Основними принципами корпоративної системи розвитку кадрового потенціалу Компанії будуть централізація процесів прийняття стратегічних управлінських рішеньпроведення єдиної кадрової політики, в т.ч. та для працівників ДЗО.

Внаслідок реалізації комплексу запропонованих заходів у ВАТ «ДРТ» до 2010 року має сформуватися система управління персоналом та його розвитку, основними елементами якої є:

1. Система оплати праці та соціальних компенсацій, що забезпечує:

Високий рівень мотивації персоналу до творчого, ефективної праціта безумовному виконанню положень нормативних документів;

Стійке становище ВАТ «ДРТ» на ринку праці та гнучке реагування на зміну його кон'юнктури;

Залучення та закріплення у Компанії висококваліфікованих спеціалістів та робітників;

Ефективне цільове використання коштів, що спрямовуються на оплату праці та соціальні компенсації.

2. Система організації, умови та оснащеність праці, що передбачають:

Зниження трудових витрат за рахунок впровадження нових технічних системконтролю та діагностики стану вузлів рухомого складу, перехід до його обслуговування та ремонту за фактичним станом;

Ефективне використання досягнень науково-технічного прогресута передових технологій для підвищення рівня механізації робіт;

Максимально можливе скорочення обсягів ручної та низькокваліфікованої праці, праці зі шкідливими та небезпечними умовами;

перегляд нормативів трудових витрат у міру вдосконалення чи впровадження нової техніки, технології, організаційних заходів, і навіть заходів із скорочення втрат робочого дня;

Виконання технологічних процесів та робіт на механізованих та автоматизованих виробничих лініях, ділянках та цехах з використанням індустріальних працезберігаючих технологій;

Зміцнення підрозділів, пов'язаних із залученням та обслуговуванням клієнтури та пасажирів.

3. Впроваджувані інформаційні технологіїта системи автоматизації, що забезпечують:

Створення баз даних та мереж їх передачі на всіх рівнях управління;

Повне оснащення індивідуальних робочих місць керівників та спеціалістів персональними комп'ютерами;

Швидкий обмін плановою та звітною інформацією між рівнями управління;

Швидкий доступ управлінського персоналу до зовнішніх та внутрішніх баз даних.

4. Кадрова та соціальна політика, заснована на наступних принципах:

Висококваліфікований персонал є головним ресурсом, що визначає успішну роботу Компанії, її конкурентоспроможність та ринкову вартість;

Компанія проводить активну політику, спрямовану на залучення та закріплення кваліфікованого персоналу, забезпечує ефективне використання кожного працівника відповідно до його кваліфікації, здібностей та індивідуальних рис;

Проведення кадрової політики усіма керівниками ґрунтується на економічної оцінкивартості персоналу як найважливішого ресурсу Компанії, у тому числі, витрат на пошук та підготовку нових керівників та спеціалістів;

Компанія створює умови для професійного та культурного розвитку своїх працівників, зростання їхнього добробуту.

5. Нова корпоративна системауправління, заснована на наступних підходах:

Вся управлінська діяльність спрямована на реалізацію місії Компанії, її стратегічних цілей та програм, які зрозумілі всім керівникам, спеціалістам та робітникам;

Коригування стратегічних програм здійснюється в залежності від зміни ситуації в економіці країни та ринкової кон'юнктури;

Річні плани та бюджети будуються на основі стратегічних цілей та програм та забезпечують їх безумовну реалізацію;

Керівники, які здійснюють функції стратегічного та поточного господарського управління, не повинні відволікатися на здійснення функцій оперативного управління технологічними процесами.

6. Корпоративна культура, яка передбачає такі принципи:

Наявність поділюваної усіма працівниками компанії системи цінностей, стандартів та етичних норм;

Працівники Компанії створюють умови для її ефективної, стабільної роботи та підвищення конкурентоспроможності як найважливіших умов підвищення свого добробуту та професійного зростання;

Працівники Компанії своєю поведінкою формують привабливий для клієнтури та пасажирів імідж;

Менеджмент компанії забезпечує високий моральний клімат у трудових колективах на основі формування коректних, доброзичливих взаємин між усіма її працівниками.

Контрольні параметри цільового стану кадрового потенціалу ВАТ «ДРТ» до 2010 року визначено у двох варіантах:

· Базовому - забезпечує потреби у перевезеннях при інерційному варіанті розвитку національної економіки;

· Прискореного розвитку - заснованому на середньострокових прогнозах соціально-економічного розвитку країни, розроблених Мінекономрозвитку Росії, та їх екстраполяції.

Стратегія розвитку Компанії спрямовано досягнення цільових параметрів, відповідних коридору значень між базовим варіантом і варіантом прискореного розвитку.

Контрольні показники розвитку кадрового потенціалу ВАТ «ДРТ» базуються на аналізі його поточного стану та цільових показниках реалізації стратегічних цілей ВАТ «ДРТ» до 2010 року (таблиця 1).

Розширення діапазону та спрямованості розвитку кадрового потенціалу Компанії, оснащення відповідних планів та програм більш універсальними вимірниками досягнутих результатів вимагатимуть розробки нових моделей та інших показників, в основі яких будуть визначені у Стратегії принципи та завдання, а відповідно й управлінські засоби.

До стратегічних завдань розвитку кадрового потенціалу відносяться:

1). Забезпечення людськими ресурсами

Цей етап включає аналіз кон'юнктури регіонального ринку праці, побудову ефективної системи взаємодії з його учасниками (навчальними та науково-дослідними закладами, професійними об'єднаннями та асоціаціями, спеціалізованими засобами масової інформації, кадровими агентствами, потенційними працівниками Компанії), організацію залучення претендентів та проведення з ними серії професійно-кваліфікаційних відборів.

Сучасна система підбору персоналу передбачає використання широкого ряду критеріїв до ухвалення остаточного рішення з найму. Крім традиційних вимог - рівня освіти, кваліфікації та досвіду роботи - застосовуються дані психологічного тестування, проводяться окремі випробування з іноземним мовам, тести на логіку мислення тощо. У цьому служба управління персоналом забезпечує організацію зазначених заходів за схемою, єдиної до застосування у межах компанії. Це вимагає попередньої розробки вимог (критеріїв оцінки претендента) для кожної професійно-кваліфікаційної групи.

Сформована на основі об'єктивних критеріїв оцінка претендентів стане інструментом ефективного підбору працівників, які повною мірою відповідають характеру завдань, що стоять перед Компанією. При цьому доцільно орієнтуватися не лише на галузеву систему професійної освіти, а на найкращі навчальні заклади в тих галузях, де дефіцит кваліфікованих спеціалістів особливо критичний з урахуванням початку активної фази формування Компанії (фінанси та кредит, менеджмент, юриспруденція, маркетинг та комерція, інформаційні технології). Для залучення спеціалістів з необхідним досвідом роботи доцільно співпрацювати з найбільш авторитетними кадровими агентствами для залучення найкращих, відомих на ринку фахівців у своїй галузі з інших компаній шляхом пропонування їм привабливішого компенсаційного пакету та умов для зростання. Витрати на пошук та підбір необхідного персоналу можуть бути значними, але у разі прийняття адекватних кадрових рішень вони швидко окупаються.

Набагато змістовнішим має стати набір механізмів взаємодії Компанії з галузевими навчальними закладами, що є одним з унікальних конкурентних переваг. Взаємодія в рамках договорів на навчання має розширюватися у напрямку розробки спільних програм перепідготовки та підвищення кваліфікації, створення спільних навчальних центрів, відбору перспективних старшокурсників, випускників та аспірантів

Загалом, з урахуванням тенденцій сучасного ринку праці, Компанія має перебудувати стиль роботи на ньому, перейти від очікування здобувачів до їх активного пошуку та об'єктивного відбору та залучення найкращих із потенційних працівників. Служби та відділи управління персоналом повинні стати ефективним «експертом-посередником» між службами та структурними підрозділами Компанії, з одного боку, та ринком праці – з іншого, транслюючи у зовнішнє середовище вимоги до претендентів та забезпечуючи підбір персоналу за формальними критеріями із залученням всього доступного інструментарію. . Загальна схема цього процесу наведено малюнку 3.1.

Рис. 3.1. Посилення ролі служб управління персоналом у забезпеченні компанії кваліфікованими працівниками

2). Ефективне використання людських ресурсів

Основний акцент цьому етапі посідає економічні механізми - і система оплати праці, і мотивація, і продуктивність праці. Генеральний напрямок роботи, що відноситься безпосередньо до управління персоналом, має полягати у створенні реально працюючого внутрішнього ринку праці в рамках Компанії «Російські залізниці» з активним застосуванням горизонтальної та вертикальної ротації персоналу. Елементи цього підходу мають здійснюватися з допомогою всього доступного обсягу інформації. Основною складовою цієї системи має стати загальнодоступна для служб управління персоналом база даних (можливо з розміщенням в Інтранеті), що містить вичерпну інформацію по кожному співробітнику. Це створить умови для попереднього підбору значної кількості кандидатів на зайняття вакантних посад із проведенням внутрішнього конкурсу та скоротить час, протягом якого вакансія залишатиметься незаповненою.

3). Розвиток персоналу, підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників ВАТ «ДРТ»

З урахуванням масштабу майбутніх перетворень у системі управління ВАТ «ДРТ» та формування Компанії цей функціональний етап є найважливішим. Він включає навчання і підвищення кваліфікації персоналу, формування механізмів планування кар'єри, включаючи вдосконалення роботи з кадровим резервом і молодими фахівцями.

Зростання вимог до якості підготовки фахівців із вищою освітою, наявність специфічних особливостей ведення бізнесу, яким необхідно навчати фахівців, а також широке поширення концепції «постійного навчання» призвели до того, що багато великих компаній створили власні корпоративні центри додаткової освіти (так звані «корпоративні університети» »). На сьогоднішньому етапі є виправданим кроком створення подібної структури, Корпоративного центру розвитку професійного навчання персоналу, та у ВАТ «ДРТ». Функції зазначеного Центру включають моніторинг та аналіз потреб структурних підрозділівКомпанії в навчанні та підвищенні кваліфікації персоналу та, на основі глибокого знання ринку освітніх послугта технологій, - пропозиція програм підвищення кваліфікації, освітніх курсів та тренінгів. Перевагою такого підходу стане можливість розробки персональних планів розвитку компетенцій для певного кола керівників та спеціалістів Компанії.

4). Удосконалення мотивації та оплати праці

У сфері забезпечення мотивації персоналу високопродуктивний працю необхідно активніше застосовувати існуючі напрацювання у сфері механізмів матеріальної і нематеріальної мотивації. Практичним кроком у цьому напрямку має стати розробка кількох рівнів компенсаційних пакетів (для робітників, спеціалістів та керівників), які передбачають їхнє наповнення, у тому числі, на основі індивідуальних побажань працівника. У галузі нематеріальної мотивації подальший розвиток має отримати ідеологічна мотивація, що включає формування в Холдингу єдиної корпоративної культури і цінностей.

Оцінюючи організації управлінського праці аналізуються форми і методи взаємодії управлінських працівників з об'єктами управління та між собою. Підлягає аналізу штатний розпис, розподіл обов'язків, документообіг відділу.

На ВАТ «ДРТ» реалізується кадрова політика через спеціально розроблені технології та методи підбору та просування кадрів, обміну кадровою інформацією, прогнозування потреби у кадрах, оцінку персоналу, формування команд для вирішення певних завдань та ін.

План заходів щодо роботи з персоналом товариства

Виходячи із стратегічних завдань Товариства з реструктуризації, оптимізації чисельності та підвищення ефективності робіт, пріоритетними напрямками роботи з персоналом на 2010 р. будуть:

планування персоналу;

Удосконалення системи організації праці;

Адміністрація.

Таблиця 3.1

	План кадрових заходів	Терміни, днів	Відповідальні виконавці
	Структурне та функціональне вдосконалення управління персоналом Товариства: Розробка кадрової політики, концепції управління персоналом та плану реформування кадрової службиТовариства; Розробка, затвердження та вдосконалення структури та штатного розкладу, що відповідають стратегії розвитку, виробничій програмі, вирішуваним завданням Товариства; Вибір сучасного програмного продуктута створення на його основі ефективного (за принципом: тут і зараз) моніторингу персоналу; Трансформація системи обліку кадрів у засіб діагностики персоналу та розробки прогнозів кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди		Ладиніна А.М.
	Нормування системи управління персоналом: Розробка Положення про формування та роботу з резервом керівних кадрів Товариства; Розробка Положення про підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу Товариства; Регламентація дій керівника під час вирішення питань у кадровій сфері (розробка Положення про ведення роботи з кадрами - методичних вказівок щодо прийому, введення на посаду (адаптації), вивільнення персоналу); Розробка Положення про атестацію персоналу Товариства; Розробка Положення про проведення конкурсного відбору під час заміщення вакансій у Товаристві; Розробка Положень про оплату та мотивацію праці персоналу Товариства; Розробка Програми профорієнтації та адаптації персоналу Товариства; Розробка та реалізація Програми оптимізації чисельності персоналу Товариства; Розробка Положення про ротацію кадрів; Розробка єдиних принципів соціального партнерствау товаристві; створення інформаційної системи з трудового законодавства; Створення єдиної бази внутрішніх нормативних документів Товариства по роботі з персоналом		Іванов Р.М.
	Організація оплати праці персоналу та мотивації праці: Розробка єдиних нормативних вимог щодо оплати праці Товаристві; управління витратами на оплату праці працівників Товариства; Організація моніторингу основних трудових показників (чисельність працівників, середня заробітня плата, фонд оплати праці тощо) у Товаристві		Петров С.М.
	Організація обліку та підбору кадрів: Планування та прогнозування потреби в персоналі, виходячи зі стратегічних та оперативних цілей Товариства Розробка методичних вказівок щодо проведення аудиту робочих місць, формування критеріїв відбору персоналу, оцінки кандидатів; Введення нових методів підбору, відбору та оцінки персоналу; Впровадження системи планування ділової кар'єрита службово-професійного просування персоналу, ротації кадрів; Розробка заходів щодо управління трудовою дисципліною		Жуліна Н.М
	Залучення у процес управління персоналом всіх керівних ланок: Побудова системи навчання керівної ланки принципам та методам управління персоналом (семінари, курси підвищення кваліфікації, навчання чинного резерву, ділові ігри); Формування Департаментом управління персоналом пакету постановочних завдань керівникам з оперативного контролю за роботою персоналу, його оцінки, формування резерву кадрів, планування заходів щодо забезпечення рівня кваліфікації працівників, що відповідає їх особистим можливостям та виробничій необхідності		Кіров Д.Ю.
	Удосконалення процесу розвитку персоналу: формування системи навчання персоналу; Розробка короткострокових програм (планів) навчання персоналу; Побудова системи взаємодії із навчальними закладами регіону; формування програми трансформації роботи від підготовки персоналу до розвитку персоналу (еволюційного переходу від професійного навчання до планування професійної кар'єри); Визначення методів реалізації функції психологічного забезпечення		Хорошєва П.А.
	Створення з боку Товариства прийнятних соціальних умов у рамках соціального партнерства: Можливість здобуття безкоштовної вищої освіти; Можливість підвищення кваліфікації (у т.ч. шляхом створення нових навчальних закладів або формування груп у вже наявних); Можливість отримання кваліфікованої медичної допомоги; Придбання комфортного житла для спеціалістів та висококваліфікованих робітників; Створення програм, що дозволяють молодим спеціалістам реалізовувати свої очікування щодо професійного зростання; Підвищення іміджу енергетики. Заохочення створення трудових династій. Навчання дітей працівників на договірних умовах; Розробка та реалізація програми з переселення працівників в інші регіони при виході на пенсію.		Калінін П.О.

На думку, практика набору керівних кадрів впливає успіх підприємства ВАТ «ДРТ». Відбір здійснюється, головним чином, за такими критеріями як професіоналізм та компетентність. Компетенція працівника - категорія дуже динамічна, що розвивається. Вона може бути значно підвищена за рахунок постійного навчання, самоосвіти, прийому окремих працівників з боку, які мають необхідний набір здібностей та особистих якостей.

І тут на перший план виступає завдання підвищення результативності роботи менеджерів, що становлять управлінську еліту управління залежить від рівня професіоналізму та компетентності керівників, то, отже, основними принципами формування якісного управлінського складу стають принципи професіоналізму та компетентності, які і є основою для розробки, пропонованої автором моделі просування по службовими сходамидо вищого рівня управління та формування команди професійних керуючих.

Для оцінки ефективності використання трудових ресурсів важливе значення має аналіз співвідношення темпи зростання продуктивності праці та середньої заробітної плати.

Якщо темпи зростання продуктивності праці відстають від зростання середньої заробітної плати, то за інших рівних умовахприбуток організації має тенденцію до скорочення.

Співвідношення темпів зростання продуктивності праці та середньої заробітної плати доцільно розраховувати як відношення темпів приросту середньої заробітної плати до випущеної продукції на 1 працівника ППП (див. табл. 3.2).

Таблиця 3.1

З табл. 3.2 можна зробити висновок, що показник приросту середньої заробітної плати на 1% приросту продуктивності праці зменшився на 0,02 пункту (0,45 - 0,47), що свідчить про покращення у звітному періоді проти 2006 р. співвідношення між темпами зростання продуктивності праці та середньої заробітної плати та про зниження собівартості продукції за рахунок цього фактора.

Аналіз співвідношення темпів зростання продуктивності праці та середньої заробітної плати завершується узагальненням виявлених резервів зростання продуктивності праці та економії фонду заробітної плати. У цій організації план продуктивність праці за звітний період виконано, фактична вести на 1 крб. продукції нижче за встановлений норматив. Водночас є резерви збільшення випуску продукції і на зниження її собівартості за рахунок скорочення простоїв, ліквідації порушень в оплаті праці, які викликали зростання середньої заробітної плати.

Розглянемо лише фонд преміювання, оскільки соціально-економічна роль базової заробленої плати - відтворення та відновлення працездатності найманого працівника, з урахуванням кваліфікації та практичного досвіду.

Існує дві принципові відмінності цілей, що стоять перед базовою заробітною платою та премією:

1. Базова зарплата стимулює досягнення індивідуальних результатів, тоді як премія стимулює досягнення як індивідуальних, і колективних показників.

2. Базова зарплата стимулює зайнятість, складність та відповідальність найманого працівника, а премія стимулює підвищення кількісних та якісних показників.

Соціально - економічна роль премії полягає у стимулюванні кількості та якості виробленої продукції (послуг). Не кожному робочому місці фахівець може безпосередньо впливати на обсяг виробленої продукції, і його якість. Проте саме тут сфокусовано основний потенціал зростання продуктивності праці. Саме на цьому полі знаходиться об'єкт стимулювання - основний (грошовий) персонал компанії.

На кожному етапі розвитку фірма визначає конкретні цілі, на досягнення яких спрямовані матеріальні стимули. Найчастіше зустрічаються такі об'єкти преміювання:

Об'єкт преміювання	Економічна спрямованість преміювання
Показники	Результат
Збільшення обсягу виробленої (реалізованої) продукції	Зарплатомісткість кінцевої продукції	зменшується
Умовно – постійні накладні витрати на одиницю кінцевої продукції	скорочується
Собівартість продукції	знижується
Економія сировини, матеріалів та ін. матеріальних цінностейв порівнянні з лімітами	Витрата матеріальних цінностей на одиницю продукції	скорочується
Середня зарплата	зростає
Собівартість продукції	знижується
Підвищення якості продукції (послуг)	Товарообіг	збільшується
Середня зарплата	зростає
Собівартість продукції	не змінюється
Чистий прибуток	збільшується
Зниження шлюбу продукції	Об'єм якісної продукції	зростає
Товарообіг	збільшується
Середня зарплата	зростає
Собівартість продукції	не змінюється
Чистий прибуток	збільшується

На нашу думку, одним з необхідних умоватестації на підприємстві ВАТ «ДРТ» має бути психологічне тестування, що дозволяє виявити потенціал працівника, його особистісні, індивідуальні особливості та визначити ту посаду та місце у структурі управління, на якому працівник буде максимально корисним для організації. Інакше кажучи, для кожної людини при її русі вгору службовими сходами існує свій індивідуальний поріг, за яким його робота буде неефективною. Отже, наступна проблема, яку необхідно вирішити під час здійснення відбору управлінських працівників, – це розробка методичних рекомендаційщодо оцінки їх роботи.

Таким чином, з урахуванням кращого світового та вітчизняного досвіду, в даній області доцільним є формування компенсаційних пакетів для кожного з рівнів управління (можливе поділ також додатково за професійними групами), що включають різні соціальні послуги (медичну страховку, оплату проїзду, стільникового зв'язку і т.п.). Просування кар'єрними сходами всередині Компанії повинен відповідати більш вагомий компенсаційний пакет, причому для забезпечення максимального мотиваційного ефекту повинна бути можливість вибору працівником його певних складових (при незмінній для Компанії вартості пакета).

Вдосконалення кадрової політики

У сучасних умовах зростає значимість людського фактора у виробництві та бізнесі: в умовах гостро конкурентного ринку та динамічного зовнішнього середовища саме кадровий потенціал персоналу підприємства стають головним джерелом забезпечення ефективності, конкурентоспроможності та стійкості його розвитку. Сьогодні управління персоналом є одним із стратегічних напрямків розвитку підприємства, націлене на забезпечення всіх його ділянок висококваліфікованими та мотивованими працівниками, на створення творчого трудового колективу, здатного до змін, оновленню, розвитку.

Одним із вузлових елементів системи управління персоналом, що забезпечує тактичну та стратегічну відповідність кількісних та якісних параметрів персоналу підприємства його потребам, є кадрова політика.

Перехід до ринкових умов вносить істотні зміни як у принципи, і у конкретне зміст кадрової політики, у співвідношення прав суб'єктів, що у її разработке. Водночас конкретний механізм формування та втілення в життя кадрової політики в нових умовах ще не створено.

У сучасних умовах кадрова політика має бути орієнтована на пріоритет соціальних цінностей, соціальну політику, оскільки кінцева мета проведених реформ не ринок як такий, а добробут кожної людини.

Головна мета кадрової політики - створення системи управління кадрами, що базується в основному не на адміністративних методах, а на економічних стимулах та соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника та організації, досягнення високої продуктивності праці, підвищення ефективності виробництва, отримання організацією найкращих економічних результатів.

Кадрова політика є складовоювсієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Від успішної роботи підприємств сьогодні великою мірою залежить становлення та розвиток ринкових відносин в Україні.

У разі сучасного ринку підприємство не може виступати ролі пасивного споживача робочої сили в. Щоб ефективно функціонувати, необхідно впливати весь процес кадрового забезпечення, тобто. проводити активну кадрову політику Це означає, по-перше, постачання фірми кваліфікованою робочою силою, по-друге, її подальший розвиток у рамках фірми та, по-третє, її стабілізацію (закріплення). З огляду на дедалі більшу обмеженість джерел готової кваліфікованої робочої сили та її зростаючої вартості на перший план вийшло завдання розвитку та максимального використання вже наявного у фірми трудового потенціалу.

Грамотна кадрова політика – це запорука успішної та ефективної діяльності підприємства. Цим зумовлюється необхідність розробки практичних рекомендацій щодо вдосконалення кадрової політики підприємства.

Слід враховувати, що не лише організація має на меті. Свої власні, у кожного індивідуальні, цілі має кожен працівник організації. Якщо організація розраховує на тривалий і стабільний термін діяльності, необхідно враховувати головний принцип кадрової політики – принцип відповідності індивідуальних цілей працівників цілям організації. Він у тому, що однаково необхідне досягнення індивідуальних та організаційних цілей. Це означає, що з виникненні конфліктів потрібно шукати чесні компроміси, а чи не віддавати переваги цілям організації. Правильне розуміння сутності кадрової політики можливе лише тому випадку, якщо повною мірою враховується ця обставина.

p align="justify"> При формуванні кадрової політики, для всебічного визначення напрямку діяльності в організації, необхідно враховувати основні принципи окремих напрямків кадрової політики, а саме:

1. Управління персоналом організації:

Принцип однакової необхідності досягнення індивідуальних та організаційних цілей – визначає необхідність шукати чесні компроміси між адміністрацією та працівниками, а не віддавати перевагу інтересам організації;

2. Підбір та розстановка персоналу:

Принцип відповідності – визначає необхідність відповідності обсягу завдань, повноважень, відповідальності та можливостей людини;

Принцип професійної компетенції – визначає необхідність рівня знань, відповідного вимогам посади;

Принцип практичних досягнень визначає наявність певного рівня досвіду;

Принцип індивідуальності – визначає наявність індивідуальних якостей працівника, характеристик характеру до виконання необхідної роботи;

3. Формування та підготовка резерву для висування на керівні посади:

Принцип конкурсності визначає необхідність відбирати кандидатів на конкурсній основі;

Принцип ротації – визначає необхідність планомірної зміни посади по вертикалі та горизонталі;

Принцип індивідуальної підготовки визначає необхідність підготовки резерву на конкретну посаду за індивідуальною програмою;

4. Оцінка та атестація персоналу:

Принцип відбору показників оцінки – визначає необхідність складання системи показників, що включає мету оцінок, критерії та частоту оцінок;

Принцип оцінки виконання завдань – визначає необхідність оцінки результатів діяльності за вибраними критеріями;

5. Розвиток персоналу:

Принцип підвищення кваліфікації – визначає необхідність періодичного навчання персоналу у відповідність до індивідуальної стратегії розвитку співробітника;

Принцип самовираження – визначає необхідність наявності самостійності, впливу формування методів виконання (для керівників);

Принцип саморозвитку - визначає необхідність розвитку за наявності здатності до цього;

6. Мотивація та стимулювання персоналу:

Принцип відповідності оплати праці обсягу та складності виконуваної роботи – визначає необхідність ефективної оплати праці працівників;

Принцип пропорційного поєднання стимулів і санкцій – визначає необхідність конкретного опису завдань, обов'язків та показників;

Принцип мотивації – визначає необхідність встановлення спонукальних чинників, які впливають індивідуальне прагнення виконання поставлених завдань.

Для поліпшення кадрової політики зазвичай проводять такі заходи. Посилюється системність у підборі кадрів та охоплюється цією роботою весь спектр: від найму до догляду співробітника. Покращується процедура висування: інформація про вакансії, кандидатів, відповідальність рекомендуючих регламентувати право висувати кандидатів, процедури обговорення, призначення та вступ на посаду. Якщо брати кожен із цих моментів порізно, то вони здаються не дуже суттєвими. Але разом вони дозволяють підняти на новий щабель всю роботу з підбору кадрів.

З метою стабільної роботи організації, планування її розвитку, дуже важливим є довгострокове планування кадрової політики підприємства.

Бажано проводити аналіз факторів зовнішнього середовища, щоб переконатися, що є пропозиція певних професій для комплектування особового складу такими службовцями, яких ще немає в штаті організації.

У результаті прогнозу попиту та пропозиції на трудові ресурси будь-яка організація може з'ясувати кількість людей, яких вона потребує, рівень їх кваліфікації та розстановку кадрів.

У результаті може бути розроблена узгоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, вдосконалення та оплати кадрів, і навіть політика відносин між адміністрацією та працівниками. Цей стратегічний план можна розбити на конкретні програми використання трудових ресурсів.

План з трудових ресурсів розробляється з метою зробити розрахунки щодо кількості службовців, які будуть потрібні організації, та професійної структури, яка буде необхідна в даний період. Слід також прийняти рішення про джерела потенційного набору, встановити та підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби організації та потенційна винагорода за працю, грошову чи моральну були відомі майбутньому складу службовців. Оскільки компанії беруть на роботу людей різного професійного рівня і потребують найрізноманітніших спеціальностей, мережа набору службовців має бути досить широкою і різноманітною. Для набору молодших службовців хорошим джерелом є місцеві школи, і багато компаній підтримують корисні контакти з ними, щоб брати участь у договорах професійної підготовки школярів. Більшість великих компаній беруть також участь у щорічних зустрічах з випускниками вищих навчальних закладів з метою забезпечити їх інформацією про можливості кар'єри. Джерела набору більш кваліфікованих службовців на керівні посади різноманітні, серед них центри зайнятості, спеціальні агенції та консультанти з набору кадрів, а також консультанти щодо пошуку керівних адміністративних працівників. Дуже важливо створити резерв для набору висококваліфікованих кадрів для залучення на вільні вакансії фахівців високого класу. Якщо це відбувається, то помилки при наборі кадрів стають меншими.

У вдосконаленні кадрової політики більшості підприємств на етапі можна назвати ряд напрямів, основних тенденцій.

Перша та основна тенденція – це гуманізація управлінської діяльності. Сучасні організації сприймають людину, як свою головну цінність, основний ресурс. Будь-яка управлінська діяльність - це діяльність із керівництва людьми.

Друга тенденція логічно випливає із першої. Це перехід від кадрової роботияк обліку працівників підприємства до управління персоналом та управління людськими ресурсами - як тактики та стратеги використання людського потенціалу. Організації, що прагне конкурентоспроможної діяльності на ринку необхідно управляти персоналом, шукати і наймати необхідних працівників, мотивувати та оцінювати, навчати та розвивати, планувати кар'єру, і т.д.

Третя тенденція – це вдосконалення методів управління персоналом. Ця тенденція характерна для всіх елементів кадрової політики - найму та відбору, мотивації, оцінки, навчання, планування кар'єри, вивільнення персоналу. Наприклад, в оцінці персоналу необхідно використовувати такі методи як Assessment center, ділові ігри, управління з цілей (MBO).

Четверта тенденція - запровадження інформаційних технологій у системи управління персоналом. Укрупнення підприємства вимагає автоматизації обліку кадрів, сучасні організації використовують різне програмне забезпеченнядля кадрового обліку, контролю та ведення документації. Комп'ютерні технології повинні використовуватись і в плануванні, навчанні, оцінці персоналу. Крім того, завдяки мережі Internet та іншим мережним технологіям, з'являються нові форми взаємодії людини та організації – такі, як SOHO (Small Office Home Office) – дистанційна робота, яка не потребує присутності людини в офісі. Відповідно і кадрова політика має підлаштовуватися під такий вид організації роботи.

П'ята тенденція пов'язана із загальносвітовими глобалізаційними процесами. По-перше, в умовах глобалізації людські ресурси стають мобільнішими не тільки всередині країни, а й між державами, конкурентна боротьба за найкращі кадриіснує не лише на рівні організацій, а й на рівні держав (з'являється такий феномен як «відплив мізків»). По-друге, з'являються транснаціональні компанії, співробітники яких – представники різних країнта культур. У цих умовах з'являється нове завданняв управлінні персоналом – організація безконфліктної та ефективної взаємодії працівників з різним національним менталітетом, національною системою цінностей, культурою.

1. Аналізекспортної стратегії промислового підприємства на прикладіЗАТ "КВАРТ"

   Курсова робота >> Економіка

   ... аналізуекспортної стратегії напромисловому підприємстві на прикладі ... на прикладіЗАТ "КВАРТ"; 3) вивчити шляхи вдосконалення ... кадрових ... її ... організаційтранзитних складів у мм. Гродно, Могильов, Вітебське... асортиментної політикиє... спрямовані назниження...

2. Аналізсучасних концепцій та практики функціонування держави.

   Курсова робота >> Економіка

   за вдосконаленнямеханізму... напрямківдіяльності держави: інституційна політикащодо зміни організації ... кадровий політики, у сфері забезпечення законності та правопорядку. На ... їїрегулювання... Приклад... вага ВРП Вітебський, Гродненської... аналізу ...

3. Шляхи підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства на прикладіРУП МАЗ

   Дипломна робота >> Маркетинг

   Прибічним організаціям. Наосновну... аналізприхильності (малюнок 2.5). Малюнок 2.5. Аналізприхильності на ... вдосконаленнянауково-технічного та кадрового ... політикою, спрямованою на ... на приклади. На ... її.../Г. А. Яшева. Вітебськ: ВДТУ, 2007. 301 ...

4. Соціальна стратегія підприємства на прикладіВАТ МТС

   Реферат Економіка

   ... спрямованих на... в Вітебське. Турбота... організації. 2.3 Соціальний захист працівника. Розділ 3. Соціальна політикакомпанії на прикладі... ВАТ "МТС". 3.1 Загальна характеристика ВАТ "МТС". 3.2 Соціальна стратегіята пропозиції щодо вдосконалення ...

5. ... шляхом використання організаційно-економічних методів ( на прикладіВО "Білоруський автомобільний завод")

   Дипломна робота >> Економіка

   ... на прикладі ... Наоснові отриманих в результаті аналізуданих у проектній частині: - запропоновані заходи щодо вдосконалення ... напрямкузводиться до того, щоб поставити всі ланки управління та підрозділи організації ... 117,9 Вітебська 110 ... кадровий ...

Удосконалення кадрової політики підприємства

Демчук Олег Володимирович ,

доктор економічних наук, доцент,

Огаркова Тетяна Василівна,

магістрант 1 курсу.

Керченський державний морський технологічний університет.

В умовах ринкової економіки один із вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства – забезпечення належного рівня кадрового потенціалу. Це створить необхідні умови реалізації державної політики у галузі розвитку науково-технічної сфери,

Проблеми вдосконалення кадрової політики широко представлені у роботах зарубіжних та вітчизняних дослідників, таких як: Балашов Ю.К, Басаков М.І., Віханський О.С., Наумов А.І., Волгін А.П., Гончаров В.В. , Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.М., Кібанов А.Я.

Кадрова політика організації – це генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму з вироблення цілей та завдань, спрямованих на збереження, зміцнення та розвиток кадрового потенціалу, на створення згуртованого кваліфікованого та високопродуктивного колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії розвитку організації та стратегії управління її персоналом.

У вужчому сенсі, кадрова політика – це сукупність правил і норм, цілей і уявлень, які визначають напрям і змістом роботи з кадрами. Через кадрову політику здійснюється реалізація цілей та завдань управління персоналом, тому її вважають ядром системи управління персоналом. Кадрова політика формується керівництвом організації, реалізується кадрової службою у виконання її працівниками своїх функцій. Кадрова політика є частиною політики організації та має повністю відповідати концепції її розвитку.

Без чітко налагодженої кадрової системи складно збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології та ринку, що змінюються, в найближчому майбутньому, створювати сприятливі умови праці, забезпечувати можливість просування по службі і необхідний ступінь впевненості в завтрашньому дні. Сьогодні відділам кадрів важливо вже вимагати не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяги виробництва. Система роботи з кадрами має бути спланована таким чином, щоб постійно добиватися збільшення у складі робочої сили підприємства тих людей, які мають добрими знаннямиі слідкувати за тим, щоб таких працівників ставало більше. Наукові принципи організації виробництва, оптимальні системи та процедури відіграють, звичайно ж, важливу роль, але реалізація всіх можливостей, закладених у нових методах управління, залежить вже від конкретних людей, від їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми та сприйнятливості до навчання.

Компетентність потрібна працівникові, який займається розробкою нових виробів або обладнання, хоча б тому, що створення нової гарної техніки вимагає, як мінімум, знання того, як працюють старі машини та обладнання. Але для підприємства, яке вирішило сьогодні досягти успіху в конкурентній боротьбі, необхідно, щоб кожен працівник мав дуже великі знання. Формування у працівників необхідної компетенції починається вже за підборі кадрів та його прийомі працювати .

Кадрова політика тісно пов'язана з усіма областями господарської політики організації. А саме, розгляд та прийняття рішень у кадровій політиці відбувається за всіма комплексними функціональними підсистемами організації, наприклад: управління науково-технічною діяльністю, управління виробництвом, соціальна політика тощо, що безпосередньо впливає на їх діяльність - з одного боку. З іншого боку, рішення у сфері цих комплексних функціональних підсистем впливають на кадрову політику всієї організації загалом. А головною метою кадрової політики організації є забезпечення цих функціональних підсистем системи управління та виробничої системиорганізації необхідною кількістю працівників, з певними навичками та якостями.

Кадрова політика організації складається з таких елементів.

1. Політика зайнятості – забезпечення висококваліфікованим персоналом та створення привабливих умов праці, а також можливостей для просування працівників з метою підвищення ступеня їхньої задоволеності роботою.

2. Політика навчання – формування необхідної бази навчання, щоб працівники могли підвищити кваліфікаційний рівень і цим отримати можливість свого професійного просування.

3. Політика оплати праці – надання вищої заробітної плати, ніж у інших фірмах, відповідно до здібностями, навичками, досвідом, відповідальністю працівника.

4. Політика добробуту – надання ширшого набору послуг та пільг, ніж в інших наймачів; соціальні умови повинні бути привабливими для працівників і взаємовигідними для них і фірми.

5. Політика трудових відносин – встановлення необхідних процедур вирішення трудових конфліктів.

Кожен із перелічених складових елементів вимагає ефективного механізму виконання, який може включати: а) у сфері зайнятості – аналіз робочих місць, методи найму, способи відбору, підбору, просування по службі, відпустки, звільнення; б) у сфері навчання – перевірка нових працівників, практичне навчання, тренінги, розвиток; в) у сфері оплати праці – оцінка робіт, пільгові схеми; г) у сфері добробуту – пенсії, допомоги по хворобі та інвалідності, медичні, транспортні послуги, житло, харчування, спорт, громадська діяльність, допомога у особистих проблемах; д) у сфері трудових взаємин – заходи щодо встановлення кращого стилю керівництва, відносини із профспілками.

У вдосконаленні кадрової політики більшості підприємств на етапі можна назвати ряд напрямів, основних тенденцій.

Перша та основна тенденція – це гуманізація управлінської діяльності. Сучасні організації сприймають людину, як свою головну цінність, основний ресурс.

Друга тенденція логічно випливає із першої. Це перехід від кадрової роботи як обліку працівників підприємства до управління персоналом та управління людськими ресурсами – як тактики та стратеги використання людського потенціалу. Організації, що прагне конкурентоспроможної діяльності на ринку необхідно управляти персоналом, шукати і наймати необхідних працівників, мотивувати та оцінювати, навчати та розвивати, планувати кар'єру.

Третя тенденція – це вдосконалення способів управління персоналом. Ця тенденція характерна для всіх елементів кадрової політики - найму та відбору, мотивації, оцінки, навчання, планування кар'єри, вивільнення персоналу.

Четверта тенденція – запровадження інформаційних технологій у системи управління персоналом. Укрупнення підприємства вимагає автоматизації обліку кадрів, сучасні організації використовують різне програмне забезпечення для кадрового обліку, контролю та ведення документації. Комп'ютерні технології повинні використовуватись і в плануванні, навчанні, оцінці персоналу.

П'ята тенденція пов'язана із загальносвітовими глобалізаційними процесами. По-перше, в умовах глобалізації людські ресурси стають мобільнішими не тільки всередині країни, а й між державами, конкурентна боротьба за кращі кадри існує не лише на рівні організацій, а й на рівні держав. По-друге, з'являються транснаціональні компанії, співробітники яких – представники різних країн та культур. У цих умовах постає нове завдання в управлінні персоналом – організація безконфліктної та ефективної взаємодії працівників із різним національним менталітетом, національною системою цінностей, культурою.

Таким чином, саме кадрова політика має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену та високопродуктивну робочу силу. Кадрова політика має створювати не лише сприятливі умовипраці, але забезпечувати можливість просування по службі та необхідний ступінь впевненості у завтрашньому дні. Тому, основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення у повсякденній кадровій роботі обліку інтересів усіх категорій працівників та соціальних груптрудового колективу Успішна діяльність будь-якої установи залежить насамперед від злагодженої та стабільної роботи кваліфікованого персоналу.

Література

1. Аксьонова Є.А. Сучасний кадровий менеджмент: навчальний посібник/ Є.А. Аксьонова. - М: Перспектива, 2009.

2. Андрєєв С.В. Кадровий потенціал та проблеми зайнятості: навчальний посібник / С.В. Андрєєв. - М: Пегас, 2011.

3. Базаров Т. Ю. Управління персоналом: підручник. – М.: ЮНІТІ, 2011 – с. 14.

4. Весенін В. Р. Менеджмент: навчальний посібник/В.Р. Весенин. - М: Велбі, 2011.

5. Галникіна Г. Д. Управління персоналом: підручник / Г.Д. Галникіна. - М: Проспект, 2010.

6. Дуракова І.Б. Управління персоналом: підручник/І.Б. Дуракова. - М: Центр, 2010.

7. Іванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Людські ресурси управління: основи управління персоналом. М.: Справа, 2013 р

8. Кібаков А. Я. Управління персоналом організації, М: ГАУ, 2010 р.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Новосибірськ 2015

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

НОВОСИБІРСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ - «НІНХ»

Кафедра економіки праці та управління персоналом

Навчальна дисципліна: Управління персоналом організації

КУРСОВА РОБОТА

на тему: «Удосконалення кадрової політики організації»

Виконав: Петрова Надія Юріївна

Перевірив: Сотникова Світлана Іванівна

Вступ

2.1 Аналіз трудового потенціалу

Висновок

Список використаних джерел

кадровий політика організація

Вступ

Кадрова політика є складовою всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Не секрет, що від успішної роботи підприємств сьогодні багато в чому залежить становлення та розвиток ринкових відносин у Росії. В наш час виграє та процвітає підприємство, чітко організоване, з грамотним, відданим та дисциплінованим персоналом, що вміє швидко перебудовуватися та переучуватися. Тому кожен керівник будь-якого підприємства, незалежно від рівня професійної підготовки та знань, наукового ступеня та практичного досвіду, повинен володіти наукою управління, умінням керувати своїм персоналом. У вітчизняні часи кадровим проблемам традиційно приділялася мінімальна увага. Проте останніми роками як учені, а й керівники багатьох підприємств Росії почали приділяти увагу ролі «людського» чинника у російських організаціях.

Кадрова політика має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену та високопродуктивну робочу силу. Вона повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі та необхідний ступінь упевненості у завтрашньому дні. Тому основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення у повсякденній кадровій роботі обліку інтересів усіх категорій працівників та соціальних груп трудового колективу. Успішна діяльність будь-якої установи залежить насамперед від злагодженої та стабільної роботи кваліфікованого персоналу. Кадровій політиці у будь-якій організації має приділятися велика увага. Кадри
є головним ресурсом кожного підприємства, від якості та ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства та його конкурентоспроможність.

Актуальність теми пояснюється складною і, безсумнівно, значної проблеми кадрової політики у організації. На сьогоднішній день реалізація кадрової політики не повністю сформована і продовжує вдосконалюватись та оновлюватись.

Без чітко налагодженої кадрової системи складно збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології та ринку в найближчому майбутньому, створювати сприятливі умови праці, забезпечувати можливість просування по службі і необхідний ступінь впевненості в завтрашньому дні. Сьогодні відділам кадрів важливо вже вимагати не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг. Люди, які прийдуть до організації, повинні прагнути максимально, опанувати аспекти цієї діяльності.

Проблеми ефективного управління людськими ресурсами в організаціях розглядаються на роботах А.Я. Кібанова, Н.І. Архипова, О.Л. Сєдовий, А.П. Єгоршина, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна, С.А. Шапіро, С. Іванової, О.М. Аверіна та інших авторів.

Ціль курсової роботи- Вдосконалення кадрової політики організації.

Для досягнення мети виділено такі завдання:

ѕ Розглянути соціально-економічну сутність кадрової політики

ѕ Розгляд системного підходу до управління кадровою політикою

ѕ Вивчення вітчизняного та зарубіжного досвіду організації кадрової політики

ѕ Аналіз трудового потенціалу організації ЗАТ «Зв'язковий Логістика»

ѕ Аналіз кадрової політики в організації

ѕ Аналіз діяльності кадрової служби

ѕ Сформувати основні напрямки вдосконалення кадрової політики організації

Об'єктом дослідження є ЗАТ «Зв'язковий Логістика»

Предметом дослідження є кадрова політика у створенні.

Курсова робота складається з вступу, трьох розділів та висновків. У вступі відображається актуальність теми, об'єкт і предмет дослідження, цілі та завдання.

У першому розділі розглядається теоретичний матеріал, що стосується кадрової політики організації, класифікація, етапи побудови, а також вітчизняний та зарубіжний досвід формування кадрової політики організації.

У другому розділі проводяться аналізи трудового потенціалу, чисельності, діяльності кадрової служби.

У третій главі сформовано основні напрями вдосконалення кадрової політики організації ЗАТ «Зв'язковий Логістика».

У висновку відображено висновки за результатом дослідження.

1. Теоретичні основикадрової політики організації

1.1 Соціально-економічна сутність кадрової політики організації

Таблиця 1

Поняття кадрової політики організації

Літературне джерело		Види/функції
А Я. Кібанів Управління персоналом організації, М. Інфра-М, 2005 р, стор 627		Пасивна, реактивна, превентивна, активна кадрова політика
А Я. Кібанов Основи управління персоналом, ІНФРА-М, 2015, стор 448	Кадрова політика організації -- генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму вироблення цілей і завдань, вкладених у збереження, зміцнення та розвитку кадрового потенціалу, створення кваліфікованого і високопродуктивного згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії розвитку організації та стратегії управління її персоналом	Пасивна, реактивна, превентивна, активна, раціональна, авантюристична, Відкрита, закрита кадрова політика організації
О.П Єгоршин Управління соціальним розвитком організації, ІНФРА-М, 2013, стор 416	Кадрова політика організації -- генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму вироблення цілей і завдань, вкладених у збереження, зміцнення та розвитку кадрового потенціалу, створення кваліфікованого і високопродуктивного згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії розвитку організації
П.Е. Шлендер Управління персоналом організації, ІНФРА-М, 2010, стр396	Кадрова політика характеризується сукупністю методів, вкладених у збереження та розвитку кадрового потенціалу, системою основних принципів, які реалізується кадрової службою підприємства.
В.П. Фоміна, С.П. Анзорова Управління персоналом, МГОУ, 2011, стор 79	Кадрова політика – це загальні орієнтири для дії та прийняття управлінських рішень щодо персоналу, що забезпечують оптимальне досягнення цілей організації.

Визначення кадрової політики дуже схожі одне з одним. Але все ж у деяких джерелах вони різняться. Так, наприклад, у підручнику Шлендера кадрова політика представлена ​​як сукупність методів, спрямованих на збереження та розвиток кадрового потенціалу. У підручнику Фоміна та Анзорова кадрова політика - це загальні орієнтири для дії та прийняття управлінських рішень щодо персоналу.

Основні характеристики кадрової політики організації це зв'язок зі стратегією розвитку організації, орієнтація на довгострокове планування, значимість ролі персоналу, філософія фірми щодо працівників, система взаємозалежних функцій та процедур роботи з персоналом.

Головним об'єктом кадрової політики підприємства є – персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад працівників. Кадри – це головний та вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Від кваліфікації працівників, їхньої професійної підготовки, ділових якостейзначною мірою залежить ефективність виробництва.

p align="justify"> При формуванні кадрової політики, для всебічного визначення напрямки діяльності в організації, необхідно враховувати основні принципи окремих напрямів кадрової політики, а саме:

a) Управління персоналом організації:

Принцип однакової необхідності досягнення індивідуальних та організаційних цілей - визначає необхідність шукати чесні компроміси між адміністрацією та працівниками, а не віддавати перевагу інтересам організації;

в) Підбір та розстановка персоналу:

Принцип відповідності - визначає необхідність відповідності обсягу завдань, повноважень, відповідальності та можливостей людини;

Принцип професійної компетенції – визначає необхідність наявності рівня знань, що відповідає вимогам посади;

Принцип практичних досягнень – визначає наявність певного рівня досвіду;

Принцип індивідуальності – визначає наявність індивідуальних якостейпрацівника, чорт характеру до виконання необхідної роботи;

с) Формування та підготовка резерву для висування на керівні посади:

Принцип конкурсності – визначає необхідність відбирати кандидатів на конкурсній основі;

Принцип ротації - визначає необхідність планомірної зміни посади по вертикалі та горизонталі;

Принцип індивідуальної підготовки визначає необхідність підготовки резерву на конкретну посаду за індивідуальною програмою;

d) Оцінка та атестація персоналу:

Принцип відбору показників оцінки - визначає необхідність складання системи показників, що включає мету оцінок, критерії та частоту оцінок;

Принцип оцінки виконання завдань – визначає необхідність оцінки результатів діяльності за обраними критеріями;

e) Розвиток персоналу:

Принцип підвищення кваліфікації - визначає необхідність періодичного навчання персоналу у відповідність до індивідуальної стратегії розвитку співробітника;

Принцип самовираження - визначає необхідність наявності самостійності, впливу формування методів виконання (для керівників);

Принцип саморозвитку – визначає необхідність розвитку за наявності здатності до цього;

f) Мотивація та стимулювання персоналу:

Принцип відповідності оплати праці обсягу та складності виконуваної роботи – визначає необхідність наявності ефективної оплати праці працівників;

Принцип пропорційного поєднання стимулів і санкцій - визначає необхідність конкретного опису завдань, обов'язків та показників;

Принцип мотивації - визначає необхідність встановлення спонукальних факторів, що впливають на індивідуальне прагнення до виконання поставлених завдань

Класифікація видів кадрової політики організації ґрунтується на:

· Безпосередній вплив управлінського апарату на кадрову ситуацію (виділяють: пасивну; реактивну; превентивну; активну, раціональна, авантюристична).

· Ступеня відкритості організації по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу, принципової орієнтації на власний або зовнішній персонал (виділяють: відкриту; закриту).

Пасивна кадрова політика здійснюється тоді, коли керівництво організації немає чітко розробленої програми дій щодо персоналу, а робота з кадрами зводиться до ліквідації негативних наслідків шляхом оцінки персоналу, діагностики кадрової ситуації загалом. Керівництво при цьому працює в режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, що виникають, які прагне погасити будь-якими засобами, часто без аналізу причин і можливих наслідків.

Реактивна кадрова політика проводиться у разі, коли керівництво організації здійснює контроль за симптомами негативного стану у роботі з персоналом, причинами виникнення конфліктних ситуацій, відсутності мотивації до високопродуктивної праці та має ситуацію розвитку кризи. Керівництво вживає заходів щодо його ліквідації, орієнтоване на аналіз причин, що призвели до виникнення кадрових проблем.

Превентивна кадрова політика проводиться тоді, коли керівництво має обґрунтовані прогнози щодо розвитку ситуації. Кадрова служба подібних підприємств має у своєму розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, а й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації є короткостроковий, середньостроковий, якісний та кількісний прогнози потреб у кадрах, сформульовані завдання щодо розвитку персоналу.

Активна кадрова політика здійснюється у разі, коли керівництво має не лише прогноз, а й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації та коригувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої та внутрішньої ситуації. Активна кадрова політика може бути раціональною та авантюристичною.

При раціональної кадрової політики керівництво організації має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації та має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства має у своєму розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, а й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди, у програмах розвитку організації містяться прогнози потреби в кадрах (якісної та кількісної). Крім того, складовою плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але воно прагне впливати на неї. У кадрової служби підприємства, як правило, немає засобів прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте до програм розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, часто вони орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізовані з точки зору зміни ситуації. План роботи з персоналом в такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, можливо, і правильному уявленні про цілі роботи з персоналом.

Відкрита кадрова політика характеризується прозорістю організації для потенційних співробітників на будь-якому рівні, тобто організація готова прийняти співробітника на будь-яку посаду в організації, якщо він має достатню кваліфікацію для неї, але без урахування досвіду роботи в цій чи родинних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політика їй властива орієнтація на включення нового персоналу, починаючи лише з нижчого ступеня «посадових» сходів. Тут заміщення відбувається лише з-поміж співробітників компанії. Така політика й у компаній, орієнтованих створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, і навіть, можливо, що працюють у умовах дефіциту кадрових ресурсів. p align="justify"> Головним важелем проведення в життя кадрової політики є адміністративні повноваження керівників, які використовуються ними у відносинах з підлеглими.

Кадрова політика організації покликана забезпечити:

ѕ високу якість роботи та її результатів, умов праці, а також самої робочої сили;

структурну адаптацію персоналу до безперервних організаційних змін, соціальних та культурних нововведень - гнучкість кадрового потенціалу;

ѕ відмова від традиційного, жорсткого обмеження між різними видамиробіт, а також широке використання різноманітних гнучких форм організації трудових процесів: повна, часткова та тимчасова зайнятість тощо;

ѕ організаційну інтеграцію, коли вище керівництво організації та лінійні керівники приймають розроблену і добре скоординовану стратегію управління персоналом як «свою власну» і реалізують її у своїй оперативній діяльності;

ѕ високий рівень відповідальності всіх працівників організації, який передбачає як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, ініціативну реалізацію цілей, що стоять перед ними, у повсякденній практичній роботі;

ѕ нова якість змісту праці та високий рівень задоволеності ним, шляхом використання нових форм, що збагачують зміст праці

Основні завдання, що сприяють досягненню цілей кадрової політики:

ѕ Удосконалення системи найму та відбору персоналу.

ѕ Удосконалення управління процесом адаптації персоналу.

ѕ Управління процесом професійного розвитку працівників.

ѕ Удосконалення системи мотивації та стимулювання праці.

ѕ Управління кар'єрою працівників підприємства.

ѕ Удосконалення системи оцінки персоналу.

ѕ Створення умов залучення персоналу у процесі управління підприємством через взаємодію служби управління персоналом, керівників підрозділів із працівниками підприємства.

Таким чином, кадрова політика - це генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму з вироблення цілей і завдань, спрямованих на збереження, зміцнення та розвиток кадрового потенціалу, на створення кваліфікованого та високопродуктивного згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії розвитку організації. Головним об'єктом є персонал. І кадрова політика має досить багато видів, а саме вона буває активною, пасивною, відкритою, закритою, реактивною, превентивною, раціональною, авантюристичною.

1.2 Системний підхіддо управління кадрової політики

Складовими елементами кадрової політики є політика зайнятості, політика винагороди, політика у сфері соціально-трудових відносин, політика розвитку персоналу.

Політика зайнятості включає формування системи залучення, відбору і найму персоналу, визначення кількісної та якісної потреби організації у кадрах, закріплення працівників в організації, забезпечення гнучкості складу персоналу, а також визначення критеріїв і способів вивільнення працівників у разі необхідності .

Політика винагороди передбачає періодичний контроль задоволеності персоналу своєю роботою, створення системи оцінки, мотивації та стимулювання праці персоналу.

Політика у сфері соціально-трудових відносин передбачає відповідне інформаційне забезпеченняпрацівників організації, аналіз причин плинності кадрів, визначення способів діагностики та вирішення конфліктів, налагодження каналів зворотнього зв'язку, наявність системи соціального захиступрацівників, створення та підтримання організаційної культури, підвищення рівня співробітництва рядових працівників та керівництва .

Політика розвитку персоналу включає політику професійного навчання, підвищення кваліфікації та перенавчання, а також політику професійного та посадового просування, кар'єрного зростання співробітників.

Формування кадрової політики організації має відбуватися в наступній послідовності:

- Розробка загальних принципівкадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

- Планування потреби в персоналі, формування структури та штатів, створення резерву кадрів;

– Створення та підтримка системи кадрової інформації, здійснення кадрового контролінгу;

- Формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи мотивації та стимулювання праці;

– Забезпечення програми розвитку персоналу, профорієнтація та адаптація працівників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів;

- Аналіз відповідності кадрової політики та стратегії організації управління її персоналом, виявлення вузьких місць у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.

Кадрова політика розробляється з урахуванням внутрішніх ресурсів, традицій організації та факторів зовнішнім середовищем. Кадрова політика є частиною політики організації та має повністю відповідати концепції її розвитку. Формування кадрової політики можна розбити на етапи.

На першому етапі здійснюється формування цілей та завдань кадрової політики. Нормування та програмування - узгодження принципів та цілей роботи з персоналом з принципами та цілями організації, розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, встановлених на першому етапі. Цілі та завдання кадрової політики визначаються виходячи з основних положень нормативно-правових документів, із сукупності цілей та завдань із забезпечення ефективного функціонування організації та підрозділів, що входять до неї. Основною метою кадрової політики є повне використаннякваліфікаційного потенціалу персоналу. Ця мета досяжна за допомогою надання кожному роботи відповідно до його здібностей та кваліфікації.

На другому етапі проводиться моніторинг персоналу – розробляються процедури діагностики та прогнозування кадрової ситуації. Цей етап складається з трьох блоків:

1) якісні вимоги до працівників, які визначаються виходячи з опису робочого місця та вимог до претендента на посаду;

2) кількісні вимоги, пов'язані з визначенням потреби у персоналі за посадами, кваліфікаційними характеристиками тощо;

3) основні принципи кадрової політики за найважливішими напрямами: підбору та розстановці персоналу, формуванню та підготовці резерву на посади, оцінці ступеня розвитку персоналу, оплаті праці, використанню кадрового потенціалу тощо.

На третьому етапі визначається вибір основних форм та методів управління персоналом, розробляється інструментарій кадрового планування.

На четвертому етапі розробляється план кадрових заходів, визначаються терміни та відповідальні виконавці цих заходів.

На розробку та стан кадрової політики організації впливають внутрішні та зовнішні фактори.

Внутрішні фактори - це цілі та структура організації, морально-психологічний клімат у колективі.

Зовнішні фактори – це трудове законодавство, перспективи розвитку ринку праці, стосунки з профспілкою та інших. З урахуванням цих чинників кадрова політика організації розвивається у межах обмежень, встановлених зовнішнім впливом на організацію, і визначається станом внутрішніх чинників .

Формування кадрової політики організації дуже складний процес. Він складається з 4 етапів: формування цілей та завдань кадрової політики, розробляються процедури діагностики та прогнозування кадрової ситуації, вибір основних форм та методів управління персоналом, розробка планів кадрових заходів. На розробку та стан кадрової політики організації впливають внутрішні та зовнішні фактори, які не залишаються поза увагою.

1.3 Вітчизняний та зарубіжний досвід формування кадрової політики організації

Пошук нових шляхів у галузі роботи з персоналом, формування ефективної кадрової політики та її реалізація на сучасному етапі розвитку економіки є практично першочерговою проблемою більшості зарубіжних компаній.

Аналіз досвіду формування кадрової політики на зарубіжних та вітчизняних підприємствах дозволив виділити три основні підходи до формування кадрової політики підприємства: американський, японський, російський.

Зазначимо, що американський підхід (західноєвропейський) пов'язані з індивідуалізацією управління; японський - характеризується колективністю відносин.

У процесі реалізації кадрової політики в американських фірмах проводиться розмежування між двома категоріями персоналу – адміністрацією та рядовими виконавцями. про зміст роботи кадрових служб американських компаній можна судити з розподілу фонду часу між окремими функціями.

Найважливішими функціями кадрової служби є: забезпечення фірми персоналом високої якості, розвиток кадрів, підтримання та стабілізація

Таблиця 2

Японська, американська, російський підходидо кадрової політики

Критерії дослідження кадрової політики	Японський підхід	Американський підхід	Російський підхід (Підприємницька організація)
Основа організації	Гармонія	Ефективність	Ефективність
Відношення до роботи	Головне – виконання обов'язків	Головне – реалізація	Головне – реалізація завдань
Конкуренція	Практично ні		Практично ні
Гарантії для працівника	Високі (довічний
Прийняття рішень	Знизу вгору	Зверху вниз	Зверху вниз
Делегування влади	В рідких випадках	Поширено	В рідких випадках
Ставлення з підлеглими	Сімейні	Формальні	Сімейні
Метод найму	Після закінчення навчання	За діловими якостями	За діловими якостями
Оплата праці	Залежно від стажу	Залежно від результату	Змішаний

Принципи відбору персоналу США базуються на активних методахпошуку та вербування персоналу та жорсткої системи вимог до кандидатів та процедури відбору. Слід зазначити, що у організації відбору персоналу бере участь як кадрова служба, а й лінійні керівники, яким належить вирішальне слово під час встановлення вимог до посади і виборі конкретного працівника

У центрі уваги фірм Німеччини знаходиться організація підготовки та підвищення кваліфікації всіх категорій працюючих. забезпечення випуску високоякісної продукції тут прямо пов'язують із рівнем підготовки працівників. Важливе значення у Німеччині надається безперервному підвищенню кваліфікації співробітників, у своїй 1/3 працівників підвищує кваліфікацію у вільний від роботи час. Такий високий рівень зацікавленості у поповненні та оновленні своїх знань насамперед пов'язаний із чималою кількістю безробітних у країні .

Основні особливості кадрової політики японських підприємств реалізуються в наступних напрямках:

1. Довічний найм, який поширюється, щоправда, частина працівників

2. Система підготовки та підвищення кваліфікації. Щороку компанії проводять набір працівників з коледжів та університетів. Керівництво японських компаній анітрохи не бентежить те, що велика частина молоді, яка приходить до компанії, не має свідоцтва про присвоєння кваліфікації, адже професійна підготовка в компанії – невід'ємна частина кадрової політики. Навчання у фірмі має ряд переваг: по-перше, працівник набуває саме тієї кваліфікації і тих навичок, які потрібні фірмі, і, по-друге, за рахунок навчання у фірмі у молоді виробляється шанобливе ставлення до праці. Для навчання у Японії характерні: орієнтація на довгострокове розвиток (“програми розвитку кар'єри”), інтенсивність, індивідуальний підхід, розвинена система наставництва. Підвищення кваліфікації, набуття нових знань є невід'ємною частиною трудового життя японця, у своїй широко розвинене самоосвіта. Підвищувати кваліфікацію японців ніхто не змушує, вони прагнуть цього самі, а керівництво стимулює таку активність персоналу виділенням коштів на покупку навчальної та спеціальної літератури, на поширення друкованих матеріалів, оплату групової діяльності (цільові групи), адже в умовах довічного найму людські ресурси становлять найважливішу частина капіталу підприємства.

3. Оплата праці та просування залежно від стажу роботи у компанії та рівня кваліфікації.

4. Колективне прийняття рішень, колективна відповідальність, відсутність відмінностей за рангом і класом - всі члени колективу - одна велика “родина”.

Як японської, і американської системам кадрової політики притаманне гнучке реагування зміну ринкового попиту робочої сили. З одного боку, тимчасові працівникименш захищені із соціальної точки зору, не користуються низкою пільг, але, з іншого боку, це дозволяє фірмам пристосовуватися до коливань кон'юнктури ринку, уникнути соціальних та психологічних наслідків звільнення, економити на пільгових виплатах.

Проаналізований зарубіжний досвід показує, що культура підприємств включає: систему внутрішніх цінностей організації, її образ, імідж; філософію компанії, її життєві принципи, етику, норми та стандарти поведінки, ритуали, традиції та інші форми причетності; стиль керування; форми взаємозв'язків між працівниками, як формальні, і неформальні; соціально-психологічний клімат у колективі; кадрову політику та стратегію управління персоналом, соціальні гарантії та стимули. на основі аналізу автором зроблено висновок, що корпоративна культура та кадрова політика на розвинених зарубіжних підприємствах тісно взаємопов'язані

Говорячи про досвід ефективної кадрової політики підприємства, не можна залишити поза увагою вітчизняний досвід. У цьому цікава організація роботи з персоналом

Аналіз кадрової політики, реалізованої керівництвом сучасних російських промислових організацій, показав, що вона несе у собі ряд недоліків.

При підборі персоналу існує суперечність між особистими якостями більшої частини персоналу, що має високу кваліфікацію та професіоналізм, і роллю слухняних виконавців, яка відводиться йому керівництвом підприємства, що залишає право вносити нововведення в діяльність за собою. Це призводить до незадоволення працівників тим, що вони роблять, і закладає основу майбутніх конфліктів.

Інший прорахунок допускається у сфері оплати та стимулювання праці. Заробітна плата не індивідуалізована належним чином, а ставка найчастіше робиться на стабілізуючу функцію заробітної плати, а статусна та стимулююча функції – залишені без належної уваги. Таким чином, працівники виходять не з того, скільки вони можуть заробити, а з того, скільки вони хочуть мати, а за такої орієнтації підвищення заробітної плати не призводить до задоволення, а лише викликає безпідставне зростання вимог до оплати. У сукупності з відсутністю поінформованості працівників про те, за що підвищується заробітна плата, які дії були заохочені (відсутність офіційних загальновідомих критеріїв індивідуалізації оплати в рамках посадової категорії), вищевказаний фактор породжує незадоволеність працівників оплатою праці за досить високих заробітків. Працівникам, орієнтованим на оплату праці, дається привід шукати нові високооплачувані місця роботи.

У свою чергу, не поінформованість персоналу про причини тієї чи іншої дії керівництва призводить до відсутності у персоналу підприємств єдиного поняття цілей їх діяльності, а також розпалює відносини між “старожилами” та “новачками”, створює атмосферу невдоволення політикою керівництва.

До погіршення морально-психологічного клімату в колективі, до необґрунтованих зривів у спілкуванні з колегами призводить також втома працівників, що є наслідком поганої організації праці та недостатньо високого рівняйого умов. Відсутність чіткого розподілу обов'язків та відповідальності, дублювання функцій та підпорядкування, надмірна перевантаженість керівників, відсутність навичок ділового спілкування є причиною систематичних понаднормових робіт, створюють атмосферу метушні

Негативним у політиці керівництва підприємств є і той факт, що зростання професіоналізму заохочується, лише якщо воно призводить до зростання доходів, тоді як для підвищення кваліфікації зростання професіоналізму є одним із пріоритетних факторів при виборі місця роботи

Нестача уваги керівництва до потреб та проблем своїх співробітників, ставка на те, що висока оплата компенсує низьку організацію та умови праці, спричиняють високу плинність персоналу, його незадоволеність. За досить короткий термін на підприємствах змінюється майже половина кадрового складу, а 2/3 працюючих на підприємствах сьогодні висловили готовність піти на інше місце роботи з більш вигідними, на їхню думку, умовами.

Таким чином, якщо керівництво підприємств приватного сектору економіки й надалі дотримуватиметься існуючої кадрової політики, це загрожує втратою більш перспективних працівників, зростанням плинності та, як наслідок, погіршенням справ, створенням негативного іміджу.

Формування кадрової політики організації дуже різний як у Росії, і там. Японська кадрова політика орієнтована на довічний найм співробітників, відсутність конкуренції, працювати приймаються відразу після закінчення ВНЗ. Як японському, і американському підходу властиве гнучке реагування зміну ринкового попиту робочої сили. Гарантії працівників менш захищені, ніж японці. Що стосується вітчизняного досвіду, то він має ряд недоліків, які потрібно виправляти.

2. Організаційно-економічний аналіз кадрової політики організації ЗАТ «Зв'язковий Логістика»

2.1 Аналіз трудового потенціалу

"Зв'язковий" - найбільша незалежна федеральна роздрібна мережа, що займається дистрибуцією мобільних пристроїв, а також надає операторські та фінансові послуги. Датою заснування компанії ЗАТ «Связной Логістика» (далі Связной) вважається 9 жовтня 1995 року. Торгова точка на «Окрайці», офіс площею 20 квадратних метрів – тоді в штаті фірми були лише 5 співробітників. Почавши з мінімального оборотного капіталу, компанія за короткий термін перетворилася на велике і стрімко розвивається комерційне підприємство. Місце знаходження «Зв'язковий»: російська Федерація, 115280, м. Москва, вул. Ленінська Слобода д.19. У Новосибірську центральний офіс знаходиться ЗАТ "Зв'язковий Логістика" філія Сибір 630007 Новосибірськ, вул. Жовтнева магістраль 4.

ЗАТ «Зв'язковий Логістика» своїм клієнтам пропонує:

1. мобільні телефонита аксесуари, DECT-телефони та рації, персональну аудіо та фототехніку, відеокамери, ноутбуки, портативні телевізори та DVD-плеєри, погодні станції, ігрові приставки та ігри до них;

2. гарантію найкращої ціни. «Зв'язковий» працює безпосередньо з найкращими світовими виробниками, тому пропонує клієнтам лише сертифіковані товари за найвигіднішими цінами;

3. доступність оформлення кредит. Багато товарів у «Зв'язному» можна купити, не заплативши жодного рубля як початковий внесок;

4. широкий асортимент доступних послуг: розширена гарантія, страхування покупок, настроювання телефонів, фінансові послуги;

5. прийом платежів без комісії. У «Зв'язному» миттєво переводяться кошти з оплати послуг операторів стільникового зв'язку, Інтернет-провайдерів, рахунків за комерційне телебачення, міжміський та міжнародний зв'язок;

6. безкоштовна доставка. Достатньо зателефонувати до служби доставки або замовити потрібний товар в інтернет-магазині «Зв'язковий», і протягом доби кур'єр абсолютно безкоштовно доставить товар додому чи офісу.

Діяльність компанії «Связной», як і будь-який інший комерційної організації, Спрямована, насамперед, отримання прибутку (п. 1, ст. 50 ДК РФ). Стратегічна мета – збільшення вартості компанії.

Таблиця 3

Аналіз загальноекономічних показників

За економічними показниками очевидно, що обсяг продажів, питомий виторг, прибуток компанії з кожним роком збільшуються. Це пов'язано з тим, що компанія розширює свій бізнес, збільшуючи торгові точкита залучаючи більше персоналу.

У структурі персоналу на 2014 рік 280 осіб (11,46%) складає адміністративно-управлінський персонал та 2126 осіб (88,54%) торговельний персонал.

Кваліфікаційний рівень працівників багато в чому залежить від їхнього віку, освіти, стажу роботи. Тому у процесі аналізу необхідно розглянути склад працівників за цими ознаками.

Таблиця 5

Структура персоналу освіти

Рівень освіти
Не повне середнє
Загальна середня
середньоспеціальне
Незакінчена вища

Рис. 1 Структура персоналу освіти

Як бачимо, за рівнем освіти в компанії працюють переважно працівники, які мають загальну середню освіту. Кваліфікованих працівників становлять лише 20% до них належить весь адміністративно-управлінський персонал та невелика частина торгового. Також 20% працівників мають незакінчене вища освіта.

Переходимо до розгляду вікової структури персоналу.

Таблиця 6

Вікова структура персоналу ЗАТ «Зв'язковий Логістика»

Рис. 2 Вікова структура персоналу ЗАТ «Зв'язковий Логістика»

Як бачимо, основний вік працівників посідає категорію від 26-36 років. В організації працюють молоді співробітники та відбувається омолодження персоналу.

Наразі розрахуємо показники руху персоналу за 2014 рік.

Ктек.==*100=19,15%

Коб. по прийому = = = 0,18

Коб. по вибиті = = = 0,19

Таким чином, плинність кадрів на підприємстві становила 19,15, що фактично перевищує в 3 рази від норми (7-9%).

Під час аналізу причин звільнень було виявлено основні:

ѕ Незадоволеність рівнем заробітної плати;

ѕ Неможливість поєднувати роботу та навчання;

ѕ Не влаштовує графік роботи;

ѕ Сімейні (особисті) обставини;

ѕ Ініціатива компанії.

Загалом у організації працює молодий колектив, середній вік становить 26 років. Здебільшого освіта у працівників середня освіта. Але на підприємстві існує досить велика плинність кадрів близько 20%. Звільняються працівники через те, що не задовольняє їхня заробітна плата, а також для студентів незручний графік роботи, тобто не можуть поєднувати навчання з роботою.

2.2 Аналіз кадрової політики організації

У компанії сформувалися доброзичливі та відкриті стосунки не лише серед співробітників, але також і між керівниками та підлеглими. Манера поведінки керівника базуються на сукупності принципу єдиноначальності, але при цьому поєднується з активним залученням підлеглих до прийняття рішень та керівництва. Тому стиль управління у цій компанії можна назвати демократичним. Керівник віддає перевагу впливу на співробітників за допомогою переконань.

· Планування, відбір та найм, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення), аналіз плинності кадрів та ін;

· Розвиток персоналу, оцінка, організація просування по службі;

· Стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати.

Кадровий потенціал є основою компанії, та її формуванню приділяється ключова роль під час здійснення управління. У компанії кадровий склад перебуває у постійному професійному та творчому розвитку. При аналізі системи управління персоналом розглядаються такі питання як підбір персоналу, плинність кадрів, підвищення кваліфікації, система мотивації персоналу та розвиток персоналу.

Підбір персоналу. Прийом на роботу в ЗАТ «Зв'язковий Логістика» починається з детального визначення того, хто потрібний організації. У цьому процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто. документа, що описує основні функції працівника, що займає це робоче місце. Щоб полегшити процес підбору кандидатів, створюються документи, що описують основні характеристики, якими повинен мати співробітник для успішної роботи на даній посаді – кваліфікаційні карти та карти компетенції (портрети чи профілі ідеальних співробітників).

Кваліфікаційна карта є набір кваліфікаційних характеристик(загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навички, наприклад, володіння комп'ютером тощо), якими повинен мати «ідеальний» співробітник, який обіймає цю посаду. Мапа компетенції (портрет ідеального співробітника). Компетенції є особистісні характеристикилюдини, його здатність до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки та соціальних ролей, як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, наполегливість, оригінальність мислення.

Визначивши вимоги до кандидата, відділ кадрів може розпочати реалізацію наступного етапу - залучення кандидатів. ЗАТ «Зв'язковий Логістика» використовує оголошення у засобах масової інформації – на телебаченні, радіо, в пресі, інтернеті. Основна перевага даного методупідбору кадрів - широке охоплення населення за відносно низьких витратах. Недоліки є зворотним бокомпереваг - оголошення в засобах масової інформації можуть призвести до величезного напливу кандидатів, більшість з яких не матимуть необхідних характеристик.

При відборі кандидатів використовується такий метод, як співбесіда. Він передбачає насамперед з'ясування інформації про кандидата під час особистого контакту.

Також під час аналізу системи управління персоналом розглядається таке питання як система мотивації персоналу.

Як система мотивації в ЗАТ «Зв'язковий Логістика» використовуються грошові премії та подорожі до різних точок світу. Використання таких винагород покликане як підвищити лояльність співробітників, а й мотивувати їх у активну роботу протягом наступного періоду. Для того, щоб преміювання дало результати, кожен співробітник повинен чітко розуміти, за що він отримав премію та виконання яких завдань дозволить йому розраховувати на неї у майбутньому. Розвиток кар'єри співробітників залежить від заходів, вкладених у розвиток персоналу. Від того, наскільки ефективним буде цей процес, залежатиме і процвітання самої організації.

У ЗАТ «Зв'язковий Логістика» під час прийому працювати спочатку кожен співробітник проходить курс навчання відповідно до специфіки роботи. Надалі також з метою підвищення кваліфікації та розвитку своїх професійних знаньперсонал проходить курси професійного навчання, відвідує різноманітні тренінги.

Навчання співробітників компанії здійснюється як силами внутрішнього тренерського складу, і зовнішніми провайдерами.

Форминавчальнихзаходів:

1. Аудиторне навчання у групах:

· Тренінги

· Семінари

2. Розвиток у процесі роботи:

· Наставництво

· Коучинг

· Самонавчання

Після закінчення навчання здійснюється оцінка ефективності навчання. Спеціально розроблені електронні курси спрямовані на самостійне здобуття знань на задану тему. Співробітник може пройти ці курси на навчальному порталі з будь-якого комп'ютера дистанційно, отримавши доступ. Спеціально розроблені електронні курси спрямовані на самостійне здобуття знань на задану тему.

Методи розвитку:

· Розвитокнаробітникоммісці- конкретні доручення/завдання зі щоденної роботи співробітника;

· Розвиваючіпроекти,стажування- Участь у проекті або тимчасове призначення на посаду, що вимагають вищого рівня розвитку якості;

· Навчаннянадосвідіінших- Спостереження за більш досвідченою людиною; спільне обговорення його досвіду;

· Самонавчання- аналіз минулого досвіду, самостійний пошук ефективніших форм роботи, читання спеціальної литературы.

· Тренінгиінавчальніпрограми- спеціально підібрані програми та тренінги для розвитку.

Перевага:

Заняття проводяться досвідченими тренерами;

Працівники отримують заряд нових ідей та інформації;

Підвищення самооцінки;

Підвищення кваліфікації та професійної компетентності;

Розширення кар'єрних перспективяк усередині, і поза організації.

Недоліки:

Курси можуть бути відірваними від практики вашого бізнесу та перенасичені теорією;

Працівники можуть бути не налаштовані проходити навчання у свій вільний час.

Аналіз основних нормативно-методичних документів ЗАТ «Зв'язковий Логістика» розглянуто у таблиці 7.

Таблиця 7

Аналіз основних нормативно-методичних документів системи керування персоналом

	Види основних нормативно-методичних документів системи керування персоналом	Форма нормативно-методичного документа		Позитивні/ негативні моменти у практиці використання документа
	Нормативно-довідкові документи	Статут ЗАТ «Зв'язковий Логістика» (Додаток №1)	Регулює діяльність компанії, відносини з іншими організаціями та громадянами, права та обов'язки акціонерів.	«+» Є основним нормативно-правовим документом, у якому розписано всі правила «-» перевантаженість інформацією
	Документи організаційного, організаційно- розпорядчого і організаційно-методичного характеру	Посадова інструкція менеджера з персоналу (Додаток №2);	Розкриває функціональні обов'язки, права, відповідальність.	«+» відображає найповніший перелік прав та обов'язків співробітників.
	Документи технічного, техніко-економічного і економічного характеру	Інструкція з охорони праці (Додаток №3)	Наведено основні аспекти охорони праці для кожної посади.	«-» мало регулює охорону праці персоналу

У цілому нині кадрова політика цього підприємства складається з таких заходів як заходів планування, відбір і найм, вивільнення, аналіз плинності кадрів, розвиток персоналу, оцінка, організація просування по службі, стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати. Навчання персоналу відбувається у своєму навчальному центрі, без відриву від роботи. І цей центр має не лише плюси, а й низку недоліків, але ці недоліки треба усувати.

2.3 Аналіз діяльності кадрової служби підприємства ЗАТ «Зв'язковий Логістика»

У ЗАТ «Зв'язковий Логістика» відділ з персоналу складається з 6 працівників:

Ш Начальник відділу персоналу

Ш Провідний спеціаліст з кадрового діловодства

Ш 2 Фахівця з кадрового діловодства

Ш Спеціаліст відділу персоналу

Спеціаліст з охорони праці

Ш Провідний спеціаліст з підбору персоналу

Усі співробітники цього відділу мають вищу освіту в галузі управління персоналом.

Таблиця 5

Функціональні обов'язки посад

Функціональні обов'язки	Посади
	Провідний спеціаліст з кадрового діловодства	Фахівець з охорони праці	Провідний спеціаліст з підбору персоналу	Фахівець з кадрового діловодства	Спеціаліст відділу персоналу
Оформлення прийому, переміщення, звільнення працівників Компанії відповідно до Трудовим кодексомРФ;
Оформлення учнівських договорів співробітників Компанії відповідно до Трудового кодексу РФ;
Забезпечення звітності.
Забезпечення правильного оформлення документів, пов'язаних із відпустками працівників компанії; зі звільненнями співробітників, полісів ОМС
Оформлення відпусток, відряджень, договорів КМО, лікарняних, посібників та ін. кадрової документації відповідно до Трудового кодексу РФ та внутрішніми регламентами Компанії
1. Підбір офісного персоналу; 2. Адаптація офісного персоналу; 3. Адміністративна підтримка проведення заходів щодо мотивації, розвитку, оцінки персоналу Компанії; 4. Створення потоку претендентів на відкриті вакансії; 5. Підготовка управлінської звітності.
Забезпечення коректного заповнення трудових книжок під час звільнення працівників Компанії відповідно до Трудового кодексу
Обробка запитів співробітників (База Заявок);
Впровадження вимог Охорони праці та пожежної безпекиу Компанії відповідно до законодавства РФ
Забезпечення своєчасного та коректного оформлення особових справ співробітників Компанії відповідно до Трудового кодексу РФ та своєчасна зміна особистих даних

На сьогоднішній день відділ кадрів у ЗАТ «Зв'язковий Логістика» здебільшого займається питаннями прийняття та звільнення працівників, оформленням трудових договорів, лікарняних листів, заяв на відпустку Необхідно розширити сферу його діяльності, доповнивши такими функціями:

¾ проводити оцінку діяльності кожного працівника;

ѕ займатися процесом адаптації працівників;

ѕ керувати виробничими та соціальними конфліктами.

Така побудова служби дозволяє адміністрації реально управляти трудовими ресурсами, дозволить скоротити плинність кадрів підприємств до мінімуму та вирішувати складні завдання підвищення ефективності виробництва та стимулювання персоналу.

3. Основні напрями вдосконалення кадрової політики організації ЗАТ «Зв'язковий Логістика»

Подібні документи

Місце кадрової політики у системі управління персоналом, завдання та принципи її формування. Типи кадрової політики. Напрями вдосконалення кадрової політики ЗАТ "Буд-Плюс". Управління персоналом як стратегічна функція управління організації.

курсова робота , доданий 15.01.2014


Поняття кадрової політики, її сутність та особливості, цілі та завдання у сучасній організації. Стилі керівництва та їх вплив на кадрову політику. Типи кадрової політики та їх відмінні риси. Принципи та етапи формування кадрової політики.

дипломна робота , доданий 20.02.2009


Основні напрями та проблемні аспекти кадрової політики організації, підходи до її формування та методи реалізації, основні типи. Організаційно-економічна характеристика підприємства та оцінка його кадрової політики у сфері соціальних відносин.

дипломна робота , доданий 12.12.2013


Роль кадрової політики у системі управління персоналом, її типи, технологія та принципи формування, основні показники ефективності. Аналіз кадрової політики у ВАТ "Сьомий континент", перспективи та розробка напрямів її вдосконалення.

дипломна робота , доданий 07.10.2013


Поняття та сутність кадрової політики. Система управління персоналом для підприємства. Аналіз та вдосконалення кадрової політики ВАТ "Віра". Розробка нової кадрової політики та прогнозування фонду оплати праці, структури управління на 2011-2013 роки.

дипломна робота , доданий 20.10.2011


Поняття кадрової політики організації, її зміст, основні цілі та типи. Формування кадрової політики. Механізми ефективного управління та використання персоналу на прикладі ТОВ Фірма "Фармкор". Оцінка ефективності оптимізації кадрової політики.

курсова робота , доданий 03.03.2016


Теоретичні основи кадрової політики організації: сутність, цілі, напрями та місце кадрової політики в системі управління персоналом. Аналіз кадрової політики державного освітнього закладу"Школа-інтернат №26" середньої освіти.

дипломна робота , доданий 22.07.2010


Особливості управління персоналом у сучасних умовах. Зміст кадрової політики та її роль управлінні персоналом організації. Основні напрями реалізації кадрової політики організації. Удосконалення процесу атестації персоналу.

дипломна робота , доданий 16.08.2012


реферат, доданий 03.05.2004


Сутність та основні поняття кадрової політики. Аналіз діяльності кадрової політики ТОВ "Бусідо". Перспективні напрямки та етапи розробки розвитку кадрової політики ТОВ "Бусідо". Методи прогнозування та планування кадрової політики ТОВ "Бусідо".