Pagrindiniai korporatyvinės sistemos principai Bendrovės personalo potencialo plėtrai bus strateginių priėmimo procesų centralizavimas. valdymo sprendimai, laikantis vieningą personalo politika, įskaitant ir dukterinių bei filialų darbuotojams.

Įgyvendinus siūlomų priemonių kompleksą, iki 2010 m. UAB DRT turėtų suformuoti personalo valdymo ir tobulinimo sistemą, kurios pagrindiniai elementai yra:

1. Darbo apmokėjimo ir socialinio kompensavimo sistema, numatanti:

Aukšto lygio darbuotojų motyvacija kūrybai, efektyvus darbas ir besąlygiškas nuostatų įgyvendinimas norminiai dokumentai;

Stabili UAB „DRT“ padėtis darbo rinkoje ir lankstus reagavimas į jos konjunktūros pokyčius;

Aukštos kvalifikacijos specialistų ir darbuotojų pritraukimas ir išlaikymas Bendrovėje;

Efektyviai tikslingai panaudoti lėšas, skirtas darbo užmokesčiui ir socialinėms kompensacijoms.

2. Darbo organizavimo, sąlygų ir įrangos sistema, apimanti:

Darbo sąnaudų mažinimas diegiant naujus technines sistemas riedmenų agregatų būklės kontrolė ir diagnostika, perėjimas prie jo priežiūros ir remonto pagal esamą būklę;

Veiksmingas pasiekimų panaudojimas mokslo ir technologijų pažanga ir pažangios technologijos darbo mechanizavimo lygiui padidinti;

Maksimalus įmanomas fizinio ir žemos kvalifikacijos darbo, kenksmingų ir pavojingų sąlygų darbo apimčių sumažinimas;

Darbo sąnaudų standartų peržiūra kaip naujos įrangos, technologijų tobulinimas ar įdiegimas, organizacinės priemonės, taip pat priemonės, mažinančios darbo laiko praradimą;

Technologinių procesų ir darbų vykdymas mechanizuotose ir automatizuotose gamybos linijose, sekcijoje ir cechuose, naudojant pramonines darbo jėgas taupančias technologijas;

Su klientų ir keleivių pritraukimu ir aptarnavimu susijusių padalinių stiprinimas.

3. Įgyvendinta Informacinės technologijos ir automatizavimo sistemos, teikiančios:

Duomenų bazių ir tinklų kūrimas jų perdavimui visais valdymo lygiais;

Atskirų vadovų ir specialistų darbo vietų pilnas aprūpinimas asmeniniais kompiuteriais;

Greitas keitimasis planavimo ir ataskaitų teikimo informacija tarp valdymo lygių;

Greita valdymo personalo prieiga prie išorinių ir vidinių duomenų bazių.

4. Personalo ir socialinė politika, pagrįsta šiais principais:

Aukštos kvalifikacijos personalas yra pagrindinis išteklius, lemiantis sėkmingą Bendrovės veiklą, konkurencingumą ir rinkos vertę;

Bendrovė vykdo aktyvią politiką, nukreiptą į kvalifikuoto personalo pritraukimą ir išlaikymą, užtikrina efektyvų kiekvieno darbuotojo panaudojimą pagal jo kvalifikaciją, gebėjimus ir individualias savybes;

Visų vadovų personalo politikos įgyvendinimas grindžiamas ekonominis vertinimas personalo, kaip svarbiausio Bendrovės resurso, išlaidos, įskaitant naujų vadovų ir specialistų paieškos ir mokymo išlaidas;

Bendrovė sudaro sąlygas darbuotojų profesiniam ir kultūriniam tobulėjimui, gerovės augimui.

5. Nauja korporacinė sistema valdymas, pagrįstas šiais metodais:

Visa valdymo veikla yra nukreipta į Bendrovės misijos, strateginių tikslų ir visiems vadovams, specialistams ir darbuotojams aiškių programų įgyvendinimą;

Strateginių programų koregavimas atliekamas atsižvelgiant į šalies ekonomikos ir rinkos sąlygų pokyčius;

Metiniai planai ir biudžetai sudaromi remiantis strateginiais tikslais ir programomis bei užtikrina besąlygišką jų įgyvendinimą;

Vadovai, atliekantys strateginio ir einamojo ūkio valdymo funkcijas, neturėtų blaškytis nuo technologinių procesų operatyvaus valdymo funkcijų įgyvendinimo.

6. Įmonės kultūra, numatanti šiuos principus:

Visiems įmonės darbuotojams būdingų vertybių, standartų ir etikos normų sistemos buvimas;

Bendrovės darbuotojai sudaro sąlygas efektyviam, stabiliam darbui ir konkurencingumui, kaip svarbiausioms gerovės gerinimo ir profesinio tobulėjimo sąlygoms;

Bendrovės darbuotojai savo elgesiu formuoja patrauklų įvaizdį klientams ir keleiviams;

Bendrovės vadovybė užtikrina aukštą moralinį klimatą darbo kolektyvuose, remdamasi teisingų, geranoriškų santykių tarp visų darbuotojų formavimu.

DRT OJSC personalo potencialo tikslinės būklės valdymo parametrai iki 2010 m. yra apibrėžti dviem versijomis:

· baziniai – transporto poreikių užtikrinimas inerciniame šalies ūkio raidos variante;

· pagreitinta plėtra – pagrįsta Rusijos ekonominės plėtros ministerijos parengtomis vidutinės trukmės šalies socialinės ir ekonominės raidos prognozėmis ir jų ekstrapoliacija.

Bendrovės plėtros strategija yra skirta siekti tikslinių parametrų, atitinkančių vertybių koridorių tarp bazinio atvejo ir pagreitintos plėtros varianto.

UAB „DRT“ personalo potencialo plėtros gairės yra pagrįstos esamos būklės ir tikslinių rodiklių UAB „DRT“ strateginių tikslų įgyvendinimui iki 2010 m. analize (1 lentelė).

Plečiant Bendrovės personalo potencialo plėtros spektrą ir kryptį, atitinkamus planus ir programas aprūpinant universalesniais pasiektų rezultatų rodikliais, reikės sukurti naujus modelius ir kitus rodiklius, kurie bus pagrįsti 2007 m. strategiją ir atitinkamai valdymo priemones.

Strateginiai žmogiškųjų išteklių plėtros tikslai yra šie:

vienas). Žmogiškųjų išteklių aprūpinimas

Šis etapas apima situacijos regioninėje darbo rinkoje analizę, efektyvios sąveikos su jos dalyviais sistemos kūrimą (švietimo ir mokslo įstaigomis, profesinėmis asociacijomis ir asociacijomis, specializuotomis priemonėmis). žiniasklaida, įdarbinimo agentūros, potencialūs Bendrovės darbuotojai), organizuojant pretendentų atranką ir kartu su jais atliekant profesinės kvalifikacijos atrankas.

Šiuolaikinė įdarbinimo sistema apima daugybę kriterijų, kad būtų priimtas galutinis sprendimas dėl įdarbinimo. Be tradicinių reikalavimų – išsilavinimo lygio, kvalifikacijos ir darbo patirties – naudojami psichologinio testavimo duomenys, atliekami atskiri testai pagal užsienio kalbos, mąstymo logikos testai ir kt. Kartu personalo valdymo tarnyba užtikrina šių renginių organizavimą pagal visoje įmonėje vienodą naudoti schemą. Tam reikia iš anksto parengti reikalavimus (pretendento vertinimo kriterijus) kiekvienai profesinių kvalifikacijų grupei.

Pretendentų vertinimas, suformuotas remiantis objektyviais kriterijais, taps efektyvios darbuotojų atrankos įrankiu, visiškai atitinkančiu Bendrovės užduočių pobūdį. Tuo pačiu metu patartina sutelkti dėmesį ne tik į šakų sistema profesinis išsilavinimas, bet į geriausias mokymo įstaigas tose srityse, kuriose kvalifikuotų specialistų trūkumas ypač aktualus prasidėjus aktyviam Bendrovės kūrimosi etapui (finansų ir kredito, vadybos, teisės, rinkodaros ir komercijos, informacinių technologijų). Norint pritraukti reikiamą darbo patirtį turinčius specialistus, patartina bendradarbiauti su patikimiausiomis įdarbinimo agentūromis, siekiant pritraukti geriausius, rinkoje žinomus savo srities specialistus iš kitų įmonių, siūlant jiems patrauklesnį atlygio paketą ir augimo sąlygas. . Reikalingo personalo paieškos ir parinkimo išlaidos gali būti nemažos, tačiau jei priimami adekvatūs personalo sprendimai, jie greitai atsiperka.

Daug prasmingesnis turėtų būti Bendrovės ir pramonės švietimo įstaigų sąveikos mechanizmų rinkinys, kurios yra vienos iš unikalių Konkurencinis pranašumas. Sąveika pagal mokymo susitarimus turėtų plėstis kuriant bendras perkvalifikavimo ir aukštesniojo mokymo programas, kuriant bendras mokymo centrai, perspektyvių bakalauro, absolventų ir magistrantų atranka.

Apskritai, atsižvelgdama į šiuolaikinės darbo rinkos tendencijas, Bendrovė turi pertvarkyti darbo joje stilių, nuo kandidatų laukimo pereiti prie aktyvios jų paieškos ir objektyvios geriausių potencialių darbuotojų atrankos bei pritraukimo. Personalo valdymo tarnybos ir skyriai turėtų tapti efektyviu „tarpiniu ekspertu“ tarp įmonės tarnybų ir struktūrinių padalinių, viena vertus, ir darbo rinkos, kita vertus, transliuojančiu reikalavimus pretendentams į išorinę aplinką ir užtikrinančiu. personalo atranka pagal formalius kriterijus naudojant visas turimas priemones. Bendra šio proceso schema parodyta 3.1 pav.

Ryžiai. 3.1. Personalo valdymo paslaugų vaidmens stiprinimas aprūpinant įmonę kvalifikuotais darbuotojais

2). Efektyvus žmogiškųjų išteklių panaudojimas

Pagrindinis akcentas šiame etape tenka ekonominiams mechanizmams – tai atlygio, ir motyvacijos, ir darbo našumo sistema. Bendra darbo kryptis, tiesiogiai susijusi su personalo valdymu, turėtų būti sukurti tikrai veikiančią vidaus darbo rinką Rusijos geležinkelių bendrovėje, aktyviai naudojant horizontalią ir vertikalią darbuotojų rotaciją. Šio metodo elementai turėtų būti atliekami naudojant visą turimą informaciją. Pagrindinis šios sistemos komponentas turėtų būti viešai prieinama personalo valdymo paslaugų duomenų bazė (galbūt talpinama intranete), kurioje būtų išsami informacija apie kiekvieną darbuotoją. Taip bus sudarytos sąlygos preliminariai nemažai kandidatų į laisvas vietas atrinkti vidiniu konkursu ir sutrumpės laikas, per kurį laisva vieta liks neužimta.

3). UAB "DRT" darbuotojų tobulinimas, mokymas, perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas

Atsižvelgiant į būsimų DRT OJSC valdymo sistemos pertvarkų ir Bendrovės formavimo mastą, šis funkcinis etapas atrodo pats svarbiausias. Tai apima personalo mokymą ir kvalifikacijos kėlimą, karjeros planavimo mechanizmų formavimą, įskaitant darbo su personalo rezervu ir jaunais specialistais tobulinimą.

Didėjantys reikalavimai aukštąjį išsilavinimą turinčių specialistų rengimo kokybei, specifiniai verslo ypatumai, kuriuos reikia išmokyti specialistams, taip pat plačiai paplitusi „nuolatinio mokymosi“ samprata paskatino daugelį didelių įmonių sukurti savo korporaciją. papildomo išsilavinimo centrai (vadinamieji „įmonių universitetai“). Šiuo metu atrodo pagrįstas žingsnis OAO DRT sukurti panašią struktūrą – Korporatyvinį personalo profesinio rengimo centrą. Šio centro funkcijos apims poreikių stebėjimą ir analizę struktūriniai padaliniaiĮmonės moko ir tobulina personalą ir, remiantis giliomis rinkos žiniomis švietimo paslaugos ir technologijos, - siūlo pažangias mokymo programas, edukacinius kursus ir mokymus. Šio požiūrio privalumas bus galimybė tam tikram Bendrovės vadovų ir specialistų ratui rengti asmeninius kompetencijų ugdymo planus.

keturi). Motyvacijos ir atlygio gerinimas

Užtikrinant personalo motyvaciją labai produktyviam darbui, būtina aktyviau taikyti esamus pokyčius materialinės ir nematerialinės motyvacijos mechanizmų srityje. Praktinis žingsnis šia kryptimi turėtų būti kelių lygių kompensavimo paketų (darbuotojams, specialistams ir vadovams) sukūrimas, numatant jų pildymą, taip pat ir atsižvelgiant į individualius darbuotojo pageidavimus. Nematerialinės motyvacijos srityje turėtų būti toliau plėtojama ideologinė motyvacija, įskaitant vieningos įmonės kultūros ir vertybių formavimą holdinge.

Vertinant vadybinio darbo organizavimą, analizuojamos vadovaujančių darbuotojų ir valdymo objektų bei tarpusavio sąveikos formos ir metodai. Analizuojama skyriaus personalo lentelė, pareigų paskirstymas, dokumentų srautas.

UAB DRT personalo politiką įgyvendina pasitelkdama specialiai sukurtas personalo samdymo ir skatinimo technologijas bei metodus, keitimąsi personalo informacija, personalo poreikio prognozavimą, personalo vertinimą, komandų formavimą tam tikroms problemoms spręsti ir kt.

Darbo su įmonės personalu veiksmų planas

Remiantis Bendrovės strateginiais pertvarkymo, darbuotojų skaičiaus optimizavimo ir darbo efektyvumo didinimo tikslais, prioritetinės darbo su personalu sritys 2010 metams bus:

Personalo planavimas;

Darbo organizavimo sistemos tobulinimas;

Administracija.

3.1 lentelė

	HR veiksmų planas	Terminai, dienos	Atsakingi vykdytojai
	Struktūrinis ir funkcinis Bendrovės personalo valdymo tobulinimas: Personalo politikos, personalo valdymo koncepcijos ir reformos plano kūrimas personalo aptarnavimas Visuomenė; Struktūros kūrimas, tvirtinimas ir tobulinimas ir personalas kurie atitinka Bendrovės plėtros strategiją, gamybos programą, uždavinius; Modernaus pasirinkimas programinės įrangos produktas ir jos kūrimas efektyvios (pagal principą: čia ir dabar) personalo stebėseną; Personalo apskaitos sistemos pavertimas personalo diagnostikos ir personalo situacijos prognozių rengimo įrankiu vidutiniam ir ilgalaikiam laikotarpiui.		Ladynina A.M.
	Personalo valdymo sistemos normavimas: Bendrovės vadovaujančio personalo rezervo formavimo ir darbo su jais nuostatų rengimas; Bendrovės personalo mokymo, perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo nuostatų rengimas; Vadovo veiksmų reguliavimas sprendžiant personalo srities klausimus (Darbo su personalu nuostatų rengimas - personalo priėmimo, paleidimo (pritaikymo), atleidimo gairės); Bendrovės personalo atestavimo nuostatų rengimas; Konkursinės atrankos į laisvas darbo vietas Bendrovėje nuostatų rengimas; Bendrovės darbuotojų darbo apmokėjimo ir motyvavimo nuostatų rengimas; Bendrovės personalo profesinio orientavimo ir adaptacijos programos kūrimas; Bendrovės darbuotojų skaičiaus optimizavimo programos kūrimas ir įgyvendinimas; Personalo rotacijos nuostatų rengimas; Bendrų principų kūrimas socialinė partnerystė visuomenėje; Darbo teisės aktų informacinės sistemos sukūrimas; Vieningos Bendrovės vidaus norminių dokumentų darbui su personalu duomenų bazės sukūrimas		Ivanovas R.M.
	Personalo apmokėjimo ir darbo motyvavimo organizavimas: Vieningų darbo užmokesčio reguliavimo reikalavimų Bendrovėje kūrimas; Bendrovės darbuotojų darbo kaštų valdymas; Pagrindinių darbo rodiklių stebėjimo organizavimas (darbuotojų skaičius, vidurkis darbo užmokestis, darbo užmokesčio fondas ir kt.) Bendrovėje		Petrovas S.M.
	Buhalterinės apskaitos ir personalo atrankos organizavimas: Personalo poreikio planavimas ir prognozavimas, remiantis Bendrovės strateginiais ir veiklos tikslais Darbo vietų audito gairių parengimas, personalo atrankos kriterijų formavimas, kandidatų vertinimas; Naujų personalo įdarbinimo, atrankos ir vertinimo metodų diegimas; Planavimo sistemos įgyvendinimas verslo karjera ir aptarnavimas bei profesionalus personalo skatinimas, personalo rotacija; Darbo drausmės valdymo priemonių kūrimas		Žulina N.N.
	Dalyvavimas visų valdymo lygių personalo valdymo procese: Vadovybės mokymo personalo valdymo principų ir metodų sistemos sukūrimas (seminarai, kvalifikacijos kėlimo kursai, aktyviojo rezervo mokymai, verslo žaidimai); Žmogiškųjų išteklių departamentas suformuoja vadovams užduočių paketą dėl operatyvinės personalo darbo kontrolės, jo vertinimo, personalo rezervo formavimo, priemonių, užtikrinančių darbuotojų asmenines galimybes atitinkantį kvalifikacijos lygį, planavimo ir gamybos poreikius		Kirovas D. Yu.
	Personalo tobulinimo proceso tobulinimas: Personalo mokymo sistemos formavimas; Trumpalaikių personalo mokymo programų (planų) rengimas; Kurti sąveikos su regiono švietimo įstaigomis sistemą; Darbo pertvarkos nuo personalo mokymo iki personalo tobulinimo programos formavimas (evoliucinis perėjimas nuo profesinio mokymo prie profesinės karjeros planavimo); Psichologinės paramos funkcijos įgyvendinimo metodų nustatymas		Khorosheva P.A.
	Bendrovės vykdomas priimtinų socialinių sąlygų sukūrimas socialinės partnerystės rėmuose: Galimybę įgyti nemokamą aukštąjį išsilavinimą; Galimybę kelti kvalifikaciją (įskaitant kuriant naujas mokymo įstaigas ar formuojant grupes esamose); Galimybę gauti kvalifikuotą medicinos pagalbą; Patogaus būsto specialistams ir aukštos kvalifikacijos darbuotojams įsigijimas; Programų, leidžiančių jauniems specialistams realizuoti savo profesinio augimo lūkesčius, kūrimas; Energetikos sektoriaus įvaizdžio gerinimas. Darbininkų dinastijų kūrimosi skatinimas. Darbuotojų vaikų švietimas sutartinėmis sąlygomis; Darbuotojų persikėlimo į kitus regionus išėjus į pensiją programos rengimas ir įgyvendinimas.		Kalininas P.O.

Mūsų nuomone, vadovaujančių darbuotojų samdymo praktika turi įtakos UAB „DRT“ įmonės sėkmei. Atranka daugiausia vykdoma pagal tokius kriterijus kaip profesionalumas ir kompetencija. Darbuotojo kompetencija yra labai dinamiška ir besivystanti kategorija. Jį galima žymiai padidinti nuolatiniais mokymais, saviugda ir įdarbinant atskirus darbuotojus iš išorės, turinčius reikiamų gebėjimų ir asmeninių savybių.

Ir čia iškyla vadovų, sudarančių vadybinį vadybinį elitą, veiklos tobulinimo uždavinys.Priklauso nuo vadovų profesionalumo ir kompetencijos lygio, vadinasi, profesionalumo ir kompetencijos principai, kuriais remiamasi. autoriaus skatinimo modelių siūloma plėtra karjeros laiptai iki aukščiausio lygio valdymo ir profesionalių vadovų komandos formavimo.

Norint įvertinti darbo išteklių panaudojimo efektyvumą, svarbu išanalizuoti darbo našumo augimo tempų ir vidutinio darbo užmokesčio santykį.

Jei darbo našumo augimo tempai atsilieka nuo vidutinio darbo užmokesčio augimo, tai su kitais vienodos sąlygos Organizacijos pelnas linkęs mažėti.

Darbo našumo ir vidutinio darbo užmokesčio augimo tempų santykį tikslinga skaičiuoti kaip vidutinio darbo užmokesčio augimo tempų ir produkcijos, tenkančios 1 PGP darbuotojui, santykį (žr. 3.2 lentelę).

3.1 lentelė

Iš lentelės. 3.2, galime daryti išvadą, kad vidutinio darbo užmokesčio augimo tempas, tenkantis 1% darbo našumo padidėjimui, sumažėjo 0,02 punkto (0,45 - 0,47), o tai rodo, kad ataskaitiniu laikotarpiu, palyginti su 2006 m., pagerėjo santykis tarp darbo našumo augimo tempų ir vidutinio darbo užmokesčio ir dėl šio veiksnio sumažėjusios gamybos sąnaudos.

Darbo našumo ir vidutinio darbo užmokesčio augimo tempų santykio analizė baigiama apibendrinus nustatytus darbo našumo augimo ir santaupų darbo užmokesčio fonde rezervus. Šioje organizacijoje buvo įvykdytas ataskaitinio laikotarpio darbo našumo planas, faktinis darbo užmokestis už 1 rub. produktai, žemesni už standartą. Tuo pačiu yra rezervų didinti produkciją ir sumažinti jos sąnaudas, mažinant prastovų laiką, pašalinant darbo užmokesčio pažeidimus, dėl kurių padidėjo vidutinis darbo užmokestis.

Panagrinėkime tik premijų fondą, nes bazinio atlyginimo socialinis ir ekonominis vaidmuo yra darbuotojo darbingumo atkūrimas ir atkūrimas, atsižvelgiant į kvalifikaciją ir praktinę patirtį.

Tarp bazinio atlyginimo ir priedo tikslų yra du esminiai skirtumai:

1. Bazinis atlyginimas skatina siekti individualių rezultatų, o priedas – tiek individualių, tiek kolektyvinių rodiklių pasiekimą.

2. Bazinis atlyginimas skatina darbuotojo užimtumą, kompleksiškumą ir atsakomybę, o priedas – kiekybinių ir kokybinių rodiklių gerinimą.

Socialinis ir ekonominis apdovanojimo vaidmuo – skatinti produktų (paslaugų) kiekį ir kokybę. Ne kiekvienoje darbo vietoje specialistas gali turėti tiesioginės įtakos gaminių kiekiui ir jų kokybei. Tačiau būtent čia sutelkiamas pagrindinis darbo našumo augimo potencialas. Būtent šioje srityje yra stimuliavimo objektas – pagrindinis (pinigus uždirbantis) įmonės personalas.

Kiekviename plėtros etape įmonė nustato konkrečius tikslus, kuriais siekiama materialinių paskatų. Dažniausi apdovanojimai yra šie:

Apdovanojimo objektas	Ekonominė premijų orientacija
Rodikliai	Rezultatas
Gaminamos (parduodamos) produkcijos apimties didinimas	Galutinio produkto atlyginimo intensyvumas	mažėja
Sąlygiškai – fiksuotos pridėtinės išlaidos galutinio produkto vienetui	mažėja
Gamybos savikaina	mažėja
Taupome žaliavas, medžiagas ir kt. materialinės vertybės palyginti su ribomis	Materialinių vertybių sunaudojimas vienam produkcijos vienetui	mažėja
Vidutinis atlyginimas	dideja
Gamybos savikaina	mažėja
Produktų (paslaugų) kokybės gerinimas	Prekybos apyvarta	dideja
Vidutinis atlyginimas	dideja
Gamybos savikaina	nesikeičia
Grynasis pelnas	dideja
Produkto defektų mažinimas	Kokybiškų gaminių kiekis	dideja
Prekybos apyvarta	dideja
Vidutinis atlyginimas	dideja
Gamybos savikaina	nesikeičia
Grynasis pelnas	dideja

Mūsų nuomone, vienas iš būtinas sąlygas atestuojant UAB „DRT“ įmonėje turėtų būti atliekamas psichologinis testavimas, leidžiantis nustatyti darbuotojo potencialą, jo asmenines, individualias savybes ir nustatyti pareigas bei vietą valdymo struktūroje, kurioje darbuotojas bus naudingiausias darbuotojui. organizacija. Kitaip tariant, kiekvienam žmogui, kylant įmonės laiptais aukštyn, yra individuali riba, kurią peržengus jo darbas bus neefektyvus. Todėl kita problema, kurią reikia spręsti atrenkant vadovaujančius darbuotojus, yra plėtra Gairės vertinant savo darbą.

Taigi, atsižvelgiant į geriausią pasaulio ir šalies patirtį, šioje srityje atrodo tikslinga kiekvienam valdymo lygiui suformuoti kompensacijų paketus (galima ir papildomai skirstyti pagal profesines grupes), į kuriuos įtrauktos įvairios socialinės paslaugos (sveikatos draudimas). , kelionės išlaidos, korinis ryšys ir kt.). Karjeros kilimą Įmonėje turėtų lydėti reikšmingesnis atlygio paketas, o siekiant užtikrinti maksimalų motyvacinį efektą, darbuotojui turėtų būti sudaryta galimybė pasirinkti tam tikrus jo komponentus (įmonei paketo kaina nekinta) .

Personalo politikos tobulinimas

Šiuolaikinėmis sąlygomis žmogiškojo faktoriaus svarba gamyboje ir versle didėja: itin konkurencingoje rinkoje ir dinamiškoje išorinėje aplinkoje būtent įmonės personalo personalo potencialas tampa pagrindiniu efektyvumo, konkurencingumo ir tvarumo užtikrinimo šaltiniu. jos vystymosi. Šiandien personalo valdymas yra viena iš strateginių įmonės plėtros krypčių, kurios tikslas – aprūpinti visas jos sritis aukštos kvalifikacijos ir motyvuotais darbuotojais, sukurti kūrybingą. darbo kolektyvas galintis keistis, atsinaujinti, tobulėti.

Vienas iš pagrindinių personalo valdymo sistemos elementų, užtikrinantis taktinį ir strateginį kiekybinių ir kokybinių įmonės personalo parametrų atitiktį jos poreikiams, yra personalo politika.

Perėjimas prie rinkos sąlygų įneša esminių pokyčių tiek personalo politikos principuose, tiek specifiniame turinyje, ją plėtojant dalyvaujančių subjektų teisių santykyje. Tuo pačiu metu konkretus personalo politikos formavimo ir įgyvendinimo naujomis sąlygomis mechanizmas dar nesukurtas.

Šiuolaikinėmis sąlygomis personalo politika turėtų būti orientuota į socialinių vertybių prioritetą, socialinę politiką, nes galutinis vykdomų reformų tikslas yra ne pati rinka, o kiekvieno žmogaus gerovė.

Pagrindinis personalo politikos tikslas – sukurti personalo valdymo sistemą, pagrįstą daugiausia ne administraciniais metodais, o ekonominėmis paskatomis ir socialinėmis garantijomis, orientuotą į darbuotojo ir organizacijos interesų suartinimą, aukšto darbo našumo siekimą, gamybos efektyvumo didinimą, ir pasiekti geriausių organizacijos ekonominių rezultatų.

Personalo politika yra neatskiriama dalis visa organizacijos valdymo veikla ir gamybos politika. Rinkos santykių formavimasis ir plėtra Ukrainoje labai priklauso nuo sėkmingo įmonių šiandieninio darbo.

Šiuolaikinės rinkos sąlygomis įmonė nebegali veikti kaip pasyvi darbo vartotoja. Norint efektyviai funkcionuoti, būtina daryti įtaką visam personalo komplektavimo procesui, t.y. vykdyti aktyvią personalo politiką. Tai reiškia, pirma, aprūpinti įmonę kvalifikuota darbo jėga, antra, jos tolesnę plėtrą įmonėje ir, trečia, jos stabilizavimą (konsolidavimą). Atsižvelgiant į vis ribotesnius paruoštos kvalifikuotos darbo jėgos šaltinius ir didėjančias jos kainas, iškilo uždavinys plėtoti ir maksimaliai išnaudoti jau turimą įmonės darbo jėgos potencialą.

Kompetentinga personalo politika yra sėkmingos ir efektyvios įmonės veiklos raktas. Dėl to būtina parengti praktines rekomendacijas, kaip tobulinti įmonės personalo politiką.

Reikėtų nepamiršti, kad ne tik organizacija turi tikslus. Kiekvienas organizacijos darbuotojas turi savo, kiekvienas individualius, tikslus. Jei organizacija tikisi ilgo ir stabilaus veiklos laikotarpio, tuomet būtina atsižvelgti į pagrindinį personalo politikos principą – individualių darbuotojų tikslų derinimo prie organizacijos tikslų principą. Tai slypi tame, kad vienodai būtina pasiekti individualius ir organizacijos tikslus. Tai reiškia, kad kilus konfliktams reikia ieškoti teisingų kompromisų, o ne teikti pirmenybę organizacijos tikslams. Teisingai suprasti personalo politikos esmę įmanoma tik visapusiškai atsižvelgus į šią aplinkybę.

Formuojant personalo politiką, siekiant visapusiškai nustatyti veiklos kryptį organizacijoje, būtina atsižvelgti į pagrindinius atskirų personalo politikos sričių principus, būtent:

1. Organizacijos personalo valdymas:

Vienodo poreikio siekti individualių ir organizacijos tikslų principas - lemia poreikį siekti sąžiningų kompromisų tarp administracijos ir darbuotojų, o ne teikti pirmenybę organizacijos interesams;

2. Personalo atranka ir įdarbinimas:

Atitikties principas – lemia poreikį užduočių, įgaliojimų, pareigų apimtis derinti su žmogaus galimybėmis;

Profesinės kompetencijos principas - lemia pareigybės reikalavimus atitinkančio žinių lygio poreikį;

Praktinių pasiekimų principas – lemia tam tikro lygio patirties buvimą;

Individualumo principas – lemia individualių darbuotojo savybių buvimą, charakterio savybes atlikti reikiamą darbą;

3. Rezervo kėlimui į vadovaujančias pareigas formavimas ir parengimas:

Konkurso principas – lemia būtinybę kandidatus atrinkti konkurso būdu;

Sukimosi principas – lemia sistemingo padėties keitimo vertikaliai ir horizontaliai poreikį;

Individualaus mokymo principas - lemia poreikį ruošti rezervą konkrečioms pareigoms pagal individualią programą;

4. Personalo vertinimas ir atestavimas:

Vertinimo rodiklių atrankos principas - lemia poreikį sudaryti rodiklių sistemą, kuri apimtų vertinimų paskirtį, kriterijus ir vertinimų dažnumą;

Užduočių atlikimo vertinimo principas - lemia poreikį įvertinti veiklos rezultatus pagal pasirinktus kriterijus;

5. Personalo tobulinimas:

Išplėstinio mokymo principas - nustato personalo periodinio mokymo poreikį pagal individualią darbuotojo tobulėjimo strategiją;

Saviraiškos principas - lemia savarankiškumo poreikį, įtaką formuojant vykdymo metodus (vadovams);

Saviugdos principas – lemia tobulėjimo poreikį, esant galimybei tai daryti;

6. Personalo motyvavimas ir stimuliavimas:

Darbo apmokėjimo atitikties atliekamo darbo apimčiai ir sudėtingumui principas - lemia efektyvaus darbuotojų apmokėjimo poreikį;

Proporcingo skatinimo ir sankcijų derinio principas – lemia konkretaus užduočių, pareigų ir rodiklių aprašymo poreikį;

Motyvacijos principas – lemia poreikį nustatyti skatinamuosius veiksnius, turinčius įtakos individualiam norui atlikti užduotis.

Siekiant tobulinti personalo politiką, dažniausiai atliekama tokia veikla. Stiprinamas personalo atrankos nuoseklumas ir šis darbas apima visą spektrą: nuo įdarbinimo iki darbuotojo palikimo. Tobulinama kandidatūrų skyrimo tvarka: informacija apie laisvas vietas, kandidatus, rekomenduotojų atsakomybę, kandidatų siūlymo teisės reglamentavimas, aptarimo, skyrimo ir supažindinimo tvarka. Jei paimtume kiekvieną iš šių momentų atskirai, jie neatrodytų labai reikšmingi. Tačiau kartu jie leidžia pakelti visą įdarbinimo darbą į naują lygį.

Siekiant užtikrinti stabilią organizacijos veiklą, planuojant jos plėtrą, labai svarbus ilgalaikis įmonės personalo politikos planavimas.

Pageidautina atlikti aplinkos veiksnių analizę, siekiant įsitikinti, kad tokiems darbuotojams yra tam tikrų profesijų pasiūla personalo įdarbinimui, kurių dar nėra organizacijos personale.

Dėl darbo išteklių pasiūlos ir paklausos prognozės bet kuri organizacija gali sužinoti jai reikalingų žmonių skaičių, jų kvalifikacijos lygį ir personalo dislokavimą.

Dėl to gali būti sukurta koordinuota personalo politika, apimanti personalo įdarbinimo, mokymo, tobulinimo ir atlyginimo sistemas, taip pat administracijos ir darbuotojų santykių politiką. Šis strateginis planas gali būti suskirstytas į konkrečias darbo jėgos programas.

Darbo jėgos planas sudaromas siekiant apskaičiuoti darbuotojų, kurių reikės organizacijai, skaičių ir profesinę struktūrą, kurios reikės tam tikru laikotarpiu. Taip pat reikėtų nuspręsti dėl galimo įdarbinimo šaltinių, užmegzti ir palaikyti ryšius, kad organizacijos poreikiai ir galimas piniginis ar moralinis atlygis už darbą būtų žinomi būsimiems darbuotojams. Kadangi įmonėse dirba labai įvairaus įgūdžių lygio žmonės ir jiems reikia įvairiausių specialybių, darbuotojų atrankos tinklas turėtų būti pakankamai platus ir įvairus. Vietos mokyklos yra geras šaltinis įdarbinant jaunesnius darbuotojus, o daugelis įmonių palaiko su jomis naudingus ryšius, kad galėtų dalyvauti mokinių mokymo sutartyse. Dauguma didžiųjų įmonių taip pat dalyvauja kasmetiniuose susitikimuose su aukštųjų mokyklų absolventais, kad suteiktų jiems informaciją apie karjeros galimybes. Kvalifikuotų vadovų įdarbinimo šaltiniai yra įvairūs, įskaitant darbo centrus, specialias įdarbinimo agentūras ir konsultantus bei vadovų įdarbinimo konsultantus. Labai svarbu sudaryti rezervą aukštos kvalifikacijos darbuotojų įdarbinimui, siekiant pritraukti aukštos klasės specialistus į laisvas darbo vietas. Jei taip nutinka, įdarbinimo klaidos tampa mažiau reikšmingos.

Šiuo metu daugumos įmonių personalo politikos tobulinimo etape galima išskirti keletą krypčių ir pagrindinių tendencijų.

Pirmoji ir pagrindinė tendencija yra humanizacija valdymo veikla. Šiuolaikinės organizacijos žmogų suvokia kaip savo pagrindinę vertybę, pagrindinį resursą. Bet kokia vadybinė veikla yra žmonių valdymo veikla.

Antroji tendencija logiškai išplaukia iš pirmosios. Tai yra perėjimas nuo personalo darbas kaip atsiskaityti už įmonės darbuotojus personalo valdymui ir žmogiškųjų išteklių valdymui – kaip žmogiškojo potencialo panaudojimo taktika ir strategija. Organizacija, siekianti konkurencinės veiklos rinkoje, turi valdyti personalą, ieškoti ir samdyti tinkamus darbuotojus, motyvuoti ir vertinti, mokyti ir tobulėti, planuoti karjerą ir kt.

Trečioji tendencija – personalo valdymo metodų tobulinimas. Ši tendencija būdinga visiems personalo politikos elementams – personalo atrankai ir atrankai, motyvavimui, vertinimui, mokymui, karjeros planavimui ir atleidimui. Pavyzdžiui, personalo vertinime būtina naudoti tokius metodus kaip Vertinimo centras, verslo žaidimai, valdymas pagal tikslus (MBO).

Ketvirtoji tendencija – informacinių technologijų diegimas į personalo valdymo sistemas. Įmonės plėtra reikalauja personalo apskaitos automatizavimo, šiuolaikinės organizacijos naudoja skirtingus programinė įranga dėl personalo įrašai, kontrolė ir dokumentacija. Kompiuterinės technologijos taip pat turėtų būti naudojamos planuojant, mokant ir vertinant personalą. Be to, interneto ir kitų tinklo technologijų dėka atsiranda naujos žmogaus ir organizacijos sąveikos formos – tokios kaip SOHO (Small Office Home Office) – nuotolinis darbas, kuriam nereikia žmogaus buvimo biure. Atitinkamai, personalo politika turėtų būti pritaikyta prie tokio pobūdžio darbo organizavimo.

Penktoji tendencija yra susijusi su globalizacijos procesais. Pirma, globalizacijos kontekste žmogiškieji ištekliai tampa mobilesni ne tik šalies viduje, bet ir tarp valstybių, konkurencija dėl geriausi kadrai egzistuoja ne tik organizacijų, bet ir valstybių lygmeniu (yra toks reiškinys kaip „protų nutekėjimas“). Antra, atsiranda transnacionalinės įmonės, kurių darbuotojai yra atstovai skirtingos salys ir kultūros. Tokiomis sąlygomis ten nauja užduotis personalo valdyme - nekonfliktiškos ir efektyvios skirtingo tautinio mentaliteto, tautinės vertybių sistemos, kultūros darbuotojų sąveikos organizavimas.

1. Analizė pramonės įmonės eksporto strategija ant pavyzdys UAB "KVART"

   Kursiniai darbai >> Ekonomika

   ... analizė eksporto strategija ant pramonės įmonė ant pavyzdys ... ant pavyzdys UAB „KVART“; 3) išmokti būdų tobulinimas ... personalas ... ją ... organizacijose tranzito sandėliuose Gardinas, Mogiliovas, Vitebskas... asortimentas politikai yra... nukreiptas ant atsisakyti...

2. Analizėšiuolaikinės valstybės funkcionavimo sampratos ir praktika ...

   Kursiniai darbai >> Ekonomika

   Autorius tobulinimas mechanizmas... kryptys valstybinė veikla: institucinė politika pasikeisti organizacijose ... personalas politikai, teisėtvarkos srityje. Ant ... ją reglamentas... Pavyzdys... GRP svoris Vitebskas, Gardinas... analizė ...

3. Įmonės produktų konkurencingumo didinimo būdai ant pavyzdys RUP MAZ

   Diplominis darbas >> Rinkodara

   trečias vakarėlis organizacijose. Ant pagrindinis... analizėįsipareigojimas (2.5 pav.). 2.5 pav. Analizėįsipareigojimas ant ... tobulinimas mokslo ir technikos bei personalas ... politika, nukreiptas ant ... ant pavyzdžių. Ant ... ją... / G. A. Jaševa. Vitebskas: VSTU, 2007. 301 ...

4. Įmonės socialinė strategija ant pavyzdys OJSC MTS

   Santrauka >> Ekonomika

   ... nukreiptas ant... in Vitebskas. Rūpinimasis... organizacijose. 2.3 Socialinė darbuotojo apsauga. 3 SKYRIUS. Socialiniai politikaįmonių ant pavyzdys... MTS OJSC. 3.1 Bendras MTS OJSC aprašymas. 3.2 Socialinė strategija ir pasiūlymus dėl tobulinimas ...

5. ... taikant organizacinius ir ekonominius metodus ( ant pavyzdys PO „Baltarusijos automobilių gamykla“)

   Diplominis darbas >> Ekonomika

   ... ant pavyzdys ... Ant gauto pagrindo analizė duomenys projektinėje dalyje: - siūlomos priemonės tobulinimas ... kryptis susideda iš visų valdymo ir valdymo padalinių ir padalinių organizacijose ... 117,9 Vitebskas 110 ... personalas ...

Įmonės personalo politikos tobulinimas

Demčukas Olegas Vladimirovičius ,

ekonomikos mokslų daktaras, docentas,

Ogarkova Tatjana Vasiljevna,

1 kurso bakalauras.

Kerčės valstybinis jūrų technologijos universitetas.

Rinkos ekonomikoje vienas iš lemiamų įmonės efektyvumo ir konkurencingumo veiksnių yra tinkamo žmogiškųjų išteklių lygio užtikrinimas. Taip bus sudarytos būtinos sąlygos įgyvendinti valstybės politiką mokslo ir technikos plėtros srityje,

Personalo politikos tobulinimo problemos plačiai vaizduojamos užsienio ir šalies tyrinėtojų, tokių kaip Balashov Yu.K., Basakov M.I., Vikhansky O.S., Naumov A.I., Volginas A.P., Goncharovas V.V., Dessler G., Dyatlov S.A., Zaicevas, darbuose. G.G., Maškovas V.N., Kibanovas A.Ya.

Organizacijos personalo politika – tai bendroji personalo darbo kryptis, principų, metodų, formų visuma, organizacinis tikslų ir uždavinių kūrimo mechanizmas, kuriuo siekiama išlaikyti, stiprinti ir plėtoti žmogiškuosius išteklius, sukurti darnią kvalifikuotą ir labai produktyvią komandą, galinčią. laiku reaguoti į nuolat kintančius reikalavimus.rinka, atsižvelgiant į organizacijos plėtros strategiją ir jos personalo valdymo strategiją.

Siauresne prasme personalo politika – tai taisyklių ir normų, tikslų ir idėjų visuma, lemianti darbo su personalu kryptį ir turinį. Per personalo politiką vykdomas personalo valdymo tikslų ir uždavinių įgyvendinimas, todėl tai laikoma personalo valdymo sistemos šerdimi. Personalo politiką formuoja organizacijos vadovybė, ją įgyvendina personalo tarnyba, savo darbuotojams atlikdama savo funkcijas. Personalo politika yra organizacijos politikos dalis ir turi visiškai atitikti jos kūrimo koncepciją.

Be nusistovėjusios personalo sistemos sunku didinti įmonės pajėgumus, artimiausiu metu reaguoti į kintančius technologijų ir rinkos poreikius, sudaryti palankias darbo sąlygas, sudaryti sąlygas kilti pareigoms ir reikiamo pasitikėjimo rytoj. Šiuo metu žmogiškųjų išteklių skyriams svarbu ne tik laiku užpildyti laisvas darbo vietas, kad būtų išlaikyta tinkama gamyba. Darbo su personalu sistema turėtų būti planuojama taip, kad įmonėje nuolat didėtų tų žmonių, kurie turi geras išmanymas ir pasirūpinti, kad tokių darbuotojų būtų daugiau. Žinoma, svarbų vaidmenį atlieka moksliniai gamybos organizavimo principai, optimalios sistemos ir procedūros, tačiau visų naujų valdymo metodų slypinčių galimybių realizavimas priklauso nuo konkrečių žmonių, nuo jų žinių, kompetencijos, kvalifikacijos, disciplinos, motyvacijos, gebėjimų. spręsti problemas ir polinkį mokytis.

Kompetencija reikalinga darbuotojui, kuris kuria naujus produktus ar įrangą, jau vien todėl, kad norint sukurti naują gerą įrangą, reikia bent jau žinoti, kaip veikia senos mašinos ir įrenginiai. Tačiau įmonei, kuri šiandien nusprendė sėkmingai dalyvauti konkurse, būtina, kad kiekvienas darbuotojas turėtų labai plačias žinias. Reikalingos kompetencijos formavimas tarp darbuotojų prasideda jau personalo atrankos ir jų įdarbinimo metu.

Personalo politika yra glaudžiai susijusi su visomis organizacijos ekonominės politikos sritimis. Būtent svarstymas ir sprendimų priėmimas personalo politikoje vyksta visuose sudėtinguose funkciniuose organizacijos posistemiuose, pavyzdžiui: mokslinės ir techninės veiklos valdyme, gamybos valdyme, socialinėje politikoje ir kt., kas tiesiogiai įtakoja jų veiklą – viena vertus. . Kita vertus, sprendimai šių sudėtingų funkcinių posistemių veiklos srityje turi įtakos visos organizacijos personalo politikai. O pagrindinis organizacijos personalo politikos tikslas – suteikti šias funkcines valdymo sistemos posistemes ir gamybos sistema organizacijos, turinčios reikiamą darbuotojų skaičių, turinčias tam tikrų įgūdžių ir savybių.

Organizacijos personalo politika susideda iš šių elementų.

1. Užimtumo politika – aukštos kvalifikacijos personalo aprūpinimas ir patrauklių darbo sąlygų kūrimas bei darbuotojų skatinimo galimybės, siekiant padidinti jų pasitenkinimo darbu lygį.

2. Mokymo politika – tai būtinos mokymo bazės formavimas, kad darbuotojai galėtų kelti savo kvalifikaciją ir taip įgyti galimybę tobulėti.

3. Atlygio politika – didesnio nei kitose firmose darbo užmokesčio užtikrinimas, atitinkantis darbuotojo gebėjimus, įgūdžius, patirtį, atsakomybę.

4. Gerovės politika – įvairesnių paslaugų ir išmokų teikimas nei kitiems darbdaviams; socialinės sąlygos turėtų būti patrauklios darbuotojams ir abipusiai naudingos jiems ir įmonei.

5. Darbo santykių politika – būtinų darbo konfliktų sprendimo procedūrų nustatymas.

Kiekvienai iš išvardytų komponentų reikalingas efektyvus įgyvendinimo mechanizmas, kuris gali apimti: a) užimtumo srityje – darbo analizę, įdarbinimo būdus, atrankos, atrankos, pareigų paaukštinimo, atostogų, atleidimo būdus; b) mokymo srityje – naujų darbuotojų patikrinimas, praktinis mokymas, mokymas, tobulėjimas; c) darbo apmokėjimo srityje - darbo įvertinimas, lengvatinės schemos; d) gerovės srityje – pensijos, ligos ir invalidumo pašalpos, medicinos, transporto paslaugos, būstas, maitinimas, sportas, visuomeninė veikla, pagalba sprendžiant asmenines problemas; e) darbo santykių srityje – priemonės geresniam vadovavimo stiliui įtvirtinti, ryšiams su profesinėmis sąjungomis.

Šiuo metu daugumos įmonių personalo politikos tobulinimo etape galima išskirti keletą krypčių ir pagrindinių tendencijų.

Pirmoji ir pagrindinė tendencija – valdymo veiklos humanizavimas. Šiuolaikinės organizacijos žmogų suvokia kaip savo pagrindinę vertybę, pagrindinį resursą.

Antroji tendencija logiškai išplaukia iš pirmosios. Tai perėjimas nuo personalo darbo, kaip įmonės darbuotojų apskaitos, prie personalo valdymo ir žmogiškųjų išteklių valdymo – kaip žmogiškojo potencialo panaudojimo taktikos ir strategijos. Organizacija, siekianti konkurencinės veiklos rinkoje, turi valdyti personalą, ieškoti ir samdyti tinkamų darbuotojų, motyvuoti ir vertinti, mokyti ir tobulėti, planuoti karjerą.

Trečioji tendencija – personalo valdymo metodų tobulinimas. Ši tendencija būdinga visiems personalo politikos elementams – personalo atrankai ir atrankai, motyvavimui, vertinimui, mokymui, karjeros planavimui ir atleidimui.

Ketvirtoji tendencija – informacinių technologijų diegimas į personalo valdymo sistemas. Įmonės plėtra reikalauja personalo apskaitos automatizavimo, šiuolaikinės organizacijos personalo apskaitai, kontrolei ir dokumentacijai naudoja įvairią programinę įrangą. Kompiuterinės technologijos taip pat turėtų būti naudojamos planuojant, mokant ir vertinant personalą.

Penktoji tendencija yra susijusi su globalizacijos procesais. Pirma, globalizacijos kontekste žmogiškieji ištekliai tampa mobilesni ne tik šalies viduje, bet ir tarp valstybių, konkurencija dėl geriausio personalo egzistuoja ne tik organizacijų, bet ir valstybių lygmeniu. Antra, kuriasi transnacionalinės įmonės, kurių darbuotojai yra skirtingų šalių ir kultūrų atstovai. Esant tokioms sąlygoms, personalo valdyme atsiranda naujas uždavinys – organizuoti nekonfliktišką ir efektyvią skirtingų tautinio mentaliteto, tautinių vertybių sistemos, kultūros darbuotojų sąveiką.

Taigi būtent personalo politika siekiama sukurti darnią, atsakingą, labai išvystytą ir itin produktyvią darbo jėgą. Personalo politika turėtų kurti ne tik palankiomis sąlygomis darbą, bet užtikrinti galimybę paaukštinti pareigas ir būtiną pasitikėjimo ateitimi laipsnį. Todėl pagrindinis įmonės personalo politikos uždavinys yra užtikrinti, kad kasdieniame personalo darbe būtų atsižvelgiama į visų kategorijų darbuotojų interesus ir socialines grupes darbo kolektyvas. Bet kurios institucijos sėkmė visų pirma priklauso nuo gerai koordinuoto ir stabilaus kvalifikuoto personalo darbo.

Literatūra

1. Aksenova E.A. Šiuolaikinis personalo valdymas: pamoka/ E.A. Aksenova. - M.: Prospektas, 2009 m.

2. Andrejevas S.V. Personalo potencialas ir įdarbinimo problemos: vadovėlis / S.V. Andrejevas. - M.: Pegas, 2011 m.

3. Bazarovas T. Yu. Personalo valdymas: vadovėlis. - M.: UNITI, 2011 - p. keturiolika.

4. Veseninas V.R. Vadyba: vadovėlis / V.R. Veseninas. - M.: Velby, 2011 m.

5. Galnykina G.D. Personalo valdymas: vadovėlis / G.D. Galnykinas. - M.: Prospektas, 2010 m.

6. Durakova I.B. Personalo valdymas: vadovėlis / I.B. Durakova. - M.: Centras, 2010 m.

7. Ivancevičius J. M., Lobanovas A. A. Žmogiškųjų išteklių valdymas: personalo valdymo pagrindai. M.: Delo, 2013 m

8. Kibakovas A. Ya. Organizacijos personalo valdymas, M .: GAU, 2010 m

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Novosibirskas 2015 m

RUSIJOS FEDERACIJOS ŠVIETIMO IR MOKSLO MINISTERIJA

NOVOSIBIRSKO VALSTYBINIS EKONOMIKOS IR VADYBOS UNIVERSITETAS - "NINH"

Darbo ekonomikos ir personalo valdymo katedra

Akademinė disciplina: Organizacijos personalo valdymas

KURSINIS DARBAS

tema: „Organizacijos personalo politikos tobulinimas“

Užbaigė: Petrova Nadežda Jurievna

Patikrino: Sotnikova Svetlana Ivanovna

Įvadas

2.1 Darbo potencialo analizė

Išvada

Naudotų šaltinių sąrašas

personalo politikos organizavimas

Įvadas

Personalo politika yra neatskiriama visos organizacijos valdymo veiklos ir gamybos politikos dalis. Ne paslaptis, kad rinkos santykių formavimasis ir plėtra Rusijoje labai priklauso nuo sėkmingos įmonių veiklos šiandien. Mūsų laikais aiškiai organizuota įmonė, kurioje dirba kompetentingi, atsidavę ir drausmingi darbuotojai, galintys greitai atstatyti ir persikvalifikuoti, laimi ir laimi. Todėl kiekvienas bet kurios įmonės vadovas, nepaisant profesinio pasirengimo ir žinių lygio, akademinio laipsnio ir praktinės patirties, turi įvaldyti vadybos mokslą, gebėti valdyti savo personalą. Buitiniais laikais personalo problemoms tradiciškai buvo skiriamas minimalus dėmesys. Tačiau pastaraisiais metais ne tik mokslininkai, bet ir daugelio Rusijos įmonių vadovai pradėjo atkreipti dėmesį į „žmogiškojo“ veiksnio vaidmenį Rusijos organizacijose.

Žmogiškųjų išteklių politika siekiama sukurti darnią, atsakingą, labai išsivysčiusią ir labai produktyvią darbo jėgą. Tai turėtų sudaryti ne tik palankias darbo sąlygas, bet ir sudaryti galimybę paaukštinti pareigose ir būtino pasitikėjimo ateitimi. Todėl pagrindinis įmonės personalo politikos uždavinys yra užtikrinti, kad kasdieniame personalo darbe būtų atsižvelgiama į visų kategorijų darbuotojų ir socialinių darbuotojų grupių interesus. Bet kurios institucijos sėkmė visų pirma priklauso nuo gerai koordinuoto ir stabilaus kvalifikuoto personalo darbo. Turi būti pateikta personalo politika bet kurioje organizacijoje didelis dėmesys. Personalas -
yra pagrindinis kiekvienos įmonės išteklius, kurių kokybė ir efektyvumas daugiausia lemia įmonės rezultatus ir konkurencingumą.

Temos aktualumas paaiškinamas sudėtinga ir neabejotinai reikšminga personalo politikos problema organizacijoje. Iki šiol personalo politikos įgyvendinimas nėra iki galo suformuotas ir toliau tobulinamas bei atnaujinamas.

Neturint nusistovėjusios personalo sistemos, sunku didinti įmonės pajėgumus, artimiausiu metu reaguoti į besikeičiančius technologijų ir rinkos reikalavimus, sudaryti palankias darbo sąlygas, suteikti paaukštinimo galimybes ir reikiamą pasitikėjimo ateitimi laipsnį. Šiandien žmogiškųjų išteklių skyriams svarbu ne tik laiku užpildyti laisvas darbo vietas, kad būtų išlaikytas reikiamas kiekis. Žmonės, kurie ateina į organizaciją, turėtų siekti maksimumo, įvaldyti šios veiklos aspektus.

A.Ya darbuose nagrinėjamos efektyvaus žmogiškųjų išteklių valdymo organizacijose problemos. Kibanova, N.I. Arkhipova, O.L. Sedova, A.P. Egoršina, T. Yu. Bazarova, B.L. Eremina, S.A. Šapiro, S. Ivanova, A.N. Averinas ir kiti autoriai.

Tikslas kursinis darbas- organizacijos personalo politikos tobulinimas.

Norint pasiekti tikslą, buvo nustatytos šios užduotys:

ѕ Apsvarstykite socialinę ir ekonominę personalo politikos esmę

* Sisteminio požiūrio į personalo politikos valdymą svarstymas

ѕ Vidaus ir užsienio patirties organizuojant personalo politiką tyrimas

* CJSC Svyaznoy Logistics organizacijos darbo potencialo analizė

* Personalo politikos organizacijoje analizė

* Personalo tarnybos veiklos analizė

ѕ Suformuoti pagrindines organizacijos personalo politikos tobulinimo kryptis

Tyrimo objektas – CJSC Svyaznoy Logistics

Tyrimo objektas – personalo politika organizacijoje.

Kursinį darbą sudaro įvadas, trys skyriai ir išvados. Įvadas atspindi temos aktualumą, tyrimo objektą ir dalyką, tikslus ir uždavinius.

Pirmajame skyriuje nagrinėjama teorinė medžiaga, susijusi su organizacijos personalo politika, klasifikacija, statybos etapais, taip pat vidaus ir užsienio patirtimi formuojant organizacijos personalo politiką.

Antrame skyriuje atliekamos personalo tarnybos darbo potencialo, skaičiaus ir veiklų analizės.

Trečiame skyriuje suformuluotos pagrindinės organizacijos CJSC „Svyaznoy Logistics“ personalo politikos tobulinimo kryptys.

Išvadoje atsispindi išvados, padarytos remiantis tyrimo rezultatais.

1. Teorinis pagrindas organizacijos personalo politika

1.1 Socialinė-ekonominė organizacijos personalo politikos esmė

1 lentelė

Organizacijos personalo politikos samprata

Literatūrinis šaltinis		Rodiniai/funkcijos
IR AŠ. Kibanovo vadyba organizacijos darbuotojai M. Infra-M, 2005, 627 psl		Pasyvi, reaktyvi, prevencinė, aktyvi personalo politika
IR AŠ. Kibanovas Personalo valdymo pagrindai, INFRA-M, 2015, 448 psl.	Organizacijos personalo politika – tai bendroji personalo darbo kryptis, principų, metodų, formų visuma, organizacinis mechanizmas, skirtas tikslams ir uždaviniams, kuriais siekiama išlaikyti, stiprinti ir plėtoti žmogiškuosius išteklius, sukurti kvalifikuotą ir labai produktyvią darnią komandą. gebantis laiku reaguoti į nuolat kintančius rinkos reikalavimus, atsižvelgiant į organizacijos plėtros strategiją ir personalo valdymo strategiją	Pasyvus, reaktyvus, prevencinis, aktyvus, racionalus, drąsus, Atvira, uždara organizacijos personalo politika
A.P. Egorshin Organizacijos socialinės plėtros valdymas, INFRA-M, 2013, p 416	Organizacijos personalo politika – tai bendroji personalo darbo kryptis, principų, metodų, formų visuma, organizacinis mechanizmas, skirtas tikslams ir uždaviniams, kuriais siekiama išlaikyti, stiprinti ir plėtoti žmogiškuosius išteklius, sukurti kvalifikuotą ir labai produktyvią darnią komandą. gebantis laiku reaguoti į nuolat besikeičiančius rinkos reikalavimus, atsižvelgiant į organizacijos plėtros strategiją
P.E. „Shlender Organization“ personalo valdymas, INFRA-M, 2010, p396	Personalo politika pasižymi metodų, kuriais siekiama išlaikyti ir plėtoti žmogiškuosius išteklius, visuma, pagrindinių principų sistema, kurią įgyvendina įmonės personalo skyrius.
V.P. Fomina, S.P. Anzorova Personalo valdymas, MGOU, 2011, p. 79	Personalo politika – tai bendrosios veiklos ir valdymo sprendimų, susijusių su personalu, gairės, užtikrinančios optimalų organizacijos tikslų pasiekimą.

Personalo politikos apibrėžimai yra labai panašūs vienas į kitą. Tačiau kai kuriuose šaltiniuose jie vis tiek skiriasi. Pavyzdžiui, Šlenderio vadovėlyje personalo politika pristatoma kaip metodų visuma, skirta žmogiškųjų išteklių išlaikymui ir plėtrai. Fomino ir Anzorovo vadovėlyje personalo politika yra bendrosios veiklos ir valdymo sprendimų, susijusių su personalu, gairės.

Pagrindinės organizacijos personalo politikos ypatybės – jos ryšys su organizacijos plėtros strategija, dėmesys ilgalaikiam planavimui, personalo vaidmens svarba, įmonės filosofija darbuotojų atžvilgiu, tarpusavyje susijusių funkcijų sistema ir darbo su personalu tvarka.

Pagrindinis įmonės personalo politikos objektas yra personalas (personalas). Įmonės personalas yra pagrindinė (nuolatinė) darbuotojų sudėtis. Personalas yra pagrindinis ir lemiamas gamybos veiksnys, pirmoji gamybinė visuomenės jėga. Iš darbuotojų kvalifikacijos, jų profesinio pasirengimo, verslo savybes gamybos efektyvumas labai priklauso.

Formuojant personalo politiką, siekiant visapusiškai nustatyti veiklos kryptį organizacijoje, būtina atsižvelgti į pagrindinius atskirų personalo politikos sričių principus, būtent:

a) Organizacijos personalo valdymas:

Vienodo poreikio siekti individualių ir organizacijos tikslų principas - lemia poreikį siekti sąžiningų kompromisų tarp administracijos ir darbuotojų, o ne teikti pirmenybę organizacijos interesams;

c) Personalo atranka ir įdarbinimas:

Atitikties principas – lemia poreikį užduočių, įgaliojimų, pareigų apimtis derinti su žmogaus galimybėmis;

Profesinės kompetencijos principas - lemia pareigybės reikalavimus atitinkančio žinių lygio poreikį;

Praktinių pasiekimų principas – lemia tam tikro lygio patirties buvimą;

Individualumo principas – lemia buvimą individualias savybes darbuotojo, charakterio savybės atlikti reikiamą darbą;

c) Rezervo paaukštinimui į aukštesnes pareigas formavimas ir parengimas:

Konkurso principas – lemia būtinybę kandidatus atrinkti konkurso būdu;

Sukimosi principas – lemia sistemingo padėties keitimo vertikaliai ir horizontaliai poreikį;

Individualaus mokymo principas - nustato poreikį treniruoti rezervą konkrečiai pareigybei pagal individualią programą;

d) Personalo vertinimas ir atestavimas:

Vertinimo rodiklių atrankos principas - lemia poreikį sudaryti rodiklių sistemą, kuri apimtų vertinimų paskirtį, kriterijus ir vertinimų dažnumą;

Užduočių atlikimo vertinimo principas - lemia poreikį įvertinti veiklos rezultatus pagal pasirinktus kriterijus;

e) Personalo tobulinimas:

Išplėstinio mokymo principas - nustato personalo periodinio mokymo poreikį pagal individualią darbuotojo tobulėjimo strategiją;

Saviraiškos principas - lemia savarankiškumo poreikį, įtaką formuojant vykdymo metodus (vadovams);

Saviugdos principas – lemia tobulėjimo poreikį, esant galimybei tai daryti;

f) Darbuotojų motyvavimas ir stimuliavimas:

Darbo apmokėjimo atitikties atliekamo darbo apimčiai ir sudėtingumui principas - lemia efektyvaus darbuotojų apmokėjimo poreikį;

Proporcingo skatinimo ir sankcijų derinio principas – lemia konkretaus užduočių, pareigų ir rodiklių aprašymo poreikį;

Motyvacijos principas – lemia poreikį nustatyti skatinamuosius veiksnius, turinčius įtakos individualiam norui atlikti užduotis

Organizacijos personalo politikos tipų klasifikacija grindžiama:

Tiesioginė administracinio aparato įtaka personalo situacijai (yra: pasyvus; reaktyvus; prevencinis; aktyvus racionalus, nuotykių kupinas).

Organizacijos atvirumo išorinės aplinkos atžvilgiu laipsnis formuojant personalą, esminė orientacija į savo ar išorės personalą (yra: atviras; uždaryta).

Pasyvi personalo politika vykdoma tada, kai organizacijos vadovybė neturi aiškiai parengtos veiksmų programos personalo atžvilgiu, o darbas su personalu sumažinamas iki neigiamų pasekmių pašalinimo, įvertinant personalą, diagnozuojant personalo situaciją kaip visumą. Tuo pačiu metu vadovybė dirba avariniu reagavimo režimu į iškylančias konfliktines situacijas, kurias siekia gesinti bet kokiomis priemonėmis, dažnai neanalizuodamas priežasčių ir galimų pasekmių.

Reaktyvi personalo politika vykdoma tada, kai organizacijos vadovybė stebi neigiamos būsenos darbo su personalu simptomus, priežastis. konfliktines situacijas, trūksta motyvacijos labai produktyviam darbui ir priklauso krizės raidos situacija. Vadovybė imasi priemonių jai pašalinti, orientuota į priežasčių, lėmusių personalo problemų atsiradimą, analizę.

Prevencinė personalo politika vykdoma tada, kai vadovybė turi pagrįstas situacijos raidos prognozes. Tokių įmonių personalo skyrius turi ne tik personalo diagnozavimo priemones, bet ir personalo situacijos prognozavimą vidutiniam laikotarpiui. Organizacijos plėtros programose pateikiamos trumpalaikės, vidutinės trukmės, kokybinės ir kiekybinės personalo poreikio prognozės, suformuluoti personalo ugdymo uždaviniai.

Aktyvi personalo politika vykdoma tada, kai vadovybė turi ne tik prognozę, bet ir priemones paveikti situaciją, o personalo skyrius geba rengti antikrizines personalo programas, nuolat stebėti situaciją ir koreguoti programų įgyvendinimą pagal. su išorinės ir vidinės situacijos parametrais. Aktyvi personalo politika gali būti racionali ir drąsi.

Taikant racionalią personalo politiką, organizacijos vadovybė turi ir kokybinę diagnozę, ir pagrįstą situacijos raidos prognozę bei turi priemonių jai daryti įtaką. Įmonės personalo tarnyba turi ne tik personalo diagnozavimo priemones, bet ir personalo situacijos prognozavimą vidutiniam ir ilgalaikiam laikotarpiui, organizacijos plėtros programose pateikiamos personalo poreikio prognozės (kokybinės ir kiekybinės). Be to, neatskiriama plano dalis yra personalo darbo programa su jos įgyvendinimo galimybėmis.

Vykdydama avantiūristišką personalo politiką, įmonės vadovybė neturi kokybiškos diagnozės ir pagrįstos situacijos raidos prognozės, tačiau siekia jai daryti įtaką. Įmonės personalo skyrius, kaip taisyklė, neturi priemonių nuspėti personalo situaciją ir diagnozuoti personalą, tačiau personalo darbo planai yra įtraukiami į įmonės plėtros programas, dažnai orientuoti į tai, kad būtų pasiekti svarbūs tikslai. įmonės plėtrą, tačiau nėra analizuojamos situacijos keitimo požiūriu. Darbo su personalu planas šiuo atveju pagrįstas gana emocinga, mažai argumentuota, bet galbūt teisinga darbo su personalu tikslų idėja.

Atvirai personalo politikai būdingas organizacijos skaidrumas potencialiems darbuotojams bet kuriame lygyje, tai yra, organizacija yra pasirengusi priimti darbuotoją į bet kokias pareigas organizacijoje, jei jis turi tam pakankamai kvalifikacijos, tačiau neatsižvelgia į darbą. patirtis šioje ar susijusiose organizacijose. Tokio tipo personalo politika gali būti tinkama naujoms organizacijoms, kurios vykdo agresyvią rinkos užkariavimo politiką, orientuotą į spartų augimą ir greitą įsiveržimą į savo pramonės šaką.

Uždarai personalo politikai būdinga orientacija į naujų darbuotojų įtraukimą, pradedant tik nuo žemiausio „oficialių“ laiptelių. Čia pakeitimas vyksta tik iš įmonės darbuotojų. Tokia politika būdinga įmonėms, orientuotoms į tam tikros korporacinės atmosferos kūrimą, ypatingos įsitraukimo dvasios formavimą, taip pat, galbūt, dirbančioms žmogiškųjų išteklių trūkumo sąlygomis. Pagrindinis personalo politikos įgyvendinimo svertas yra administraciniai vadovų įgaliojimai, kuriuos jie naudoja santykiuose su pavaldiniais.

Organizacijos personalo politika yra skirta:

* aukšta darbo kokybė ir jo rezultatai, darbo sąlygos, taip pat pati darbo jėga;

ѕ struktūrinis personalo pritaikymas prie nuolatinių organizacinių pokyčių, socialinių ir kultūrinių inovacijų – personalo potencialo lankstumas;

* tradicinio, griežto apribojimo atmetimas tarp įvairių tipų darbas, taip pat plačiai naudojamos įvairios lanksčios darbo procesų organizavimo formos: įdarbinimas visu, ne visą darbo dieną ir laikinuoju darbu ir kt.;

ѕ organizacinė integracija, kai aukščiausioji organizacijos vadovybė ir tiesioginiai vadovai priima parengtą ir gerai koordinuotą personalo valdymo strategiją kaip „savą“ ir įgyvendina ją savo operatyvinėje veikloje;

- aukštas visų organizacijos darbuotojų atsakomybės lygis, reiškiantis tiek susitapatinimą su pagrindinėmis organizacijos vertybėmis, tiek atkaklų, iniciatyvų savo tikslų įgyvendinimą kasdieniame praktiniame darbe;

ѕ nauja darbo turinio kokybė ir aukštas pasitenkinimo juo lygis, naudojant naujas formas, praturtinančias darbo turinį

Pagrindiniai uždaviniai, prisidedantys prie personalo politikos tikslų siekimo:

* Personalo įdarbinimo ir atrankos sistemos tobulinimas.

* Personalo adaptacijos proceso valdymo tobulinimas.

ѕ Darbuotojų kvalifikacijos kėlimo proceso valdymas.

* Motyvacijos ir gimdymo skatinimo sistemos tobulinimas.

ѕ Įmonės darbuotojų karjeros valdymas.

* Personalo vertinimo sistemos tobulinimas.

ѕ Sąlygų personalo įtraukimui į įmonės valdymo procesą sudarymas per personalo valdymo tarnybos, padalinių vadovų sąveiką su įmonės darbuotojais.

Taigi personalo politika yra bendroji personalo darbo kryptis, principų, metodų, formų visuma, organizacinis mechanizmas, skirtas tikslams ir uždaviniams ugdyti, kuriais siekiama išlaikyti, stiprinti ir plėtoti žmogiškuosius išteklius, sukurti kvalifikuotą ir labai produktyvią darnią komandą, galinčią reaguoti. laiku prie nuolat kintančių rinkos reikalavimų, atsižvelgiant į organizacijos plėtros strategiją. Pagrindinis dėmesys skiriamas personalui. O personalo politika turi gana daug rūšių, būtent ji gali būti aktyvi, pasyvi, atvira, uždara, reaktyvi, prevencinė, racionali, avantiūristiška.

1.2 Sisteminis požiūrisį personalo politikos skyrių

Personalo politikos sudedamosios dalys yra užimtumo politika, atlyginimų politika, socialinių ir darbo santykių politika, personalo tobulinimo politika.

Įdarbinimo politika apima personalo pritraukimo, atrankos ir samdymo sistemos formavimą, kiekybinių ir kokybinių organizacijos personalo poreikių nustatymą, darbuotojų užtikrinimą organizacijoje, personalo lankstumo užtikrinimą, kriterijų ir metodų nustatymą. dėl darbuotojų atleidimo, jei reikia.

Atlyginimo politika apima periodinį darbuotojų pasitenkinimo darbu stebėjimą, personalo darbo vertinimo, motyvavimo ir skatinimo sistemos sukūrimą.

Socialinių ir darbo santykių srities politika numato atitinkamą Informacinis palaikymas organizacijos darbuotojai, darbuotojų kaitos priežasčių analizė, konfliktų diagnozavimo ir sprendimo metodų nustatymas, kanalų nustatymas Atsiliepimas, sistemos buvimas socialinė apsauga darbuotojai, kūrimas ir priežiūra organizacinė kultūra, didinant paprastų darbuotojų ir vadovybės bendradarbiavimo lygį.

Personalo tobulinimo politika apima profesinio mokymo, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo politiką, taip pat profesinio ir pareigų skatinimo, darbuotojų karjeros tobulinimo politiką.

Organizacijos personalo politika turėtų būti formuojama tokia seka:

– Vystymasis Bendri principai personalo politika, tikslų prioritetizavimas;

– Personalo poreikio planavimas, struktūros ir personalo formavimas, personalo rezervo formavimas;

– Personalo informavimo sistemos sukūrimas ir palaikymas, personalo kontrolės įgyvendinimas;

– Lėšų paskirstymo principų suformulavimas, užtikrinant efektyvią darbo motyvavimo ir skatinimo sistemą;

– Personalo tobulinimo programos teikimas, darbuotojų profesinis orientavimas ir adaptavimas, individualaus skatinimo planavimas, komandos formavimas, profesinis mokymas, kvalifikacijos kėlimas ir personalo perkvalifikavimas;

– Organizacijos personalo politikos ir strategijos atitikimo jos personalo valdymui analizė, kliūčių personalo darbe nustatymas, personalo potencialo įvertinimas.

Personalo politika formuojama atsižvelgiant į vidinius resursus, organizacijos tradicijas ir veiksnius išorinė aplinka. Personalo politika yra organizacijos politikos dalis ir turi visiškai atitikti jos kūrimo koncepciją. Personalo politikos formavimą galima suskirstyti į etapus.

Pirmajame etape formuojami personalo politikos tikslai ir uždaviniai. Normavimas ir programavimas - darbo su personalu principų ir tikslų derinimas su organizacijos principais ir tikslais, programų rengimas, pirmajame etape nustatytų personalo darbo tikslų įgyvendinimo būdai. Personalo politikos tikslai ir uždaviniai nustatomi remiantis pagrindinėmis norminių dokumentų nuostatomis, iš tikslų ir uždavinių visumos užtikrinti efektyvų organizacijos ir jos padalinių funkcionavimą. Pagrindinis personalo politikos tikslas yra pilnas naudojimas kvalifikacijos personalo potencialas. Šis tikslas pasiekiamas kiekvienam suteikiant jo gebėjimus ir kvalifikaciją atitinkantį darbą.

Antrame etape vykdoma personalo stebėsena – rengiamos personalo situacijos diagnozavimo ir prognozavimo procedūros. Šis etapas susideda iš trijų blokų:

1) kokybės reikalavimai darbuotojams, kurie nustatomi remiantis darbovietės aprašymu ir reikalavimais pretendentui į pareigas;

2) kiekybiniai reikalavimai, kurie siejami su personalo poreikio nustatymu pagal pareigas, kvalifikacines charakteristikas ir pan.;

3) pagrindiniai personalo politikos principai svarbiausiose srityse: personalo atranka ir įdarbinimas, rezervo pareigoms formavimas ir rengimas, personalo išsivystymo laipsnio įvertinimas, darbo apmokėjimas, žmogiškųjų išteklių panaudojimas ir kt. .

Trečiajame etape nustatomos pagrindinės personalo valdymo formos ir metodai, parengiamas priemonių rinkinys personalo planavimas.

Ketvirtajame etape sudaromas personalo veiklos planas, nustatomi šios veiklos terminai ir atsakingi vykdytojai.

Organizacijos personalo politikos raidą ir būklę įtakoja vidiniai ir išoriniai veiksniai.

Vidiniai veiksniai – tai organizacijos tikslai ir struktūra, moralinis ir psichologinis klimatas komandoje.

Išoriniai veiksniai yra darbo teisė, darbo rinkos plėtros perspektyvas, santykius su profesine sąjunga ir kt. Atsižvelgiant į šiuos veiksnius, organizacijos personalo politika formuojasi išorinės įtakos organizacijai nustatytose ribose ir yra nulemta vidaus būklės. faktoriai.

Organizacijos personalo politikos formavimas yra labai sunkus procesas. Ją sudaro 4 etapai: personalo politikos tikslų ir uždavinių formavimas, personalo situacijos diagnozavimo ir prognozavimo procedūros, pagrindinių personalo valdymo formų ir metodų parinkimas, personalo veiklos planų rengimas. Organizacijos personalo politikos raidą ir būklę įtakoja vidiniai ir išoriniai veiksniai, kurie nelieka nepastebėti.

1.3 Vidaus ir užsienio patirtis formuojant organizacijos personalo politiką

Naujų būdų paieška darbo su personalu srityje, efektyvios personalo politikos formavimas ir jos įgyvendinimas dabartiniame ekonomikos vystymosi etape yra praktiškai pagrindinė daugumos užsienio įmonių problema.

Personalo politikos formavimo užsienio ir šalies įmonėse patirties analizė leido išskirti tris pagrindinius įmonės personalo politikos formavimo būdus: amerikiečių, japonų, rusų.

Atkreipkite dėmesį, kad amerikietiškas požiūris (vakarų europietiškas) siejamas su valdymo individualizavimu; Japonai – pasižymi santykių kolektyviškumu.

Įgyvendinant personalo politiką Amerikos firmose, skiriamos dvi personalo kategorijos – administracija ir paprasti atlikėjai. apie Amerikos įmonių personalo tarnybų darbo turinį galima spręsti pagal laiko fondo paskirstymą tarp atskirų funkcijų.

Čia svarbiausios personalo tarnybos funkcijos: aprūpinti įmonę personalu Aukštos kokybės, personalo tobulinimas, priežiūra ir stabilizavimas.

2 lentelė

japonų, amerikiečių, Rusų artėjimasį personalo politiką

Tyrimo kriterijai personalo politika	Japoniškas požiūris	Amerikietiškas požiūris	Rusiškas požiūris (verslo organizacija)
Organizacijos pagrindas	Harmonija	Efektyvumas	Efektyvumas
Požiūris į darbą	Svarbiausia yra vykdymas pareigas	Svarbiausia yra įgyvendinimas	Svarbiausia yra užduočių įgyvendinimas
Varzybos	Beveik niekada		Beveik niekada
Garantijos darbuotojui	Aukštas (gyvenimas
Priimant sprendimus	Į viršų	Iš viršaus į apačią	Iš viršaus į apačią
Valdžios delegavimas	Retais atvejais	Dažnas	Retais atvejais
Santykiai su pavaldiniais	Šeima	Formalus	Šeima
verbavimo metodas	Baigus studijas	Pagal verslo savybes	Pagal verslo savybes
Atlyginimas	Priklausomai nuo patirties	Priklausomai nuo rezultato	Mišrus

JAV yra pagrįsti personalo atrankos principai aktyvūs metodai personalo paieška ir įdarbinimas bei griežta reikalavimų kandidatams sistema ir atrankos procedūra. Pažymėtina, kad JAV organizuojant personalo atranką dalyvauja ne tik personalo skyrius, bet ir tiesioginiai vadovai, kurie taria galutinį žodį nustatant reikalavimus pareigoms ir pasirenkant konkretų darbuotoją.

Vokietijos įmonių dėmesio centre – visų kategorijų darbuotojų mokymų ir kvalifikacijos kėlimo organizavimas. kokybiškų gaminių išleidimo užtikrinimas tiesiogiai susijęs su darbuotojų pasirengimo lygiu. Vokietijoje didelė reikšmė teikiama nuolatiniam darbuotojų kvalifikacijos kėlimui, o 1/3 darbuotojų tobulina savo įgūdžius laisvalaikiu. Toks didelis susidomėjimas žinių papildymu ir atnaujinimu pirmiausia siejamas su gana dideliu bedarbių skaičiumi šalyje.

Pagrindinės Japonijos įmonių personalo politikos ypatybės įgyvendinamos šiose srityse:

1. Įdarbinimas visą gyvenimą, tačiau tai taikoma kai kuriems darbuotojams

2. Mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema. Kiekvienais metais įmonės įdarbina darbuotojus iš kolegijų ir universitetų. Japonijos įmonių vadovybės visiškai neglumina tai, kad dauguma į įmonę atvykstančių jaunuolių neturi kvalifikacijos pažymėjimo, nes profesinis mokymas įmonėje yra neatsiejama personalo politikos dalis. mokymai įmonėje turi nemažai privalumų: pirma, darbuotojas įgyja būtent tokią kvalifikaciją ir įgūdžius, kokių reikalauja įmonė, antra, dėl mokymų įmonėje jaunimas formuoja pagarbų požiūrį į darbą. Švietimui Japonijoje būdingas: dėmesys ilgalaikiam tobulėjimui („karjeros ugdymo programos“), intensyvumas, individualus požiūris, išvystyta mentorystės sistema. Pažangus mokymas, naujų žinių įgijimas yra neatsiejama japonų darbo dalis, o savišvieta yra plačiai plėtojama. Japonų niekas neverčia tobulinti savo įgūdžių, jie patys to siekia, o vadovybė skatina tokį personalo aktyvumą, skirdama lėšų mokomosios ir specialiosios literatūros pirkimui, spaudinių platinimui, apmokėjimui už grupinius užsiėmimus (tikslinės grupės). ), nes visą gyvenimą trunkančio darbo sąlygomis žmogiškieji ištekliai yra svarbiausia įmonės kapitalo dalis.

3. Atlyginimas ir paaukštinimas pareigose priklausomai nuo darbo stažo įmonėje ir įgūdžių lygio.

4. Kolektyvinis sprendimų priėmimas, kolektyvinė atsakomybė, rango ir klasės skirtumų nebuvimas – visi komandos nariai yra viena didelė „šeima“.

Tiek Japonijos, tiek Amerikos personalo politikos sistemoms būdingas lankstus reagavimas į darbo jėgos paklausos pokyčius rinkoje. Viena pusė, laikinieji darbuotojai mažiau apsaugotos socialiniu požiūriu, jos negauna daug privalumų, tačiau, kita vertus, tai leidžia įmonėms prisitaikyti prie rinkos svyravimų, išvengti socialinių ir psichologinių atleidimo pasekmių bei sutaupyti lengvatinių išmokų.

Analizuojama užsienio patirtis rodo, kad įmonių kultūra apima: organizacijos vidinių vertybių sistemą, jos įvaizdį, įvaizdį; įmonės filosofija, jos gyvenimo principai, etika, elgesio normos ir standartai, ritualai, tradicijos ir kitos nuosavybės formos; valdymo stilius; formalių ir neformalių darbuotojų santykių formos; socialinis-psichologinis klimatas komandoje; personalo politika ir personalo valdymo strategija, socialinės garantijos ir paskatinimai. remdamasis analize, autorius padarė išvadą, kad verslo kultūra ir personalo politika išsivysčiusiose užsienio įmonėse yra glaudžiai tarpusavyje susijusios

Kalbant apie efektyvios įmonės personalo politikos patirtį, negalima nepaisyti ir buitinės patirties. Šiuo atžvilgiu įdomus darbo su personalu organizavimas.

Šiuolaikinių Rusijos pramonės organizacijų vadovybės vykdomos personalo politikos analizė parodė, kad ji turi nemažai trūkumų.

Įdarbinant darbuotojus iškyla prieštaravimas tarp daugumos aukštos kvalifikacijos ir profesionalumo darbuotojų asmeninių savybių ir paklusnių atlikėjų vaidmens, kurį jiems skiria įmonės vadovybė, pasiliekanti teisę diegti naujoves savo veikloje. pats. Tai sukelia darbuotojų nepasitenkinimą tuo, ką jie daro, ir sudaro pagrindą būsimiems konfliktams.

Dar vienas klaidingas paskaičiavimas padarytas atlygio ir darbo skatinimo srityje. Darbo užmokestis nėra tinkamai individualizuotas, o norma dažniausiai priskiriama darbo užmokesčio stabilizavimo funkcijai, o statuso ir skatinimo funkcijos paliekamos be dėmesio. Dėl to darbuotojai vadovaujasi ne tuo, kiek jie gali uždirbti, o nuo to, kiek nori turėti, ir tokiu būdu darbo užmokesčio didėjimas nekelia pasitenkinimo, o tik sukelia nepagrįstą mokėjimo reikalavimų padidėjimą. Kartu su darbuotojų nesuvokimu, už ką didinamas darbo užmokestis, kokie veiksmai buvo skatinami (trūksta oficialių, žinomų darbo užmokesčio individualizavimo kriterijų pagal 2010 m. Darbo kategorija), minėtas veiksnys sukelia darbuotojų nepasitenkinimą darbo užmokesčiu už pakankamai didelį uždarbį. Į atlyginimą orientuotiems darbuotojams suteikiama priežastis ieškoti naujų geriau apmokamų darbų.

Savo ruožtu personalo nesuvokimas apie vienokių ar kitokių vadovybės veiksmų priežastis lemia tai, kad įmonių darbuotojai nesupranta savo veiklos tikslų, o taip pat apsunkina santykius tarp „senbuvių“. “ ir „naujokai“, sukuria nepasitenkinimo valdymo politika atmosferą.

Į moralinio ir psichologinio klimato kolektyve pablogėjimą, į nepagrįstus bendravimo su kolegomis sutrikimus, darbuotojų nuovargį, kuris yra prasto darbo organizavimo ir nepakankamo darbo pasekmė. aukštas lygis jos sąlygos. Aiškaus pareigų ir atsakomybės pasiskirstymo stoka, funkcijų ir pavaldumo dubliavimasis, per didelis vadovų darbo krūvis, dalykinio bendravimo įgūdžių stoka yra sistemingo elgesio priežastis. viršvalandinis darbas, sukurkite šurmulio atmosferą

Tai, kad profesionalumo augimas skatinamas tik tuo atveju, jei tai lemia pajamų didėjimą, neigiama ir įmonių valdymo politikoje, o kvalifikacijos kėlimui profesionalumo augimas yra vienas iš prioritetinių veiksnių renkantis darbo vieta.

Vadovybės dėmesio trūkumas savo darbuotojų poreikiams ir problemoms, statymas, kad didelis atlyginimas kompensuoja žemas organizavimo ir darbo sąlygas, sukelia didelę darbuotojų kaitą ir nepasitenkinimą. Per gana trumpą laiką įmonėse keičiasi beveik pusė darbuotojų, o 2/3 šiandien įmonėse dirbančiųjų išreiškė pasirengimą išvykti į kitą, jų požiūriu, palankesnėmis sąlygomis darbo vietą.

Taigi, jeigu privataus ūkio sektoriaus įmonių vadovybė ir toliau laikysis esamos personalo politikos, tai gresia netekti perspektyvesnių darbuotojų, padidės kaita ir dėl to pablogės verslas, susidarys neigiamas įvaizdis.

Organizacijos personalo politikos formavimas labai skiriasi tiek Rusijoje, tiek užsienyje. Japonijos personalo politika orientuota į darbuotojų samdymą visą gyvenimą, konkurencijos stoką, jie į darbą priimami iškart baigus universitetą. Tiek japonų, tiek amerikiečių požiūris pasižymi lanksčiu atsaku į besikeičiančią rinkos darbo paklausą. Darbuotojų garantijos yra mažiau apsaugotos nei japonų. Kalbant apie buitinę patirtį, ji turi nemažai trūkumų, kuriuos reikia ištaisyti.

2. Organizacijos CJSC "Svyaznoy Logistics" personalo politikos organizacinė ir ekonominė analizė.

2.1 Darbo potencialo analizė

Svyaznoy yra didžiausias nepriklausomas federalinis mažmeninės prekybos tinklas, užsiimantis platinimu mobiliuosius įrenginius, taip pat teikiant operatorių ir Finansinės paslaugos. 1995 m. spalio 9 d. laikoma Svyaznoy Logistics CJSC (toliau – Svyaznoy) įkūrimo data. Mažmeninė prekyba Gorbushka, 20 kvadratinių metrų biuras - tada įmonėje dirbo tik 5 darbuotojai. Pradėjusi nuo minimalių apyvartinių lėšų, įmonė per trumpą laiką išaugo į didelę ir sparčiai augančią įmonę. komercinė įmonė. Vieta "Svyaznoy": Rusijos Federacija, 115280, Maskva, g. Leninskaja Sloboda d.19. Novosibirske, centrinė buveinė yra CJSC "Svyaznoy Logistics" filialas Sibiras 630007 Novosibirskas, g. Oktyabrskaya plentas 4.

UAB „Svyaznoy Logistics“ savo klientams siūlo:

1. Mobilieji telefonai ir priedai, DECT telefonai ir racijos, asmeninė garso ir foto įranga, vaizdo kameros, nešiojamieji kompiuteriai, nešiojamieji televizoriai ir DVD grotuvai, meteorologinės stotys, žaidimų pultai ir jiems skirti žaidimai;

2. geriausios kainos garantija. Svyaznoy tiesiogiai bendradarbiauja su geriausiais pasaulio gamintojais, todėl klientams siūlo tik sertifikuotus produktus geriausiomis kainomis;

3. galimybė užsiregistruoti kreditu. Daugelį prekių Svyaznoy galima nusipirkti nemokant nei vieno rublio kaip pradinio įnašo;

4. platus asortimentas prieinamas paslaugas: pratęsta garantija, pirkinių draudimas, telefono nustatymas, finansinės paslaugos;

5. mokėjimų priėmimas be komisinių. „Svyaznoy“ akimirksniu perveda klientų įneštas lėšas, skirtas sumokėti už mobiliojo ryšio operatorių, interneto tiekėjų paslaugas, sąskaitas už komercinę televiziją, tarpmiestinius ir tarptautinius ryšius;

6. nemokamas pristatymas. Pakanka paskambinti pristatymo tarnybai arba užsisakyti norimą prekę Svyaznoy internetinėje parduotuvėje, ir per dieną kurjeris visiškai nemokamai pristatys prekes į namus ar biurą.

„Svyaznoy“ įmonės veikla, kaip ir bet kuri kita komercinė organizacija, visų pirma skirtas pelnui gauti (Rusijos Federacijos civilinio kodekso 50 straipsnio 1 punktas). Strateginis tikslas – didinti įmonės vertę.

3 lentelė

Bendrųjų ekonominių rodiklių analizė

Pagal ekonominius rodiklius akivaizdu, kad kasmet didėja įmonės pardavimų apimtys, specifinės pajamos, pelnas. Taip yra dėl to, kad įmonė plečia veiklą, didėja išparduotuvių ir pritraukti daugiau darbuotojų.

2014 m. personalo struktūroje 280 žmonių (11,46 %) yra administraciniai ir vadovaujantys darbuotojai, o 2126 žmonės (88,54 %) – pardavimų darbuotojai.

Darbuotojų kvalifikacijos lygis labai priklauso nuo jų amžiaus, išsilavinimo, darbo patirties. Todėl analizės procese būtina atsižvelgti į darbuotojų sudėtį šiais pagrindais.

5 lentelė

Personalo struktūra pagal išsilavinimą

Išsilavinimo lygis
Žemutinė vidurinė
Bendras vidurkis
vidurinės specialybės
Nebaigtas aukštasis

Ryžiai. 1 Personalo struktūra pagal išsilavinimą

Kaip matote, pagal išsilavinimo lygį įmonėje daugiausia dirba darbuotojai, turintys bendrą vidurinį išsilavinimą. Kvalifikuoti darbuotojai sudaro tik 20 proc., juos sudaro visas administracinis ir vadovaujantis personalas bei nedidelė dalis prekybos. Taip pat 20% darbuotojų yra nebaigę darbo Aukštasis išsilavinimas.

Atsižvelgiame į darbuotojų amžiaus struktūrą.

6 lentelė

CJSC „Svyaznoy Logistics“ darbuotojų amžiaus struktūra

Ryžiai. 2 CJSC Svyaznoy Logistics personalo amžiaus struktūra

Kaip matote, pagrindinis darbuotojų amžius patenka į 26–36 metų kategoriją. Organizacijoje dirba jauni darbuotojai, o personalas atjauninamas.

Dabar paskaičiuokime 2014 metų personalo judėjimo rodiklius.

Ktec.==*100=19,15 %

Cob. pagal priėmimą == =0,18

Cob. nokautu===0,19

Taigi darbuotojų kaita įmonėje siekė 19,15, o tai faktiškai 3 kartus viršija normą (7-9%).

Analizuojant atleidimų priežastis buvo nustatytos pagrindinės:

* Nepasitenkinimas darbo užmokesčio dydžiu;

* Nesugebėjimas derinti darbo ir studijų;

* Nepatenkintas darbo grafiku;

* Šeimos (asmeninės) aplinkybės;

* Įmonės iniciatyva.

Apskritai organizacijoje dirba jaunas kolektyvas, amžiaus vidurkis – 26 metai. Iš esmės darbuotojų išsilavinimas yra vidurinis išsilavinimas. Tačiau įmonės apyvarta gana didelė – apie 20 proc. Darbuotojai išeina, nes netenkina atlyginimas, studentams nepatogus darbo grafikas, tai yra negali derinti studijų su darbu.

2.2 Organizacijos personalo politikos analizė

Įmonėje susiformavo draugiški ir atviri santykiai ne tik tarp darbuotojų, bet ir tarp vadovų bei pavaldinių. Vadovo elgesys grindžiamas vadovavimo vienybės principo visuma, tačiau kartu jis derinamas su aktyviu pavaldinių įsitraukimu į sprendimų priėmimo procesą ir vadovavimą. Todėl valdymo stilių šioje įmonėje galima pavadinti demokratiniu. Lyderiui labiau patinka daryti įtaką darbuotojams per įtikinėjimą.

planavimas, atranka ir įdarbinimas, atleidimas (išėjimas į pensiją, atleidimai), darbuotojų kaitos analizė ir kt.;

personalo tobulinimas, vertinimas, skatinimo organizavimas;

· darbo jėgos skatinimas, saugos priemonių teikimas, socialinės išmokos.

Žmogiškieji ištekliai yra įmonės pagrindas, o jo formavimui skiriamas pagrindinis vaidmuo įgyvendinant valdymą. Įmonės personalas nuolat tobulėja profesionaliai ir kūrybingai. Analizuojant personalo valdymo sistemą, atsižvelgiama į tokius klausimus kaip įdarbinimas, darbuotojų kaita, kvalifikacijos kėlimas, personalo motyvavimo sistema ir personalo tobulinimas.

Personalo atranka. Įdarbinimas CJSC „Svyaznoy Logistics“ prasideda išsamiu apibrėžimu, kam reikia organizacijai. Šio proceso esmė – pareigybės aprašymo parengimas, t.y. dokumentas, apibūdinantis pagrindines šią darbo vietą užimančio darbuotojo funkcijas. Kandidatų atrankos procesui palengvinti yra kuriami dokumentai, apibūdinantys pagrindines charakteristikas, kurias turi turėti darbuotojas, norint sėkmingai dirbti šias pareigas – kvalifikacijos kortelės ir kompetencijų kortelės (idealių darbuotojų portretai ar profiliai).

Kvalifikacijos kortelė yra komplektas kvalifikacijos charakteristikos(bendrasis išsilavinimas, specialusis išsilavinimas, specialūs įgūdžiai, pvz., darbo kompiuteriu įgūdžiai ir kt.), kuriuos turėtų turėti „idealus“ darbuotojas, einantis šias pareigas. Kompetencijų žemėlapis (idealaus darbuotojo portretas). Kompetencijos yra Asmeninė charakteristika asmuo, jo gebėjimas atlikti tam tikras funkcijas, elgesio tipai ir socialiniai vaidmenys, tokie kaip orientacija į kliento interesus, gebėjimas dirbti grupėje, atkaklumas, mąstymo originalumas.

Nustačius kandidatui keliamus reikalavimus, personalo skyrius gali pereiti į kitą etapą – kandidatų pritraukimą. Svyaznoy Logistics CJSC naudoja skelbimus žiniasklaidoje - televizijoje, radijuje, spaudoje, internete. Pagrindinis privalumas šis metodas personalo atranka – plati gyventojų aprėptis santykinai mažomis sąnaudomis. Trūkumai yra išvirkščia pusė privalumai – žiniasklaidos pranešimai gali sukelti didžiulį kandidatų antplūdį, kurių dauguma neturės reikiamų savybių.

Atrenkant kandidatus naudojamas toks metodas kaip pokalbis. Tai visų pirma apima informacijos apie kandidatą išsiaiškinimą asmeninio kontakto metu.

Taip pat, analizuojant personalo valdymo sistemą, svarstomas toks klausimas kaip personalo motyvavimo sistema.

CJSC Svyaznoy Logistics kaip motyvacijos sistemą naudoja pinigines premijas ir keliones į įvairias pasaulio šalis. Tokio pobūdžio atlygių panaudojimas skirtas ne tik darbuotojų lojalumui didinti, bet ir motyvuoti juos aktyviai dirbti kitą laikotarpį. Tam, kad premijos duotų rezultatų, kiekvienas darbuotojas turi aiškiai suprasti, už ką gavo premiją ir kokios užduotys leis juo tikėtis ateityje. Darbuotojų karjeros raida tiesiogiai priklauso nuo veiklos, skirtos personalo ugdymui. Nuo to, kiek šis procesas bus efektyvus, priklausys pačios organizacijos klestėjimas.

CJSC Svyaznoy Logistics, įdarbinęs, kiekvienas darbuotojas iš pradžių išklauso mokymo kursus pagal darbo specifiką. Ateityje taip pat siekiant tobulinti įgūdžius ir tobulinti juos profesinių žinių darbuotojai išklauso profesinio mokymo kursus, lanko įvairius mokymus.

Įmonės darbuotojų mokymus vykdo tiek vidinis koučingo personalas, tiek išorės paslaugų teikėjai.

Formosmokymasįvykiai:

1. Mokymas klasėje grupėse:

· Treniruotės

Seminarai

2. Tobulėjimas darbo procese:

· Mentorystė

· Koučingas

Savamokslis

Pasibaigus mokymams, atliekamas mokymų efektyvumo įvertinimas. Specialiai sukurti elektroniniai kursai yra skirti savarankiškai įgyti žinių tam tikra tema. Šiuos kursus darbuotojas gali lankyti mokymo portale nuotoliniu būdu iš bet kurio kompiuterio, turinčio prieigą. Specialiai sukurti elektroniniai kursai yra skirti savarankiškai įgyti žinių tam tikra tema.

Vystymo būdai:

· Vystymasantdirbantysvieta- konkrečius pavedimus / užduotis iš kasdienio darbuotojo darbo;

· Švietimoprojektai,stažuotes- dalyvavimas projekte arba laikinas paskyrimas į pareigas, reikalaujančias aukštesnio kokybės tobulėjimo;

· Išsilavinimasantpatirtįkiti- labiau patyrusio žmogaus stebėjimas; bendras jo patirties aptarimas;

· savamokslis- praeities patirties analizė, savarankiška efektyvesnių darbo formų paieška, specializuotos literatūros skaitymas.

· Treniruotėsiredukacinisprogramas- tobulėjimui specialiai parinktos programos ir mokymai.

Privalumas:

Užsiėmimus veda patyrę treneriai;

Darbuotojai gauna naujų idėjų ir informacijos mokestį;

Padidėjusi savigarba;

Kvalifikacijos ir profesinės kompetencijos kėlimas;

Pratęsimas karjeros galimybės tiek organizacijos viduje, tiek už jos ribų.

Trūkumai:

Kursai gali būti atskirti nuo jūsų verslo praktikos ir persisotinti teorija;

Darbuotojai laisvalaikiu gali nebūti nusiteikę mokymams.

7 lentelėje pateikta pagrindinių Svyaznoy Logistics CJSC norminių ir metodinių dokumentų analizė.

7 lentelė

Personalo valdymo sistemos pagrindinių norminių ir metodinių dokumentų analizė

	Personalo valdymo sistemos pagrindinių norminių ir metodinių dokumentų rūšys	Norminio-metodinio dokumento forma		Teigiamas/ neigiami aspektai dokumento naudojimo praktikoje
	Nuoroda dokumentus	UAB „Svyaznoy Logistics“ įstatai (Priedas Nr. 1)	Reguliuoja bendrovės veiklą, santykius su kitomis organizacijomis ir piliečiais, akcininkų teises ir pareigas.	„+“ yra pagrindinis norminis dokumentas, kuriame surašytos visos taisyklės "-" informacijos perkrova
	Dokumentai organizacinis, organizacinis- vadybinis ir organizacinės ir metodinės charakteris	Personalo vadovo pareigybės aprašymas (priedas Nr. 2);	Atskleidžia funkcines pareigas, teises, atsakomybę.	„+“ Atspindi išsamiausią darbuotojų teisių ir pareigų sąrašą.
	Dokumentai techninis, techninis ir ekonominis ir ekonominis charakteris	Darbo apsaugos instrukcijos (priedas Nr. 3)	Pateikiami pagrindiniai kiekvienos pareigybės darbo apsaugos aspektai.	„-“ nepakankamai reglamentuoja personalo darbo apsaugą

Apskritai šios įmonės personalo politiką sudaro tokios veiklos kaip planavimas, atranka ir priėmimas į darbą, atleidimas, darbuotojų kaitos analizė, personalo tobulinimas, vertinimas, skatinimo organizavimas, darbo skatinimas, sauga, socialinės pašalpos. Personalo mokymai vyksta mūsų pačių mokymo centre, darbo vietoje. Ir šis centras turi ne tik pliusų, bet ir nemažai trūkumų, tačiau šiuos trūkumus būtina pašalinti.

2.3 Įmonės UAB „Svyaznoy Logistics“ personalo tarnybos veiklos analizė

„Svyaznoy Logistics CJSC“ personalo skyrių sudaro 6 darbuotojai:

Sh Personalo skyriaus vedėjas

Sh, vadovaujantis personalo specialistas

Ш 2 Žmogiškųjų išteklių specialistas

HR specialistas

Ш Darbų saugos specialistas

Sh vadovaujantis įdarbinimo specialistas

Visi šio skyriaus darbuotojai turi aukštąjį išsilavinimą personalo valdymo srityje.

5 lentelė

Pareigybių funkcinės atsakomybės

Funkcinės pareigos	Pozicijos
	Vyriausiasis personalo specialistas	Darbo apsaugos specialistas	Vyriausiasis įdarbinimo specialistas	HR verslo specialistas	HR specialistas
Bendrovės darbuotojų priėmimo, perkėlimo, atleidimo iš darbo registravimas pagal Darbo kodeksas RF;
Bendrovės darbuotojų pameistrystės sutarčių registravimas pagal Rusijos Federacijos darbo kodeksą;
Ataskaitų teikimas.
Teisingo dokumentų, susijusių su įmonės darbuotojų atostogomis, įforminimo užtikrinimas; su darbuotojų atleidimais, privalomojo sveikatos draudimo polisais
Atostogų, komandiruočių, KMO sutarčių, nedarbingumo atostogų, pašalpų ir kitų personalo dokumentų registravimas pagal Rusijos Federacijos darbo kodeksą ir bendrovės vidaus taisykles
1. Biuro darbuotojų atranka; 2. Biuro darbuotojų pritaikymas; 3. Administracinė pagalba vykdant Bendrovės personalo motyvavimo, tobulėjimo, vertinimo veiklą; 4. Pretendentų srauto į laisvas darbo vietas sukūrimas; 5. Vadovybės atskaitomybės rengimas.
Teisingo darbo knygelių pildymo užtikrinimas atleidžiant Bendrovės darbuotojus Darbo kodekso nustatyta tvarka
Darbuotojų prašymų tvarkymas (Prašymų bazė);
Darbo apsaugos reikalavimų įgyvendinimas ir priešgaisrinė sauga Bendrovėje pagal Rusijos Federacijos įstatymus
Užtikrinti savalaikį ir teisingą Bendrovės darbuotojų asmens bylų registravimą pagal Rusijos Federacijos darbo kodeksą ir savalaikį asmens duomenų pakeitimą.

Iki šiol CJSC „Svyaznoy Logistics“ personalo skyrius daugiausia susijęs su darbuotojų samdymo ir atleidimo, registracijos klausimais. darbo sutartys, nedarbingumo atostogos, palikti prašymus. Būtina išplėsti jos veiklos sritį, pridedant šias funkcijas:

- įvertinti kiekvieno darbuotojo veiklą;

ѕ įsitraukti į darbuotojų adaptacijos procesą;

ѕ valdyti pramoninius ir socialinius konfliktus.

Tokia tarnybos struktūra leidžia administracijai realiai valdyti darbo išteklius, iki minimumo sumažins įmonių darbuotojų kaitą bei išspręs sudėtingas gamybos efektyvumo didinimo ir darbuotojų stimuliavimo problemas.

3. Pagrindinės organizacijos CJSC „Svyaznoy Logistics“ personalo politikos tobulinimo kryptys

Panašūs dokumentai

Personalo politikos vieta personalo valdymo sistemoje, uždaviniai ir formavimo principai. Personalo politikos rūšys. CJSC „Stroy-Plus“ personalo politikos tobulinimo instrukcijos. Personalo valdymas kaip strateginė organizacijos valdymo funkcija.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-01-15


Personalo politikos samprata, jos esmė ir ypatumai, tikslai ir uždaviniai šiuolaikinėje organizacijoje. Vadovavimo stiliai ir jų įtaka personalo politikai. Personalo politikos rūšys ir jų skiriamieji bruožai. Personalo politikos formavimo principai ir etapai.

baigiamasis darbas, pridėtas 2009-02-20


Pagrindinės organizacijos personalo politikos kryptys ir probleminiai aspektai, požiūriai į jos formavimą ir įgyvendinimo būdus, pagrindiniai tipai. Įmonės organizacinės ir ekonominės charakteristikos bei personalo politikos vertinimas socialinių santykių srityje.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-12-12


Personalo politikos vaidmuo personalo valdymo sistemoje, jos rūšys, technologija ir formavimo principai, pagrindiniai veiklos rodikliai. UAB „Septintasis žemynas“ personalo politikos analizė, jos tobulinimo perspektyvos ir krypčių kūrimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-10-07


Personalo politikos samprata ir esmė. Personalo valdymo sistema įmonėje. UAB „Vera“ personalo politikos analizė ir tobulinimas. Naujos personalo politikos kūrimas ir darbo užmokesčio fondo, valdymo struktūros prognozavimas 2011-2013 metams.

baigiamasis darbas, pridėtas 2011-10-20


Organizacijos personalo politikos samprata, jos turinys, pagrindiniai tikslai ir rūšys. Personalo politikos formavimas. Efektyvaus personalo valdymo ir panaudojimo mechanizmai OOO Firma "Pharmcor" pavyzdžiu. Personalo politikos optimizavimo efektyvumo įvertinimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2016-03-03


Organizacijos personalo politikos teoriniai pagrindai: personalo politikos esmė, tikslai, kryptys ir vieta personalo valdymo sistemoje. Valstybės personalo politikos analizė švietimo įstaiga Vidurinio išsilavinimo „Internate Nr. 26“.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-07-22


Personalo valdymo ypatumai šiuolaikinėmis sąlygomis. Personalo politikos turinys ir jos vaidmuo organizacijos personalo valdyme. Pagrindinės organizacijos personalo politikos įgyvendinimo kryptys. Personalo vertinimo proceso tobulinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-08-16


santrauka, pridėta 2004-05-03


Personalo politikos esmė ir pagrindinės sąvokos. „Bushido“ LLP personalo politikos veiklos analizė. „Bushido“ LLP personalo politikos raidos perspektyvinės kryptys ir etapai. „Bushido“ LLP personalo politikos prognozavimo ir planavimo metodai.