Dezvoltarea și implementarea unui sistem de bonusuri în bănci. Dezvoltarea unui sistem de bonusuri. Principalele elemente și sisteme de bonusuri pentru angajați, indicatori și condiții de bonusuri

Prime de muncă - o formă suplimentară de remunerare a personalului, care este plătită salariatului din profit în cazul în care rezultatele finale planificate sunt atinse de întreprindere în ansamblu sau de o anumită divizie. Există mai multe forme de bonusuri activitatea muncii.

Bonus individual pe baza standardelor stabilite

Bonusuri colective pe baza standardelor stabilite pentru categorii de muncitori, dar pentru generalul (colectiv) realizat. rezultatele muncii. Repartizarea sporurilor în cadrul forței de muncă se realizează pe baza coeficienților de contribuție la muncă (LCR) și a salariilor oficiale (tarifare).

Bonus din încasări - un angajat sau divizie primește cota sa din remunerație la atingerea unui anumit volum predeterminat (venituri, vânzări, vânzări, vânzări de produse) sub forma unui anumit procent din venit sau a valorii absolute a bonusului.

Bonus din venituri vă permite să legați încasarea remunerației cu obținerea unui anumit rezultat economic (venit brut, autofinanțat sau net) sub forma unui procent prestabilit din venit sau a valorii absolute a bonusului. Aceasta este principala formă de încurajare în contractele de brigadă și colective.

Bonus din profit - un angajat sau divizie primește cota sa din remunerație la realizarea unei anumite sume de profit (brut, net) sub forma unui procent fix din profit sau a valorii absolute a unui bonus din valoarea salariilor oficiale.

Condițiile necesare pentru implementarea noilor principii de bonus au apărut în Rusia în anii 1990. ca urmare a privatizării întreprinderilor şi dezvoltării relaţiilor de piaţă în producţia materială.

Primele din profit se realizează în conformitate cu indicatorii stabiliți la întreprindere pentru anumite categorii de personal. De mare importanță este compoziția indicatorilor de bonus luați ca evaluare a rezultatului final al activității unei întreprinderi sau organizații. Acestea sunt profitul bilanțului, volumul produselor vândute (vânzări) și calitatea produsului (procentul de defecte). Compoziția indicatorilor este determinată în prealabil printr-o metodă expertă. În continuare, se determină relația cantitativă între obținerea rezultatului final și valoarea profitului acumulat pentru depășirea acestuia ca procent din salariile oficiale sau ratele tarifare.

Acumularea bonusurilor pentru depășirea planului se realizează procentual pentru indicatorii specifici: îndeplinirea planului pentru produse comerciale (volum vânzări) - Ptp; implementarea planului pentru gama de produse - Pnp; implementarea planului de introducere a echipamentelor și tehnologiilor noi - Pnt; finalizarea sarcinilor pentru a economisi resurse - Peer; reducerea costului produselor, lucrărilor și serviciilor - Psb; calitate superioară produse, lucrări și servicii realizate - Pkch.

Suma totală a bonusului (P 0) se calculează prin adăugarea plăților bonus: Po = (Ptp + Pnp+ Pnt+ Per+ Psb+ Pkch).

Formele și cuantumul bonusurilor depind de categoria personalului întreprinderii. Muncitorilor li se acordă bonusuri pentru realizarea unei anumite cantități de muncă, asigurând calitatea produsului și standardele de producție cerute sub forma unui procent calculat din salariul orar al timpului efectiv lucrat, de ex. Bonusul se acumulează către salariul de bază. Mărimea absolută a bonusului pentru muncitori și angajați este determinată de conducerea organizației, pe baza profitului bilanțului, uneori un procent din bonus este rezervat în fondul de salarii.

Bonusurile sunt plătite personalului în principal pentru depășirea rezultatelor finale planificate din profit. Prima metodă de bonus este plata unui anumit procent din principal salariile:

Zp = ((Zo-Zd) * (100 + P 0)) /100 - (3 0 -3d),

unde Zp este câștigul (bonus) al angajatului, rub.; 3 0 - salariu de bază, rub.; Zd - salariu suplimentar, rub.; 100 - coeficient de tranziție de la procent; De - dimensiune totală bonusuri, %.

A doua metodă de plată a bonusului se bazează pe distribuirea unei părți a profitului net sau a fondului de stimulare materială (Fmp) între toți angajații organizației, proporțional cu coeficientul de contribuție la muncă (LCC) al angajatului.

Bonusul pentru un anumit angajat se calculează după cum urmează:

Zp = KTV1/ ∑ KTV1 * Fmp, unde KTV1 este coeficientul de contribuție la forța de muncă a primului angajat (în acțiuni) este determinat de șeful departamentului în intervalul 0 - 2 și aprobat de consiliul de administrație al organizației; ∑KTV1 - suma KTV pentru toți angajații organizației, acțiuni; n - numărul de angajați ai organizației, persoane; F mp - fondul material de stimulare al organizației, rub.

Avantajul acestei metode este caracterul mai democratic al distribuirii bonusurilor, fără a ține cont de influența salariilor de bază și suplimentare, care, conform criteriilor individuale ale angajatului, pot diferi de 8-10 ori.

A treia metodă este un bonus sub forma unui procent prestabilit din venitul net (fond de stimulare material) pentru fiecare procent de depășire a rezultatului final. Suma maximă a bonusului este inclusă în prevederea de salariu (bonus) și este cunoscută în avans. Metoda de determinare a procentelor este cel mai adesea una expertă. Într-o afacere mică (până la 100 de persoane), influența managementului de vârf asupra profiturilor este destul de concretă și certă și aceasta metoda poate fi luat drept principal. Bonusul (Zp) se calculează ca procent din venituri, vânzări, profit bilanţier sau venit brut: Zp = B*Q; Zp = BP*Kp; Zp = D*Kd,

unde B este venitul din vânzări, rub.; BP - profitul bilanț al organizației, rub.; D - venitul brut al organizației (venituri minus costurile materiale), rub.; K in, K p, K d - coeficientul de participare la capitaluri proprii (prima), respectiv, din venit, profit, venit al organizației, cotă.

Alegerea unei metode de calcul specifice depinde de metoda adoptată în organizație pentru calcularea rezultatului activităților (venituri, profit, venituri), de tipul de întreprindere (mică, mijlocie, mare) și de sectorul economiei (comerț, construcții). , industrie, educație, știință etc.). Coeficienții de capital propriu (bonus) trebuie să fie justificați. De asemenea, este importantă ponderea bonusurilor în remunerația totală a angajaților. Când valoarea bonusului este mai mare de 40%, acesta preia valoarea altor tipuri de remunerare.

Biletul 9.

"

Pentru a încuraja muncitorii pentru rezultate suplimentare de muncă care îi caracterizează calitati personale Pe lângă veniturile de bază, întreprinderile folosesc sisteme de stimulare. În sistemele considerate de bonus la bucată și la timp, conform cărora se plătește munca majorității lucrătorilor din industrie, bonusuri ca componentă salariile contribuie la îmbunătățirea rezultatelor muncii și, în consecință, la creșterea eficienței producției. Sursele de plată a sporurilor sunt fondul de salarii și profitul.

Principalele obiective ale sistemului de bonusuri sunt:

Stimularea implementării planurilor și obligațiilor contractuale pentru furnizarea produselor;

Creșterea interesului pentru îmbunătățirea calității produselor;

Creștere stimulatoare productivitatea muncii;

Creșterea interesului pentru reducerea costului de producție;

Creșterea interesului pentru economisirea tuturor tipurilor de resurse materiale;

Stimularea creației și dezvoltării tehnologie nouăși tehnologie.

Indicatori bonus reprezintă indicatori specifici corespunzători sarcinilor de producție dintr-un departament dat, a căror implementare depinde de rezultatele muncii atât ale unui angajat individual, cât și ale unui grup de angajați.

Indicatorii bonusurilor pentru lucrătorii angajați în producția primară pot fi:

Execuție și execuție sarcini de producție, tehnic standarde rezonabile, sarcini standardizate;

Creșterea productivității muncii, reducerea intensității forței de muncă a produselor, stăpânirea noilor standarde de producție (timp și întreținere);

Îmbunătățirea calității produselor și a muncii efectuate în comparație cu obiectivele standard și planificate;

Respectarea regimului tehnologic, a programelor de lucru, asigurarea ritmului de productie;

Economisirea de materii prime, materiale, unelte și alte active materiale în comparație cu standardele sau planul.

Atunci când se organizează bonusuri pentru lucrătorii angajați în deservirea producției principale, indicatorii bonusului pot fi:

Asigurarea functionarii neintrerupte si ritmice a echipamentelor de productie;

Îmbunătățirea ratei de utilizare a echipamentelor;

Creșterea duratei de viață între reparații și reducerea costurilor de întreținere și reparații;

Asigurarea neîntreruptă a locurilor de muncă cu unelte și echipamente etc.

Sistemul de bonusuri pentru angajați, specialiști și manageri ai întreprinderii ar trebui să vizeze atingerea scopului cu care se confruntă echipa. Angajații și specialiștii au o influență directă, în primul rând asupra rezultatelor muncii lor. unitate structurală si indirect asupra rezultatelor muncii atelierului si intreprinderii. Prin urmare, indicatorii de bonus pentru managerii, specialiștii și angajații atelierelor ar trebui să fie legați de sarcinile cu care se confruntă atelierul. Astfel de indicatori pot fi, de exemplu, îndeplinirea și îndeplinirea excesivă a planului pentru producerea produselor, productivitatea, îmbunătățirea calității produsului, ritmul de producție etc.

Indicatorii de bonusuri pentru angajații departamentelor funcționale ar trebui să reflecte rezultatele activității acestor structuri. În practică, sunt utilizate diverse opțiuni de bonus. De exemplu, pentru serviciile proiectantului șef, tehnolog șef se pot lua următorii indicatori de bonus: implementarea planului de accelerare progresul științific și tehnologic; dezvoltarea și implementarea de noi echipamente și produse progresive de înaltă eficiență, design și tehnologii, noi produse de calitate îmbunătățită; dezvoltarea produselor destinate exportului; creșterea productivității produselor etc.

Angajații de conducere ai întreprinderii sunt responsabili pentru implementarea tuturor activităților de producție și economice ale întreprinderii, prin urmare, li se oferă stimulente pentru fiecare dintre principalii indicatori. activitate economică: volumul produselor vândute; valoarea profitului primit, nivelul rentabilității etc.

Un element important al oricărui sistem de bonusuri este suma bonus. Ar trebui să fie astfel încât să creeze interes pentru îmbunătățirea performanței în muncă. Mărimea minimă a bonusului este determinată de pragul psihologic al sensibilității bonusului și se măsoară printr-o valoare egală cu 8-10% din tarif (salariu). Mărimea maximă este determinată de fezabilitatea economică a sistemului și de nivelul optim al părții de mai sus tarifare a salariilor. Nivelul optim este de 35-40% din tarif (salariu).

Sistemele moderne de bonusuri pun accent pe stimularea unor indicatori finali de performanță colectivă înalți. În acest caz, valoarea bonusurilor este stabilită pentru fiecare procent (punct) de îmbunătățire a indicatorului față de nivelul standard (planificat) sau nivelul atins în perioada anterioară.

Sistemul de bonusuri la întreprinderea noastră implică atât remunerare colectivă, cât și individuală. Aș dori să mă opresc asupra structurii bonusurilor (Tabelul 1). Astăzi folosim:

• bonus bonus;
• bonusuri pentru atingerea indicatorilor cheie;
• bonus individual.

Masa 1. Structura sistemului de bonusuri

Tipul bonusului	Caracteristicile bonusurilor
		Indicatori bonus	Criterii pentru determinarea cuantumului bonusului	Sursă	Periodicitate
Primă	Managerii	Obiectivele companiei și diviziei	Rezultatele performanței companiei . nivel managerial	Profit	Jumatate de an/ an
	Specialiști	Obiectivele companiei, diviziei si angajat	Rezultatele performanței companiei . rezultatele evaluării personalului
	Muncitorii	Obiectivele companiei	Rezultatele performanței companiei
Bonus de performanta KPI (indicatori cheie de performanță)	Management functional	Indicatori cheie de performanță (KPI)	Rezultatele performanței unității . repartizarea indicatorilor De gravitație specifică . diferențierea pe categorii personal	Pretul	Sfert
	Muncitori plătiți în timp				Sfert
	Management de linie				Lună
Bonus individual	Muncitori plătiți la bucată	Calitate și productivitate	Diferențierea după profesie . în funcţie de gradul de implementare indicatori	Pretul	Lună

Bonusurile se aplică întregului personal al companiei pe baza rezultatelor celor șase luni/an. Mărimea recompensei bonus este diferențiată în funcție de mărime: în funcție de creșterea volumului vânzărilor (comparativ cu anul precedent). Se calculează după o anumită formulă, care se bazează pe mărimea ratei medii lunare, numărul de tarife și un anumit factor de creștere. Respectarea standardelor din industrie are un efect redus asupra mărimii bonusului; depinde mult mai mult de atingerea obiectivelor strategice ale companiei. Depășirea planului are, de asemenea, un efect redus asupra remunerației, deoarece nu ne interesează acest lucru. Astfel, fiecare grup de personal primește „propriul său” bonus, ținând cont de nivelul de conducere, de nivelul postului și de gradul de influență a acesteia asupra rezultat final.

Repartizarea remunerației bonus între departamente și angajati individuali depinde de următorii factori (Tabelul 2):

• gradul de îndeplinire a obiectivelor: companie, divizie, individ;
• gradul de influență al poziției asupra realizării obiectivelor strategice ale companiei (în acest caz, cu cât este mai scăzut statutul angajatului, cu atât remunerația depinde mai mult de eforturile sale personale, cu atât este mai mare statutul, cu atât remunerația depinde mai mult de succesul echipei în ansamblu).

Masa 2. Matricea de distribuire a recompenselor bonus

Valoarea bonusului personal al unui lucrător depinde doar de performanța, productivitatea și calitatea lui individuală. Dacă nu a avut comentarii despre productivitate, calitate și disciplina muncii— el va primi în întregime recompensa bonus. Dar, în același timp, suma de bani care va fi folosită pentru plata remunerațiilor depinde de îndeplinirea obiectivelor de vânzări ale companiei.

În plus, specialiștii și managerii pot primi un bonus suplimentar pentru rezultate personale ridicate care sunt asociate cu managementul de proiect, participarea la proiecte și pentru unele realizări personale. Aceasta este o evaluare pentru superrezultate; cu astfel de realizări, coeficientul de remunerare a bonusului poate crește și mai mult.

Cel mai important lucru în sistemul de bonus pentru atingerea indicatorilor cheie este tehnologia de generare a indicatorilor (Fig. 1). Identificăm mai multe grupuri de indicatori cheie de performanță:

• KPI-urile întreprinderii (volumul vânzărilor, profitabilitatea, profitul net);
• KPI-uri ale proceselor individuale de afaceri (management strategic, îmbunătățire continuă etc.);
• KPI-urile departamentelor (impactul asupra rezultatelor proceselor de afaceri, performanța departamentului, satisfacția clienților) și
• KPI-urile angajaților (contribuția la rezultatele departamentului, competențe, productivitate, calitate).

Orez. 1. Tehnologie de generare a indicatorilor de bonus

Pentru ilustrare, vă prezentăm indicatori cheie eficiență pentru procesul de afaceri „Producție” (departamentul de pregătire a producției, zona de reparații, departamentul de control al calității etc.):

• indeplinirea planului de productie producție proprie- în natură;
• evaluarea calității - în puncte (inclusiv unități care lucrează în cooperare de producție);
• creșterea productivității muncii.

Însă pentru procesul de afaceri „Managementul resurselor umane” (departamentul pentru planificarea cerințelor de personal și a sistemelor de plată, departamentul resurse umane, grupul de dezvoltare a personalului), am identificat doi indicatori de performanță: creșterea productivității muncii și satisfacția față de calitatea serviciilor oferite (Fig. 2). Indicatorii pentru măsurarea calității acestora sunt:

• respectarea termenelor de ocupare a posturilor vacante;
• asigurarea personalului nou angajat;
• îndeplinirea ratei de rotație a personalului planificată;
• implementarea programului de optimizare a personalului;
• indeplinirea graficului de elaborare a regulamentelor;
• implementarea planului de acțiuni pentru implementarea sistemului de suport informațional;
• creșterea traficului către site-ul corporativ (comparativ cu nivelul perioadei corespunzătoare din anul trecut);
• evaluarea de către consumator a calității serviciilor oferite.

Orez. 2. Serviciu HR

Pentru principalele divizii, plătim trimestrial bonusuri pentru îndeplinirea indicatorilor.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Bugetul federal de stat

instituție educațională

studii profesionale superioare

„UNIVERSITATEA DE STAT DE MANAGEMENT”

Institutul de Management al Personalului, Comunicații Sociale și de Afaceri

Departamentul de Economia Muncii și Managementul Relațiilor Sociale și de Muncă

Direcția de instruire: „Management” 080200

Forma de învățământ cu normă întreagă

PROIECT DE CURS

prin disciplina

"SALABILIZAREA PERSONALULUI"

pe tema: „Dezvoltarea unui sistem de bonusuri la Avto-VAZ”

Interpret: Malyshkina Victoria

Student anul III, grupa I pregătire tehnică

Moscova 2015

Introducere

1. Partea teoretică

2. Partea analitică

2.2 Analiza resurselor de muncă de producție

2.2.1 Analiza gradului de satisfacție a personalului cu acest alt aspect al activității de muncă (vieții) în organizație

2.3 Analiza și evaluarea conținutului și eficacității sistemului existent de stimulare a personalului

2.4 Concluzii din analiză

3. Partea de proiectare

3.1 Dezvoltarea unui sistem de bonusuri

3.1.1 Prevederi de bază privind introducerea bonusurilor la OJSC AvtoVAZ

3.1.2 Calculul coeficienților de dependență ai bonusului salariatului față de calitatea muncii prestate și volumul muncii prestate

3.1.3 Calculul factorului de calitate al muncii efectuate

3.1.4 Calculul ratei de finalizare a planului în producție

3.2 Consecințele introducerii unui sistem de bonusuri la OJSC AvtoVAZ

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

personalul de conducere bonusuri munca

Odată cu trecerea la o economie de piață, apar schimbări fundamentale în sistemul de management al întreprinderii. Consecința unor astfel de schimbări este noile abordări ale organizării și calității managementului întreprinderii, precum și ale personalului de conducere.

Până de curând, acest concept era practic absent din practica managerială, deși fiecare organizație avea un subsistem de management al personalului (departamentul HR), ale cărui responsabilități includeau angajarea și concedierea angajaților, formarea și recalificarea personalului etc. Dar departamentele de HR, de regulă, aveau un statut organizațional scăzut și erau slabe din punct de vedere profesional.

Etapa actuală a reformelor economice din Rusia este caracterizată de faptul că întreprinderile operează într-un mediu de cereri în creștere din partea diferitelor grupuri sociale. În acest sens, crearea unui sistem eficient de stimulare a angajaților este de o importanță deosebită.

Obiectul acestei lucrări este sistemul de stimulare a muncii la întreprinderea OJSC AvtoVAZ.

Obiectivele designului cursului sunt:

consolidarea cunoștințelor teoretice și a abilităților practice în studiul motivației personalului muncii, proiectarea sistemelor de stimulare a muncii personalului într-o organizație, îmbunătățirea activității de muncă a angajaților și a organizației în ansamblu;

insuflarea elevului a deprinderilor de muncă independentă la conducere muncă de cercetare in domeniul motivarii si stimularii personalului;

predarea studenţilor metode de analiză şi munca practicaîn domeniul dezvoltării și îmbunătățirii remunerațiilor;

pregătirea elevilor pentru muncă independentă la proiectul meu de absolvire.

1. Partea teoretică

1.1 Condiții de gestionare a personalului

În ultimele decenii, managementul producției și al personalului a devenit un activitate profesională, iar personalul de conducere este una dintre cele mai masive componente ale forței de muncă. Acest lucru se explică prin faptul că creșterea eficienței managementului în același timp accelerând utilizarea progresului științific și tehnologic, mai mult utilizare deplină resursele umane au devenit cruciale pentru succesul corporațiilor în competiția acerbă. Principalii factori ai competitivității au fost furnizarea de muncă calificată, gradul de motivare a acesteia, structurile organizatorice și formele de muncă care determină activitatea de utilizare a personalului.

Intensificarea managementului și îmbunătățirea calității muncii personalului sunt posibile numai ca urmare a aplicării unor abordări fundamental noi pentru lucrul cu personalul și, în special, cu angajații angajați în munca managerială. Noile abordări ale lucrului cu oamenii constă în natura sa integrată, utilizarea mai largă a elementelor de planificare și utilizarea formelor individuale de muncă. O condiție integrală pentru funcționarea cu succes a companiei este o creștere a fondurilor alocate pentru lucrul cu personalul.

În prezent, orientarea socială în munca de personal, schimbarea accentului în politica de personal sa tina cont de interesele angajatului, crescand motivatia muncii, ca o conditie pentru o productivitate mai mare. Nou conditii economice implică utilizarea nu numai a unor noi premise teoretice, ci și a noii tehnologii pentru lucrul cu personalul. În primul rând, aceasta este o abatere de la spontaneitatea în rezolvarea problemelor, de la „auto-rezolvarea” lor. Formarea, dezvoltarea și utilizarea potențialului de muncă al angajatului și al echipei întreprinderii trebuie construite din ce în ce mai mult pe o bază planificată. Tu această conexiune mărește rolul planificarea personalului, suportul său de informare.

Managementul personalului este reprezentat ca management a trei elemente și anume:

managementul personalului,

managementul conditiilor de munca,

managementul proceselor sociale.

Managementul personalului include planificarea necesității acestora, selectarea și crearea unei rezerve, selectarea și evaluarea candidaților pentru locurile de muncă din rezervă, stabilirea salariilor și beneficiilor, adaptarea profesională, formarea avansată, dezvoltarea experienței profesionale, circulația internă a angajaților etc.

Gestionarea condițiilor de muncă abordează probleme precum crearea proiecte organizatorice departamente și locuri de muncă; elaborarea de standarde și reglementări pentru activități, creare conditiile necesare muncă; crearea programelor de lucru; descrierea postului etc.

Sarcini managementul social sunt: ​​planificarea și implementarea măsurilor pentru crearea condițiilor favorabile de muncă și de agrement, asigurarea egalității de șanse de angajare; stabilirea parteneriatul social si etc.

Succesul unei întreprinderi este asigurat de angajații angajați în aceasta, motiv pentru care conceptul modern de management al întreprinderii presupune separarea unui număr mare de domenii funcționale. activitati de management unul care este asociat cu managementul componentei de personal a producției - personalul întreprinderii.

Pentru ca angajații să aducă o contribuție semnificativă la activitățile și dezvoltarea întreprinderii, este necesar să se investească în personal.

Cel mai mare număr de investiții s-a produs în perioada activității sale în companie. Există două modalități principale de a investi în personal: formare avansată (instruire) și stimulente nemateriale. Trebuie înțeles că ambele metode includ o serie de măsuri de stimulare a angajaților.

1.2 Conceptul de stimulente pentru muncă

Cu dezvoltarea activitate antreprenorialăîntreprinderile au beneficiat de libertate în rezolvarea problemelor de organizare a producției și de remunerare a lucrătorilor. Scopul acordării de competențe largi întreprinderilor în rezolvarea acestor probleme a fost acela de a crea premisele pentru creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și îmbunătățirea mecanismului de remunerare care ar putea interesa lucrătorii în rezultatele muncii lor. De fapt, ceea ce s-a întâmplat a fost că vechiul sistem de stimulare a angajaților a încetat să mai existe un singur sistem, iar reforma preconizată a salariilor nu s-a produs, ceea ce a dus, în multe privințe, la pierdere salariile functie de stimulare. Prin urmare, rezolvarea problemei creșterii producției de produse autohtone și îmbunătățirea calității acestora este imposibilă izolat de rezolvarea problemelor de stimulare și evaluare a muncii lucrătorilor.

Conceptul de stimulente este asociat cu conceptul de echipa de producție. Echipa de producție și fiecare dintre membrii săi sunt obiecte de stimulare. Atunci când conduceți o echipă de producție, atenția principală trebuie acordată organizării procesului de muncă și stimulării lucrătorilor. Organizarea conducerii unei echipe de producție ar trebui să fie precedată de o formulare clară a sarcinilor cu care se confruntă, dintre care principalele sunt producția de produse, lucrări, servicii și punerea în aplicare a intereselor sociale și economice pe baza profiturilor primite. angajatiși interesele proprietății întreprinderii, organizând stimulente pentru angajați pe baza rezultatelor muncii prestate.

Stimularea are ca scop creșterea volumului, extinderea gamei, creșterea nivel tehnicși calitatea produselor, ținând cont de realizările progresului științific și tehnologic. La rândul său, eficient și munca de calitate presupune o reducere a costurilor și o creștere a rentabilității producției, ceea ce face posibilă oferirea de stimulente financiare suplimentare lucrătorilor.

Când vorbim despre stimularea angajaților, ne referim la toți angajații întreprinderii, nu doar la lucrătorii din producție. În acest sens, este necesară separarea conceptelor de „eficiență a muncii” și de „productivitate a muncii” a lucrătorilor. Productivitatea lucrătorilor este determinată nu numai de eforturile angajatului însuși, ci depinde și de alte motive: introducerea de noi echipamente și tehnologii, utilizarea de noi tipuri de materii prime și consumabile, introducerea unor forme mai avansate de organizare. a producţiei şi a muncii. Eficiența muncii muncitorilor depinde în întregime de ei înșiși, de calitățile și abilitățile lor personale, toate celelalte lucruri fiind egale.

Astăzi este important să restabilim rolul stimulentelor materiale în întreprindere.

Astfel, stimulentele pentru angajații unei întreprinderi sunt strâns legate de organizare stiintifica forța de muncă, care include standardizarea muncii, care este o definiție clară a gamei de responsabilități de muncă ale angajatului și a rezultatelor calitative și cantitative ale muncii care îi sunt cerute.

Când vorbim despre stimularea angajaților, trebuie să ținem cont și de un astfel de concept precum motivația muncii. Motivația este definită de două concepte: nevoie și recompensă. Nevoile sunt primare și secundare. Nevoile fiziologice primare ale unei persoane sunt: ​​hrana, apa, imbracamintea, locuinta, odihna etc. Nevoile secundare sunt de natură psihologică: nevoi de afecțiune, respect, succes.

Se pot distinge următoarele metode de motivare a activității de muncă.

Atunci când stimulează forța de muncă ca oferirea unui angajat cu remunerație pentru muncă, pe care o folosește pentru a-și satisface nevoile, este necesar să se țină cont de faptul că oameni diferiti abordează această problemă în mod diferit, definind valori diferite pentru ei înșiși. Astfel, pentru o persoană cu venituri materiale ridicate, timpul suplimentar pentru odihnă poate fi mai semnificativ decât Venit suplimentar, pentru care ar primi muncă peste program. Pentru mulți oameni, cum ar fi lucrătorii cunoscuți, respectul colegilor și job interesant decât banii în plus pe care i-ar putea câștiga intrând în comerț sau devenind agent comercial.

Pe baza acesteia, remunerația pentru muncă poate fi de două tipuri: internă și externă.

Recompensa intrinsecă este plăcerea pe care o primește o persoană de la muncă, din respectul colegilor, de a face parte dintr-o echipă.

Recompensele externe sunt beneficii materiale, promovare scara carierei, crescând statutul social.

Prin urmare, atunci când stimulează angajații, nu doar material, managerul trebuie să identifice nevoile angajaților, astfel încât nevoile de nivel inferior să fie satisfăcute înaintea nevoilor de nivel superior.

Din păcate, în modern Condițiile rusești Stimulentele la locul de muncă care dau angajatului un sentiment de recompensă internă au fost în mare parte pierdute. După cum arată studiile, marea majoritate a lucrătorilor consideră că factorul material este cel mai important și doar un număr mic dintre ei (în principal manageri) vorbesc despre nevoia de a se bucura de munca lor și de a se simți importanți.

Prin urmare, desigur, unul dintre scopurile stimulării angajaților ar trebui să fie acela de a readuce interesul pentru muncă, de a stimula implicarea în cauza comuna o echipă.

Atunci când se abordează problemele de stimulente ale angajaților, este necesar să se pornească de la prioritățile în motivarea angajaților. La diferite niveluri de dezvoltare socio-economică a societății, tipurile de motivație a muncitorilor sunt și ele diferite. Cu o anumită bunăstare materială în societate, un nivel de prosperitate care permite nu numai satisfacerea nevoilor primare, lucrătorii au o motivație sporită pentru a se asigura că munca lor le aduce satisfacție și este semnificativă pentru ei și societate. Într-o situație economică instabilă, satisfacerea nevoilor primare și dorința de a-și câștiga existența sunt pe primul loc.

Astfel, în Rusia, aproximativ 60% dintre muncitori sunt de părere că principalul stimulent pentru muncă este obținerea mijloacelor de existență necesare. Și doar aproximativ 20% pun satisfacție de la muncă și de la ea semnificație socială indiferent de suma plății. În consecință, atunci când se creează un sistem de stimulare la o întreprindere, crearea acestuia ar trebui să se bazeze pe tipuri de motivație profesională care prevalează asupra altor tipuri. În cea de azi situatia ruseasca este un factor material ca mijloc de subzistenţă.

În plus, este important să știm cum este distribuită motivația pentru muncă între grupurile individuale de lucrători. Pe această bază este necesar să se stabilească diferite sisteme de remunerare și stimulente pentru eficiența și calitatea sa în general pentru grupuri de lucrători.

Astfel, managerii de întreprindere acordă o importanță mai mare importanței muncii prestate, obținerii de satisfacție din activitatea de muncă (circa 40%) și o parte mai mică (circa 35%) factorului material. Alte grupuri de muncitori pun pe primul loc motivația obținerii unui mijloc de existență. Este de remarcat faptul că, odată cu scăderea statutului lucrătorilor, cerințele acestora pentru muncă ca sursă de satisfacție și conștientizare a semnificației activităților lor sunt reduse aproape la zero.

De exemplu, dintre șefii diviziilor structurale ale întreprinderilor, aproximativ 45% pun pe primul loc beneficiile materiale și aproximativ 30% satisfacția muncii, în rândul muncitorilor calificați din oraș, 70, respectiv 10%, în mediul rural - 65 și 15% , în rândul muncitorilor necalificați din oraș, respectiv 60 și 5%, în mediul rural - 65 și 5%.

Astfel de diferențe între tipurile de motive de muncă sunt ușor de explicat: managerii de afaceri și managerii de mijloc, de regulă, sunt înstăriți din punct de vedere financiar, nu se confruntă cu întârzieri ale salariilor și nu se gândesc la cum să se hrănească pe ei înșiși și pe familiile lor. Aceasta explică nevoile lor de satisfacție de la locul de muncă. În timp ce angajații și muncitorii au probleme de un alt nivel - ei consideră salariile și, în consecință, munca doar ca o sursă de trai.

Toate aceste date indică faptul că atunci când se stimulează angajații, este necesară o abordare individuală atât față de angajații cu statut social și oficial diferit, cât și față de angajații individuali din cadrul diferitelor grupuri.

Astfel, este imposibil să stimulezi corect angajații fără a ține cont de motivațiile lor de muncă. Pe acest principiu ar trebui construit un sistem de stimulare, care să fie flexibil, ușor de schimbat în raport cu diferite categorii de personal, și nu unul rigid, care să nu permită plata corespunzătoare a muncii în conformitate cu eficiența și calitatea acesteia și să ia ia în considerare toate stimulentele nemateriale pentru muncă.

ÎN practica modernă multe firme folosesc metode suplimentare de stimulare. Metodele suplimentare de stimulare includ:

cadouri valoroase;

stimulente morale;

timp liber, concedii suplimentare;

fonduri de personal atrase la dobândă;

participarea personalului la profit;

vânzarea acțiunilor companiei.

1.3 Rolul și semnificația procesului de stimulare a muncii

Astăzi, în companiile vestice de top, stimulentele pentru personal sunt considerate ca un element al sistemului general de management al personalului, care este indisolubil legat de acesta și de toate celelalte elemente ale sistemului. Această abordare presupune că factorul uman este unul dintre factorii determinanți în succesul unei organizații în condiții competiție La magazin. De aceea, pe langa determinarea formelor si metodelor de stimulare a angajatilor, programul de management al personalului include si planificare personal, pregătirea de înaltă calitate a personalului, formarea de indicatori pentru evaluarea atât a locurilor de muncă, cât și a rezultatelor muncii, pregătire în specialitate și în management pentru personalul de conducere și alte domenii de lucru cu personalul.6

Situația actuală, când salariile nu își îndeplinesc niciuna dintre funcțiile lor, indică o criză profundă în sfera salariilor în Rusia. Acest lucru este confirmat de întârzierile la plata salariilor și de apariția dezechilibrului salarial diverse categorii muncitorii.

Atunci când se creează un sistem de stimulare, ar trebui să se pornească de la principiile dezvoltate în teoria managementului și aplicate într-o economie de piață:

complexitate;

consistenta;

regulament;

specializare;

stabilitate;

creativitate intenționată.

Complexitatea presupune că este necesară o abordare cuprinzătoare, luând în considerare toți factorii posibili: organizatoric, juridic, tehnic, material, social, moral și sociologic.

Factorii organizatorici sunt stabilirea unei anumite ordini de lucru, delimitarea puterilor, formularea scopurilor si obiectivelor. După cum am menționat deja, organizare corectă proces de producție pune bazele pentru continuarea muncii eficiente și de înaltă calitate.

Factorii juridici interacționează strâns cu factorii organizaționali, care servesc scopului de a asigura respectarea drepturilor și responsabilităților unui angajat în procesul de muncă, ținând cont de funcțiile care îi sunt atribuite. Acest lucru este necesar pentru organizarea corectă a producției și alte stimulente echitabile.

Factorii tehnici implică asigurarea personalului cu mijloace moderne de producție și echipamente de birou. La fel ca și cele organizaționale, aceste aspecte sunt fundamentale în activitatea unei întreprinderi.

Factorii materiali determină forme specifice de stimulente materiale: salarii, prime, indemnizații etc. și dimensiunea lor.

Factorii sociali presupun cresterea interesului angajatilor prin asigurarea acestora cu diverse beneficii sociale, oferind asistenta sociala, participarea angajaților la managementul echipei.

Factorii morali reprezintă un set de măsuri, al căror scop este asigurarea unui climat moral pozitiv în echipă, selectarea și plasarea corectă a personalului, diverse formeîncurajarea morală.

Factorii fiziologici includ un set de măsuri care vizează menținerea sănătății și creșterea performanței angajaților. Aceste activități se desfășoară în conformitate cu cerințele sanitare, igienice, ergonomice și estetice, care cuprind standarde pentru dotarea locurilor de muncă și stabilirea unor regimuri raționale de muncă și odihnă. Factorii fiziologici joacă un rol nu mai puțin important în creșterea eficienței și calității muncii prestate decât alții.

Toți factorii de mai sus trebuie aplicați nu individual, ci în combinație, ceea ce garantează rezultate bune. Acesta este momentul în care îmbunătățirile semnificative ale eficienței și calității muncii vor deveni realitate.

Principiul complexității deja în numele său determină implementarea acestor activități nu în raport cu unul sau mai mulți angajați, ci în raport cu întreaga echipă a întreprinderii. Această abordare va da un efect semnificativ mai mare la nivelul întregii întreprinderi.

Dacă principiul complexității presupune crearea unui sistem de stimulare ținând cont de toți factorii săi, atunci principiul de consistență presupune identificarea și eliminarea contradicțiilor dintre factori și legarea acestora între ei. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem de stimulente care este echilibrat intern datorită coordonării reciproce a elementelor sale și care este capabil să funcționeze eficient în beneficiul organizației.

Un exemplu de sistemicitate ar putea fi un sistem de material și stimulare morală angajaților, pe baza rezultatelor controlului calității și evaluării contribuției salariatului, adică există o relație logică între calitatea și eficiența muncii și remunerația ulterioară.

Reglementarea presupune stabilirea unei anumite ordini sub formă de instrucțiuni, reguli, regulamente și monitorizarea implementării acestora. În acest sens, este important să se facă distincția între acele domenii de activitate ale angajaților care necesită respectarea strictă a instrucțiunilor din acele domenii în care angajatul trebuie să fie liber în acțiunile sale și poate lua inițiativă. Atunci când se creează un sistem de stimulare, obiectele reglementării ar trebui să fie responsabilitățile specifice ale unui anumit angajat, rezultatele specifice ale activităților sale, costurile cu forța de muncă, adică fiecare angajat trebuie să aibă o înțelegere completă a care sunt responsabilitățile sale și ce rezultate sunt așteptate. de el. În plus, reglementarea este necesară și în problema evaluării lucrării finale, adică trebuie stabilite clar criteriile după care va fi evaluată munca finală a salariatului. O astfel de reglementare, totuși, nu ar trebui să excludă o abordare creativă, care, la rândul său, ar trebui să fie luată în considerare și în remunerația ulterioară a angajatului.

Reglementarea conținutului muncii efectuate de angajații întreprinderii ar trebui să rezolve următoarele sarcini:

determinarea lucrărilor și operațiunilor care ar trebui să fie atribuite lucrătorilor;

furnizarea angajaților informațiile de care au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile atribuite;

repartizarea muncii și operațiunilor între diviziile întreprinderii conform principiului raționalității;

stabilirea specifice responsabilitatile locului de munca pentru fiecare angajat în conformitate cu calificările și nivelul său de studii.

Reglarea conținutului muncii servește la creșterea eficienței muncii prestate.

Din punctul de vedere al stimulării muncii prestate, un rol foarte important joacă reglarea rezultatelor muncii prestate. Include:

determinarea unui număr de indicatori care caracterizează activitățile diviziilor întreprinderii și ale fiecărui angajat separat, care să țină cont de contribuția diviziilor și a angajaților individuali la rezultatul general al activităților întreprinderii;

determinarea evaluării cantitative pentru fiecare dintre indicatori;

crearea unui sistem general de evaluare a contribuției salariatului la atingerea rezultatelor generale de performanță, ținând cont de eficiența și calitatea muncii prestate.

Astfel, putem spune că reglementarea în materie de stimulente joacă un rol foarte important, eficientizând sistemul de stimulare la nivelul întreprinderii.

Specializarea este atribuirea anumitor funcții și locuri de muncă diviziilor unei întreprinderi și angajaților individuali, în conformitate cu principiul raționalizării. Specializarea este un stimulent pentru creșterea productivității muncii, creșterea eficienței și îmbunătățirea calității muncii.

Stabilitatea presupune prezența unei echipe constituite, absența fluctuației de personal, prezența anumitor sarcini și funcții cu care se confruntă echipa și ordinea în care acestea sunt îndeplinite. Orice schimbări care apar în funcționarea întreprinderii trebuie să aibă loc fără a perturba îndeplinirea normală a funcțiilor unei anumite divizii a întreprinderii sau angajatului. Numai atunci nu va exista nicio reducere a eficienței și calității muncii prestate.

Sistemul de stimulente de la întreprindere ar trebui să încurajeze angajații să demonstreze o abordare creativă. Aceasta poate include crearea de produse noi, mai avansate, tehnologii de producție și design de echipamente uzate sau tipuri de materiale și căutarea de noi, mai avansate solutii eficienteîn domeniul organizării şi managementului producţiei.

Pe baza rezultatelor activitate creativăÎntreprinderea în ansamblu, unitatea structurală și fiecare angajat individual sunt prevăzute cu măsuri de stimulente materiale și morale. Un angajat care știe că propunerea înaintată de el îi va aduce beneficii materiale și morale suplimentare are dorința de a gândi creativ. Trebuie să adoptăm o abordare deosebit de serioasă pentru stimularea procesului creativ în echipele de cercetare și dezvoltare.

Atunci când se organizează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se țină cont de proporțiile de plată dintre munca simplă și cea complexă, între lucrătorii de diferite calificări.

Atunci când se creează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se respecte principiul flexibilității sistemului. Sistemele flexibile de stimulare permit antreprenorului, pe de o parte, să ofere angajatului anumite garanții de a primi salarii în conformitate cu experiența sa și cunoștințe profesionaleși, pe de altă parte, să depindă remunerația salariatului de performanța personală la locul de muncă și de rezultatele întreprinderii în ansamblu.

Sistemele flexibile de stimulare sunt acum larg răspândite în țări străine cu o economie dezvoltată. În plus, flexibilitatea în remunerare se manifestă nu numai sub forma unor suplimente individuale suplimentare la salarii. Gama de plăți flexibile este destul de largă. Acestea includ bonusuri individuale pentru vechime, experiență, nivel de educație etc. și sisteme de bonusuri colective, concepute în primul rând pentru lucrători, și sisteme de împărțire a profitului, concepute pentru specialiști și manageri și sisteme flexibile beneficii sociale. Numai utilizarea tuturor formelor de stimulente concepute pentru a se aplica tuturor angajaților organizației poate da efectul dorit.

După cum arată experiența, pe întreprinderi ruseștiÎn prezent, principalele probleme în mecanismul de stimulare a angajaților sunt:

flexibilitatea insuficientă a mecanismului de determinare a salariilor, incapacitatea acestuia de a răspunde la schimbările în eficiența și calitatea muncii unui angajat individual;

absența oricărei evaluări sau a evaluării părtinitoare de către antreprenor a performanței individuale în muncă a angajaților;

lipsa unei remunerații echitabile pentru manageri, specialiști și angajați; prezența unor rate nerezonabile în plata muncii lor;

atitudinea negativă a personalului față de valoarea remunerației pentru munca lor și față de sistemul de plăți existent.

Toate aceste probleme cu care se confruntă întreprinderile atunci când rezolvă problemele privind salariile pot fi depășite folosind experiența rusă și străină.

Astfel, flexibilitatea insuficientă în remunerare este rezolvată prin introducerea unor forme moderne de remunerare care depind de rezultatele activității de muncă. Astfel de forme sunt sisteme de plată flexibile, în care, alături de o parte constantă a câștigurilor, există o parte variabilă sub formă de împărțire a profitului, bonusuri colective etc.

Rezultatul sistemului de stimulare la întreprindere ar trebui să fie o creștere a eficienței întreprinderii, care poate fi realizată, la rândul său, prin creșterea eficienței și calității muncii fiecărui angajat al întreprinderii. În același timp, antreprenorul trebuie să fie ghidat de nevoia de a atrage și reține lucrători înalt calificați pentru o perioadă lungă de timp, de a crește productivitatea muncii și de a îmbunătăți calitatea produselor, de a crește rentabilitatea investiției în personal, de a crește interesul angajaților nu numai în succesele personale, dar și în succesele întregii întreprinderi în ansamblu și, în final, îmbunătățirea statutului social al lucrătorilor.

Prin urmare, sunt utilizate atât forme materiale, cât și nemateriale de stimulente de personal, care includ salarii, diverse sisteme de împărțire a profitului, sisteme de bonusuri colective, individualizare a salariilor, stimulente morale, stimulente pentru angajații angajați în munca creativa, prin utilizarea unui program de lucru flexibil, beneficii sociale pentru angajati.

Vorbind despre sistemul de stimulare a angajaților, este necesar să evidențiem principalele cerințe pentru acesta. Acestea includ:

claritatea și specificitatea sistemului de stimulente în general, prevederile salariale și plăți suplimentare Oh;

o declarație clară a responsabilităților angajatului;

crearea unui sistem de evaluare obiectivă a angajaților și eliminarea subiectivității în evaluare;

dependența salariului de complexitatea și responsabilitatea muncii;

posibilitatea de creștere nelimitată a salariului cu creșterea rezultatelor individuale ale angajatului;

luarea în considerare în salarii a nivelului de semnificație a anumitor lucrări pentru întreprindere;

salariu egal pentru lucrătorii cu aceeași complexitate și responsabilitate a muncii prestate în diferite departamente ale întreprinderii (se referă la salariul de bază fără a lua în considerare plățile suplimentare bazate pe rezultate).

Astfel, atunci când se creează un sistem de stimulare, este necesar să se țină cont de întreaga gamă de aspecte, inclusiv reglementare guvernamentală cuantumul salariilor.

1.4 Metode de bază ale stimulentelor pentru muncă

În contextul tranziției către o economie de piață, sistemul de management al stimulentelor pentru muncă trece printr-o transformare semnificativă. În esență, acest sistem este conceput pentru a crea un nou mecanism motivațional pentru activitatea de muncă a personalului din întreprinderile comerciale de toate formele de proprietate și formele organizatorice și juridice de activitate.

Scopul principal al managementului de stimulare a forței de muncă este de a asigura creșterea veniturilor personalului și diferențierea plăților acestora în conformitate cu contribuția forței de muncă a angajaților individuali la rezultatele performanței generale. întreprindere comercială.

Managementul stimulentelor pentru muncă acoperă o serie de etape ale muncii efectuate secvenţial:

1. Alegerea formelor și sistemelor de salarizare reprezintă etapa inițială de organizare a stimulentelor pentru muncă a personalului.

2. Construirea unui sistem de salarizare tarifară la o întreprindere reprezintă o etapă importantă în organizarea stimulentelor forței de muncă la acele întreprinderi care angajează lucrători de diferite calificări și unde există diferențe semnificative în complexitatea muncii prestate. Experiența străină arată că sistemul de salarizare tarifară a fost dezvoltat și aplicat de toate marile societăţi comerciale. Cu toate acestea, principiile construcției sale diferă semnificativ. Practica europeană de construire a unui sistem de salarizare tarifară la întreprinderile comerciale se bazează pe principiul diferențierii salariilor (ratele) în funcție de nivelul de calificare al lucrătorilor; American - asupra complexității muncii prestate; Japoneză - privind vechimea în această companie.

Așa-numitele „sisteme tarifare flexibile”, care se bazează pe salariul minim stabilit la întreprinderi pentru lucrătorii cu cele mai scăzute calificări (poate depăși salariul minim stabilit de stat la întreprindere) și coeficienții de sistem pentru creșterea sumei a salariilor plătite conform tarifelor pe măsură ce calificările angajatului se îmbunătățesc (un astfel de sistem de coeficienți de calificare poate fi împrumutat din sistemul tarifar de stat sau dezvoltat de o întreprindere comercială în mod independent

3. Construirea unui sistem de stimulare suplimentară a anumitor aspecte ale activității de muncă a muncitorilor are scopul de a consolida motivarea muncii personal. Acest sistem utilizează diverse forme - bonusuri pentru rezultatele curente ale activității economice; suprataxe și indemnizații; diverse stimulente unice pentru rezultatele muncii; plățile bonus pe baza rezultatelor muncii pe an și altele (plățile sociale către personal în diferitele lor forme nu sunt incluse în acest sistem, deoarece nu sunt legate de stimulentele de muncă).

Fiecare sistem de bonusare include ca elemente obligatorii: indicatori de bonus; conditii bonus; dimensiunea și scara bonusurilor; cerc de muncitori bonus.

Indicatorii de bonus, pentru îndeplinirea cărora se fac plăți de stimulare, stau la baza construirii unui sistem de bonusuri. Ele apar sub forma unor rezultate specifice activității economice a unei întreprinderi comerciale, care caracterizează munca unui executant individual, a unui grup de interpreți sau a personalului în ansamblu. Alegerea indicatorilor de bonusare necesită respectarea anumitor condiții de care depinde în cele din urmă eficacitatea sistemului de bonusuri. În primul rând, indicatorii de bonus trebuie să fie specifici, clar formulați, excluzând diferite interpretări și complet înțeleși de angajați. În al doilea rând, performanța fiecărui indicator ar trebui să fie ușor de urmărit. În al treilea rând, sistemul de bonusuri nu trebuie să conțină mai mult de doi indicatori de bonus. Este necesar în fiecare caz specific să se selecteze pe cel mai important indicatori de producție, care caracterizează cel mai pe deplin lucrarea efectuată.

Mărimea și scara bonusurilor determină valoarea bonusului. Pentru a face acest lucru, în primul rând, se stabilește baza de bonus inițială. Reprezinta acea caracteristica cantitativa (sau grad de indeplinire) a indicatorului de bonus, incepand de la care se plateste bonusul. De fapt, grila de bonus stabilește o formă specifică de legătură între gradul de îndeplinire a indicatorului de bonus și mărimea bonusului.

Cercul de angajați care primesc bonusuri este determinat de indicatorul de bonus selectat; Pentru implementarea acestuia, sunt recompensați doar acei angajați care au legătură directă cu acesta.

Plățile și indemnizațiile suplimentare sunt una dintre formele suplimentare de stimulente de personal, direct adiacente sistemului tarifar, i.e. sunt considerate ca o creștere temporară sau sistematică a părții tarifare a câștigurilor.

Suplimentele salariale sunt plăți în numerar care compensează Cheltuieli suplimentare sau condiții dificile de muncă pentru lucrătorii individuali. Principalele lor tipuri sunt plăți suplimentare pentru combinarea profesiilor și creșterea volumului muncii prestate; pentru îndeplinirea, împreună cu activitatea lor principală, a atribuțiilor de serviciu ale salariaților temporar absenți; pentru conducerea unei echipe sau a unei alte unități structurale cu întreaga sferă a lucrării principale; pentru lucrul noaptea, în weekend sau sărbători si etc.

În condițiile în care proprietarilor sau administrației unei întreprinderi comerciale li se acordă dreptul de a determina în mod independent mărimea salariului tarifar (ratele), o serie de indemnizații pot fi incluse direct în partea tarifară a câștigurilor angajatului la stabilirea mărimii acestuia (de ex. , fără alocare specială).

Se aplică stimulente unice dacă este necesar să se marcheze cu promptitudine orice realizare în muncă a angajaților; pentru îndeplinirea sarcinilor prestabilite unice care depășesc sfera atribuțiilor angajaților; în legătură cu aniversările angajaților, pensionarea acestora și în alte cazuri similare.

4. Individualizarea condițiilor pentru stimulente materiale pentru lucrătorii cei mai calificați este una dintre tendinte moderne organizarea stimulării lor, utilizată pe scară largă în practica străină.

Această individualizare este asigurată prin introducerea unei forme contractuale de remunerare la întreprinderile comerciale. Astfel de contracte individuale se încheie cu managerii, specialiștii și cei mai calificați lucrători (vânzători, casierii) ai unei întreprinderi comerciale. Ca formă specială de contract de muncă, un contract individual se caracterizează prin luarea în considerare la maximum a intereselor părților contractante pe baza unei definiții detaliate a sistemului obligațiilor lor reciproce.

5. Planificarea fondurilor pentru stimularea forței de muncă se realizează în contextul a două surse principale de formare a acestor fonduri - costurile de distribuție și profitul întreprinderii rămase la dispoziție.

Ca parte a costurilor de distribuție, sunt planificate fonduri pentru salarii în funcție de salariile tarifare, tarifele și tarifele la bucată stabilite la întreprindere; pentru plata sporurilor și plăților suplimentare la tarife și salarii în sumele prevăzute de legislația în vigoare; să plătească anual şi concedii suplimentare, precum și frunze de studiu; pentru plata bonusurilor pentru rezultatele curente ale afacerii.

Ca parte a profitului sunt planificate fonduri pentru plata indemnizațiilor și plăților suplimentare neprevăzute de lege sau care depășesc sumele stabilite de legislația în vigoare; stimulente unice pentru rezultatele muncii; bonusuri bazate pe rezultatele muncii pe an (plățile sociale către angajați în detrimentul profiturilor nu sunt considerate fonduri pentru stimulentele de muncă).

În procesul de planificare a fondurilor pentru stimulentele forței de muncă trebuie asigurată suficiența acestor fonduri în contextul formelor individuale de stimulente, precum și creșterea salariului mediu și a venitului mediu al personalului unei întreprinderi comerciale în raport cu unul pre-planificat.

1.5 Studiul sistemului de stimulente pentru întreprinderile rusești și străine

În sistemul de stimulare a personalului, salariile ocupă primul loc.

Atunci când organizați salariile la o întreprindere, este necesar să vă ghidați după o serie de principii:

salariile trebuie calculate în conformitate cu rezultatele muncii prestate, eficiența și calitatea acesteia;

salariatul trebuie să aibă un interes material în rezultatele finale ridicate ale muncii prestate;

salariile nu trebuie limitate;

este necesară indexarea salariilor în funcție de inflație;

rata de creștere a productivității muncii ar trebui să depășească creșterea salariilor;

Sistemul de stabilire a salariului trebuie să fie simplu și clar pentru angajați.

Sistemul de remunerare a angajaților este un complex care include un sistem tarifar, salarii, diverse forme de salariu, diverse plăți și indemnizații suplimentare.

Cel mai important factor de stimulare este stabilirea unei legături directe între salarii și rezultatele finale ale producției. În acest fel, interesul muncitorilor pentru rezultatele finale ale muncii lor crește, întrucât aceștia sunt plătiți pentru rezultatele obținute în producție, exprimate în cantitatea și calitatea produselor produse. În același timp, salariile lucrătorilor nu ar trebui să fie limitate limitele maxime, care devine un stimulent puternic pentru a crește interesul angajaților pentru munca eficienta.

Consolidarea legăturii dintre compensarea angajaților și rezultatele finale ar trebui să fie principala măsură menită să crească eficiența și calitatea muncii. Este important ca salariul real al fiecărui angajat să depindă direct de contribuția sa personală de muncă la rezultatul final al activităților întreprinderii și să nu fie limitat la nicio limită.

Plata tuturor categoriilor de angajați, atât muncitori, cât și specialiști, manageri, ar trebui să fie destul de simplă și clară. În practică, câștigurile lucrătorilor constau în următoarele tipuri specifice de remunerare: tarif, salariul oficial, diverse bonusuri și recompense, indemnizații și plăți suplimentare. Fiecare angajat ar trebui să știe bine ce și în ce sume i se plătește salariul. Numai în acest caz va înțelege de ce au crescut sau au scăzut câștigurile sale și ce trebuie să facă pentru a-și crește salariul.

Nivelul salariilor este determinat de costul vieții, starea financiaraîntreprinderi, nivelul salariilor plătite de concurenți și procedura de reglementare de stat.

Sistemele de remunerare a angajaților se bazează pe mai multe baze: nivel Recunoașterea calificărilor profesionale, vechimea in serviciu, volumul muncii prestate, complexitatea functiilor si gradul de responsabilitate, timpul de finalizare a lucrarii, durata operatiunilor etc.

Cu toate acestea, orice sistem de recompensă trebuie să creeze încredere și un sentiment de siguranță în rândul angajaților. Este necesar ca lucrătorii să se concentreze pe îndeplinirea sarcinilor cu care se confruntă, fără a fi distrași de modul în care își hrănesc și îmbrăcă familia sau de a le oferi un acoperiș deasupra capului. Aceste probleme ar trebui rezolvate prin partea garantată a salariului. În același timp, mijloace suplimentare de stimulare și motivare sunt concepute pentru a influența activ eficiența performanței în muncă.

În condițiile rusești moderne, când vechiul sistem de remunerare a muncitorilor s-a prăbușit și sistem nou, adaptat la condițiile de piață, nu este disponibil la majoritatea întreprinderilor; experiența de stimulare a lucrătorilor, experiența de a plăti lucrătorii la acele întreprinderi rusești care au fost capabile să creeze sistem eficient evaluarea plății și a performanței angajaților și o aplică cu succes în prezent.

Astăzi în lume există trei sisteme de organizare a muncii și a salariilor muncitorilor: japonez, euro-american și chinez.

Potrivit sistemului japonez, funcția și salariul unui muncitor sunt legate de vârstă. Acest sistem s-a dezvoltat istoric în Japonia și este asociat cu tradițiile acestei țări. În Japonia, există un sistem de angajare pe viață, când compania angajează efectiv viitori absolvenți de colegii și universități, controlând procesul de formare a acestora. Sistemul japonez de angajare pe viață are un dezavantaj semnificativ - lipsa unui rol stimulativ al remunerației pentru tinerii angajați care, chiar și cu nivel inalt profesionalism, nu își pot îmbunătăți statutul în organizație, iar pentru angajații mai înalți care nu sunt interesați de îmbunătățirea eficienței muncii.

Sistemul euro-american se caracterizează prin corelarea funcției și salariului cu vechimea în muncă într-o anumită companie. În contrast cu Model japonez este că angajații care nu sunt potriviți pentru funcția lor sunt, de obicei, supuși concedierii, mai degrabă decât retrogradării. Deși, în general, acest sistem se caracterizează prin aceleași neajunsuri ca și cel japonez: lipsa motivației clar exprimate în rândul lucrătorilor de a lucra mai eficient. Principalul lucru este să corespundă poziției dvs., iar odată cu creșterea experienței de muncă va avea loc o promovare și o creștere a salariilor.

Modelul chinez folosește un sistem de diferențiere a lucrătorilor pe baza rezultatelor examenelor. Pe baza rezultatelor certificării, angajaților li se atribuie categorii de calificare. Cu toate acestea, repartizarea acestor categorii este destul de subiectivă și se realizează pe baza unei evaluări a rezultatelor muncii anterioare, ceea ce creează un decalaj față de rezultatele efective ale activităților angajatului pentru perioada curentă. În plus, de regulă, nu este evaluată calitatea muncii unui anumit angajat, ci complexitatea muncii sale, care, de asemenea, nu stimulează munca de înaltă calitate. În plus, există un anumit decalaj între ranguri, ceea ce duce la faptul că un angajat care nu are încredere în capacitatea sa de a-și crește rangul își pierde motivația de a lucra mai eficient.

2. Partea analitică

2.1 o scurtă descriere a obiect de studiu

OJSC AvtoVAZ este cel mai mare Federația Rusă producător autoturisme de pasageri. Conform datelor oficiale ale editurii Za Rulem și agenției de rating Expert RA, ponderea produselor acestei întreprinderi pe piața primară transport rutier este 40%.11

Deschis Societate pe acțiuni AVTOVAZ a fost creat prin decizia Comitetului de Stat al Federației Ruse pentru Administrarea Proprietății de Stat din 5 ianuarie 1993, în conformitate cu Decretul Președintelui Federației Ruse „Cu privire la măsurile organizatorice pentru transformare întreprinderi de stat, asociații voluntare ale întreprinderilor de stat în societăți pe acțiuni.”

Compania se află pe primul loc în rândul producătorilor autohtoni. În iarna lui 2008, un pachet de acțiuni la AvtoVAZ OJSC a fost achiziționat de către Renault, ceea ce a permis companiei să primească investiții suplimentare. Societatea a fost creată fără nicio limitare a duratei sale.

Scopul societății este să facă profit.

Capitalul autorizat al companiei este de 16.062.482.000 de ruble.12

Profitul net al companiei pentru 2006 s-a ridicat la 3,524 milioane de ruble.

Numărul de personal al întreprinderii este de 119.00013 persoane, dintre care:

23.000 de oameni - manageri

28.000 de oameni - muncitori ingineri și tehnici

68.000 de oameni sunt muncitori.

Sunt 5 muncitori per manager.

Vârsta medie a personalului este de 39,9 ani.

Salariul mediu la întreprindere este de 10.000 de ruble.

100% dintre manageri au educatie inalta(în principal economice superioare și tehnice superioare), 6% au primit sau urmează o a doua studii superioare. Există o mare parte de manageri care au urmat diverse cursuri și training-uri suplimentare, inclusiv la propriul centru de formare al companiei.

Dintre lucrătorii ingineri și tehnici, majoritatea (62%) au studii superioare (predomină domeniile tehnice), 30% au studii medii profesionale. Restul studiază și își îmbunătățesc aptitudinile.15

Dintre muncitori, 4% au studii superioare, 20% au studii medii profesionale. Recent, au apărut multe profesii noi - încă 30 au fost adăugate la cele 117 profesii tradiționale pentru VAZ - de exemplu, operator de sisteme laser, operator de mașini automate de tăiat metal.16

AVTOVAZ oferă sprijin financiar studenților - plătește 50% din costul formării atunci când primesc o a doua educație. Educația în colegii și școli este plătită de fabrică 100%.

Analiză structura organizationala OJSC AvtoVAZ

O diagramă simplificată a structurii organizatorice a întreprinderii este prezentată în diagrama din

Trebuie remarcat faptul că este probabil ca structura să sufere în curând modificări fundamentale. Posibilitatea acestui lucru depinde de rezultatele unui experiment efectuat la una dintre subsidiarele AvtoVAZ pentru a abandona linia de asamblare.

Sistemul de management al personalului include un departament de management al personalului, condus de deputat. gena. Director al OJSC AvtoVAZ pentru Personal.

Departamentul include mai multe departamente și un centru de formare și educație a personalului.

Trebuie remarcat faptul că structura organizatorică a companiei în general și sistemele de management al personalului în special corespund scopurilor și obiectivelor organizației.

Scopul principal al existenței unui sistem de management al personalului este de a asigura organizației personal, utilizarea efectivă a acestora, dezvoltarea profesională și socială.

Scopul departamentului HR este menținerea lucrătorilor calificați în condiții instabile de producție și angajarea de noi muncitori. Printre funcțiile departamentului se numără următoarele: furnizarea de personal către organizație (angajare, plasare, concediere), analiza fluctuației de personal și a disciplinei muncii, contabilizarea mișcării personalului și analiza potențialului de muncă al organizației, elaborarea planurilor pentru promovarea personalului, pregătirea comenzilor de personal etc.

Scopul departamentului de evaluare și remunerare a personalului este o evaluare obiectivă a performanței fiecărui angajat pentru a menține motivația efectivă pentru munca sa. Funcţiile departamentului includ: dezvoltare tabele de personalși modificări ale acesteia pe baza structurii organizatorice aprobate, coordonarea graficelor de personal ale unităților structurale, contabilizarea sistematică a numărului de unități structurale, dezvoltarea și implementarea sistemelor moderne de stimulente materiale, îmbunătățirea sistemului de evaluare a personalului, formarea (îmbunătățirea ) din partea constantă și variabilă a salariilor, dezvoltarea planurilor și sistemelor de prime pe termen lung plăți compensatorii etc.

Scopul centrului de dezvoltare și formare a personalului este evaluarea obiectivă a nivelului de cunoștințe al fiecărui angajat, elaborarea unui program individual de formare și, direct, instruire. Alegerea programului de antrenament depinde de:

nivel de educatie;

poziția deținută;

vârstă;

perspective creșterea carierei etc.

În medie, fiecare angajat urmează un curs de formare la centru o dată la 5-6 ani de muncă.

Dinamica principalilor indicatori tehnici și economici ai activității economice ai atelierului nr. 46-6 pentru producția de control, testare și modificare a vehiculelor SKP ale SA AVTOVAZ pentru anii 2010-2012 este prezentată în Tabelul 2.1.

Tabel 2.1 - Principalii indicatori tehnici și economici ai activității atelierului nr. 46-6 Producția de control, testare și modificare a vehiculelor SKP ale SA AVTOVAZ

Indicatori
1. Volumul produselor vândute fără TVA, mii de ruble.
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %
2. Costul mediu anual principal active de producție, mii de ruble.
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %
3. Productivitatea capitalului, rub./rub.
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %
4. Cost capital de lucru, mii de ruble.
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %
5. Cifra de afaceri a capitalului de lucru, cifra de afaceri
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %
6. Număr de cadre didactice, persoane.
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %
7. Productivitatea muncii, mii de ruble.
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %
8. Fond de salarizare, mii de ruble.
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %
9. Salariu mediu anual pe angajat, mii de ruble.
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %
10. Profit bilanț, mii de ruble.
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %
11. Rentabilitatea globală, %
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %
12. Costul produselor comerciale, mii de ruble.
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %
13. Costuri materiale, mii de ruble.
Rata de creștere până în 2010, %
Rata de creștere până în 2011, %

Datele prezentate în tabel. 2.1, caracterizează rezultatele generale și eficiența activităților de producție și economice ale atelierului nr. 46-6 pentru producția de control, testare și modificare a vehiculelor SKP ale SA AVTOVAZ în ultimii trei ani și servesc drept bază pentru desfășurarea unui plan economic cuprinzător. analiză.

Ratele de creștere față de anul de bază (2010) caracterizează o linie continuă de dezvoltare; ele arată cât de mult a crescut producția într-o anumită perioadă față de perioada luată ca bază. Indicatorii ratei de creștere reflectă nu numai direcția de dezvoltare, ci măsoară și intensitatea dezvoltării producției.

În perioada analizată (2010-2012), se observă o tendință de creștere a indicatorilor vânzărilor de produse. Astfel, producția de produse vândute a crescut de la 54.998 mii de ruble. până la 90235 mii de ruble. în prețuri curente (de aproape 1,7 ori) sau s-au ridicat la 64%. Acest fenomen pozitiv este asociat cu utilizarea nanotehnologiilor în atelierul nr. 46-6 pentru producția de control, testare și modificare a automobile la SKP OJSC AVTOVAZ în analiza calității produsului.

Documente similare

Conceptul de muncă și componentele sale. Caracteristicile și tipurile pieței muncii. Forme de bonusuri și stimulente bazate pe performanță, principii de motivare a performanței. Elaborarea și justificarea recomandărilor de proiectare pentru creșterea productivității muncii.

lucrare de curs, adăugată 01/07/2013


Esența, tipurile și funcțiile salariilor. Sistemul de bonusuri ca parte integrantă a sistemului de plată. Evaluarea sistemului de bonusare a angajaților folosind exemplul unei anumite întreprinderi. Principalele direcții de îmbunătățire a sistemului de bonusuri în organizație.

lucrare de curs, adăugată 14.12.2017


Dezvoltarea unui sistem pentru stimularea muncii eficiente și de înaltă calitate a managerilor și specialiștilor atelierelor de producție de petrol și gaze la NGDU Bavlyneft. Clasificarea formelor de sporuri pentru salariati. Propuneri de ajustare a sistemului de bonusuri salariale.

teză, adăugată 03.04.2015


Bonusuri ca parte a sistemului de motivare a întreprinderii. Alegerea tipurilor de stimulente materiale în organizație în funcție de capacitățile fondului de salarii. Analiza costurilor bonusurilor la uzina ATRZ, îmbunătățirea acestui sistem.

lucrare de curs, adăugată 03.03.2016


Tipuri de stimulente de muncă. Analiza activităților întreprinderii SRL „Junior”, principalele caracteristici, indicatori tehnici și economici, sistem de remunerare. Îmbunătățirea organizării salariilor la întreprindere. Dezvoltarea unui sistem de bonusuri.

teză, adăugată 06.11.2014


Caracteristici ale conducerii unei organizații bazate pe creșterea rolului personalului. Potenţialul motivaţional al metodelor de stimulare a muncii. Analiză rapoarte financiare folosind exemplul Blik LLC. Îmbunătățirea salariilor prin modernizarea sistemului de bonusuri.

teză, adăugată 21.10.2010


Concepte de bază ale managementului personalului în întreprinderile moderne. Scurtă descriere a PA Energokoplekt LLC, analiza sistemului de management al personalului existent la întreprindere. Propunere de îmbunătățire a sistemului de stimulente pentru lucrători.

lucrare de curs, adăugată 03.06.2016


Baza teoretica stimulente pentru personal. Concept, esență, tipuri, forme ale sistemului de stimulare a muncii. Cadrul de reglementare și legal pentru stimulente. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulare a muncii. Siguranța vieții.

rezumat, adăugat 23.10.2008


Metode de stimulare a muncii diverselor categorii de personal al întreprinderii. Scurtă descriere a Norilsknickelremont LLC. Analiza muncii și a salariilor la întreprindere. Sisteme de bonusuri și stimulente pentru lucrători, angajați și personalul de conducere.

teză, adăugată 26.05.2012


Sisteme de salarizare variabilă. Sisteme de bonusuri (de stimulente) de grup. Sisteme de bonusuri. Trecerea de la sistemul tradițional de salarizare la un sistem de compensare totală.

Sistem de bonusuri pentru angajatii companiei- aceasta este o procedură reglementată prin acte interne ale organizației care stabilește cum, în ce sumă și cui se plătesc bonusurile. După citirea articolului, cititorul va afla ce sisteme de bonusuri pot fi folosite în companii și ce elemente includ acestea.

Dezvoltarea unui sistem de bonusuri pentru personalul din organizație

În virtutea art. 192 din Codul Muncii al Federației Ruse, angajatorul are dreptul de a recompensa acei angajați care își îndeplinesc îndatoririle cu conștiință. Una dintre modalitățile de remunerare este bonusul. Plăți premium, care prin natura lor sunt stimulatoare, în virtutea art. 135 din Codul Muncii al Federației Ruse sunt incluse în sistemul de salarizare. În plus, această normă prevede în mod direct că sistemele de bonusuri ale angajaților sunt stabilite prin acte interne ale organizației, în special prin acte locale, contracte colective și acorduri. Nu este interzisă stabilirea procedurii pentru bonusuri pentru un anumit angajat și contract de muncă, în temeiul prevederilor art. 57 Codul Muncii al Federației Ruse.

Pentru a ne asigura că munca este organizată cât mai eficient posibil, sunt introduse sisteme de bonusuri. În practică, sistemul de bonusuri constă cel mai adesea din două elemente - salariu și bonusuri. În cele mai multe cazuri, acestea sunt stabilite printr-un act local (articolul 8 din Codul Muncii al Federației Ruse), care se numește „Regulamentul privind bonusurile”. Regulamentul se aprobă prin ordin al conducătorului organizației. Uneori, contractele colective sunt adoptate în modul prevăzut de capitolul 6 din Codul Muncii al Federației Ruse.

Principalele elemente și sisteme de bonusuri pentru angajați, indicatori și condiții de bonusuri

Elementele sistemului de bonusuri sunt anumite criterii și indicatori care determină cum, cui și în ce sumă sunt plătite stimulente în cadrul unei anumite organizații.

Elementele sistemului de bonusare a angajaților sunt:

1. Criterii de calcul a bonusurilor. Aceștia sunt indicatorii pe care trebuie să îi îndeplinească angajații pentru a fi promovați.
2. Lista angajaților supuși bonusurilor.
3. Procedura prin care se calculează bonusurile.
4. Procedura si termenele de acumulare si plata bonusurilor.
5. Procedura de privare de bonusuri.
6. Procedura și temeiurile pentru reducerea mărimii primelor.

Deoarece nu există cerințe obligatorii pentru ce elemente ar trebui incluse în sistemul de bonus la o întreprindere, lista de elemente este determinată individual în fiecare companie.

Criterii de plata a bonusurilor angajatilor, indicatori ai bonusurilor angajatilor

Bonusurile pot fi plătite fără niciun criteriu, însă, la organizarea unui sistem de bonusuri, angajatorul caută să indice clar în ce cazuri sunt recompensați angajații.

Criteriile sunt anumiți indicatori, dacă sunt îndepliniți, angajatul primește un bonus.

Acestea pot include:

1. Indeplinirea/depasirea planului de productie de produse si prestare de servicii.
2. Respectarea de către angajați a cerințelor fișelor postului și contractelor de muncă în totalitate.
3. Economisirea resurselor organizației de către angajați la desfășurarea activităților.
4. Încheierea unui anumit număr de contracte pentru o anumită perioadă - lună, trimestru, an.
5. Absența sancțiuni disciplinare de la un angajat într-o anumită perioadă de timp.
6. Respectarea standardelor și reglementărilor privind siguranța muncii.
7. Respectarea deplină a prevederilor actelor locale ale organizației.
8. Fără defecte la produsele fabricate.
9. Absența reclamațiilor justificate din partea clienților organizației.

Criterii pentru bonusuri pentru manageri, indicatori pentru bonusuri pentru managerii specialiștilor și angajaților

Sistemul de bonusuri poate include nu numai procedura de bonusuri pentru angajații obișnuiți, ci și procedura de recompensare a managerilor, șefilor de departamente etc.

Indicatorii de mai sus (aplicați angajaților obișnuiți), precum și alții care au legătură cu natura managerială a muncii conducerii, pot fi utilizați ca indicatori pentru bonusurile angajaților.

Astfel de indicatori ai bonusurilor pentru manageri includ:

1. Eficiența întregii organizații (pentru manager) sau a unei unități structurale (pentru șefii unităților structurale).
2. Volumul de muncă efectuat de angajați sub îndrumarea unui anumit manager.
3. Absența sau cantitatea minimă de defecte de produs în zonele încredințate managerilor.
4. Respectarea cerințelor fișelor postului și contractelor de muncă de către subordonați.
5. Incheierea de contracte benefice pentru organizatie de catre manager sau subordonatii acestuia.
6. Efectuarea unor sarcini importante, de exemplu, organizarea instruirii personalului.

Salariu plus bonus - sistem de remunerare

După cum sa menționat deja, cel mai adesea organizațiile folosesc un sistem de remunerare, care include o parte de salariu și de stimulente. Cuantumul salariului este stabilit în contractul de muncă cu fiecare salariat, iar criteriile de calcul a părții de bonus și cuantumul stimulentelor sunt în contractul de muncă, Regulamentul privind sporurile și contractul colectiv.

Absolut orice criterii pentru recompensarea angajaților și sumele bonusurilor pot fi fixate.

În special, regulamentele interne pot prevedea următoarele condiții:

1. Bonusurile se plătesc în cuantumul salariului sau orice altă sumă determinată de documentele interne ale companiei - lunar, trimestrial, anual, fără niciun criteriu.
2. Bonusurile se plătesc în orice sumă determinată de documentele interne ale companiei, cu condiția îndeplinirii anumitor condiții de către angajat.
3. Un angajat poate primi stimulente în plus față de salariu în absența sancțiunilor disciplinare sau a altor sancțiuni.

Acest sistem (salariu + bonusuri) este cel mai solicitat datorită simplității sale. Salariul se bazează pe doi piloni - un salariu, care se plătește întotdeauna, și un bonus, care poate fi plătit în mod continuu, sau în modul stabilit de regulamentul intern al companiei.

Sistem de puncte de bonusuri pentru angajați

Reglementările interne ale companiei pot stabili un sistem de bonusuri cu puncte și pot defini criterii de evaluare a angajaților pentru a primi stimulente. Pentru indeplinirea fiecarui criteriu mentionat in Regulamentul cu privire la bonusuri sau alt act, se pot acorda puncte. Odată ce angajații acumulează un anumit număr de puncte, aceștia pot fi recompensați.

Este foarte posibil să se stabilească un sistem de puncte negative (-1, -2, etc.) pentru neîndeplinirea anumitor criterii de recompensă. Pentru claritate, sunt folosite tabele de punctaj, care vă permit să construiți mai eficient un sistem.

Iată un exemplu de parte act local, care stabilește un sistem de bonus de puncte:

Iris LLC are un sistem de bonus de puncte. Un angajat al organizației i se plătește un bonus pe baza rezultatelor muncii din luna în valoare de salariu dacă a obținut cel puțin 30 de puncte în perioada de raportare. Se acordă puncte pentru atingerea următorilor indicatori:

Astfel, în exemplul de mai sus este ilustrat clar că un angajat care îndeplinește anumite criterii și obține numărul necesar de puncte va primi un bonus. De exemplu, un angajat a îndeplinit planul, nu a întârziat la muncă și nu a permis defecte. În acest caz, el primește 30 de puncte și este recompensat la sfârșitul lunii.

În carnetul de muncă sunt incluse înregistrările despre sporurile prevăzute de sistemul de salarizare?

Premii în cartea de munca cel mai adesea nu sunt incluse. Absența obligației angajatorului de a include stimulente regulate în cartea de muncă sau stimulente prevăzute de sistemul de remunerare este menționată în mod expres în clauza 25 din Normele aprobate prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 16 aprilie 2003 nr. 225.

Totuși, clauza 24 din același Regulament prevede că stimulentele prevăzute de lege sau de regulamentele interne ale societății, primite pentru merite de muncă, sunt supuse înscrierii în carnetele de muncă.

Astfel, angajatorul introduce informații despre bonusuri dacă:

1. Bonusul nu este prevăzut de sistemul de remunerare (adică nu este menționat în contractul de muncă, Regulamentul privind sporurile sau alt act adoptat de organizație).
2. Primul a fost plătit salariatului în legătură cu meritele sale de muncă, i.e. nu pentru o aniversare, vacanță etc.

Astfel, organizațiile pot utiliza diferite sisteme de bonusuri. Plata bonusurilor angajatilor este un drept, nu o obligatie a angajatorului. În acest sens, alegerea unuia sau altui sistem de bonusuri depinde de dorințele conducerii organizației.

Citiți și mai multe informații utile în secțiunea: „“.