Premijų sistemos kūrimas ir diegimas bankuose. Atlygio sistemos kūrimas. Pagrindiniai elementai ir premijų sistemos darbuotojams, priedų rodikliai ir sąlygos

Darbo priemokos - papildoma personalo apmokėjimo forma, mokama darbuotojui iš pelno tuo atveju, jei planuojamus galutinius rezultatus pasiekia visa įmonė arba konkretus padalinys. Yra keletas atlygio formų darbo veikla.

Individuali premija remiantis nustatytais standartais

Kolektyvinės premijos remiantis nustatytais darbuotojų kategorijų standartais, bet pasiektam bendram (kolektyviniam) darbo rezultatai. Priemokos darbo kolektyve skirstomos pagal darbo įmokų koeficientus (KTV) ir pareiginius atlyginimus (tarifinius tarifus).

Premija nuo pajamų - darbuotojas ar skyrius savo atlyginimo dalį gauna pasiekęs tam tikrą iš anksto nustatytą apimtį (pajamos, pardavimas, pardavimas, produktų rinkodara) tam tikro procento nuo pajamų arba absoliučios premijos vertės pavidalu.

Premija nuo pajamų leidžia susieti atlygio gavimą su tam tikro ekonominio rezultato (bruto, išlaikomo ar grynųjų pajamų) pasiekimu iš anksto nustatyto pajamų procento arba absoliučios premijos vertės forma. Tai yra pagrindinė paaukštinimo forma brigadose ir kolektyvinėse sutartyse.

Premija nuo pelno - darbuotojas ar skyrius savo darbo užmokesčio dalį gauna pasiekęs tam tikrą pelno (bruto, grynojo) sumą fiksuoto procento nuo pelno arba priedo absoliučios vertės nuo pareiginių atlyginimų sumos.

Būtinos sąlygos naujiems premijavimo principams įgyvendinti Rusijoje atsirado 1990 m. dėl įmonių privatizavimo ir materialinės gamybos rinkos santykių plėtros.

Premijos iš pelno mokamos pagal įmonėje tam tikroms darbuotojų kategorijoms nustatytus rodiklius. Didelę reikšmę turi premijų rodiklių sudėtis, vertinama kaip galutinis įmonės ar organizacijos veiklos rezultatas. Tai balansinis pelnas, parduotos produkcijos apimtis (pardavimas) ir produkcijos kokybė (defektų rodiklis). Rodiklių sudėtis iš anksto nustatoma ekspertiniu metodu. Be to, nustatomas kiekybinis ryšys tarp galutinio rezultato pasiekimo ir sukaupto pelno už jo perviršį sumos, išreikštos procentais nuo oficialių atlyginimų arba tarifų.

Priemokos už plano viršijimą kaupiamos procentais už konkrečius rodiklius: prekinių produktų plano įgyvendinimas (pardavimo apimtis) - Ptp; produktų asortimento plano įgyvendinimas - Pnp; naujos įrangos ir technologijų diegimo plano įgyvendinimas - penkt. užduočių vykdymas taupant išteklius - Peer; produktų, darbų ir paslaugų savikainos sumažinimas - Psb; aukštos kokybės pagamintos produkcijos, darbų ir paslaugų - Pkch.

Bendra premijos suma (P 0) apskaičiuojama sudėjus premijų išmokas: By = (Ptp + Pnp + Pen + Per + Psb + Pkch).

Premijų formos ir dydžiai priklauso nuo įmonės darbuotojų kategorijos. Darbuotojai už tam tikro darbo kiekio atlikimą, reikiamos produkcijos kokybės ir gamybos kultūros užtikrinimą apdovanojami apytiksliais procentais nuo faktiškai dirbtų valandų valandinio atlygio, t.y. Sukauptas priedas patenka į bazinį atlyginimą. Absoliutų priemokos dydį darbuotojams ir darbuotojams nustato organizacijos vadovybė, remdamasi balansiniu pelnu, kartais priemokos procentas rezervuojamas darbo užmokesčio fonde.

Premijos personalui skiriamos daugiausia už planuotų galutinių rezultatų viršijimą iš pelno. Pirmasis premijų būdas yra tam tikros procentinės dalies mokėjimas nuo bazinio atlyginimo:

Zp \u003d ((Zo-Zd) * (100 + P 0)) / 100 - (3 0 -3 d),

kur З n – darbuotojo premijinis uždarbis (priemoka), rub.; 3 0 - pagrindinis atlyginimas, rub.; З d - papildomas darbo užmokestis, rub.; 100 - perėjimo koeficientas nuo procentų; Autorius - Bendras dydisįmokos, %.

Antrasis premijavimo būdas pagrįstas dalies grynojo pelno arba materialinio skatinimo fondo (F mp) paskirstymu visiems organizacijos darbuotojams proporcingai darbuotojo darbo įnašo koeficientui (KTV).

Darbuotojo priedas apskaičiuojamas taip:

Zp = KTV1 / ∑ KTV1 * Fmp, kur KTV1 yra 1-ojo darbuotojo darbo įnašo koeficientas (akcijomis), nustatomas padalinio vadovo intervale nuo 0 iki 2 ir yra patvirtintas organizacijos valdybos; ∑KTV1 - KTV suma visiems organizacijos darbuotojams, akcijos; n - organizacijos darbuotojų skaičius, žmonės; Ф мп - organizacijos materialinio skatinimo fondas, rub.

Metodo privalumas – demokratiškesnis priedų skirstymas, neatsižvelgiant į pagrindinio ir papildomo darbo užmokesčio įtaką, kurios pagal individualius darbuotojų kriterijus gali skirtis 8–10 kartų.

Trečias būdas – premija iš anksto sutarto grynųjų pajamų procento (materialinio skatinimo fondo) forma už kiekvieną viršytą galutinio rezultato procentą. Maksimalus priemokos dydis yra įtrauktas į darbo užmokesčio (premijų) reglamentą ir yra žinomas iš anksto. Palūkanų nustatymo metodas dažniausiai yra ekspertinis. Mažame versle (iki 100 žmonių) vyresniosios vadovybės poveikis pelnui yra gana specifinis ir neabejotinas. šis metodas gali būti laikomas pagrindiniu. Priemoka (Z p) apskaičiuojama kaip pajamų, pardavimų, balansinio pelno arba bendrųjų pajamų procentas: Zp \u003d B * Kv; Zp \u003d BP * Kp; Zp \u003d D * Kd,

kur B – pajamos iš pardavimo, rubliai; BP - organizacijos balansinis pelnas, rub.; D - bendrosios organizacijos pajamos (pajamos atėmus materialines išlaidas), rub.; K in, K p, K d - dalyvavimo nuosavybėje koeficientas (premijos), atitinkamai iš pajamų, pelno, organizacijos pajamų, dalies.

Konkretaus skaičiavimo metodo pasirinkimas priklauso nuo organizacijoje taikomo veiklos rezultato apskaičiavimo būdo (pajamų, pelno, pajamų), įmonės tipo (smulki, vidutinė, didelė) ir ūkio sektoriaus (komercija, statybos, pramonės, švietimo, mokslo ir kt.). Dalyvavimo koeficientai (premijos) turi būti pagrįsti. Taip pat svarbi priedų dalis bendrame darbuotojų atlyginime. Kai priemokų vertės viršija 40 proc., ji įgyja kitų rūšių darbo užmokesčio vertę.

9 bilietas.

"

Siekiant paskatinti darbuotojus siekti papildomų jiems būdingų darbo rezultatų asmeninės savybės, be bazinio uždarbio, įmonėse taikomos skatinimo sistemos. Nagrinėjamose priedų prie gabalo ir laiko priedų sistemose, pagal kurias apmokamas daugumos pramonės darbuotojų darbas, premijos kaip komponentas darbo užmokestis prisideda prie darbo rezultatų gerinimo, taigi ir prie gamybos efektyvumo didinimo. Premijų išmokėjimo šaltiniai yra darbo užmokestis ir pelnas.

Pagrindiniai premijų sistemos tikslai:

Produktų tiekimo planų ir sutartinių įsipareigojimų vykdymo skatinimas;

Didėjantis susidomėjimas produktų kokybės gerinimu;

Paskatinimo postūmis darbo našumas;

Didėjantis susidomėjimas produkcijos savikainos mažinimu;

Didėjantis susidomėjimas visų rūšių materialinių išteklių taupymu;

Kūrimo ir plėtros skatinimas nauja technologija ir technologija.

Premijos rodikliai yra specifiniai rodikliai, atitinkantys gamybos uždavinius šiame padalinyje, kurių įgyvendinimas priklauso tiek nuo atskiro darbuotojo, tiek nuo grupės darbuotojų darbo rezultatų.

Pagrindinėje gamyboje dirbančių darbuotojų premijų rodikliai gali būti:

Išsipildymas ir perpildymas gamybos užduotis, techniškai pagrįstus standartus, normalizuotos užduotys;

Darbo našumo augimas, gaminių darbo intensyvumo mažinimas, naujų gamybos standartų (laikas ir paslauga) kūrimas;

Produktų ir atliekamų darbų kokybės gerinimas, lyginant su norminiais ir numatytais tikslais;

Technologinio režimo, darbo grafikų laikymasis, gamybos ritmo užtikrinimas;

Žaliavų, medžiagų, įrankių ir kitų materialinių vertybių taupymas, palyginti su normomis ar planu.

Organizuojant priedus darbuotojams, aptarnaujantiems pagrindinę gamybą, premijų rodikliai gali būti:

Sklandaus ir ritmiško produkcijos gamybos įrenginių veikimo užtikrinimas;

Įrangos panaudojimo lygio gerinimas;

Pailginti kapitalinio remonto eksploatavimo laikotarpį ir sumažinti priežiūros bei remonto išlaidas;

Nepertraukiamas darbo vietų aprūpinimas įrankiais ir įranga ir kt.

Įmonės darbuotojų, specialistų ir vadovų premijavimo sistema turėtų būti nukreipta į komandos tikslą. Darbuotojai ir specialistai pirmiausia turi tiesioginės įtakos savo darbo rezultatams. struktūrinis vienetas ir netiesiogiai parduotuvės ir įmonės darbo rezultatams. Todėl parduotuvių vadovų, specialistų ir darbuotojų priedų rodikliai turėtų būti susieti su parduotuvei tenkančiomis užduotimis. Tokie rodikliai gali būti, pavyzdžiui, plano įvykdymas ir perviršis gamyba, produktyvumas, gerinant gaminių kokybę, gamybos ritmą ir kt.

Funkcinių padalinių darbuotojų premijų rodikliai turėtų atspindėti šių struktūrų darbo rezultatus. Praktikoje naudojami įvairūs atlygio tipai. Pavyzdžiui, už vyriausiojo dizainerio, vyriausiojo technologo paslaugas, kaip premijos rodikliai gali būti laikomi: paspartinimo plano įgyvendinimas. mokslo ir technologijų pažanga; naujos įrangos ir pažangių didelio efektyvumo gaminių, dizaino ir technologijų, naujų geresnės kokybės gaminių kūrimas ir diegimas; eksportui skirtų produktų kūrimas; gaminių pagaminamumo gerinimas ir kt.

Įmonės vadovai yra atsakingi už visos įmonės gamybinės ir ūkinės veiklos vykdymą, todėl už kiekvieną iš pagrindinių rodiklių jiems yra suteikiamos paskatos. ekonominė veikla: parduotų produktų kiekis; gauto pelno dydis, pelningumo lygis ir kt.

Svarbus bet kurios premijų sistemos elementas yra premijos suma. Jis turėtų būti toks, kad sukeltų susidomėjimą gerinti našumą. Minimali premijos suma nustatoma pagal psichologinę premijos apčiuopiamumo slenkstį ir matuojama verte, lygia 8-10% tarifo (atlyginimo). Maksimalų dydį lemia sistemos ekonominis pagrįstumas ir optimalus virštarifinės darbo užmokesčio dalies lygis. Optimalus lygis yra 35-40% tarifo (atlyginimo).

Šiuolaikinės premijų sistemos orientuotos į aukšto galutinio kolektyvinio darbo skatinimą. Kartu nustatomos priemokos už kiekvieną rodiklio pagerėjimo procentą (tašką), palyginti su standartiniu (planiniu) lygiu arba praėjusiu laikotarpiu pasiektu lygiu.

Premijų sistema mūsų įmonėje apima ir kolektyvinį, ir individualų atlygį. Norėčiau pasilikti ties premijų struktūra (1 lentelė). Šiandien mes naudojame:

• premijinis atlygis;
• priedai už pagrindinių rodiklių pasiekimą;
• individualus atlygis.

Skirtukas. 1. Premijų sistemos struktūra

Premijos tipas	Papildoma funkcija
		Premijos rodikliai	Priemokos dydžio nustatymo kriterijai	Šaltinis	Periodiškumas
Premija	Lyderiai	Įmonės ir padalinio tikslai	Įmonės rezultatai . kontrolės lygis	Pelnas	Pusė metų/ metų
	Specialistai	Įmonės tikslai, padaliniai ir darbuotojas	Įmonės rezultatai . personalo vertinimo rezultatai
	darbininkų	Įmonės tikslai	Įmonės rezultatai
Spektaklio apdovanojimas KPI (pagrindiniai veiklos rodikliai)	Funkcinis valdymas	Pagrindiniai našumo rodikliai (KPI)	Skyriaus rezultatai . rodiklių pasiskirstymas pagal savitąjį svorį . diferencijavimas pagal kategorijas personalas	Savikaina	ketvirtis
	Darbuotojams mokamas valandinis atlyginimas				ketvirtis
	Linijos valdymas				Mėnuo
Individuali premija	Darbuotojai apmokami pagal vienetą	Kokybė ir produktyvumas	Profesinė diferenciacija . našumo priklausomybė rodikliai	Savikaina	Mėnuo

Premijos taikomos visam įmonės kolektyvui – pagal pusmečio/metų rezultatus. Premijos dydis diferencijuojamas pagal dydį: priklausomai nuo pardavimo apimties padidėjimo (palyginti su praėjusiais metais). Jis apskaičiuojamas pagal tam tikrą formulę, kuri yra pagrįsta vidutinės mėnesinės normos dydžiu, tarifų skaičiumi ir tam tikru padidinimo koeficientu. Pramonės standartų laikymasis turi mažai įtakos premijos dydžiui, daug labiau priklauso nuo įmonės strateginių tikslų pasiekimo. Per didelis plano įvykdymas taip pat šiek tiek paveikia atlygį, nes mūsų tai nedomina. Taigi kiekviena darbuotojų grupė gauna „savo“ premiją, atsižvelgiant į vadovybės lygį, pareigų lygį ir jos įtakos laipsnį. galutinis rezultatas.

Preminio atlyginimo paskirstymas tarp padalinių ir atskirų darbuotojų priklauso nuo šių veiksnių (2 lentelė):

• tikslų įgyvendinimo laipsnis: įmonė, padalinys, individas;
• pareigybės įtakos įmonės strateginių tikslų pasiekimui laipsnis (tuo pačiu, kuo žemesnis darbuotojo statusas, tuo labiau nuo jo asmeninių pastangų priklauso atlygis, kuo aukštesnis statusas, tuo didesnis atlygis priklauso nuo visos komandos sėkmės).

Skirtukas. 2. Premijų paskirstymo matrica

Darbuotojo asmeninio priedo atlyginimo dydis priklauso tik nuo jo individualių darbo rezultatų, produktyvumo ir kokybės. Jei per metus jis neturėjo pastabų dėl darbo našumo, kokybės ir darbo drausmės, priedinį atlygį gaus visą. Bet tuo pat metu suma, kuri bus nukreipta į atlygio mokėjimą, priklauso nuo įmonės pardavimo tikslų pasiekimo.

Be to, specialistai ir vadovai gali gauti papildomą priedą už aukštus asmeninius rezultatus, susijusius su projektų valdymu, dalyvavimu projektuose, už kai kuriuos asmeninius pasiekimus. Tai įvertinimas už super rezultatus, su tokiais pasiekimais premijos atlygio koeficientas gali dar labiau padidėti.

Pagrindinių rodiklių pasiekimui premijų sistemoje svarbiausia yra rodiklių generavimo technologija (1 pav.). Mes išskiriame keletą pagrindinių veiklos rodiklių grupių:

• įmonės KPI (pardavimo apimtis, pelningumas, grynasis pelnas);
• Atskirų verslo procesų KPI (strateginis valdymas, nuolatinis tobulinimas ir kt.);
• Skyriaus KPI (poveikis verslo procesų rezultatams, padalinio veiklai, klientų pasitenkinimui) ir
• KPI darbuotojai (indėlis į padalinio rezultatus, kompetencijos, produktyvumas, kokybė).

Ryžiai. 1. Premijų rodiklių formavimo technologija

Norėdami iliustruoti, pateikiame pagrindinius „Gamybos“ verslo proceso veiklos rodiklius (gamybos paruošimo skyrius, remonto vieta, kokybės kontrolės skyrius ir kt.):

• gamybos plano įvykdymas savos gamybos- natūra;
• kokybės vertinimas – balais (įskaitant padalinius, dirbančius pramoninio bendradarbiavimo srityje);
• darbo našumo augimas.

Bet verslo procesui „Personalo valdymas“ (personalo poreikių planavimo ir apmokėjimo sistemų skyrius, personalo skyrius, personalo tobulinimo grupė) nustatėme du veiklos rodiklius: darbo našumo augimą ir pasitenkinimą teikiamų paslaugų kokybe (2 pav.). Jų kokybei matuoti naudojami šie rodikliai:

• laisvų darbo vietų užpildymo terminų laikymasis;
• naujai priimto personalo išlaikymas;
• planuoto personalo kaitos rodiklio įvykdymas;
• darbuotojų skaičiaus optimizavimo programos įgyvendinimas;
• reglamentų rengimo grafiko įgyvendinimas;
• informacinės paramos sistemos diegimo veiksmų plano įgyvendinimas;
• įmonės interneto svetainės lankomumo padidėjimas (lyginant su praėjusių metų atitinkamo laikotarpio lygiu);
• vartotojų teikiamų paslaugų kokybės vertinimas.

Ryžiai. 2. Personalo valdymo paslauga

Pagrindiniams padaliniams priedus už veiklos rezultatus mokame kas ketvirtį.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Rusijos Federacijos švietimo ir mokslo ministerija

federalinės valstybės biudžetas

švietimo įstaiga

aukštasis profesinis išsilavinimas

„VALSTYBĖS VALDYMO UNIVERSITETAS“

Personalo vadybos, socialinės ir verslo komunikacijos institutas

Darbo ekonomikos ir socialinių bei darbo santykių vadybos katedra

Mokymų kryptis: „Vadyba“ 080200

Mokymosi dieninė forma

KURSŲ PROJEKTAS

pagal discipliną

„PERSONALO MOKĖJIMAS“

tema: "Premijų sistemos kūrimas Avto-VAZ"

Menininkas: Malyshkina Victoria

III kurso studentė, I grupės UTO

Maskva 2015 m

Įvadas

1. Teorinė dalis

2. Analitinė dalis

2.2 Gamybos darbo išteklių analizė

2.2.1 Darbuotojų pasitenkinimo viena kita organizacijos darbo veiklos (gyvenimo) puse laipsnio analizė

2.3 Esamos darbuotojų skatinimo sistemos turinio ir efektyvumo analizė ir įvertinimas

2.4 Analizės išvados

3. Dizaino dalis

3.1 Premijų sistemos sukūrimas

3.1.1 Pagrindinės nuostatos dėl premijų įvedimo OAO AvtoVAZ

3.1.2 Darbuotojo priemokos priklausomybės nuo atlikto darbo kokybės ir atlikto darbo apimties koeficientų apskaičiavimas

3.1.3 Atliktų darbų kokybės koeficiento apskaičiavimas

3.1.4 Plano įgyvendinimo gamyboje koeficiento apskaičiavimas

3.2 Premijų sistemos įvedimo OAO AvtoVAZ pasekmės

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

Įvadas

valdymo personalo priedai

Pereinant prie rinkos ekonomikos, įmonės valdymo sistemoje vyksta esminiai pokyčiai. Tokių pokyčių pasekmė – nauji požiūriai į įmonės valdymo organizavimą ir kokybę, taip pat į vadovaujantį personalą.

Dar visai neseniai šios koncepcijos valdymo praktikoje praktiškai nebuvo, nors kiekviena organizacija turėjo personalo valdymo posistemį (HR departamentą), kurio pareigos apėmė darbuotojų samdymą ir atleidimą, personalo mokymą ir perkvalifikavimą ir kt. Tačiau personalo skyriai, kaip taisyklė, turėjo žemą organizacinį statusą, buvo silpni profesine prasme.

Dabartinis Rusijos ekonominių reformų etapas pasižymi tuo, kad įmonės veikia augančių įvairių socialinių grupių poreikių aplinkoje. Šiuo atžvilgiu ypač svarbu sukurti veiksmingą darbuotojų skatinimo sistemą.

Šio darbo objektas – darbo skatinimo sistema įmonėje UAB „AvtoVAZ“.

Kurso dizaino tikslai yra šie:

teorinių žinių ir praktinių įgūdžių įtvirtinimas tiriant personalo darbo motyvaciją, kuriant personalo darbo skatinimo organizacijoje sistemas, gerinant darbuotojų ir visos organizacijos darbinį aktyvumą;

ugdyti studentui savarankiško darbo įgūdžius tiriamasis darbas personalo darbo motyvavimo ir skatinimo srityje;

mokyti studentus analizės metodų ir praktinis darbas darbo užmokesčio plėtros ir gerinimo srityje;

ruošiant mokinius savarankiškas darbas apie baigimo projektą.

1. Teorinė dalis

1.1 Personalo valdymo sąlygos

Pastaraisiais dešimtmečiais gamyba ir personalo valdymas tapo savotiška profesinę veiklą, o vadovaujantys darbuotojai – vienas masiškiausių darbo jėgos komponentų. Tai paaiškinama tuo, kad valdymo efektyvumo didėjimas, spartinant mokslo ir technologijų pažangos pasiekimų panaudojimą, daugiau pilnas naudojimasžmogiškieji ištekliai tapo labai svarbūs korporacijų sėkmei nuožmioje konkurencijoje. Pagrindiniai konkurencingumo veiksniai buvo kvalifikuotos darbo jėgos prieinamumas, jos motyvacijos laipsnis, organizacinės struktūros ir darbo formos, lemiančios personalo panaudojimo aktyvumą.

Valdymo intensyvinimas ir personalo darbo kokybės gerinimas įmanomas tik taikant iš esmės naujus požiūrius į darbą su personalu, o ypač su vadovaujamą darbą atliekančiais darbuotojais. Nauji požiūriai į darbą su žmonėmis slypi jo sudėtingame pobūdyje, platesniame planavimo elementų ir individualių darbo formų panaudojime. Esminė sėkmingos įmonės veiklos sąlyga – darbui su personalu skiriamų lėšų didinimas.

Šiuo metu socialinė orientacija tampa vis svarbesnė personalo darbas, akcento pasikeitimas personalo politika atsižvelgiant į darbuotojo interesus, didinant darbo motyvaciją, kaip sąlygą didesniam jo produktyvumui. Nauja ekonominės sąlygos apima ne tik naujų teorinių patalpų, bet ir naujos technologijos darbui su personalu panaudojimą. Visų pirma, tai nukrypimas nuo spontaniškumo sprendžiant problemas, nuo jų „savaiminio sprendimo“. Darbuotojo ir įmonės personalo darbo potencialo formavimas, plėtra ir panaudojimas vis labiau turėtų būti kuriamas planingai. Šiuo atžvilgiu personalo planavimo ir jo informacinės paramos vaidmuo didėja.

Žmogiškųjų išteklių valdymas vaizduojamas kaip trijų elementų valdymas, būtent:

personalo valdymas,

darbo sąlygų valdymas,

socialinių procesų valdymas.

Personalo valdymas apima jų poreikio planavimą, rezervo atranką ir sudarymą, kandidatų į darbo vietas į rezervą atranką ir vertinimą, atlyginimų ir išmokų nustatymą, profesinį pritaikymą, kvalifikacijos kėlimą, profesinės patirties ugdymą, darbuotojų vidinį judėjimą, 2015 m. taip toliau.

Darbo sąlygų valdymas apima tokius klausimus kaip kūrimas organizaciniai projektai skyriai ir darbo vietos; veiklos standartų ir reglamentų kūrimas, kūrimas būtinas sąlygas darbo; darbo grafikų sudarymas; pareigybių aprašymai ir tt

užduotys socialinis valdymas yra: priemonių, skirtų palankioms darbo ir poilsio sąlygoms sudaryti, užtikrinant vienodas įsidarbinimo galimybes, planavimas ir įgyvendinimas; koregavimas socialinė partnerystė ir kt.

Įmonės sėkmę užtikrina joje dirbantys darbuotojai, todėl šiuolaikinė įmonės valdymo koncepcija apima daug funkcinių sričių paskirstymą. valdymo veikla tas, kuris yra susijęs su gamybos personalo komponento valdymu - įmonės personalu.

Tam, kad darbuotojai reikšmingai prisidėtų prie įmonės veiklos ir plėtros, būtina investuoti į personalą.

Daugiausia investicijų tenka jo darbo įmonėje laikotarpiui. Yra du pagrindiniai investavimo į personalą būdai: kvalifikacijos kėlimas (mokymas) ir nematerialinis skatinimas. Reikėtų suprasti, kad abu metodai apima daugybę darbuotojų stimuliavimo priemonių.

1.2 Darbo skatinimo samprata

Vystantis verslumo veiklai, įmonės įgavo laisvę spręsti gamybos organizavimo ir darbuotojų apmokėjimo klausimus. Suteikiant įmonėms plačius įgaliojimus sprendžiant šiuos klausimus, buvo siekiama sudaryti prielaidas didinti darbo našumą, gerinti gaminių kokybę ir tobulinti apmokėjimo mechanizmą, kuris galėtų sudominti darbuotojus jų darbo rezultatais. Tiesą sakant, atsitiko taip, kad senoji darbuotojų skatinimo sistema nustojo egzistavusi kaip viena sistema, o laukta darbo užmokesčio reforma neįvyko, o tai daugeliu atžvilgių lėmė darbo užmokesčio stimuliuojančios funkcijos praradimą. Todėl vidaus produktų gamybos didinimo, jos kokybės gerinimo problemos sprendimas neįmanomas atskirai nuo darbuotojų darbo skatinimo ir vertinimo klausimų sprendimo.

Stimuliacijos koncepcija yra susijusi su gamybos komandos koncepcija. Gamybos komanda ir kiekvienas jos narys yra stimuliavimo objektas. Vadovaujant gamybos komandai, pagrindinis dėmesys turėtų būti skiriamas darbo proceso organizavimui ir darbuotojų stimuliavimui. Prieš gamybinės komandos valdymo organizavimą turi būti aiškiai suformuluoti jai keliami uždaviniai, iš kurių pagrindiniai yra gaminių, darbų, paslaugų gamyba ir socialinių bei ekonominių interesų įgyvendinimas remiantis gautu pelnu. darbuotojų ir įmonės turtinius interesus, darbuotojų skatinimo pagal atlikto darbo rezultatus organizavimą.

Stimuliacija siekiama didinti apimtis, plėsti asortimentą, gerinti gaminių techninį lygį ir kokybę, atsižvelgiant į mokslo ir technologijų pažangos pasiekimus. Savo ruožtu efektyvus ir kokybiškas darbas sumažina sąnaudas ir padidina gamybos pelningumą, o tai leidžia papildomai atlyginti darbuotojus finansiškai.

Kalbėdami apie darbuotojų skatinimą, turime omenyje visus įmonės darbuotojus, o ne tik gamybos darbuotojus. Šiuo atžvilgiu būtina atskirti darbuotojų „darbo efektyvumo“ ir „darbo našumo“ sąvokas. Darbuotojų darbo našumą lemia ne tik paties darbuotojo pastangos, bet ir kitos priežastys: naujos įrangos ir technologijų įdiegimas, naujų rūšių žaliavų ir medžiagų panaudojimas, pažangesnių formų diegimas. gamybos ir darbo organizavimas. Darbuotojų darbo efektyvumas visiškai priklauso nuo jų pačių, nuo jų asmeninių savybių ir gebėjimų, visa kita esant vienodai.

Šiandien svarbu atkurti materialinių paskatų vaidmenį įmonėje.

Taigi darbuotojų skatinimas įmonėje yra glaudžiai susijęs su moksline organizacija darbas, kuris apima darbo normavimą, kuris yra aiškus darbuotojo darbo pareigų diapazono ir tų kokybinių bei kiekybinių darbo rezultatų, kurių iš jo reikalaujama, apibrėžimas.

Kalbant apie darbuotojų skatinimą, būtina atsižvelgti į tokią sąvoką kaip darbo motyvacija. Motyvacija apibrėžiama dviem sąvokomis: poreikis ir atlygis. Poreikiai yra pirminiai ir antriniai. Prie pirminių priskiriami fiziologiniai žmogaus poreikiai: maistas, vanduo, drabužiai, būstas, poilsis ir kt. Antriniai poreikiai yra psichologinio pobūdžio: meilės, pagarbos, sėkmės poreikiai.

Galima išskirti tokius darbo veiklos motyvavimo būdus.

Skatinant darbą kaip suteikiant darbuotojui atlyginimą už darbą, kurį jis naudoja savo poreikiams tenkinti, reikia atsižvelgti į tai, kad skirtingi žmonėsį šią problemą spręsti įvairiais būdais, apibrėždami skirtingas vertybes. Taigi didelę materialinę gerovę turinčiam žmogui papildomas laikas poilsiui gali būti reikšmingesnis nei papildomas uždarbis, kurį jis gautų už viršvalandinį darbą. Daugeliui žmonių, pavyzdžiui, žinių darbuotojams, bus svarbiau būti gerbtam kolegų ir įdomus darbas nei papildomų pinigų, kuriuos jis galėtų gauti, jei pradėtų verslą arba taptų prekybos agentu.

Remiantis tuo, atlyginimas už darbą gali būti dviejų rūšių: vidinis ir išorinis.

Vidinis atlygis – tai malonumas, kurį žmogus gauna iš darbo, iš kolegų pagarbos, priklausymo kolektyvui.

Išorinis apdovanojimas – tai materialinė nauda, ​​paaukštinimas karjeros laiptai, didinant socialinę padėtį.

Todėl, stimuliuodamas darbuotojus, ne tik materialius, vadovas turi identifikuoti darbuotojų poreikius, kad žemesnio lygio poreikiai būtų patenkinti anksčiau už aukštesnio lygio poreikius.

Deja, šiuolaikiškai Rusijos sąlygomis Daugeliu atžvilgių buvo prarastos paskatos dirbti, kurios formuoja darbuotojo vidinio atlygio jausmą. Tyrimai rodo, kad absoliuti dauguma darbuotojų svarbiausiu laiko materialųjį veiksnį ir tik nedidelė dalis jų (daugiausia vadovai) kalba apie būtinybę džiaugtis darbu ir jaustis svarbiais.

Todėl, žinoma, vienas iš darbuotojų stimuliavimo tikslų turėtų būti susidomėjimo darbu grąžinimas, priklausymo bendram reikalui kolektyve ugdymas.

Sprendžiant darbuotojų skatinimo klausimus, būtina vadovautis darbuotojų motyvavimo prioritetais. Skirtinguose visuomenės socialinio ir ekonominio išsivystymo lygiuose skiriasi ir darbuotojų darbo motyvacijos tipai. Esant tam tikrai materialinei visuomenės gerovei, klestėjimo lygiui, leidžiančiam patenkinti ne tik pirminius poreikius, darbuotojai turi didesnę motyvaciją užtikrinti, kad darbas teiktų pasitenkinimą, būtų reikšmingas jiems ir visuomenei. Nestabilios ekonominės padėties sąlygomis pirminių poreikių tenkinimas, noras užsidirbti pragyvenimui yra pirmoje vietoje.

Taigi Rusijoje apie 60% dirbančiųjų laikosi nuomonės, kad pagrindinė paskata dirbti yra apsirūpinti būtinomis pragyvenimo lėšomis. Ir tik apie 20% visų pirma kelia pasitenkinimą darbu, iš jo socialinę reikšmę nepriklausomai nuo mokėjimo sumos. Atitinkamai, kuriant skatinimo sistemą įmonėje, jos kūrimas turėtų būti grindžiamas darbo motyvacijos tipais, vyraujančiais prieš kitus tipus. Šiandieninėje Rusijos situacija tai materialus veiksnys kaip pragyvenimo priemonė.

Be to, svarbu žinoti, kaip darbo motyvacijos pasiskirsto tarp atskirų darbuotojų grupių. Tuo remiantis būtina nustatyti skirtingas darbo užmokesčio ir paskatų sistemas, kad jos būtų efektyvios ir apskritai kokybiškos darbuotojų grupėms.

Taigi įmonių vadovai daugiau dėmesio skiria atliekamo darbo svarbai, pasitenkinimui iš darbo veiklos (apie 40%), o mažesnę dalį (apie 35%) - materialiniam veiksniui. Likusios darbuotojų grupės pirmiausia motyvuoja gauti pragyvenimą. Verta paminėti, kad sumažėjus darbuotojų statusui, jų reikalavimai darbui, kaip pasitenkinimo šaltiniui ir suvokimo apie savo veiklos reikšmę, sumažėja beveik iki nulio.

Pavyzdžiui, tarp įmonių struktūrinių padalinių vadovų apie 45% pirmoje vietoje iškelia materialinę naudą ir apie 30% pasitenkinimą darbu, tarp kvalifikuotų darbuotojų mieste atitinkamai 70 ir 10%, kaime - 65 ir 15%, tarp nekvalifikuotų darbuotojų mieste, atitinkamai 60 ir 5%, kaime - 65 ir 5%.

Tokie darbo motyvų tipų skirtumai nesunkiai paaiškinami: įmonių vadovai, viduriniosios grandies vadovai, kaip taisyklė, yra finansiškai pasiturintys, jiems nevėluoja atlyginimai, jie negalvoja, kaip išmaitinti save ir savo šeimą. Tai paaiškina jų pasitenkinimo darbu poreikį. Tuo tarpu darbuotojai ir darbuotojai turi nevienodo lygio problemų – atlyginimą ir atitinkamai darbą jie laiko tik pragyvenimo šaltiniu.

Visi šie duomenys rodo, kad skatinant darbuotojus reikalingas individualus požiūris tiek į skirtingo socialinio ir tarnybinio statuso darbuotojus, tiek į atskirus darbuotojus įvairiose grupėse.

Taigi neįmanoma tinkamai paskatinti darbuotojų neatsižvelgiant į jų darbo motyvaciją. Būtent šiuo principu turėtų būti kuriama skatinimo sistema, kuri turėtų būti lanksti, lengvai besikeičianti skirtingų kategorijų personalo atžvilgiu, o ne kaulinė, neleidžianti teisingai apmokėti už darbą pagal jo efektyvumą ir kokybę bei atsižvelgti į atsižvelgti į visas nematerialines paskatas dirbti.

Šiuolaikinėje praktikoje daugelis firmų taiko papildomus skatinimo būdus. Papildomos paskatos apima:

vertingos dovanos;

moralinis paskatinimas;

poilsio dienos, papildomos atostogos;

palūkanomis pritrauktos personalo lėšos;

personalo dalyvavimas pelne nuosavybės teise;

įmonės akcijų pardavimas.

1.3 Darbo skatinimo proceso vaidmuo ir svarba

Šiandien pirmaujančiose Vakarų įmonėse darbuotojų skatinimas yra laikomas visos darbo su personalu sistemos elementu, kuris yra neatsiejamai susijęs su juo ir su visais kitais sistemos elementais. Šis požiūris daro prielaidą, kad žmogiškasis veiksnys yra vienas iš veiksnių, lemiančių organizacijos sėkmę a varzybos rinkoje. Todėl darbo su personalu programa, be darbuotojų stimuliavimo formų ir metodų nustatymo, apima personalo planavimą, kokybišką personalo mokymą, tiek darbo vietų, tiek darbo rezultatų vertinimo rodiklių formavimą, specialybės mokymą ir vadybą. vadovaujančiam personalui ir kitoms darbo su personalu sritims .6

Dabartinė situacija, kai darbo užmokestis neatlieka nė vienos savo funkcijos, rodo gilią darbo užmokesčio krizę Rusijoje. Tai patvirtina vėluojantys atlyginimai, atsirandantis atlyginimų disbalansas įvairių kategorijų darbininkų.

Kuriant skatinimo sistemą reikėtų vadovautis vadybos teorijoje išplėtotais ir rinkos ekonomikoje taikomais principais:

sudėtingumas;

nuoseklumas;

reguliavimas;

specializacija;

stabilumas;

kryptingą kūrybą.

Sudėtingumas rodo, kad reikia visapusiško požiūrio, atsižvelgiant į visus galimus veiksnius: organizacinius, teisinius, techninius, materialinius, socialinius, moralinius ir sociologinius.

Organizaciniai veiksniai – tai tam tikros darbo tvarkos nustatymas, galių atribojimas, tikslų ir uždavinių formulavimas. Kaip jau minėta, tinkama organizacija gamybos procesas sudaro pagrindą tolesniam efektyviam ir kokybiškam darbui.

Teisiniai veiksniai glaudžiai sąveikauja su organizaciniais veiksniais, kurių tikslas yra užtikrinti darbuotojo teisių ir pareigų laikymąsi darbo procese, atsižvelgiant į jam pavestas funkcijas. Tai būtina siekiant tinkamai organizuoti gamybą ir tolesnes sąžiningas paskatas.

Techniniai veiksniai reiškia personalo aprūpinimą moderniomis gamybos priemonėmis ir biuro įranga. Šie aspektai, kaip ir organizaciniai, yra esminiai įmonės darbe.

Materialiniai veiksniai lemia specifines materialinio skatinimo formas: darbo užmokestį, priedus, priedus ir kt. ir jų dydis.

Socialiniai veiksniai apima darbuotojų susidomėjimo didinimą, suteikiant jiems įvairias socialines išmokas, teikiant socialinė pagalba, darbuotojų dalyvavimas kolektyvo valdyme.

Moraliniai veiksniai yra priemonių kompleksas, kurio tikslas – užtikrinti teigiamą moralinį klimatą kolektyve, teisingą personalo atranką ir išdėstymą, įvairias moralinio skatinimo formas.

Fiziologiniai veiksniai apima priemonių rinkinį, skirtą darbuotojų sveikatai palaikyti ir darbingumui gerinti. Ši veikla vykdoma laikantis sanitarinių ir higienos, ergonomikos ir estetikos reikalavimų, kuriuose yra darbo vietų įrengimo bei racionalaus darbo ir poilsio režimo nustatymo normatyvai. Fiziologiniai veiksniai atlieka ne mažiau svarbų vaidmenį gerinant atliekamo darbo efektyvumą ir kokybę nei kiti.

Visi šie veiksniai turėtų būti taikomi ne atskirai, o kartu, o tai garantuoja gavimą gerų rezultatų. Būtent tada reikšmingas darbo efektyvumo ir kokybės padidėjimas taps realybe.

Jau pavadinime esantis kompleksiškumo principas lemia šios veiklos vykdymą ne vieno ar kelių darbuotojų, o visos įmonės kolektyvo atžvilgiu. Šis metodas turės daug didesnį poveikį visos įmonės lygmeniu.

Jei kompleksiškumo principas apima skatinimo sistemos sukūrimą, atsižvelgiant į visus jos veiksnius, tai nuoseklumo principas apima prieštaravimų tarp veiksnių nustatymą ir pašalinimą, jų susiejimą tarpusavyje. Tai leidžia sukurti skatinamąją sistemą, kuri dėl savo elementų tarpusavio derinimo būtų subalansuota viduje ir gali efektyviai dirbti organizacijos labui.

Nuoseklumo pavyzdys gali būti medžiagų ir moralinė paskata darbuotojų, remiantis kokybės kontrolės ir darbuotojo indėlio vertinimo rezultatais, tai yra yra logiškas ryšys tarp darbo kokybės ir atlikimo bei vėlesnio atlyginimo.

Reguliavimas apima tam tikros tvarkos nustatymą instrukcijų, taisyklių, reglamentų forma ir jų įgyvendinimo kontrolę. Šiuo atžvilgiu svarbu atskirti tas darbuotojų veiklos sritis, kuriose būtina griežtai laikytis nurodymų, nuo tų sričių, kuriose darbuotojas turi būti laisvas savo veiksmuose ir gali imtis iniciatyvos. Kuriant skatinimo sistemą, reguliavimo objektais turėtų būti konkrečios darbuotojo pareigos, konkretūs jo veiklos rezultatai, darbo sąnaudos, tai yra kiekvienas darbuotojas turi visiškai suprasti, kas įeina į jo pareigas ir kokie rezultatai. tikimasi iš jo. Be to, reglamentavimas būtinas ir baigiamojo darbo vertinimo klausimu, tai yra turėtų būti aiškiai nustatyti kriterijai, pagal kuriuos bus vertinamas galutinis darbuotojo darbas. Tačiau toks reguliavimas neturėtų atmesti kūrybiškumo, į kurį savo ruožtu taip pat reikėtų atsižvelgti nustatant vėlesnį darbuotojo atlyginimą.

Įmonės darbuotojų atliekamo darbo turinio reguliavimas turėtų išspręsti šias užduotis:

Darbo ir operacijų, kurios turėtų būti priskirtos darbuotojams, apibrėžimas;

suteikti darbuotojams informaciją, reikalingą jų užduotims atlikti;

darbų ir operacijų paskirstymas tarp įmonės padalinių racionalumo principu;

konkrečių darbo pareigų nustatymas kiekvienam darbuotojui pagal jo kvalifikaciją ir išsilavinimo lygį.

Darbo turinio reguliavimas padeda didinti atliekamo darbo efektyvumą.

Atliekamo darbo stimuliavimo požiūriu labai svarbų vaidmenį atlieka atliekamo darbo rezultatų reguliavimas. Tai įeina:

įmonės padalinių ir kiekvieno darbuotojo veiklą individualiai apibūdinančių rodiklių, kurie atsižvelgtų į padalinių ir atskirų darbuotojų indėlį į bendrą įmonės veiklos rezultatą, nustatymas;

kiekybinio įvertinimo kiekvienam iš rodiklių nustatymas;

bendros darbuotojo indėlio siekiant bendrų veiklos rezultatų vertinimo sistemos sukūrimas, atsižvelgiant į atliekamo darbo efektyvumą ir kokybę.

Taigi galima teigti, kad skatinimo reguliavimas vaidina labai svarbų vaidmenį, efektyvinant skatinimo sistemą įmonėje.

Specializacija – tai tam tikrų funkcijų ir darbų priskyrimas įmonės padaliniams ir atskiriems darbuotojams pagal racionalizavimo principą. Specializacija – tai paskata didinti darbo našumą, didinti efektyvumą ir gerinti darbo kokybę.

Stabilumas reiškia suformuotos komandos buvimą, darbuotojų kaitos nebuvimą, tam tikrų užduočių ir funkcijų, su kuriomis susiduria komanda, buvimą ir jų atlikimo tvarką. Bet kokie įmonės darbe vykstantys pokyčiai turi vykti netrukdant normaliam konkretaus įmonės padalinio ar darbuotojo funkcijų vykdymui. Tik tada nesumažės atliekamų darbų efektyvumas ir kokybė.

Skatinimo sistema įmonėje turėtų prisidėti prie darbuotojų kūrybiškumo pasireiškimo. Tai apima naujų, pažangesnių gaminių kūrimą, gamybos technologijas ir naudojamos įrangos ar medžiagų tipų dizainą bei naujų, daugiau veiksmingi sprendimai gamybos organizavimo ir valdymo srityje.

Remiantis rezultatais kūrybinė veikla visai įmonei, struktūriniam padaliniui ir kiekvienam darbuotojui yra numatytos materialinės ir moralinės paskatos. Darbuotojas, žinantis, kad jo pateiktas pasiūlymas atneš jam papildomos materialinės ir moralinės naudos, turi noro mąstyti kūrybiškai. Ypač rimtai reikia žiūrėti į kūrybinio proceso skatinimą mokslo ir dizaino komandose.

Organizuojant skatinimo sistemą įmonėje, būtina atsižvelgti į darbo užmokesčio proporcijas tarp paprasto ir sudėtingo darbo, tarp skirtingos kvalifikacijos darbuotojų.

Kuriant skatinimo sistemą įmonėje būtina laikytis sistemos lankstumo principo. Lanksčios skatinimo sistemos leidžia verslininkui, viena vertus, suteikti darbuotojui tam tikras garantijas gauti atlyginimą pagal jo patirtį ir patirtį. profesinių žinių, kita vertus, siekti, kad darbuotojo darbo užmokestis priklausytų nuo jo asmeninių darbo rezultatų ir nuo visos įmonės rezultatų.

Lanksčios skatinimo sistemos dabar plačiai naudojamos išsivysčiusios ekonomikos užsienio šalyse. Be to, darbo užmokesčio lankstumas pasireiškia ne tik papildomais individualiais priedais prie darbo užmokesčio. Lanksčių mokėjimų spektras gana platus. Tai individualūs priedai už darbo stažą, patirtį, išsilavinimo lygį ir kt., kolektyvinės premijų sistemos, skirtos pirmiausia darbuotojams, ir pelno pasidalijimo sistemos, skirtos specialistams ir vadovams, ir lanksčios sistemos socialines išmokas. Tik visų formų skatinimas, skirtas visiems organizacijos darbuotojams, gali duoti norimą efektą.

Kaip rodo patirtis, Rusijos įmonėse šiuo metu pagrindinės darbuotojų skatinimo mechanizmo problemos yra šios:

nepakankamas darbo užmokesčio formavimo mechanizmo lankstumas, nesugebėjimas reaguoti į individualaus darbuotojo darbo efektyvumo ir kokybės pokyčius;

individualių darbuotojų darbo rodiklių nevertinimas arba šališkas verslininko įvertinimas;

teisingo atlyginimo vadovams, specialistams ir darbuotojams trūkumas; nepagrįstų jų atlyginimo koeficientų buvimas;

neigiamas darbuotojų požiūris į savo darbo apmokėjimo dydį ir esamą darbo apmokėjimo sistemą.

Visas šias problemas, su kuriomis susiduria įmonės spręsdamos darbo užmokesčio klausimus, galima įveikti pasinaudojant Rusijos ir užsienio patirtimi.

Taigi, darbo apmokėjimo lankstumo trūkumas sprendžiamas diegiant modernias, nuo darbo veiklos rezultatų priklausančias darbo apmokėjimo formas. Tokios formos yra lanksčios mokėjimo sistemos, kuriose kartu su pastovia uždarbio dalimi yra ir kintamoji dalis – dalyvavimas pelne, kolektyvinės premijos ir kt.

Skatinimo sistemos rezultatas įmonėje turėtų būti įmonės efektyvumo padidėjimas, kurį savo ruožtu galima pasiekti didinant kiekvieno įmonės darbuotojo darbo efektyvumą ir kokybę. Tuo pačiu verslininkas turi vadovautis poreikiu pritraukti ir ilgam išlaikyti aukštos kvalifikacijos darbuotojus, didinti darbo našumą ir gerinti gaminių kokybę, didinti investicijų į personalą grąžą, didinti darbuotojų susidomėjimą ne tik ne tik asmeninės sėkmės, bet ir visos įmonės sėkmės ir galiausiai darbuotojų socialinio statuso kėlimas.

Todėl naudojamos tiek materialinės, tiek nematerialinės personalo skatinimo formos, kurios apima darbo užmokestį, įvairias pelno pasidalijimo sistemas, kolektyvines premijų sistemas, darbo užmokesčio individualizavimą, moralines paskatas, paskatinimus darbuotojams, dalyvaujantiems kūrybinis darbas, naudojantis laisvu darbo grafiku, socialinėmis išmokomis darbuotojams.

Kalbant apie darbuotojų skatinimo sistemą, būtina išskirti pagrindinius jai keliamus reikalavimus. Jie apima:

skatinimo sistemos aiškumas ir specifiškumas apskritai, darbo užmokesčio reglamentavimas ir papildomi mokėjimai Oi;

aiškus darbuotojo darbo pareigų išdėstymas;

objektyvaus darbuotojų vertinimo sistemos sukūrimas ir subjektyvumo neįtraukimas vertinant;

darbo užmokesčio dydžio priklausomybė nuo darbo sudėtingumo ir atsakomybės;

galimybė neribotai augti darbo užmokestį augant individualiems darbuotojo rezultatams;

atsižvelgiant į tam tikrų darbų svarbą įmonei atlyginant;

vienodas darbo užmokestis darbuotojams, kurių darbas yra toks pat sudėtingas ir atsakingas už atliekamą darbą įvairiuose įmonės padaliniuose (nurodo bazinį darbo užmokestį, neatsižvelgiant į papildomus mokėjimus pagal rezultatus).

Taigi, kuriant skatinimo sistemą, būtina atsižvelgti į visą eilę klausimų, įskaitant valstybinis reguliavimas darbo užmokesčio lygis.

1.4 Pagrindiniai gimdymo stimuliavimo metodai

Perėjimo prie rinkos ekonomikos kontekste darbo skatinimo valdymo sistema išgyvena esminę transformaciją. Tiesą sakant, ši sistema skirta sukurti naują motyvavimo mechanizmą darbuotojų darbo veiklai visų nuosavybės formų ir organizacinių bei teisinių veiklos formų prekybos įmonėse.

Pagrindinis darbo skatinimo valdymo tikslas – užtikrinti darbuotojų pajamų augimą ir jų apmokėjimo diferencijavimą, atsižvelgiant į atskirų darbuotojų darbo indėlį į bendrus darbo rezultatus. komercinė įmonė.

Darbo skatinimo valdymas apima keletą nuosekliai atliekamų darbo etapų:

1. Darbo užmokesčio formų ir sistemų pasirinkimas yra pradinis personalo darbo skatinimo organizavimo etapas.

2. Tarifinio darbo užmokesčio sistemos sukūrimas įmonėje yra svarbus darbo skatinimo organizavimo etapas tose įmonėse, kuriose dirba įvairios kvalifikacijos darbuotojai ir kuriose yra didelių atliekamo darbo sudėtingumo skirtumų. Užsienio patirtis rodo, kad darbo užmokesčio tarifinę sistemą sukūrė ir taiko visos didžiosios prekybos įmonės. Tačiau jo konstrukcijos principai labai skiriasi. Europos prekybos įmonių darbo užmokesčio tarifinės sistemos kūrimo praktikos esmė yra atlyginimų (įkainių) diferencijavimo, atsižvelgiant į darbuotojų kvalifikacijos lygį, principas; amerikietiškas - dėl atliekamo darbo sudėtingumo; Japonų – nuo ​​darbo stažo šioje firmoje.

Mūsų praktikoje tam tikrą pasiskirstymą prekybos įmonėse gali gauti vadinamosios „lanksčios tarifų sistemos“, kurios grindžiamos įmonėse nustatyto minimalaus darbo užmokesčio lygiu žemiausios kvalifikacijos darbuotojams (gali viršyti valstybės nustatytą minimalų atlyginimą įmonė), ir tarifais mokamo darbo užmokesčio dydžio didinimo sistemos koeficientus, kai darbuotojas tobulina įgūdžius (tokią kvalifikacinių koeficientų sistemą gali pasiskolinti iš valstybinės tarifų sistemos arba sukurti prekybos įmonė savarankiškai

3. Siekiant sustiprinti tam tikrų darbuotojų darbo veiklos aspektų papildomų paskatų sistemos sukūrimą darbo motyvacija personalas. Šioje sistemoje naudojamos įvairios formos – priedai už esamus ekonominės veiklos rezultatus; priemokos ir pašalpos; įvairūs vienkartiniai paskatinimai už darbo rezultatus; premijos, pagrįstos metų darbo rezultatais ir kt. (įvairių formų socialinės išmokos personalui į šią sistemą neįtraukiamos, nes nesusijusios su darbo skatinimu).

Kiekvienoje premijų sistemoje kaip privalomi elementai yra: premijų rodikliai; premijų sąlygos; premijų dydis ir mastas; apdovanojamų darbuotojų ratas.

Premijų rodikliai, už kurių įvykdymą mokamos skatinamosios išmokos, yra pagrindas kuriant premijų sistemą. Jie veikia kaip specifiniai komercinės įmonės ekonominės veiklos rezultatai, apibūdinantys atskiro atlikėjo, atlikėjų grupės ar viso personalo darbą. Premijų rodiklių pasirinkimas reikalauja laikytis tam tikrų sąlygų, nuo kurių galiausiai priklauso premijų sistemos efektyvumas. Pirma, premijų rodikliai turėtų būti konkretūs, aiškiai suformuluoti, neįtraukti įvairių interpretacijų ir visiškai suprantami darbuotojams. Antra, kiekvieno rodiklio veiksmingumas turėtų būti lengvai įvertintas. Trečia, premijų sistemoje neturėtų būti daugiau nei du premijos rodikliai. Kiekvienu atveju būtina pasirinkti svarbiausią gamybos skaičiai kurios labiausiai apibūdina atliktą darbą.

Premijos dydis ir mastas lemia premijos dydį. Norėdami tai padaryti, pirmiausia nustatoma pradinė premijų bazė. Jis parodo premijos rodiklio, nuo kurio pradedama mokėti premija, kiekybinę charakteristiką (arba įvykdymo laipsnį). Tiesą sakant, premijų skalė nustato konkrečią ryšio formą tarp premijos rodiklio efektyvumo laipsnio ir premijos dydžio.

Premijų darbuotojų ratas iš anksto nustatomas pagal pasirinktą premijos rodiklį; už jo įgyvendinimą apdovanojami tik tie darbuotojai, kurie yra tiesiogiai su juo susiję.

Priemokos ir pašalpos yra viena iš papildomų darbuotojų skatinimo formų, tiesiogiai besiribojančių su tarifų sistema, t.y. laikomas laikinu ar sistemingu tarifinės uždarbio dalies padidinimu.

Priedai prie darbo užmokesčio – tai piniginės išmokos, kuriomis kompensuojamos atskirų darbuotojų papildomos išlaidos ar sunkios darbo sąlygos. Pagrindinės jų rūšys – papildomi mokėjimai už profesijų derinimą ir atliekamo darbo apimties didinimą; už laikinai nesančių darbuotojų pareigų atlikimą kartu su pagrindiniu darbu; už vadovavimą brigadai ar kitam struktūriniam padaliniui atliekant visą pagrindinio darbo apimtį; naktiniam darbui, savaitgaliams arba atostogos ir kt.

Esant tokioms sąlygoms, kai komercinės įmonės savininkams ar administracijai suteikiama teisė savarankiškai nustatyti tarifinio atlyginimo dydį (įkainius), kai kurios priemokos gali būti tiesiogiai įtraukiamos į darbuotojo darbo užmokesčio tarifinę dalį nustatant jos dydį (t.y. be specialaus paskirstymo).

Vienkartinės paskatos taikomos, jei reikia greitai pažymėti bet kokius darbuotojų darbo pasiekimus; už iš anksto nustatytų vienkartinių užduočių, viršijančių darbuotojų pareigas, atlikimą; susijusių su darbuotojų jubiliejų, jų išėjimo į pensiją ir kai kuriais kitais panašiais atvejais.

4. Labiausiai kvalifikuotų darbuotojų materialinio skatinimo sąlygų individualizavimas yra viena iš šiuolaikinių jų skatinimo organizavimo krypčių, plačiai taikoma užsienio praktikoje.

Šis individualizavimas užtikrinamas įvedant sutartinę darbo apmokėjimo formą prekybos įmonėse. Tokios individualios sutartys sudaromos su prekybos įmonės vadovais, specialistais ir labiausiai kvalifikuotais darbuotojais (pardavėjais, kasininkais). Individualiai sutarčiai, kaip ypatingai darbo sutarties formai, būdingas maksimalus sutarties šalių interesų įvertinimas, remiantis detalia jų tarpusavio įsipareigojimų sistemos apibrėžtimi.

5. Lėšų darbo skatinimui planavimas vykdomas atsižvelgiant į du pagrindinius šių fondų formavimo šaltinius - paskirstymo išlaidas ir įmonės disponuojamą pelną.

Kaip paskirstymo išlaidų dalis planuojamos lėšos darbo užmokesčiui pagal įmonėje nustatytus tarifinius atlyginimus, įkainius ir vienetinius įkainius; galiojančių teisės aktų numatytų dydžių pašalpoms ir priemokoms prie tarifų ir atlyginimų mokėjimo; apmokėti kasmetines ir papildomas atostogas, taip pat studijų atostogas; mokėti priedus už esamus verslo rezultatus.

Kaip pelno dalis planuojamos lėšos teisės aktuose nenumatytų pašalpų ir papildomų išmokų mokėjimui arba viršijant galiojančių teisės aktų nustatytas dydžius; vienkartinis paskatinimas už darbo rezultatus; premijos pagal metų darbo rezultatus (socialinės išmokos darbuotojams pelno sąskaita neįtraukiamos į darbo skatinimo lėšas).

Planuojant lėšas darbo skatinimui, šių lėšų pakankamumas atskirų skatinimo formų kontekste, taip pat prekybos įmonės darbuotojų vidutinio darbo užmokesčio ir vidutinių pajamų augimas, palyginti su iš anksto suplanuotomis, turi būti užtikrinta.

1.5 Rusijos ir užsienio įmonių skatinimo sistemos tyrimas

Personalo skatinimo sistemoje pirmaujančią vietą užima darbo užmokestis.

Organizuojant darbo užmokestį įmonėje, būtina vadovautis keliais principais:

darbo užmokestis turėtų būti skaičiuojamas atsižvelgiant į atlikto darbo rezultatus, jo efektyvumą ir kokybę;

darbuotojas turi būti iš esmės suinteresuotas aukštais galutiniais atliekamo darbo rezultatais;

darbo užmokestis neturėtų būti ribojamas;

būtinas darbo užmokesčio indeksavimas pagal infliaciją;

darbo našumo augimo tempai turi lenkti darbo užmokesčio augimą;

darbo užmokesčio sistema turėtų būti paprasta ir aiški darbuotojams.

Darbuotojų darbo apmokėjimo sistema yra kompleksas, apimantis tarifų sistemą, atlyginimus, įvairias darbo užmokesčio formas, įvairius papildomus priedus ir priedus.

Svarbiausias stimuliuojantis veiksnys yra tiesioginio ryšio tarp darbo užmokesčio ir galutinių gamybos rezultatų užmezgimas. Tokiu būdu didėja darbuotojų susidomėjimas galutiniais darbo rezultatais, nes mokama už gamyboje pasiektus rezultatus, išreikštus produkcijos kiekiu ir kokybe. Tuo pačiu metu neturėtų būti ribojamas darbuotojų atlyginimas maksimalias ribas kuri tampa galinga paskata didinti darbuotojų susidomėjimą efektyvus darbas.

Ryšio tarp darbuotojų atlyginimo ir rezultatų stiprinimas turėtų būti pagrindinė priemonė, kuria siekiama pagerinti darbo efektyvumą ir kokybę. Svarbu, kad kiekvieno darbuotojo faktinis darbo užmokestis būtų tiesiogiai priklausomas nuo jo asmeninio darbo indėlio į galutinį įmonės rezultatą ir nebūtų ribojamas jokiais apribojimais.

Apmokėjimas visų kategorijų darbuotojams, tiek darbuotojams, tiek specialistams, vadovams, turėtų būti gana paprastas ir aiškus. Darbuotojų darbo užmokestis praktiškai susideda iš šių specifinių darbo užmokesčio rūšių: tarifo, pareiginės algos, įvairių priedų ir atlygių, priedų ir priedų. Kiekvienas darbuotojas turėtų gerai žinoti, už ką ir kokio dydžio darbo užmokestis jam imamas. Tik tokiu atveju jis supras, kodėl jo uždarbis padidėjo ar sumažėjo ir ką jam reikia daryti, kad atlyginimas padidėtų.

Darbo užmokesčio dydį lemia pragyvenimo išlaidos, finansinė būklėįmonės, konkurentų mokamo darbo užmokesčio dydis ir jo valstybinio reguliavimo tvarka.

Darbuotojų darbo apmokėjimo sistemos grindžiamos keliais pagrindais: lygiu Profesinė kvalifikacija, darbo stažas, atliktų darbų apimtis, funkcijų sudėtingumas ir atsakomybės laipsnis, darbo laikas, operacijų trukmė ir kt.

Tačiau bet kokia atlygio sistema turi kelti darbuotojų pasitikėjimą ir saugumo jausmą. Būtina, kad darbuotojai susitelktų ties savo užduočių atlikimu, nesiblaškytų nuo to, kaip maitinti ir aprengti savo šeimas, pasirūpinti stogu virš galvos. Šiuos uždavinius turėtų išspręsti garantuota darbo užmokesčio dalis. Tuo pačiu metu papildomos stimuliavimo ir motyvavimo priemonės yra skirtos aktyviai įtakoti darbo efektyvumo didinimą.

Šiuolaikinėmis Rusijos sąlygomis, kai žlugo senoji darbuotojų darbo apmokėjimo sistema, ir nauja sistema, pritaikyta rinkos sąlygoms, nėra daugumoje įmonių, darbuotojų skatinimo patirtis, darbuotojų apmokėjimo patirtis tose Rusijos įmonėse, kurios sugebėjo sukurti efektyvią apmokėjimo ir darbuotojų veiklos vertinimo sistemą ir sėkmingai taiko. tai šiuo metu domina.

Šiandien pasaulyje egzistuoja trys darbo organizavimo ir darbuotojų atlyginimų sistemos: japoniška, euromerikietiška ir kiniška.

Pagal Japonijos sistemą darbuotojo pareigos ir atlyginimas yra susieti su amžiumi. Ši sistema istoriškai susiformavo Japonijoje ir yra susijusi su šios šalies tradicijomis. Japonijoje galioja įdarbinimo visą gyvenimą sistema, kai įmonė faktiškai įdarbina būsimus kolegijų ir universitetų absolventus, kontroliuojančius jų mokymosi procesą. Japonijos įdarbinimo visą gyvenimą sistemai būdingas didelis trūkumas – stimuliuojančio atlygio vaidmens trūkumas tiek jauniems darbuotojams, kurie net ir aukštas lygis profesionalumą, negali pagerinti savo statuso organizacijoje, o vyresniems darbuotojams, kurie nėra suinteresuoti darbo efektyvumo gerinimu.

Europos ir Amerikos sistemai būdingas pareigų ir atlyginimų susiejimas su darbo stažu tam tikroje įmonėje. Skirtumas nuo japoniško modelio yra tas, kad darbuotojai, kurie neatitinka pareigų, dažniausiai yra atleidžiami, o ne žeminami. Nors apskritai ši sistema turi tuos pačius trūkumus kaip ir japoniškoji – aiškiai apibrėžtos darbuotojų motyvacijos dirbti efektyviau nebuvimas. Svarbiausia, kad atitiktų jūsų pareigas, o padidėjus darbo stažui, padidės pareigos ir padidės darbo užmokestis.

Kinijos modelyje naudojama darbuotojų diferencijavimo sistema, pagrįsta egzaminų rezultatais. Remiantis atestavimo rezultatais, darbuotojams priskiriami kvalifikaciniai laipsniai. Tačiau šių kategorijų priskyrimas yra gana subjektyvus ir atliekamas remiantis ankstesnių veiklos rezultatų vertinimu, todėl susidaro atotrūkis nuo faktinių darbuotojo einamojo laikotarpio veiklos rezultatų. Be to, kaip taisyklė, vertinama ne darbuotojo darbo kokybė, o jo darbo sudėtingumas, kuris taip pat neskatina kokybiško darbo. Be to, tarp rangų yra tam tikras atotrūkis, kuris lemia tai, kad darbuotojas, nepasitikintis savo galimybėmis kelti rangą, praranda motyvaciją dirbti efektyviau.

2. Analitinė dalis

2.1 trumpas aprašymas tyrimo objektas

OAO AvtoVAZ yra didžiausias Rusijos Federacija gamintojas automobiliai. Remiantis oficialiais leidyklos „Za Rulem“ ir reitingų agentūros „Expert RA“ duomenimis, šios įmonės produkcijos dalis pirminėje rinkoje kelių transportas yra 40%.11

atviras akcinė bendrovė„AVTOVAZ“, įsteigtas Rusijos Federacijos valstybinio valstybės turto valdymo komiteto 1993 m. sausio 5 d. sprendimu, vadovaujantis Rusijos Federacijos prezidento dekretu „Dėl organizacinių priemonių pertvarkyti“. valstybines imones, valstybės įmonių savanoriškas susivienijimas į akcines bendroves“.

Bendrovė užima pirmąją vietą tarp vietinių automobilių gamintojų. 2008 metų žiemą OAO „AvtoVAZ“ akcijų paketą įsigijo „Renault“, kas leido įmonei gauti papildomų investicijų. Bendrovė įsteigta neribojant jos termino.

Visuomenės tikslas – gauti pelną.

Įmonės įstatinis kapitalas yra 16 062 482 000 rublių.12

Bendrovės grynasis pelnas 2006 m. siekė 3524 mln. rublių.

Įmonėje dirba 119 00013 žmonių, iš kurių:

23 000 žmonių – vadovai

28 000 žmonių – inžinierių ir technikos darbuotojų

68 000 žmonių yra darbuotojai.

Vienam vadovui dirba 5 darbuotojai.

Vidutinis darbuotojų amžius – 39,9 metų.

Vidutinis atlyginimas įmonėje yra 10 000 rublių.

100% vadovų turi Aukštasis išsilavinimas(dažniausiai aukštasis ekonominis ir aukštasis techninis), 6% yra įgiję arba įgyja antrąjį aukštąjį išsilavinimą. Didelė dalis vadovų, baigusių įvairius papildomus kursus ir mokymus, taip pat ir pačios įmonės mokymo centre.

Tarp inžinierių ir technikos darbuotojų dauguma (62%) turi aukštąjį išsilavinimą (vyrauja techninės sritys), 30% – specializuotą vidurinį išsilavinimą. Likusieji mokosi, tobulina savo įgūdžius.15

Tarp dirbančiųjų - 4% turi aukštąjį išsilavinimą, 20% - specializuotą vidurinį išsilavinimą. Pastaruoju metu atsirado daug naujų profesijų – prie VAZ tradicinių 117 profesijų buvo pridėta dar 30 profesijų – pavyzdžiui, lazerinių sistemų operatorius, automatinių metalo pjovimo staklių operatorius.16

AVTOVAZ teikia finansinę paramą studentams – apmoka 50% mokymosi išlaidų įgyjant antrąjį išsilavinimą. Už mokslą kolegijose ir mokyklose gamykla apmoka 100 proc.

Analizė organizacinė struktūra UAB "AvtoVAZ"

Supaprastinta įmonės organizacinės struktūros schema pateikta diagramoje

Pažymėtina, kad gana tikėtina, kad artimiausiu metu struktūra patirs esminių pokyčių. To galimybė priklauso nuo eksperimento, atlikto vienoje iš AvtoVAZ antrinių įmonių, siekiant atsisakyti konvejerio agregato, rezultatų.

Personalo valdymo sistema apima darbo su personalu skyrių, kurio vadovas yra pavaduotojas. genas. UAB „AvtoVAZ“ direktorius personalui.

Skyriuje yra keli skyriai ir personalo mokymo ir ugdymo centras.

Pažymėtina, kad visos įmonės organizacinė struktūra ir ypač personalo valdymo sistema atitinka organizacijos tikslus ir uždavinius.

Kaip pagrindinį personalo valdymo sistemos egzistavimo tikslą galima pažymėti organizacijos aprūpinimą personalu, efektyvų jų panaudojimą, profesinį ir socialinį tobulėjimą.

Žmogiškųjų išteklių skyriaus tikslas – išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus nestabilioje gamybos aplinkoje ir įdarbinti naujus darbuotojus. Iš skyriaus funkcijų galima išskirti: personalo aprūpinimą organizacija (įdarbinimas, įdarbinimas, atleidimas), personalo kaitos ir darbo drausmės analizę, personalo judėjimo apskaitą ir organizacijos darbo potencialo analizę, darbuotojų kaitos ir darbo drausmės analizę. personalo skatinimo planų rengimas, personalo užsakymų rengimas ir kt.

Personalo vertinimo ir atlygio skyriaus tikslas – objektyvus kiekvieno darbuotojo veiklos įvertinimas, siekiant išlaikyti efektyvią jo darbo motyvaciją. Skyriaus funkcijos apima: plėtrą personalo lentelės ir jos pakeitimus patvirtintos organizacinės struktūros pagrindu, struktūrinių padalinių etatinių lentelių derinimą, sistemingą struktūrinių padalinių skaičiaus apskaitą, modernių materialinio skatinimo sistemų kūrimą ir diegimą, personalo veiklos vertinimo sistemos tobulinimą, formavimą ( nuolatinės ir kintamos darbo užmokesčio dalių tobulinimas, ilgalaikių premijų planų ir kompensavimo sistemų kūrimas ir kt.

Personalo tobulinimo ir mokymo centro tikslas – objektyvus kiekvieno darbuotojo žinių lygio įvertinimas, individualios mokymo programos parengimas ir tiesiogiai mokymas. Treniruočių programos pasirinkimas priklauso nuo:

išsilavinimo lygis;

užimamas pareigas;

amžius;

perspektyvas karjeros plėtra ir tt

Vidutiniškai kiekvienas darbuotojas centre išklauso mokymo kursus kartą per 5-6 darbo metus.

Parduotuvės Nr. 46-6 SKP OJSC AVTOVAZ transporto priemonių kontrolės, testavimo ir tobulinimo gamybos pagrindinių techninių ir ekonominių rodiklių dinamika 2010-2012 m. pateikta 2.1 lentelėje.

2.1 lentelė - SKP UAB "AVTOVAZ" parduotuvės Nr. 46-6 pagrindiniai techniniai ir ekonominiai veiklos rodikliai.

Rodikliai
1. Parduotų produkcijos kiekis be PVM, tūkst.
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %
2. Vidutinės metinės pagrindinės išlaidos gamybos turtas, tūkstantis rublių.
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %
3. Kapitalo našumas, rub./rub.
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %
4. Kaina apyvartinis kapitalas, tūkstantis rublių.
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %
5. Apyvartinių lėšų apyvarta, apyvarta
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %
6. PGP skaičius, asm.
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %
7. Darbo našumas, tūkst. rublių.
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %
8. Darbo užmokesčio fondas už darbą, tūkstantis rublių.
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %
9. Vidutinis metinis atlyginimas vienam darbuotojui, tūkst.
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %
10. Balansinis pelnas, tūkst. rublių.
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %
11. Bendras pelningumas, %
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %
12. Prekinės produkcijos savikaina, tūkst. rublių.
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %
13. Medžiagų išlaidos, tūkst. rublių.
Augimo tempas iki 2010 m., %
Augimo tempas iki 2011 m., %

Lentelėje pateikti duomenys. 2.1, charakterizuoja SKP OJSC AVTOVAZ cecho Nr. 46-6 gamybinės ir ūkinės veiklos bendrus rezultatus bei efektyvumą per pastaruosius trejus metus ir yra išsamios ekonominės analizės pagrindas. .

Bazinių metų (2010 m.) augimo tempai apibūdina nenutrūkstamą vystymosi liniją; jie parodo, kiek tam tikru laikotarpiu išaugo gamyba, palyginti su laikotarpiu, kuris buvo laikomas baziniu. Augimo tempai atspindi ne tik vystymosi kryptį, bet ir matuoja gamybos plėtros intensyvumą.

Nagrinėjamu laikotarpiu (2010-2012 m.) pastebima parduodamos produkcijos rodiklių augimo tendencija. Taigi parduotos produkcijos produkcija išaugo nuo 54 998 tūkst. iki 90235 tūkstančių rublių. to meto kainomis (beveik 1,7 karto) arba 64 proc. Šis teigiamas reiškinys siejamas su nanotechnologijų panaudojimu SPC UAB „AVTOVAZ“ Transporto priemonių gamybos kontrolės, bandymų ir tobulinimo ceche Nr. 46-6 gaminių kokybės analizei.

Panašūs dokumentai

Darbo samprata ir jos komponentai. Darbo rinkos ypatumai ir tipai. Premijų ir paskatinimų pagal darbo rezultatus formos, veiklos motyvavimo principai. Projekto rekomendacijų darbo našumui didinti rengimas ir pagrindimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-07-01


Darbo užmokesčio esmė, rūšys ir funkcijos. Premijų sistema kaip neatsiejama mokėjimo sistemos dalis. Darbuotojų premijavimo sistemos įvertinimas konkrečios įmonės pavyzdžiu. Pagrindinės premijų sistemos tobulinimo kryptys organizacijoje.

kursinis darbas, pridėtas 2017-12-14


NGDU „Bavlyneft“ naftos ir dujų gavybos padalinių vadovų ir specialistų efektyvaus ir kokybiško darbo skatinimo sistemos sukūrimas. Darbuotojų priedų formų klasifikacija. Siūlymai dėl priedų darbo apmokėjimo sistemos koregavimo.

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-03-04


Premijos kaip įmonių motyvavimo sistemos dalis. Materialinio skatinimo rūšių pasirinkimas organizacijoje, priklausomai nuo darbo užmokesčio fondo galimybių. Premijų diegimo ATRZ gamykloje kaštų analizė, šios sistemos tobulinimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2016-03-03


Darbo skatinimo rūšys. Įmonės UAB „Junior“ veiklos analizė, pagrindinės charakteristikos, techniniai ir ekonominiai rodikliai, darbo apmokėjimo sistema. Darbo užmokesčio organizavimo įmonėje tobulinimas. Atlygio sistemos kūrimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2014-11-06


Organizacijos valdymo bruožai, pagrįsti personalo vaidmens didinimu. Darbo skatinimo metodų motyvacinis potencialas. Analizė finansiniai rodikliai UAB „Blik“ pavyzdžiu. Darbo užmokesčio didinimas modernizuojant premijų sistemą.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-10-21


Pagrindinės šiuolaikinių įmonių personalo valdymo sampratos. Trumpas OOO "PO Energokoplekt" aprašymas, esamos personalo valdymo sistemos įmonėje analizė. Siūloma tobulinti darbuotojų darbo skatinimo sistemą.

Kursinis darbas, pridėtas 2016-03-06


Teorinis pagrindas darbuotojų paskatos. Darbo skatinimo sistemos samprata, esmė, rūšys, formos. Paskatų teisinė ir reguliavimo bazė. Darbo skatinimo sistemos tobulinimo rekomendacijų rengimas. Gyvybės saugumas.

santrauka, pridėta 2008-10-23


Įvairių kategorijų įmonės darbuotojų darbo skatinimo metodai. Trumpas OOO Norilsknickelremont aprašymas. Darbo ir darbo užmokesčio įmonėje analizė. Premijų ir skatinimo sistemos darbuotojams, darbuotojams, vadovaujančiam personalui.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-05-26


Kintamo darbo užmokesčio sistemos. Grupinės premijų (skatinimo) sistemos. Premijų sistemos. Perėjimas nuo tradicinės darbo apmokėjimo sistemos prie viso atlyginimo sistemos.

Premijų sistema įmonės darbuotojams– tai organizacijos vidaus aktų reglamentuota tvarka, kurioje fiksuojama – kaip, kokio dydžio ir kam išmokamos premijos. Skaitytojas, perskaitęs straipsnį, sužinos, kokios premijų sistemos gali būti naudojamos įmonėse, kokie jose elementai.

Premijų sistemos kūrimas personalui organizacijoje

Pagal str. Remiantis Rusijos Federacijos darbo kodekso 192 straipsniu, darbdavys turi teisę skatinti tuos darbuotojus, kurie sąžiningai atlieka savo pareigas. Vienas iš atlyginimo būdų yra premija. Premium išmokos, kurios pagal savo prigimtį yra stimuliuojančios, remiantis str. Rusijos Federacijos darbo kodekso 135 straipsnis yra įtrauktas į darbo užmokesčio sistemą. Be to, šioje taisyklėje aiškiai nurodyta, kad darbuotojų premijavimo sistemas nustato vidiniai organizacijos aktai, ypač vietiniai aktai, kolektyvinės sutartys, sutartys. Nedraudžiama nustatyti priedų skyrimo konkrečiam darbuotojui tvarką ir į darbo sutartis, pagal str. Rusijos Federacijos darbo kodekso 57 str.

Kad darbas būtų organizuojamas kuo efektyviau, diegiamos premijų sistemos. Praktikoje premijų sistema dažniausiai susideda iš dviejų elementų – atlyginimo ir priedų. Daugeliu atvejų jie nustatomi vietiniu aktu (Rusijos Federacijos darbo kodekso 8 straipsnis), kuris vadinamas „Premijų reglamentu“. Nuostatas tvirtinamas organizacijos vadovo įsakymu. Kartais priimama kolektyvines sutartis, Rusijos Federacijos darbo kodekso 6 skyriuje nustatyta tvarka.

Pagrindiniai elementai ir premijų sistemos darbuotojams, priedų rodikliai ir sąlygos

Premijų sistemos elementai yra tam tikri kriterijai ir rodikliai, kurie lemia, kaip, kam, kokio dydžio paskatinimai yra išmokami konkrečios organizacijos viduje.

Darbuotojų premijų sistemos elementai yra šie:

1. Premijų apskaičiavimo kriterijai. Tai yra rodikliai, kuriuos darbuotojai turi atitikti, kad būtų apdovanoti.
2. Premizuojamų darbuotojų sąrašas.
3. Įmokų apskaičiavimo tvarka.
4. Premijų kaupimo ir mokėjimo tvarka ir terminai.
5. Premijų atėmimo tvarka.
6. Įmokų dydžio mažinimo tvarka ir pagrindai.

Kadangi įmonėje nėra privalomų reikalavimų, kokie elementai turi būti įtraukti į premijų sistemą, jų sąrašas kiekvienoje įmonėje nustatomas individualiai.

Premijų darbuotojams mokėjimo kriterijai, darbuotojų priedų rodikliai

Premijos gali būti mokamos ir be jokių kriterijų, tačiau, organizuodamas premijų sistemą, darbdavys siekia aiškiai nurodyti, kokiais atvejais darbuotojai skatinami.

Kriterijai yra tie ar kiti rodikliai, kurių laikymosi atveju darbuotojas gauna priedus.

Tai gali būti:

1. Gaminių gamybos, paslaugų teikimo plano įvykdymas/perpildymas.
2. Darbuotojų visiškas pareigybių aprašymų ir darbo sutarčių reikalavimų laikymasis.
3. Organizacijos išteklių taupymas darbuotojams įgyvendinant veiklą.
4. Tam tikro skaičiaus sutarčių sudarymas konkrečiam laikotarpiui – mėnesiui, ketvirčiui, metams.
5. Nebuvimas drausminė nuobauda darbuotojas per tam tikrą laikotarpį.
6. Darbo apsaugos taisyklių ir nuostatų laikymasis.
7. Pilnas organizacijos lokalinių aktų nuostatų įgyvendinimas.
8. Produktų su defektais nėra.
9. Trūksta pagrįstų organizacijos klientų skundų.

Vadovo apdovanojimo kriterijai, priedų rodikliai specialistų vadovams ir darbuotojams

Premijų sistema gali apimti ne tik eilinių darbuotojų atlyginimo tvarką, bet ir vadovų, padalinių vadovų skatinimo tvarką ir kt.

Kaip priedų darbuotojams rodikliai gali būti naudojami aukščiau išvardinti (taikomi eiliniams darbuotojams), taip pat kiti, susiję su vadovų darbo pobūdžiu.

Kai kurie atlygiai vadovams yra šie:

1. Visos organizacijos (vadovui) arba struktūrinio padalinio (struktūrinių padalinių vadovams) veikla.
2. Darbo, kurį atlieka konkrečiam vadovui vadovaujantys darbuotojai, kiekis.
3. Sugedusių gaminių nebuvimas arba minimalus kiekis vadovams patikėtose srityse.
4. Pavaldinių pareigybių aprašymų ir darbo sutarčių reikalavimų laikymasis.
5. Organizacijai palankių sutarčių sudarymas vadovo ar jo pavaldinių.
6. Svarbių užduočių atlikimas, pavyzdžiui, personalo tobulinimo organizavimas.

Atlyginimas plius priedas – darbo užmokesčio sistema

Kaip jau minėta, dažniausiai organizacijose yra taikoma atlygio sistema, kuri apima atlyginimą ir skatinamąją dalį. Darbo užmokesčio dydis nustatomas darbo sutartyje su kiekvienu darbuotoju, o priedų dalies kaupimo kriterijai ir paskatų dydis – darbo sutartyje, Premijų nuostatuose, kolektyvinėje sutartyje.

Galima fiksuoti absoliučiai bet kokius darbuotojų skatinimo kriterijus ir priedų dydį.

Visų pirma vidaus aktuose gali būti numatytos šios sąlygos:

1. Premijos mokamos darbo užmokesčio ar bet kokio kito dydžio, nustatyto įmonės vidaus dokumentuose – kas mėnesį, kas ketvirtį, kasmet, be jokių kriterijų.
2. Premijos mokamos bet kokio dydžio, nustatyto vidiniuose įmonės dokumentuose, atsižvelgiant į tam tikras darbuotojo sąlygas.
3. Jei nėra drausminių ir kitų nuobaudų, darbuotojas prie atlyginimo gali būti skatinamas.

Tokia sistema (atlyginimas + priedai) paklausiausia dėl savo paprastumo. Atlyginimas pastatytas ant dviejų ramsčių – visada mokamo atlyginimo ir priedo, kuris gali būti mokamas nuolat arba įmonės vidaus aktų nustatyta tvarka.

Darbuotojų premijų taškų sistema

Vidiniuose įmonės aktuose gali būti nustatyta premijų balų sistema ir nustatyti darbuotojų vertinimo kriterijai skatinant gauti. Už kiekvieno Premijų nuostatuose ar kitame akte nurodyto kriterijaus įvykdymą gali būti skiriami taškai. Darbuotojams sukaupus tam tikrą taškų skaičių, jie gali būti paskatinti.

Už tam tikrų atlygio kriterijų neįvykdymą visiškai įmanoma pataisyti neigiamų taškų sistemą (-1, -2 ir kt.). Aiškumo dėlei naudojamos balų lentelės, kurios leidžia efektyviau sukurti sistemą.

Pateiksime vietinio akto dalies, kurioje fiksuojama premijų taškų sistema, pavyzdį:

LLC „Iris“ turi premijų taškų sistemą. Organizacijos darbuotojui mokama atlyginimo dydžio priemoka pagal mėnesio darbo rezultatus, jei jis per ataskaitinį laikotarpį surinko ne mažiau kaip 30 balų. Taškai skiriami už šiuos rodiklius:

Taigi aukščiau pateiktame pavyzdyje aiškiai iliustruojama, kad darbuotojas, įvykdęs tam tikrus kriterijus ir surinkęs numatytą balų skaičių, gaus premiją. Pavyzdžiui, darbuotojas įvykdė planą, nevėlavo į darbą ir neleido tuoktis. Tokiu atveju jis gauna 30 balų ir yra skatinamas mėnesio pabaigoje.

Ar įrašai apie priedus, numatytus darbo apmokėjimo sistemoje, yra įrašyti į darbo knygą

Prizai darbo knyga dažniausiai neįtraukiami. Tai, kad darbdavys neįpareigoja įrašyti į darbo knygelę reguliarių paskatų arba paskatų, numatytų darbo užmokesčio sistemoje, yra aiškiai nurodytas Taisyklių, patvirtintų Rusijos Federacijos Vyriausybės 2003 m. balandžio 16 d. dekretu, 25 punkte. Nr.225.

Tačiau tų pačių Taisyklių 24 punkte nurodyta, kad įstatymų ar įmonės vidaus aktų numatyti paskatinimai, gauti už darbo nuopelnus, yra įtraukiami į darbo knygeles.

Taigi darbdavys įveda informaciją apie priedus, jei:

1. Premija nėra numatyta darbo užmokesčio sistemoje (tai yra neįvardyta nei darbo sutartyje, nei Premijų nuostatuose, nei kitame organizacijos priimtame akte).
2. Priemoka darbuotojui buvo mokama atsižvelgiant į jo darbo nuopelnus, t.y. ne jubiliejui, šventei ir pan.

Taigi organizacijos gali taikyti įvairias premijų sistemas. Premijų mokėjimas darbuotojams yra darbdavio teisė, o ne pareiga. Šiuo atžvilgiu konkrečios premijų sistemos pasirinkimas priklauso nuo organizacijos vadovybės pageidavimų.

Dar daugiau naudingos informacijos skaitykite antraštėje: "".