis metų jaunųjų specialistų darbo analize, jų dalyvavimu vykstančiuose renginiuose, praktikos vadovo pateiktomis charakteristikomis, praktikos rezultatais ir atliekama pirmoji specialistų atranka stojant į stažuotę. rezervas paaukštinimui į vadovaujančias pareigas. Visa informacija apie specialisto dalyvavimą aptarnavimo ir profesinio skatinimo sistemoje įrašoma į jo asmens bylą ir įvedama informacinė bazė organizacijos personalo duomenis.

Trečias etapas- Darbas su žemesnio lygio vadovais. Šiame etape prie atrinktų žemesnio lygio tiesioginių vadovų (meistrų, sekcijų viršininkų) prisijungia ir vakarinius bei neakivaizdinius universitetus baigę, sėkmingai komandose dirbantys ir testą išlaikę darbuotojai. Vos per dvejus trejus metus su šia grupe buvo atliktas konkretus kryptingas darbas.

Grupės nariai keičia lyderius ir mokosi kvalifikacijos kėlimo kursuose. Pasibaigus parengiamajam etapui, remiantis kiekvieno vadovo gamybinės veiklos analize, atliekama antrinė atranka ir testavimas. Sėkmingai antrąją atranką įveikę vadovai siūlomi eiti cechų vadovų, jų pavaduotojų, turinčių išankstinį mokymą šiose pareigose, pareigas arba yra įtraukiami į rezervą ir, atsiradus laisvų vietų, skiriami į pareigas. Likę apmokyti darbuotojai toliau dirba savo pareigose; galimas horizontalus judėjimas.

Ketvirtasis etapas- Darbas su tiesioginiais vidurinės grandies vadovais. Prie jau susiformavusio jaunų vadovų būrio prisijungia ir dabartiniai perspektyvūs parduotuvių vadovai bei jų pavaduotojai. Darbas statomas pagal individualius planus. Kiekvienam darbuotojui, paskirtam eiti viduriniosios grandies vadovo pareigas, paskiriamas mentorius – vyresnysis vadovas individualus darbas su juo. Vadovas-mentorius kartu su personalo valdymo skyrių specialistais, remdamasis pretendento asmeninių savybių ir profesinių žinių, įgūdžių analize, sudaro jam individualų mokymo planą. Paprastai tai yra komercinės veiklos pagrindų, verslo santykių, pažangių vadybinio darbo metodų, ekonomikos ir jurisprudencijos mokymo programos. Šiame etape vykdomi vidurinės grandies vadovų tiesioginių vadovų mokymai rengiant organizacijos (padalinio) veiklos tobulinimo priemonių programas. Kasmet vykdomas vidurinės grandies vadovo testavimas, kuris atskleidžia jo profesinius įgūdžius, gebėjimą valdyti komandą, profesionaliai spręsti sudėtingas gamybos problemas. Remiantis testo rezultatų analize, teikiami pasiūlymai dėl tolesnio skatinimo.

Penktas etapas- Darbas su aukščiausio lygio vadovais. Vadovų skyrimas į aukštas pareigas yra sudėtingas procesas. Vienas iš pagrindinių sunkumų – daug reikalavimų atitinkančio kandidato pasirinkimas. Aukščiausias vadovas turi gerai išmanyti pramonės šaką, taip pat organizaciją, turėti patirties pagrindinių funkcinių posistemių srityje, kad galėtų orientuotis gamybos, finansų, personalo reikaluose ir sumaniai veikti ekstremaliose socialinėse-ekonominėse ir politinėse situacijose. Rotacija, t.y. Perėjimas iš vieno organizacijos padalinio į kitą turėtų prasidėti gerokai iš anksto, kai vadovai užima pagrindines ir viduriniosios grandies vadovų pareigas. Atranka paaukštinti ir užimti laisvas vadovaujančias pareigas turėtų būti vykdoma konkurso tvarka, ją turėtų atlikti speciali komisija, kurią sudarytų aukščiausios vadovybės vadovai (gamybos direktoriai, filialai, vyriausieji specialistai ir kt.), atitinkamų specialistų atstovai. personalo valdymo skyriai ir prireikus nepriklausomi ekspertai.

Vertinant ir atrenkant kandidatus paaukštinimui į laisvas vadovo pareigas, naudojami specialūs metodai, kurie atsižvelgia į verslo sistemą ir Asmeninė charakteristika apimantis tam tikras savybių grupes.

Daugelyje išsivysčiusių šalių sukaupta įdomi vadovaujančių darbuotojų aptarnavimo ir profesinio skatinimo patirtis, kuri sėkmingai naudojama ir Rusijos organizacijose.

Pirmiausia nustatomas bandomasis laikotarpis (nuo vienerių iki trejų metų), tada jaunasis specialistas išklauso orientacinį kursą apie įmonės reikalus (nuo dviejų savaičių iki šešių mėnesių).

Po to darbuotojas priimamas nuolatiniam darbui, o 8-10 metų vykdoma sisteminga rotacija ir stažuotės. Kadangi taikant sistemingos rotacijos sistemą, darbuotojas žino, kad po tam tikro laiko bus paaukštintas, todėl jam pačiam reikia pasirinkti pakaitalą, atnaujinami vadovai ir perkeliamas paaukštinimui skirtas personalo rezervas.

4. Darbas su personalo rezervu. Personalo rezervo planavimo tikslas – asmeninių paaukštinimų, jų eiliškumo ir su tuo susijusių veiklų prognozė. Planuojant reikia dirbti per visą paaukštinimo, perkėlimo, konkrečių darbuotojų atleidimo grandinę.

Talentų telkimo planai gali būti sudaromi kaip pakeitimo schemos, kurios gali būti įvairių formų, priklausomai nuo organizacijų ypatybių ir tradicijų. Galima teigti, kad pakeitimo schemos yra organizacijos struktūros plėtros schemos variantas, orientuotas į konkrečius asmenis, turinčius skirtingus prioritetus. Individualiai orientuotų lygiaverčių grandinių pagrindas yra tipinės ekvivalentinės grandinės. Juos sukūrė „Human Resources“ ir jie yra konceptualaus darbo rotacijos modelio variantas.

Pagrindinis etapai personalo rezervo formavimo procesas:

numatomų vadovaujančio personalo sudėties pokyčių prognozės sudarymas;

preliminari kandidatų į rezervą atranka;

informacijos apie kandidatų verslo, profesines ir asmenines savybes gavimas;

personalo rezervo formavimas.

Pagrindinis kriterijai renkantis kandidatus į rezervą:

atitinkamo lygio išsilavinimas ir mokymas;

darbo su žmonėmis patirtis;

organizacinių įgūdžių buvimas;

geros asmeninės savybės;

geros sveikatos ir tinkamo amžiaus.

Personalo rezervas formuojamas iš kvalifikuotų specialistų; skyrių vedėjų pavaduotojai; žemesnio lygio vadovai; absolventų, įsidarbinusių gamyboje darbininkais.

Daugelis organizacijų jau sukūrė tam tikrą personalo rezervo grupės atrankos ir įtraukimo į ją tvarką:

kandidatų atranka turėtų būti vykdoma konkurso tvarka tarp specialistų iki 35 metų, sėkmingai pasiteisinusių praktiniame darbe ir turinčių aukštąjį išsilavinimą;

sprendimą įtraukti darbuotojus į atsargų grupes priima speciali komisija ir tvirtina organizacijos įsakymu;

kiekvienam darbuotojui (stažuotojui) tvirtinamas mokymo vadovas;

stažuotojų, įtrauktų į personalo rezervo grupę, vadovai už sėkmingą tarnybos sistemos etapų įveikimą ir profesinio tobulėjimo mokėjimą gauna materialinį atlyginimą;

stažuotojas nustatytas oficialus atlyginimas atitinkantis jo užimamas pareigas, bet didesnis už buvusį atlyginimą, ir jam taikomos visos už šias pareigas numatytos materialinės paskatos.

Perspektyvios organizacijos požymis – suvokimas, kad darbo kokybę daugiausia lemia personalo galimybės. Besivystanti organizacija visų pirma yra besivystantis personalas, todėl personalo tobulinimo procesą būtina paversti kryptingu, planuotu, organizuotu, motyvuotu ir kontroliuojamu. Dabartiniame etape turėtume kalbėti apie darbuotojo profesinės karjeros raidos valdymą ir savivaldą, paremtą organizacijos ir darbuotojo interesų derinimu. Personalo valdymo priemonės apima profesinės individualios karjeros valdymo įrankį, kurio įgyvendinimas užtikrins kryptingą personalo tobulėjimą kaip organizacijos plėtros dalį.

Karjera - individualiai sąmoningi požiūrio ir elgesio pokyčiai, susiję su su darbu susijusia patirtimi ir veikla per visą žmogaus darbinį gyvenimą. Taigi karjera – tai subjektyviai sąmoningas tobulėjimas, laipsniškas žmogaus įgūdžių, gebėjimų, profesinių galimybių kaita, todėl apie karjerą galime kalbėti kaip apie užsiėmimą, veiklą.

Profesinės karjeros etapai išskiriami kaip darbuotojo darbinio gyvenimo intervalai, kurių metu išsprendžiami tam tikri uždaviniai ir formuojami pagrindai tolesnei profesinės karjeros raidai. Preliminarus etapas apima būtino išsilavinimo įgijimą n) sąlygos karjerai įgyvendinti. Pagrindinė problema šiame karjeros etape yra karjeros tipo, krypties – profesijos pasirinkimas.

Toliau ateina etapas tampa, kai darbuotojas įvaldo pasirinktą profesiją, įgyja reikiamų įgūdžių, formuojasi jo kvalifikacija, atsiranda savęs patvirtinimas ir poreikis įsitvirtinti savarankiškumui. Pagrindinė užduotis, su kuria žmogus susiduria ankstyvuoju karjeros laikotarpiu, yra karjeros planavimas, nes šiame etape yra nustatomi karjeros tikslai ir formuojami vertybiniai jos vystymosi prioritetai.

Scenoje skatinimas tęsiasi kvalifikacijos augimo, karjeros augimo procesas, kaupiama turtinga praktinė patirtis ir įgūdžiai, didėja savęs įtvirtinimo, statuso kėlimo organizacijoje poreikis. Suprasdami pokyčių poreikį, darbuotojai aktyviai dalyvauja mokymo ir tobulėjimo programose, yra pasirengę darbo pakeitimui ar naujoms pareigoms organizacijoje ir taip užkerta kelią ankstyvam karjeros pabaigimui. Siekdamos padėti darbuotojams pasiekti savo tikslus, daugelis organizacijų savo darbuotojams kuria karjeros valdymo programas.

Scena išsaugojimas pasižymintys veiksmais, kuriais siekiama įtvirtinti pasiektus rezultatus. Dėl aktyvios veiklos ir specialių treniruočių ateina kvalifikacijos kėlimo pikas ir jos kilimas. Darbuotojai šiuo laikotarpiu yra suinteresuoti perduoti savo žinias įpėdiniams, todėl gali aktyviai dalyvauti mokymo programose kaip mentoriai.

Bet kurio žmogaus karjera yra unikali, tačiau pabandžius apibendrinti požiūrius į karjerą, galime išskirti tokius jos tipus.

Tarporganizacinė ir tarporganizacijos karjera – karjeros rūšys, reiškiančios, kad konkretus darbuotojas, vykdydamas savo profesinę veiklą, dirba įvairias pareigas skirtingoje ar toje pačioje organizacijoje.

Specializuotas ir nespecializuotas karjera – tai karjeros plėtojimas vienoje ar keliose veiklos srityse. Taigi dėl nespecializuotos karjeros plėtros darbuotojas turi daug mažesnį specializuotų žinių kiekį, bet kartu turi holistinį požiūrį į organizaciją, paremtą asmenine patirtimi.

Pagal vertikaliai Karjera reiškia pakilimą į aukštesnį struktūrinės hierarchijos lygį, horizontaliai karjera apima arba persikėlimą į kitą funkcinę veiklos sritį, arba tam tikro darbo vaidmens atlikimą etape, kuris neturi griežtos formalios fiksacijos organizacinėje struktūroje. Horizontali karjera taip pat gali apimti užduočių išplėtimą ar komplikavimą vienoje pozicijoje. žingsniavo karjera – tipas, jungiantis horizontalios ir vertikalios karjeros elementus, kai darbuotojo paaukštinimas gali būti vykdomas kaitaliojant vertikalų ir horizontalų augimą. Žingsnio karjera yra gana įprasta ir gali būti tiek organizacijos viduje, tiek tarporganizacinėje formoje. Pagal įcentrinis karjera suprantama kaip judėjimas link branduolio, organizacijos valdymo, pavyzdžiui, darbuotojo pakvietimas į kitiems darbuotojams neprieinamus susitikimus, tiek formalaus, tiek neformalaus pobūdžio susitikimus, prieiga prie neformalių informacijos šaltinių, konfidencialumo. apeliacinius skundus ir tam tikras svarbias valdymo užduotis.

Karjeros įgyvendinimo procese svarbu užtikrinti visų karjeros tipų sąveiką. Ši sąveika apima šių profesinės karjeros valdymo principų įgyvendinimą:

• pasiekti santykį tarp organizacijos tikslų išsikėlimo ir atskiro darbuotojo rėmuose strateginis valdymas ir organizacijos planavimas;
• užtikrinti, kad karjeros planavimas būtų orientuotas į konkretų darbuotoją, siekiant atsižvelgti į jo individualius tikslus ir motyvus plėtoti profesinę karjerą;
• karjeros valdymo proceso atvirumo užtikrinimas, pagrįstas kokybiškų ir vizualių karjeros plėtros kriterijų, naudojamų priimant konkrečius karjeros sprendimus, sukūrimu;
• organizacijos darbuotojų karjeros potencialo vertinimo ir ugdymo sistemos formavimas;
• darbuotojų individualios karjeros raidos krypčių nustatymas, numatantis tiek kokybinių organizacijos poreikių užtikrinimą personale, tiek „karjeros aklagatvių“, kuriose darbuotojo tobulėjimo galimybių praktiškai nėra, pašalinimą.

Verslo darbuotojų vertinimas- tikslingas atitikties nustatymo procesas kokybės charakteristikas personalas atitinka pareigų ar darbovietės reikalavimus. Remiantis šio atitikimo laipsniu, sprendžiami šie uždaviniai: darbuotojo veiklos organizacijoje proceso ir rezultato įvertinimas, jo tobulinimo programos parengimas; kriterijų ir atlyginimo dydžio nustatymas. Personalo vertinimas leidžia išspręsti keletą papildomų užduočių: Atsiliepimas su darbuotoju profesiniais, organizaciniais ir kitais klausimais; darbuotojo poreikių tenkinimas vertinant savo darbą. Verslo personalo vertinimą galima suskirstyti į šiuos pagrindinius tipus:

• kandidatų vertinimas laisvų pareigybių arba darbai;
• nuolatinis periodinis organizacijos personalo vertinimas;
• darbuotojo darbo potencialo įvertinimas.

Pagrindinės funkcijos verslo vertinimas:

• vertinimas, kai vertinamas personalas, valdymo sistema ir personalo valdymo programos;
• informaciniai;
• teisinis ir administracinis;
• motyvacinis;
• "Atsiliepimas".

Verslo vertinimo atlikimui organizacijoje įtakos turi galiojantys teisės aktai, kurie aiškiai fiksuoja formalius jo atlikimo reikalavimus, verslo vertinimo tikslus, pareigų statusą ir darbuotojo atliekamų užduočių turinį, 2015 m. socialinis-psichologinis klimatas kolektyve, profesinės sąjungos veikla ir kt.

Verslo vertinimo procedūra bus veiksminga, jei bus įvykdytos šios būtinos sąlygos:

• kiekvienos pareigybės ir darbovietės darbo efektyvumo ir proceso vertinimo kriterijų nustatymas;
• kruopštus vertinimo sistemos sukūrimas, apimantis vertinimo kriterijus, vertinimo dažnumą, dalykus ir vertinimo metodus;
• išsamios ir patikimos informacijos apie darbuotojo darbo rezultatus ir kokybę verslo vertinimo procese teikimas;
• vertinimo rezultatų aptarimas su darbuotoju;
• sprendimo dėl vertinimo rezultatų ir jo dokumentavimo priėmimas.

Verslo vertinimui atlikti galima naudoti daugybę kriterijų. Šiuos rodiklius galima suskirstyti į šias grupes:

• tiesioginių darbo rezultatų rodikliai;
• sąlygos darbo rezultatams pasiekti;
• profesionalus elgesys;
• apibūdinančios asmenines savybes.

Pagal laiko rodiklį išskiriamas periodinis vertinimas, kai vertinimas atliekamas tam tikromis konkrečiomis datomis (pavyzdžiui, žmogaus priėmimo į darbą dieną) arba priimamas sprendimas visus darbuotojus vertinti vienu metu. Atskiriems darbuotojams patartina priskirti įvertinimą prie kiekvienos atskiros užduoties atlikimo datos, pavyzdžiui, modelio „valdymas pagal tikslus“ rėmuose. Taip pat verslo vertinimas gali būti nuolatinio proceso ir darbo rezultatų stebėjimo pobūdis.

Vertintojais, atlikdami verslo vertinimą, gali veikti vertinamo darbuotojo kolegos, tiesioginis jo vadovas, pavaldūs darbuotojai, susijusių padalinių darbuotojai, kurie vertinamą darbuotoją pažįsta iš bendrai atliekamo darbo. Siekdamos sumažinti vertinimo subjektyvumą, organizacijos taiko vertinimų pliuralizmą, kuris išreiškiamas įvairių vertintojų, tarp jų ir nepriklausomų ekspertų, įtraukimu. Taip pat gali būti naudojamas savęs vertinimas. Atrodo, kad galima naudoti minėtų vertinimo formų derinį: išorinis vertinimas gali būti paremtas savęs vertinimu, o vadovo vertinimo rezultatai gali būti lyginami su pavaldinių ar kolegų vertinimu.

Personalo verslo vertinimo metodai- būdai nustatyti konkrečias verslo vertinimo rodiklių vertes. Metodai gali būti grupuojami pagal įvairius kriterijus, pavyzdžiui, individualų ir lyginamąjį, su iš anksto nustatytais vertinimo rodikliais ir be jų. Darbuotojų darbo ir karjeros potencialo elementams įvertinti gali būti naudojami tokie vertinimo metodai kaip testavimas, verslo ir vaidmenų žaidimai.

Daugelis Rusijos organizacijų šiandien, vykdydamos personalo verslo vertinimą, naudoja vertinimo metodą Vertinimo centras.Šis kompleksinis metodas taikomas siekiant optimizuoti personalo įdarbinimą, personalo rezervo formavimą, karjeros planavimą, mokymo programų formavimą, pagrįstą pretendentų atranką į pareigas įmonėje.

Pagrindiniai vertinimo kriterijai Vertinimo centre yra komunikaciniai ir Vadovavimo įgūdžiai, intelektas, gebėjimai ir įgūdžiai dirbti komandoje, planuoti ir organizuoti. Populiariausi vertinimo metodai – dalykiniai ir vaidmenų žaidimai, profesiniai ir psichologiniai testai, savęs pristatymai, diskusijos, pratybos, rašto darbai. Standartinė vertinimo procedūra apima vadovų veiksmų įgyvendinimą, problemų aptarimą maža grupė, sprendimo priėmimas, parengto projekto ataskaita, rengimas verslo laiškas, psichometrinių testų pildymas, dalyko vertinimas jo kolegų.

Svarbus žingsnis atliekant verslo vertinimą yra išaiškinti verslo vertinimo tikslus ir sistemą tarp darbuotojų ir parengti vertintojus, kurie gali padidinti verslo vertinimo efektyvumą ir sumažinti socialinio suvokimo klaidas vertinimo procese.

Pagrindinis verslo vertinimo klaidų:

• per didelis reiklumas – polinkis nuvertinti, vertinti visus darbuotojus žemiau savo realaus lygio pagal vertinimo kriterijus;
• per didelis nuolaidumas – polinkis pervertinti, visus darbuotojus įvertinti aukščiau jų realaus lygio geru ar puikiu įvertinimu;
• ekstremalumas – tendencija, jungianti abi ankstesnes klaidas;
• vidurkis - tendencija pirmenybiniam vertinimui pagal vidutines rodiklių vertes. Daugelis vertintojų vengia duoti aukštus ar žemus balus, laikydamasis požiūrio, kad visi darbuotojai yra maždaug vidutiniai;
• aureolės efekto poveikis – įvertinimas, pagrįstas bendru įspūdžiu, tiek teigiamu, tiek neigiamu;
• prioritetas – vertinimas, pagrįstas vertintojo teikiama pirmenybė vienai ar kelioms darbuotojo savybėms ir šių pageidavimų įtaka bendram vertinimui;
• asmeninis polinkis – vertinimas, pagrįstas asmeniniu vertintojo polinkiu į asmenines savybes, santykius, biografijos įvykius ir pan., kuris labiau įtakoja vertinimą nei darbo rezultatai;
• įspūdžių šviežumas – tendencija vertinant darbuotoją panaudoti naujausius įvykius, neatsižvelgiant į visą laikotarpį.

Atlikus verslo vertinimą ir apdorojus jo rezultatus, juos reikėtų aptarti su vertinamu darbuotoju. Veiksmingas pokalbis po vertinimo gali padėti sustiprinti motyvacines nuostatas kitam laikotarpiui. Esminis sėkmingų vertinimo sistemų elementas yra nuolatinis vertinimo rezultatų panaudojimas. Rezultatų naudojimas turėtų apimti darbuotojų profesinių įgūdžių ugdymą; įvertinti darbuotojo potencialo panaudojimo laipsnį ir nuspręsti dėl jo profesinės karjeros plėtros krypčių; vykdant darbuotojo darbo užmokesčio dydžio ir formos reglamentavimą.