Système de notation pour l'évaluation des postes et des rémunérations : méthodologie, méthodologie, pratique. Système de grades: méthodologie de détermination des salaires officiels 11 grades à la Sberbank

Système de rémunération des niveleurs

En Russie, le système de classement pour le calcul des salaires des employés se répand progressivement. Son essence réside dans le fait que le salaire au sein de l'organisation n'est pas fixe pour les employés des mêmes postes et (ou) spécialités, mais est une fourchette dans laquelle le salaire varie, en tenant compte du grade auquel appartient chaque employé.

Le terme "grade" est dérivé de l'anglais grade, qui signifie "classe" ou "degré". Le système de grades dans les salaires signifie l'établissement de plusieurs niveaux de salaires pour les employés d'une même spécialité ou d'un même poste. Chaque niveau, du plus bas au plus élevé, fixe son propre salaire minimum dans la fourchette générale.

Le système de classement présente une certaine similitude avec le système tarifaire, car les deux sont construits sur une disposition hiérarchique des postes au sein de l'organisation. La différence entre eux est que dans le second cas, les tarifs sont fixés en fonction uniquement de la complexité du travail, tandis que les notes tiennent compte de toute une série de facteurs, notamment les qualifications, les conséquences possibles d'une erreur, etc. En savoir plus sur le tarif système de rémunération. .

Le système de notation permet à un employé de construire une carrière à son niveau dans l'organisation. Dans le même temps, une promotion n'est pas nécessaire pour augmenter les salaires - il suffit d'obtenir un grade supérieur, grâce auquel même un employé de niveau inférieur peut recevoir plus pour son travail qu'un employé de l'équipe de direction. C'est une autre différence majeure entre le système de classement et le système tarifaire, dans lequel les postes sont organisés dans une verticale stricte et les salaires n'augmentent qu'avec la promotion.

L'établissement de grades est-il légal au regard de l'art. 3 du Code du travail de la Fédération de Russie ?

Selon l'art. 3 du Code du travail de la Fédération de Russie, il est impossible de restreindre les droits d'un employé ou de lui accorder des avantages fondés sur l'origine, la langue, le sexe ou d'autres qualités d'un employé, à l'exception des affaires. Au paragraphe 10 de la décision de l'Assemblée plénière de la Cour suprême "Sur l'application par les tribunaux Fédération Russe Code du travail de la Fédération de Russie» du 17 mars 2004 n ° 2, il est expliqué que les qualités commerciales d'un employé s'entendent comme sa capacité à accomplir une fonction de travail, en tenant compte de certaines qualités:

1. Personnel:

• l'expérience professionnelle;
• conditions de santé;
• l'éducation, etc...

Qualification professionnelle :

• les professions;
• qualifications;
• spécialités, etc...

Le système de notation ne semble pas toujours équitable pour les salariés, puisqu'ils peuvent en même temps percevoir des salaires différents dans des conditions de travail similaires voire identiques. Cette situation est souvent interprétée par des employés mécontents comme une discrimination. Comme justification légale, les travailleurs se réfèrent à l'art. 22 du Code du travail de la Fédération de Russie, en vertu duquel l'employeur est tenu de payer la même chose pour un travail de valeur égale.

Une action en justice sur une base similaire a été examinée par le tribunal de district d'Isakogorsky de la ville d'Arkhangelsk, qui, dans sa décision n ° 2-169 / 2012 du 28 mai 2012, a indiqué que l'établissement d'un salaire officiel est le droit du employeur. En même temps, l'employé a méconnu l'art. 132 du Code du travail de la Fédération de Russie, selon lequel le salaire est déterminé non seulement par la complexité du travail et le travail dépensé, mais également par les qualifications de l'employé, de sorte que l'employeur a le droit de déterminer le montant de salaire sur une base individuelle. Étant donné que la différence de salaire était due à une durée de service différente et, par conséquent, à des qualités commerciales différentes du demandeur et de son collègue, le tribunal n'a pas constaté de discrimination dans cette affaire.

Ainsi, l'établissement d'un système de notation n'est pas discriminatoire si les notes sont établies sur la base de qualités commerciales ouvriers.

Avantages et difficultés de l'installation d'un système de niveleuse

Les avantages du système de nivellement ont été évalués dans des entreprises aux États-Unis et en Europe occidentale, où un tel système a été introduit plus tôt qu'en Russie.

Les avantages de la mise en œuvre d'un système de notation sont les suivants :

1. L'employé est directement intéressé à améliorer la qualité de son travail.
2. C'est une bonne alternative à une mesure anticrise telle que l'optimisation du nombre d'employés en le réduisant, puisque cette dernière entraîne l'émergence d'une humeur négative chez les employés.
3. Ce système est transparent, c'est-à-dire qu'il est évident que l'employé reçoit plus ou moins que les autres. Dans le même temps, les perspectives de croissance sont claires pour l'employé et l'employeur comprend la valeur de l'employé et l'adéquation de son poste.

Cependant, lors de l'introduction d'un système de nivellement, il existe également des inconvénients, par exemple :

1. La mise en place du système nécessite la mise en œuvre d'un travail préliminaire de grande envergure lié à la formation d'une attitude loyale des salariés au nouveau système, ainsi qu'un travail d'analyse visant à étudier les postes et à corréler le niveau professionnel des salariés qui les occupent. Dans le même temps, afin d'éviter la subjectivité dans la fixation initiale des niveaux de paiement, il est souhaitable de recourir aux services de spécialistes tiers, ce qui entraîne des dépenses supplémentaires.
2. Mal gérée, la mise en place d'un système de notation peut devenir un facteur de démotivation pour des raisons purement psychologiques, si les travailleurs réagissent négativement à l'évaluation de leurs compétences.
3. Les employés dont le niveau, selon les résultats de l'évaluation, a entraîné une diminution du montant des salaires, mal informés sur l'essence du système de classement, peuvent considérer cela comme une discrimination et saisir le tribunal ou l'Inspection nationale du travail.

Introduction du système de notation dans les organisations

En général, les organisations, introduisant un système de notation, passent par les étapes suivantes (nous les présenterons sous forme de tableau) :

Facteurs importants lors de la notation

Selon l'art. 132 du Code du travail de la Fédération de Russie, le salaire d'un travailleur est déterminé en tenant compte:

Vous ne connaissez pas vos droits ?

• qualifications des employés;
• complexité du travail;
• la quantité de travail dépensée;
• qualité du travail.

Sous réserve des dispositions de l'art. 22 du Code du travail de la Fédération de Russie et l'article 10 de la résolution du plénum de la Cour suprême n ° 2, les facteurs affectant le montant du salaire sont également:

• expérience de travail dans la spécialité ou le poste;
• état de santé;
• le niveau d'éducation;
• métier et spécialité.

L'employeur choisit indépendamment les facteurs qui comptent. Les facteurs sélectionnés sont appliqués en tenant compte des caractéristiques du poste de l'employé, de la direction de l'organisation et d'autres questions pratiques.

Par exemple, conformément à manuel de qualification postes, approuvés par l'arrêté du ministère du travail du 21 août 1998 n° 37, le directeur doit :

1. Obtenir une formation professionnelle supérieure.
2. Avoir 5 ans d'expérience professionnelle.
3. Posséder des connaissances juridiques, technologiques, économiques, des informations sur les réalisations scientifiques dans le domaine d'activité de l'organisation.
4. Être capable de gérer efficacement une organisation.

Les exigences de qualification pour les employés de niveau inférieur sont plusieurs fois inférieures. Par exemple, pour un vendeur, le critère principal sera la quantité de marchandises vendues, pour un nettoyeur - la propreté dans la zone de déclaration.

Il est impossible de compiler une liste unique de facteurs avec une indication détaillée des critères pratiques, par conséquent, il est généralement pris en compte liste générale, y compris les critères d'évaluation :

• connaissance;
• vivre;
• la complexité du travail;
• niveau de responsabilité;
• le niveau de risque de production, etc.

Formation d'un système de rémunération des niveleurs

La procédure d'introduction d'un système de classement n'est pas directement réglementée par le Code du travail de la Fédération de Russie, mais l'analyse dispositions générales du code réglementant les salaires, donne à penser que la mise en place d'un système de classement devrait être formalisée par un acte local de l'employeur (il s'agit généralement d'un règlement sur les salaires).

Cet acte contient :

1. Conditions requises :

• le cachet « J'approuve », si l'acte est approuvé par un fonctionnaire (si la disposition est approuvée par arrêté ou ordre du chef, ce cachet n'est pas apposé) ;
• nom et code de l'organisation - l'auteur du document;
• le nom de l'acte (par exemple, "Règlements");
• un titre qui reflète brièvement le contenu du document (par exemple, "Sur l'introduction d'un système de rémunération des niveleurs").

Dispositions générales, y compris les sections sur le nombre de classes (grades), les exigences relatives au niveau de chacune, la procédure de calcul du paiement en tenant compte de la classe attribuée à l'employé, la procédure d'attribution du niveau suivant, etc.

Déclarations de clôture, par exemple :

• date d'entrée en vigueur de l'acte;
• la procédure de modification ou d'annulation de la disposition.

Visa, indiquant l'accord de la situation avec l'organe représentatif conformément à l'exigence de l'art. 135 du Code du travail de la Fédération de Russie. Il peut être remplacé par le consentement écrit de l'organe représentatif à l'introduction de la disposition.

Applications:

• des notes sur la familiarisation des employés avec la situation ;
• tableaux de critères pour déterminer la note (si nécessaire), etc.

Parallèlement à l'adoption du règlement, il est nécessaire de modifier le les descriptions d'emploi employés, reflétant en eux les exigences du niveau (grade) attribué.

Système de notation en pratique, exemple de calcul

Après l'introduction du système de paiement par nivellement, la procédure de calcul des salaires des employés change. Le nouveau principe de calcul se réduit à l'algorithme suivant :

1. Élaboration d'un questionnaire général de facteurs pour tous les employés de l'organisation.
2. Attribution pour chaque poste spécifique des valeurs minimales et maximales des salaires.
3. Calcul tenant compte des facteurs identifiés du nombre minimum et maximum de points.
4. Diviser l'intervalle de points en plusieurs segments, dont la réalisation correspondra à une certaine note.
5. Fixation du montant du paiement. Pour le grade le plus bas, l'ensemble minimum de facteurs garantira la réception du salaire moyen du marché pour le poste; pour chaque niveau suivant, le salaire est augmenté d'un certain pourcentage ou montant.

Considérons cela en utilisant l'exemple de la détermination des salaires d'un concierge et du chef de service d'une organisation.

Le tableau général simplifié est le suivant :

Les employés, en tenant compte des critères d'évaluation sélectionnés, peuvent se voir attribuer des points dans la fourchette établie :

L'organisation a introduit un système de 3 grades, tandis que les intervalles suivants sont fixés pour le nettoyeur :

• 1-3 points - 1 note ;
• 4-10 points - 2e année ;
• 11-16 points - 3e année.

Pour le chef de service, les intervalles sont les suivants :

• 1-11 points - 1 note ;
• 12-20 points - 2e année ;
• 21-30 points - 3e année.

Si le salaire moyen du marché pour un nettoyeur et un chef de service est respectivement de 10 000 et 25 000 roubles et qu'une prime de 10% est fixée pour chaque grade suivant, le salaire des employés considérés dans l'exemple sera le suivant:

• pour un nettoyeur - 10 000, 11 000 et 12 000 roubles pour les 1ère, 2ème et 3ème années, respectivement;
• pour le chef du département (respectivement) - 25 000, 27 500 ou 30 000 roubles.

Ainsi, le système de notation est une procédure de rémunération basée sur le niveau attribué à un employé, en tenant compte de ses qualités commerciales. Le système de nivellement est adapté pour grandes organisations, car cela nécessite un travail préparatoire à grande échelle pour collecter et analyser des informations sur tous les postes et les employés existants dans l'organisation. Les travaux se terminent par la promulgation d'un acte local dont l'élaboration implique l'organe syndical.

À ce jour, le système de notation est le meilleur et le seul système d'accumulation justifié salaires officiels basée sur la méthode factorielle ponctuelle et les modèles mathématiques matriciels. L'auteur de cette technique est un scientifique américain Edward Hay. Par conséquent, on l'appelle souvent en plaisantant le "compteur de salaire hey".

La popularité et la demande croissantes de méthodes de classement sont dues au fait qu'elles ont résisté à l'épreuve du temps.

Tout d'abord, définissons ce qui est quoi. Classement(de l'anglais. classement) - classification, tri, classement. Le grading est le positionnement des postes, c'est-à-dire leur répartition dans la structure hiérarchique de l'entreprise en fonction de la valeur de ce poste pour l'entreprise.

Il est très difficile de trouver une méthode de rémunération aussi universelle qui tienne compte à la fois des intérêts de l'employeur et de l'employé. L'entreprise essaie toujours de payer en tenant compte de ses objectifs, mais juste assez pour que le salarié ne parte pas, et ce dernier, à son tour, cherche à recevoir le plus possible. C'est le système de notation qui vous permet de «lier» les salaires et la logique commerciale, ainsi que de dénouer le nœud des problèmes liés à la motivation du personnel.

Types de systèmes de notation couramment mis en œuvre

À ce jour, les systèmes de classement suivants et leurs modifications sont mis en pratique, en fonction du degré de complexité.

Premier degré de difficulté- un système de classement des postes selon le degré de complexité. Il ne nécessite pas de calculs mathématiques et peut être mis en œuvre par les cadres supérieurs de l'entreprise après leur pré-formation. Cela n'a rien à voir avec la version originale du système de notation. Mais certains consultants l'implémentent massivement dans les petites et moyennes entreprises russes et ukrainiennes.

Deuxième degré de difficulté- c'est le système d'Edward Hay, qui est vraiment basé sur des méthodes de facteurs ponctuels. Mais ce n'est pas une version originale, mais un système de notation que les sociétés de conseil américaines ont modifié pour le marché de la CEI. Nous présenterons plus loin sa version (avec quelques simplifications pour une meilleure perception) dans cette publication. Approximativement, cette option peut être mise en œuvre dans les entreprises avec un petit personnel.

Troisième et quatrième degré de difficulté- ce sont de véritables systèmes de classement originaux qui, malgré leur protection contre la rédaction, ont trouvé leur chemin vers les marchés de la Russie et de l'Ukraine. Ces systèmes sont basés non seulement sur la méthode du point-facteur, mais aussi sur des calculs mathématiques corrects et complexes de poids, de pas, de matrices, de tableaux de profil-guide, de graphiques et, surtout, sur le respect exact et cohérent des étapes de la méthodologie.

Ces méthodes sont très laborieuses. Leur mise en œuvre s'étend sur une période de 6 mois à un an et s'accompagne d'un important workflow et de préconisations d'accompagnement. Par conséquent, un consultant externe est indispensable ici.

L'introduction de ce système de rémunération rend l'entreprise compétitive sur le marché intérieur et marchés étrangers, à mesure que la "transparence" de la société pour les investisseurs augmente et, par conséquent, la capitalisation augmente.

De plus, en introduisant un système de notation, une entreprise peut se positionner comme un acteur sérieux sur le marché du travail mondial et attirer des cadres supérieurs, ainsi que des spécialistes hautement qualifiés du monde entier, pour travailler ou coopérer.

Le système de notation évalue tous les types d'emplois, ce qui en fait un outil extrêmement précieux pour façonner la structure salariale. Le critère d'évaluation des postes est le niveau d'influence du poste du poste sur l'ensemble de l'entreprise et le type d'impact sur le résultat final.

Quelle est la différence entre le système tarifaire et les grades ?

De nombreux professionnels de la rémunération peuvent avoir l'impression que le classement est analogue au système tarifaire. Sans aucun doute, il y a des similitudes. Après tout, tant la grille d'apurement tarifaire que les notes sont structure hiérarchique postes où les salaires sont calculés selon la méthode de la comptabilité d'exercice. Mais il y a aussi des différences importantes languette. une).

Tableau 1. Différences entre le système tarifaire et les grades

Systèmes tarifaires	Systèmes de classement
1. Construit sur la base d'une évaluation des connaissances professionnelles, des compétences et de l'expérience de travail	1. Prévoit un plus large éventail de critères, y compris des indicateurs d'évaluation de poste tels que : - le management; - communication ; - responsabilité; - la complexité du travail ; - indépendance ; - coût de l'erreur et autres
2. Les positions s'alignent de plus en plus	2. Le talus permet l'intersection de parties de deux talus proches. En conséquence, un ouvrier ou un contremaître d'un grade inférieur, en raison de son professionnalisme, peut avoir un salaire officiel plus élevé que, par exemple, un spécialiste de la protection du travail qui se trouve au grade d'un ordre supérieur voisin.
3. La structure hiérarchique de la grille salariale est basée sur le salaire minimum multiplié par des coefficients (inter-échelons, inter-branches, inter-métiers et inter-compétences)	3. La structure de notation est construite uniquement sur le poids du poste, qui est calculé en points
4. Tous les postes sont alignés selon une stricte montée en verticalité (de travailleur à manager)	4. Les positions sont placées uniquement sur le principe de l'importance pour l'entreprise

Ainsi, par exemple, dans une entreprise engagée dans le développement intellectuel, après les managers, le personnel informatique sera classé comme le principal revenu et rentable, et ce n'est qu'alors que le grade des employés (avocats, managers, etc.) sera placé .

Pour quelles entreprises le système de notation est-il adapté ?

Tout d'abord, ce système est pratique pour les grandes et moyennes entreprises car, contrairement à la construction de carrière verticale, il vous permet de construire une carrière horizontalement, à votre niveau. Par exemple, une augmentation des qualifications et de l'éducation des travailleurs affectera le niveau de rémunération, car le poids du facteur connaissance augmentera et les salaires augmenteront, malgré le fait que l'employé restera à son poste. De plus, dans les grandes entreprises, il existe un grand nombre de postes, ce qui crée de nombreux problèmes. Par conséquent, dans les systèmes précédemment utilisés pour déterminer les salaires officiels, il était nécessaire de nommer formellement les postes afin de les placer en quelque sorte dans une verticale hiérarchique. Ce problème est résolu par le système de notation.

Quelles étapes devront être franchies pour mettre en place un nouveau système ?

L'introduction du système de notation dans l'entreprise se déroule en plusieurs étapes, à savoir:

1. Préparation du groupe de travail, étude de la méthodologie.
2. Élaboration de documentation (concept, position et autres).
3. Évaluation des postes (questionnaire, entretien, conversation).
4. Détermination des exigences pour les postes, clarification des facteurs.
5. Répartition des facteurs par niveaux (classement).
6. Évaluation de chaque niveau.
7. Estimation du poids du facteur.
8. Calculs du nombre de points pour chaque position.
9. Répartition des points par grades.
10. Etablissement des salaires officiels et calcul des fourchettes de salaires.
11. Reproduction du graphique et analyse des résultats.

Les points 1 à 3 étant des étapes préparatoires très volumineuses de la description, ils ne seront pas pris en compte dans cette publication. Il est conseillé de faire appel à un expert interne formé ou à un consultant externe à ces étapes de la mise en œuvre du système de notation. Cela vous aidera à éviter les erreurs à l'avenir.

Passons maintenant à la partie principale de la construction d'un système de notation.

Étape 4. Détermination des exigences pour les postes, clarification des facteurs

C'est l'une des étapes les plus difficiles, car elle nécessite une sélection de facteurs clés pour chaque poste. Ces facteurs doivent non seulement être compris, mais également répartis selon les niveaux de complexité. Ici, il est nécessaire de prendre en compte les spécificités de l'entreprise, de la division, ainsi que les exigences du poste. Pour un exemple clair, nous avons pris une entreprise virtuelle.

Vous devez d'abord décider des critères généraux d'évaluation des postes, qui peuvent être :

• compétences;
• connaissance;
• capacités ;
• valeur;
• complexité;
• devoirs, etc...

Il est souvent nécessaire de séparer les facteurs en sous-facteurs, ce qui vous permet de révéler plus en profondeur et de manière plus diversifiée et, par conséquent, d'évaluer plus précisément la position.

Pour un exemple clair, prenons une entreprise virtuelle avec un effectif total de 16 personnes.

Notre entreprise virtuelle a identifié les facteurs suivants pour l'évaluation des emplois ( languette. 2):

• gestion des employés;
• responsabilité;
• indépendance dans le travail;
• vivre;
• niveau de contact ;
• la complexité du travail;
• coût d'erreur.

Tableau 2. Facteurs clés pour l'évaluation des emplois

Niveaux de facteur	Description du niveau
Facteur 1. Gestion des employés
	Il n'y a pas de subordonnés, c'est-à-dire qu'il n'est pas nécessaire de gérer des employés
	Il n'y a pas de subordonnés directs, coordination périodique du travail des autres employés dans le cadre de la tâche
	Coordination des activités du groupe de travail (2-3 personnes)
	Gérer un groupe de subordonnés pour effectuer régulièrement des tâches fonctionnelles
	Gestion d'unité : influence, contrôle, définition des tâches, motivation et leadership. Le besoin d'interactions verticales et horizontales
	Gestion d'un groupe d'unités, principalement des interactions de puissance verticales
Facteur 2. Responsabilité
	Responsabilité uniquement pour leur travail, aucune responsabilité pour le résultat financier de leurs activités
	Responsabilité des résultats financiers des activités individuelles sous le contrôle du superviseur immédiat
	Responsabilité des résultats financiers des activités régulières dans le cadre des tâches fonctionnelles
	Élaboration des décisions qui affectent le résultat financier du groupe de travail ou du département, coordination des décisions avec le supérieur immédiat
	L'entière responsabilité de la performance financière de la division, pour valeurs matérielles, frais d'organisation dans le budget de l'unité
	Pleine responsabilité des résultats financiers et autres de l'ensemble du domaine de travail (groupe de départements)
Facteur 3. Indépendance au travail
	Il n'est pas nécessaire de prendre des décisions indépendantes, suit certaines instructions, les pouvoirs sont limités, il y a un contrôle constant
	Les décisions standard sont prises sous le contrôle du chef, situations atypiques sont décidés par le patron
	Les objectifs sont définis par la direction, la planification et l'organisation du travail sont effectuées de manière indépendante, la préparation indépendante des décisions, les décisions sont prises par la direction
	Seuls les objectifs généraux sont formulés, l'employé développe indépendamment des méthodes et des moyens pour atteindre les objectifs (sur la base de la politique de l'organisation)
	L'employé est pratiquement sous contrôle de soi, fixe indépendamment des buts et des objectifs, en suivant la stratégie de l'organisation
	Elaboration d'une politique générale d'action pour un groupe de divisions, participation à l'élaboration de la stratégie de l'entreprise
Facteur 4. Expérience
	Aucune expérience de travail requise
	Expérience requise, pas nécessairement dans le domaine
	Nécessite 1 à 2 ans d'expérience dans le domaine
	Nécessite une solide expérience dans le domaine (au moins 3 ans)
	Une expérience significative est requise non seulement dans ce domaine, mais également dans des domaines connexes
	En plus d'une expérience professionnelle, une expérience significative dans la gestion pratique d'un grand nombre de salariés est requise.
Facteur 5. Niveau de connaissances spéciales (qualification)
	Suffisamment d'études secondaires ou n / supérieures, aucune connaissance particulière n'est requise
	Nécessaire l'enseignement supérieur, pas nécessairement spécialisé, la présence d'un niveau de connaissance de base des méthodes et technologies spéciales
	Plus haut enseignement spécialisé de préférence, maîtrise des techniques et technologies spéciales
	Une formation supérieure spécialisée, des connaissances spécialisées approfondies et des connaissances de base dans des domaines connexes sont requises
	Enseignement supérieur spécialisé, connaissances particulières dans le domaine du développement, nécessité d'un diplôme universitaire
	Formation supérieure spécialisée et formation complémentaire dans le domaine de l'organisation et de la gestion du personnel
Facteur 6. Niveau de contacts
	Communication au niveau habituel, il n'y a pratiquement aucun contact avec les clients et organisations externes
	Contacts périodiques avec les clients et les organismes externes sous la supervision du supérieur hiérarchique
	Les contacts externes et internes réguliers, les contacts externes au niveau des exécutants sont inclus dans responsabilités fonctionnelles
	Contacts constants avec les cadres intermédiaires d'organisations externes
	Contacts externes à haut niveau officiel, nécessitant des négociations complexes, une vision de la stratégie et de la politique de l'organisation. Compétences hautement professionnelles en communication d'entreprise requises
	Contacts au niveau supérieur fonctionnaires organisations externes, les clients ou partenaires les plus importants et les plus importants
Facteur 7. La complexité du travail
	Travail monotone, exécution constante d'opérations uniques
	Le travail est plus diversifié que monotone, remplissant plusieurs fonctions qui ne demandent pas beaucoup d'efforts
	Un travail varié qui nécessite l'utilisation d'éléments d'analyse, de raisonnement logique et le choix de moyens de résolution de problèmes
	Le travail nécessite une analyse détaillée, le choix des moyens de résoudre divers problèmes, la coordination avec les départements concernés
	Travail associé à une approche créative de la recherche et de l'analyse systématique d'informations, à l'isolement, à la formulation et à la formulation de problèmes, au développement de moyens de résoudre des problèmes
	Travail lié à la vision stratégique du développement de la direction du travail, l'intégration des approches de résolution des problèmes des différents départements
Facteur 8. Coût de l'erreur
	Les erreurs affectent leur propre travail et le travail des employés au sein du groupe de travail
	Les erreurs entraînent des échecs dans le travail des employés de tout le département
	Les erreurs peuvent entraîner des pertes financières à l'échelle de la division
	Les erreurs peuvent entraîner des pertes financières à une échelle assez importante.
	Une erreur peut entraîner non seulement des pertes importantes, mais également perturber le travail de plusieurs départements
	Les erreurs peuvent entraîner des pertes financières à l'échelle de l'entreprise

Une condition préalable à cette étape est la définition d'un ensemble de facteurs universels pour évaluer tous les postes (d'un travailleur à un directeur), c'est-à-dire que tout le personnel de l'entreprise doit être évalué selon un ensemble de critères d'évaluation.

Étape 5. Répartition des facteurs par niveaux (classement)

Les facteurs sont répartis par niveaux de difficulté. L'exactitude de l'évaluation du poste dépend en grande partie d'une description précise et compréhensible de chaque niveau.

Le pas* entre les niveaux doit être le même. Le nombre de niveaux eux-mêmes dépend de la précision que vous souhaitez évaluer. Ainsi, notre entreprise virtuelle a pris six niveaux de complexité pour décrire les facteurs. Et les a nommés A, B, C, D, E, F ( languette. 2).

Étape 6. Évaluation de chaque niveau

Chaque niveau se voit attribuer des points en fonction du degré de difficulté et de la manifestation du niveau. Le personnel de notre société conditionnelle étant composé de seulement 16 personnes, nous n'attribuerons pas de notes élevées à chaque niveau, afin de ne pas compliquer la méthodologie de calcul. Par conséquent, dans l'exemple ci-dessus, nous avons évalué les niveaux comme suit :

A - 1 point ;
B - 2 points ;
C - 3 points ;
D - 4 points ;
E - 5 points ;
F - 6points.

• utiliser des procédures objectives notation positions, car les distorsions subjectives conduiront à gros problèmes plus loin. Après tout, l'objectif principal du système de notation est de s'assurer que l'entreprise, d'une part, puisse retenir ses employés en leur versant une rémunération compétitive, et d'autre part, maintienne l'efficacité de sa masse salariale ;
• s'efforcer d'harmoniser toutes les positions et de les évaluer selon les mêmes règles ;
• le pas entre les niveaux doit être le même.

Le résultat de cette étape de l'introduction du système de notation était un tableau avec les facteurs énumérés et la division en niveaux, avec la détermination du nombre de points sur une base d'exercice ( languette. 3–5).

Tableau 3

Position PDG

Facteur d'évaluation							Importance du facteur sur une échelle de 5 points	Note finale par facteur
	UN 1	B 2	C 3	ré 4	E 5	F 6
Gestion des employés
Responsabilité
Indépendance au travail
vivre
Niveau de connaissances spéciales (qualification)
Niveau de contact
La complexité du travail
Le prix d'une erreur
SCORE TOTAL

Tableau 4

Position Directeur des ressources humaines

Facteur d'évaluation	Le niveau de conformité du facteur d'évaluation et son poids, en points						Importance du facteur sur une échelle de 5 points	Note finale par facteur
	UN 1	B 2	C 3	ré 4	E 5	F 6
Gestion des employés
Responsabilité
Indépendance au travail
vivre
Niveau de connaissances spéciales (qualification)
Niveau de contact
La complexité du travail
Le prix d'une erreur
SCORE TOTAL

Tableau 5

Position CFO

Facteur d'évaluation	Le niveau de conformité du facteur d'évaluation et son poids, en points						Importance du facteur sur une échelle de 5 points	Note finale par facteur
	UN 1	B 2	C 3	ré 4	E 5	F 6
Gestion des employés
Responsabilité
Indépendance au travail
vivre
Niveau de connaissances spéciales (qualification)
Niveau de contact
La complexité du travail
Le prix d'une erreur
SCORE TOTAL

Étape 7. Estimation du poids du facteur

Les calculs de cette étape sont effectués en fonction du degré d'importance de chacun des facteurs décrits pour votre entreprise. Pour notre entreprise virtuelle, nous avons pris l'importance du facteur sur une échelle de 5 points. Lors du calcul, vous devez prendre en compte le degré d'importance en augmentant les points de 1 à 5 ( languette. 3–5).

Un préalable à cette étape est l'utilisation des mêmes règles de calcul pour chaque facteur lors de l'évaluation.

Le score total pour toutes les autres positions est calculé de la même manière. Ainsi, dans notre entreprise, le score total pour les autres postes sera le suivant :

• nettoyeur - 10 points;
• ouvrier - 36 ans ;
• secrétaire - 55 ans ;
• comptable-économiste - 72 ans;
• maître - 78;
• analyste-contrôleur - 90 ;
• avocat - 100 ;
• ingénieur en chef - 128 ;
• superviseur département technique - 134;
• chef du service du personnel - 145 points.
• chef du département RH - 164 ;
• chef comptable - 168.

Étape 8. Calculs du nombre de points pour chaque poste(formules)

Formules pour calculer le nombre de points

Étape 9. Répartition des points par notes

Sur la base des résultats des calculs, toutes les positions sont alignées dans une pyramide hiérarchique, en fonction du score total reçu. Ensuite, cette pyramide doit être divisée en grades.

Les postes sont regroupés en grades selon le principe de l'obtention d'un nombre de points sensiblement égal, en fonction des fonctions exercées et en fonction du degré d'importance de ce poste pour l'entreprise. En conséquence, seuls les postes proches en termes de notes reçues devraient entrer dans chaque grade. Après le travail effectué, notre entreprise a obtenu 9 notes ( languette. 6).

A ce stade, il deviendra clair que les grades sont des postes collectés dans des intervalles (point et salaire) basés sur certaines analogies (similarité dans le contenu du travail effectué et équivalence des postes).

Il faut maintenant « imposer » les points reçus à ces notes. Pour cela, une méthode statique formelle est utilisée. Dans notre entreprise conditionnelle, l'ensemble des scores totaux a été divisé en 9 intervalles (notes). Ensuite, nous définissons les limites des grades. Les points ont été répartis par grades comme suit :

• la 9e année comprenait des postes qui ont reçu un total de 191 à 240 points;
• au 8ème - de 171 à 190 points;
• dans le 7e - de 136 à 170 points;
• au 6e - de 101 à 135 points;
• dans le 5ème - de 81 à 100 points ;
• dans le 4ème - de 66 à 80 points ;
• dans le 3e - de 46 à 65 points;
• dans le 2e - de 26 à 45 points;
• dans le 1er - de 8 à 25 points.

Il faut aussi catégoriser les postes. Notre entreprise virtuelle a identifié les divisions et catégories de personnel suivantes :

Étape 10. Établissement des salaires officiels et calcul des tranches de salaire

Une condition préalable à cette étape est la détermination du montant du salaire officiel sur la base des résultats du calcul des points. Il doit être effectué selon des règles uniformes, indépendamment de la position et de l'unité.

Pour établir le salaire officiel, il est nécessaire de collecter des informations sur la valeur marchande différentes sortesœuvres. Dans ce cas, il faut prendre en compte :

• politique interne de l'entreprise ;
• situation financière et le potentiel de l'entreprise ;
• politique économique étrangère.

Dans notre cas, il s'agira de postes inclus dans l'effectif d'une entreprise virtuelle comptant jusqu'à 20 employés. Si le personnel est important, dans chacun des grades, il est nécessaire d'attribuer des postes clés pour lesquels les paramètres du marché seront déterminés et, en conséquence, compensation monétaire ce poste ou un poste similaire.

Nous analysons le marché du travail afin de comprendre combien ils paient en moyenne pour un poste similaire dans d'autres entreprises, et sur la base des données obtenues, prendre une décision éclairée.

Mais avant d'entrer dans le tableau les données de marché collectées, il est nécessaire de les réconcilier avec directeur financier entreprises.

La limite inférieure de la fourchette salariale, c'est-à-dire le salaire minimum officiel, correspondra au niveau moyen de la valeur marchande du poste. Mais si la situation financière de l'entreprise ne le permet pas, le salaire minimum officiel sera le même que le marché minimum.

Ensuite, pour chaque grade, une fourchette de salaire, dite fourchette, est fixée. N'oubliez pas qu'il n'est pas déterminé pour chaque poste séparément, mais pour l'ensemble du grade.

Étant donné que le salaire officiel reflète la valeur principale du lieu de travail et non l'efficacité d'un employé en particulier, il est possible "d'imposer" la même fourchette pour chaque grade.

Les plages définissent les niveaux supérieur et inférieur. La taille des groupes dépend de la perception qu'a l'entreprise de la façon dont ces mêmes groupes soutiennent l'avancement professionnel et d'autres valeurs organisationnelles. Par conséquent, la fourchette, en règle générale, a une valeur constante. Les noms des niveaux de fourche seront les catégories croissance professionnelle (schéma 1).

Schéma 1. Fourchettes de la fourchette officielle des salaires

Ayant ainsi fixé le salaire moyen du marché comme minimum dans notre entreprise, nous augmentons automatiquement l'autorité et la compétitivité de l'entreprise sur le marché du travail. Et une fourchette d'augmentation de salaire de 30% au sein d'un même poste est un facteur de motivation important.

Attention! Le salaire minimum officiel du (dernier) grade le plus bas ne doit pas être inférieur aux normes et garanties de l'État, c'est-à-dire pas inférieur au montant du salaire minimum établi par l'État.

Par conséquent, avant l'introduction des calculs finaux du système de classement, il est nécessaire de vérifier que ce salaire officiel est conforme à son code du travail et à la loi «sur la rémunération».

Le résultat du travail est un format de tableau standard avec une description de tous les postes intra-entreprise, y compris le titre des postes, leur affiliation linéaire, subordination, numéro de grade, indicateurs intégraux de la valeur de chaque poste, appartenant au niveau de grade, tranche de salaire ( languette. 6 ).

Maintenant, il est clair que le nombre de points correspond à la position dans le grade et, par conséquent, au montant du salaire.

Étape 11. Reproduire le graphique et analyser les résultats

Après avoir effectué tout le travail et terminé toutes les étapes, vous pouvez représenter graphiquement le résultat ( programme). Ce calendrier combinera tous les postes de notre société conditionnelle en un seul ensemble, ainsi que la construction et l'adaptation de la structure hiérarchique résultante dans système unique coordonnées.

Calendrier des notes

Une condition préalable pour tracer un graphique est l'intersection de morceaux de notes. Lieux d'intersection - c'est la perspective d'une croissance professionnelle et, par conséquent, d'une augmentation de salaire. Une telle intersection prouve qu'un travailleur professionnel peut obtenir plus dans son grade que n'importe quel spécialiste d'un grade voisin d'un ordre supérieur.

Sur la base de ce graphique, diverses conclusions analytiques peuvent être tirées.

Ce schéma explique la hiérarchie des postes selon le contenu du travail. Chaque poste de cette structure définit les exigences de chaque poste et permet également aux employés de déterminer :

• leur subordination;
• mesure de responsabilité;
• le besoin de développement (formation).

Mais le plus important est qu'immédiatement après avoir reçu les données du tableau récapitulatif final et les avoir transférées dans le graphique, il sera possible de déterminer à quels endroits et dans quels départements il y a un écart de salaire.

A titre d'exemple illustratif, nous définissons en outre les points virtuels n° 1 et n° 2.

Après avoir soigneusement analysé, nous pouvons conclure que ces points «tombent» du couloir général de calcul des salaires officiels.

Ainsi, par exemple, le point numéro 1 indique que les connaissances, les pouvoirs et les responsabilités requis par ce poste sont faibles et que leur rémunération est jugée importante. En conséquence, ce poste est surestimé sur l'échelle salariale et sous-estimé sur l'échelle de points.

Considérons maintenant le point n ° 2. Le graphique montre que tout ici est exactement le contraire. Nous avons donné à ce poste de grands pouvoirs, mais déterminé le paiement disproportionné à la charge. Par conséquent, ce poste est surévalué sur l'échelle de pointage et sous-évalué sur l'échelle salariale.

Dans de tels cas, ces incohérences doivent être examinées et éliminées par un nouveau calcul.

Mais si tous les postes se situent dans le couloir non déformé, appelé plage de détermination des salaires effectifs, vos calculs étaient fiables et objectifs.

Le travail de routine effectué vous apportera sûrement le résultat tant attendu.

Quelle est la valeur du système de notation?

La pratique a montré que le système de notation présente les avantages suivants :

1. contribue à la gestion du fonds de paie (PWF) et assouplit le système de paie ;
2. augmente l'efficacité de la paie de 10 à 30 % ;
3. réglemente le déséquilibre des salaires dans l'entreprise. Lorsque le principe de la paie devient transparent, les employés paresseux et inutiles qui n'ont l'habitude que de faire tomber les primes disparaissent immédiatement. Dans le même temps, le salaire de base de ceux qui jouent réellement un rôle important pour l'entreprise est automatiquement augmenté ;
4. permet, si nécessaire, d'analyser rapidement la structure des salaires officiels et de la partie permanente des salaires, ainsi que de suivre leur dynamique ;
5. est un outil pratique pour déterminer le montant du salaire de base d'un nouveau poste ;
6. vous permet de suivre les niveaux et les départements où il y a des incohérences dans la paie ;
7. vous permet de comparer les niveaux de paiement de votre entreprise avec ceux des autres dans le même segment de marché ou au sein d'un groupe ;
8. vous permet de corréler le salaire moyen de n'importe quel poste de votre entreprise avec la moyenne du marché ;
9. vous permet d'éliminer une inefficacité importante, car elle révèle la duplication des fonctions, la gestion inepte des supérieurs hiérarchiques par leurs subordonnés;
10. résout le problème du calcul des paiements supplémentaires pour le travail effectué selon des normes inférieures ou supérieures aux normes officielles ;
11. facilite le processus d'indexation des salaires;
12. vous permet de déterminer combien l'entreprise coûte un poste de n'importe quel niveau ;
13. est un façon efficace intégration de divisions de taille différente de l'exploitation en une seule structure;
14. optimise la répartition des ressources en main-d'œuvre.

Le ratio optimal des parties fixe et variable des salaires après l'introduction du système de notation

Parlons maintenant de la partie variable les salaires, qui existe depuis de nombreuses décennies et a prouvé sa nécessité au fil du temps.

Ainsi, après analyse du marché salarial, on peut conclure que leur part variable atteint parfois 90 %. Cela ne devrait pas être le cas. Si la prime dépasse la partie fixe du salaire, alors son importance sera nivelée, elle jouera le rôle de « boucher les trous » du système salarial.

Voici à quoi ressemble la structure salariale avant l'introduction du système de notation ( schéma 2).

Schéma 2

Voici à quoi devrait ressembler la structure salariale après l'introduction du système de notation ( schéma 3).

Schéma 3

Expliquons pourquoi il devrait en être ainsi.

Comme le montre la pratique, dans les conditions de marché modernes rapport optimal partie fixe et variable du salaire devrait être 60% à 40%. Seul un tel rapport, lorsque la part constante dépasse la variable, oblige les travailleurs à remplir le plan, de manière à tirer le meilleur parti de leurs gains. Et la deuxième partie (variable) établira l'équité finale, puisqu'elle n'inclura que les primes qui indiquent clairement pourquoi le salarié les a reçues (pour sa contribution aux résultats de l'unité ou de l'ensemble de l'entreprise).

Et toutes les autres allocations de la part variable (primes, avantages) devraient disparaître. Car ils sont sans visage et sans fondement. Moins il y a de versements supplémentaires dans la partie variable, mieux le salarié comprend ce qu'il doit faire pour percevoir la partie variable du salaire.

Il est souhaitable qu'un nouveau système de calcul de la partie variable du salaire soit mis en place parallèlement au système de notation. Cette technique s'appelle KRI (Indicateurs clés de performance- Key Performance Indicators), mais il est conçu pour calculer l'efficience et l'efficacité du travail en pourcentage.

À ce jour, le système de notation et KRI Ce sont les deux meilleurs systèmes de paie. En paire, ils unifient complètement le calcul des deux composantes du salaire (fixe et variable). Mais jusqu'à ce que votre entreprise dispose d'un système unifié d'accumulation d'une part variable, il est nécessaire d'attirer l'attention de chaque employé sur le fait que la prime n'est pas seulement accordée pour l'exécution de tâches fonctionnelles, mais pour la qualité et la quantité.

Pour qu'un employé connaisse les conditions dans lesquelles les primes sont accumulées, il ne devrait pas y en avoir plus de trois:

1. les primes minimales et moyennes sont attribuées pour la contribution aux résultats du travail de l'unité, ainsi que pour la qualité et la quantité de l'accomplissement et du dépassement des obligations (plans);
2. bonus maximum - pour la contribution aux résultats du travail de l'entreprise et pour les dossiers individuels des spécialistes de la super classe;
3. une prime spéciale, qui est facturée pour les propositions de rationalisation, dont la mise en œuvre a rapporté à l'entreprise un bénéfice après coup. Par exemple, un employé a proposé un plan pour améliorer le système de vente ou réduire le coût de certains frais techniques, a développé une marque ou le nouveau genre produits (auxquels d'autres n'ont pas pensé) - les autorités devraient encourager cela en termes monétaires et proportionnellement à l'effet du résultat de la mise en œuvre du projet.

Toutes les entreprises occidentales travaillent selon ce schéma. Pour que les parties fixe et variable du salaire soient unifiées selon un principe unique et harmonisées, afin qu'il ne soit pas nécessaire de déterminer formellement en mode manuel, à qui doit être imputé quel pourcentage de la prime, ils ont introduit le système mentionné ci-dessus en parallèle avec le système de notation KPIévaluer le travail en fonction des résultats de l'accomplissement des obligations.

Tableau 6. Tableau des notes d'évaluation des emplois Télécharger (.pdf 1,1 Mo)
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* Taille (distance) entre le niveau de difficulté précédent et suivant. Il est exprimé sous forme de valeur mathématique, généralement définie en pourcentage ou en chiffres. Dans l'exemple induit, nous avons pris l'étape la plus simple, mais uniformément croissante - 1, 2, 3, 4, 5, 6 points.

Un des questions importantes dans l'organisation des salaires est la formation d'une relation étroite entre les résultats du travail et la rémunération, tandis que les intérêts des salariés concernant l'ensemble des rémunérations, en particulier les avantages sociaux, doivent être pris en compte. Procédure de formation groupes de compétences et l'évolution des ratios d'interqualification fonde la mise en œuvre de toute la politique indemnitaire des entreprises. Un outil pratique qui permet d'évaluer les postes et les emplois et de former des groupes de qualification sur leur base est le système de notation.

Un enjeu important dans l'organisation des salaires est d'assurer une différenciation objective, le développement d'une politique de rémunération compétitive et transparente, la création d'une relation étroite entre les résultats du travail et la rémunération, en tenant compte des intérêts employés concernant la structure de l'enveloppe salariale, notamment les avantages sociaux.

Pour assurer une différenciation objective de la partie principale (de base) des salaires, la procédure de formation des groupes de qualification et d'élaboration des ratios inter-qualifications est essentielle, ce qui, à son tour, constitue le fondement, la base du développement de l'ensemble de la politique de rémunération des entreprises, des organisations , institutions (ci-après dénommées l'entreprise).

La formation de groupes de qualification dans le passé - avant la période des transformations du marché - faisait partie intégrante du système tarifaire. Des groupes (catégories) de qualification ont été déterminés sur la base de référentiels unifiés de qualification tarifaire. Dans de nombreuses entreprises nationales, cette pratique a été préservée à ce jour, bien que dans la plupart des cas, elle ne réponde pas aux besoins de l'entreprise, aux objectifs stratégiques de l'entreprise, ne tienne pas compte des spécificités de ses activités et, surtout, il n'exerce pas de fonction incitative, affectant négativement la compétitivité de la politique de rémunération.

Il faut savoir: pourquoi la formation de groupes de qualification sur la seule base de la facturation des travaux ne répond-elle pas dans la plupart des cas aux exigences modernes? Dans les limites de l'approche tarifaire traditionnelle, l'un ou l'autre poste appartient aux catégories correspondantes de la grille tarifaire et du régime salarial en fonction des caractéristiques de qualification des professions des salariés. Ils sont contenus dans les éditions pertinentes du Répertoire des caractéristiques de qualification des professions des travailleurs (ci-après dénommé SKHP). En Ukraine, les travaux sur le développement des caractéristiques de qualification des professions des travailleurs se poursuivent, la publication de numéros individuels du SKHP n'est donc prévue que dans le classificateur national actuel de l'Ukraine DK 003: 2010 "Classificateur des professions" (ci-après - KP), il n'y a aucune référence à des problèmes individuels du SKHP. La politique de rémunération de l'entreprise doit être développée et, si nécessaire, améliorée dès aujourd'hui.

Les caractéristiques de qualification actuelles sont typiques, elles ne tiennent pas compte des spécificités de l'organisation, de sa taille, du nombre de niveaux de management, du rapport avec l'environnement extérieur et surtout de la valeur des postes.

Le code de pratique prévoit la création de titres de poste dérivés de ceux de base tout en maintenant le code des professions de base, qui sera reflété dans la liste des tâches et devoirs pour ces professions, pouvoirs et responsabilités (ceci s'applique aux postes de managers et leurs adjoints ou assistants), y compris la valeur des postes . En outre, les processus de mondialisation, les tendances innovantes et le développement des technologies de gestion prédéterminent l'émergence non seulement de nouveaux types de travail qui ne sont pas prévus par les caractéristiques de qualification standard de certaines professions, mais aussi de nouveaux métiers et postes qui, dans la pratique, apparaissent avant les modifications et ajouts correspondants sont apportés aux éditions CP et SKHP.

Sur la base des exigences contenues dans les caractéristiques de qualification, il est possible de former uniquement des groupes élargis selon les critères "complexité du travail" et "niveau de qualification". À cet égard, la formation de groupes de qualification et l'élaboration de ratios inter-qualifications en matière de rémunération peuvent être réalisées sur la base des résultats de l'évaluation des postes et des emplois (ci-après dénommés postes)1.

Un outil pratique qui permet d'évaluer les postes dans l'organisation et, sur leur base, de former des groupes de qualification, est le système de notation.

Les termes "grading", "grading" viennent du mot anglais "grading", qui se traduit par classement, tri, ordonnancement.

La procédure de classement prévoit l'évaluation des postes, leur répartition selon leur importance pour l'organisation.

La mise en place d'un système de notation pour l'évaluation des postes et des rémunérations permet de résoudre les tâches suivantes :

déterminer la valeur relative des positions existantes en termes de stratégie d'entreprise ;

optimisation du système salarial;

évaluation des employés quant à leur conformité aux postes qu'ils occupent;

création de conditions supplémentaires pour développement de carrière etc.

Certains scientifiques et praticiens soutiennent que l'approche tarifaire pour constituer une partie permanente des salaires et le système de classement sont des outils diamétralement opposés. À notre avis, ils ne s'excluent pas mutuellement.

D'abord, l'un des éléments du système tarifaire est les caractéristiques de qualification des professions des travailleurs, dans lesquelles leurs tâches et devoirs sont fixés; des exigences en matière de connaissances particulières, de qualifications, de spécialisation, des exemples de travail sont donnés, etc. Lors de l'embauche ou de la nomination à un poste, les entreprises doivent nécessairement respecter les exigences de qualification(au niveau d'éducation et d'expérience professionnelle) prévu par les questions pertinentes du SKHP. Ces dispositions sont également prises en compte dans le système de grades de rémunération.

Deuxièmement, dans la construction du système tarifaire de rémunération, en particulier, le principe de la "fourchette" est utilisé. C'est ce principe d'établissement des salaires officiels qui a été introduit dans le système de notation.

Les étapes d'élaboration d'un système de notation pour l'évaluation des postes et des rémunérations sont présentées dans chiffre.

Riz. Étapes d'élaboration d'un système de notation pour l'évaluation des postes et des rémunérations

Étape I. Description des postes

Les postes sont décrits en fonction des résultats de l'analyse du travail. Diverses méthodes d'analyse du travail sont utilisées (entretien, questionnement, observation, etc.).

L’entretien peut être réalisé sur les sujets suivants :

• Quelles sont vos responsabilités professionnelles ?
• De quoi êtes-vous responsable ?
• Où se situe votre lieu de travail ?
• Quel équipement utilisez-vous?
• Quelles sont les exigences relatives à votre niveau d'études, de formation, de compétences pour ce poste ?
• De quels résultats êtes-vous responsable ?
• Prévoyez-vous certaines activités?
• Remplissez-vous des papiers?
• Votre travail nécessite-t-il des contacts avec des employés d'unités structurelles, des représentants d'autres organisations, des particuliers ?
• Quelles instructions et règlements réglementer votre travail?
• Supervisez-vous le travail des autres ?
• À quelle fréquence êtes-vous supervisé ?
• Comment sont évalués les résultats de votre travail ?
• Dans quelles conditions travaillez-vous ?
• Quelle charge physique, émotionnelle et intellectuelle votre travail requiert-il ?
• Êtes-vous responsable de la sécurité des autres ?

L'interrogation est une méthode d'obtention d'informations par écrit auprès des employés. Son utilisation permet d'obtenir des informations de grand groupe de personnes. Lors de l'élaboration d'un questionnaire, il est nécessaire de formuler clairement et clairement la question. Il doit être simple dans sa signification, ne pas contenir trop d'expressions techniques. Il est également recommandé de fournir des éclaircissements sur la manière dont les résultats de l'enquête seront utilisés.

La surveillance du flux de travail est principalement utilisée dans les cas où le travail de l'employé consiste en des actions répétitives et ses tâches sont de courte durée.

Noter. La méthode de surveillance du flux de travail ne peut pas être utilisée pour les flux de travail impliquant des activités mentales, par exemple, pour le travail d'un économiste, d'un technologue, d'un avocat, etc.

Sur la base des résultats de l'analyse des postes, des descriptions de poste sont compilées, qui peuvent contenir les données suivantes :

• des informations générales (intitulé du poste ; date de préparation de la description de poste ; nom de l'unité structurelle ; titre du poste du supérieur immédiat, etc.) ;
• devoirs et responsabilités;
• relations avec les autres employés et les organisations externes (responsables ; contrôles ; interactions ; relations externes, etc.) ;
• pouvoirs;
• normes de performance;
• les conditions de travail;
• qualités personnelles, traits de caractère, compétences et niveau d'instruction nécessaires à l'exécution du travail.

Stade II. Détermination de la valeur des positions

En pratique, diverses méthodes sont utilisées pour déterminer la valeur (importance) des postes dans une entreprise, qui peuvent être regroupées en deux groupes: les méthodes non analytiques et analytiques.

Les méthodes non analytiques comprennent les méthodes de classement, de classification, de comparaisons par paires.

Selon la méthode de classement, une commission d'experts spécialement créée, composée, en règle générale, de chefs de différents niveaux de gestion et de professionnels et spécialistes expérimentés, répartit les postes en fonction de leur importance pour l'entreprise. La méthode est basée uniquement sur une évaluation subjective, de sorte que les notes reçues des experts peuvent différer considérablement, ce qui compliquera le processus de leur comparaison. Des méthodes statistiques peuvent être utilisées pour traiter les résultats d'évaluation.

La méthode de classification prévoit de regrouper les postes selon certaines caractéristiques : catégorie de personnel (cadres, professionnels, spécialistes, employés techniques, ouvriers), niveau de gestion (cadres supérieurs, intermédiaires et inférieurs), catégorie de qualification(premier, première ou deuxième catégorie, sans catégorie), etc. L'affectation des postes au sein de chaque groupe à tel ou tel grade s'effectue en fonction évaluations subjectives experts. La méthode de classification peut être utilisée comme auxiliaire avec la méthode de classement.

La méthode de comparaison par paires consiste à comparer les positions par paires les unes avec les autres. Pour ce faire, vous devez créer un tableau des paires de positions possibles. Une position plus importante (précieuse, significative) dans une paire doit être indiquée à l'aide des signes "+" et "-". Si les positions sont d'importance égale, le signe "=" est mis dans les cellules correspondantes. Après cela, il est nécessaire de déterminer le montant de "+" pour chaque position (tableau 1). Il est plus facile pour un expert de distinguer une position plus importante (précieuse, significative) sur deux (dans une paire) que parmi l'ensemble des positions. Cependant, l'utilisation de cette méthode devient plus difficile à mesure que le nombre de postes augmente.

Languette. 1. Matrice de comparaisons de positions par paires

Parmi les méthodes analytiques, la méthode factorielle et la méthode de notation se distinguent.

Dans la méthode factorielle, il existe plusieurs approches pour déterminer l'importance des positions. La première approche implique la détermination de relations statistiquement stables entre un grand nombre de caractéristiques sur la base d'une analyse factorielle. Cette approche est à forte intensité de main-d'œuvre, c'est pourquoi elle est utilisée par de grandes sociétés de recherche et de conseil. La deuxième approche est plus simple d'utilisation pratique et prévoit le choix de facteurs de compensation significatifs pour l'entreprise. Les facteurs compensatoires sont élaborés avec la participation des dirigeants de l'entreprise, car en ne tenant compte que de leur avis, il est possible de formuler (ou de choisir parmi l'ensemble proposé) des facteurs qui devraient influencer les salaires prévus messages pertinents Dans l'organisation.

La méthode factorielle est utilisée en combinaison avec la méthode de notation, qui permet de quantifier l'importance des positions par un certain nombre de facteurs et de les comparer entre eux. Cette approche pour déterminer l'importance des postes s'appelle l'évaluation factorielle des postes. Examinons plus en détail la technologie pour développer les facteurs d'évaluation des emplois et l'échelle de notation.

Définition des facteurs d'évaluation des emplois

Pour ordonner les postes selon leur valeur intra-organisationnelle, il est nécessaire de développer des facteurs d'évaluation. Les facteurs doivent tenir compte des spécificités de l'entreprise, être faciles à comprendre et identiques pour tous les postes.

La méthodologie de la société de conseil américaine "Hay Group" (Hay Group) prévoit trois groupes de facteurs : connaissances et compétences (savoir-faire) ; résolution de problèmes, responsabilisation. Chaque facteur comprend plusieurs sous-facteurs. Par exemple, le facteur "connaissances et compétences" comprend les connaissances professionnelles, managériales et le niveau de communication. Chaque sous-facteur a un nombre différent de niveaux de notation. Lors de l'élaboration des facteurs d'évaluation des emplois, l'auteur de la technique, Edward Hay, est parti du fait que tout activité de travail comporte trois étapes : entrée, processus et sortie (résultat), respectivement, et la méthode d'évaluation des postes doit en tenir compte. L'entrée intègre les connaissances et les compétences nécessaires pour effectuer le travail dans ce poste, le processus se caractérise par la capacité à résoudre un problème qui, par conséquent, c'est-à-dire à la sortie, affecte le périmètre de responsabilité.

Méthodologie une compagnie internationale"Watson Wyatt" (Watson Wyatt) prévoit la définition de la catégorie à laquelle appartiennent les postes. Dans la catégorie respective, les positions sont évaluées sur les facteurs suivants :

A - connaissances professionnelles (connaissances fonctionnelles);

B - connaissance métier (expertise métier) ;

C - niveau de leadership (leadership);

D - résolution de problèmes ;

E - la nature de l'impact sur l'entreprise (nature de l'impact) ;

F - zone d'influence sur les affaires (zone d'impact);

G - compétences en communication (compétences interpersonnelles).

Chaque facteur a trois niveaux d'évaluation : facteur A - niveaux A1, A2 et A3 ; facteur B - niveaux B1, B2 et B3, etc.

La méthodologie d'évaluation des tâches de Kodak comprend quatre groupes de facteurs :

exigences en matière de connaissances;

responsabilité (responsabilité);

les conditions de travail;

relations avec les autres.

Dans les entreprises nationales, les facteurs suivants sont utilisés pour évaluer les postes avec diverses options pour les combiner :

• gestion des employés;
• responsabilité;
• indépendance dans le travail;
• les conditions de travail;
• vivre;
• niveau de connaissances spéciales (qualification);
• niveau de contacts (compétences en communication);
• complexité et nouveauté des tâches;
• coût d'erreur, etc.

Afin de définir des critères d'évaluation clairs, des niveaux descriptifs d'évaluation des postes par facteurs devraient être développés. Le nombre de niveaux scolaires peut varier. En même temps, il faut se rappeler que trop peu de niveaux réduisent la précision et, par conséquent, la validité des résultats de l'évaluation des postes. Avec trop de niveaux, la procédure de leur description devient plus compliquée et les frontières entre les estimations sont floues. Chaque facteur peut avoir un nombre différent de niveaux, ce qui est souvent observé dans la pratique. Cependant, pour garantir une approche d'évaluation unique (unifiée), il est recommandé d'utiliser un nombre égal de niveaux descriptifs pour tous les facteurs.

Les niveaux descriptifs du facteur de gestion des employés sont les suivants :

• pas de subordonnés ;
• pas de subordonnés directs, coordonne périodiquement le travail des autres employés dans le cadre de la tâche assignée ;
• coordination des actions du groupe de travail (2-3 personnes) ;
• gérer un groupe de subordonnés pour effectuer des tâches sur une base régulière ;
• gestion du service : fixation d'objectifs, contrôle, stimulation ; une interaction à la fois verticale et horizontale est nécessaire ;
• gestion d'un groupe d'unités; interactions de pouvoir essentiellement verticales.

Chaque niveau d'évaluation doit se voir attribuer un certain nombre de points. En pratique, diverses options de construction d'échelles de notation sont utilisées. L'approche la plus simple pour construire une échelle:

premier niveau - 0 points;

le deuxième niveau — 1 point;

troisième niveau - 2 points;

quatrième niveau - 3 points;

cinquième niveau - 4 points, etc.

Certaines entreprises occidentales utilisent une échelle avec des signes "+" et "-": -3 ; -2 ; -une; 0 ; +1 ; +2 ; +3 etc...

Établir le poids (importance) des facteurs

En pratique, diverses méthodes sont utilisées pour déterminer le poids des facteurs. La pondération doit être effectuée par un groupe d'experts, qui peut comprendre des spécialistes qui développent ce système, des responsables de différents niveaux de gestion, des professionnels de premier plan et des spécialistes. La plus simple d'utilisation pratique est la méthode de notation. Les experts doivent évaluer l'importance des facteurs selon l'échelle proposée (annexe).

a attribué la même note à tous les facteurs ;

fonctionné avec seulement deux évaluations dans l'évaluation ;

ont donné des scores qui diffèrent de deux points ou plus des scores des autres experts.

La pondération de chaque facteur est déterminée par la somme des points attribués par les experts pour chaque facteur. Les scores totaux peuvent être "pesés" et les coefficients de pondération peuvent être déterminés à l'aide de la formule :

où est la somme des points marqués par le -ème facteur ; n est le nombre de facteurs.

L'établissement du poids des facteurs peut s'effectuer en répartissant un certain nombre de points (généralement 100 ou 1000 points) entre les facteurs, en tenant compte de leur significativité (tableau 2).

Languette. 2. Coefficients de pondération des facteurs d'évaluation, %

Les coefficients de pondération établis peuvent être considérés comme le nombre maximum de points pour les facteurs pertinents, puis les points attribués à chaque niveau d'évaluation seront pondérés. Lors de l'évaluation des positions, les points donnés par les facteurs ne doivent pas être multipliés par des coefficients de pondération (tableau 3).

Languette. 3. Échelle de points pour évaluer les positions, score

Après avoir sélectionné les facteurs d'évaluation et déterminé leur poids, il est nécessaire d'évaluer tous les postes par facteurs clés.

Les résultats de l'évaluation des postes individuels pour une entreprise éditant des journaux et des magazines sont présentés dans le tableau 4.

Languette. 4. Résultats de l'évaluation des emplois, score

Étape I. Classement

En fonction du nombre de points marqués (selon la méthode facteur-point) ou des rangs établis (selon des méthodes non analytiques), les positions peuvent être hiérarchisées. Après cela, ils doivent être combinés (regroupés) en groupes de qualification (notes).

Un grade est une gamme de «grades» (points) ou rangs d'emploi dans lesquels ils sont considérés comme égaux et égaux à l'entreprise et, par conséquent, ont la même échelle salariale. Ainsi, chaque grade a sa propre fourchette de paiement. Chaque gamme peut être divisée en catégories avec les ratios d'interqualification correspondants (coefficients tarifaires ou salaires officiels).

La gamme peut être construite sous la forme d'une "fourchette". L'approche «fourchette» s'est généralisée dans la pratique, c'est donc précisément cette approche qui est prise comme base pour établir des ratios d'interqualification (salaires officiels) pour chaque grade (étape V).

Les grades peuvent être formés de différentes manières. Dans les conditions d'utilisation de méthodes non analytiques, les grades sont formés sur la base des classements établis pour les postes. Les rangs sont divisés en fourchettes en fonction de la compréhension subjective par les gestionnaires et les spécialistes qui élaborent des systèmes salariaux du regroupement des postes acceptables pour cette entreprise (tableau 5).

Languette. 5. Formation des grades selon les rangs établis

Lors de l'utilisation de la méthode facteur-point, la tâche principale qui doit être résolue pour combiner les postes en grades est de déterminer les plages (intervalles) de grades (points) dans chaque grade.

Si la fourchette de notes pour la 4e année est de 61 à 80 points, la 4e année comprendra les postes (voir tableau 4) du chef du département de mise en page et de conception (64 points), du chef du département de journalisme (71 ), le chef du service publicité (72 ), le chef comptable (72), le rédacteur en chef adjoint (76) et le responsable du marketing et des abonnements (76).

Il existe plusieurs approches pour définir les plages de notes. En voici deux :

1. Détermination des fourchettes de notes en divisant l'ensemble des points en intervalles égaux.

Dans l'exemple que nous avons considéré (voir tableau 4), le score minimum est de 9, le maximum est de 100. Si nous voulons combiner tous les postes en cinq grades, alors le 1er grade comprendra les postes avec moins de 20 points, le 2ème - de 21 à 40, 3e - 41-60, 4e - 61-80, 5e - plus de 81 points.

L'avantage de l'approche est sa simplicité. Le principal inconvénient est que les postes appartenant à la même catégorie (groupe professionnel) peuvent être inclus dans des grades différents, bien que les notes qu'ils reçoivent soient assez proches. Ainsi, selon les fourchettes que nous avons établies, la position d'un correspondant, estimée à 40 points (voir tableau 4), entrera en 2e année, la position d'un journaliste (42 points) - en 3e. Cela s'applique également au poste d'attaché de presse et de relations publiques, noté 39 points, et au poste de spécialiste des techniques d'expansion du marché (42 points).

2. Détermination des échelles de grades en fonction du regroupement des postes appartenant à une même catégorie (groupe professionnel) et présentant des différences de points mineures.

À application pratique cette approche est plus complexe, mais elle est inhérente à la souplesse de construction des gammes, à la rationalité et à la logique.

Qu'entend-on par la caractéristique "différences mineures dans les scores" ? Par exemple, dans la méthodologie de la société de conseil Hay Group, une différence de notes (points) de 15% est considérée comme «presque imperceptible» selon la loi Weber-Fechner, qui stipule qu'il existe une valeur «seuil de sensation», dépassant ce qui fait la différence notable. Par conséquent, si la différence entre les évaluations des postes et l'évaluation du poste type pour ce groupe n'est pas supérieure à 15%, alors les postes peuvent être considérés comme équivalents (équivalents) et attribués au même grade.

Les notes formées selon la deuxième approche, sur la base des résultats de l'évaluation des emplois (points), peuvent être placées de la manière suivante :

6ème année:
Directeur de publication
Rédacteur en chef
Rédacteur en chef adjoint
Responsable du Département Marketing et Abonnement
5e année :
Chef comptable
Chef du Département Journalisme
Chef de service agencement et design
Responsable du pôle éditorial
4e année:
Journaliste
Spécialiste de l'expansion du marché
Correspondant
Comptable
Spécialiste des relations publiques et de la presse
3e année :
Rédacteur scientifique
photojournaliste
éditeur littéraire
Référent
2e année :
Opérateur de mise en page informatique
Spécialiste de l'inscription et de la comptabilité
1ère année :
Opérateur de saisie informatique

Etape V. Etablissement des ratios d'interqualification (salaires officiels) pour chaque grade

Après la formation des grades, il est nécessaire de fixer des fourchettes pour déterminer le salaire de base (de base) pour les postes inclus dans chaque grade.

Lors de l'établissement d'une « fourchette » de salaires pour chaque grade, les entreprises sont souvent guidées par les salaires du marché. Différentes approches sont utilisées pour cela :

la valeur inférieure du salaire officiel se situe au niveau de la valeur marchande moyenne, la valeur supérieure la dépasse, par exemple, de 30%;

la valeur moyenne du salaire officiel est au niveau de la valeur marchande moyenne, le maximum le dépasse de 15 à 30%, le minimum est inférieur à la moyenne de 15 à 30%, etc.

En effet, afin de développer une politique de rémunération compétitive, il est nécessaire de prendre en compte les valeurs marchandes des salaires et rémunérations des spécialistes du domaine concerné. groupes professionnels. Mais non moins important est la fourniture de ratios objectifs inter-emplois des salaires officiels. L'orientation uniquement vers les valeurs marchandes des salaires peut conduire à une violation de la justice interne dans l'établissement des salaires officiels. Dans ce cas, la valeur du poste sera déterminée uniquement par la situation du marché du travail sans tenir compte des besoins internes de l'entreprise, de ses spécificités, ce qui peut amener les travailleurs à se sentir injustes en matière de salaire avec toutes les conséquences possibles.

À cet égard, lors de l'élaboration d'une «fourchette» des salaires officiels, il est nécessaire de prendre en compte à la fois des facteurs externes (valeurs de marché des salaires et des traitements des spécialistes des groupes professionnels concernés) et des facteurs internes (la valeur des postes respectifs , opportunités financières, etc.).

Les gammes peuvent être formées de deux manières :

1) établir pour chaque grade une « fourchette » des traitements officiels ;
2) déterminer les intervalles des rapports d'interqualification (coefficients). Ces coefficients montrent combien de fois les salaires officiels du grade correspondant sont supérieurs au salaire minimum déterminé dans l'entreprise2.

Les intervalles de coefficients établis par la deuxième méthode sont traduits dans la «fourchette» des salaires officiels en multipliant les coefficients minimum et maximum de la «fourchette» par le salaire minimum établi dans l'entreprise.

Bien qu'en pratique la première méthode soit plus courante lors de la mise en place d'un système de notation pour l'évaluation des postes et des rémunérations, à notre avis, la seconde méthode est meilleure d'un point de vue méthodologique. Elle permet de mieux prendre en compte les besoins de l'entreprise en termes de différenciation salariale, de répondre plus rapidement aux évolutions du marché du travail, de la législation du travail (relèvement du niveau du salaire minimum), des capacités financières de l'entreprise, etc...

Les principales caractéristiques des gammes :

le rapport entre le coefficient moyen du grade le plus bas et le coefficient moyen du grade le plus élevé ;

type de croissance des coefficients moyens dans la gamme ;

largeur de plage - la différence entre les coefficients maximum et minimum dans la plage ;

se chevauchent dans la gamme.

Examinons plus en détail ces caractéristiques et les principaux aspects auxquels vous devez prêter attention lors du développement des gammes.

La première caractéristique est le rapport entre le coefficient moyen des notes les plus basses et le coefficient moyen des notes les plus élevées. La solution à ce problème revient à déterminer : combien de fois les salaires officiels (il convient de noter qu'il s'agit de salaires officiels, et non l'intégralité du salaire, en particulier le package de rémunération) des cadres supérieurs devraient être supérieurs aux salaires des employés effectuant les travaux les plus simples.

Si un certain ratio est petit, par exemple 1:2, 1:3, cela conduit à une « péréquation » et, par conséquent, le système de rémunération ne tiendra pas compte de la différence de complexité, de responsabilité, de conditions de travail, etc. des postes. qui appartiennent à des grades différents. Dans ce cas, tout travail d'évaluation des postes pour déterminer leur valeur dans l'organisation, assurer une différenciation salariale objective et renforcer la motivation du système de rémunération sera annulé.

D'un autre côté, un ratio élevé (1:10 ou plus) entraînera une injustice sociale, une baisse de la motivation, une augmentation du roulement des employés de grades inférieurs, une diminution de l'intérêt des cadres supérieurs pour les résultats de la activités de l'entreprise et la perception de primes et de primes, car ils auront des salaires de travail garantis élevés.

En fonction des capacités financières de l'entreprise, des spécificités des activités, du nombre d'employés, du nombre de niveaux hiérarchiques de gestion et, par conséquent, du nombre de groupes de qualification (grades), ce rapport peut aller de 1:4 à 1: 8.

La deuxième caractéristique est le type de croissance des coefficients moyens dans la gamme. Il existe plusieurs options pour augmenter les valeurs moyennes :

la première option est une croissance relative absolue et régressive constante des valeurs moyennes de la plage. C'est le plus facile à construire;

la deuxième option est une croissance absolue et relative progressive des valeurs moyennes ;

la troisième option est une croissance absolue et relative progressive des valeurs moyennes. Pour tous les autres niveaux de conditions, la troisième option est économiquement avantageuse, puisque les coefficients dans les grades qui regroupent le plus grand nombre de salariés (3e, 4e grades) sont les plus faibles par rapport aux autres options ;

la quatrième option est la croissance absolue et relative régressive des valeurs moyennes de la plage.

La troisième caractéristique est la largeur de la plage - la différence entre les coefficients maximum et minimum dans la plage. La largeur de la plage dépend des deux premières caractéristiques. Plus le rapport entre le coefficient moyen de la note la plus basse et le coefficient moyen de la note la plus élevée est grand, plus la largeur de la plage est grande pour tous les autres niveaux de conditions (type de croissance des coefficients moyens de la plage, chevauchement de la plage) .

Différents groupes de compétences (grades) peuvent avoir des largeurs de gamme identiques ou différentes. Avec une croissance relative absolue et régressive constante des valeurs moyennes dans la plage (la première option), la largeur de la plage sera la même pour toutes les notes. Pour toutes les autres options, la largeur des plages sera différente.

Noter. Lors de la construction des gammes, il est conseillé de prendre en compte la nécessité de stimuler les résultats individuels et les réalisations des employés de certaines catégories et professions (postes). S'il y a un besoin pour cela, alors la gamme pour le groupe de qualification correspondant (grade) devrait être plus large.

La flexibilité dans la construction des ratios d'interqualification (tableau 6), la capacité de manœuvrer les coefficients (leurs changements) dans la fourchette établie pour un certain groupe (grade), créent des opportunités supplémentaires de développement de carrière pour les employés dans des conditions de possibilités de promotion limitées dans l'organisation.

Languette. 6. Un exemple de construction de ratios d'interqualification

La quatrième caractéristique est le chevauchement de gamme. L'utilisation de gammes de construction croisées crée des opportunités supplémentaires pour motiver les employés des groupes de qualification inférieurs (grades), les stimulant à atteindre de nouveaux niveaux. Dans ces conditions, un salarié compétent et expérimenté, dont le poste appartient au grade le plus bas, peut percevoir un salaire officiel plus élevé qu'un salarié qui vient de venir travailler dans l'entreprise pour un poste compris dans le grade le plus élevé.

Lors de la construction des fourchettes, la valeur inférieure des coefficients de qualification Kmin dans un grade peut être maintenue au niveau de la valeur moyenne de Kavg du grade précédent à (pas au niveau de) la valeur maximale de Kmax du grade précédent. Dans l'exemple donné (voir tableau 6), Kmin de la 2e année peut être réglé dans la plage de 1,4≤Kmin>1,8 (défini au niveau de 1,6), Kmin de la 3e année - dans la plage de 2,0≤ Kmin> 2.4 (déterminé au niveau 2.2), etc.

Selon le tableau 6, le rapport entre le coefficient moyen de la note la plus basse et le coefficient moyen de la note la plus élevée est de 1,4:4,4, le minimum est de 1,0:4,0 et le maximum est de 1,8:4,8. Type de croissance des coefficients moyens dans la gamme : constant absolu et relatif régressif. Largeur de la plage : la différence entre les coefficients maximum et minimum de la plage pour tous les grades est de 0,8. Chevauchement des plages : la différence entre le coefficient maximum de la note précédente et le minimum de la note suivante pour toutes les notes est de 0,2.

La version développée de la construction des ratios d'interqualification (coefficients) peut être prise comme base et adaptée aux besoins spécifiques de l'entreprise. En particulier, dans l'exemple ci-dessus de la formation de grades sur la base des résultats de l'évaluation des emplois pour une entreprise éditant des journaux et des magazines, le plus grand nombre d'employés appartient aux 3e et 4e grades. La plupart des positions dans ces grades affectent directement le résultat final. La compétitivité des publications dépend de la productivité, de la qualité et de l'efficacité du travail des employés. L'industrie de l'édition a des possibilités de carrière limitées. Par conséquent, afin de mieux prendre en compte les besoins individuels, les réalisations personnelles des salariés, il est conseillé pour les 3e et 4e années d'augmenter la largeur de la gamme. Une version adaptée de la construction des ratios d'interqualification dans les conditions de maintien du rapport entre les coefficients moyens des notes les plus basses et les plus hautes (1,4:4,4) est présentée dans le tableau 7.

Languette. 7. Une version adaptée de la construction des ratios d'interqualification

Dans cette variante, il existe un type mixte de croissance des coefficients moyens dans la gamme: jusqu'à la 3e - 4e année - progressive, à partir de la 4e - régressive. La croissance absolue jusqu'à la 4e année est de 0,4 ; 0,6 ; 0,8, croissance relative jusqu'à la 3e année - 22,2 ; 25,0 est un type progressif, c'est-à-dire avec une augmentation de la note, des augmentations de croissance absolue et relative. À partir de la 4e année, la croissance absolue est de 0,8 ; 0,7 ; 0,5, croissance relative - 25,0 ; 17,9 ; 11.4 - type régressif, c'est-à-dire avec une augmentation du grade, la croissance absolue et relative diminue. Les moyennes augmentent, mais les taux de croissance diminuent. La largeur de la fourchette va de 0,8 (1re, 2e et 6e année) à 1,2 (3e, 4e année). Le chevauchement des plages pour toutes les notes est de 0,4.

Lorsqu'un salarié est nommé à un poste, il se voit attribuer le salaire minimum officiel du grade auquel appartient le poste correspondant.

Noter. Certaines entreprises, pour la période d'essai lors de l'embauche, fixent les salaires officiels des employés en dessous du minimum. Cette pratique est inacceptable.

Les coefficients individuels de qualification des salariés peuvent être revus. Compte tenu des réalisations personnelles des employés, des résultats et de l'ancienneté de leur travail dans l'entreprise, ces coefficients peuvent à la fois augmenter et diminuer, mais dans la fourchette du groupe de qualification correspondant. Une modification du coefficient de qualification affectera, en conséquence, le montant du salaire officiel. L'entreprise doit développer des règles claires pour augmenter et diminuer les coefficients de qualification, qui sont introduites pour tous les employés.

Les intervalles de coefficients développés sont traduits en une "fourchette" des salaires officiels en multipliant les coefficients minimum et maximum de la "fourchette" par le salaire minimum établi dans l'entreprise. Par exemple, le salaire minimum (salaire réel) dans l'entreprise est fixé à 950 UAH, puis les fourchettes ("fourchette") des salaires officiels seront comme indiqué dans le tableau 8.

Languette. 8. Un exemple d'établissement d'échelles salariales, UAH.

Les fourchettes (« fourchettes ») de salaires établies doivent être comparées aux salaires moyens du marché. Si, à la suite de la comparaison, les salaires moyens du marché pour les postes individuels sont supérieurs à ceux prévus par le "plug" établi du grade correspondant, afin de garantir que les salaires officiels de certains postes valeur marchande peut être utilisé de plusieurs manières.

D'abord, réévaluer la position. Si le poste a été sous-estimé, il doit être attribué au grade le plus élevé.

Deuxièmement, reconsidérer les ratios d'interqualification :

modifier le rapport entre le coefficient moyen de la note la plus basse et le coefficient moyen de la note la plus élevée. Dans le même temps, il convient de rappeler qu'une modification des ratios peut entraîner une augmentation significative du fonds salarial pour les salaires officiels;

renforcer la progression des coefficients des groupes de qualification (grades) concernés, ce qui entraînera une modification de la largeur des fourchettes (« fourchettes ») ;

augmenter le chevauchement des gammes.

Troisièmement, élargissez l'intervalle ("fourchette") du seul grade correspondant, c'est-à-dire augmentez le salaire maximum.

Quatrième augmenter le salaire minimum. Cela peut conduire à une augmentation du fonds salarial pour les salaires officiels.

Cinquième, entrez pour les groupes professionnels individuels (postes) allocations personnelles maintenir les ratios d'interqualification établis.

Ces mesures sont nécessaires pour réduire le turnover de certains groupes professionnels en raison de la faible compétitivité de la politique de rémunération de l'entreprise.

La procédure finale de cette étape est la comparaison des salaires officiels réels des employés de l'entreprise avec les « bouchons » de salaires officiels établis pour le grade correspondant. Sur la base de la comparaison, il est nécessaire d'ajuster les salaires officiels: augmentez-les pour les postes dont les salaires sont inférieurs à ceux prévus par la «fourchette». Quant aux salaires supérieurs au plafond de la « fourchette », ils ne doivent en aucun cas être réduits. Ces postes devraient également être revalorisés ou des indemnités temporaires introduites. Progressivement, les salaires devraient se stabiliser au fur et à mesure que le salaire minimum officiel augmente.

Étape V. Mise en œuvre du système de notation

Au stade de l'introduction du système de classement, il est important d'informer les employés de l'entreprise des modifications des salaires officiels. Les principales dispositions relatives au système de rémunération doivent être reflétées dans les documents internes pertinents (convention collective, règlement sur la rémunération, etc.). Des informations sur le système de notation peuvent être publiées sur le site Web de l'entreprise.
______________
1 La procédure d'évaluation des emplois est similaire à la procédure d'évaluation des emplois.
2 Cette méthode est typique de l'approche tarifaire de l'évolution d'une partie permanente des salaires.

Au milieu et grandes entreprises La gestion de la paie (PAB) est une question complexe, et un système de paie injuste et/ou « non transparent » peut réduire considérablement la productivité des employés. Par conséquent, le développement d'un système efficace et transparent d'incitations du personnel est un problème urgent pour de nombreuses entreprises.

Dans les conditions nationales de formation d'une économie de marché, déterminer le niveau des salaires uniquement sur la base des données du marché est non seulement une tâche difficile, mais souvent impossible, car les salaires «gris» sont largement utilisés dans le pays, et il y a pas de marché développé pour la recherche comparative.

Les économistes ont proposé de nombreuses méthodologies pour développer les systèmes de rémunération des entreprises, mais l'une des plus populaires reste classement 1. Les systèmes de notation les plus connus proposés par les entreprises Watson Wyatt et Groupe Foin, mais d'autres options sont également utilisées.

Système 2e année(postes) est une sorte de "table des grades" d'entreprise, dans laquelle chaque groupe (grade) de postes a son propre niveau de salaire. Le classement est une méthode de création d'une hiérarchie universelle des postes (rangs) pour tout le personnel de l'entreprise; un système d'évaluation qui permet de déterminer des niveaux de rémunération acceptables pour tous les employés sur la base d'une comparaison de la valeur relative pour l'entreprise de différents domaines de travail (postes). Le principal avantage de la notation est la « mesure de l'incommensurable » : la traduction de l'indicateur immatériel « la valeur du travail du salarié » en un équivalent monétaire.

Sur la base du classement, il est possible de construire une politique d'entreprise en matière de rémunération et d'avantages, qui optimisera les coûts de personnel, non pas en réduisant formellement la masse salariale, mais en améliorant la structure organisationnelle et recrutement, une planification plus efficace des coûts de personnel, etc. Un système de classement efficace simplifie l'administration système d'entreprise des incitations financières, déterminer le montant de rémunération autorisé pour les postes nouvellement introduits, en outre, il s'agit d'un outil pour influencer les principales composantes des coûts de personnel.

Pour un salarié de l'entreprise, le nouveau dispositif permet :

comprendre la place que son poste occupe dans la hiérarchie des postes existante et évaluer son rôle pour l'entreprise ;

recevoir une rémunération équitable pour le travail - en fonction du niveau de complexité, de responsabilité, etc. du travail effectué ;

évaluer les perspectives d'évolution professionnelle et de carrière ;

avoir l'opportunité d'une évolution de carrière "horizontale" (avancement dans les niveaux de maîtrise au sein d'un même poste en raison de la complexité des tâches, élargissement du cercle de responsabilité et d'autorité) - modification du grade ou du sous-grade et du niveau de rémunération qui leur est associé ;

acquérir constamment de nouvelles connaissances et compétences professionnelles nécessaires pour travail efficace dans une position plus élevée.

La décision d'introduire un système de notation dans une entreprise implique l'organisation d'un grand projet, qui est assez coûteux en ressources financières et en main-d'œuvre. Que le projet soit mis en œuvre par les spécialistes de l'entreprise ou par un prestataire externe, il sera nécessaire de réaliser un large éventail de travaux analytiques, méthodologiques, d'évaluation et autres. En plus des coûts directs de ces études et du développement d'un système de classement d'entreprise, il faut prévoir les coûts associés à l'introduction d'un nouveau système salarial et à son administration. Il est également important de prévoir les pertes liées à la résistance des personnes aux innovations, inévitables en toutes circonstances. changement organisationnel, et plus encore - dans des questions aussi importantes pour chaque personne que le salaire.

Pour commencer, il est nécessaire de formuler clairement les objectifs du projet. De quoi exactement l'entreprise a-t-elle besoin : optimiser les charges de personnel, « égaliser » la rémunération des postes similaires dans les différentes divisions (entreprises holding), mettre en avant les postes « clés » et développer une politique pour les attirer et les fidéliser les meilleurs spécialistes, faire un audit du niveau de rémunération dans l'entreprise et l'ajuster en fonction des réalités du marché.

En règle générale, l'équipe de projet se voit attribuer un certain nombre de tâches :

rationaliser la hiérarchie des postes;

déterminer la valeur de tous les postes dans l'entreprise et la fourchette de rémunération ("fork") pour chaque classe de travail ;

optimisation de la structure organisationnelle et du personnel.

Sur la base du système de notation, la politique sociale de l'entreprise, des programmes de motivation et des programmes d'évolution de carrière sont également élaborés (les salariés sont conscients de l'évolution des niveaux de revenus au cours des différents mouvements de carrière). L'essentiel est que l'entreprise ait la possibilité de sélectionner des domaines d'activité clés les bonnes personnes et payez à juste titre beaucoup d'argent à vos meilleurs employés.

L'algorithme pour développer un modèle du système salarial dans une grande entreprise est assez compliqué. En règle générale, il s'agit d'un projet de conseil complexe, qui comprend plusieurs étapes - analytique et de conception ( riz. une).

Riz. 1. Algorithme de développement d'un modèle du système salarial

Projet de développement d'un système salarial pour petite entreprise beaucoup plus simple, cependant, il doit aussi comporter un certain nombre d'étapes obligatoires :

Description de l'emploi;

définition de critères d'évaluation des postes;

évaluation et classement des postes;

analyse salariale pour chaque catégorie d'emplois;

fixer des fourchettes salariales.

Examinons de plus près ces étapes.

Description de l'emploi (Description de l'emploi) - un document officiel qui définit l'étendue des fonctions principales, les domaines de responsabilité et d'autorité, les résultats finaux des activités, les lignes de subordination et de responsabilité, ainsi que les exigences de base pour un employé occupant ce poste. La création d'un tel document est un processus très chronophage. Les méthodes les plus couramment utilisées sont la prise de photos de la journée de travail, la tenue d'un journal, etc. La fiche de poste permet à l'entreprise de :

formuler clairement les responsabilités fonctionnelles de ce poste ;

évaluer chaque poste;

déterminer l'ensemble des connaissances, compétences et aptitudes nécessaires à l'employé pour effectuer ce travail de manière qualitative ;

donner une juste appréciation de la performance des collaborateurs à chaque poste sur la base de critères clairement définis ;

estimation importance chaque poste pour l'entreprise ;

déterminer la base des processus de recherche, de sélection et d'embauche d'employés ;

évaluer les besoins de formation et de perfectionnement du personnel.

Le résultat de l'activité de description de poste est profil de poste (Profil de l'emploi), qui est un formulaire normalisé comprenant les sections suivantes ( annexe):

Responsabilités.

Indicateurs d'activité.

Responsabilité.

Pouvoirs.

Exigences de base (connaissances clés, compétences et qualités personnelles).

Unité organisationnelle
Une fonction

Contacts (externe/interne, fréquence de contact, niveau, etc.)

Interne:

Le processus d'élaboration d'un profil de poste doit impliquer des spécialistes qui ont une idée claire des exigences de ce poste. Par exemple, une entreprise peut avoir groupe de travail, qui comprendra non seulement des employés du service RH, mais également des chefs de département, des experts spécialisés, des interprètes ( riz. 2). Les exigences de la description de poste sont les suivantes :

décrire l'activité, pas le portrait du salarié ;

décrire les responsabilités fonctionnelles ;

Fabriquer la description travail (en partant du principe qu'il est réalisé dans son intégralité et au niveau approprié), et non son évaluation;

faites des déclarations courtes et claires, évitez les phrases générales.

Riz. 2. Élaboration de profils de poste

Le résultat de la première étape du projet de construction d'un système de rémunération sont: la procédure de description du poste, la norme d'entreprise pour décrire le poste, les exigences clés pour chaque poste. Pour plus de commodité, vous pouvez développer un spécial Logiciel, qui aidera à créer, stocker et modifier les descriptions de poste (une base de données consolidée de profils de poste).

Critères d'évaluation des emplois. Procédure d'évaluation des emplois ( riz. 3) est nécessaire pour déterminer les poids relatifs de chaque type de travail, ce qui permet de comparer de manière cohérente et objective différents postes au niveau des divisions ou des succursales de l'entreprise. Les exigences suivantes s'appliquent à la méthodologie d'évaluation des emplois :

évaluer le travail, pas l'employé ;

lors de l'évaluation, partir de l'hypothèse que le travail est effectué dans son intégralité ;

évaluer le travail en cours.

Les postes sont évalués sur la base de critères sélectionnés, qui peuvent être :

généralisée et formelle (éducation, expérience, subordination, indépendance, niveau de contacts, complexité du travail, coût de l'erreur, etc.) ;

personnel et spécialisé (professionnalisme, compétence communicative, responsabilité, respect de la culture d'entreprise, compétences en leadership, caractéristiques personnelles etc.).

Riz. 3. Évaluation des postes

Les critères les plus couramment utilisés sont :

Diplôme et expérience. Ce critère implique généralement une évaluation de l'ensemble des connaissances, des compétences acquises à la suite d'une formation de base, d'une formation complémentaire, ainsi que de l'expérience de travail nécessaire à l'exécution de qualité des fonctions dans ce poste dans son intégralité.

Résolution de problème. Habituellement, le nombre, le degré de complexité et l'importance des problèmes qui doivent être résolus par l'employé occupant ce poste sont évalués.

Contacter. Le niveau de contact et la complexité des interactions avec d'autres personnes - contreparties externes et internes, qui doivent être effectuées dans le processus de résolution des tâches définies par ce poste, ainsi que le niveau requis de compétences en communication sont évalués.

Responsabilité. Le degré de responsabilité des actions officielles et les conséquences de ces actions, ainsi que l'impact de cette position sur le résultat final des activités de l'entreprise et le niveau de responsabilité directe / indirecte sont évalués.

Contrôler. Volume et complexité estimés fonctions managériales dans cette position.

En plus des critères d'évaluation, peuvent être établis et décrits sous-niveaux estimations. La différence de pas entre les sous-niveaux adjacents est estimée en points (ils déterminent la valeur de chaque sous-niveau).

Dans une grande entreprise, un large éventail d'experts est impliqué dans l'évaluation des postes, reflétant les positions de tous les groupes intéressés ; dans une petite entreprise, le travail d'évaluation des postes peut être effectué par un ou deux experts.

Chacun des critères est évalué par un certain nombre de points. L'échelle de toutes les évaluations possibles est divisée en un certain nombre d'intervalles, appelés grade(dans les grandes entreprises, il est souvent nécessaire d'allouer et sous-grades). montant total les points obtenus par tous les critères déterminent valeur chaque poste spécifique pour l'entreprise. Selon le nombre de points reçus, une position spécifique tombe dans l'un ou l'autre intervalle - fait référence à une certaine note.

Les résultats de la deuxième étape du projet de construction d'un système de rémunération sont : une politique dans le domaine de l'évaluation des emplois, un outil d'évaluation des emplois, une politique dans le domaine de la dénomination des emplois (mais la classification nationale des professions est plus souvent utilisée) .

Classement (classement) des postes. Tous les postes disponibles dans l'entreprise sont regroupés selon les niveaux de postes les plus courants. Sur la base de l'évaluation de groupes de postes ou de postes individuels (selon la taille de l'entreprise), certains grades leur sont attribués :

Classe A. Ce grade comprend les postes de direction et les spécialistes responsables de l'élaboration de la stratégie de l'entreprise, des politiques d'entreprise, des nouveaux programmes et des plans d'affaires. Le travail dans ces postes implique la résolution de problèmes complexes, caractérisés par un degré élevé d'indépendance et de responsabilité.

Classe W. Ce grade comprend les postes de cadres et de spécialistes de niveau intermédiaire. Les emplois dans ces postes imposent des exigences élevées en matière de compétences managériales, connaissances professionnelles et qualités personnelles. Cela implique un haut degré de contact, de responsabilité et de créativité.

Classe S. Ce grade regroupe les postes qui constituent l'ossature de l'entreprise. Le travail dans ces postes n'impose initialement pas d'exigences élevées, cependant, il est supposé qu'au cours du processus d'activité, les employés acquerront certainement des connaissances, des compétences et des capacités particulières. Ce travail est très réglementé.

Classe D. Les postes de service relèvent de ce grade. Le travail dans ces postes est l'exécution d'opérations simples, de type unique et ne nécessite que des compétences de base.

Analyse de la composition qualitative et quantitative du personnel de l'entreprise

Il est également utile de présenter les résultats d'une telle analyse sous forme de diagrammes ( riz. 4).

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Riz. 4. Schéma de répartition des postes par grades

___________
1 Classement(de l'anglais. classement) - classement, tri, classement ; échelle de qualification.
2 Grade(de l'anglais. grade) - diplôme, rang, classe, rang, niveau ; un groupe de personnes de statut social égal, de rang égal ; classer, trier, classer, classer par rang, par degré, etc.

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les rédacteurs du magazine

Mikhail Arkhipov, responsable du projet d'entreprise "Construire un système de notation et une structure de rémunération"

D'ici la fin 2011, presque tous les postes de SIBUR recevront des notes et prendront leur place dans la hiérarchie d'entreprise mise à jour. Le processus de classement, qui a commencé au siège de l'entreprise, affectera toutes les entreprises de l'entreprise, ce qui est d'une grande importance.

De nombreuses grandes entreprises russes ont déjà mis en place le système de notation. Pour SIBUR c'est nouveau projet. Il est nécessaire de clarifier le concept de classement et de clarifier ce que l'on entend par là dans la pratique mondiale et au sein de SIBUR.

Les conditions préalables au classement peuvent être vues dans l'histoire de la Russie - rappelons le "Tableau des grades" de 1722, adopté par Pierre Ier. Dans l'armée, il s'agit d'un système de grades militaires. Par exemple, un capitaine d'infanterie et un capitaine d'artillerie sont engagés dans différentes choses. Mais tous les deux sont capitaines. Leurs positions ont un poids égal dans la hiérarchie militaire. À l'époque soviétique, l'analogue du système de classement était l'échelle de qualification tarifaire. Système moderne les grades sont de plus en plus demandés par les employeurs.

La notation permet de « peser » les postes de différentes fonctions selon des critères communs, de les répartir par niveaux et de créer une seule échelle de bout en bout de niveaux de poste, dont chaque échelon reflète l'importance du poste pour l'entreprise et le poids de la contribution aux résultats globaux de l'entreprise.

Pour évaluer les postes chez SIBUR, nous utilisons la méthodologie de Hay Group, qui a une réputation de leader dans ce domaine. Selon la méthodologie adoptée, chaque position reçoit un certain nombre de points. C'est le nombre de points marqués qui détermine à quel grade il appartient, c'est-à-dire à quel niveau de la hiérarchie de l'entreprise se situe ce poste. Il est important de comprendre que ce ne sont pas les qualités professionnelles des individus qui sont évaluées, mais les exigences du poste.

Ainsi, le grade est le « poids » d'un poste au sein d'une entreprise. Et ce « poids » dépend d'un certain nombre de facteurs. Selon la méthodologie du Hay Group, tout poste est évalué selon trois facteurs universels : 1) les connaissances et les compétences, 2) le niveau des problèmes à résoudre, 3) la responsabilité et le degré d'influence sur les résultats finaux. Le « puzzle » de ces facteurs est composé de plusieurs paramètres.

Facteur "connaissances et compétences" se compose, tout d'abord, de l'expérience et des connaissances nécessaires pour effectuer les tâches d'un poste à un niveau standard. Deuxièmement, l'étendue du contrôle est évaluée : dans quelle mesure la fonction exercée par une personne est-elle uniforme, est-elle tenue de gérer des fonctions qui peuvent entrer en conflit les unes avec les autres ? Et le troisième paramètre dans "connaissances et compétences" est les compétences en communication. Le résultat dépend de savoir si de simples formes de communication polies suffiront à une personne, ou avez-vous besoin de motiver les gens, de les entraîner ? Encore une fois, je souligne qu'il s'agit d'évaluer le niveau d'exigences pour le poste, et non les capacités d'une personne en particulier.

Le deuxième facteur est la "résolution des problèmes". Il mesure l'ampleur et la complexité des tâches à résoudre. Par exemple, quelles restrictions d'activité devraient être ou elles ne sont pas clairement définies. Comment les tâches sont caractérisées, sont-elles standard ou variables, et il est possible que des solutions toutes faites ou il n'y a pas de telles pratiques et la recherche fondamentale est nécessaire.

Le troisième facteur - "responsabilité" - pas moins intéressant et l'un des plus difficiles. C'est le paramètre qui montre dans quelle mesure une personne occupant une position particulière est libre de prendre des décisions, c'est-à-dire dans quelle mesure l'étendue de son autorité lui permet de prendre certaines décisions. Typiquement, ce facteur mesure le degré d'impact sur les résultats financiers (direct ou contributif) et l'étendue de ces résultats financiers(bénéfice ou coût). Il n'est pas toujours possible d'isoler la composante financière, puis la complexité relative du travail est évaluée.

L'évaluation de tous les facteurs est effectuée des positions les plus élevées aux plus basses. C'est pourquoi nous avons commencé par une évaluation du président, des membres du conseil d'administration, des directeurs des divisions structurelles indépendantes du centre de l'entreprise et des directeurs généraux des usines. En conséquence, la structure de classement approuvée du SIBUR comprend 30 niveaux. Les 3-4 niveaux inférieurs resteront probablement vides, car le niveau de qualifications et de connaissances requis pour ces postes est primitif, et dans entreprise moderne ces postes sont généralement remplacés par l'automatisation. Nous n'avons plus de tels emplois.

Qui bénéficiera de cette échelle d'entreprise? En gros, tout le monde. De simple salarié à actionnaire. Pour l'entreprise, un système clair de "rangs" - les notes signifie la transparence aux yeux des partenaires stratégiques et des investisseurs, ce qui signifie une attractivité accrue et une plus grande capitalisation de la marque. C'est aussi plus gérable, car dans la gestion quotidienne de l'entreprise, la notation permet de prendre des décisions plus équilibrées sur le personnel et aide à construire Structures organisationnelles. Il montre clairement des niveaux de management inutiles ou des écarts injustifiés (au regard du poids du poste dans l'entreprise) entre le leader et le subordonné. Après tout, si l'écart de «rangs» entre le patron et le subordonné est trop grand (plus de trois étapes), les tâches que le chef envoie au subordonné ne seront pas perçues de manière adéquate et, par conséquent, ne seront pas exécutées qualitativement. Pour nous, salariés de l'entreprise, la notation permet de bien comprendre où nous en sommes dans la hiérarchie de l'entreprise, quelles sont nos perspectives d'évolution, mais l'un des principaux avantages de la notation est un système de rémunération transparent et objectif.

La tâche du classement est de créer un système de rémunération unifié et universel pour toutes les entreprises de l'entreprise. Dans le même temps, les principes d'équité interne et de promotion logique des personnes d'un poste à un autre et d'objectivité externe doivent être respectés, afin que l'entreprise soit sûre de payer les salaires du marché.

Les fourchettes salariales pour chaque grade sont basées sur des informations provenant de plusieurs enquêtes sur le marché du travail. Ce sont nos indicateurs qui montrent comment notre rémunération se compare à notre marché de l'industrie. En règle générale, trois à quatre enquêtes sont utilisées pour chacune des régions. Dans les régions spécifiques où il n'y a pas de données d'enquête, nous comparons les statistiques sur le coût des paniers alimentaires et construisons une fourchette par rapport à l'entreprise la plus similaire située dans une région similaire.

Pour chaque grade, le pourcentage cible de la prime et la fréquence de son paiement seront déterminés. Jusqu'à présent, l'entreprise a approché la détermination du pourcentage en fonction du titre des postes, ce qui n'est pas tout à fait correct, car le titre ne reflète pas toujours le poids et l'essence du poste dans l'entreprise. Cette approche sera modifiée. Mais le classement n'est pas destiné à réduire les coûts de personnel. L'objectif principal est de construire une politique transparente et équitable en matière de rémunération et de rémunération des employés.

La notation vous permet également de gérer efficacement des processus RH tels que les programmes de formation et de développement, la construction d'une hiérarchie des postes et des programmes de rotation du personnel, la conception organisationnelle - la création de normes uniformes pour la construction de structures organisationnelles et de titres de poste, le recrutement de personnel et la structuration appropriée des avantages sociaux.