Résumé : Le potentiel de l'organisation. Outils pour la formation du potentiel organisationnel de l'entreprise Potentiel organisationnel

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Potentiel organisationnel de l'entreprise

Le potentiel organisationnel est l'ensemble des capacités des employés de l'appareil de gestion, exprimées dans le volume et les types de travail que la direction de l'entreprise peut effectuer.

La base du potentiel organisationnel est la culture de l'organisation - la totalité du personnel de direction, des systèmes de valeurs, des systèmes et des procédures. Cette partie du potentiel organisationnel est le plus fortement influencée par la stratégie choisie de la société Spivak V.A. Culture d'entreprise. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2001.

Une augmentation de la capacité organisationnelle peut être obtenue en améliorant structure organisationnelle la gestion.

Au début des années 1970 Le scientifique américain I. Ansoff a avancé un certain nombre de nouvelles idées concernant les approches pour comprendre et développer les structures de gestion organisationnelle. Il a identifié deux approches de la formation des structures organisationnelles.

La première est l'approche structurelle. Son objectif principal était de structure interne entreprises, séparation des fonctions et rationalisation de la gestion. La seconde est une approche dynamique. Elle porte sur l'analyse des liens de l'entreprise avec l'environnement dans lequel elle évolue et avec les sources de ressources. Avec une approche dynamique, l'analyse des problèmes managériaux s'effectue en deux temps. Au premier stade, l'entreprise est considérée dans des conditions de relations extérieures stables. Les problèmes organisationnels sont de nature opérationnelle. Dans un deuxième temps, l'impact sur l'organisation des changements est étudié. environnement externe. Les problèmes d'organisation qui en découlent sont considérés comme stratégiques. Ansoff pensait que la tâche principale de la haute direction d'une entreprise moderne était de résoudre des problèmes stratégiques dans un environnement extérieur changeant.

La principale stratégie des entreprises dans des conditions de relations extérieures constantes était la réduction des coûts de production et la concurrence par les prix. Le résultat a été une structure divisionnaire. Ansoff considérait ce type de structure organisationnelle comme " structure fonctionnelle répétée plusieurs fois." La formation d'entreprises multinationales a conduit à la nécessité de rapprocher les services de marketing des marchés nationaux sur lesquels l'entreprise opère. Il a été divisé et des branches ont été formées dans différents pays. Ansoff appelait une telle structure une structure multinationale, une matrice de type branche-pays. Ansoff croyait que l'idée de la matrice est l'une des principales idées de la science moderne sur la formation des structures organisationnelles.

Le comportement des entreprises modernes peut être structuré dans trois directions, c'est-à-dire que trois stratégies principales peuvent être distinguées : atteindre l'efficacité des ressources, assurer la compétitivité et une politique active dans le domaine de l'innovation. Selon la stratégie qui prévaut, l'un ou l'autre type de structure est choisi. L'utilisation de plusieurs stratégies nécessite la constitution de matrices de différents types ou une combinaison raisonnable de différents types de structures au sein d'une même entreprise. L'une des formes les plus récentes de structure multinationale est la matrice produit-marché, qui tente de combiner la politique de marché avec le développement de la stratégie d'une entreprise. Après avoir examiné l'évolution des structures organisationnelles, Ansoff a identifié les principales tendances de leur développement. La tendance principale peut être considérée comme la prise de conscience des managers du fait que toute organisation est un ensemble complexe d'un grand nombre d'éléments interdépendants.

AGENCE FÉDÉRALE POUR L'ÉDUCATION

GOU VPO "UNIVERSITÉ TECHNIQUE D'ÉTAT DE L'URAL - UPI"

FACULTÉ D'ENSEIGNEMENT À DISTANCE

DEPARTEMENT DE SOCIOLOGIE ET ​​TECHNOLOGIES SOCIALES DE GESTION

COURS DE TRAVAIL

SUR LES TECHNOLOGIES SOCIALES

TECHNOLOGIE D'ÉVALUATION DE L'EFFICACITÉ DU POTENTIEL ORGANISATIONNEL D'UNE ENTREPRISE

Chef, Yu.R. Vishnevsky

Étudiant gr.

Iekaterinbourg

Introduction

1. Base théoriqueévaluer l'efficacité de la capacité organisationnelle

1.1 Concepts de base de la capacité organisationnelle

Conclusion

Liste des sources utilisées

Le potentiel de l'entreprise est formé et dépend du niveau des potentiels tous les domaines de ses activités: production, organisationnel, social, marketing, information, gestion, financier, économique, investissement, scientifique et technique (innovant), etc.

Toutes les activités de l'entreprise peuvent être considérées comme système complexe, composé de sous-systèmes distincts qui déterminent l'une des activités de l'entreprise. Chaque sous-système, à son tour, comprend ses activités composantes.

Par exemple, le sous-système Activité de production entreprises. » Il comprend les activités suivantes :

moyens techniques main-d'œuvre (équipements, bâtiments, outils, etc.);

technologie de production, incl. formation technologique production;

processus de fabrication;

réserve d'énergie;

soutien technique;

soutien matériel, etc.

Le sous-système "Gestion" comprend :

Planification;

contrôler;

réglementation, etc...

Ainsi, l'activité d'une entreprise est un système assez complexe dans lequel chacun des sous-systèmes a de nombreuses connexions, à la fois à l'intérieur et avec d'autres sous-systèmes.

Lors de la détermination du potentiel d'une entreprise, il est nécessaire de considérer non seulement le système dans son ensemble, mais aussi l'action de chacun des sous-systèmes :

production;

organisationnel;

travail;

économique;

informationnel ; etc.

Le potentiel de l'entreprise dans son ensemble consiste en un ensemble de potentiels des sous-systèmes de l'entreprise. L'un des indicateurs qui reflète le mieux l'état de l'ensemble du système, c'est-à-dire l'entreprise, ou ses sous-systèmes, est un indicateur - "niveau potentiel". La tâche principale pour déterminer le niveau de potentiel est:

étude des états quantitatifs et qualitatifs de l'ensemble du système et de ses sous-systèmes ;

identification des actions appropriées à entreprendre pour réaliser le renforcement des capacités.

Initialement, le potentiel organisationnel de l'entreprise était considéré comme un ensemble complexe d'éléments interdépendants suivants : dirigeants, structure, systèmes d'information et procédures, procédés technologiques, les systèmes d'orientation des valeurs. Cette conclusion a été tirée par le scientifique américain Igor Ansoff après avoir examiné l'évolution des structures organisationnelles et mis en évidence les tendances de leur développement.

Les principales tendances dans l'évolution des structures organisationnelles.

Un changement dans l'un des éléments énumérés ne signifie pas un changement dans l'organisation. Il est préférable de commencer par les gens pour changer la capacité organisationnelle. Il s'ensuit un changement du système de valeurs opérant dans l'entreprise, une restructuration flux d'informations, d'autres éléments.

Cependant, au fil du temps, le président de l'Institut national des consultants en gestion certifiés (NISKU) Arkady Ilyich Prigozhin a répondu exactement à la question "qu'est-ce qui vient en premier dans le développement d'une organisation : les personnes ou un système de valeurs" et vice versa. De son point de vue, dans l'organisation, les valeurs de l'entreprise sont toujours primordiales, ce qui organise davantage les objectifs. "Les objectifs sont fixés par des valeurs et les prédéterminent." Les personnes dans une organisation doivent être présentes par définition. Les valeurs ne définissent pas directement les objectifs, mais à travers un lien intermédiaire - les croyances. Les valeurs sont abstraites et les gens agissent dans des conditions, des environnements et des circonstances spécifiques et différents. Chaque organisation a des valeurs fondamentales, c'est-à-dire ceux qui sont donnés par la nature elle-même, sans lesquels l'organisation s'effondre tout simplement. Au moins deux d'entre eux peuvent leur être attribués : la gérabilité et l'orientation client. Si les deux ne sont pas mis en œuvre, l'entreprise quitte le marché. Outre les valeurs de base, il est nécessaire de mettre en évidence les valeurs principales, c'est-à-dire celles qui assurent le progrès de l'entreprise, que ce soit à court ou à long terme. Contrairement aux valeurs fondamentales, les valeurs principales deviennent une question de choix. Par exemple : innovation, leadership, stratégique, etc.

Représentons schématiquement cette idée.

Position des valeurs dans l'entreprise

Croyances

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Valeurs phares

Valeurs fondamentales

Ainsi, la base du potentiel organisationnel est la culture de l'organisation - la totalité du personnel de direction, des systèmes de valeurs, des systèmes et des procédures.

Mais le concept de potentiel est quelque chose de plus que la totalité de tous les éléments - il a des propriétés systémiques.

Les principales propriétés du système sont :

1. Façons de subdiviser les tâches. Avec une subdivision profonde et une spécialisation étroite des tâches, le potentiel atteint une efficacité élevée, mais perd en flexibilité. Les tâches agrégées et vaguement définies augmentent la créativité au détriment de l'efficacité.

2. Modes d'interrelation des tâches. La séparation des tâches contribue à la stabilité fonctionnelle, leur consolidation augmente la flexibilité.

3. La culture de l'organisation, les normes générales, les valeurs, les modèles de réalité, les récompenses, les incitations matérielles. Une culture qui ne cherche pas le changement favorise l'efficacité mais ne laisse pas de place à la flexibilité

4. Structure des pouvoirs au sein et entre les fonctions, et comment ces pouvoirs sont exercés Une structure autoritaire favorise la stabilité et l'efficacité, des pouvoirs séparés augmentent la possibilité de changement, mais en même temps l'efficacité est réduite.

1.2 Étapes de la technologie pour évaluer l'efficacité de la capacité organisationnelle

Pour déterminer les étapes de la technologie pour évaluer l'efficacité du potentiel organisationnel, nous présentons ce concept à un dénominateur commun, divisant le potentiel de l'organisation en potentiel de ressources et potentiel organisationnel.

Structure de la capacité de l'organisation

En adhérant à la théorie générale de l'introduction de changements positifs dans l'organisation, qui stipule que tout travail dans l'organisation commence par le développement de la première personne de l'organisation, nous dériverons des étapes générales qui ne sont pas liées à un secteur spécifique du économie.

Préparatoire.

Diagnostic d'organisation.

Analyse des informations reçues.

Reconnaissance de la nécessité d'effectuer des travaux pour évaluer l'efficacité de la capacité organisationnelle.

Planification des travaux.

Réalisation d'un travail d'évaluation du potentiel de l'organisation.

Évaluation du potentiel de gestion (système de gestion, potentiel de leadership personnel, système d'information).

Évaluation du climat organisationnel (culture organisationnelle).

Évaluation du potentiel des ressources (ressources humaines, marché, production).

Résumer les résultats de l'évaluation de l'efficacité du potentiel de l'organisation.

Développement et adoption de décisions sur le développement de l'organisation sur la base des données obtenues après évaluation du potentiel de l'organisation.

Passons en revue chacune des étapes plus en détail. évaluation de la capacité de l'organisation, et décrivent également les méthodes possibles.

Évaluation de la capacité de gestion se compose de plusieurs sections. Le premier est le diagnostic de gestion. L'objectif est de déterminer la gérabilité de l'organisation et d'identifier le potentiel de développement. Par l'autodiagnostic par les managers des erreurs managériales de leur organisation, l'analyse décisions de gestion(ordres, ordres), l'observation des réunions et des rapports opérationnels est générée. Le rapport fixe la relation entre divers problèmes de gestion, en identifiant ceux d'entre eux dont la solution devrait commencer à améliorer la gérabilité. La seconde est la définition des fonctions de service des départements et des employés. À la suite du travail, il est formulé (reformulé) fonctions officielles en tenant compte de l'idéologie et des objectifs de l'organisation. Le troisième est l'évaluation de la motivation du personnel. Le résultat de ce travail sera la mise en place d'un système dynamique d'évaluation de la motivation, utilisé et ajusté « à la volée », sans certifications massives et coûteuses. Le quatrième est l'évaluation de la gestion stratégique. Le résultat de ce travail sera le texte de la stratégie de l'organisation et le système actuel de gestion stratégique en elle.

Cinquième - évaluation de l'équipe de direction. Il en résultera une augmentation de l'efficacité des décisions stratégiques et de la coordination des actions.

À la suite de ce travail, l'organisation recevra une vision réelle de l'état actuel du potentiel de gestion, des moyens de le mettre en œuvre dans des cas individuels. solution clé en main pour les problèmes de gestion existants.

Évaluation du climat organisationnel (culture organisationnelle). Il existe plusieurs façons d'évaluer le climat organisationnel dans une entreprise. Par exemple, considérons deux.

Première façon- L'outil OCAI est conçu pour évaluer six dimensions clés de la culture organisationnelle : les caractéristiques les plus importantes, le style général de leadership dans l'organisation, la gestion des employés, l'essence de connexion de l'organisation, les objectifs stratégiques, les critères de réussite. Tour à tour, chaque dimension clé est présentée sous la forme de 4 alternatives (options) de réponses : A, B, C, D. En réalisant une évaluation à l'aide de cet outil, une image du fonctionnement de l'organisation et de ses valeurs caractérisé est révélé.

Deuxième voie la culture organisationnelle peut être évaluée à l'aide du questionnaire suivant proposé par A.I. Prigogine.

Tableau 1.2.1

Évaluation de la culture organisationnelle

La prédominance des incitations négatives		Prédominance des incitations positives
Relation facultative mutuelle		Engagement élevé dans les relations
Conflit		La coopération
autoritaire		Esprit d'équipe
Le travailleur est égal à la fonction		Comptabilité et coordination des intérêts
Installation pour la performance		L'initiative est respectée
Gestion spontanée et non systématique		Gestion régulière
Désintégration		Intégrité
L'organisation comme une machine		Organisation en tant que communauté
conservatisme		Innovation
Manque d'attention aux concurrents		Comparez-vous régulièrement à vos concurrents
Exécution des commandes clients		Formation de la demande client

Après avoir résumé les résultats, une conclusion est formée sur l'état de la culture organisationnelle et sur le potentiel de développement possible.

Dans tous les cas, l'évaluation du potentiel de la culture organisationnelle doit être effectuée de plusieurs manières. Cela reflétera le plus clairement l'état actuel de la culture de l'organisation.

Les façons ci-dessus d'évaluer le potentiel organisationnel ne sont pas les seules. Il existe de nombreux outils pour évaluer le potentiel concurrentiel d'une organisation, la communication et d'autres éléments. La particularité de ces éléments et la complexité de l'évaluation résident dans leur nature. Elle est liée à la nature subtile de l'homme, très sensible aux moindres fluctuations de l'environnement.

Il est plus facile d'évaluer l'efficacité des ressources potentielles de l'entreprise. Ce travail s'effectue soit simultanément à la capacité organisationnelle, soit après celle-ci. Dans des cas individuels, lorsque l'organisation ne ressent pas le besoin d'une évaluation complète du potentiel, il est possible de travailler sur une analyse de l'efficacité des ressources de l'entreprise.

Évaluation du potentiel de production. Le potentiel de production d'une entreprise est la relation qui naît au niveau micro entre les employés de l'entreprise elle-même en ce qui concerne l'obtention du résultat de production le plus élevé possible, qui peut être obtenu avec l'utilisation la plus efficace des ressources de production, avec le niveau actuel de technologie et la technologie, les formes avancées d'organisation de la production et quel que soit l'état de l'environnement extérieur. La nature contradictoire de ces relations est déterminée par l'environnement interne de l'entreprise elle-même, et le PPP consiste en la recherche et la mise en œuvre de sources internes d'auto-développement.

Les ressources de production qui caractérisent le PP comprennent :

Les immobilisations d'une entreprise sont l'expression de la valeur des moyens de travail.

fonds de roulement les entreprises (ressources matérielles) sont des objets de travail préparés pour être lancés dans le processus de production.

Ressources en main-d'œuvre de l'entreprise. Les ressources en main-d'œuvre comprennent la partie de la population qui possède les données physiques, les connaissances et les compétences nécessaires dans l'industrie concernée.

La méthodologie suivante pour déterminer le niveau de PP est proposée, qui comprend les étapes suivantes :

Préparatoire comprend :

1. Détermination des niveaux de PP et de leurs caractéristiques.

2. Développement d'indicateurs généraux et particuliers pour évaluer l'efficacité de l'utilisation des logiciels par type (fonds fixe et renouvelable, ressources en main-d'œuvre) ;

3. Détermination des valeurs seuils des indicateurs déterminés en tenant compte des niveaux de PP.

4. Affectation à chaque valeur de l'indicateur, qui est tombée dans l'intervalle défini au paragraphe 3., Caractéristiques ponctuelles.

5. Détermination des valeurs minimales et maximales de l'échelle de notation au sein du groupe d'indicateurs utilisé.

6. Affectation aux intervalles définis au paragraphe 3, valeurs en points.

7. Détermination par des moyens experts des coefficients de pondération pour chaque groupe inclus dans la structure du PP (fonds fixe et de roulement, ressources en main-d'œuvre). Une valeur de coefficient supérieure à 1 indique des opportunités potentielles dans un avenir proche pour cette catégorie.

Étape de règlement comprend les étapes suivantes :

1. Sur la base des données initiales de chaque entreprise, déterminer les valeurs des coefficients pour chaque groupe structurel et attribuer à chaque indicateur de chaque groupe les points correspondants ;

2. Somme des scores pour chaque groupe structurel ;

3. Détermination du score moyen du PPP, en tenant compte des coefficients de pondération ;

4. Attribution d'une certaine caractéristique au PPP, en fonction du score obtenu.

Il convient de noter que cette méthodologie peut être utilisée pour évaluer la demande de propositions d'une région, d'une ville distincte ou d'une industrie distincte d'une région particulière ou d'une zone arbitrairement désignée qui nécessite cette évaluation.

L'analyse du potentiel de marché permet de comprendre si un projet ou un produit a de réelles chances de succès, si le produit (projet) répond à certains besoins du marché, d'évaluer les mécanismes qui traduisent une nouvelle opportunité technologique sur le marché. La connaissance du marché dans lequel l'entreprise va mettre en œuvre son idée, la capacité d'organiser les interactions du marché et d'appliquer les outils de marketing sont des facteurs extrêmement importants dans la voie de la commercialisation de la technologie. L'évaluation du potentiel du marché consiste à :

évaluation de la capacité du marché, c'est-à-dire la plus grande taille de marché possible pour un produit/une technologie particulière ;

les évaluations des consommateurs (dont la présence de clients réguliers, les relations clients, etc.),

évaluations des concurrents (y compris l'existence d'accords de non-concurrence, etc.);

estimations réputation de l'entreprise;

présence de marques, marques de service, marques, etc. Calcul du niveau d'utilisation du potentiel de marché

Potentiel de marché de l'entreprise (RPP) - c'est la capacité à gérer ses ressources à certaines étapes de son développement afin d'interagir efficacement avec le marché. Chaque entreprise a un potentiel de marché, mais tout le monde ne l'utilise pas à 100 %.

Le niveau d'utilisation du potentiel du marché est une mesure de la gestion des ressources de l'entreprise afin d'interagir efficacement avec le marché à un moment donné. UIRP peut prendre des valeurs de 0 à 100 %.

Les principales composantes du potentiel de marché en tant qu'élément planification stratégique- un bloc de ressources, un bloc d'un système de gestion et de planification stratégique d'une entreprise, et un bloc de marketing. Ces blocs couvrent tous les principaux composants stratégiques de l'entreprise, vous permettant d'atteindre vos objectifs.

Dans le bloc de gestion, une mission est formulée, une stratégie de développement ultérieur est développée et des objectifs sont déterminés. La mise en œuvre des objectifs fixés s'effectue au détriment des ressources disponibles dans l'entreprise (main-d'œuvre, informations, financières, matérielles).

L'élément marketing qui complète la structure du RPP reflète les activités du personnel : analytique, production, communication. Ainsi, le concept de RPP combine non seulement des ressources qui interagissent avec le système de gestion à différentes étapes, mais également des méthodes dont l'utilisation permet la mise en œuvre la plus efficace des opportunités de marché existantes.

Afin de calculer FIDI, il est nécessaire d'ordonner les données constitutives et de déterminer les relations entre les composants. Les ressources sont soumises à la commercialisation et activités de gestion. Ainsi, il existe deux domaines d'analyse RPP: analyse activités de marketing dans le domaine des ressources et analyse des activités de gestion dans le domaine des ressources.

Une analyse plus approfondie est effectuée selon la méthode de décomposition RPP en composants les plus simples. Les deux directions d'analyse esquissées ci-dessus constituent en fait le premier niveau de décomposition.

Le deuxième niveau est un détail des composantes du premier niveau, à savoir le potentiel des activités de marketing et le potentiel des activités de gestion. La décomposition du deuxième niveau a abouti au potentiel des activités d'analyse, de production et de communication (décomposition du potentiel des activités de marketing) et au potentiel de planification, d'organisation, de motivation et de contrôle (décomposition du potentiel des activités de gestion).

Le troisième niveau de décomposition représente convenablement la structure des composants du deuxième niveau. A ce niveau, le potentiel est détaillé par types individuels de ressources. En tant que composants du troisième niveau, nous obtenons, par exemple, le potentiel d'activités analytiques dans le domaine des ressources en main-d'œuvre, dans le domaine des ressources financières, etc.

Le quatrième et dernier niveau de décomposition s'appuie déjà sur les objets d'activité dans les domaines du troisième niveau. Ainsi, par exemple, au quatrième niveau, le potentiel des activités analytiques dans le domaine des ressources en travail sera représenté par les potentiels des objets des activités analytiques dans le domaine des ressources en travail. Dans ce cas, il peut s'agir d'une analyse de l'influence de divers facteurs sur la productivité des salariés, d'une analyse de l'interaction formelle et informelle des salariés à différents niveaux de la hiérarchie, d'une analyse de la structure organisationnelle, etc.

Analyse du potentiel des ressources(capacités internes) de l'entreprise est la deuxième étape clé analyse stratégique. En examinant les facteurs de production, à la fois dans leur ensemble et isolément, ils déterminent la capacité d'une entreprise à fonctionner efficacement, c'est-à-dire une réponse est apportée à la question clé du développement : est-il possible pour l'entreprise d'augmenter sa production dans le futur ou est-elle proche de la période de difficultés de fonctionnement et faut-il prendre des mesures pour se stabiliser et survivre ?

Il est proposé d'effectuer l'analyse du potentiel de ressources de l'entreprise selon le schéma suivant:

Évaluation des ressources et de l'efficacité de l'entreprise.

L'analyse financière activités de l'entreprise.

Analyse comparative.

Organisation de la procédure d'évaluation du potentiel de ressources de l'entreprise.

2. Technologies d'évaluation de l'efficacité de la capacité organisationnelle

2.1 Caractéristiques de l'entreprise

Société à responsabilité limitée "", créée en 2003 et enregistrée auprès de l'Inspection fédérale des services fiscaux du district Verkh-Isetsky d'Ekaterinbourg. La société fonctionne sur la base du mémorandum d'association et de la charte de l'entreprise. Les fondateurs de la société est une personne. L'adresse légale de la société est la Fédération de Russie, Région de Sverdlovsk, Ekaterinbourg, boulevard Verkh-Isetsky, 25. La société est une personne morale, possède des biens et est responsable des obligations avec ces biens, peut acquérir et exercer des droits de propriété pour son propre compte, supporter des obligations, être demanderesse et défenderesse en justice. La société a son propre bilan, sceau, timbres, formulaires avec son nom. Depuis avril 2010, la marque est en cours d'enregistrement. Dans ses activités, la société est guidée par la législation en vigueur, les statuts, la Charte.

Le sujet de l'activité est :

formation commerciale courte jusqu'à 72 heures dans les domaines de : la direction générale, l'organisation commerciale, la gestion du personnel, l'efficacité personnelle, la négociation.

recrutement pour les postes vacants : managers, comptabilité, ventes, secrétariat et AHO.

conseil en management et développement organisationnel.

conseil en personnel.

L'entreprise travaille sur commande. La prestation de services est effectuée conformément au portefeuille existant de commandes, de contrats conclus, de contrats et d'accords préliminaires sur la fourniture et la fourniture de services. Les délais sont fixés à l'avance Termes de référence, volumes et conditions des services rendus, prix.

Les principaux clients de la société sont des entreprises des domaines d'activité suivants :

Mobilier/matériel

Médecine/Santé/Beauté

Métaux/Combustibles/Produits chimiques

Matériel / outillage / électrotechnique

Aliments

Construction/Immobilier/Rénovation

Transport / transport de marchandises

Articles ménagers/papeterie/électroménager

Services juridiques/financiers

L'activité de l'entreprise est exercée dans les régions de Sverdlovsk, Tcheliabinsk, Perm, Tyumen, y compris l'Okrug autonome de Khanty-Mansi, YNAO.

L'entreprise a des immobilisations à son bilan, qui sont un ensemble d'actifs corporels fonctionnant sous une forme naturelle inchangée pendant une longue période. Ce sont les moyens qui créent la base et les conditions de la production et des activités économiques de l'entreprise.

2.2 Description et analyse de la technologie d'évaluation de l'efficacité de la capacité organisationnelle

Dans toutes les branches d'activité il y a une certaine spécificité. Les spécificités de l'activité d'une société de conseil, en particulier la technologie d'évaluation de l'efficacité du potentiel organisationnel, comprennent les éléments suivants :

L'évaluation de l'efficacité semble possible pour le potentiel de la culture organisationnelle, le potentiel managérial, le potentiel de leadership personnel, le système de management.

Quant à l'évaluation de l'efficacité du potentiel des ressources, elle ne semble possible que pour le personnel.

Tout d'abord, cette spécificité est due au fait que l'entreprise en question opère sur le marché des services et non des biens. Par définition, les services sont intangibles que les biens et sont plus difficiles à évaluer de quelque manière que ce soit. Deuxièmement, cela est dû à la taille de l'entreprise. Un système plus complexe d'évaluation de la capacité organisationnelle n'est pas possible, en raison du manque d'éléments nécessaires.

Tout travail au sein de l'organisation a un objectif spécifique pour le développement ultérieur de l'organisation. Alors activités d'évaluation de l'efficacité de la capacité organisationnelle a objectif- analyser l'actuel interne et activités extérieures entreprises pour identifier leurs points forts et faiblesses, avec le développement et la mise en œuvre ultérieurs d'améliorations dans les activités de l'organisation.

En relation avec l'objectif, les tâches suivantes sont résolues :

1. Détermination des éléments nécessaires de la capacité organisationnelle d'évaluation, en tenant compte des objectifs stratégiques actuels de l'entreprise, afin que ce travail soit utile pour les atteindre.

2. Détermination des ressources nécessaires et de leur quantité pour réaliser les travaux dans le temps imparti.

3. Détermination d'outils et de méthodes de travail pour une évaluation qualitative des éléments du potentiel organisationnel de l'entreprise.

Pour effectuer ces travaux, le plan de travail suivant est créé.

Tableau 2.2.1. Plan de travail pour évaluer le potentiel d'une société de conseil

	Plan de travail	Résultat	Délais	Responsable
	Analyse SWOT experte	Identification des goulots d'étranglement dans le travail de l'entreprise		Chef de groupe de travail
	Identification des éléments d'évaluation de l'efficacité de la capacité, compte tenu des informations reçues	Choix priorités solutions de la liste des problèmes d'entreprise courants
	Analyse des ressources disponibles pour le travail	Sélection finale des ressources pour l'évaluation
	Définition d'outils d'évaluation des éléments du potentiel organisationnel de l'entreprise	Portefeuille des instruments de valorisation les plus appropriés
	Réalisation d'une évaluation de l'intensificateur d'image	Obtenir les informations nécessaires pour analyser le potentiel de l'organisation
	Analyse des données reçues. Motif révélant	Développer des solutions à long terme axées sur les données

Envisager étapes particulièrement importantes plus en détail avec l'analyse des outils possibles.

Étape 1. Expert Analyse SWOT est réalisée par les responsables des divisions structurelles chargées du développement de l'entreprise. Au moins, il devrait y avoir au moins trois de ces experts.

Après avoir déterminé les forces et les faiblesses, l'influence des menaces et des opportunités sur eux, les éléments et processus problématiques dans le travail de l'entreprise sont déterminés.

Étape 2. Identification des éléments problématiques, comment ils se rapportent aux objectifs de l'organisation, leur dépendance est révélée. Ce travail peut être fait avec le modèle suivant.

Tableau 2.2.2

Le rapport entre les objectifs de l'entreprise et les problèmes existants

En raison de la corrélation entre les objectifs de l'entreprise et les problèmes existants, par exemple :

L'impact du problème sur l'objectif dans le facteur temps de réalisation, c'est-à-dire si l'objectif sera atteint dans le temps imparti, compte tenu de la désorganisation interne du processus ou de l'élément.

L'impact du problème sur l'objectif en termes monétaires.

En fonction de vos objectifs, vous pouvez ajouter les dépendances nécessaires.

Après avoir déterminé les éléments d'évaluation de l'efficacité du potentiel, en tenant compte des informations reçues, ainsi qu'en analysant les ressources disponibles pour le travail, les responsables de l'entreprise fixent des outils d'évaluation des éléments du potentiel organisationnel de l'entreprise. Il s'agit de la 4ème étape d'évaluation du potentiel de production. Les éléments suivants ont été évalués dans le cadre :

Culture organisationnelle.

Potentiel de gestion.

Système de contrôle.

Potentiel de leadership.

Pour évaluer le potentiel culture organisationnelle les entreprises utilisent le concept de notation. Son essence est d'attribuer un certain score à l'efficacité de l'utilisation de chaque caractéristique individuelle de la culture organisationnelle. L'évaluation se fait selon le système traditionnel en cinq points.

Après avoir évalué chacune des caractéristiques sélectionnées et lui avoir attribué un certain score, elles sont résumées selon la formule suivante :

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)

où I est une caractéristique de la culture organisationnelle ;

n est le nombre de caractéristiques à considérer.

5 - des résultats exceptionnels,

4 - très bien,

3 - réalisations moyennes,

2 - à la limite du nécessaire,

1 - résultats très faibles.

Cependant, avec ce format de travail, il y a un problème autour duquel se disputent : lorsque l'évaluation de la culture est réalisée à l'aide de questionnaires ou d'entretiens, n'est-ce pas une description factuelle des seules caractéristiques externes de l'organisation, est-ce le noyau profond valeurs prises en compte ?

La meilleure solution Ce problème est «l'immersion» dans la culture de l'organisation, lorsque le chercheur «s'immerge» dans la culture et agit comme un observateur profondément impliqué, essayant de devenir un «natif» de l'organisation.

a une approche très sérieuse de l'évaluation potentiel de gestion.À cet égard, l'entreprise utilise deux méthodes d'évaluation à la fois.

La tâche de la première méthode d'évaluation est de déterminer la catégorie de gestionnaire. Cette méthode en service depuis juillet 2009. Il a été proposé par l'un des consultants en gestion de Moscou pendant la période de travail.

Tableau 2.2.3. Matrice de définition des catégories d'employés

(rempli par le responsable pour chaque subordonné)

Créer des avantages compétitifs : initiateur de la création du KP, participant à la création du CP
Création de coques premium : à plusieurs reprises, séparément
Participation aux WCG : initié la création de véritables VCG, dirige le WCG, participe aux WCH
Nouveautés : proposé plus de deux améliorations acceptées et significatives, suggestions d'améliorations mineures
Exécution: assume des responsabilités supplémentaires en plus de la bonne exécution des fonctions officielles, remplit ses fonctions de manière irréprochable et indépendante, n'exerce ses fonctions que dans le cadre de "de" et "à" sous le contrôle du chef
Pour les dirigeants : préparé un chef a un adjoint à part entière, formé une équipe efficace

Remarques :

a) le responsable encercle les croix qui caractérisent les activités d'un subordonné particulier pour l'année ;

b) "Événement bonus" désigne une réalisation spéciale d'un employé (dans le cadre de ses fonctions ou en dehors de celles-ci), qui a été marquée par un prix ou qui lui a été présentée.

" C" exécution insatisfaisante des fonctions dans un délai de deux à trois mois.

"B-3" diligence suffisante de leurs fonctions, une réaction positive aux commentaires et aux tâches des gestionnaires.

"B-2" en plus de correspondre à "B-3" propose des améliorations dans son travail et les applique (dans la mesure où cela dépend de lui).

"B-1" en plus de correspondre à "B-2" offre des améliorations précieuses dans le travail de leurs départements, les processus métier + assument de nouvelles fonctions, assument de nouvelles tâches et les résolvent avec succès.

"A" en plus de correspondre à "in-1" offre des améliorations précieuses dans toute l'entreprise + assume de nouvelles fonctions, assume de nouvelles tâches qui sont importantes pour l'entreprise dans son ensemble + crée des avantages concurrentiels.

Zvezda, en plus de se conformer à "a", entreprend des initiatives révolutionnaires d'importance stratégique avec la note la plus élevée du président de l'entreprise.

De plus, une fois tous les six mois, le formulaire d'évaluation du personnel de direction suivant est rempli.

Tableau 2.2.4. Formulaire d'évaluation du personnel de direction

Sur la base des informations reçues sur le potentiel organisationnel de l'entreprise, il devient possible de développer des solutions pour améliorer les activités d'une société de conseil (étape finale). Cependant, lors de l'analyse du système existant dans l'entreprise, la question s'est posée : à quelle fréquence est-il nécessaire d'évaluer le potentiel de ces entreprises ? À cet égard, les recommandations suivantes ont été faites.

3. Proposition d'amélioration de la technologie d'évaluation de l'efficacité du potentiel organisationnel d'une entreprise

Les travaux visant à déterminer l'efficacité du potentiel organisationnel de l'entreprise doivent avant tout être systémiques. La détermination de la fréquence de ces travaux permettra d'introduire en temps opportun des innovations dans le travail de l'entreprise, ce qui garantit la compétitivité de l'organisation dans des conditions de marché en évolution rapide. Les critères de choix de la fréquence d'évaluation seront les facteurs suivants :

1. Détermination des principaux acteurs du marché des services de conseil.

Ce critère ne prend en compte que les concurrents directs. Une sélection de plus de dix concurrents directs, ainsi qu'une analyse des concurrents indirects et/ou potentiels, peuvent conduire à une dispersion des activités. Ainsi, par exemple, lors de l'évaluation d'un concurrent potentiel du conseil en informatique, compte tenu de la menace d'entrer dans le segment "Conseil en gestion" en termes d'évaluation de ses capacités, l'entreprise n'aura pas d'informations sur ses capacités potentielles, car elle n'a pas s'est montré sur ce marché de quelque manière que ce soit. Après avoir identifié les principaux concurrents et systématisé les avantages concurrentiels et les omissions (tableau 2.3.1), il est nécessaire de suivre mensuellement leurs actions sur le marché en relation avec les clients, les ressources en main-d'œuvre et les fournisseurs.

Tableau 2.3.1

Analyse de la concurrence

2. Évaluation de la fréquence d'entrée et de sortie sur le marché de nouveaux acteurs.

Il est assez difficile d'évaluer la fréquence d'entrée et de sortie des acteurs sur le marché. Le seul moyen gratuit à ce jour est de visiter des expositions et des conférences ouvertes sous l'administration d'Ekaterinbourg, où cette dynamique est enregistrée chaque année. Mais cette information est assez subjective. Si nous considérons les sources d'information payantes, ce problème peut être résolu de plusieurs manières. Le premier est la formation d'un département marketing dans l'entreprise, dont l'une des fonctions sera l'étude de la dynamique du marché. La seconde est la commande d'études marketing dans une entreprise spécialisée. Le troisième est l'achat de matériaux de référence dans les services statistiques de l'État.

Le service marketing peut utiliser le formulaire suivant

Tableau 2.3.2

Dynamique d'entrée et de sortie des entreprises sur le marché des services de conseil.

3. La fréquence d'introduction de nouvelles technologies de travail, directions, dans ce domaine d'activité parmi les entreprises directes - concurrents.

Étant donné que ces informations sont avantage compétitif dans les sociétés de conseil, ils essaient d'en parler aux clients potentiels et réels existants en menant des sociétés de relations publiques. Ces sociétés sont vendues par l'intermédiaire de la presse écrite spécialisée et de portails Internet. Ainsi, la formation d'un calendrier de veille médiatique vous permettra de suivre l'introduction de nouvelles technologies par des entreprises concurrentes.

Tableau 2.3.3

Formulaire de veille de l'innovation open source

4. La dynamique du développement des activités dans les entreprises - clientes et directement dans leur industrie.

Étant donné que les sociétés de conseil travaillent directement avec des situations problématiques dans entités juridiques(entreprises), il est nécessaire de surveiller la situation dans l'industrie concernée. Cela nous permettra d'offrir des solutions appropriées aux problèmes actuels de l'entreprise.

Les sources de ces informations peuvent être les rapports annuels de l'Open Sociétés par actions, données sur les exportations et les importations dans la Fédération de Russie, rapports sur les conférences dans les industries concernées.

Revenant à la question de la fréquence à laquelle il est nécessaire d'évaluer l'efficacité de la capacité organisationnelle, nous pouvons recommander le format de travail suivant.

Après avoir analysé les facteurs ci-dessus, un modèle est révélé sur l'évolution du marché sur une certaine période de temps. Leur influence sur les éléments du potentiel organisationnel est fixe. Après cela, deux types d'éléments peuvent être identifiés - statiques et non statiques, c'est-à-dire ceux qui changent assez souvent et vice versa, moins souvent. En divisant ces éléments en deux types, il est possible de déterminer la fréquence d'évaluation de la capacité organisationnelle. Par exemple, pour les statiques, cela peut être trimestriel, pour les non statiques, une fois par an.

Conclusion

Succès organisations modernes dépend de plus en plus d'un travail opportun pour évaluer l'efficacité du potentiel organisationnel de l'entreprise. Ces conditions comprennent une concurrence intense, qui acquiert un caractère mondial, un développement technologique rapide, des exigences accrues en matière d'intelligence et de potentiel du personnel d'encadrement, ainsi que la croissance de son autonomie et de sa responsabilité.

Le potentiel d'une organisation est un concept complexe qui dépend de nombreux facteurs et se caractérise par sa cohérence.

L'évaluation de l'efficacité du potentiel organisationnel de l'entreprise est formée sur la base de tous les indicateurs de performance disponibles de l'organisation. Parmi eux figurent des indicateurs sur le personnel, les ressources disponibles, la production, le potentiel managérial et la culture organisationnelle.

À ce jour, il existe de nombreuses façons d'évaluer les éléments du potentiel organisationnel des entreprises opérant sur le marché des biens. Les entreprises de services sont confrontées à une plus grande difficulté d'évaluation. Ces difficultés sont, par exemple, la difficulté d'évaluer le potentiel humain, dans notre cas, il joue le rôle d'une "marchandise". Néanmoins, le potentiel humain, le potentiel de l'organisation du secteur des services peuvent être évalués et peuvent constituer une bonne motivation pour l'activité proactive de l'entreprise, compte tenu des résultats de l'analyse du potentiel organisationnel de l'entreprise.

En particulier, les outils ci-dessus permettront de résoudre un certain nombre de problèmes dans l'organisation, où la base de la prise de décision sera une compréhension du niveau d'efficacité du potentiel organisationnel.

1. Ansoff I. Gestion stratégique. - M. : Economie, 1989. - 519 p.

2. V.V. Kouznetsov, L.M. Aroutyounov. Potentiel organisationnel de l'entreprise. Didacticiel. Oulianovsk 2007.

4. Milner B.3. Théorie des organisations - Manuel 2000 INFRA M 480 pp.

5. Prigogine A.I. Méthodes de développement des organisations. - M. : MTsFER, 2003. - 863 p. .

6. Prigogine A.I. Objectifs et valeurs. De nouvelles méthodes de travail avec l'avenir. Maison d'édition Delo. ANKh. 2010

7. Dictionnaire explicatif de la langue russe Ouchakov. Dictionnaire explicatif de la langue russe : en 4 volumes / Edité par D.N. Ouchakov. - M. : Etat. in-t "Encycl soviétique."; OGIZ ; État. maison d'édition étrangère et nationale mots., 1935-1940.

8. Shevchenko S.G. Quelques problèmes d'amélioration de l'efficacité des sociétés de conseil russes. Revue analytique. Moscou, 2007, CJSC "SPlan-Holding"

Application

Routage diagnostic social

L'objectif général de la technologie sociale est d'évaluer l'efficacité de la technologie pour analyser le potentiel organisationnel d'une entreprise (OPP)

Buts communs

	Procédures	Opérations		Outils technologiques		Mesures et résultats (normes et standards)	Interprètes
1. Travaux préliminaires sur la fixation des critères et éléments de diagnostic social.	1.1 Identifier les éléments de la capacité organisationnelle à évaluer pour la performance	Élaboration de matrices de travail pour hiérarchiser les éléments organisationnels	1.1.1 Approche systémique	1.1.1 Littérature sur la capacité organisationnelle et le développement.	1.1.1 Professionnel	1.1.1 Plan de travail	1.1.1 Porteur de projet externe ou interne
		Matrices de travail d'impression	1.1.2 Impression sur imprimante	1.1.2 Matrice de travail	1.1.2 Ordinateur, papier, imprimante	1.1.2 Exemples pour la quantité participants, mais pas moins de 5 spécialistes	1.1.2 Assistant du porteur de projet
		Mener une séance de travail auprès des managers de l'entreprise afin de déterminer les éléments à évaluer à travers les matrices développées	1.1.3 Démarche d'information et de consultation	1.1.3 Groupe de travail, matrices imprimées, tableau de conférence, papier, marqueurs, projecteur.	1.1.3 Professionnel (Modérateur)	1.1.3 Liste des éléments à évaluer.	1.1.3 Expert session stratégique
	1.2 Sélection des critères d'évaluation des éléments de capacité organisationnelle soumis à l'analyse de la performance.	1.2.1 Développer ou fixer les objectifs de l'entreprise	1.2.1 Méthode du scénario	1.2.1 Groupe de travail, tableau à feuilles mobiles, papier, marqueurs, projecteur, en outre, des données sur le marché des concurrents et des clients peuvent être utilisées.	1.2.1 Professionnel (Modérateur)	1.2.1 Objectifs fixes de l'entreprise	1.2.1 Porteur de projet externe ou interne
		1.2.2 Définition ou fixation des fonctions professionnelles des unités	1.2.2 Mode descriptif	1.2.2 Questionnaire pour déterminer les fonctions des unités	1.2.2 Professionnel (consultant)	1.2.2 Fonctions de travail fixes de l'unité	1.2.2 Porteur de projet externe ou interne
		1.2.3 Élaboration de matrices de travail à formaliser, prenant en compte les finalités de l'entreprise et les fonctions des services	1.2.3 Démarche d'information et de consultation, analytique	1.2.3 Littérature sur la capacité organisationnelle et le développement.	1.2.3 Professionnel (consultant)	1.2.3 Matrices de travail	1.2.3 Porteur de projet externe ou interne
		1.2.4 Formalisation des critères d'évaluation des éléments du MPE	1.2.4 Booléen	1.2.4 Matrices de travail	1.2.4 Professionnel (consultant)	1.2.4 Critères PPP fixes, tenant compte de l'interdépendance des fonctions et des objectifs des départements et de l'entreprise, respectivement	1.2.4 Porteur de projet externe ou interne
2. Évaluation de l'efficacité de la technologie pour analyser le potentiel organisationnel de l'entreprise.	2.1 Évaluation de l'efficacité de la technologie d'analyse du potentiel organisationnel de l'entreprise.	2.1 1 Corrélation entre le PPE en cours à ce jour et les données des diagnostics sociaux réalisés.	2.1.1 Approche systémique	2.1.1 Matrices de travail	2.1.1 Professionnel (consultant)	2.1.1 Identification des goulets d'étranglement et des incohérences de l'évaluation actuelle, en tenant compte des objectifs de l'entreprise.	2.1.1 Porteur de projet externe ou interne
3. Préparation d'un rapport sur l'analyse	3.1 Fournir un rapport à la direction de l'entreprise avec prise de décision ultérieure.		3.1.1 Information et analyse	3.1.1 Littérature sur la capacité organisationnelle et le développement.	3.1.1 Professionnel (consultant)	3.1.1 Rapport imprimé	3.1.1 Porteur de projet externe ou interne
		3.1.2 Impression du nombre requis de rapport	3.1.2 Impression sur imprimante	3.1.2 Exemple de rapport	3.1.2 Ordinateur, papier, imprimante.	3.1.2 Instances sur le nombre de clients internes de l'entreprise	3.1.2 Assistant du porteur de projet
		3.1.3 Rapport d'activité	3.1.3 Information et conseil	3.1.3 Groupe de travail, tableau à feuilles mobiles, papier, marqueurs, projecteur	3.1.3 Ordinateur, papier, imprimante	3.1.3 Liste des décisions organisationnelles prises	3.1.3 Porteur de projet externe ou interne

Les indicateurs sont basés sur la stratégie, la compétitivité, la qualité, le travail d'équipe, la réussite. Les indicateurs ne viennent pas du désir de récupérer et/ou de gagner n la somme d'argent.

Données de la conférence INES "Management stratégique à une époque turbulente". Moscou. 5 février 2009

Dictionnaire explicatif de la langue russe Ouchakov. Dictionnaire explicatif de la langue russe : En 4 volumes / Ed.D. N. Ouchakova. - M. : Etat. in-t "Sov. entsikl."; OGIZ ; État. maison d'édition étrangère et nationale mots., 1935-1940.

Matériel de l'atelier "Ce que nos dirigeants ne peuvent pas faire ?". Ville d'Ekaterinbourg. octobre 2009

Le potentiel organisationnel comprend deux composantes du concept : l'organisation et le potentiel de l'organisation. "Organizo" (lat.) signifie : je communique une apparence élancée, j'arrange, c'est-à-dire caractérise la formation de "l'ordre" à partir du "chaos". De plus, la notion d'« ordre » ou de « chaos » dépend du sujet qui la perçoit. En d'autres termes, la qualité en tant que catégorie d'organisation a une caractéristique évaluative en ces termes. L'organisation permet aux gens de comprendre qu'il est beaucoup plus facile de réussir ensemble. À l'heure actuelle, il a acquis une signification indépendante en tant que concept qui caractérise la qualité du système, y compris le système de gestion.

Le potentiel représente les capacités d'un individu, d'une famille, d'une entreprise, d'une entreprise, d'une ville, d'une région, d'une région, d'une république, d'un État, de structures commerciales, d'une société et d'organisations publiques, d'un exécutif de l'État et de structures représentatives (institutions) dans une certaine zone. Le potentiel organisationnel est donc un concept collectif, il comprend à la fois des facteurs organisationnels et matériels, ainsi que des relations de production, de distribution, d'échange et de consommation et, par conséquent, des relations de gestion.

Le potentiel organisationnel est une combinaison de divers facteurs objectifs et subjectifs (étendus dans le temps et dans l'espace) qui assurent la mise en œuvre des tâches fixées.

Considérant le potentiel organisationnel de la région, nous supposons qu'il couvre des sources, des opportunités, des moyens, des réserves qui peuvent être mises en action, utilisées pour résoudre un problème régional, atteindre un objectif régional spécifique.

Le potentiel organisationnel de la région est classé selon les caractéristiques de son utilisation qualitative. Ils comprennent les éléments suivants : politique, social, économique, régional, structurel-sectoriel, ressources naturelles, scientifique-technique, technologique, main-d'œuvre, personnel, militaro-économique, exportation, industriel, entreprise (niveau de production) et autres.

La liste des signes peut être poursuivie, mais dans les conditions modernes, lorsque des changements positifs dans la production sociale sont enfin définis depuis de nombreuses années, je voudrais accorder plus d'attention aux indicateurs qualitatifs du développement organisationnel de la Russie. Il s'agit d'abord de potentiel économique de la région, qui représente la capacité totale de l'économie de la région, ses composantes structurelles : industries, complexes économiques territoriaux, entreprises d'État et commerciales à mener des activités productives et économiques, produire une variété de produits, satisfaire les besoins de la population et, en général, besoins sociaux. Le potentiel économique de la région est largement déterminé par les caractéristiques de ses ressources naturelles, de sa production, de sa main-d'œuvre et de son potentiel scientifique et technique, de la richesse nationale accumulée. Les premiers germes de changements économiques positifs sont clairement visibles dans l'utilisation potentiel de production.

Le niveau quantitatif et qualitatif des immobilisations, en tant que premier maillon de la base matérielle et technique de la société, est potentiel de production. On pense ici aux possibilités de production existantes et potentielles, à la présence de facteurs de production, à son approvisionnement en ressources.

Un rôle important dans le potentiel organisationnel de la région est joué par potentiel scientifique et technique, qui est un ensemble de ressources humaines, matérielles et techniques d'information destinées à résoudre les problèmes auxquels la région est confrontée.

Le réseau d'organisations scientifiques - recherche, conception, instituts de conception, ainsi que les départements de recherche des universités, fonctionnant pour la production, la diffusion et la mise en œuvre des connaissances scientifiques dans la pratique, la mise en œuvre d'une politique scientifique et technique unifiée, est potentiel scientifique région (elle est souvent considérée comme faisant partie de l'ensemble du potentiel scientifique et technique).

Près de 3 % des actifs occupés travaillent dans le domaine scientifique et 14 % conjointement avec les branches de l'éducation et de la culture. Au cours de l'une des années de crise (1995), 930 échantillons de nouvelles technologies ont été créés, alors qu'à l'époque soviétique (en 1980), il y en avait 1749. Cependant, la sphère de production scientifique "à forte intensité intellectuelle" en Russie a été minée par la crise. Dans le même temps, «l'ordre» des dépenses de R&D aux États-Unis ces dernières années a été de 2,4-2,6% du PIB, alors que nous avons 0,4-0,6%.

La formation d'une infrastructure innovante - des organisations qui contribuent à la mise en œuvre d'activités innovantes et à la formation de "points de croissance" (centres d'innovation et de technologie, incubateurs technologiques) revêt une importance particulière pour la mise en œuvre pratique des réalisations du progrès scientifique et technologique dans la production. , parcs technologiques, centres d'enseignement et d'affaires, etc. ).

L'étude du potentiel scientifique et technique de la région est actuellement nécessaire, car le système actuel de répartition étatique des forces productives, compte tenu de la spécialisation et de la coopération des régions, dans les conditions de souveraineté hypertrophiée de ces dernières, ne répond pas exigences modernes.

Deux formes d'utilisation du potentiel organisationnel du territoire peuvent être distinguées : mécanique (formelle) et organique (adaptative, informelle).

mécanique, stable la forme d'organisation est plus adaptée dans les conditions suivantes :

l'environnement est relativement stable;

les objectifs sont clairement définis et éprouvés ;

les technologies sont relativement uniformes et stables ;

les activités sont routinières;

la prise de décision est programmable, les processus de coordination et de contrôle ont tendance à être rigidement structurés et hiérarchiques.

organique, adaptatif la forme d'organisation de la gestion est applicable dans les conditions suivantes :

l'environnement est relativement indéfini et mobile ;

les objectifs sont différents et changeants ;

la technologie est complexe et dynamique;

il existe de nombreuses activités non routinières pour lesquelles la créativité et la volonté de réagir rapidement sont importantes;

les systèmes de communication et de coordination sont informels et non hiérarchiques.

En d'autres termes, le concept de restructuration du potentiel organisationnel de la région repose sur des dispositions qui exigent, d'une part, le rejet des stéréotypes de gestion établis, des structures dépassées et obsolètes, des formes d'interaction avec les entités commerciales et, d'autre part, d'autre part, la large implication de nouveaux éléments intensifs de structures organisationnelles axées sur les critères et indicateurs d'une économie de marché, les modes de gestion démocratiques.

L'inefficacité du potentiel organisationnel existant de la région est due au manque de principes de base fondamentaux du développement régional qui pourraient assurer son utilisation efficace. Il s'agit notamment :

Incertitude de la structure politique (système constitutionnel, type de démocratie, modèle de contrat entre le citoyen et l'État). Les sujets de la Fédération, malgré les articles plutôt précis de la Constitution de la Fédération de Russie, sont captifs de leurs propres ambitions concernant la souveraineté illimitée de leurs droits constitutionnels et l'adoption des leurs (souvent en contradiction avec la Constitution de la Fédération de Russie) lois. Président Eltsine B.N. tenté à plusieurs reprises de surmonter l'indépendance incontrôlable des chefs d'administration des sujets de la Fédération. Il n'a pas réussi. La Conférence panrusse sur le développement des relations fédératives, organisée par le Gouvernement de la Fédération de Russie fin janvier 1999, peut en témoigner. L'ordre du jour comprenait la question de l'examen de la déclaration des participants à la Conférence panrusse "Sur l'amélioration des relations fédérales et le renforcement de l'État russe". Premier ministre de la Fédération de Russie Primakov E.M. a invité tous les gouverneurs à signer le texte, qui ne semble pas causer de divergences. Dans le projet, par exemple, il y avait les mots suivants: «Nous, les participants de la Conférence panrusse sur le développement des relations fédérales, représentant les autorités de l'État Fédération Russe et sujets de la Fédération de Russie,

agissant conformément à la Constitution de la Fédération de Russie, aux Constitutions et Chartes des entités constitutives de la Fédération de Russie, à la législation de la Fédération de Russie et à la législation des entités constitutives de la Fédération de Russie,

s'efforçant de renforcer l'unité de l'espace politique, juridique et économique de la Fédération de Russie et guidé par la nécessité de préserver l'harmonie publique, de renforcer les fondements du système constitutionnel,

Je m'engage à fonder mes relations sur la reconnaissance mutuelle et le respect des droits constitutionnels des autorités de l'État à tous les niveaux et à lutter pour le développement des processus d'intégration dans la Fédération de Russie, en reconnaissant la nécessité d'assurer un niveau de vie décent à la population, de créer des et conditions financières, en vertu de laquelle les citoyens se verront garantir un minimum social standard, quel que soit le territoire de leur résidence,

s'efforçant d'unir les efforts de toutes les parties du système étatique et de la société civile pour établir le principe de l'égalité des droits des citoyens de nationalités et de religions différentes, pour renforcer la compréhension mutuelle entre eux,

s'engageant à agir de concert dans la conduite de la politique régionale aux niveaux fédéral et régional,

conscients de leur responsabilité personnelle pour assurer ces intérêts,

ont conjointement adopté la présente Déclaration et la reconnaissent comme nécessaire : ». Viennent ensuite les obligations des autorités exécutives de se conformer à la Constitution de la Fédération de Russie et d'éliminer les contradictions dans les actes juridiques réglementaires de la Fédération de Russie et des entités constitutives de la Fédération de Russie.

Il est à noter que cette Déclaration non seulement n'a pas été signée par les participants à la Conférence, mais n'a même pas été prononcée, ce qui témoigne du désaccord tacite des chefs d'administrations à renoncer à leurs ambitions régaliennes. Avec quelle activité les gouverneurs ont répondu aux appels pour prendre la souveraineté de la région "autant que vous le pouvez", il est tout aussi difficile de la "reprendre". Il était évident que l'opposition des autorités centrales aux autorités régionales entravait sérieusement le développement économique du pays. Que valent les articles des constitutions régionales d'un certain nombre de républiques du Caucase et d'autres, par exemple, sur le droit de poursuivre leur propre politique étrangère, d'avoir leurs propres forces armées et d'autres actes législatifs qui contredisent la Constitution de la Fédération de Russie.

Président de la Fédération de Russie Poutine V.V. poursuivi plus activement ce travail. Par décret n° 849 du 13 mai 2000 «Sur le représentant plénipotentiaire du président de la Fédération de Russie dans le district fédéral», il a transformé l'Institut des représentants plénipotentiaires du président de la Fédération de Russie dans les régions de la Fédération de Russie en l'Institut des représentants plénipotentiaires du président de la Fédération de Russie dans sept districts fédéraux : . Moscou), Nord-Ouest (Saint-Pétersbourg), Caucase du Nord (Rostov-sur-le-Don), Volga (Nizhny Novgorod), Oural (Iekaterinbourg), Sibérie (Novosibirsk), Extrême-Orient (Khabarovsk). Avec cette étape, il a pris des mesures pour renforcer la verticale du pouvoir de l'État. C'est le premier. Deuxièmement, le président devient non seulement le garant de la Constitution de la Fédération de Russie, mais aussi son chef d'orchestre. Avec cela, il a en fait commencé la réforme administrative de la Fédération de Russie, que B.N. n'a pas osé entreprendre pendant les années de sa présidence. Eltsine.

Bien sûr, la qualité de la gouvernance n'est pas seulement déterminée par l'équilibre politique des autorités centrales et régionales, mais elle en dépend largement. Dans le même temps, il est difficile de voir des conséquences positives pour les réformes économiques dans cette réforme politique. En effet, si auparavant la Russie comptait traditionnellement 11 régions économiques, alors au début des années 1990, sans abolir ces dernières, 8 associations d'interaction économique sont apparues. Maintenant, 7 districts ont été formés, qui coïncident pour la plupart avec des associations d'interaction économique. Il est difficile de supposer que ces districts peuvent interagir rapidement avec les gouverneurs des sujets de la Fédération. L'échelle territoriale et quantitative (nombre de sujets de la Fédération) des districts rendra, je pense, difficile le choix des accents du social développement économique unités territoriales individuelles. Les représentants du président de la Fédération de Russie reçoivent des pouvoirs très étendus. En particulier, ils concentrent : 1 les efforts de tous les ministères compétents dans les régions ; 2. les efforts de tous les organes exécutifs fédéraux situés dans les sujets de la Fédération ; 3. assure une fonction de surveillance et de contrôle de l'application dans les régions de la Constitution de la Fédération de Russie, des lois fédérales et des décrets du Président de la Fédération de Russie. Particulièrement à grande échelle est le district central, qui, en plus de l'Association centrale pour l'interaction économique, comprend également l'Association centrale de la Terre noire. Il comprend Moscou, la région de Moscou et tout le centre industriel de la Russie, qui doit être géré non pas à partir de positions militaires, mais à partir de positions économiques. Avec les opportunités exceptionnelles de nombre d'entre eux, il semble difficile non seulement de les coordonner, mais surtout le choix des orientations stratégiques de développement.

Comme nous pouvons le voir, le potentiel organisationnel de ces représentants autorisés du président de la Fédération de Russie est d'une telle importance que nous pouvons supposer la nécessité de leur participation aux travaux du gouvernement de la Fédération de Russie, comme on le supposait auparavant la participation des dirigeants représentatifs des associations d'interaction économique dans ses travaux.

Il est difficile d'imaginer une augmentation de la qualité de la gestion avec l'émergence d'une nouvelle direction intermédiaire de district (est-elle exécutive ?), mais la nécessité de son orientation organisationnelle vers des objectifs socio-économiques est évidente.

2. L'absence d'un système de valeurs (stéréotypes sociaux) auquel aspire la population de la région. Derrière cela se cache une incompréhension mutuelle des objectifs de l'administration (gouvernements) de la région et de divers segments de la population. Les autorités exécutives, tant au niveau local que dans les structures administratives centrales, ne savent pas ce groupe social la population doit être guidée. Il est évident que tout le monde (des mendiants aux grands entrepreneurs) a besoin du soutien de l'État, mais il est nécessaire de prioriser ici. De plus, pour regagner la confiance de la population, une politique économique adéquate est nécessaire, en particulier la reconnaissance de la propriété privée et de l'autonomie gouvernementale, la réalisation des avantages de l'individualité d'une personne.

3. Absence de programme stratégique de développement économique. Depuis le début des réformes du marché (1991), tout a été fait pour détruire l'économie existante, bien qu'inefficace, du pays et des régions, mais pratiquement rien n'a été fait pour arrêter sa désintégration supplémentaire, et plus encore pour créer un programme stratégique pour le développement socio-économique. Cela s'applique à presque toutes les régions-sujets de la Fédération de Russie. De plus, les sujets de la Fédération de Russie ont maintenant (plus que jamais) besoin d'une régulation étatique et de la participation de chacun d'eux au système de division territoriale sociale et de coopération du travail.

4. Organes contrôlé par le gouvernement, y compris le bureau du président de la Fédération de Russie, les organes exécutifs et représentatifs du gouvernement, les gouvernements régionaux et locaux, les structures de gestion publiques et commerciales évoluaient constamment, s'adaptant aux exigences de l'époque. Cela ne signifie nullement que la structure de la gestion économique de la Fédération de Russie s'est objectivement améliorée. Cela ne s'est pas produit pour de nombreuses raisons, parmi lesquelles il convient de souligner les suivantes :

Libéralisation, c'est-à-dire la suppression ou la forte réduction du contrôle de l'État dans toutes les sphères de l'activité économique, principalement par la suppression de la planification directive et des arrêtés étatiques obligatoires pour les produits des entreprises, le passage à une tarification principalement conforme à l'offre et à la demande et, enfin, la suppression de le monopole d'État du commerce extérieur et permettant à toutes les entités économiques de s'engager dans une activité économique à l'étranger ;

Privatisation, c'est-à-dire changer la nature de la propriété par le transfert ou la vente à des conditions diverses de la propriété de l'État à des entités économiques qui l'utiliseront à l'avenir dans des activités économiques, tout en assumant l'entière responsabilité de la propriété des résultats ;

Formation d'infrastructures de marché, c'est-à-dire de nouveaux mécanismes pour établir des liens économiques, y compris, en particulier, des bourses de marchandises et des valeurs mobilières, des marchés, des banques commerciales;

Démonopolisation de l'économie et encouragement de la concurrence en supprimant les restrictions à la circulation des marchandises sur le marché intérieur. Formation et préservation des monopoles naturels ;

Restructuration de l'économie. Jusqu'à présent, elle est menée spontanément, sans justification scientifique, laissant aux régions la possibilité de choisir en toute autonomie une stratégie de développement socio-économique. De plus, ce dernier a souvent un caractère purement personnel (gouverneur) et une faible cohérence avec les intérêts du développement socio-économique de la région ;

Système aide sociale a une distorsion sans précédent. Cela s'applique en particulier au non-paiement des salaires aux employés secteur public, les pensions des retraités, les retards dans les paiements budgétaires à des fins sociales dans de nombreuses régions de Russie. La différenciation des revenus de la population dans les différentes régions de Russie a acquis un caractère stable. Actuellement, il atteint 30 fois ou plus.

La régulation de l'économie est assurée à l'aide de moyens macro-économiques, essentiellement financiers et de stabilisation, assurant un impact administratif sur durabilité économique des pays. Une politique monétaire restrictive a contribué à la suppression de l'inflation, mais n'a pas du tout aidé à la formation et au développement de la production nationale. Cependant, à notre avis, elle ne pouvait objectivement pas l'aider. Il est possible que cet objectif n'ait pas été fixé par les réformateurs 1 .

La structure organisationnelle de la gestion dans les régions et dans les organes du gouvernement central n'avait pas de concept unifié. L'absence d'une réforme administrative simultanée, adaptée aux changements qualitatifs qui s'opèrent dans la société, a conduit à une faible interaction entre les structures de gestion d'une même verticale de gestion. Cela, soit dit en passant, se reflète dans les noms des dirigeants de l'administration régionale - des chefs d'administration et des gouverneurs aux présidents de gouvernement et aux présidents des républiques. Cette circonstance, à son tour, affaiblit le rôle dirigeant des structures fédérales du pouvoir exécutif.

Par conséquent, l'universel crise économique, un changement des priorités structurelles et technologiques dans le développement de l'industrie du pays, l'influence croissante des technologies financières occidentales (étrangères) et d'autres technologies socio-économiques, ainsi que la prédominance des produits de consommation étrangers sur le marché intérieur, et enfin, la tension sociale persistante dans toutes les régions de Russie - tout cela se reflète dans le système déformé d'utilisation du potentiel organisationnel de la gestion régionale.

Pour mettre en œuvre son utilisation efficace, il est nécessaire de former un complexe de production organisationnel et économique régional. Au sens strict, une région est une combinaison territoriale ou locale (compacte) dynamique et stable d'entreprises et de secteurs de l'économie, également unis par des liens internes étendus et étroits.

L'organisation de la gouvernance dans la région doit, selon nous, répondre à deux exigences. L'une d'entre elles est purement organisationnelle, qui prévoit une organisation uniforme des structures régionales de gestion de l'État. Une autre exigence est économique, ce qui implique d'assurer un développement économique équilibré des régions, de mettre en œuvre des plans de développement régional et de poursuivre une politique de développement de nouveaux territoires.

Il faut garder à l'esprit que la qualité de la gouvernance régionale est influencée par des facteurs de développement externes et internes, objectifs et subjectifs, naturels et acquis. Il est facile de voir que, premièrement, dans le processus de réformes économiques, chaque région acquiert une nouvelle position géopolitique et économique. Ainsi, certains sont devenus frontaliers, d'autres ont perdu leur place (spécialisation) dans l'espace économique unique du pays. Deuxièmement, de nombreuses régions sont contraintes de modifier les schémas et la structure de leur développement industriel et agricole.

Dans ce contexte, il convient de prêter attention aux facteurs objectifs du développement du système de gestion régionale de la Fédération de Russie et aux facteurs acquis (subjectifs) de la politique industrielle et sociale régionale. Tout d'abord, nous parlons de ses caractéristiques internes (inhérentes uniquement à lui). Tout d'abord, cela s'applique à la géographie et à la nature.

Immense territoire. DE D'une part, c'est un facteur positif (abondance de ressources, diversité des conditions et des opportunités), d'autre part, c'est un facteur négatif (faible densité de population, difficultés d'interaction des territoires, éloignement des et centre culturel, etc.).

Nature dure. La Russie est située dans les régions difficiles du nord-est, les 3/4 de son territoire sont couverts de toundra et de taïga sur le pergélisol, seul un cinquième de celui-ci est propice au labour, et même alors la moitié se trouve dans la zone d'agriculture à risque. La Russie moderne a perdu de vastes territoires au climat presque tropical (Crimée, Caucase, territoires d'Asie centrale). De nombreuses rivières et mers gèlent en hiver. Les frontières territoriales de la Russie ont été déplacées (en raison de l'effondrement Union soviétique) et nécessitent des coûts de matériel et d'organisation importants.

L'inégale répartition de la population Les 3/4 de la population de la Russie sont concentrés dans sa partie européenne, soit 1/4 du territoire du pays, et les 3/4 restants ne représentent que 1/4 de la population.

Construction nationale-territoriale de l'État russe. Une grande variété de nations coexiste avec une prédominance significative de l'une d'entre elles en termes de nombre, un centralisme étatique rigide - avec l'autonomie traditionnelle des périphéries éloignées et des disproportions dans le niveau et la nature du développement économique d'un certain nombre de régions de Russie.

Outre les caractéristiques naturelles de la Russie, son développement a été fortement influencé par les caractéristiques qualitatives acquises au cours de la formation du socialisme d'État, qui entravent le développement socio-économique, scientifique et technologique progressif. Cela se traduit, d'une part, par la concentration de la vie économique dans les plus grandes villes et la baisse de la densité de population avec l'éloignement des centres régionaux. La complexité de la structure territoriale est aggravée par la fétichisation des grandes et grandes entreprises et industries, la création de complexes territoriaux de production. Il en résulte le monopole des superusines individuelles, la dépendance du pays à deux ou trois centres de production, des régions hyper-spécialisées. Les entreprises ont assumé une fonction inhabituelle - le développement de la sphère sociale dans les territoires respectifs. Les superusines avaient leurs propres villes (souvent fermées) avec leurs propres systèmes et services.

Il est impossible de ne pas remarquer qu'avec l'effondrement de l'Union et le développement actif des réformes économiques, les anciens liens et relations se sont rapidement effondrés et les disproportions interrégionales ont commencé à croître de manière catastrophique. Ce n'est pas un hasard si ce processus s'est accompagné, d'une part, d'une baisse de la production et d'une augmentation des contrastes inter-quartiers des indicateurs sociaux (mortalité infantile, criminalité, etc.) et, d'autre part, de la rechercher de nouvelles solutions technologiques lors de la création de nouvelles industries et de la spécialisation des régions. Cependant, les nouvelles technologies (même si elles étaient trouvées) ne pouvaient pas résoudre à elles seules le problème de la construction de l'État, une action administrative et économique (réforme révolutionnaire) était nécessaire pour remplacer qualitativement le paradigme socio-économique du développement social, sans lequel la Russie ne peut pas rejoindre les rangs du système économique mondial des États développés.

Une telle action (bouleversement politique) a eu lieu, mais avec elle est soudainement venue une crise générale terrifiante (comme on l'appelle maintenant - systémique). Les politiciens, y compris les responsables gouvernementaux, n'avaient pas le temps pour les programmes de développement socio-économique. Et ceux qui ont compris leur nécessité ont estimé qu'il était possible de faire face aux problèmes économiques et technologiques en peu de temps, dans les cas extrêmes en 400 à 500 jours. Grâce à ces malheureux fonctionnaires et hommes politiques, le pays est en situation de crise depuis plus de dix ans. La lutte politique pour le pouvoir a remplacé les réformes économiques et déplacé les problèmes socio-économiques du centre vers les régions de la Fédération de Russie.

Dans ces conditions, les paramètres qualitatifs du développement organisationnel et économique de la société s'identifient au système de gestion régionale. Cette circonstance est due au fait que la possibilité de renouvellement et de revitalisation des liens économiques, l'utilisation du potentiel organisationnel des régions étaient associées à ses caractéristiques, modèles de gestion des systèmes économiques, modèles de développement des sujets de la Fédération. L'élite managériale des systèmes de contrôle régionaux les a utilisés dans leur propre intérêt.

Les caractéristiques territoriales qualitatives des sujets de la Fédération ont permis d'identifier 5 modèles de développement régional. Ceux-ci inclus:

Les régions de Russie développées industriellement, qui ont

potentiel organisationnel historiquement établi, qui nécessite cependant un sérieux renouvellement des équipements et des technologies de production.

Régions agricoles où il faut recréer le complexe agro-industriel ruiné de la Russie.

Régions développées industriel militaire un complexe qui a subi une conversion précipitée. Ici se pose le problème de l'établissement de nouvelles relations socio-économiques entre les entreprises du complexe militaro-industriel avec organismes gouvernementaux structures de pouvoir et de marché. Les entreprises du complexe militaro-industriel devraient travailler sur la base de contrats économiques et de commandes de l'État.

régions ressources. On sait que les régions du nord de la Russie possèdent des réserves exceptionnellement riches de ressources naturelles uniques. Le danger de ce modèle de gestion régionale réside dans l'absence d'un cadre juridique pour la préservation de ces richesses de leur utilisation inconsidérée et inutile dans l'intérêt des élites régionales locales.

Modèle de gestion fondé sur les prérogatives géographiques et de ressources spéciales des régions russes. Ainsi, la zone économique libre de la région de Kaliningrad ne provoque pas de divergences. Elle peut servir forme d'organisation gestion pour d'autres régions, certaines villes et régions du pays sous la forme de zones offshore, de douanes et d'autres structures de marché. Les réserves uniques d'or en Tchoukotka, de diamants en Yakoutie, de métaux non ferreux au nord de la Sibérie suggèrent la création d'un système adéquat de gestion régionale. Cependant, ici, les problèmes d'appartenance à la propriété concernée et de sa protection juridique restent pertinents.

L'importance et la portée des changements qui ont eu lieu dans la structure territoriale de la Fédération de Russie ne doivent pas être exagérées, car chaque région tente de faire face de manière indépendante aux difficultés de la période de transition. En conséquence, la désintégration économique est devenue une tendance constante et les organes exécutifs fédéraux ne peuvent empêcher efficacement et durablement ce processus.

Le processus de désintégration est ambigu. D'une part, il reflète la tendance historiquement inhérente à la Russie vers une certaine autonomie des marchés régionaux. La volonté d'indépendance des régions s'explique par les caractéristiques géopolitiques du pays, la suppression d'un système de gestion trop centralisé et la nécessité objective d'élargir les pouvoirs des collectivités locales, le passage aux relations de marché. D'autre part, il y a une tendance notable au séparatisme économique, une volonté de s'emparer de tous les nouveaux pouvoirs sans préavis. Il n'a pas encore été prouvé quel chemin mène sans ambiguïté à la désintégration et lequel ne le fait pas. Au moins, il est clair que la régulation étatique devient objectivement nécessaire. Ici, il est impossible de ne pas s'appuyer sur l'expérience mondiale.

Une situation similaire s'est développée dans divers pays établissant des relations fédérales. C'est assez évident aux États-Unis. A la fin du XIXe siècle, l'historien français Tocqueville, dans son ouvrage "L'Ordre ancien et la Révolution", explorant la complexité des rapports entre les sujets territoriaux de la Fédération et les autorités centrales des Etats-Unis, caractérise la situation comme suit : « Soit je me trompe beaucoup, soit le gouvernement fédéral a tendance à s'affaiblir... Lorsqu'ils se rendront compte que la faiblesse du gouvernement fédéral menace l'existence même de l'Union, la tendance inverse se produira - à la renforcer.

Dans la gestion des régions en France, ce problème n'était pas aussi aigu. Déjà au tout début, le préfet du district (formation territoriale du pays) était le chef simultané du département et recevait toutes les instructions et tous les ordres directement du Premier ministre français. Alors qu'en Russie, le chef de la région est une personne élue et que la relation entre le Premier ministre et le chef de l'administration régionale est de nature consultative, ce qui complique grandement l'unité du pouvoir et de l'administration de l'État dans la Fédération de Russie.

Pour beaucoup aujourd'hui, il est devenu clair que la régulation par l'État du développement socio-économique des régions de la Fédération de Russie est un facteur stratégique.

Une division territoriale du travail exceptionnellement profonde s'est historiquement développée dans le pays, et pas une seule, même la plus grande région ne peut exister dans le régime d'autonomie absolue. Les idées illusoires des autorités locales dans le sens inverse non seulement violent l'intégrité de l'espace économique unique et entravent la réforme du marché, mais empêchent également l'utilisation des avantages de la régulation étatique des intérêts socio-économiques des régions. C'est pourquoi il est nécessaire de créer un espace juridique fédéral dans lequel les intérêts des régions et de la fédération ne s'opposeraient pas.

La préservation et le renforcement de l'État russe dépendent directement du succès des relations fédératives, du développement de l'autonomie locale et de la construction des structures verticales et horizontales de gestion des activités des autorités législatives et exécutives. C'est pourquoi la nouvelle structure étatique attache une grande importance au renforcement et au développement du fédéralisme. Fédéralisme - les relations des sujets de la Fédération entre eux et avec la Fédération dans son ensemble, basées sur la délimitation des sujets de juridiction et de pouvoirs entre les autorités de l'État fédéral et les autorités de l'État des sujets de la Fédération, ainsi que sur l'égalité constitutionnelle et juridique des sujets de la fédération entre eux et dans les relations avec les autorités des organes de l'Etat fédéral.

Les tâches de renforcement du fédéralisme sont résolues grâce à:

Protéger et garantir les intérêts de la Fédération dans son ensemble, les actions des autorités de l'État et des régions visant à maintenir l'unité et l'intégrité territoriale de la Russie ;

Décentralisation, démocratisation du pouvoir, élargissement des pouvoirs des autorités étatiques des entités constitutives de la Fédération de Russie et renforcement de leur responsabilité envers la population ;

L'égalisation juridique et économique des droits et compétences des sujets de la Fédération ;

Développement de mesures politiques, économiques et juridiques qui garantissent l'indépendance constitutionnellement établie des régions, une combinaison d'un soutien sélectif de l'État aux régions individuelles avec une stimulation par l'État de l'activité économique dans toute la Russie ;

Interaction cohérente et proportionnelle des sujets de la Fédération avec les autorités fédérales en matière de politique économique, financière, sociale, culturelle et nationale ;

Fourniture réelle à chaque citoyen de la Russie des droits et libertés constitutionnels garantis dans tout l'État.

Selon la Constitution de la Fédération de Russie (article 65), la Fédération de Russie comprend 89 sujets de la Fédération, appelés régions : 21 républiques, 6 territoires, 49 régions, 1 région autonome, 10 districts autonomes et 2 villes fédérales. Formations administratives-territoriales du niveau inférieur - villes, villages, zones rurales et urbaines, conseils de village, etc. il y a environ 27 000 unités.

Sur les 11 régions économiques de la Russie, 4 sont situées dans la bande centre-nord de la partie européenne de la Russie : nord, nord-ouest, centre et Volga-Vyatka ; 2 - en Europe du Sud : Central Black Earth et North Caucasian ; 2 - en Europe de l'Est : Volga et Oural ; 3 - dans la partie asiatique : Sibérie occidentale, Sibérie orientale et Extrême-Orient.

Il convient de garder à l'esprit qu'en Russie, ainsi que dans d'autres pays, le nombre d'entités administratives-territoriales a toujours été un mystère. Si des formations régionales telles que les républiques étaient construites sur une base nationale-territoriale, cela n'a pas provoqué de divergences ni de protestations. Cependant, les krais, les oblasts et les okrugs avaient toujours des limites de critères très approximatives, ils changeaient donc assez souvent. Cela s'applique à des précédents historiques tels que les provinces sous le régime tsariste ou les conseils économiques sous le système de commandement administratif soviétique.

La situation économique et sociale des sujets de la Fédération se caractérise par une extrême incohérence. Selon les données de 1995, les niveaux de développement économique des régions, calculés sur la base du volume par habitant du produit régional brut (PRB) en pourcentage de la moyenne russe, diffèrent de 2,9 fois dans les régions économiques (Sibérie occidentale - 152 %, Caucase du Nord 52%), et base de la production industrielle brute - 3,9 fois. Dans le cadre des sujets de la Fédération (sans AO), l'écart de niveaux (en termes de GRP) atteint 17,6 fois (région de Tyumen - 370%, Daghestan - 21%). Jusqu'à récemment, la situation n'a pas beaucoup changé.

En termes de nombre de personnes employées dans le secteur public (1995), la Sibérie orientale (49%), le Nord européen - 48% et l'Extrême-Orient - 48% sont en tête. Au niveau russe moyen (42%) ou légèrement supérieur à celui-ci se trouvent les régions du Nord-Ouest, du Centre, de la Volga-Vyatka, de la région de la Volga, de l'Oural et de toutes celles de l'Est. La part du secteur privé est supérieure ou au niveau de la moyenne (34 %) dans les régions du Nord-Ouest, du Centre, de la région de Chernozem et du Caucase du Nord. Forme mixte de propriété contre la moyenne (22%) sont attribués des zones du Nord européen, Volga-Vyatka, Chernozem, Volga, Oural et trois de l'Est. En 1998, il y avait 75 groupes financiers et industriels, qui comprenaient plus de 1 500 entreprises et 90 banques.

La Fédération de Russie a une autre caractéristique qualitative de l'organisation territoriale de la gouvernance régionale - les associations d'interaction économique, nous en avons huit.

Les associations d'interaction économique sont une forme organisationnelle d'intégration des intérêts économiques des régions. Cependant, tous ne profitent pas bien de cet avantage. Deux d'entre eux sont dans une position particulièrement difficile. Le premier est AEV "Central Russia". Il comprend les plus développés termes économiques régions et, en même temps, les plus désunies dans des revendications politiques qui violent leur potentiel de développement organisationnel commun. Qu'il suffise de dire que des régions industrielles «monstres» telles que Moscou et la région de Moscou ont des capacités autosuffisantes et n'ont pratiquement pas besoin d'interaction avec d'autres régions de l'association. Le second est l'AEV "Caucase du Nord", déchirée par des revendications nationales-territoriales, et qui ne pourra faire face seule (sans soutien fédéral) aux problèmes économiques et sociaux. Dans le même temps, les avantages effectifs sont visibles dans les activités des associations d'interaction économique "Accord sibérien", "Oural", "Région centrale de Chernozem". Les problèmes d'application de cette forme organisationnelle de gouvernance régionale résident dans son insécurité juridique, tant les unes par rapport aux autres que par rapport à la Fédération. Il est clair que l'hétérogénéité de l'espace économique et politique des régions de Russie complique à la fois leur interaction économique et la participation de ces dernières à un programme étatique commun de développement socio-économique.

Les circonstances ci-dessus posent particulièrement nettement le problème d'une nouvelle qualité de gestion régionale, à savoir des programmes pour sa solution - la formation d'une nouvelle politique régionale de la Fédération de Russie. Dans ce contexte, la politique régionale de la Fédération de Russie doit être comprise comme l'une des activités les plus importantes des organes de l'État, en particulier du gouvernement de la Fédération de Russie, synthétisant ses aspects régionaux et représentant un système de principes, de domaines prioritaires, de méthodes et de mesures des autorités fédérales pour influencer la structure territoriale de la société afin d'atteindre les objectifs historiques du développement socio-économique du pays. La Constitution de la Fédération de Russie déclare un système de dialogue pour coordonner les intérêts des autorités fédérales, des autorités des entités constitutives de la Fédération, des gouvernements locaux afin d'assurer l'auto-développement durable d'une personne sur un territoire spécifique, à un moment précis et dans un société spécifique.

Le territoire de la Fédération de Russie et maintenant (après l'effondrement de l'URSS) est immense. Il fait plus de 17 millions de mètres carrés. km. La population est de plus de 150 millions de personnes. La partie européenne concentre 4/5 de la population totale et 1/10 des réserves de carburant et d'énergie. La longueur du territoire est de 9 000 km d'ouest en est et de 4 000 km. - du Nord au Sud. L'accessibilité des transports et la rentabilité des déplacements est une question qui n'a pas encore été résolue. Plus de 2/3 des coentreprises à capitaux étrangers sont situées à Moscou et à Saint-Pétersbourg, et la plupart des grandes banques commerciales y sont également implantées.

Il convient de noter que les possibilités d'aide de l'État aux régions sont déjà envisagées. Cela est particulièrement vrai pour le soutien financier.

L'aide financière aux régions est assurée principalement par les fonds suivants :

Fonds Fédéral de Soutien Financier des Sujets de la Fédération (FFSR). Les transferts du centre sont alloués pour égaliser les dépenses moyennes par habitant en utilisant les normes sociales fédérales et l'indice des dépenses budgétaires pour chaque groupe de régions ; - Le Fonds de développement régional (FDR), qui est une section régionale de la partie investissement du budget fédéral à des fins sociales. La section régionale du budget fédéral de développement soutient les investissements industriels; - Le Fonds régional de financement du développement (FRRF), constitué de prêts de la Banque mondiale et de la Banque européenne pour la reconstruction et le développement, destinés aux régions qui répondent aux normes et aux indicateurs de réformes, assainissent leur budget.

L'aide multicanal doit être reconstruite sur la base de la création d'une source unique de financement pour le développement socio-économique des régions.

La poursuite du développement du système de gestion régional, à notre avis, n'est pas tant liée à l'utilisation du potentiel de la région, mais à la ligne stratégique du système de gestion de l'État du pays dans son ensemble et au développement équilibré de la Régions. Bien sûr, il faut tenir compte de la diversité de leurs caractéristiques. Pour ce faire, il est nécessaire de déterminer les orientations stratégiques de leur développement.

À notre avis, il est assez difficile de le faire sans un diagnostic approfondi du développement régional. Nous avons montré qu'il y a eu un changement qualitatif dans le système de gouvernement du pays et dans les sujets individuels de la Fédération. Par changement qualitatif, nous entendons des changements dans le système à différents niveaux. Le premier niveau - (le plus élevé) implique des changements au sein du gouvernement de la Fédération de Russie. Ici, tout d'abord, il y a eu un changement dans le paradigme de l'organisation. Le deuxième niveau - (régional) conformément aux changements intervenus dans le premier, bon nombre de ses fonctions ont été transférées au second, souvent incompatibles les unes avec les autres. Le troisième - (municipal), déclaré au-dessus du premier niveau, faiblement cohérent avec les précédents. Le quatrième niveau - (entreprise - chaînon de production primaire) a été généralement retiré de la structure de gestion de l'État, retardant ainsi considérablement le développement organisationnel, technologique et socio-économique de la société.

La faiblesse du système de gestion, on le voit, réside dans leur désunion organisationnelle : l'incohérence des objectifs de développement, le manque de formes organisationnelles compréhensibles d'interaction, la faiblesse de l'entraide matérielle et financière à tous les niveaux de développement social. Tout cela exacerbe le problème de la formation et de l'utilisation efficace du potentiel organisationnel de la région.

Il est intéressant de noter que partout dans le monde, une attention particulière est accordée aux facteurs organisationnels du développement de la société à tous les niveaux de l'État et direction commerciale. À cet égard, il est intéressant, par exemple, la déclaration d'un grand entrepreneur : « Partout où nous n'avons investi que des facteurs économiques de production, en particulier le capital, nous n'avons pas atteint le développement. Dans les rares cas où nous avons pu générer de l'énergie de gestion, nous avons généré un développement rapide.

Par conséquent, le potentiel organisationnel de la région est une catégorie universelle. Sa mise en œuvre ne donnera pas l'effet escompté tant qu'elle ne synthétisera pas les intérêts et les objectifs stratégiques de tous les paliers de gouvernement.

Des entreprises avec divers unités structurelles, afin d'atteindre un état économique durable, elles doivent évaluer leur potentiel organisationnel, dont les outils d'évaluation élargiront l'arsenal analytique de la direction de l'entreprise lors de l'élaboration de sa stratégie de développement. Le potentiel organisationnel d'une entreprise doit être considéré comme un processus organisationnel, considéré comme un ensemble procédés de fabrication, dont la valeur est déterminée comme la somme de tous ses éléments constitutifs, puisque toute organisation, définissant les objectifs de son développement, identifie les possibilités de leur mise en œuvre en fonction de son potentiel.

Le potentiel organisationnel d'une entreprise doit être considéré comme un processus organisationnel, considéré comme un ensemble de processus de production, dont la valeur est déterminée comme la somme de tous ses éléments constitutifs. La question du potentiel de l'organisation se pose chaque fois que l'on parle de la volonté d'introduire des innovations dans divers domaines d'activité, de la mise en œuvre de nouvelles stratégies et de la pénétration de nouveaux marchés, etc. Selon les auteurs, le potentiel organisationnel doit être considéré comme un ensemble d'opportunités pour les employés de l'appareil de gestion d'effectuer le périmètre de travail prévu.

Le potentiel organisationnel d'une entreprise est une combinaison de divers facteurs objectifs et subjectifs (étendus dans le temps et dans l'espace) qui garantissent la mise en œuvre des tâches définies et sa structure plutôt complexe est déterminée non seulement par le haut professionnalisme de la direction, mais aussi par une combinaison de divers facteurs organisationnels. À notre avis, le potentiel organisationnel d'une entreprise doit être considéré comme une composante stratégique de son potentiel global fondé sur l'utilisation méthodes modernes gestion, y compris les approches programme-cible et système.

Il est nécessaire de mettre en évidence les principaux composants de ressources du potentiel organisationnel de l'entreprise, qui comprennent:

· gestion des ressources potentielles ;

Le niveau d'équipement technique du travail de gestion ;

niveau de support d'information;

· culture organisationnelle.

La mise en œuvre de ces ressources assurera la mise en œuvre des plans de l'entreprise, puisque leur totalité se caractérise par l'adaptabilité, l'efficacité et la fiabilité,

À ce jour, il existe différentes manières d'évaluer les éléments de capacité organisationnelle des entreprises opérant sur le marché. Considérant que les données sur la valeur du potentiel de l'entreprise sont utilisées pour améliorer l'efficacité de l'utilisation des ressources, il est devenu nécessaire de créer des outils pour sa mesure et son évaluation. La pratique des entreprises nationales et l'expérience des entreprises étrangères ont montré que l'amélioration de l'utilisation du potentiel organisationnel des systèmes productifs et économiques complexes est une véritable réserve pour le développement de leur activité. Pour améliorer l'efficacité de l'entreprise, il est nécessaire de créer un mécanisme de gestion du processus d'utilisation du potentiel organisationnel, basé sur l'évaluation de l'efficacité de son utilisation. Tout d'abord, il faut choisir les unités de mesure de la valeur du potentiel organisationnel, étant donné que gros problème représente un compte rendu des changements qualitatifs lors de son évaluation dans les indicateurs physiques correspondants. L'évaluation d'éléments du potentiel organisationnel tels que la technologie, l'information et les ressources en main-d'œuvre, lors de l'utilisation d'indicateurs physiques, est également très difficile, car ces éléments présentent des différences importantes, tant dans la forme que dans le contenu. Il est nécessaire de développer un mécanisme d'évaluation du potentiel organisationnel à l'aide d'un indicateur équivalent, et la mesure la plus universelle et unifiée du potentiel organisationnel d'une entreprise est l'indicateur de leur évaluation, car il offre une comparabilité, vous permettant de déterminer sa dynamique et sa structure.

· élaborer une classification systématique du potentiel organisationnel et justifier les éléments de ses composantes ;

Déterminer les caractéristiques et le rôle de la capacité organisationnelle stratégique entreprise industrielle, sa place dans le système du concept complexe de « potentiel d'entreprise » ;

· identifier et classer les principales approches de la formation de la structure de la capacité organisationnelle;

· déterminer les outils de formation du potentiel organisationnel de l'entreprise, permettant de construire un modèle du potentiel organisationnel stratégique de l'entreprise, prenant en compte la composante innovante ;

· développer la structure du potentiel organisationnel stratégique pour sa formation et sa mise en œuvre, en tant que composante essentielle du mécanisme de gestion d'entreprise moderne;

s'entraîner des lignes directrices pour évaluer le potentiel organisationnel stratégique d'une entreprise, permettant de déterminer et de mesurer les caractéristiques du potentiel organisationnel stratégique des entreprises d'une entreprise et d'une industrie particulières.

L'évaluation de l'efficacité du potentiel organisationnel et des outils pour sa formation, son évaluation et sa mise en œuvre assurera la durabilité économique de l'entreprise à long terme.